Fear less, love more, fight harder. Voisiko näissä sanoissa olla pohja hyvälle johtamiselle?

Luin kesällä Alexandre Havardin verkkokirjan Hyvejohtajuus. Teos on suositeltavaa luettavaa kaikille johtamisesta kiinnostuneille. Teoksen pohjana toimivat Platonia mukaillen neljä päähyvettä: viisaus, oikeudenmukaisuus, rohkeus ja itsehillintä sekä lisäksi suurisieluisuus ja nöyryys. Sokratesta mukaillen voidaan sanoa, että tyytyväinen ihminen elää hyveellistä elämää. Toki ääripäitä kannattaa välttää. Aristoteleen mukaan  hyveet ovat keskikohtia kahden paheen välissä.

Johtamisopit ovat Suomessa ja maailmalla eläneet vuosisatojen ja tuhansien aikana. Vaikka antiikin teeseissä on vinha perä, on yhteiskunta ja sen organisaatiot muuttuneet niin merkittävästi, että tarvitaan uusia käsitteitä puhuttelemaan tulevia johtajia. Uuteen ulkoasuun puetut teesit kun tunnetusti inspiroivat paremmin kuin vanhat käsitteet.

Tänä päivänä puhutaan yhä useammin velhojohtajista, arvojohtajista ja toivojohtajista. Suomessa Jari Sarasvuo on kiteyttänyt aiheesta mielestäni jotain olennaista: fear less, love more, fight harder. Voisiko näissä sanoissa olla pohja hyvälle johtamiselle? Seuraavassa yritän oman johtamiskokemukseni kautta avata, mitä näiden sanojen taakse voisi oikeasti kätkeytyä.

1. Epäonnistu ja mokaile (fear less):

Hyvä johtaja ei pelkää tai selittele epäonnistumisia vaan sallii niitä ja oppii. Pelon kulttuuri luo tilanteen, jossa ihminen pyrkii välttämään virheitä sen sijaan, että syöksyisi uusiin haasteisiin. Ei voi onnistua, ellei uskalla koskaan epäonnisua. Epämukavuusalueella vierailu tarkoittaa sitä, että oppii kokemaan rasitusta, pelkoa, häpeää ja ujostelua. Kannattaa oppia epäonnistumaan siitäkin syystä, että täydellisyyden esittäminen tuntuu muista vieraannuttavalta. Mokailu on inhimillistä ja mukavaa.

2. Puhu muista hyvää ja auta heitä (love more):

Hyvä johtaja luo ihmisille hyvät olosuhteet, antaa paljon palautetta ja vastuuta sekä johtaa pelon sijaan rakkaudella. Tutkimusten mukaan ihmiset liittävät automaattisesti muista mainitsemasi negatiiviset ja positiiviset asiat myös sinuun. Kannattaa siis kertoa ystävistä ja kollegoista positiivisia ja miellyttäviä asioita, jolloin myös sinua pidetään mukavana. Ja jos sinua pidetään mukavana, pidetään usein myös sinun asioita mukavina. Lisäksi elämä ja sen tuomat hedelmät kannattaa jakaa muiden kanssa. Benjamin Franklinin mukaan hyveet, jotka eivät koidu muiden hyväksi, eivät ole hyveitä lainkaan. Ahneus on heikkoutta. Hyvä johtaja on niin vahva, että hänellä on voimia auttaa muita.

3. Ole rohkea ja oikeudenmukainen (fight harder):

Hyvä johtaja johtaa myös henkisesti ja omalla esimerkillään, on epämuodollinen, kuunteleva, aito, avoin ja rehellinen. Oikeudenmukainen johtaja välittää itseään pienemmista ja heikommista. Oikeudenmukaisuus on valintoja, itsensä alttiiksi laittamista ja vaaraan asettumista sen puolesta, jota pitää oikeana. Oikeutta tulee vaatia myös muilta. Gandhia mukaillen ihmisen mitta on se, miten hän kohtelee kaikkein huono-osaisinta. Ole itse se muutos, jonka toivot maailmassa näkevän. Hyvä johtaja luo yhteisölle merkityksellisen itseään suuremman tarinan ja tavoitteen.

Hyvä johtaja siis uskaltaa epäonnistua ja mokailla, puhuu muista hyvää ja auttaa heitä sekä on rohkea ja oikeudenmukainen. Näin voi toimia silloin kun pitää huolta omasta henkisestä hyvinvoinnista ja terveydestään. Lisätään listaan siis vielä neljäs välttämätön hyve.

4. Hyvä johtaja pitää huolta myös omasta terveydestään:

Terveys on kykyä palautua rasituksesta sekä kestää henkisiä ja fyysisiä takaiskuja. Mitä paremmin voi elää kehon, asenteiden, elämäntapojen ja ympäristön suhteen, sitä terveempi on. Ei kannata harjoittaa sellaisia tapoja, jotka myrkyttävät ruumiin ja mielen. Kun asettaa kiitollisuuden, anteeksi antamisen ja terveyden päivittäiseksi tavoitteeksi, ei tarvitse murehtia voimien riittävyydestä. Fyysinen rasitus, riittävä lepo ja pidättäytyminen riippuvuutta aiheuttavista turhakkeista luo erinomaisen pohjan. Alexander Stubb kirjoittaa Juoksija-lehdessä (6/2010) osuvasti:

”Tunti liikuntaa antaa kaksi tuntia lisäenergiaa päivään.”

Lisää aiheesta:

• Huonon johtajan merkit
• Johtajan rohkeudesta
• Hyvän mielen voimasanat (ts. miten onni löytyy?)

Tosi vapaus ei ole oikeutta tehdä mitä haluamme, vaan sitä, että voimme tehdä sen, mitä meidän tulisi tehdä.

Keskustelimme ystävien kesken vapaudesta. Miksi vapaus on arvokasta? Vai onko se aina hyvää? Miten se pitäisi määritellä?

Aiheesta on kirjoitettu miljoonia sivuja. Erityisen hyödylliseksi olen kokenut Lord Actonin (1834-1902) kuuluisat sanat: Liberty is not the power of doing what we like, but the right of being able to do what we ought.

Vapauden käsitettä on perinteisesti eritelty muun muassa jakamalla se toisaalta negatiiviseen ja positiiviseen, toisaalta ulkoiseen ja sisäiseen. Negatiivinen vapaus viittaa esimerkiksi erilaisten oikeudellisten esteiden puutteeseen. Positiivisella vapaudella sen sijaan tarkoitetaan toimintavapautta laajemmassa mielessä; sanotaan, että se ei ole oikeasti vapaa, jolla ei ole esimerkiksi ruokaa.

