Humanizer | Un Camino de Ida

Generación Baby Boomers: “Gracias a Dios es lunes”

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 26 Mar 2014 21:14:00 +0000

Hemos llegado a la cuarta entrega de los artículos sobre Convivencia Generacional, y es el turno de una de las generaciones más grandes de todas las presentes en el mercado laboral actual: Los Baby Boomers.

“Gracias a Dios es lunes”, la frase que he elegido para caracterizar a esta increíble generación laboral, la cual ha sido extraída de la obra “Desafío Generacional” del año 2000, deja ver la pasión de los Boomers por el trabajo, incluso podríamos decir, su pasión por vivir para el trabajo.

¿Quiénes son los Baby Boomers? ¿Cuáles son las principales características de este grupo etario? Los Boomers, nacidos entre los años 1944 y 1960, creen en el desarrollo personal, son amantes del trabajo, se creen los más importantes, presentan una tendencia al optimismo, para ellos las oportunidades son infinitas, aprendieron de trabajo en equipo desde pequeños, comprenden el valor de compartir y existir con otros. Hijos de la guerra, y criados por padres que lucharon por y para ellos, los Boomers impusieron rápidamente su aguerrida impronta en los mercados humanos.

Muchos de los integrantes de la generación del “Baby Boom” han comenzado a retirarse de los mercados laborales, pero gran porcentaje de ellos aún se encuentra en plena actividad, por lo que su análisis y estudio en relación con el comportamiento de las organizaciones actuales es totalmente valedero.

Ésta enorme generación de la post-guerra, ha sido considerada como la gran generación del compromiso con el trabajo, especialistas en todo, no hay nada que no puedan resolver. Por otra parte son grandes entusiastas y apasionados defensores de los derechos humanos, una herencia que les viene dada desde sus “Veteranos” progenitores.

En lo que respecta a su comportamiento laboral, los Boomers son altamente comprometidos con su tarea, con el trabajo en general, tal vez no así con la organización a la que pertenecen, pero si con la idea de trabajar arduamente. Los Boomers persiguen constantemente la satisfacción de su necesidad de reconocimiento como valiosos elementos del mercado de trabajo.

En cuanto al entorno de trabajo, los Boomers valoran los ambientes humanos y democráticos, en los que se destaca la importancia de las relaciones personales. Recordemos que los Boomers son trabajadores en equipo, lo que deja claro lo antes mencionado.

En posiciones de dirección, los Boomers promueven un estilo de liderazgo participativo y consensuado, pero sin llegar a ser verdaderos ejemplos de este. En sus primeras experiencias laborales, los Boomers han sido sujetos de la supervisión de “Veteranos” con una visión más formal y estructurada de dirección, lo cual han heredado e intentan combinar con su ideal de liderazgo participativo.

Cómo miembros de equipos de trabajo, los miembros de esta generación suelen presentar un buen nivel de desempeño, que de momentos se ve opacado por su necesidad de demostrarse a sí mismos como los mejores jugadores, y de ser reconocidos como tales.

Para obtener los mejores resultados en la gestión humana de la generación Boomer, es necesario recordarles de forma permanente que su experiencia y conocimientos se valoran. Y más allá de que el miembro de esta generación pueda desempeñarse en cualquier industria, tiene preferencia por organizaciones con foco en el futuro, en el crecimiento. Otra cuestión que no debe dejar de considerarse, es que lo Boomers son grandes intelectuales, de mucha lectura, a pesar de que a veces no logren transferir los conocimientos a la práctica, son individuos que valoran mucho los espacios de formación y desarrollo.

En definitiva, la generación “Baby Boomer” es de gran valor dentro de las organizaciones, principalmente cuando se encuentran dentro de equipos de trabajo correctamente gestionados, en los cuales obtienen sus mejores resultados. Cuando se hallen en posiciones de jerarquía, los Boomers también pueden ser de gran aporte, en la medida que su participación sea valorada y se les considere verdaderos agentes de cambio para la organización.

Lic. Alvaro Irigoitia Romero - Director de Irigoitia Romero & Asociados

Gestionando el cambio: El reto de los #RRHH

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 14 Feb 2014 12:13:00 +0000

Si el mercado se hallase invariable, la eficiencia y eficacia de las organizaciones fuesen constantemente innovadoras, el personal permanecería continuamente capacitado y el contexto se mantendría deseablemente estático… la Gestión del Cambio Organizacional no tendría ninguna importancia a la hora de planificar una estrategia competitiva. Sin embargo, el escenario actual es diferente, las empresas y sus integrantes se ven sometidos constantemente a transformaciones en respuesta a un entorno y consumidores que evolucionan.

Estas modificaciones deben ser impuestas, fundamentándose, en las distintas esferas en las que impacta, particularmente teniendo en consideración la dimensión humana. La gestión de recursos humanos juega un rol decisivo en cualquier estrategia empresarial ya que son los responsables de ponerlas en marcha, y si las personas se resisten, pueden tornar todo el proceso en un fracaso.

Las empresas exitosas serán las que se ajusten más rápidamente a estas alteraciones, basadas en el perfeccionamiento de la competitividad, innovación y adaptación a economías más vulnerables y globalizadas.

Para sustentar el escenario, es necesario definir roles, en especial quién deberá tomar el papel de líder del cambio en la empresa.

Cuando de implementar nuevas estrategias se trata, los niveles de alta dirección tienen un papel fundamental en determinar las personas que deberían intervenir en el liderazgo de la estrategia.

Las decisiones políticas y prácticas administrativas determinan el grado en el cual la organización aprende y se adapta a los factores ambientales turbulentos.

No obstante, ¿Los directivos y el personal están preparados para desaprender y reaprende de manera contínua?

Los directivos y jefes de RRHH deben planificar, organizar y controlar todo el proceso, para lo cual es imprescindible conocer las capacidades críticas como las habilidades básicas de la fuerza laboral necesaria para cumplir los objetivos y para dar respuesta a las nuevas demandas de un mercado en incesante crecimiento. Paralelamente, el personal tiene que sentirse involucrado y cómodo, para obrar activamente en su correcta ejecución. El grupo de trabajo tiene que comunicar cuales van a ser las prioridades, estructura y atribuciones de cada uno de los partícipes. Que se logre el éxito en forma más rápida esta directamente relacionado con el nivel de compromiso de los empleados.

Adaptar a la práctica estas variaciones exige no sólo de una notable concientización a nivel dirigencial, sino también de crear aptitudes y tácticas destinadas a su puesta en marcha, por lo que una estrategia exitosa podría incluir, entre otras cosas:

La instauración de un pacto entre los integrantes, para alcanzar una visión en común.
Un enérgico liderazgo que comunique esa visión, logrando que los agentes adquieran la idea del cambio.
Instruir a los empleados, sobre los nuevos roles en trabajo.
Establecer una política de recompensas, tanto monetarias como sociales, para motivar al grupo de trabajo en sus nuevas funciones.
Programar el seguimiento, para medir los resultados obtenidos.

Por consiguiente, debe comprenderse que las situaciones van cambiando y como consecuencia de ello las respuestas no siempre son las mismas. Una gestión del cambio inapropiada puede traer aparejada consecuencias, que afectan a:

La estrategia: falta de planificación y mayores costos, cuando el cambio se maneja sin cuidado se producen demoras y acciones de emergencia que suman más costos.
Al personal: confusión, caos y frustración, como resultado de estrategias mal implementadas y pérdida de la confianza en la alta dirección. Resistencia a futuros cambios.

Hoy no se puede hablar de planes estáticos a cinco años, el cambio es la única constante de nuestro tiempo, el cual no puede ser impuesto desde arriba, sino que ha de ser entendido y aceptado por todas las personas implicadas con el fin de reducir la resistencia a las transformaciones que dificulta e impide la puesta en marcha del mismo. Por lo que los recursos humanos son hoy una pieza clave en la identificación y desarrollo del talento que permitirá a las empresas mutar con éxito.

Patricia Mourelo. Licenciada en Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Consultora Independiente en Administración de Empresas.

Entrevistas de trabajo: Preguntas complicadas. Qué hacer y qué no hacer

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 18 Dec 2013 14:12:00 +0000

El encuentro cara a cara con nuestro empleador siempre ha sido la parte importante del proceso de selección de personal. Por lo general, en dicho momento se decide la contratación de uno u otro candidato,

En este artículo quiero compartir contigo dos video. Uno trata sobre preguntas difíciles que suelen hacer en una entrevista de trabajo. El último se refiere a qué hacer y qué no hacer en una entrevista de trabajo.

