Hyvejohtajuus.fi-johtajuusblogi kiittää kuluneesta keväästä ja alkukesästä! Jäämme lomalle heinäkuun ajaksi ja palaamme asiaan taas elokuun alussa.

Kesälukemista – kesäkirjaa, kesävideota, tms. – kaipaavat voivat tukeutua seuraaviin vinkkeihin:

• Hyvejohtajuus [kirja ja netti]: Toimituksen ehdoton kestosuosikki, sekä sisällön että nettiversion vuoksi. Kysy teosta myös lähikirjastostasi (alk. 0 eur)
• Four Cardinal Virtues [kirja]: Josef Pieperin klassikko päähyveistä (n. 20 eur + toimitus)
• Justice with Michael J. Sandel [netti, video, iTunes]: Harvardin professorin huippusuositut, huippumielenkiintoiset luennot siitä mikä on oikein, mikä väärin — käytännönläheinen etiikka innostaa nyt myös netissä (0 eur)
• Character Building — A Guide for Parents and Teachers [kirja]: Jokaisen vanhemman ehdoton vinkkipaketti lasten ja nuorten kasvattamiseen (n. 20 eur + toimitus)

Hyvejohtajuus.fi toivottaa lukijoilleen aurinkoista, monipuolisen kasvun täyteistä kesää!

Lisää aiheesta:

• Sikainfluenssa etiikan opettajana
• Johtajuus loistavan suorituskyvyn taustalla
• Paluu hyvepolitiikkaan, osa 1: Demokratia ja moraali

Mikä voisi olla hauskempaa kuin lähteä kesälomille? Kommenttipalkinnon luovutus ennen lomia, totta kai!

Viimeinen palkinto parhaasta kommentista ennen (tämänkin blogin) kesälomia luovutetaan kategoriassa “Yli vuoden vanhan vieraskynä-artikkelin henkiin herätys syvällisellä pohdinnalla” ja palkinnon saaja on …

Tomi “Tomppa” Liimatainen!

Onnea Tompalle ja suuri kiitos myös kaikille muille keskusteluun osallistuneille!

Lisää aiheesta:

• Paras ohje, jonka olet saanut?

Hyvän johtajan yksi tuntomerkki on rohkeus. Rohkeus on hyve, joka sijoittuu pelkuruuden ja yltiöpäisyyden välimaastoon.

Rohkeuteen liittyy olennaisesti kyky hallita oikein yleensä negatiivisiksi koettuja tunteita, erityisesti pelkoa ja ahdistusta. Joskus pelkoa tulee kunnioittaa, joskus se tulee ylittää. Jollekulle pelon ylittäminen tietyssä tilanteessa on hyve, mutta toiselle se voi olla pahe.

Pidämme rohkeana yleensä henkilöä, joka voittaa pelkonsa. Rohkean ei tarvitse tuntea pelkoa joka kerta, kun hän on valintatilanteessa. Esimerkiksi laskuvarjojääkäri on voinut olla kauhusta jäykkänä ennen ensimmäistä hyppyään, mutta sen jälkeen jokainen hyppy on tuntunut aina vain helpommalta. Tällöin rohkeus on muodostunut habituaaliseksi hyveeksi, joka toistettuna on tullut osaksi hänen persoonaansa ja luonnettaan. Vastaavassa tilanteessa jokamies tuntisi pelkoa, mutta hän ei, koska  on toiston avulla voittanut sen.

Rohkeuden ydin

Kuitenkin tämä määre on liian suppea, jotta voisimme kuvata rohkeutta hyveenä. Hyveellisesti rohkea voittaa pelkonsa oikeista motiiveista. Henkilö voi siis olla rohkea olematta hyveellinen tai myöskään sortumatta yltiöpäisyyteen. Hyveellisesti rohkealla täytyy olla jokin hyveellinen motiivi toiminnalleen.

Esimerkiksi voimme kyllä sanoa, että Duudsonien Jarppi on rohkea, koska hän uskaltaa ajaa autolla lumilautahyppyristä. Kuitenkaan häntä ei motivoi mikään erityinen tai tunnistettava hyve. On luontevaa olettaa, että hän hölmöilee vain, koska hän saa siitä elantonsa ja isännän maineen. Tietenkään ihmisten hauskuuttaminen ei ole paha, vaan hyvä asia, mutta Jarpin toimintaa ei voi verrata esimerkiksi YK-sotilaaseen, joka vaarantaa henkensä tuntemattomien puolesta. Lisäksi ainakin joissakin tapauksissa Jarpin toimintaa sisältyy yltiöpäisyyttä ja itsensä vakavasti loukkaamisen vaara, joka ei ole itsestään selvässä suhteessa hölmöilystä koituvaan hyötyyn.

Toinen hyvä esimerkki on MTV:n (mainio) sarja Bully Beatdown, jossa lähimmäisiään terrorisoivat kiusaajat haastetaan vapaaotteluun ”kokoisiaan” vastaan (joka tässä tapauksessa on melkoinen eufemismi). Ottelussa kiusaaja kohtaa ammattilaisvapaaottelijan, joka poikkeuksetta pyyhkii kiusaajalla lattiaa. Kiusaaja kuitenkin nousee kehään, koska hänelle on luvattu 10.000 dollaria mikäli hän kestää pystyssä ottelun loppuun eikä anna periksi mikäli hänet saadaan lukkoon tai kuristukseen. Ilman rahallista hyötyä kukaan järkevä ihminen ei menisi lähellekään niitä mörköjä, joita heidän kimppuun vyörytetään.

Kiusaajat eivät siis ole hyveellisesti rohkeita, koska heitä motivoi raha ja kunnia, ei halu hyvittää väärät tekonsa. Mikäli joku antautuisi nuijittavaksi ilman palkkiota, tilanne olisi ehkä toinen.