Ulkoinen vapaus puolestaan viittaa henkilön ulkopuolisiin tekijöihin, jotka voivat koskea sekä rajoitteita että mahdollisuuksia. Sisäinen vapaus taas on pikemminkin henkilön luonteen ominaisuus; sisäinen vapaus on mahdollista, että ulkoiset toimintamahdollisuudet olisivat hyvin rajallisia.

Lord Actonin määritelmä keskittyy vapauden negatiiviseen ja ulkoiseen ulottuvuuteen, vapauteen haitallisista ulkoisista rajoitteista. Kyse on ennen kaikkea poliittisesta vapaudesta klassisen liberalismin hengessä. Mutta kiinnostavaa on se, että Actonin mukaan vapauden arvo on alisteinen moraalilaille eli hyvälle.

Valinnan vapaus sinänsä ei siis ole absoluuttinen hyvä, vaan sen arvo riippuu vaihtoehtojen hyvyydestä. Oletetaanpa, että minulla on “ulkoinen vapaus” ampua naapurini, jos hän metelöi yöllä. Sellainen vapaus on pikemminkin haitallista, koska se voi johtaa minut tekemään suuren vääryyden, joka vahingoittaa meitä molempia. Ja jos minulla on vapaus vahingoittaa lähimmäisiäni useilla eri tavoilla, siitä ei ole minulle mitään hyötyä.

Poliittinen vapaus on kuitenkin välttämätöntä, jotta ihmiset voisivat tehdä hyvää sekä itselleen että muille – tai kuitenkin voitaisiin perinteisemmin sanoa, jotta he voisivat täyttää velvollisuutensa sekä ihmisiä että Jumalaa kohtaan ilman keinotekoisia (muiden ihmisten asettamia) esteitä.

Käytännössä se tarkoittaa, että ihmisille pitää jättää myös vapautta toimia tyhmästi eli väärin. Laki on nimittäin kömpelö instrumentti, ja yritys rajoittaa ihmisten toimintavapautta yksinomaan hyviin tekoihin on alusta asti tuhoon tuomittu.

Niinpä jo Tuomas Akvinolainen totesi, että poliittisten lakien ei tule pyrkiä kieltämään kaikkia paheita. Sen tulee keskittyä vakavampiin vääryyksiin, jotta elämä yhteiskunnassa ei kävisi mahdottomaksi. Luonnollisesti oikea rajanveto vapauden ja tarpeellisten rajoitteiden välillä vaatii huomattavaa viisautta.

Vapauden rajoitteet voivat tietysti osaltaan johtaa velvollisuuksien rajoittumiseen: ought implies can, eli jos en voi tehdä tiettyä asiaa, minulta ei voida sitä velvoittaakaan. Mutta juuri sellaiset tilanteet paljastavat sen, miksi vapauden rajoitteet ovat pahoja: velvollisuuden perimmäinen syy on aina jokin hyvä – jonkin hyvän toteuttaminen tai pahan välttäminen.

Oletetaan vaikka, etten voi huolehtia lapsistani, koska totalitaristinen valtio on minun epäoikeudenmukaisesti vanginnut. Laiminlyöntini ei ole omaa syytäni – mutta lapseni jäävät vaille tarvitsemaansa huolenpitoa. Virheellinen vapauden rajoite tarkoittaa, ettei olekaan mahdollista tehdä sitä hyvää (tai välttää sitä pahaa), johon muuten olisi velvollisuus.

Actonin määritelmää voitaisiin kuitenkin laajentaa yleisempään muotoon siten, että se pitäisi sisällään myös sisäisen vapauden: Tosi vapaus ei ole oikeutta tehdä mitä haluamme, vaan sitä, että voimme tehdä sen, mitä meidän tulisi tehdä.

Tuossa määritelmässä on sisäänrakennettuna viittaus sekä ulkoiseen että sisäiseen vapauteen: toisaalta vapauteen ulkoisista rajoitteista, jotka estävät meitä tekemästä hyvää, toisaalta vapauteen sisäisistä rajoitteista – paheista, riippuvuuksista, tahdon heikkoudesta jne. – jotka estävät meitä tekemästä hyvää. Hyveet ovat sisäisen vapauden perusta.

Lisää aiheesta:

• Ihmiskauppa on hyvää bisnestä
• Miksi hyvä johtaja on hyvejohtaja?
• Miksi pomosi on välinpitämätön, kommunikointiin kykenemätön idiootti?

Johtaja, joka ei harjoita muilta vaatimaansa totuudellisuutta, on organisaation suurin riskitekijä. Rehellisyys alkaa pienistä asioista.

Totuudellisuus.

Todellisuus.

Oletko huomannut totuudellisuuden ja todellisuuden läheistä suhdetta?

Katso vaikka: to[tuu]dellisuus.

Toden totta

En ole kielitieteilijä, joten en osaa sanoa, onko sanojen etymologinen yhdennäköisyys sattumaa. Mutta niiden metafyysinen suhde on perustavanlaatuinen.

Yhtäältä kaikki, mikä on todellisuutta, on totta.

Toisaalta ajattelumme, puheemme, tekomme ja muistimme suuntautuu todellisuuteen.

Kun ajatuksemme ovat yhtä todellisuuden kanssa, sitä kutsutaan viisaudeksi. Kun sanamme ovat yhtä todellisuuden kanssa, sitä kutsutaan totuudellisuudeksi tai rehellisyydeksi. Kun tekomme ovat yhtä todellisuuden kanssa, sitä kutsutaan suoraselkäisyydeksi. Kun muistimme on yhtä todellisuuden kanssa, sitä kutsutaan hyväksi muistiksi tai totuudelliseksi muistiksi.

Asia ei toki ole oikeasti näin yksioikoinen, sillä ajatteleminen, puhuminen, tekeminen ja muistaminen eivät ole puhtaasti omia toimintojaan. Yleinen periaate lienee kuitenkin selvä.

Todellista päätöksentekoa

Viisauden hyve, jonka ytimessä on todellisuuden hahmottamiskyky, ja totuudellisuuden hyve, toimivat yhteydessä toisiinsa.

