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La dirección pública profesional en España

noreply@blogger.com (ocortes) — Tue, 10 Nov 2009 16:02:00 +0000

El pasado domingo el País de los Negocios publicó la referencia al libro La Dirección Pública Profesional en España escrito por Rafael Jiménez Asensio, Manuel Villoria, Palomar Olmeda, ed. Marcial Pons-IVAP (ISBN 978-84-9768-687-7).

Copio el comentario de Manuel Zafra sobre el libro (las negritas son mías):

La esencia de la política es elegir entre bienes igualmente valiosos que no admiten discriminación científica. Conceder prioridad a la integración de inmigrantes sobre las dificultades de acceso al mercado de trabajo de personas mayores no halla solución inequívoca recurriendo a criterios analíticos, más bien sucede lo contrario: la técnica o ciencia son útiles y adecuadas para aplicar decisiones previamente adoptadas, nunca par tomarlas, si así fuera, gobernarían ingenieros o juristas. La legitimidad para establecer las políticas corresponde a quien recibe la confianza por sufragio universal. En democracia, gente no experta (con legitimidad política) dirige a gente experta (legitimada por mérito y capacidad acreditada en un proceso directivo).

Para que gente no experta dirija a gente experta es necesario que se intercale entre ambos ámbitos gente que, equilibradamente, conjugue compromiso y afinidad política con solvencia técnica profesional. La Dirección Pública ha de cumplir esta misión. Así lo prescribe la C.E. en el art. 97 al configurar la Administración como una función de gobierno: el Gobierno dirige a la Administración. La Dirección Pública se erige en el eslabón que une legitimidad democrática y viabilidad operativa en su doble dimensión jurídica y técnica.

Los autores de este libro plantean los problemas que aquejan a la Dirección Pública y proponen un modelo de regulación que trate de armonizar su doble dimensión: por un lado, la capacidad de propiciar respaldo político para buenas ideas, por otro, la disposición de connocimiento analítico para que los funcionarios la apliquen. Este tipo ideal de Dirección Pública contrasta abiertamente con la oscilación en la ocupación de cargois directivos experimentada entre el predominio de la confianza política en el nombramiento y la designación preferente de altos funcionarios. Tanto Jiménez Asensio como Villoria señalan el dilema y las negativas consecuencias de una y otra alternativa. La constatación en pruebas selectivas de conocimiento técnico no presume habilidad y capacidad directiva (un excelente funcionario puede ser un directivo pésimo) y, obviamente, la confianza política no resulta suficiente para desempeñar la función directiva. Por tanto, ni la Dirección Pública debe constituir el último estadio de una carrera administrativa ejemplar ni tampoco el patrimonio de un partido para ubicar a políticos cesantes.

Los rasgos que deben caracterizar la Dirección Pública aparecen en el libro rigurosamente analizados y normativamente propuestos como la resgulación deseable. En primer lugar, la descripción precisa del puesto directivo que se pretende cubrir; en segundo, la exigencia de un proceso de selección sujeto a concurrencia y publicidad donde quien aspire a desempeñarlo haya de acreditar mérito, capacidad e idoneidad; en tercer lugar, el directivo público debe disponer de competencias propias o delegadas, es decir, de autonomía en la gestión de recursos humanos, presupuestaria y de organización. En cuarto lugar y estrechamente vinculada a la anterior, un marco de responsabilidad directiva o gerencial en el que se identifiquen y precisen los objetivos mediante un contrato de gestión donde figuren indicadores que permita la posterior evaluación. En quinto lugar y, en coherencia con las condiciones del acuerdo de gestión, una retribución variable con un sistema de incentivos que premie o fidalice la actividad directiva. Por último, el dato fundamental del cese, bien por término de la misión o por inadecuado desempeño del encargo, en ningún caso por la falta de confianza política.

Se trata de una coherente propuesta todavía alejada de la legislación española, tanto en su primera regulación (LOFAGE) como en la más perfilada Ley de Agencias y del Estatuto Básico del Empleado Público. En el tercer capítulo de la obra Alberto Palomar expone los avances y carencias de esta normativa.

Una Dirección Pública profesional implica un diseño institucional que impida los peores efectos de la partitocracia y la no menos virtual ocupación corporativista de los altos funcionarios. Hasta ahora, como los autores señalan, la función directiva se ha movido entre estos dos polos.