Preguntas complicadas en una entrevista de trabajo

Qué hacer y qué no hacer en una entrevista de trabajo

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Así es hoy el CV perfecto, según los expertos en selección de personal

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 17 Dec 2013 14:34:00 +0000

El Currículum Vitae perfecto podría ser el suyo si tan sólo sigue unos simples pasos para su elaboración. Así lo afirman los expertos de "The Ladders", una empresa que desde hace años se dedica a unir compañías con profesionales que se encuentran en la búsqueda laboral.

Es importante tener en cuenta que los seleccionadores de personal reciben cientos o miles de CV para un puesto de trabajo, y según un reciente estudio, no dedican más de 6 segundos de lectura a cada uno. Por lo tanto, debemos captar su atención instantáneamente.

Los consultores de "The Ladders" elaboraron un modelo de currículum perfecto que sirve de guía para aquellos profesionales de nivel medio que tienen entre 3 a 5 años de experiencia laboral relevante para el puesto al que aspiran.

Redactar la hoja de vida parece ser una tarea sencilla, sin embargo, los expertos afirman que es importante evitar errores que son moneda corriente en el CV tradicional.

Por ejemplo, aunque tengamos mucha información interesante que transmitir, el seleccionador, por regla general, no tiene ni tiempo ni ganas ni paciencia para leer 1 o 2 hojas de miles de candidatos.

Ahora bien, ¿qué es lo que hace perfecto a este currículum?

1. Incluye una URL para poder ver el perfil en línea del candidato

Es importante que los profesionales tengan un perfil online. El 86% de los responsables de Recursos Humanos buscan a los candidatos en la web.

2. No incluye una declaración de objetivos

La siguiente expresión es muy usada y, según los expertos, demasiado genérica: "En busca de oportunidades que me permitan desarrollar y aprovechar mis habilidades".

Es conveniente reemplazar esta frase hecha por una explicación de lo que usted es, de lo que busca y del valor exacto que puede aportar como profesional.

3. Orden cronológico inverso

Lo más útil para los reclutadores es poder ver rápidamente lo que usted hizo en los últimos años. Casi siempre se recomienda usar el orden cronológico inverso salvo cuando quiera hacer un cambio de carrera por completo.

4. Use las palabras claves

La mayoría de las personas desconocen que muchos departamentos de Recursos Humanos ya usan algún tipo de software para buscar ciertas palabras clave en los CV.

En el ejemplo consignado por Negocios1000, los términos importantes son "previsión" y "planificación estratégica". Esto quiere decir que si la empresa busca un especialista en la planificación estratégica y utiliza un software, de 1.000 CV podrían aparecer únicamente 5 que incluyan esas palabras.

5. Proporcione una descripción de la compañía (si lo beneficia)

No es lo mismo ser gerente de una empresa de 5 empleados que haber dirigido una compañía de 350 dependientes.

En el segundo caso, encárguese de que quede bien marcado en el currículum. Lo mismo para jefes de grupo o trabajos de relevancia dentro de una especialidad.

6. Cuantifique sus logros

Gran parte de los errores que se comenten en el envío de un CV es poner los logros en bloques con alta densidad de palabras.

Por muchos reconocimientos que haya conseguido, intente poner de 3 a 5 únicamente.

En vez de señalar que vendió u$s 300.000 durante el año en el que trabajó allí, indique que desde su llegada y gracias a su labor, aumentaron las ventas en un 20%.

7. Use el espacio en blanco

El espacio en blanco señala al reclutador los puntos importantes, así que úselo y no ponga la información destacada en bloques densos.

8. Sencillez en el formato

Aconsejan no usar colores o fuentes de letra raras. En el ejemplo se puede ver cómo el currículum queda de una forma minimalista y tradicional, lo cual dice mucho del postulante.

9. No incluya referencias

Hay que evitar poner cosas innecesarias. Si el reclutador quiere referencias, no se las pedirá a usted. Las buscará él.

10. No use imágenes

Sobre este punto hay posiciones encontradas.

Aunque los especialistas de "The Ladder" recomiendan no utilizar fotos, otros aseguran que es la parte más importante del CV y, según la mayoría de los reclutadores, es donde primero dirigen sus ojos.

Fuente: Iprofesional

Generación “X”: Un puente entre dos mundos

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 29 Nov 2013 13:49:00 +0000

En esta tercera entrega de los artículos sobre Convivencia Generacional hablaremos sobre la Generación X. En el intento de destacar las principales características de este conjunto humano, también haremos mención a los desafíos más importantes que presenta el mismo y las estrategias que podemos utilizar para potenciarlos.

¿Quiénes son los miembros de la Generación X? ¿A qué nos referimos cuando hablamos de Generación X? Antecesores de los gen “Y”, nacidos mayormente entre 1961 y 1980, los “X” se caracterizan por ser personas que valoran la flexibilidad, siempre en busca de opciones o alternativas para la toma de decisiones, no son ningunos fanáticos de la supervisión férrea, prefieren sentir la libertad en el puesto, se puede decir que fueron los primeros en ir en busca del cambio, quieren y valoran un trabajo que equilibre con su vida personal, su política es “Trabajar para vivir”.

Pero..., ¿de dónde proviene el término “Generación X”? ¿Quién los ubicó en ese lugar del abecedario generacional? Se dice que la letra “X” llegó como forma de identificar a los jóvenes de esa generación en la década de los 90´, y desde entonces ha quedado como letra identificadora de todos ellos.

Entre muchos profesionales de los recursos humanos se le considera a la Generación “X”, o Nextgen como se les llamó en los Estados Unidos, como un grupo etario que lo ha vivido todo, desde los televisores en blanco y negro hasta las tecnologías más actuales, adaptándose estos de forma permanente a todos los cambios sucedidos. Sumado a esta cuestión, el haber vivido varios de los hechos históricos más importantes de ésta época es algo que les ha dado una visión más amplia y clara de la vida, incluso tal vez menos superflua que en comparación con otras generaciones.

En el ámbito laboral las principales características a destacar giran en torno a su cuestionamiento de la autoridad, la necesidad de atención por parte de la organización y un arraigado sentido de la competencia. Adicionalmente los “X” presentan una modificación en cuanto al trabajo en relación a generaciones anteriores, son más solidarios laboralmente, poseen más habilidades blandas más fuertes, cómo el liderazgo, que las netamente administrativas, son altamente comprometidos con el logro de objetivos, propios y ajenos, y persiguen de forman permanente un equilibrio con su vida personal.

Desde una organización empresarial, las cuestiones más relevantes a considerar en la gestión de ésta generación laboral radican en la valoración de sus conocimientos y experiencia, mantener una comunicación fluida y permanente, proponer alternativas horarias, flexibles, que permitan compatibilizar la vida personal con el trabajo, fomentar un clima distendido en el cual no primen las ordenes formales sino la libertad para la toma de decisiones, conformar estructuras de remuneraciones y beneficios que respondan de forma cuasi personalizada a sus necesidades y brindar alternativas de crecimiento.

Por último, una gran responsabilidad que se ha sabido arrojar sobre los hombros de los “X” es la de vincular a la generación anterior a ellos con la posterior, es decir, a los “boomers” con los “Y”. Pero aunque nada de esto se ha sometido a verdadera prueba, en parte es cierto que, dadas sus características personales y comportamiento laboral, los “X” podrían funcionar como un puente entre las dos generaciones laborales.

Esto es todo por ahora, nos encontramos en el próximo artículo de “Convivencia Generacional”, en el cual se tratará sobre la generación “Baby Boomer”, sus características, su relación con las otras generaciones y la mejor manera de gestionar su desempeño laboral.

Lic. Alvaro Irigoitia Romero - Director de Irigoitia Romero & Asociados

Charla: El deterioro de la renta agropecuaria. Opciones para restablecerla.

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 28 Oct 2013 13:11:00 +0000

La conferencia intentaría abordar la diferencia de variación del precio de los productos y de sus costos representativos. Estos números indican una suba de los precios de los productos muy por debajo de los costos e insumos.

Este factor determino un notable deterioro de la renta elevando el puno de equilibrio en toneladas producidas por hectárea o en kilos por novillo por hectárea hasta niveles difíciles de conseguir, y por ende de alto riesgo. Se hace un abordaje para buscar las soluciones mediante un mix de baja de retenciones y/o devaluación.