Viisas päätös on päätös, joka tehdään todellisuuden pohjalta. Päätös, joka ei perustu todellisuuteen, on puolestaan luultavasti huono. Se on ainoastaan sattumalta oikea. Totuudellisuus – eli totuuden ajatteleminen ja puhuminen – tukee todellisuuden hahmottamiskykyä ja päätöksentekoa. Tämä pätee sekä yksilötasolla että organisaatiokulttuurissa.

Jos valehtelen, luon epätotuuteen perustuvan mallin. Jos uskon oman valheeni, saatan tehdä päätöksiä tämän epätodellisuuteen perustuvan mallin pohjalta. Tällöin päätökset ovat ainoastaan sattumalta hyviä. Todennäköisesti ne ovat katastrofaalisia. Jos muut uskovat valheeni, joka liittyy myös heidän elämänsä tai työnsä perusteisiin, hekin tulevat kärsimään.

Palauta mieleesi tilanne omasta perhe- tai työelämästä, jolloin päätös on osoittautunut huonoksi johtuen misinformaatiosta. Valheen dynamiikka ei ole pelkkä teoria.

Valehtelun sudenkuopat

Johtaja, joka ei itse johdonmukaisesti aina ja kaikkialla harjoita muilta vaatimaansa totuudellisuuden hyvettä, on organisaation suurin riskitekijä. Luultavasti koko organisaatio on tämän seurauksena korttitalo. On oikein, että valehtelusta useamman kerran narahtanut saa kenkää.

Valehtelulla on nimittäin arvaamattomia seurauksia.

Kuin ampuisi haulikolla kattoon. Tiedän, että kattopaneelit menevät uusiksi. Mutta en tiennyt, oliko yläkerrassa ketään. En myöskään tiedä, miten laukaus vaikuttaa talon perusteisiin. Lopuksi kattokruunu tippuu niskaani.

Valehtelulla on myös arvattavia seurauksia.

Se vahingoittaa valehtelijaa itseään. Toistuvat epärehelliset teot ja sanat ovat yhtä kuin epärehellinen ihminen. Se vääristää todellisuudentajua, kuten oli puhetta. Se voi kehittyä jopa patologiseksi, jolloin todellisuudentaju hämärtyy niin vakavasti, että läheiset ihmissuhteet kärsivät tai muodostuvat sietämättömäksi. Itsearvioinnin kapasiteetti tyrehtyy (yhteys ylpeyden paheeseen, joka sokaisee syväluotaavan itsearvioinnin).

Valehtelu vahingoittaa myös toista osapuolta. Oli kyseessä sitten ihminen, organisaatio tai valtio. Valehtelemalla ikänsä voi päästä baariin, valehtelemalla siviilisäätynsä voi päästä petiin, valehtelemalla varallisuutensa voi päästä EU:hun.

Toinen osapuoli kärsii, koska se tekee omat päätöksensä ja linjauksensa valheen muokkaaman (epä)todellisuuden pohjalta. Ravintola menettää ratsiassa anniskeluoikeutensa. Paljastuessaan syrjähyppy viiltää puolison itsetuntoa, avioliitosta tulee avohaava, ja tietämättömän petoskumppanin sydän tulehtuu. EU ja jäsennaapurit voivat pahoin, kun ouzo-laastarin alta paljastuu mätäpaise.

Luonteenheikkous

Valehtelu on aina merkki heikkoudesta. Amerikkalaisen psykiatrin Scott Peckin mukaan totuudelle omistautuvat uskaltavat kohdata sen tuomat haasteet. Valehtelija on puolestaan pohjimmiltaan pelkuri.

Politiikassa ei saa puhua ”vähemmän kuin totta”. Olisi hyvä, jos poliitikot eivät myöskään lupailisi mitään ”vähemmän kuin todellista”. En osaa tuomita ihmisiä, jotka halveksivat epärehellisiä poliitikkoja. He ovat kuin koreita fasaaneja, joiden pöytätavat ovat kanan luokkaa. Vaadimme johtajilta ja esimiesasemassa olevilta esimerkillisyyttä, ja niin pitääkin.

Samalla on totta, että jokainen saa mokata. Erehtyminen on inhimillistä. Erehtyminen on luonnollista.

Emme kuitenkaan voi käyttää tätä keppihevosena heikkoutemme oikeuttamiseksi. Latteudesta ei saa tulla turvakotiamme. Moni asia on ”inhimillistä” ja ”luonnollista”, kuten housuunsa ulostaminen. Mutta ihmisinä meidät on kutsuttu ylittämään itsemme. Tässä mielessä teemme joka päivä ”yliluonnollisia” tekoja. Paradoksaalisesti juuri yli-inhimilliset teot tekevät meistä ihmisen.

Eikö tunnukin hyvältä huomata, kun toinen puhuu totta? Ei ainoastaan silloin kun kysytään dramaattisesti ”Teitkö sinä sen?” vaan myös tavallisessa kanssakäymisessä, kuten ”Mitä teit viikonloppuna?” Ehkä jo tiesimme, mitä hän teki viikonloppuna. Silti tulemme onnelliseksi kun tarinaa ei (liikaa) väritetä.

Valehtelu on rumaa, sanotaan. Tämän vastapainoksi on sanottava: Rehellisyys on kaunista. Ehkä erityisesti juuri pienissä asioissa, sillä ne luovat ihmisen perusluonteen.

Valehtelemisen opas

Valkoiset valheet ovat näin usein destruktiivisempia kuin mustat valheet. Tästä huolimatta on tilanteita, jolloin pitää rajoittaa tietonsa, mielipiteidensä tai tunteidensa jakamista muille.

Scott Peck tarjoaa listan periaatteita, ikään kuin valehtelemisen muistilistan. Sitä seuraamalla voi välttää sekä valehtelemisen että tunteettomille ihmisille tyypillisen ”Olen tunteellinen, sanon asiat suoraan” -peitetarinan.

Tässä, lopuksi, johtajan valehtelemisen opas:

1. Älä koskaan valehtele.

2. Muista, että päätös olla jakamatta jotain, on aina potentiaalisesti valhe. Se pitää ottaa vakavasti.

3. Totuuden rajaaminen ei saa koskaan perustua itsekkäisiin syihin, kuten vallantahtoon, turhamaisuuteen (haluun näyttää hyvältä muiden silmissä) tai itsetutkiskelun ja kasvun haasteen välttämiseen.