Pelkuruuden ydin

Pelkuruus voi koskea monenlaisia tekoja ja asenteita. Pelkuruutta ilmentää periksi antaminen pelolle tilanteessa, jonka tuloksena henkilö vahvistaa itsessään paheellisia ominaisuuksia ja heikentää hyveellisiä.

Pelkuruuden tunnistaminen edellyttää usein syvällistä itsetuntemusta ja jatkuvaa omien motiivien tarkkailua, koska olemme melko hyviä esittämään itsellemme pelkuruutta ilmentävät teot tekoina, jotka itse asiassa ovat hyveellisiä.

Tällöin kehityksemme kulkee toiseen suuntaan kuin laskuvarjojääkärin tapauksessa. Kun teemme toistuvasti pieniä valintoja, joilla säästämme itseämme, emme enää kohta ajattele toimintaamme pelkuruutena, vaan ehkäpä jonkinlaisena ”poliittisena tilannelukutaitona” tai ”pelisilmänä”.

Pelkuruutta on myös oman rajallisuutensa ja tietämättömyytensä peittäminen.

Esimerkiksi hyvin älykkäille ihmisille on tyypillistä esittää kaikkitietäviä, joilla on muka perusteltu mielipide ihan kaikesta. He voivat esittää näennäisen fiksuja kommentteja mistä tahansa asiasta, joilla ei kumminkaan ole suurta lisäarvoa asian kannalta, muuta kuin henkilön persoonan esittely; emmehän me halua näyttää tyhmemmiltä kuin muut. Jos joukossa kaikki ajattelevat näin, tilanne muuttuu pian täysin sietämättömäksi nokitteluksi.

Joillakin filosofeilla on taas tapana kuorruttaa argumenttinsa lävitse pääsemättömään jargoniin, jolloin hänen väitteidensä tarkastelu ja arviointi muuttuu täysin mahdottomaksi. Mikäli häntä syytetään jostakin, hän voi aina vetäytyä uuteen positioon ja sanoa, ettei tarkoittanut sitä mitä kommentoija sanoi.

Pelkuruutta on myös olla esittämättä kaikkia kantoja tasapuolisesti.

Poliittinen korrektius voi vaatia jonkin kannan mustamaalaamista ja jatkuvaa vääristelyä sekä pahimmassa tapauksessa jopa verhottua sensurointia. Esimerkiksi TV-väittelyissä voimasuhteet joskus jaetaan etukäteen niin, että paikalla olevista vähemmistö edustaa kantaa, joka on poliittisesti epäkorrekti, jolloin enemmistöllä on helpot mahdollisuudet käristää heitä tai häntä.

Yltiöpäisyys

Rohkeat henkilöt ovat usein sangen varovaisia.

Tämä johtuu tietenkin siitä, että jos henkilö on sekä rohkea että varomaton, luonnonvalinta korjaa nämä tapaukset melko nopeasti pois keskuudestamme. Rohkea ei altista itseään jatkuvasti ja harkitsemattomasti vaaralle, vaan arvioi tarkkaan milloin riski kannattaa ottaa ja milloin siitä saatu hyöty voittaa mahdolliset haitat.

Toinen esimerkki TV:n ihmeellisestä maailmasta on sarja Kiusausten Saari (ja muut samankaltaiset ohjelmat), jossa seurustelevat parit rahdataan saarelle, jossa heidät erotetaan toisistaan ja asetetaan muiden vastaavien tapausten kanssa bungalowiin, jossa joukko pilatesohjaajavartaloisia misuja tai komistuksia erittää vietellä heidät ja saattaa heidän parisuhteensa päätökseen.

Saarelle vapaaehtoisesti (jos joku pakotetaan sinne, tilanne on toinen) lähtevät eivät ole varsinaisesti rohkeita, koska he saattavat itsensä tietoisesti vaaraan motiiveista, jotka ovat epäselviä. Kyse on pikemminkin narsistisesta ekshibitionismista, yltiöpäisyydestä, itsetuntemuksen ja käytännöllisen viisauden puutteesta.

Ylikriittisyys

Jos joku haluaa välttää yltiöpäisyyden, hän voi joutua ylikriittisyyden ja perfektionismin vangiksi.

Yliopistolla työskentelevät törmäävät usein ihmisiin, jotka ovat keskivertoa huomattavasti lahjakkaampia ja erottuvat joukosta kuin jääkarhu pingviinilauman keskellä. Kuitenkin heille voi olla hyvin vaikea tuottaa tekstiä tai muodostaa omia kantoja. Lahjakkaina he huomaavat nopeasti asioiden monimutkaisuuden ja kykenevät keksimään mille tahansa positiolle hyviä vastaväitteitä. Koska he pelkäävät keskinkertaisuutta ja epäonnistumista, he eivät koskaan saa mitään valmiiksi. He voivat halveksua muita, jotka tyytyvät vähempään, mutta eivät itse kykene koskaan julkaisemaan yhtään artikkelia.

Kuuluisa brittifilosofi Mary Midgley kertoo kuinka hän ei halunnut julkaista mitään ennen kuin täytti 50, koska hän ei tiennyt mitä hän todella ajattelee asioista. Tämä strategia voi olla tiedollisesti hyveellinen, mutta sen avulla on lähes mahdoton edetä akateemisessa ”publish or perish” -maailmassa.

Noin sata vuotta sitten käytiin tätä ongelmaa valottava keskustelu W.K. Cliffordin ja William Jamesin välillä. Clifford muotoili kuuluisan teesinsä väitteessä: ”on väärin, aina ja kaikkialla ja kaikille uskoa mitään ilman riittäviä perusteita”.