FECHA - LUGAR

Auditorium CPCE Delegación Reconquista

16 HS. 7 DE NOVIEMBRE DE 2013 - Calle Chacabuco Número 871

Conductas que hacen a los #Líderes (Parte 2)

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 22 Oct 2013 11:11:00 +0000

En el articulo anterior " Conductas que hacen a los líderes ", presenté cada una de las conductas que en mi opinión hacen a un líder. En éste articulo comenzaré a desarrollar cada uno de ellos.

CONDUCTA 1: Los Lideres hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechen cualquier oportunidad para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados: Siempre pueden producirse golpes de suerte y momentos desafortunados pero, por lo general, el mejor equipo gana. Este es el motivo por el que la mayor parte del tiempo y la energía del líder debe invertirse en tres actividades:

Evaluar
Coaching
Fomentar la autoestima (combustible de los equipos triunfadores)

Pero el desarrollo del equipo no se produce sólo de una vez al año, en las revisiones de rendimientos. Sino que debe ser diario. Todo acontecimiento de la rutina laboral puede utilizarse para desarrollar al personal. Además hay que aprovechar cualquier oportunidad para infundir confianza en aquellos que la merezcan, sin ahorrar elogios.

El líder es como un jardinero, con una regadera en una mano y una bolsa de abono en la otra. Aunque debes en cuando deberá sacar alguna mala hierva, su principal tarea será cuidar su jardín. Y ver como florece.

CONDUCTA 2: Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire: Sabemos que los líderes han de establecer la visión del equipo; pero la visión es mucho más que eso, y un buen líder debe lograr que cobre vida. La manera de conseguirlo es sin galimatías. Los objetivos no pueden ser vagos y las metas no pueden ser confusas. La dirección debe estar bien clara. Los líderes deben comunicar la visión de manera clara y coherente. Además se debe hablar de la misma hasta el cansancio, ya que el mensaje puede llegar a ser nuevo para alguien.

También es importante hablar con todos. En ocasiones los líderes comunican su visión a los colegas mas cercanos, dejando de lado al personal de primera linea. Sino pensemos por ejemplo, en el caso de una operadora que nos deja en espera una hora en una compañía que promete rapidez y facilidad.

Otro tema importante a tocar es la recompensa. Si se quiere que el personal respire la visión, los mismos deben ser recompensados, cuando así lo merezcan.

CONDUCTA 3: Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo: El estado de ánimo de un líder es contagioso. Es decir, el jefe optimista que siempre muestra un talente positivo, suele acabar dirigiendo una organización o un equipo compuesto de gente optimista. Obviamente, en ocasiones hay motivos para el desánimo, ya sea porque la economía no va bien o la competencia es muy fuerte.
Sin embargo, la responsabilidad del líder es frenar la tendencia hacia el negativismo, mostrando una actitud enérgica y resolutiva respecto a como superarlo. El líder debe salir de su oficina y meterse en la piel de sus empleados, interesándose realmente en lo que hacen los mismo. Deben enfrentar en forma unida los desafíos.

CONDUCTA 4: Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor: Para algunas personas convertirse en líder es un verdadero viaje al poder. Se sienten complacidas al controlar al personal y la información. Por ésto, por ejemplo, guardan secretos, no revelan lo que piensan del personal y su rendimiento, etc.

Son innumerables los ejemplos que se pueden nombrar. Es cierto que tales actitudes establecen al jefe como líder, pero merma la confianza del equipo. En mi opinión tal confianza existe cuando los líderes son transparentes y mantienen la palabra. El personal debe saber donde se encuentra en términos de rendimientos o como va el negocio. Es decir, se debe buscar incrementar el nivel de confianza.

CONDUCTA 5: Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto: Por naturaleza algunas personas son dadas al consenso; desean que todo el mundo los quiera. Estas conductas pueden complicar la labor de un líder, ya que en ocasiones deberá tomar decisiones difíciles, como despedir a un miembro del personal. Tales decisiones traen aparejado resistencia. El líder deberá escuchar y explicarse con claridad, pero seguir adelante. El líder no fue elegido como tal para concursos de popularidad sino que para dirigir.

Por otro lado, en circunstancias tomar una decisión se torna difícil no por su impopularidad, sino por tratarse de una resolución que surge del instinto. Este tipo de situaciones se da a menudo en la contratación del personal. Pensemos en ésta situación: se presenta un candidato con un curriculum perfecto. Ha cursado estudios en una excelente universidad, y tiene una fabulosa experiencia. Su entrevista es inmejorable, mantiene buen contacto visual y formula preguntas inteligentes. Pero, sin embargo, el líder siente que algo no encaja, y no lo contrata. Es decir que si alguien es nombrado como líder e porque ha visto más y ha acertado más veces. Por lo tanto se debe escuchar al instinto.

CONDUCTA 6: Los líderes cuestionan e insisten con una curiosidad que raya en el escepticismo para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones: Cuando un persona es colaborador individual, debe tener todas las respuestas. Ese es su trabajo. En cambio el rol del líder, es tener todas las preguntas.

Toda conversación que mantenga sobre una decisión, una propuesta, un información de mercado, debe estar saturada de preguntas similares a: "¿Y si...? ; ¿Por qué no...? ; ¿Cómo...?

Sin embargo, preguntar no es suficiente. Se debe asegurar que las preguntas sean fuentes de debates y planteen temas que se conviertan en actos. El líder desea mayores y mejores soluciones. Las preguntas, el debate saludable, las decisiones y la acción conducirán hasta ellos.

CONDUCTA 7: Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado: Las empresas fomentan este tipo de decisiones. Pero, sin embargo, con frecuencia ambos conceptos se fomentan de palabra y poco más.

Muchos son los jefes que exhortan a sus empleados a que prueben algo nuevo, para luego reprenderlos cuando fallan. Si se desea que el personal experimente y amplíe sus ideas, hay que fomentarlo con el ejemplo. Considérese la toma de riesgos. El líder puede crear una cultura que la acoja admitiendo los propios errores y hablando de lo que ha aprendido de ellos. Correr riesgos y equivocarse no es terrible, siempre que se aprenda de ellos. No es necesario sermonear o adoptar un tono sombrío cuando se habla de los propios errores. En realidad, cuando más sentido de humor se ponga al hablar de ellos, más entenderán las personas que las equivocaciones no son fatales. También el líder necesita aprender. Ser el jefe no implica ser fuente de todo conocimiento. Se puede (y debe ) aprender de los demás.

CONDUCTA 8: Los líderes celebran los triunfos: Sea cual sea el motivo, en el trabajo no se celebra lo suficiente. Es una oportunidad perdida. La celebración hace que el personal se sienta triunfador y crea una atmósfera de reconocimiento y energía positiva. El trabajo es una parte importante de la vida como para no reconocer los momentos de éxito. Hay que identificar esos momentos tantos como se pueda. Si el líder no lo hace, nadie lo hará.

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Generación “Y”: ¿Oportunidad o Amenaza para las organizaciones?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 18 Oct 2013 19:59:00 +0000

Continuando con la serie de artículos sobre Convivencia Generacional, en ésta segunda entrega nos dedicaremos a la Generación Y. Trataremos de realizar un breve detalle de sus características y comportamiento, a la vez que aportamos ideas para poder atraer y retener a los jóvenes que conforma el mencionado rango etario.

Mucho se ha dicho sobre los Jóvenes Y, presentándolos principalmente como un desafío a encarar por parte de las organizaciones en la actualidad, pero... ¿Por qué resulta tan difícil para las organizaciones ponerse en sintonía con estos jóvenes? ¿Cuál es el camino óptimo para ir a su encuentro?

La generación Y ha recibido un buen número de críticas y caracterizaciones que muchas veces no son del todo certeras, refiriéndose a los mismos como faltos de responsabilidad laboral, incapaces de alinearse a los objetivos y descomprometidos con la organización, entre otras características, pero la realidad indica que ésta generación se presenta como una mucha más profunda y compleja, siendo poseedora de gran potencial en el desempeño organizacional.

Principalmente la falta de comprensión hacia las nuevas generaciones se fundamenta en una cuestión de perspectivas, debido a que en la mayoría de ocasiones nos encontramos con directivos de generaciones anteriores que analizan a los miembros de la generación Y bajo su propia visión. Y es a partir de ésta perspectiva que los más jóvenes son, en parte, identificados como personas desmotivadas en relación al trabajo, inadaptados e incluso descomprometidos, básicamente por ser diferentes a estos y por no compartir los mismos valores que ellos.