4. Päinvastoin: totuuden rajaamisen täytyy perustua aina toisen osapuolen intresseihin eli sen, jolta totuus evätään.

5. Toisen intressien arvioiminen on aina vaikeaa, eikä sitä pidä yrittää ilman aitoa rakkauden henkeä.

6. Toisen intressien arvioimiseen kuuluu olennaisesti myös se, onko hän kykenevä hyödyntämään totuutta oman henkisen kasvun prosessissaan.

7. Meillä on tapana pikemmin aliarvioida kuin yliarvioida toisen kapasiteettia vastaanottaa totuus ja hyödyntää sitä henkisessä kasvussaan.

(The Road Less Travelled: A New Psychology of Love, Traditional Virtues and Spiritual Growth. London: Arrow Books, 1990, s. 64-65.)

Lisää aiheesta:

• Johtajan lujuudesta
• Johtajan rohkeudesta
• Hyveellinen rentoutuminen: johtajan tehokkuuden ehto

Nykyaikaisen hyvejohtajuuden filosofian mukaan hyveet ovat kukoistuksen ja kestävän kehityksen luovuttamaton edellytys.

Markka-aikaan kun matkusti kaukomaille, oli hyvä ottaa mukaan dollareita. Venäjällä 1990-luvulla Neuvostoliiton romahduksen jälkeen tai monissa muissa taloudellisesti epävakaissa maissa dollarit olivat kysyttyä tavaraa, kun kotimainen valuutta menetti arvonsa. Jokapäiväiset ostokset voi aina hoitaa epävakaalla valuutalla, jossa nollien määrä vaihtelee. Jos rahaa pitää pitää pitkiä aikoja, ihmiset yleensä haluavat valuuttaa, jonka uskovat parhaiten säilyttävän arvonsa.

Usein erehdytään siitä, mikä on arvokasta.

Viime vuodet olemme eläneet taloudellisesti erittäin epävakaita aikoja. Maailmalla on vallinnut pankkikriisi, ja pörssikurssit ovat heilahdelleet ylös alas. Euroopassa puhuttiin keväällä euron kriisistä, kun euromaa Kreikkaa uhkasi maksukyvyttömyys.

Anekdoottina voin kertoa kuulleeni kesäkuussa Turkissa, että paikalliset olivat tottuneet säästämään Saksan markoissa ja sittemmin euroissa, koska Turkin liira on ollut hyvin epävakaa valuutta. Nyt turkkilaiset hotellisiivoojat sitten ihmeissään huomasivat, että heidän eurotilinsä menettivät arvoaan suhteessa Turkin liiraan, ja vaihtoivat kiireesti säästöjään takaisin.

Epävarmuudella nykyoloja kuvatakseni tarkoitan siis sitä, että luottamalla johonkin yleisesti omaksuttuun käsitykseen, henkilö saattaa huomaamattaan ottaa suuria riskejä.

Nyt jopa ennen mahtavan Yhdysvaltain dollarin asema on heikentynyt, kun amerikkalaisten ylivelkaantumisesta ollaan yleisesti huolissaan. Monet sijoitusasiantuntijat sanovat, että perinteinen raha, kulta on muutaman vuosikymmenen tauon jälkeen (Yhdysvallat luopui dollarin ja kullan kiinteästä vaihtokurssista vuonna 1971) palaamassa maailmanvaluutaksi, maailmankaupan todelliseksi arvonmitaksi.

Maailmanlaajuisen pankkikriisin aikana kullalla on tiettyä symboliarvoa. Kun pankkikriisistä syytetään pankkien tai finanssijärjestelmän epärehellisyyttä eriskummallisine johdannaismarkkinoineen, niin kullan voi sanoa edustavan jotakin pysyvää ja konkreettista. Pankkitilillä tai setelillä on vain numeroita, illuusiota. Kultakolikko on niihin verrattuna todellinen.

Finanssimarkkinoiden heilunnan ohella voi puhua muunkinlaisen epävarmuuden lisääntymisestä ihmisten elämässä. Esimerkiksi Nokian tarina kännykkämaailman huipulle ja nyt uhanalaiseksi valtauskohteeksi, on vain 20 vuoden mittainen. Monelle nuorelle ei tulisi mieleen omistautua jollekin alalle koko elämäkseen, koska työelämän taitojen kysyntää on vaikea ennustaa kymmenien vuosien päähän. Kansallinen hyvinvointivaltio, jonka 1900-luvulla ajateltiin antavan tukea ja turvaa, on ajatuksena menettänyt vetovoimansa, kun parhaat veronmaksajat voivat häipyä ulkomaille. Kansallisuus ei ole entisenlainen solidaarisuuden lähde: Suomessakin nähtiin keväällä poliitikkojen kilpailevan siitä, kuka pystyy eniten pitämään pilkkanaan vain sukupolven takaista itsestäänselvyyttä ”maassa maan tavalla”.

Epävarmassa globaalitaloudessa varmuuden etsiminen tarkoittaa äärimmillään kahdesta vaihtoehdosta valitsemista: joko yrittää manipuloimalla ja keinottelemalla hyötyä olosuhteista siinä toivossa, että suhdanteet sattuvat kohdalleen ja rikastuu, tai sitten yrittää kehittää itsessään sellaisia ominaisuuksia, joilla on kysyntää ajasta ja paikasta riippumatta.

Jälkimmäinen tarkoittaa hyveiden kehittämistä.

Alkuperäinen maailmankansalaisuuden filosofia eli stoalaisuus, on nimittäin syntynyt aikansa globaalissa imperiumissa, Rooman valtakunnassa. Varhainen kreikkalainen kasvatus oli perustunut homeeriseen maailmankuvaan, joka ilmeni eepoksissa. Maailmankaikkeudella, kosmoksella oli järjestyksensä ja hierarkiansa ja jokaisella sen mukainen paikkansa. Tämä päti pienemmässä mittakaavassa kaupunkivaltioon, polikseen, jonka jäsen jokainen oli. Jumaliakin palvottiin ensisijaisesti paikallisina ilmentyminä.

Jo Rooman valtakuntaa ennen, Aleksanteri Suuren helleenisen imperiumin aikana, oli polikselta hävinnyt sen varsinainen merkitys. Rooman kaltaisessa, ”koko tunnetun maailman” käsittävässä imperiumissa paikallisella yhteisöllä ei ollut enää samanlaista merkitystä kuin ennen. Sitoutuminen paikallisen yhteisön tapoihin ja osaansa siinä ei enää tuonut samanlaista varmuutta kuin ennen, koska suuret päätökset tehtiin kaupungin ulkopuolella. Toisaalta yksilöillä oli suuressa valtakunnassa entistä suuremmat mahdollisuudet liikkua ja tienata toimeentulonsa valtakunnan kansalaisena.