Clifford teki esseessään Ethics of Belief monia olennaisia huomioita ja hänen teesistään käydään edelleen kiinnostavaa keskustelua. Cliffordin mukaan älyllinen yltiöpäisyys kostautuu ennen pitkää: jos päästämme läpi perustelemattomia uskomuksia, ne muokkaavat tiedollista järjestelmäämme niin, että puolestaan päästävät läpi lisää perustelemattomia uskomuksia. Clifford halusi estää väärien uskomusten omaksumisen, mikä on mitä suositeltavin ja kannatettavin periaate.

Kuitenkin Jamesin näkökulmasta Cliffordin periaate on liian jäykkä, jopa neuroottinen ja se kuvastaa irrationaalista pelkoa välttää virheitä. James vertaa Cliffordin periaatetta seuraavaa ihmistä kenraaliin, joka sanoo sotilailleen, että on parempi välttää taistelua, koska taistelutantereella voi vaikka loukata itsensä. Clifford ei ole vain varovainen, vaan edustaa kantaa, joka tekee elämästä absurdin.

On aivan normaalia ottaa riskejä; joskus menemme harhaan, mutta sitten vain korjaamme suuntaamme ja yritämme uudelleen. Rohkeus yhdistyy usein kärsivällisyyden ja kestävyyden hyveisiin. Kehäpäättelijä Rocky Balboan suuriin viisauksiin kuuluu tunnettu lause: ”It’s not about how hard you can hit, it’s about how hard you can get hit and keep moving forward.”

Rocky ei ole mikään Bertrand Russel, mutta hänellä on ehkä sellaisia hyveitä, mitä Russelilla ei ole. Olennaista ei ole keskittyä yhteen iskuun, joka peittoaa kaikki vastustajat kerralla, vaan opetella ottamaan vastaan iskuja ja etenemään vähitellen ja oppimaan virheistään. Se edellyttää rohkeutta.

–  –  –  –  –

Suositeltavaa lukemista: Robert C. Roberts & W. Jay Wood, Intellectual Virtues. An Essay in Regulative Epistemology (Oxford: Clarendon, 2008).

Lisää aiheesta:

• Rohkeuden hyve
• Tanja Karpela ja kaula-aukkorohkeus vs. rohkeus
• Johtajan lujuudesta

Hyvejohtajuus aloittaa johtamisalan kirja-arvioiden julkaisemisen. Ensimmäisenä vuorossa Urpo Jalavan ja Risto Matilaisen Dynaaminen johtaminen. Arvostelukappaleita voi lähettää osoitteeseen: Providentia/Hyvejohtajuus.fi, Tehtaankatu 12 D 45, 00140 Helsinki.

Kiitän mahdollisuudesta lukea ja arvostella Urpo Jalavan ja Risto Matilaisen kirjoittaman kirjan Dynaaminen johtaminen – kohti yhteisöllistä ja näkemyksellistä johtamista (Tammi 2010). Kirjalle on avattu omat nettisivut.

Perinteiseen tapaan lähestyn itselleni uutta kirjaa oheisen nelikentän avulla. Nelikentän dimensioilla ovat vastakkain teoreettisuus ja käytännöllisyys sekä subjektiivisuus ja objektiivisuus. Jalavan ja Matilaisen kirja asettunee subjektiivisteoreettisen ja subjektiiviskäytännöllisen ruudun välimaastoon. Kirjan alkupuolella esitellään hieman johtamisen perustasoista teoriaa, kun taas loppupuolisko keskittyy käytännöllisten ohjeiden ja mallien esittelyyn.

Kuva. Johtamiskirjallisuuden nelikenttä (Buhanist, Seppänen, Virtaharju 2005)

Instituutioteorioiden mukaisesti on kannattavaa tehdä asiat niin kuin muutkin tekevät. Toisilta kopioiminen on usein nopeaa, ennalta arvattavaa ja tietyissä tapauksissa suorastaan tehokasta. Yrityselämässä toisilta kopioiminen on yleisempää kuin arvellaankaan. Yritysten arvot, visio, ulkoistaminen, yt-neuvottelut, liiketoimintasuunnitelmat, budjetit, tulospalkkiojärjestelmät, tasapainotetut tuloskortit – näitähän riittää.

Nostaessaan tähän listaan mukaan myös strategian, kirja käsittelee erittäin ajankohtaista ja todellista haastetta: kopioidako muilta vai keksiä uutta? Monella yrityksellä toistensa tapaan on strategia. Suurena haasteena kuitenkin voidaan pitää sitä, kuinka strategian ja käytännön välinen kuilu poistetaan. Ansiokkaasti Jalava ja Matilainen osoittavat perinteisen, instituutioteorian mukaisen johtamismallin olevan auttamattomasti jälkeenjäänyt tapa toimia nykyaikaisessa turbulentissa yrityselämässä.

Mutta mitä tämän perinteisen johtamistavan tilalla tulisi olla? Onko dynaaminen johtajuus avain onneen?

Yhdessä oivaltaen

Strategian yhteiseksi tekeminen on silta strategisen suunnittelun ja operatiivisen toiminnan välillä. Parhaimmillaan strategian yhteiseksi tekeminen puhaltaa suunnitelmat eloon ja jokaisella organisaation jäsenellä on samansuuntainen ja samanvaiheinen näkemys tahtotilasta, tavoitteista ja toimenpiteistä.

Mutta miten se onnistuu?

Johtamisen ja yritysmaailman väriläiskä Kari Ollikainen on kysynyt erittäin oleellisen kysymyksen: ”Jos ihminen ei pidä tuloksentekoa työajan tärkeimpänä asiana ja häneltä sitä vaaditaan, miten hän voisi viihtyä töissä?”