Estas diferencias pierden un poco de color al ser observadas desde un punto de vista neutral y objetivo, permitiendo identificar gran cantidad de rasgos positivos en los miembros de la generación Y. Entre algunas de las características más valoradas de los mismos podemos encontrar: son nativos digitales, poseen fuerte autonomía de opinión, clara orientación al emprendedurismo y la necesidad de sacar el máximo provecho de cada día de su vida.

En el campo laboral, los “Millenials”, como también se les suele llamar, priorizan los ambientes de trabajo en los que se valorice la responsabilidad individual y exista libertad para la toma de decisiones, entornos de trabajo agradables que fomenten las relaciones humanas, oportunidades de aprendizaje y desarrollo, colaboración, toma conjunta de decisiones y retroalimentación continua de parte de sus superiores. Otras características altamente valoradas por la generación Y refieren a: comunicación abierta y rápida, respeto por su estilo de vida y trabajo, retribución por resultados y flexibilidad temporal y espacial.

Respecto de la respuesta de la organización a estas características, se puede decir que los más jóvenes valoran en gran medida acciones como: la orientación a las acciones de responsabilidad social, la implementación de tecnología en los lugares de trabajo y la promoción de ambientes diversos y flexibles, entre otras.

Haciendo un análisis de lo antes mencionado, en relación a características y ambientes de trabajo más valorados por la generación Y, se puede concluir que, para potenciar la atracción y retención de éstos perfiles, el nuevo entorno laboral debería presentar elementos que consideren la satisfacción de las necesidades antes mencionadas, a la vez que impulsen la coordinación y convivencia generacional entre los distintos grupos etarios. A modo de ejemplo, algunos de estos elementos deberían relacionarse a: la informalidad en los lugares de trabajo, rapidez en la comunicación, colaboración a distancia, interacción constante con los superiores, oportunidades de aprendizaje constante y alternativas de desarrollo continuo.

Lic. Alvaro Irigoitia Romero - Director de Irigoitia Romero & Asociados

Las Organizaciones: Permeables por naturaleza

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 18 Oct 2013 15:41:00 +0000

Resulta indudable la interconexión existente entre todas estas dimensiones del quehacer humano, y con ello la noción de que ninguna organización actúa de forma individual y aislada. La concepción sistémica subyace hoy en la construcción del mundo moderno de modo más palpable que nunca.

Todos los actores se desenvuelven en constante vínculo y relación unos con otros, en mayor o menor medida. Se desdibujan las jerarquías, las regiones geográficas, las ideologías políticas, las filosofías económicas y las creencias culturales.

Todos se encuentran inmersos en un mismo mundo, un mundo que a merced de las diferentes oportunidades, capacidades y formas de gestión, determina diversas realidades desiguales y dispares.

Queda claro que los entornos en los que las organizaciones se desarrollan influyen, con mayor o menor impacto, en sus posibilidades de generar productividad y beneficios. También es real el hecho de que la complejidad de situaciones y perspectivas que se vislumbran a diario, conjuntamente con recursos escasos, hace que los gobiernos no puedan atender a todas las necesidades requeridas por la comunidad.

A nivel macro, se observa una inmensa deuda pendiente de parte de los actores que conforman la comunidad internacional, para concebir espacios que, sustentados en programas estratégicos y planes operativos, posibiliten generar los mecanismos y las condiciones que favorezcan un desarrollo más sustentable de las sociedades. Un esquema con reglas de juego claras, regulaciones realistas y consensuadas y convencimiento político que aúne los esfuerzos de los diversos espectros de pensamiento en pos de un horizonte de progreso más inclusivo y justo.

En lo que respecta, al ámbito regional, resulta notorio el grado de aceptación y proliferación de esquemas de integración que se han venido suscitando en las últimas décadas en todas las latitudes, habida cuenta de las potencialidades emergentes de dichos procesos y de los resultados visibles en lo que respecta a asociaciones que aporten valor y sinergia, principalmente a nivel económico, aunque también en lo político. Los resultados vislumbrados dan cuenta de lo beneficioso de estas decisiones en aquellos bloques donde las iniciativas se han tomado con compromiso y voluntad.

En este esquema deductivo, las esferas nacionales y locales resultan ser las más cercanas a la realidad inmediata, y por lo tanto las de mayor atención y foco en las decisiones que atañen. Esta última se cataloga como la más factible de ser modificada y transformada. Y es allí donde se debe centrar el abordaje de la Responsabilidad Social, el cual no concierne de modo exclusivo a las empresas con propósitos de lucro sino que involucra a todas las entidades e instituciones que conforman la comunidad. Precisando en el análisis micro, cabe señalar, entonces, que el vigor de una organización se basa en el equilibrio y la integración coherente, deliberada y sistemática de una serie de elementos, cuyo accionar conjunto, resulta necesario para garantizar la eficiencia y excelencia de los procesos que hacen a la esencia de la actividad, cualquiera sea el objetivo perseguido por la misma. La presencia de estos elementos debe darse independientemente del tamaño y estructura que tenga la empresa en cuestión.

Haciendo las salvedades que implica reducir lo basto de los contenidos que involucra adentrarse en el estudio de las organizaciones, puede llegar a englobarse todo lo anterior dentro de lo que se denomina “Estrategia”, la cual necesariamente para resultar eficiente requiere de plasmarse en lineamientos que devengan de una visión claramente explícita y consistente con la actividad a desarrollar.

Esta delimitación de políticas requiere inexorablemente de un proceso sistemático que posibilite definir, valorar, seleccionar, consensuar, internalizar e implementar aquellas decisiones y acciones que generen valor, para permitir la expansión y el crecimiento sobre bases sólidas y con un horizonte de planificación coherente, acorde a las realidades del contexto y del sector en el cual se desenvuelve la organización.

Escapa a los propósitos esbozados para este post el poder ahondar en los contenidos de la administración estratégica y de gestión, pero, sin lugar a dudas, centrándose en la actividad internacional que es el eje de este abordaje, todos estos aspectos resultan imprescindibles, más aún que en el ámbito local o doméstico, puesto que adentrarse en este nuevo espacio requiere tener en cuenta un cúmulo de dimensiones adicionales y con una mayor complejidad en lo que respecta a su análisis y consideración.

Es por ello que toda decisión trascendental requiere de consensos y análisis que posibiliten desplegar los recursos económicos, financieros, temporales, técnicos y humanos necesarios para llevarla a la práctica, en el marco de un programa general de acuerdos y deliberaciones respecto del rumbo deseado por la firma.

No sólo se deben percibir las modificaciones que se dan a nivel interno sino que, hoy en día, más que nunca es preciso e imperioso perfilar y observar con detenimiento, en la medida de lo posible, las acciones emprendidas por la competencia o empresas conexas, a fin de monitorear el rumbo y las tendencias propias de la actividad que se lleva a cabo.

Alejandro Cristaldo. Responsable de Logística y Relaciones Institucionales en Los Portales SRL Maestrando en Comercio y Finanzas Internacionales en IL3 - Universitat de Barcelona (UB). Colaborador Cátedras de Comercialización Internacional y Comercio Exterior - FCE - UNL Seguilo en Twitter

Conductas que hacen a los #Líderes

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 17 Oct 2013 12:08:00 +0000

Mucho se ha escrito sobre el liderazgo, ya sea sobre las actitudes, conductas y personalidades que hacen a un líder. Se escriben infinidad de teorías acerca del tema en cuestión.

En esta ocasión les presento algunas conductas y actitudes que he recolectado y que en mi parecer debe llevar a cabo todo aquel líder que quiera alcanzar el éxito.

Los lideres hacen que su equipo mejore continuamente y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
Sabemos que los lideres han de establecer la visión del equipo; pero la visión es mucho mas que eso, y un buen líder debe lograr que la misma cobre vida.
Los lideres se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
Los lideres establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
Los lideres tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
Los lideres cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
Los lideres inspiran con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.
Los lideres celebran los triunfos.
Los lideres no solo visualizan los defectos, sino que resaltan fundamentalmente las virtudes de su equipo.

Como mencione al comienzo es un tema muy amplio. Cada uno seguramente tiene su opinión respecto a lo que es un Líder. Con muchas de la conductas mencionadas anteriormente estarán de acuerdo, y con otras tantas, posiblemente no. Por este motivo, me gustaría conocer su punto de vista.