Stoalaisuutta, ainakin sellaisena kuin roomalaiset sen omaksuivat ateenalaisilta, voi pitää tällaisena maailmankansalaisuuden filosofisena koulukuntana. Stoalaisilta periytyy muun muassa käsite ius gentium, ajatus että on olemassa yleinen, järjellä havaittava oikeus, joka on pohjimmiltaan sama kaikissa kansoissa. Kristillisessä ajattelussa vastaava on käsitys, että Mooseksen Jumalalta saamat kymmenen käskyä muodostavat universaalin etiikan perustan.

Hyveen käsite ja hyveiden opettelun välttämättömyys oli tärkeä osa stoalaista koulukuntaa. Aikaisemmassa kaupunkivaltiossa kasvatus saattoi keskittyä oman synnynnäisen aseman mukaisten taitojen ja käyttäytymissääntöjen opetteluun. Helleenisessä tai roomalaisessa imperiumissa sosiaalinen liikkuvuus oli mahdollista: henkilön asema saattoi muuttua, joten henkilön hyvyyttä ei enää voinut mitata siitä, oliko hänen käytöksensä asemaansa sopivaa.

Vielä Aristoteleella, joka oli kiinni vanhassa kaupunkiyhteisössä, jotkin hyveet sopivat selvästi vain vapaille kansalaisille, monien ihmisten ollessa luonnostaan orjia. Stoalaiset tunnustivat lähtökohtaisesti kaikkien ihmisten mahdollisuuden hyveisiin, että kaikki ovat samaa luontoa. Tällainen lähtökohta sopi paremmin sosiaalisen liikkuvuuden oloihin, niin silloin kuin nykyään.

Leniniläisittäin analysoituna objektiiviset edellytykset hyve-etiikan vallankumoukselle ovat siis tällä hetkellä käsillä: modernit etabloituneet kansallisvaltiot, joiden kukoistuskausi oli kenties silloin (1800-luvulta alkaen), kun yhtenäinen koulujärjestelmä sai painaa niihin sääntöeettisen leimansa, ovat menettäneet otteensa kansalaisistaan tasa-arvon ja maailmankansalaisuuden vaikutuksesta. Kansallinen sääntöetiikka ei enää voi toimia, koska ”kansakunnan kaapin päällä” ei enää ole ketään näyttämässä esimerkkiä tai kertomassa lauluin taikka runoin, miten pitää toimia.

Useimpien ihmisten vastaus julkisen etiikan puutteeseen näyttää olevan epikurolaisuus, hedonismi joko nautintojen haalimisen tai kärsimyksen välttämisen muodossa.

Ne, jotka haluavat epävarmoissa oloissa kasata henkistä pääomaa, kehittävät hyveitään. Sillä, kuten uskomme, hyveet ovat todellista kultaa verrattuna muihin ”valuuttoihin”, asioihin joita itsellä on. Erilaisten teknisten tai ammatillisten kykyjen kysyntä vaihtelee, mutta hyveelliselle ihmiselle on kysyntää aina ja kaikkialla.

Toisaalta, kuten stoalaiset opettivat, hyve on myös todellista onnellisuutta. Nautinto unohtuu, mutta se joka käyttää aikansa krääsän hankkimisen sijasta itsensä kehittämiseen, ei lannistu vastoinkäymisistä kulutusriippuvaisen hedonistin lailla.

Lisää aiheesta:

• Vahvassa liitossa puoliso ja rakkaus ovat itsestäänselviä asioita
• Hyveet ja rakastaminen
• Hyveet maailman parhaan sosiaaliturvan perustana

Ollako sairas vai ei, kas siinä pohdittavaa, sillä välimuotoa ei ole. Ainakaan sääntöjen mukaan.

Tämä artikkeli on lyhyt ja siihen on syynsä.

1. Flunssassa pää toimii vajaateholla.
2. Lyhyt artikkeli kertoo tämän asian paremmin.

Tässä vähän sairaana pohdin itsekseni: lähdenkö töihin ja jaksanko koko päivän? Kunnes huomasin, että koko kysymys on väärä.

Tulisi kysyä:

• jaksanko tehdä töitä (kuinka paljon?) ja
• onko siitä hyötyä paranemisen kannalta?

Viimeisin saattaa kuulostaa hassulta, mutta koen, että tässä tilanteessa lyhyt työpäivä virkistää enemmän kuin pelkkä vuodelepo. (Toimistolla ei tällä viikolla ole muita, joten tartuntavaaraakaan ei ole.)

Sääntöjen mukaan lyhyttä työpäivää ei ole. Mutta säännöt on tehty … järkeistettäviksi.

No niin. Töissä on levätty ja nyt minä lähden kotiin rentoutumaan!

Joskus sääntöjä on pakko noudattaa. Monesti niille on tarkoitus, joka toteutuu toisellakin tavalla. Ole viisas, toimi harkiten.

Lisää aiheesta:

• Vihaa täysillä, valitse harkiten
• Hyvejohtajan sääntöetiikka
• Suomi selvittää arvojen vaikutusta hyvinvointiin

“At the time I wrote about the differences, I believed that most organizations were under-led and over-managed. I still believe that’s true of many of today’s organizations. So while I still believe that distinction is still important, what I should have made much, much clearer is that both are important and sometimes those qualities are embodied in many exemplary leaders and, to repeat myself, both are important.”

Warren Bennis listasi vuonna 1989 yhteensä 12 managerit ja liiderit erottavaa ominaisuutta. A False Dichotomy sisältää tämän listan ja kommentaarin sekä kommentin Bennisiltä itseltään.

lead:ology – Leaders versus Managers: A False Dichotomy [Leading Blog]

Photo credit: Bruce Jackson

Lisää aiheesta:

• Levollisen johtajuuden seitsemän hyvettä
• Huonon johtajan merkit
• Johtajuuden musta laatikko?

Tie, traktori ja Markku. Ajatuksia ajankäytöstä ja päätöksenteosta.