La duda que deja la lectura de este interesante libro es si el dilema que atrapa la regulación de la función directiva pudiera encontrar remedio en un acuerdo de gestión con precisión de objetivos y cese por incapacidad para alcanzarlos, sobre todo por la complejidad de concretar un objetivo político, y si fuera posible su detalle, se hallaría más cerca de un mandato de ejecución que de la necesaria autonomía y flexibilidad requerida por la dirección pública para el desempeño del encargo.

Nueva edición de Public en otoño

noreply@blogger.com (ocortes) — Fri, 06 Nov 2009 07:19:00 +0000

Hace algunas semanas se puso en circulación el cuaderno de otoño de PUBLIC, la publicación que elabora el Instituto de Gobernanza y Gestión Pública de ESADE. Viene repleto de referencias, artículos, estudios, eventos, etc. y lo bueno es que la mayor parte de ellos son firmados por académicos de otros países con tradiciones y cultura administrativa diferentes a la nuestra. Digo "lo bueno" porque entiendo que diferentes perspectivas son más enriquecedoras que seguir dando vueltas machaconamente a los mismos argumentos como hacen algunos de nuestros expertos adminisitrativistas.

En esta edición abundan artículos sobre el espinoso y complejo asunto de la gestión de personas en el ámbito público. Por seleccionar los dos que me han parecido los más interesantes, os propongo que leáis:

Funcionarios en el siglo XXI: los guardianes comedidos del Estado marco capacitador. Jos C.N. Raadschelders profesor de Administración Pública y Henry Bellmon Chair of Public Service de la University of Oklahoma, y director de la Public Administration Review reflexiona sobre el papel de los empleados públicos en los complejos y convulsos escenarios que se plantean para las Administraciones públicas en las próximas décadas. Nuevos roles del Estado suponen nuevas competencias para sus servidores, muy alejadas del perfil de burócrata al que estamos acostumbrados.

Sugerencias para implementar un sistema de gestión basada en el desempeño de Patria de Lancer Julnes, profesora asociada y directora del programa Doctor of Public Administration en la School of Public Affairs de la University of Baltimore. Todo lo que podamos aprender en esta materia no viene mal y si pueden ser casos prácticos mejor. Conozco pocos.

Además hay dos artículos que, por las materias que tratan, creo que merecen la pena:

Gestionar a través de sistemas de redes: una reconsideración de la gestión de redes basado en el trabajo de 2008 de R. Karl Rethemeyer y Deneen M. Hatmaker “Network Management Reconsidered: An Inquiry into Management of Network Structures in Public Sector Service Provision”, nos presenta un interesante punto de vista sobre la gestión de alianzas entre distintos actores involucrados en la cosa pública, especialmente las de tipología público-privada.

Marketing del sector público, Martial Pasquier profesor de Gestión Pública y Marketing Público en el Institut de Hautes Études en Administration Publique (IDHEAP) (Escuela Superior de Administración Pública de Suiza) aporta una visión fresca sobre una de las asignaturas que empiezan a tomarse en serio muchas organizaciones públicas, el marketing público.

Halloween y las jefaturas fantasma en las AAPP

noreply@blogger.com (ocortes) — Tue, 03 Nov 2009 08:44:00 +0000

Las relaciones de puestos de trabajo (RPT) públicas están plagadas de jefaturas fantasma. Lo podréis comprobar si alguna vez os animáis a echar una ojeada a los concursos para la provisión de puestos de trabajo que aparecen en el BOE. Llama la atención la cantidad de puestos de trabajo que comienzan con eso de "jefe de..." ( jefe de negociado, jefe de proyecto, jefe de unidad administrativa, jefe de equipo A, jefe de equipo B, etc. ) y descubrir que detrás de esa careta rimbombante está hueco: las funciones de las que corresponderían a una labor de jefatura, empezando por las más simples como dirección de equipos y asunción de responsabilidades, son nulas.

Estas jefaturas fantasma en realidad corresponden en su mayor parte a puestos base de administrativos que se dedican a labores de tramitación aunque también existe otro grupo de puestos de un cierto nivel (24 en adelante) con funciones (teóricas) de naturaleza puramente técnica; en cualquiera de los casos se trata de puestos unipersonales carentes de personas a su cargo. En definitiva piezas sin más del engranaje administravo.

Esta realidad corresponde a una vieja herencia de hipertrofia burocrática que no sólo no hay bicho viviente que se decida a acabar con ella (con algunas honrosas excepciones) sino que, por el contrario, se reproduce cuando de crear nuevas estructuras orgánicas se trata (léase el ejemplo de las nuevas agencias estatales).