"Cuando somos lideres, el éxito depende de desarrollar a los demás"

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Diversidad generacional: Convivencia y equilibrio en las organizaciones

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 15 Oct 2013 16:00:00 +0000

En la actualidad las organizaciones se enfrentan a una realidad de la cual no pueden escapar ni esconderse, una realidad que no puede dejar de ser considerada, y que refiere a la existencia de distintas generaciones laborales dentro de la misma.

Ésta situación potencia una serie de dificultades, a veces preexistentes en las organizaciones, que surgen a la vista debido a los choques culturales entre los representantes de las distintas generaciones.

Antes de introducirnos más en el tema, es necesario que lleguemos a una definición consensuada de a qué nos referimos cuando hablamos “generación”. Ésta palabra hace referencia a un tipo ideal, a una agrupación de individuos que por cercanía temporal comparten un determinado contexto, tanto histórico como cultural, que da como resultado un tipo de comportamiento generalizado. Ahora bien, cuando decimos que existe una u otra generación en un determinado rango de tiempo, no queremos decir que todas las personas nacidas en ese espectro deban pertenecer obligatoriamente a la misma, sino que se plantea como una generalización para la mayoría de los casos considerados.

¿Cuáles son las generaciones laborales presentes en el ámbito organizacional actual?

Siguiendo el orden de la antigüedad laboral, la primera generación la conforman los “silenciosos”, 1922 a 1943, conservadores y estructurados. En segundo lugar a lo largo de la línea temporal encontramos a la generación “Baby Boomer”, 1944 a 1960, conocida por perseguir el desarrollo y el crecimiento. El tercer puesto lo ocupa la “Generación X”, 1961 a 1980, siempre en busca del equilibrio y la libertad personal. Y en último lugar, encontramos a la más reciente de todas, la “Generación Y” o ”Millennials”, 1981 a 2000, caracterizados por su actitud optimista, valoración de la diversidad y seguridad de sí mismos.

La principal dificultad que trae consigo la presencia de cuatro generaciones en el ámbito organizacional radica en problemas relacionados a la atracción y retención de talento, principalmente en lo que respecta a los más jóvenes, y también a determinados choques culturales entre las distintas generaciones laborales presentes en la organización.

Ésta situación exige a las organizaciones tomar cartas en el asunto, planteando nuevos modelos de gestión del capital humano dentro de las mismas, que permitan atraer, retener y desarrollar el talento, a la vez que se persigue un equilibrio en la convivencia de todas las generaciones existentes en el ámbito organizacional.

En los próximos artículos presentaremos un análisis de las cuatro generaciones laborales antes mencionadas, centrado principalmente en las características de cada una de ellas y en las acciones que deben considerarse desde las áreas de gestión del capital humano, y por último se planteará un modelo para la gestión de la convivencia generacional en las organizaciones, basado en la aceptación y el equilibrio entre las mismas.

Lic. Alvaro Irigoitia Romero - Director de Irigoitia Romero & Asociados

Hacia la capacitación y el desarrollo de los #RecursosHumanos

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 14 Oct 2013 14:21:00 +0000

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es necesario desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias de la misma. Las operaciones abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo.

Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitación eficaces, es recomendable un enfoque sistemático que consta de 4 partes (cada una de ellas serán analizadas en profundidad en los siguientes artículos):

Detectar las necesidades de capacitación: Es el primer paso en el proceso de capacitación. Contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.
Identificación de recursos: Los recursos que requiere la capacitación al personal es de suma importancia ya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas relacionados con las necesidades detectadas.
Integración de un plan de capacitación: La planeación de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran su atención en el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer énfasis en:

Establecer y reconocer requerimientos futuros.
Asegurar el suministro de participantes calificados.
El desarrollo de los recursos humanos disponibles.
La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.

La planeación formal permite a la empresa contar con el número correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son más útiles. Hoy día se requiere de la preparación de personas con capacidad de realizar una sucesión organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organización.

Ejecución de programas de capacitación: Las empresas deben tomar en consideración varios lineamientos para la implementación de Programas de Capacitación en su organización. Una vez se tenga la Planeación de la Capacitación puede procederse al Diseño de Programas de Capacitación, el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y específicos, contenidos,metodología, duración, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía, recursos, costo y evaluación.

Tanto la Capacitación como el Desarrollo de los Recursos Humanos son factores determinantes en el cumplimiento de los objetivos de toda organización. Desarrollar actitudes así como destrezas (aptitudes) y el crecimiento personal profesional, en los empleados y ejecutivos permite que éstos desempeñen su trabajo con mayor eficiencia y calidad.

El más importante recurso con que cuenta una empresa es el Recurso Humano. La capacitación es por lo tanto, una inversión para la organización, pues los resultados que se obtienen de ella no sólo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales.

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Análisis y descripción de cargos: Clave en las organizaciones. Grupos de Factores

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 14 Oct 2013 11:28:00 +0000

Debido a que en las mayoría de las organizaciones los cargos se proyectan y se diseñan sin contar con la dependencia del Área de Recursos Humanos (tendencia que ha ido cambiando), es necesario que se analicen y se describan los cargos para poder conocer su contenido y sus especificaciones, de manera tal de administrar de forma eficaz y eficiente los recursos empleados en ellos.

Ademas, para conocer cuales son las exigencias que los cargos imponen a sus ocupantes, al momento del análisis de ellos, algunos especialistas recomiendan tener en cuenta cuatro grupos de factores. Estos son puntos de referencia o instrumentos de medición que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva.

Grupos de Factores

Requisitos individuales: Relacionado con los requisitos intelectuales que el empleado debe tener para desempeñar de manera exitosa su cargo.
Requisitos físicos: Relacionado con la cantidad y la continuidad de esfuerzos tanto físicos como mentales.
Responsabilidades implícitas: Relacionado con las responsabilidades que tiene el ocupante del cargos. Por ejemplo: Supervisión del personal, contactos, información confidencial.
Condiciones de trabajo: Relacionado con las condiciones ambientales donde se lleva a cabo el trabajo.

Por otro lado, hay que serie de métodos para la descripción y el análisis de los cargos. Los mas utilizados son:

Método de Observación directa
Método del Cuestionario
Métodos Mixtos.
Método de la Entrevista

Cada uno de ellos, cuenta con sus ventajas y sus respectivas desventajas. Para saber que método utilizar, es necesario que los especialistas en RRHH tengan en cuenta las características de la organización, como así también la estructura de costos de la misma, sin olvidarse de que la organización pertenece a un entorno que influye sobre la misma, y por lo tanto debe ser tenido cuenta.

Para terminar, agregar que, el análisis de cargos representa los cimientos de muchos otras actividades que los especialistas en RRHH deben desempeñar, ya que contribuye en las tareas de reclutamiento y selección de personal, como así también en lo referido a la capacitación y la evaluación del personal.

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Las 15 preguntas más curiosas que #Google plantea en las entrevistas de trabajo

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 09 Oct 2013 09:54:00 +0000

Son muchos los profesionales que sueñan con trabajar en Google, pero no todos pasan el filtro. Según destaca un artículo de Forbes, "no basta con tener experiencia y ser el mejor en lo tuyo, antes tienes que pasar una entrevista en la que las preguntas que te plantearán no son las tradicionales. Aquí te propondrán acertijos y preguntas trampa para ver de qué habilidades dispones."

Lewis Lin, un coach especializado en entrevistas de trabajo, recolectó 140 preguntas que le habían realizado a sus clientes en Google. A continuación, las más curiosas:

1. Eres reducido a la altura de una moneda y tu masa es reducida proporcionalmente de forma que se mantiene tu densidad original. Luego te lanzan a una juguera vacía. Las cuchillas comenzarán a moverse en 60 segundos. ¿Qué harías?

2. Todos los hombres en una aldea de 100 parejas casadas ha engañado a su mujer. Cada mujer en la aldea sabe instantáneamente cuando un hombre que no es su marido ha cometido adulterio, pero no sabe cuando su propio marido lo ha hecho. La aldea tiene una ley que no permite el adulterio. Cualquier esposa que descubra que su marido le ha sido infiel debe matarlo ese mismo día y las mujeres de la aldea no pueden desobedecer esa ley. Un día, la reina de la aldea hace una visita y anuncia que al menos un hombre ha sido infiel... ¿qué ocurre?

3. Necesitas saber si tu amigo Bob tiene bien anotado tu número de celular. Pero no puedes preguntarle directamente. Debes escribir la pregunta en una tarjeta y dársela a Eve, la cual le llevará la tarjeta a Bob y volverá con su respuesta. ¿Qué debes escribir en el papel, además de la pregunta, para asegurarte que Bob pueda entender el mensaje y Eve no pueda leer tu número de teléfono?