Ostin kuukausi sitten nettikoneen kautta traktoriin takakauhan (minkäs muunkaan). Pari päivää sitten ajelin vanhalla pakettiautolla hakemaan sitä. Matkaa oli toistasataa kilometriä. Reissu tuntui turrutavan pitkältä, joten siinä oli aikaa ajatella yhtä sun toista.

Onko tämäkään järkevää ajankäyttöä, pohdin. Käytän lähes koko vapaapäiväni siihen, että käyn hakemassa halvan takakauhan, jota itse asiassa en oikeasti edes tarvitse, mutta jolla voin joskus tasoitella kesämökin pihaa.

Yksi päivä on kuitenkin vain yksi päivä. Mitä se sitten kullekin tarkoittaa.

Mieleen muistui eräs toinen tapaus. Muutama vuosi sitten tein kaupat, sillä kertaa traktorikäyttöisesta niittokoneesta, joka tarvitsi vähän korjausta ennen kuin sitä voisi käyttää.

En arvannut silloin, että tulisin kuukauden kesälomastani käyttämään kaksi viikkoa koneen purkamiseen, ruosteen poistamiseen ja takaisin kokoamiseen. Kun laite oli kunnossa, niitin sillä pienen pellon ja mökkitien ojanvarret. Siinä kaikki.

Puunatessani niittokonetta pohdin todella koko touhun mielekkyyttä. Olisiko minun pitänyt, tai ainakin kannattanut, käyttää aika toisin.

Samalla ajalla olisin voinut ottaa aurinkoa, käydä lenkillä, viettää aikaa perheen, sukulaisten tai ystävien kanssa. Olisin voinut olla myös vapaaehtoistyöntekijänä lasten kesäleirillä tai tehdä jotain muuta yleishyödyllistä.  Vaikka kuinka paljon toinen toistaan parempia (lue hyödyllisempiä) vaihtoehtoja. Siltä tuntui.

Lomat loppuu, ajatukseni siirtyivät työelämään.

Toimin esimiestehtävässä. Kun mietin, mitä moni kollegani tekee päätyön lisäksi, muistin, että monella on useiden eri yhdistysten tms. hallituksissa luottamustehtäviä. Tai sitten he toimivat muuten aktiivisesti yhteiskunnan näkyvillä paikoilla.

Itse taas olen pitäytynyt yleensä vain yhdessä yhdistyksessä.

No, jos ei touhuissani ole mitään muuta järkeä, niin ainakin se, että ne ovat olleet lähes poikkeuksetta omia tiedostettujani valintojani.

Miltä tuntuu ajatus toimia ja touhuta asioita, joita ei ole valinnut? Mitä jos on vain ajautunut tekemään jotakin?

Kai sekin on omanlaisensa valinta ja päätös.

Mutta asian tekee huomattavan siedettävämmäksi, jos tietoisesti päättää, mitä päättää.

Silloin ei tunnu siltä, että on oman elämänsä sivustakatsoja. Ajan valuessa hukkaan.

Aika on aika jännä asia. Sitä on saman verran jokaisella joka ikisenä päivänä.

Me tosin koemme ajan kulumisen eri tavalla. Lapsuudessa aika saattoi kulua liian hitaasti, varttuneella iällä se ei tunnu riittävän mihinkään.

Lähes kaikkea voi ostaa rahalla, ja rahaa voi ansaita monella tapaa, mutta aikaa ei voi lisätä sekunninkaan vertaa.

Sitä ei voi edes säästää. Sen voi vain käyttää. Sitä ei voi jättää käyttämättä, sillä se kuluu silloinkin.

Mitä tähän sitten sanoisimme? Aika kannattaa käyttää viisaasti.

Ensi askel on tehdä tietoinen päätös eli valinta siitä, miten annetun aikansa käyttää.

Saatat ehkä ajatella, että aina ei voi päättää mitä ajallaan tekee. Niin, onhan se niinkin. Haluaisit tehdä jotain, mutta sitten tulee yllättäviä esteitä.

On asioita, joiden edessä ihminen on voimaton. Ehkä eräs suurimpia esteitä on yllättävä vakava sairastuminen, joka pysäyttää lähes kaiken.

Silloinkin ihminen voi päättää mitä tekee. Tosin vaihtoehtoja voi olla vain rajallisesti. Joskus vain yksi.

Jälleen: voi valita ainakin sen, miten suhtautuu ainoaan vaihtoehtoonsa. Tämä on useimmille meille haaste.

Useimmilla työssäkävijöillä alkaa lomat olla tältä kesältä pidetty. Töihin paluu on toisille helpotus. Toiset taas tekisivät mieluummin sitä, mitä tekivät lomalla.

Toivotan kaikille viisaita päätöksiä ajankäyttöön. Kotiin, töihin, reissuille.

Lisää aiheesta:

• Kuinka kiire kesytetään? (Kiire-sarja 2/2)
• “Kiire on sitä ku juoksee puuhun” (Kiire-sarja: 1/2)
• Joulukiire ja joulurauha

Tuntuuko siltä, että kaikki pomosi, pomosi pomot ja ehkä työkaveritkin ovat surkeita? Olosuhteet ovat surkeat ja sinä olet niiden uhri?

“The reality is that there are no bad bosses, there are no bad breaks and there are no victims—unless you choose to become one.

Take a moment to re-read that paragraph. It’s easy enough to read, but understanding the content can take a lifetime. Give yourself an advantage and contemplate it now: what you bring to your work makes all the difference.“

Richard Goldman nostaa esiin johtajuuden, joka riippuu näkökannasta. Vertaatko itseäsi muihin ja tilannettasi muiden tilanteisiin, vai otatko kaiken irti nykyhetkestä?

How You Live Matters, Not What You Do For a Living [Slow Leadership]

Lisää aiheesta:

• Pitäisikö työstä muka nauttia?
• Johtajuus vs. managerointi vs. ohjaaminen
• Hyvä johtaja tietää elämän tarkoituksen

Artikkelisarja japanilaisten samuraiden moraalikoodistosta ja sen ilmenemismuodoista nykyaikaisessa liikkeenjohtamisessa jatkuu.

Termiä samurai käytettiin eliitti- ja soturiluokasta, joka vaikutti Japanissa yli 1000 vuoden ajan 700-luvulta aina vuoteen 1868. Nämä soturit kehittivät ehdottomaan kunniaan ja tiukkaan käyttäytymistä sääntelevään normistoon perustuvan ja sille täysin omistautuneen  eettisen koodiston, joka tunnettiin nimellä Bushido eli ”soturin tie”.