Niinpä, ihmisen työaikaisella arvomaailmalla on todennäköisesti tärkein vaikutus yrityksen tulokseen. Omien kokemusteni myötä voin yhtyä dynaamisen johtajuuden esittämiin ajatuksiin siitä, että viestinnällä ja osallistavalla suunnittelulla henkilöstön arvomaailmaa voidaan muuttaa. Tämä savotta on suuri ja kestää kauan, mutta lopulta työ voi tuottaa tulosta.

Kirjoittajien mukaan teoksen tärkeimpiä väittämiä on, että työyhteisö ei ole sen paremmin strategisesti, toiminnallisesti kuin moraalisesti terveellä pohjalla, mikäli siltä puuttuu sen jäsenten keskinäistä yhteisöllisyyttä ylläpitävä yhteisöllinen ja strateginen vuoropuhelu. Yksi kirjan parhaimpia oivalluksia on myös se, että hierarkkinen yksilöllinen johtaminen pohjautuu pahimmillaan esimiehen yksin ajattelemiseen. Yhdessä ajatteleminen on kirjasta saadun käsityksen mukaan dynaamisen johtajuuden yksi peruskulmakivistä. Tästä näkökulmasta katsottuna dynaaminen johtaminen on asian ytimessä. Ilman oivallettua, tolkullista strategiaa organisaatio ei voi pärjätä.

Käytännön vinkeillä parempiin tuloksiin

Kirjan alkuvaiheella olin leimata teoksen teoreettisluonteiseksi opukseksi. Ei siinä mitään pahaa olisi, kirjassa esitetyt erilaiset johtamiseen liittyvät myytit sekä perinteisen strategiasuunnittelun ja johtamisen mallit ovat tärkeitä. Nämä kappaleet olivat helppoja omaksua, aivan kuin ne olisin itse kirjoittanut.

Kirjan alun jälkeen perinteiset teoriat ja mallit pikku hiljaa katoavat, kun tilalle ilmestyy useita yksityiskohtaisia ohjelistoja. Niitä on muun muassa osallistavasta suunnittelusta, päätöksenteon rooleista, jännitteen ylläpitämisestä, työyhteisön keskusteluista, totuuden etsimisestä, luottamuksen rakentamisesta, tavoitteiden asettamisesta, sekä esimerkiksi hyvän dialogin edellytyksistä. Bostonin ja GE:n matriiseja mukaileva näkemysportfolio on saanut jopa oman kappaleen.

Käytännön vinkkejä ja tarkastuslistoja kirjassa riittää. Eräässä vaiheessa niiden runsaus jopa hirvitti. Listoissa esitetyt asiat eivät kuitenkaan olleet täysin uusia, vaan tuntuivat pikemminkin valituista teorioista ja parhaista käytännöistä koostetuilta, dynaamisen johtamisen malliin istutetuilta komponenteilta. Yhdessä nämä palapelin lailla muodostavat kokonaisuuden, joka dynaamisen johtajuuden mukaan ohjaavat kohti parempia tuloksia.

Mitä dynaaminen johtaminen sitten on?

Wikipedian mukaan dynaaminen johtajuus on johtamismalli, jossa strategista muutosta johdetaan kokonaisvaltaisesti ja yhteisöllisesti. Dynaaminen johtamismalli on kehitetty vaihtoehdoksi mekaaniseksi muodostuneelle, naulattuihin tavoitteisiin, tiukkaan hierarkiaan ja erikoistumiseen perustuvalle tulosjohtamismallille, joka jakaa toimintaa erillisiin osiin ja ehkäisee dynamiikan muodostumisen.

Wikipedian artikkelin lopuksi vielä kerrotaan, että dynaaminen johtaminen ei ole pelkkää sosiaalista mielihyvää tai yksilöiden liittymistarpeiden tyydyttämistä, ei ideologinen ratkaisu eikä myötämääräämisjärjestelmä.

Johtamismallit ovat kuin suklaamunia. Jokainen suklaamuna näyttää kovin erilaiselle kiiltävän ja houkuttelevan käärepaperinsa vuoksi. Kääreen poistamisen jälkeen munien toisistaan erottaminen on huomattavasti vaikeampaa.

Toisaalta, johtamismalleja voisi verrata myös uusimpiin itämaisiin itsepuolustuslajeihin. Osa lajeista on vuosisatoja vanhoja, perinteitä kunnioittavia suuntauksia. Uudemmat kamppailulajit voivat taas olla useita eri kamppailulajien osa-alueita yhdistäviä lajeja.

Kirjan ensimmäisen lukemisen jälkeen itselleni jäi tunne, että dynaaminen johtaminen on perinteistä, hierarkkista johtajuutta haastava, diktatorian vastakohtaa lähestyvä, pienistä käytännön asioista koostuva ideologia, jonka tarkoituksena on löytää keinot nopeampaan tapaan suunnitella ja toteuttaa organisaation strategia. Kirjassa esitetyt työkalut eivät kuitenkaan ole aina täysin uunituoreita. Monet kirjan listat ovat tuttuja tai muista johtamismalleista sovellettuja käytäntöjä. Pyörää ei todellakaan kannata aina keksiä uudelleen, mutta antaako kirja ideologisen ajattelumallin lisäksi muuta uutta johtajille?

Kirjan lukemisen jälkeen jäi myös mielikuva, että dynaaminen johtaminen muistuttaa mosaiikkiteosta. Teoksen sisällöstä ei jäänyt täysin yhtenäinen ja harmoninen kuva. Tekstistä huokui, että joko sisältö on kirjoitettu kahden henkilön toimesta toisistaan tietämättä tai vaihtoehtoisesti kirjan kirjoittaminen on ollut ajallisesti pitkä ja katkonainen prosessi. Dynaamisen johtamissuunnan ydinasiat olisi pystynyt kertomaan jo kolmasosan pituisessa teoksessa. Nyt ylimääräiset täytekappaleet täydentävät teoksen normaalin kirjamittaan, mutta vastalahjaksi aiheuttavat enemmän epäselvyyttä kuin valaistusta.