4. ¿Cuántas veces se cruzan las agujas del reloj?

5. Cuatro personas necesitan cruzar un puente colgante de noche para volver a su campamento. Desafortunadamente, sólo tienen una linterna y, solo tiene batería para 17 minutos. El puente es muy peligroso para cruzarlo sin luz y , solo aguante el peso de dos personas al mismo tiempo. Cada uno de los excursionistas camina a distinta velocidad. El más rápido puede cruzarlo en 1 minuto, el siguiente en 2 minutos, el tercero en 5 minutos y el último en 10 minutos. ¿Cómo pueden cruzarlo todos en 17 minutos?

6. ¿Cuántas pelotas de golf caben en un bus escolar?

7. ¿Cuál es la probabilidad de romper un palo en tres partes y formar un triángulo?

8. Eres el capitán de un barco pirata y, tu tripulación debe votar cómo se dividirá el botín. Si menos de la mitad de los piratas no están de acuerdo contigo, deberás morir. ¿Cómo recomendarías dividir el oro, de forma que mantengas una buena parte del tesoro y sobreviviendo?

9. ¿Cuánto tiempo demoraría ordenar un billón de números?

10. Si la probabilidad de observar un auto en 30 minutos en la carretera es de 0.95, ¿cuál es la probabilidad de observar un auto en 10 minutos?

11. ¿Cuánto crees que gana Google diariamente con sus anuncios en Gmail?

12. ¿Cuántos afinadores de piano hay en todo el mundo?

13. Diseñe un plan de evacuación para la ciudad de San Francisco.

14. ¿Cuál es la diferencia entre una tabla hash y un HashMap?

15. ¿Cómo invertir la imagen en una matriz de n por n, donde cada píxel está representado por un bit?

Fuente: Iprofesional

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Charla: Delegación y Gestión eficaz del tiempo

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 03 Oct 2013 20:34:00 +0000

El día 18 de octubre a partir de las 16 hs en el Auditorium CPCE Reconquista se realizará una charla a cargo del CPN Jorge Fiszer. El evento es organizado por la Asociación de Graduados de Ciencias Económicas del Norte Santafesino.

La charla tratara sobre "las mejores teorías y las mejores prácticas sobre el Arte de la Delegación Eficaz para mejorar la administración del tiempo".

Para inscribirse pueden consultar Aquí.

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

La planificación estratégica de Recursos Humanos : Pasos e interrogantes

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 11 Sep 2013 16:55:00 +0000

En entornos tan cambiantes y dinámicos como el actual, el capital humano se vuelve un componente fundamental en toda organización. Es aquel capaz de aportar ventajas competitivas de difícil imitación de manera tal de poder obtener rendimientos superiores a la competencia.

Por tal motivo, es necesario la planificación estratégica de los recursos humanos. Su propósito fundamental es lograr la optimizacion del personal en la organización. Ademas, la planificación estratégica permite mejorar el clima laboral y asegurar la plantilla necesaria tanto cuantitativamente como cualitativamente de forma tal de contribuir a la maximización de los beneficios. Permite a la organización situar el número adecuado de personas cualificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado.

Por otra parte, permite ajustar la oferta de personal interna y externa de acuerdo a las vacantes que se prevén en la organización tanto a corto, mediano como largo plazo.

Caso contrario, una inapropiada planificación de recursos humanos (o inexistente) puede traer consecuencias graves:

-Atrasos en las entregas a clientes.

-Personal no acorde a la situación de la empresa.

-Falta de previsibilidad respecto a demandas futuras.

-Mal ambiente de trabajo.

-Etc.

Ahora bien, ¿Cómo lo logramos?

Son varios los modelos que tratan respecto al tema. Desde Humanizer les presentamos a lector el siguiente que consta de una serie de pasos (no taxativos):

1-Analizar el entorno, teniendo en cuenta características del sector, avances tecnológicos, variables culturales y sociales, etc.

2-Identificar la misión y los objetivos organizacionales. Los objetivos sólo tienen sentido cuando disponemos de las personas adecuadas para poder cumplirlos. Por tal motivo, es menester analizar las necesidades de capacitación para poder llevar a cabo la estrategia de la organización.

3-Realizar una análisis de la estructura organizacional.

4-Establecimiento de políticas, procedimientos y programas relacionados a la gestión de los recursos humanos.

5-Determinar qué requisitos debe reunir el personal para ocupar un puesto determinado.

Desde ya el lector puede incluir nuevas etapas o eliminar alguno de dichos pasos dependiendo de la situación particular de cada uno. Dependerá, entonces, tanto de un análisis interno como externo de sus organización.

Para concluir, dejo al lector una serie de interrogantes que servirán para llevar a cabo este proceso:

-¿Cual será el futuro de la industria en la cual estamos inmersos, y que habilidades de nuestro personal serán necesarias?¿Es necesario capacitar a la plantilla?

-La estructura de la empresa, ¿Es la adecuada?

-La rotación del personal en mi organización ¿Es la adecuada?¿Cual es el promedio del sector?¿Cuáles son lo motivos que la generan?

Dejo abierto al lector, aquellas otras preguntas que quiera aportar a este articulo. ¿Qué otro aspecto crees que es necesario analizar para llevar a cabo una human adecuada?

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

La importancia del aprendizaje de nuevos idiomas

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 11 Sep 2013 13:22:00 +0000

El manejo de lenguas extranjeras es cada vez más determinante en la formación de toda persona que ingresa en el mundo laboral.

En tiempos en los que el mercado laboral se vuelve cada vez más competitivo y la especialización constante parece ser una tendencia que crece en el país y en el mundo, la capacitación aparece como un elemento vital a la hora de competir por una vacante en cualquier empresa.

Si bien años atrás la diferencia en el currículum la marcaba el hecho de contar o no con un título terciario o universitario, hoy esto parece no ser suficiente: maestrías, posgrados, dominio de herramientas informáticas, e idiomas aparecen no sólo como elementos que suman puntos sino que se convierten en un factor determinante para las empresas a la hora de decidirse entrevistar varios candidatos.

De hecho, algunos de estos requerimientos aparecen cada vez más como factores excluyentes de los pedidos laborales, algo que es fácil de comprobar al ver las búsquedas laborales de los portales de internet.

La ecuación, entonces, es simple: a mayor capacitación, mayores las posibilidades de conseguir un empleo. En ese sentido, el dominio de idiomas extranjeros sigue teniendo un lugar de importancia dentro del mercado laboral. Ante un mercado que crece en oferta de mano de obra debido a la incorporación de los jóvenes que se suman año tras año, las empresas comienzan a pedir cada vez más requisitos a sus futuros empleados. Esto se da, en parte, porque con esto se aseguran contar con el personal idóneo, pero también porque estos requisitos funcionan como un filtro ante la gran cantidad de postulantes.

Estas demandas de currículum más completos no se dan solamente en los puestos medios o altos (para los que, por otra parte, se piden más requisitos), sino también los cargos más bajos. Basta con ver los anuncios en los diarios para ver cómo las empresas piden para puestos administrativos o de telemarketers, o funciones similares ya no sólo el secundario completo sino que estén estudiando en la universidad y que tengan nociones o dominio de otro idioma.

Ante postulantes con mismas capacidades, el que maneje uno o más idiomas extranjeros cuenta con un plus a la hora de conseguir el puesto. Pero aprender un segundo idioma no sólo te resulta útil para acceder a un puesto de trabajo o viajar por el extranjero. Además tiene poderosos efectos sobre el cerebro, según demuestran recientes estudios científicos.

Plasticidad cerebral

Conocer un segundo idioma modifica de manera positiva la estructura del cerebro, en concreto el área que procesa información. En particular, mejora la llamada plasticidad cerebral,

Más concentrados

Los que aprenden más de un idioma tienen más capacidad de concentrarse y focalizar su atención, ignorando las interferencias que pueden distraerlos.

Gimnasia mental

Cuando una persona bilingüe cambia de un idioma a otro está ejercitando su cerebro.). Esta "gimnasia cerebral" le permite manejarse mejor en situaciones de multitarea, es decir, trabajar en varios proyectos al mismo tiempo.

Les recomiendo adentrarse en el aprendizaje de un nuevo idioma, como experiencia propia, puedo decirles que el Portugués es una gran opción es entretenido, y te mantiene bastante enfocado, (no es tan fácil como creía! :P )

Roberta Corchuelo. Licenciada en Administración. Universidad del Salvador. Administración en Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Provincia de Santa Fe - Cámara Primera.