Bushidon seitsemän hyvettä

Bushidon moraalisen koodiston selkärankana olivat seitsemän hyvettä, jotka olivat: oikeamielisyys, rohkeus, myötätunto, kunnioitus, rehellisyys, kunniantunto ja lojaalisuus. Nämä hyveet ja niiden mukaan eläminen oli jokaisen samurain kunnia-asia ja näitä periaatteita tuli noudattaa tinkimättä niin sodan kuin rauhankin aikana.

Tsunetomo Yamamoto (1659-1719) painottaa vuonna 1716 kirjoittamassaan yhdessä kuuluisimmasta samuraikoodistoa käsittelevässä teoksessa Hagakure periaatteen tärkeyttä seuraavasti: ”Hyveellisen ihmisen sydän on asettunut paikoilleen eikä hän siten hätäile asioiden kanssa. Hyveetön ihminen sen sijaan ei ole rauhassa itsensä kanssa ja aiheuttaa siksi hankaluuksia ja on riidoissa kaikkien kanssa.”

Samurait ja oikeamielisyys

Samuraille oikeamielisyys oli hyve, joka liittettiin kiinteästi rehellisyyteen ja tasapuolisuuteen. Tämä tarkoitti sitä, että pystyi aina tekemään oikean päätöksen täydellä varmuudella, pystyi käyttäytymään viisaasti ja muodollisesti oikein kaikissa olosuhteissa, sekä pystyi olemaan lahjomaton ja koskematon kaikissa tilanteissa.

Samurain tuli noudattaa ehdottoman rehelisyyden ja oikeudenmukaisuuden periattetta kaikissa toimissaan. Oikeudenmukaisuus olikin samuraiden elämän kunnioitusta herättävin moraalinen ohjesääntö. Samuraille elämä tarkoitti kaikessa yksinkertaisuudessaan sitä, että teki aina asiat oikealla tavalla ja oikeaan aikaan. Samuraiden ajattelun voidaankin sanoa olleen täysin musta-valkoista; oli olemassa ainoastaan oikea ja väärä ja ihmisen tuli valita niiden välillä.

Oikea ja väärä

Samurait uskoivat, että jos toimisi viisaasti ja oikein, menestyisi ei ainoastaan henkilökohtaisissa päämäärissään vaan myös tulevassa elämässä, jossa saisi palkinnon esimerkillisestä käytöksestä – mieluiten syntymällä uudestaan samuraiksi.

Daidosi Yuzan (1639-1730) oli tunnettu sodankäynnin asiantuntija ja kunnioitettu kirjoittaja ja kuuluisan Taira-suvun jälkeläinen, josta syystä häntä joskus kutsuttiin myös nimellä Taira Shigesuke. 90-vuoden ikäisenä hän kirjoitti aloittelevia samuraita Togukawa-kauden sosiaalisiin muutoksiin opastavan teoksen nimeltä Bushido Shoshinshu. Teos sisältää esseitä siitä mitä soturin tulisi tehdä ja kuinka käyttäytyä täyttääkseen velvollisuutensa. Kirja on sodankäyntiin liittyvien ajatusten ja sosiaalisen etiketin yhdistelmä.

Bushido Shoshinshussa Daidosi esittää samuraiajattelulle tyypillisen filosofisen konseptin oikeasta ja väärästä kertomalla seuraavan tarinan:

”On olemassa kolme tapaa tehdä oikein.

Oletetaan, että olet menosssa jonnekin ystäväsi kanssa, jolla on 100 unssia kultaa ja hän haluaa jättää ne taloosi paluuseensa saakka sen sijaan, että kantaisi kultaa mukanaan koko ajan. Oletetaan, että otat hänen kultansa ja piilotat sen jonnekin, mistä kukaan ei sitä löydä. Oletetaan seuraavaksi, että ystäväsi kuolee matkansa aikana; ehkä ruokamyrkytykseen tai sydänkohtaukseen. Kukaan muu ei tiedä, että hän jätti kultansa sinun taloosi eikä kukaan muu tiedä, että kulta on sinulla.

Näissä olosuhteissa, jos sinulla ei ole muita tunteita kuin suru tapahtuneen tragedian takia ja ilmoitat kullasta kuolleen toverisi perheelle ja omaisille ja lähetät sen heille mahdollisimman pikaisesti, voidaan sinun todella sanoa menetelleen oikein.

Oletetaan seuraavaksi, että henkilö joka kuoli, oli ainoastaan toverisi, ei läheinen ystäväsi. Kukaan ei tiedä hänen jättäneen kultansa sinulle, joten mitään vaateita ei syntyisi. Sinä itse satut olemaan taloudellisesti tiukilla juuri sillä hetkellä, joten tämä on sinulle pienoinen onnenpotku; mikset siis pitäisi kultaa ja olisi hiljaa tapahtuneesta?

Jos olet häpeissäsi, koska sinulla oli tuollaisia ajatuksia ja siksi muutit mieltäsi ja palautit kullan kuolleen toverisi perillisille, voidaan sinun sanoa tehneen oikein syyllisyydentunnosta.

Oletetaan nyt, että joku omasta taloudestasi – ehkäpä vaimosi tai palvelijasi – tietää kullasta. Oletetaan, että palautat kullan laillisille perillisille häpeäntunteetesta, joka johtui siitä, että joku omasta taloudestasi tiesi kullasta; sekä oikeudellisten toimien pelosta. Silloin sinun tulisi sanoa tehneen oikein muihin ihmisiin liittyvän häpeäntunteesi vuoksi.

Mutta mitä tekisit, jos kukaan ei tietäisi tästä kaikesta yhtään mitään?

Jopa sellaisessa tapauksessa voitaisiin tuskin sanoa, että et ollut mies, joka ei ymmärtänyt mikä on oikein ja mikä väärin”.

Liikkeenjohto ja soturin tie nykykirjallisuudessa

Klassisia samuraiden elämää, tapoja, sodankäyntiä, ja hyveitä kasitteleviä teoksia on runsaasti tarjolla.