Sería bueno que un mínimo pose de racionalidad y sentido común fuera extendiéndose en la ordenación de puestos de trabajo en las instituciones públicas, suprimiendo puestos obsoletos (por ejemplo, muchas de estas jefaturas unipersonales), reclasificando y renombrando otros, convergiendo hacia un número inferior de ellos que incluyeran abanicos funcionales amplios y disminuyendo el elevado número de niveles. No es imposible, conozco sitios donde se ha hecho. El despliegue del Acuerdo Gobierno-Sindicatos podría ser el marco adecuado.

La e-administración y el dinosaurio jurídico

noreply@blogger.com (ocortes) — Thu, 29 Oct 2009 16:10:00 +0000

Acabo de leer un post muy interesante que escribe Andres Nin en su blog titulado Recetas contra la fatiga del Gobierno Electrónico . Es un tema que merece un punto de reflexión y creo que Andrés lo hace de una manera muy acertada.

Es curioso que la Administración electrónica viene exigiendo un importante esfuerzo en los últimos años a nivel presupuestario, legislativo, humano y tecnológico para adaptar las distintas estructuras administrativas y procedimientos al nuevo contexto digial y los resultados, sin embargo, son desiguales. Su utilización por los ciudadanos es todavía escasa a nivel cualitativo (número de ciudadanos que accede a la misma) y cualitativo (el tipo de transacciones electrónicas que se realizan con la Administración son simples, principalmente consulta de información y descarga de formularios). Además, por mucho que la LAECSP nos exija en términos de cumplimiento estaremos en enero del 2010 lejos de los resultados previstos, siendo el despliegue muy desigual en las distintas instancias administrativas. Por otra parte, queda un largo camino en lograr que los empleados públicos (sobre todo en organizaciones del tipo ayuntamientos o diputaciones) adquieran los niveles de formación, motivación y compromiso deseados.

Como dice Andrés (le copio):

La introducción de las TIC en las AAPP no han provocado la modernización esperada, en especial cuando no existía voluntad de modernización en quienes habían de ejercer el liderazgo del cambio.
La introducción de las TIC no ha supuesto hasta ahora un cambio de las estructuras jerárquicas de las AAPP por modelos de organización en red, más efectivos y planos
El uso de las TIC no ha sido asumido de modo homogeneo por todos los integrantes de las AAPP, y en ocasiones, como en toda empresa, sigue viéndose como un obstáculo al negocio.

¿Por qué ocurre todo esto? ¿Por qué al final todo está quedando en una simple "digitalización del caos" (Alorza dixit)?

Habría muchas razones para un debate seguro. Voy a apuntar una de ellas, no la única pero sí de las más importantes: la razón jurídica. No voy aquí a minusvalorar en absoluto la importancia del derecho y sus profesionales para el correcto funcionamiento de las instituciones públicas aunque por otra parte reconoceremos que cualquier formación (científica, legal, ingenieril, etc.) aporta unos determinados rasgos, pautas de actuación, razonamiento y enfoques de resolución de problemas. La formación legal no es una excepción y es por todos conocido que la mayoría de los políticos y los altos funcionarios son juristas. Esto tiene sus ventajas pero también sus inconvenientes. Uno de ellos (en mi opinión) son los innmuerables tics y una cultura dominante dentro de las instituciones públicas que viene impregnada de elementos que caracterizan la cultura jurídica: confundir la finalidad (en este caso, los resultados de la actividad pública) con la herramienta (el derecho), pensar que con leyes y reglamentos se resuelven asuntos complejos, buscar los dosmilpies al gato para acabar parapetándose detrás de cualquier normativa con el único propósito de frenar lo que no interesa o mantener esquemas obsoletos de funcionamiento administrativo que se van retroalimentando en una espiral infinita.

Desde luego nos enfrentamos a un modelo cultural de siglos que es inmensamente fuerte, tanto que no sólo no evoluciona sino que es capaz de tumbar los más fuertes huracanes renovadores. La Administración electrónica parece que no va a ser una excepción (por ahora).

El dinosaurio administrativo y la nueva sociedad llevan ya tiempo alejándose. El riesgo es que acaben haciéndolo de forma irreversible.

Crisis y sector público a debate

noreply@blogger.com (ocortes) — Tue, 27 Oct 2009 15:40:00 +0000

El pasado jueves 15 de octubre celebramos en ESADE Madrid la primera actividad de este curso académico dentro del marco del Club de Dirección Pública. Aprovechando la coyuntura planteamos un debate sobre el papel del sector público antes, durante y después de la crisis económica y financera que nos azota. Para ello juntamos en la mesa a dos pesos pesados: Luis de Guindos, ex-secretario de Estado de Economía con Rodrigo Rato (hoy sonando como presidenciable para Cajamadrid), y Ernesto Ekaizer, periodista y analista económico con más de 30 años de trayectoria en los medios de comunicación más importantes de nuestro país como El País, Público o Actualidad Económica.