Gestión del talento: ¿Se dispone del talento apropiado para aprovechar las oportunidades?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 10 Sep 2013 13:52:00 +0000

Publicaciones recientes del McKinsey Global Institute (MGI), demuestran que en el 2020 el mundo podría tener unos 40 millones de trabajadores con bajos estudios universitarios y que las economías en desarrollo podrían enfrentar un déficit de 45 millones de trabajadores con educación secundaria y formación profesional. Asimismo, en las economías avanzadas, hasta el 95 millones de trabajadores podrían carecer de las habilidades necesarias para el empleo.

Durante décadas la gestión del talento, ha sido considerada como una estrategia exclusivamente aplicable a ejecutivos de jerarquía o empleados de alto potencial. Obviando estos dos grupos, en la generalidad, no se tenía en cuenta el talento como característica a la cual dedicar demasiada atención.

Con el pasar de los años, la Gestión del Talento Humano se ha convertido en un aspecto crucial y es el valor diferencial por excelencia. Lo que sabe una organización y cómo lo usa constituye la esencia de la ventaja competitiva y el éxito de la misma.

En consecuencia, se han escrito innumerables artículos sobre su definición y como aplicarla… pero en definitiva ¿Que es lo que realmente se entiende por talento?

Teniendo en consideración los distintos enfoques, podemos concluir que el talento es el conjunto de factores de los que dispone la persona: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, entre otras. Que a fin de cuentas conforman el esfuerzo y la actividad humana. Esencialmente, todo individuo tiene algo de talento.

No obstante ¿Cómo identificarlo y liberarlo dentro de su puesto de trabajo?

Puesto que, la organización debe tener la capacidad de convertir el talento individual en talento organizativo a través de la conjunción de políticas y practicas destinadas a dirigir los aspectos relacionados con las personas y los recursos, incluidos el reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y la evaluación de desempeño.

El objetivo es garantizar que en dicho proceso se incremente y conserve al personal existente, como así también, se desplieguen e integren nuevos miembros a la fuerza laboral, haciendo que el talento agrupado funcione sincronizada y proactivamente, de manera inteligente, agregando valor e innovación.

Desde la perspectiva de la gestión del talento, se ha comprobado que el procedimiento debe ser practicado en todos los niveles de la corporación, por los siguientes motivos:

- Ubicar al individuo en una posición donde sus habilidades sean óptimamente utilizadas, reduciendo los costos de reclutamiento y selección

- Otorgar participación activa a todos los trabajadores de la empresa, concediendo mas independencia en las actividades

- Pilar fundamental del factor humano en el éxito de los planes, programas y metas organizacionales. Pues al final las personas son las responsables de ejecutar las actividades porque los proyectos no se desarrollar por si solos.

- Gestionar en todo momento el nivel de conocimiento, capacidades y habilidades para la obtención de los resultados imprescindibles para ser competitivo, maximizando la creación de valor

- Solucionar el problema de la retención de empleado. Se advierte que en la actualidad esta práctica se ha convertido en una guerra por el talento, por lo que aprovechar las incertidumbres y modificar las reglas del juego, diferenciara a las organizaciones innovadoras y a los profesionales con talento. Por consiguiente los empleadores deberán comprometerse en generar para sus empleados trabajos significativos o los verán salir por la puerta.

Patricia Mourelo. Licenciada en Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Consultora Independiente en Administración de Empresas.

10 artículos esenciales para leer del Harvard Business Review

noreply@blogger.com (Anonymous) — Sun, 08 Sep 2013 13:46:00 +0000

En Artículos anteriores les dejamos a disposición la posibilidad de descargar gratis diferentes libros como Motivación Final, Administración de Recursos Humanos y Dirección estrategica de Recursos Humanos.

En este artículo, gracias a la recopilación de @jfrcaro, les alcanzamos algunos artículos esenciales de la Harvard Business Review,

Aquí están diez de ellos (haz clic en el enlace para descargar el artículo en PDF):

“Meeting the Challenge of Disruptive Change“ (Cómo enfrentar el desafío de un cambio disruptivo) por Clayton M. Christensen y Michael Overdorf, que habla de por qué tan pocas empresas establecidas innovan exitosamente.
“Competing on Analytics“ (Competir mediante la analítica) por Thomas H. Davenport, que explica cómo utilizar la tecnología de colección de información y su análisis para evaluar lo que quieren los clientes y cuánto estos están dispuestos a pagar.
“Managing Oneself“ (Administrarse a uno mismo) por Peter F. Drucker, que habla de la formación personal a través de la autoevaluación.
“What Makes a Leader?“ (¿Qué hace a un líder?) por Daniel Goleman, que habla de la inteligencia emocional.
“Putting the Balanced Scorecard to Work“ (Utilizando el cuadro de mando integral) por Robert S. Kaplan y David P. Norton, que incluye pasos y ejemplos para que empresas utilicen el cuadro de mando integral para medir rendimiento y fijar estrategia.
“Innovation: The Classic Traps“ (Innovación: las trampas clásicas) por Rosabeth Moss Kanter, utilizando lecciones pasadas de innovación fracasado. Explora cuatro problemas y ofrece soluciones para cada uno.
“Leading Change: Why Transformation Efforts Fail“ (Liderando el cambio: ¿por qué fallan los intentos de transformación) por John P. Kotter, que postula que la transformación es un proceso que dura años y no semanas y que no se pueden saltar los pasos.
“Marketing Myopia“ (La miopía del marketing) por Theodore Levitt, que investiga la pregunta “¿En qué negocio realmente estás?”.
“What Is Strategy?“ (¿Qué es la estrategia?) por Michael E. Porter, que argumenta que tu competencia puede copiar tu forma de operar pero no tu posicionamiento estratégico, que es lo que distingue a la empresa.
“The Core Competence of the Corporation“ (La capacidad básica de la empresa) por C.K. Prahalad y Gary Hamel, que compara la empresa diversificada con un arbol, donde el tronco y las ramas principales son los productos principales, sus ramas las unidades de negocio, las hojas y la fruta sus productos.

Gracias a @jfrcaro por esta recopilación.

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Descarga el Libro "Motivación Final" - Jaime Maristany

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 16 Aug 2013 17:27:00 +0000

Este libro analiza las relaciones entre la empresa y las personas, buscando los elementos que hacen que las personas tengan interés en trabajar en una empresa. Así se llega a la conclusión de cuales son los elementos que motivan a las personas y cuales son los que de estos ocurren en la empresa. El siguiente paso es que tiene que hacer la empresa para apoyar y desarrollar estos elementos para que las personas encuentren más motivos para trabajar en ellas. El índice da elementos para detallar esto.

Este libro es de interés para estudiantes y para quienes tengan que coordinar personas. Es también de interés para las personas que quieren analizar que es lo que las motiva y si lo que creen no está también abonado por otros aspectos.

Índice del Libro " Motivación Final "

CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN

CAPITULO 2: LA EMPRESA

CAPITULO 3: TECNOLOGIA Y PERSONAS

CAPITULO 4: LA SITUACIÓN DE LAS PERSONAS

CAPITULO 5 : EL PLANTEO DE NUESTRA SOCIEDAD

CAPITULO 6: LA TENDENCIA DE LA VIDA

CAPITULO 7: ¿HOMBRE o MUJER?

CAPITULO 8: LA EMPRESA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL HOMBRE

CAPITULO 9: LA CUESTIÓN DEL PODER

CAPITULO 10: LA MOTIVACIÓN DEL HOMBRE EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA.

LA BASE

CAPITULO 11 : LA MOTIVACIÓN

CAPITULO 12: EL PROYECTO MOTIVADOR

CAPITULO 13: MEJORAS PARA EL PROYECTO

CAPITULO 14: ACCIONES PARA LA MOTIVACIÓN Y PARA LA EFICACIA

CAPITULO 15: EL HOMBRE Y LA EMPRESA. UNA OPCIÓN DE VIDA

CAPITULO 16: COMO UBICARSE FRENTE A LA EMPRESA

CAPITULO 17: UN PROCESO PREVISIBLE

Descarga el Libro "Motivación Final" - Jaime Maristany en el siguiente Link:

Libro Motivación Final - Jaime Maristany

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Liderando el cambio hacia una pyme socialmente responsable

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 16 Aug 2013 13:52:00 +0000

Gestionar una pyme en el marco de la RSE implica tener en cuenta un concepto aún bastante desconocido por muchas empresas. Por este motivo, integrarlo en el modelo de negocio significa llevar a cabo un proceso en el cual deben participar tanto la gerencia de la organización como los trabajadores de menor nivel jerárquico.