Sen sijaan moderniin liike-elämään ja liikkeenjohtoon ja sen arvomaailmaan samuraiarvoja soveltavia teoksia on yllättävän harvassa. Seuraavana asiasta syvemmin kiinnostuille muutama mielenkiintoinen, lukemisen arvoinen teos:

Lukemista maailmalta

Don Schmincke on amerikkalainen liikkeenjohdon konsultti, joka  kirjoitti vuonna 2000 teoksen The Code Of The Executive, jossa hän kiinnittää huomion historian ja nykyajan rinnakkaisuuteen ja päättelee, että tämä liitos on täysin luonnollinen.  Schincken mukaan sotilashallitsija Shogun oli aikoinaan kuin asioita säätelevä yrityksen hallitus, maaherroina toimivat Daimiot olivat konsernijohtajia ja samurait koko operatiivista toimintaa valvovia toimitusjohtajia.

Samurait luottivat ja olivat riippuvaisia tiukasta eettisestä koodistostaan pystyäkseen hoitamaan sekä ammatilliset että henkilökohtaiset vastuunsa kiitettävästi. Schincke huomauttaa, että nykypäivän yritysjohtajat voivat menestyä samalla tavoin seuraamalla koodiston opetuksia.

Bill Diffenderffer on Skybus Airlinesin entinen konsernijohtaja ja IBM:n varatoimitusjohtaja, joka vuonna 2005 ilmestyneessä kirjassaan The Samurai Leader soveltaa samuraiden ideoita ja tapoja, sekä Zen buddhismia liike-elämään ja sen huipulle. Diffenderffer vakuuttaa kirjassaan, että samuraiden ajatusmaailma, tavat ja eettinen koodisto voivat muuttaa ei ainoastaan omia tapojasi toimia liike-elämässä vaan myös ympärilläsi olevien ihmisten tapoja. Kirjassa kerrotaan rinnan muinaisia samuraitarinoita ja esimerkkejä moderneista liikemiehistä, jotka toimivat tämän koodiston edellyttämällä tavalla.

Suomalaista Bushidoa

Petri Niskanen on toiminut vuonna 1998 ensimmäisenä suomalaisena kansainvälisen nuorkauppakamarijärjestön puheenjohtajana. Hän julkaisi vuonna 2007 kirjan nimeltä Business Bushido – Johtamisen Seitsemän Arvoa, jossa hän pohtii arvojohtamista ja moraalista toimintaa samuraiden seitsemän hyveen kautta. Kirja herättää runsaasti ajatuksia johtajuudesta ja vastuunkannosta, teroittaen korkean työmoraalin tärkeyttä.

Niskasen mielestä Bushido – samuraisotureiden moraalisten periaatteiden kunniakoodi – voi toimia ajatuksia herättävänä ohjeistuksena nykypäivänkin vaativassa yritysmaailmassa. Niskanen yhdistää vanhan japanilaisen viisauden ja eettiset opit toimivasti tähän päivään liittäen mukaan myös tapahtumia omasta elämästään.

Oikeamielisyys modernin liikkenjohtajan silmin

Samuraille oikeamielisyys tarkoitti kykyä tehdä oikea ja viisas päätös kaikissa olosuhteissa, viisasta käytöstä; sekä lahjomattomuutta ja koskemattomuutta kaikissa tilanteissa.

Nykyaikaisen liikkeenjohtajan ollessa kysymyksessä voisivat nuo oikeamielisyyden vaatimukset kääntyä esimerkiksi seuraavanlaisiksi arvoiksi:

Yrityksen arvojen tunnustaminen ja aito noudattaminen. Jos yrityksen arvoihin on listattu sen työntekijöiden ja intressiryhmien oikeamielinen kohtelu, ei kukaan voi olla erityisasemassa, huolimatta siitä, miten hyvin hän tuloksellisesti menestyy tehtävässään.

Henkilökohtaisen lahjomattomuuden ja koskemattomuuden varmistaminen kaikissa olosuhteissa. Kaikki liike-elämässä työskenneelleet ovat olleet tilanteessa, jossa henkilökohtaisia periaatteitaan tinkimällä on ollut tarjolla esimerkiksi huomattavan suuri tilaus tai muu suuri taloudellinen hyöty yritykselle tai itselle.

Oikean ja kunniallisen käyttäytymisen vaatiminen ja varmistaminen kaikilla organisaatiotasoilla. Oikeamielisyyteen sitoutunut ja sen sisäistänyt johtaja vaatii myös kaikilta alaisiltaan tinkimättömän tasapuolista heidän omien alaistensa kohtelemista; näyttäen omalla esimerkillään tietä muille.

Tasapuolinen, ennakkoluuloton ja oikeudenmukainen käytös kaikkia organisaation intressiryhmiä kohtaan. Organisaatioissa oleville ”tähdille” ei anneta mitään erityisvapauksia eikä erityiskohtelua vaan heidän lahjojaan pyritään vaalimaan ja kehittämään eteenpäin.

Kirjoitussarjan seuraavassa osassa käsitellään bushidon toista hyvettä ”Rohkeus”, sen alkuperäistä bushidon mukaista merkitystä ja sen nykyaikaisia ilmenemismuotoja modernissa liikkeenjohdossa.

Lisää aiheesta:

• Liikkeenjohto ja Soturin tie (Bushido), osa 1
• Masennuksen uudet tuulet: Terapia hengellistyy?
• Ihmiskauppa on hyvää bisnestä

Itsehillintä ja keskittyminen riittäävät vain tietyyn pisteeseen saakka. Case in point:

“Then, the two groups are asked to do a second, seemingly unrelated task—basically a kind of logic puzzle where they have to trace out a complicated geometric pattern without raising their pencil. Unbeknownst to them, the puzzle can’t be solved. The scientists are curious how long they’ll persist at a difficult task. So the cookie-eaters try again and again, for an average of 19 minutes, before they give up. But the radish-eaters—they only last an average of 8 minutes. What gives?

The answer may surprise you: They ran out of self-control. Psychologists have discovered that self-control is an exhaustible resource. And I don’t mean self-control only in the sense of turning down cookies or alcohol, I mean a broader sense of self-supervision—any time you’re paying close attention to your actions, like when you’re having a tough conversation or trying to stay focused on a paper you’re writing. This helps to explain why, after a long hard day at the office, we’re more likely to snap at our spouses or have one drink too many—we’ve depleted our self-control.”

Why Change Is So Hard: Self-Control Is Exhaustible | Fast Company.

Lisää aiheesta:

• Kohtuullisuus/itsehillintä Hesarissa
• Johtajuus vs. managerointi vs. ohjaaminen
• Tehokkaan työpaikan ominaisuudet