Jalavan ja Matilaisen yhteisteos oli mielenkiintoinen ja kiehtovuutensa vuoksi ehdottomasti lukemisen arvoinen. Pieni epäilys teoksesta herää: onko sanoma helpommin kirjoitettu kuin toteutettu? Ja tuoko dynaaminen johtajuus mitään uutta johtajan työkalupakkiin? Oivallisesti kirjoittajatkin kirjan lopussa samaa kysyvät ja kannustavat yhteisölliseen keskusteluun, esimerkiksi kotisivuillaan.

Lisää aiheesta:

• Kauppisen manageri ja liideri
• 7 lainausta — Tätä on johtajuus!
• Vain itseään johtava voi johtaa muita

Niillä on myös sosiaalinen ja eettinen ulottuvuus.

“Etiikka on enemmän kuin väärien tekojen välttämistä. En välttämättä ole erityisen hyvä ihminen, vaikken kärähtäisikään varastamisesta, valehtelusta tai sopimattomien viestien lähettämisestä. Olen hyvä ihminen vasta kun olen hyvä.”

Novetos blogi: Jäljelle jäävät jäljet.

Lisää aiheesta:

• Pienet asiat ovat suuria asioita
• Johtajuus on myös harkintaa: oppi kalastuksesta
• Kuolema tuli työpaikalle

Oikeastaan tämän jutun lähtökohta ei ole Esa Saarinen vaan Howard Gardner – tuo maailmankuulu monien älykkyyksien (multiple intelligences) teorian kehittäjä. Hän vieraili toukokuun lopulla puhumassa Elinkeinoelämän valtuuskunnan (EVA) järjestämässä tilaisuudessa hyvän työn tekijöistä. Panelisteina olivat läsnä Sari Baldauf ja Esa Saarinen.

Tarkempi käännös Gardnerin projektista olisi kenties hyvän työskentelyn elementit, mutta se ei kuulostaisi lainkaan yhtä napakalta suomen kielellä. Kyse on siis 1990-luvulla aloitetusta tutkimushankkeesta The Elements of Good Work, jonka tavoitteena oli selvittää, mitkä tekijät saavat ihmiset omistautumaan työlleen ja pitämään siitä.

Kysymys on äärimmäisen ajankohtainen. Toisaalta pohditaan ikääntyvän väestön työssä jaksamisesta, toisaalta huolia herättää nuorison asenne työskentelyä kohtaan. Johtajilla on edessä suuria haasteita.

Erinomaisuus, haastavuus, eettisyys

Gardner ja kumppanit ovat tiivistäneet tutkimustuloksensa kolmen E:n periaatteeseen: excellence (erinomaisuus eli ammattitaito), engagement (sisäinen haastavuus) ja ethics (eettisyys). Tutkimusryhmä on haastatellut laajan kirjon eri alojen ammattilaisia saadakseen selville heidän asenteitaan ja kokemuksiaan työelämästä.

Eräs mielenkiintoinen havainto oli, että joillain aloilla, kuten genetiikassa, lähes kaikki ihmiset ovat erittäin tyytyväisiä työhönsä ja haluaisivat tehdä sitä koko elämänsä. Toisaalta joillain aloilla motivaatio on heikkoa. Näin on esimerkiksi (yllätys yllätys) journalismin laita: valtaosa toimittajista haluaisi vaihtaa alaa.

Gardnerin tutkimusryhmän mukaan useat toimittajat kokevat, että heidän työnsä ei vastaa niitä odotuksia, joiden vuoksi he alalle pyrkivät. He haluaisivat kirjoittaa syvällisiä ja ajatuksia herättäviä selvityksiä tärkeistä aiheista, mutta heitä painostetaan suoltamaan vähäarvoista materiaalia liukuhihnalta ja kehittämään skandaaleja lukijoiden houkuttelemiseksi.

Nuoriso: etiikka haasteena

Gardnerin tutkimukset maalaavat pessimistisen kuvan nuorten amerikkalaisten asenteista työhönsä. Ongelman voi kiteyttää sanaan ahneus. Lahjakkaat yksilöt välittävät etiikasta vain teoriassa – sen aika tulee myöhemmin eli vasta sitten, kun on päästy huipulle. Nyt pätevät viidakon lait. Nämä arvot Gardner kiteyttää kolmeksi M:ksi: money, markets and me.

Ongelma on tietysti siinä, että sanottu lyhytnäköisyys on vain omiaan tuhoamaan työympäristöä – ja lahjakkaita nuoria itseään. Gardnerin mukaan olisi välttämätöntä saada nuoriso sisäistämään se perustotuus, että eettisyys on välttämätöntä aidolle, pitkän tähtäimen menestykselle ja hyvinvoinnille. Hän korosti uskonnollisen eetoksen ja hyvien roolimallien merkitystä tässä tehtävässä.

Myös työkulttuurilla ja yrityskulttuureilla on merkityksensä. Gardner väittää, että valtaosa ihmisistä on hyvin alttiita vaikutuksella aloittaessaan työelämän. Heidän asenteensa, odotuksensa ja perusarvonsa työtä kohtaan muokkaantuvat syvästi ensimmäisessä työpaikassa.

Eräs yleisön jäsen totesi osuvasti, että toisaalta monet nuoret etsivät niitä kolmea E:tä, mutta yritykset tarjoavat vain M:iä. Vaikka se on yksinkertaistus, siinä taitaa piillä totuuden siemen.