Aunque ciertamente el tema era muy amplio y difícil de condensar en la hora y media que duran estos actos la verdad es que no defraudó a un auditorio repleto.

Historias de una crisis

El profesor Mena, que vino expresamente de Barcelona, aliñó con unas gotas de su característico humor su intervención, que centró en una visión histórica de las principales crisis económicas que se han vivido a lo largo del último siglo y las diferentes ideas que se plantearon para hacerles frente. Ahora se ha producido “una auténtica hecatombe que ha derivado en una situación en la que tenemos que plantearnos qué es lo que tenemos que reformar y hacerlo sin equivocarnos. Es algo que no se ha repetido exactamente respecto a las crisis anteriores".. La política de nuestro sector público ha sido “hágase lo que se deba, aunque se deba lo que se haga. Hemos pasado de un 2 % de superávit a un déficit de un 10-12 %. Y la deuda pública, que estaba en el 38 % del PIB, supone ya cerca de un 60 %, y se apunta que podríamos llegar hasta el 120 %. La banca está financiando el sector público, no a personas y empresas, y es el sector público el que sigue aumentando el endeudamiento de la economía española con el resto del mundo".

Dos formas de ver las causas

Luis de Guindos comenzó señalando que “en economía, a veces, las cosas no son lo que parecen y no conocemos las consecuencias de las políticas que se han puesto en marcha para salir de la crisis". Esta es, sin duda -afirmó- “la peor crisis desde la Gran Depresión y tiene muchas reminiscencias con ella. Pero sobre todo tiene un aspecto común, y es que su origen es bancario". Pero se preguntó «¿qué es lo que ha originado esta crisis? ¿Los banqueros, las agencias de renting, el fallo de la regulación? Es relativamente simple: los tipos de interés han estado demasiado bajos durante demasiado tiempo. Y, cuando eso ocurre, pasan varias cosas: surge el apalancamiento financiero, aparecen las "burbujas" y lo realmente fundamental: hay una minusvalorización del riesgo».

Para Ernesto Ekaizer, “es muy importante reflexionar sobre una cuestión: ¿En qué puntos esta crisis difiere de las anteriores recesiones? Ésta no es una recesión clásica, es una recesión de balances, donde familias, empresas y bancos superendeudados necesitan quitarse deuda, desapalancarse. Y éste es un proceso muy prolongado." Según Ekaizer el sector pública ha tomado ("tenía que hacerlo") el relevo del sector privado como motor de la economía. El problema es que un planteamiento a priori correcto puede acabar en un problema: " la economía se recupera a golpe de subsidio. ¿Qué pasará cuando acaben los estímulos?"

La realidad española

Desde el punto de vista de Luis de Guindos, “España tiene tres desequilibrios fundamentales que de por sí hubieran llevado a un ajuste suave de la economía, pero que, en combinación con la crisis internacional, han dado lugar a un ajuste enormemente complejo y que puede dilatarse en el tiempo". Esos desequilibrios son el enorme endeudamiento del sector privado; el reajuste pendiente en el precio de la vivienda y nuestra menor competitividad frente a otros países. “Todo ello, en combinación con una brutal restricción del crédito, da lugar a la mayor recesión de la economía española".

La crisis, en España, se pone de manifiesto de tres formas, señaló De Guindos: “hay una crisis laboral, ya que el paro ha crecido mucho más que en otros países de la OCDE; hay una crisis presupuestaria, ya que el ajuste está siendo brutal, y una crisis bancaria, no tanto de morosidad como de estrechamiento de márgenes".También afirmó que “esta crisis nos pilla sin un instrumento importante de política económica: la devaluación, que ha sido, tradicionalmente, el instrumento a través del cual se hacían los ajustes en España. Además, se está retrasando el ajuste bancario. A nivel presupuestario, España tiene que entrar en déficit público, pero sin arriesgar la sostenibilidad de las finanzas públicas".