Por otro lado, es necesario mantener el diálogo de manera continuada con los distintos públicos de interés externos de manera tal de generar un proceso de retroalimentación para nutrir las metas y aspiraciones de la organización.

Claramente, es un proceso complejo, que incorpora una gran cantidad de elementos de evaluación e implica la adopción de prácticas que en ocasiones son difíciles de aplicar, o en el algunos casos, desconocidas. Es decir, involucra cambios importantes a nivel organizacional, por lo cual el liderazgo y la visión de los gerentes o propietarios son muy importantes.

Igualmente, estamos ante un escenario en el cual las pymes están avanzando hacia un desarrollo de políticas de responsabilidad en el entorno externo e interno pero todavía falta educar y comunicar el concepto y sus posibles beneficios.

Además, es de suma importancia comprender que las empresas y la sociedad en su conjunto son interdependientes. Las empresas dependen de sociedades sanas y viceversa. Se debe buscar el beneficio compartido.

Para ello, se deben identificar cuáles son los puntos de convergencia, de manera tal que las distintas decisiones estratégicas y políticas sociales beneficien a ambas partes. Es evidente que ninguna pyme puede resolver todos los problemas que se presenten, y las razones son varias, entre ellas, la falta de recursos.

Por este motivo, sería conveniente seleccionar solo aquellos problemas que convergen con el negocio, y analizar por qué se presentan como una oportunidad. Analizar aquellos sobre los cuales la organización puede tener un máximo impacto.

Dicho lo anterior, parecería que para implementar políticas de RSE en las pymes, es menester pensar a largo plazo. En mi opinión, aquí está una de las claves para determinar la conveniencia o no de la implementación de políticas de RSE en las pymes: enfocarse en el largo plazo, y determinar cuáles son los problemas más importantes.

Ambas premisas, deben ser tenidas en cuenta en la determinación de la misión y visión. De esta manera, se crea esa misión tan buscada que incorpora no sólo cuestiones económicas sino que además integra otros aspectos, vinculados con la manera en que la empresa se compromete en el largo plazo, tanto con sus empleados como con la comunidad y el cuidado del medioambiente, creando un marco que orientará el quehacer cotidiano y futuro de la empresa bajo los principios de RSE.

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Descargar: Libro Administración de Recursos Humanos - Chiavenato

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 16 Aug 2013 12:50:00 +0000

En el actual ambiente competitivo de negocios, el éxito depende más de la eficaz administración de los recursos humanos. Estructura, tecnología, recursos financieros y materiales son sólo elementos físicos e inertes que requieren ser administrados con inteligencia.

En consecuencia, las personas son el único factor dinámico de las organizaciones — sean privadas o públicas, lucrativas, sin ánimo de lucro, grandes o pequeñas, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización.

Debido a que los recursos humanos constituyen el elemento esencial en cada componente de la organización, su administración eficaz se fundamenta en la responsabilidad de cada gerente de las distintas áreas funcionales de la organización, ya sean de finanzas, contabilidad, marketing, producción, compras e incluso recursos humanos.

Cualquiera que sea el área empresarial seleccionada, el futuro administrador necesita fundamentar su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.

Puedes descargar el libro completo de Chiavenato en el siguiente link:

Descargar Libro Administración Recursos Humanos - Chiavenato

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Consejos a tener en cuenta en las Entrevistas de Trabajo

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 15 Aug 2013 19:38:00 +0000

En la actualidad las entrevistas de trabajo pueden llegar a ser decisivas. Si tenemos en cuenta la gran cantidad de candidatos con CV sobresalientes, la única manera de acceder a un puesto es lograr convencer al entrevistador de que eres la persona adecuada. Obviamente no es nada sencillo, pero sí posible.

Hay ciertas cosas que los entrevistadores no van a tolerar, y conocerlas es el primer paso para terminar una entrevista de forma satisfactoria. El candidato se enfrenta a una evaluación detallada, en la cual se evalúa no sólo sus conocimientos técnicos y específicos para el puesto en cuestión sino también su imagen, locuacidad y hasta sus movimientos. Por tal motivo, es natural caer en situaciones ansiedad y nerviosismo.

De todas formas, hay una serie de pautas que pueden ayudarte a enfrentar de manera mas “amistosa” las entrevistas de trabajo.

Consejos a tener en cuenta en las Entrevistas de Trabajo

-Puntualidad: En el caso de que por alguna causa te demores y no llegues a tiempo, es necesario que llames y avises, pidiendo las disculpas del caso.

-Saluda con firmeza y seguridad, mirando al entrevistador a los ojos.

-Conocimiento de la empresa y del puesto: Es necesario tener información básica sobre la empresa; de lo contrario, puede llegar a ser interpretado como una falta de interés. Además tienes que saber bien a qué puesto te estas postulando

-Vestimenta conforme a la organización en la cual te postules.

-Sinceridad en las respuestas. No sirve decir lo que crees que el entrevistador quiere oír. Tratar de decir lo que pensamos que quiere escuchar quién nos hace la entrevista no sirve de nada, pues nos hará perder naturalidad.

-Escucha activamente al entrevistador: Déjale dirigir la entrevista, pero saca provecho de las oportunidades de hablar. Hay que procurar atención al entrevistador, nunca dejar el celular prendido y menos atender una llamada.

-Comunicación no verbal: el cuerpo "dice" mucho más que las palabras. Además utiliza un lenguaje adecuado.

-Nunca critique al empleo o compañeros anteriores: Puedes hablar de una experiencia poco positiva dentro de otra organización pero sin agregar apreciaciones personales negativas.

-Muestra interese por saber cómo continua el proceso y la manera en la cual se comunicaran contigo.

Estos son sólo algunas pautas a tener cuenta en una entrevista laboral. Hay muchas otras, dependiendo de varios factores que deben ser analizados de acuerdo a situaciones particulares.

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

La inteligencia emocional como factor diferencial de los equipos de trabajo

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 15 Aug 2013 14:58:00 +0000

La inteligencia emocional de los equipos de trabajo de basan en las mismas competencias emocionales que los individuos. La única diferencia es que las competencias de la inteligencia emocional no tienen que ver solo con el individuo, sino también con el grupo como una totalidad.

La inteligencia emocional se basa en las siguientes competencias:

-La conciencia de uno mismo.

-La autogestión.

-La conciencia social.

-La capacidad de gestionar adecuadamente las relaciones.

Los equipos conscientes de si mismos se encuentran conectados con las diferentes corrientes emocionales subyacentes de los individuos y del grupo como totalidad. Son personas que muestran empatía por los demás y que se atienen a ciertas nomas para alentar el respeto y la comprensión mutua.

Además, el grado de conciencia en si mismo de un equipo es el que va a determinar su capacidad para tomar decisiones sobre QUÉ HACER y CÓMO HACERLO, lo cual no es un detalle menor para lograr una mayor productividad.

Por otro lado, los equipos deben tener el equivalente grupal de la empatía, ya que permite identificar a los grupos que son importantes en la organización y ademas, contribuye al éxito del equipo en su conjunto. La empatía permite promover un clima emocional positivo generando ademas, una mayor productividad

Para terminar, vale agregar, que las competencias de la inteligencia emocional están íntimamente relacionadas. La conciencia en si mismo lleva a un equipo a darse cuenta de los diferentes estados de ánimos y de las distintas necesidades del mismo, conduciendo de esta manera, a la empatía en el grupo. La empatía, a su vez, permite crear reglas implícitas y gestionar las relaciones con los diferentes grupos de interés.

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Charla: Recursos Humanos: Una perspectiva actual

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 14 Aug 2013 21:20:00 +0000

El 19 de septiembre a las 17 hs en la Universidad Católica de Santa Fe se realizará una charla a cargo del Licenciado Irigoitia Romero (Ver perfil en Linkedin). El evento será organizado por el Instituto de Ciencias de la Administración y es gratuita.

La charla tratará sobre talento humano, haciendo referencia a la gestión del talento como un camino para el desarrollo de una ventaja competitiva a partir de los recursos humanos de la organización.

Pueden inscribirse en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Católica de Santa Fe, o ingresando al Sitio Web del Instituto de Ciencias de la Administración y comentando el articulo referido a la charla ingresando su nombre y apellido.

Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.