Hyveet ja eettinen kasvu

Paneelikeskustelussa huomiotani herättivät etenkin Esa Saarisen lausunnot. Olin hyvin iloinen huomatessani, miten Saarinen korosti hyveiden merkitystä. Hän korosti, että meidän on osattava ”myydä” hyveet tarinoiden kautta. Esimerkiksi uskollisuus avioliitolle on perustavanlaatuinen asia, jonka pitäisi olla puoleensavetävä asenne ja luonteenpiirre.

Saarisen mukaan keskeinen haaste on siinä, että yhteiskunnan muutos on johtanut kasvavaan vapauteen, mutta tarvitaan viisautta, jotta voidaan valita hyvin. ”Hyvä valinta ei tapahdu automaattisesti.” Vaarana on erityisesti reaktiivisuus, eli jatkuva ulkoisten ärsykkeiden ja vaateiden pommitus.

Usein pelkkää informaatiota tärkeämpää onkin eräänlainen herääminen – erityisesti herääminen eettiseen kasvuun, Saarinen totesi. Esimerkiksi ihmisen rehellisyys riippuu siitä, millä tavalla katsoo koko elämää. Siitä voi olla hyötyä pitkällä tähtäimellä, mutta ulkoisen hyödyn korostaminen on harhaanjohtavaa ja usein vaarallista.

Median ja viihdeteollisuuden vastuu

Gardner ja Saarinen keskustelivat osuvasti myös median ja viihdeteollisuuden roolista. Psykologin mukaan nuoret ovat liian paljon ”connected”, eikä heille jää aikaa pohtia ja ajatella syvällisesti. Sellainen kasvuympäristö luo ihmisiä, joiden emotionaalinen älykkyys ei kehity normaalilla tavalla.

Saarinen lisäsi, että toimittajien ja tiedotusvälineiden olisi löydettävä uudelleen todellinen kutsumuksensa. Toimittajilla on valtava paine tuottaa laajoja määriä viihdyttävää sisältöä. Sellaista on kuitenkin aivan liikaa, eikä sillä ole suurta arvoa ihmiselle. Tarvittaisiin synteesiä ja syvällisyyttä.

Tilaisuuden jälkeen sain tilaisuuden puhua Saarisen kanssa noin kaksi minuuttia. Hän kysyi, olemmeko tavanneet ennen (en usko). Kysyin takaisin, onko hän kuullut hyvejohtajuudesta.

”Joo, totta kai.”

PS. Olin Esa Saarinen –fani kerran aiemminkin, kun 14-vuotiaana pikkuintellektuellina innostuin Sartresta, jonka eksistentialismiin filosofimme oli muun muassa erikoistunut. Saarinen mainosti Sartren ajattelua jopa eräässä nuorten TV-ohjelmassa (jonka nimen olen jo unohtanut). Sittemmin pääsin Sartren yli, ja niin näyttää päässeen Saarinenkin – onneksi.

Lisää aiheesta:

• Hyvän mielen voimasanat (ts. miten onni löytyy?)
• Nuoret: työelämän etiikka on turhaa
• Hyvejohtajuuden kognitio-ohjaus

Ranskalainen Havard kirjoittaa esipuheessaan suomenkieliseen laitokseen:

”Kirjoitin tämän kirjan Suomessa. Vain Suomessa saatoin kirjoittaa tästä aiheesta. Suomi oli minun erämaani ja minun keitaani, minun pimeyteni ja minun valoni. Suomenlahden rannikolla sain uuden perspektiivin ja uudet voimat.”

Kirjasta sanottua:

”Pidin kirjaa äärimmäisen kiehtovana, sillä se meni suoraan asian ytimeen: meidän tulee perustaa päätöksemme todellisuudelle, ja se taas vaatii todellisen käsityksen ihmispersoonasta.”
–Francois Michelin, CEO emeritus, Group Michelin

”Monimutkaisessa maailmassa yksinkertainen on arvokasta. Alexandre Havardin kirja Hyvejohtajuus on täynnä teräviä oivalluksia.”
–Timo Soini, europarlamentaarikko

”Johtajuus on monen kutsumus, ei harvojen, sanoo Alexandre Havard. Sanoisin jopa, että se johtajuus, mistä Havard puhuu – hyvejohtajuus – on jokaisen ihmisen kutsumus.”
–Sari Essayah, europarlamentaarikko

”Hyvejohtajuus piristää kaiken johtajamössökirjallisuuden jälkeen.”
–Ulla-Maija Nikula, Sininauhaliiton puheenjohtaja

Lue lisää arvioita kirjasta.

Lisää aiheesta:

• Pekka Himanen: Kukoistuksen käsikirjoitus luettavissa netissä
• 7 lainausta — Tätä on johtajuus!
• Hyvä johtaja lepää ja hoitaa samalla työt

Aamusta iltaan töitään paiskiva johtaja kannustaa henkilöstöään PowerPoint-esitysten avulla pitämään hyvää huolta itsestään. Palavereissa samainen esimies elää symbioottisessa suhteessa kämmeniinsä kasvaneen viihdeyksikön (jota myös kännykäksi kutsutaan) kanssa. Kehityskeskusteluihin pomo saapuu vartin myöhässä, oli niin kiire.

Tahtoi johtaja sitä tai ei, hänen oman käyttäytymisensä, eleensä, valintansa ja ilmeensä vaikuttavat ympäröivään työyhteisöön paljon voimakkaammin kuin hänen yksittäiset sanansa. ”Mitä enemmän PowerPointtia – sen vähemmän pointtia”, ei ole pelkkä vitsi. Uskottavan vuorovaikutuksen (=johtamisen) ensimmäinen hyve: itsetuntemus ja riittävän realistinen kuva itsestä. Elä, kuten opetat – toimi, kuten johdat, on hyvä tavoite.