Ernesto Ekaizer cree que "el gobierno de Zapatero tenía un plan -probablemente calculando que la crisis iba a ser más corta de lo que va a serlo-, que era aportar una serie de estímulos a la economía y luego abordar el déficit; algo imposible, porque la magnitud de las cifras se escapa de todo tipo de control. El déficit fiscal es un tema con el que vamos a tener que coexistir. Mi discrepancia con el gobierno es que introduce, en el contexto de una política de estímulos, una política de reducción del déficit fiscal"."Los estímulos no están bien orientados -continuó-. Quien piense que de esta crisis se sale con crecimiento económico está equivocado: como mucho, será una situación inestable. Además, esta crisis destapa una serie de problemas históricos camuflados de la economía española en comparación con las otras grandes economías del mundo".

La profundidad del tema y los distintos ángulos desde los que puede analizarse, así como las posibles soluciones a corto y medio plazo, hicieron que la crisis y el papel del Estado centraran la mayoría de las conversaciones durante la copa de vino español que compartieron los asistentes y los ponentes después de la mesa redonda.

La e-sanidad que viene

noreply@blogger.com (ocortes) — Wed, 21 Oct 2009 14:36:00 +0000

Interesante el artículo sobre e-sanidad que publicó el diario El País el pasado lunes. Aunque lo podéis leer completo aquí, me gustaría destacar en este post las ideas principales sobre las palancas y frenos que afectan al empleo de las TIC en el ámbito sanitario.

La sanidad es uno de esos servicios públicos esenciales que más fuertemente está sometido a las tensiones producidas por los desajustes entre una demanda creciente (cambios en el entorno social) y una oferta condicionada por una crisis fiscal que previsiblemente tenderá a agudizarse en los próximos años. En ese sentido, su sostibilidad en condiciones de equidad, universalidad, calidad y gratuidad pudiera verse comprometida para próximas generaciones.

La aplicación de las TIC se presenta como un instrumento clave para descomprimir el sistema. El momento de saturación puede ser precursor del cambio. Herramientas como gestión automatizada de citas previas, recetas electrónicas (pacientes crónicos), telediagnósticos, monitorizaciones a distancia, kioskos autoservicio, historia electrónica centralizada, etc. bien pueden servir para reducir colas, listas de espera o desplazamientos a los centros sanitarios/hospitales, liberar a profesionales sanitarios tiempos no destinados a actividades esenciales o permitir una atención más cuidada, personalizada y eficaz a quienes la necesiten.

Por otra parte es un negocio emergente que se vislumbra cuantioso: 60.000 millones de euros que no están nada mal. Desde luego, un buen acicate.

Nuestras estructuras de salud y de regulación son rígidas y por ello también hay inconvenientes a tener en cuenta. Burocracias profesionales como las sanitarias demandan un tacto especial con sus miembros cuando de poner en marcha proyectos de amplia transformación se trata; por ejemplo, no involucrar a los profesionales sanitarios suficientemente durante el proceso, haciéndoles partícipes simplemente al final en forma de hechos consumados planteará problemas. Igualmente es todo un reto hacer converger hacia sistemas similares y compatibles a administraciones sanitarias de diferentes regiones en países descentralizados.

Por otra parte están las cuestiones legales y regulatorias. Las normativas de protección de datos, más sensibles aún en el ámbito sanitarios, dificulta compartir el historial sanitario entre médicos de distintos paíse; otra cuestión sensible es la de responsabilidad de actos médicos cuando hay varios intermediarios y a distancia.

La Administración pública en el contexto de la nueva economía

noreply@blogger.com (ocortes) — Mon, 19 Oct 2009 15:00:00 +0000

Seguro que la Administración pública va a verse sometida también al efecto post-crisis dentro de un contexto novedoso de nueva economía y nueva sociedad. Sobre ello reflexiono esta vez en la columna de opinión en Expansión.com que sale publicada hoy:

La Administración pública en el contexto de la nueva economía
Publicado el 19-10-2009 , por Oscar Cortés. Vicepresidente del Club de Dirección Pública Esade Alumni

Tal y como ha anunciado en diversas ocasiones el presidente del Gobierno su ejecutivo lleva trabajando semanas en la redacción de la llamada Ley de Economía Sostenible, que pretende ser el instrumento normativo marco para el cambio en el patrón productivo de nuestro país.

Es previsible que la ley sirva de punto de partida para una política pública que, acompañada de sus correspondientes planes y presupuestos, tenga por objeto el estímulo de ciertos sectores productivos conocidos como Nueva Economía: tecnología, innovación, medio ambiente o dependencia.

El desarrollo de esta "Nueva Economía" se producirá en un contexto social crecientemente complejo y sofisticado, en vertiginosa evolución, afectado por cambios demográficos, culturales o sociológicos; es decir, en un contexto de "Nueva Sociedad".