Tehokkuuden, reaaliaikaisuuden ja monikanavaisuuden mahdollisuudet ovat riemulliset, mutta mitä valintoja ne edellyttävät läsnä olevalta ja hyvinvoivalta johtajalta? Mikäli multitalentti verkostohybridi profiloi ja toteuttaa itseään sähköisesti kesken palaverin, kesken iltapalan ja kesken yöunien, voi aiheellisesti kysyä seuraavana aamuna: kuinka voit? Johtajuuden toinen hyve: valinnat ja toiminnan fokusointi.

Kiirettä pitää ja paha paikka. Yksipuolisen kiirejargonin myötä todellisuus on hämärtynyt kiireemme sävyistä ja merkityksistä. Osalle kiire on totta, osalle se on hauska peli; osalle se on oma valinta ja voimavara, osalle uupumuksen ja pahoinvoinnin lähde; osa vain puhuu siitä, osa ei enää jaksa. Johtajuuden kolmas hyve: kyky ja halu nähdä pintaa syvemmälle.

Vaikka hieman vierastankin urheilumaailman ilmiöiden rinnastuksia työelämään, niin paljon yhteistäkin löytyy. Tavoitteellisuus, sitoutuminen ja joukkueena toimimiseen liittyvä ryhmäprosessi sisältävät hyvin paljon samoja elementtejä, oli tavoitteena sitten sentit, eurot, sekunnit, myyntikate, pisteet tai asiakaspalaute. Mikä on johtajan tai valmentajan rooli tässä, yksilöitä sisältävässä ryhmässä? Johtajuuden neljäs hyve: aito pyrkimys auttaa ihmisiä onnistumaan. Tämän ajatusmallin mukaan perinteiset organisaatiokaaviot voi pyöräyttää ylösalaisin. Kirpaisiko?

Joku voi sanoa, että helppohan se on Siukosen siinä kirjoittaa, tulisi itse elämään ennakoimattomia muutostilanteita vähenevillä resursseilla. Totta, on piinallisen helppoa kirjoittaa verrattuna siihen, mitä suuret muutokset tekoineen ja tunteineen oikeasti merkitsevät. En todellakaan väitä, että oma toimintani opettajana, valmentajana, maajoukkueurheilijana tai henkilöstön kehittäjänä olisi ollut pelkkää ruusuilla tanssimista.

Monipuolisen työtaustani ja erilaisten työyhteisöjen parissa toimimisen perustella uskallan silti kirjoittaa, että omakohtaisuus ja tarinan voima koskettavat. Tarinan kautta asiat tulevat iholle ja yhteisten tarinoiden kautta voidaan jakaa kokemuksia, rakentaa yhteisöllisyyttä ja synnyttää vastavuoroista luottamusta. Johtajuuden viides hyve: luota ja vaadi – pyrkimyksenä hyvä.

Johtajiin ja esimiehiin kohdistuvat paineet ja odotukset ovat usein hyvinkin epärealistisia. Toki esimiehiys on vaativa ammatti ja rooli, jota kohtaan on oikeus odottaakin tietynlaista toimintaa ja sitä toteuttavalta henkilöltä ihmisyyttä arvostavia elämisen taitoja, mutta silti … Mutta silti esimiehen harteille ladotaan usein yksipuolisesti sellaisia odotuksia, jotka mielestäni ovat jokaisen tiiminjäsenen vastuulla. En allekirjoita sitä, että työhyvinvointi tai työilmapiiri olisivat esimiehen vastuulla. Esimies voi vaikuttaa em. asioihin paljon, mutta vastuu tiimin tai työyhteisön hyvinvoinnista on kaikilla – roolista, asemasta tai työtehtävästä riippumatta. Johtajuuden kuudes hyve: ole armollinen itsellesi ja pyri vahvistamaan riittävää yhteistä ymmärrystä.

Elämä työssä menee harvoin niin kuin hienossa prosessikaavioissa ja organisaatiokaavioissa esitetään. Yhteiset mallit, konseptit ja vuokaaviot ovat oiva tapa selkiyttää asioita ja luoda asioista yhteistä ymmärryksen kenttää, yhteistä kieltä. Johtajan oikeus ja velvollisuus on vaatia, tukea ja valvoa sopimusten ja yhteisten toimintatapojen toteuttamista, mutta yhtä lailla ymmärtää, että elämän logiikka on hyvin erilaista kuin laitteen mekaniikka (Vai onko elämällä ylipäätänsä logiikkaa?).

Nykyinen länsimainen tapa tehdä työtä on hyvin tieto-orientoitunutta. Hieno ominaisuus, jolla olemme kohonneet kansakuntana sadassa vuodessa peltojen keskeltä mm. EU:n markkinaytimeen ja ICT-maailman päänäyttämöille. Johtajan on kuitenkin hyvä tiedostaa, että vuorovaikutustilanteissa meitä ohjaavat yllättävän pitkälti tiedostamattomat tekijät. Yksilöllisyyden, ryhmätoiminnan, organisaation toimintalogiikan ja enemmän tai vähemmän kilpailullisen ilmapiirin vallitessa johtajan olisi hyvä ymmärtää kokonaisuuksia. Johtajan seitsemäs hyve: systeemiseen ymmärrykseen liittyvä työote.

Työ on tärkeää, mutta kuitenkin vain työtä. Toivottavasti osin provosoiva tekstini ei aiheuta turhia paineita. Mokata saa ja kaikki ei mene aina putkeen. Luottamusta elämään ja perspektiiviä työelämän tilanteisiin antavat rakkaus ja läheisyys perheeseen, ystäviin, harrastuksiin ja joutenoloon. Ja muista: yksi parhaimmista ystävistäsi löytyy peiliin katsomalla – pidä hänestä hyvää huolta!

Lisää aiheesta:

• Johtajuuden musta laatikko?
• Hyvejohtajuuden alkeita
• Hyvä johtaja lepää ja hoitaa samalla työt

Hyve on luonteenpiirre eli teoissa näkyvä hyvä tapa. Mutta entä huonot tavat? Miksi ne ovat huonoja?

New York Timesin bestseller-kirjoittaja Don Miller kirjoittaa tarinoita. Itse asiassa Don Miller kirjoittaa siitä kuinka me kaikki kirjoitamme omia tarinoitamme.

Jos elämäsi olisi elokuva, haluaisitko katsoa sitä? Onko se poskettoman tylsä, tunteeton suoritus, jonka suuri loppukohtaus, grande finale, on suuri vain koska se on vihdoinkin tarinan loppu?

Jos elämäsi on — tai on toisinaan ollut — jotain muuta kuin kuolettavan tylsä still-kuva huonosta saippuaoopperasta, myöntänet että omilla valinnoillasi saatoit elämääsi vaikuttaa.

Me kaikki kirjoitamme omat tarinamme. Suurenmoisen elokuvan, suurten unelmien, suuren elämän tavoittelu on helpompaa, jos se on tavan mukaista. Jos se on tapa, jonka olemme opetelleet. Jos se on hyve.

Don Miller ehdottaa, että huono tapa on huono, koska se estää meitä tavoittelemasta suuria, kauniita, merkityksellisiä unelmia.

“[T]heir habit is stealing their dreams. When they smoke pot, they are satisfied for the rest of the day, they are calm and mellow, they don’t feel like pursuing anything.” — Don Miller

Riippuvuutemme ja huonot tapamme (paheemme) kahlitsevat meidät nykyisiin toimintamalleihin. Suurten asioiden unelmoimisen ja tavoittelun sijaan tyydymme pikku paheisiimme. Parhaimmillaan tyydymme keskinkertaisuuteen. Ei keskinkertaisuudessa ole mitään pahaa, mutta siihen jäämisessä on. Meissä kaikissa on potentiaalia erinomaisuuteen!

“Things that bring us pleasure are often good. Scratch that, they are often great. But most of our addictions bring us extreme pleasure without the cost of conflict. Porn brings us pleasure without the conflict of relationship. Alcoholism brings us a release of stress without having to deal with our issues.” — Don Miller

Tapani, paheeni ja hyveeni, kirjoittavat tarinani puolestani. Huonot tavat kirjoittavat tylsän tarinan. Hyvät tavat kirjoittavat inspiroivan tarinan. Valinta on minun.

Kuinka kärsimys (tai sen pelko) muuttaa minua? Turrutanko tunteen vai tunnistanko sen syyt ja valitsen kasvaa ihmisenä?

Lainaukset ja koko homman juju: How bad Habits Create Boring Stories | Donald Miller’s Blog

Lisää aiheesta:

• Kuinka johtajan ja työntekijöiden suhteeseen tulisi suhtautua?
• Miksi pomosi on välinpitämätön, kommunikointiin kykenemätön idiootti?
• Positiivarit auttavat päivän aloituksessa

Hyvä ystäväni kävi seminaarissa, josta matkaan tarttui Suomen Mielenterveysseuran esite “Hyvän mielen voimasanat”. Peruskauraa tai huippunerokkaita, luet ajatuksen kanssa tai ilman, miten näihin suhtautuukin, ne ovat hyviä sanoja, hyvän mielen sanoja.

Huomaathan, että vaikka seuraavat eivät suoraan puhu onnesta, niin onnellisuus on, myös tutkimusten mukaan, pitkälti alla mainittuja asioita.

1. Arvosta itseäsi

Opettele kuuntelemaan tunteitasi ja tarpeitasi. Hyväksy itsesi sellaisena kuin olet.

2. Pidä yhteyttä ystäviin

Nauru on ilmainen ilo ja jaettuna sen voima moninkertaistuu. Ystävät ovat tärkeä tuki myös silloin, kun elämä koettelee.

3. Puhu ja kuuntele

Ihmissuhteita pitää hoitaa. Parhaiten se onnistuu, kun opettelet keskustelemaan sinua kiinnostavista asioista.

4. Opi uutta

Ole kiinnostunut ihmisistä, asioista, elämästä.

5. Huolehdi jaksamisestasi

Löydä oma tapasi liikkua ja tee siitä tapa. Kiireinen elämänrytmi tarvitsee vastainokseen myös lepoa ja riittävästi unta.

6. Pyydä tarvittaessa apua

Kun elämä koettelee ja tuntuu, ettet selviydy yksin tai edes ystävien tuella, älä epäröi hakea ammattilaisen apua. Mitä aikaisemmin ongelmiin puututaan, sitä pienemmäksi ongelmat jäävät.

7. Löydä elämänilo

Nauti arjen pienistä hetkistä. Yritä Löytää elämääsi jotakin myönteistä myös huonoina päivinä.

8. Innostu uudesta

Niin kauan kun innostut uudesta, tunnet eläväsi ja oppivasi. Jos pidät molemmat jalat tiukasti maassa, et voi ottaa askeltakaan.

9. Anna ja pyydä anteeksi

Anteeksiantaminen on yksi mahtavimmista parannuskeinoista. Pyydä anteeksi, jos olet loukannut toista. Anna anteeksi myös itsellesi. Virheiden tekeminen on elämään, kenenkään ei tarvitse olla täydellinen.

10. Pidä kiinni unelmistasi

Haaveet tekevät hyvää sielulle. Jos sinun tekee mieli toteuttaa hassu päähänpisto, tee se nyt, sillä toista sopivaa hetkeä ei ehkä tule.

Tiedät mitä onnellisuus on. Tiedät erinomaisia keinoja sen saavuttamiseksi. Mikä sinua pidättelee?

Lisää aiheesta:

• Hyvän työn tekijät
• Pitäisikö työstä muka nauttia?
• Miten hyveitä vahvistetaan?