La pregunta es cómo se desenvolverá en este nuevo teatro de operaciones un sector público como el nuestro cuyo diseño y funcionamiento fue ideado para escenarios radicalmente distintos a los actuales. En efecto, las Administraciones españolas siguen aún, en su conjunto y con carácter general, las pautas del modelo clásico de organización burocrática, modelo pensado en su día como el más eficaz para el cumplimiento del llamado contrato legal por el que los ciudadanos-administrados ostentan derechos que la Administración ha de garantizar de forma objetiva e independiente.

A duras penas la creciente demanda de una prestación con calidad, eficacia y eficiencia de servicios públicos derivada del Estado del Bienestar ha ido exigiendo la introducción de algunos elementos modernizadores en la gestión pública pero ello no ha supuesto alteración en la esencia de la pauta administrativa.

Puede no ser suficiente. La salida de la crisis y los escenarios de Nueva Economía y Nueva Sociedad nos deparará la necesidad de un sector público con roles específicos muy diferentes de los desplegados hasta la fecha.

En primer lugar un sector público más líder, impulsor de un renovado papel institucional, más activo en la promoción, generación y transmisión de confianza necesaria al resto de los agentes sociales. Más socio, incorporando desde la esfera pública nuevos modelos de gobernanza capaces de articular nuevas alianzas multisectoriales que aglutinen diversos actores públicos, privados y sociales desde innovadoras perspectivas cooperativas y participativas.

Más coordinador, en el sentido de poder responder a los desafíos derivados de una arquitectura institucional más compleja en número, tipología, niveles de responsabilidad y juegos de poder. Y, por último, más especialista porque problemas complejos demandan focalizar esfuerzos, afinar análisis y aportar soluciones concretas y eficaces.

En definitiva, una Nueva Economía y una Nueva Sociedad también demanda una Nueva Administración que incorpore estas nuevas necesidades sin abandonar los elementos esenciales de su razón de ser.

Premios a la Calidad e Innovación en la gestión pública 2008

noreply@blogger.com (ocortes) — Thu, 15 Oct 2009 15:00:00 +0000

El Ministerio de la Presidencia ha resuelto la convocatoria de los Premios a la Calidad e Innovación en la Gestión Pública correspondientes a 2008. La orden por la que se conceden los mismos aparece publicada en el BOE del pasado martes.

Los premios se estructuran en tres apartados:

Premio Ciudadanía a las Buenas Prácticas en los Servicios Públicos, al borrador de la declaración del IRPF presentada por la AEAT. Una práctica excelente y ejemplo de Administración proactiva hacia el ciudadano que recoge el trabajo de innovación que nuestra Agencia Tributaria lleva realizando durante muchos años y que la pone entre las pioneras a nivel mundial.

Premio a las Buenas Prácticas de Gestión Interna a la práctica de círculos de comparación intermunicipal del área de Hacienda y Recursos de la Diputación Provincial de Barcelona.

Premio a la Excelencia en la Gestión Pública al servicio provincial de Gestión y Recaudación de la Diputación Provincial de Jaén.

En la propia orden ministerial podéis ver también las distintas menciones en las diferentes categorías que reciben otras buenas prácticas de algunas de nuestras Administraciones públicas.

Como comentario me llama la atención que todos los premios de este año se los lleven unidades o servicios relacionados con la recaudación tributaria, a diferentes niveles estatal, provincial o municipal. Desde luego esto demuestra que cuando hay un verdadero interés político (en este caso racaudar más y mejor) se activa rápidamente la capacidad de innovar y hacer cosas de forma diferente en el complicado mundo público.

También que se estén haciendo bien las cosas en las Diputaciones provinciales, entidades supramunicipales que normalmente son las grandes desconocidas del entramado público de nuestro país.

¡ Enhorabuena a los premiados !

La visión cortoplacista de la formación

noreply@blogger.com (ocortes) — Wed, 14 Oct 2009 11:34:00 +0000

Es público y notorio que las arcas públicas están tiritando y que los presupuestos del año que viene dan para pocas alegrías. Ajustarse a las circunstancias es lo que toca, y por ello lo habitual ahora son tijeretazos y revisión de todas las partidas consideradas prescindibles. Dentro de ese grupo se viene incluyendo, con carácter general, la partida de formación.

Desgraciadamente la idea sobre formación que flota en el ambiente en las organizaciones públicas (salvo excepciones) es que se trata poco menos que un premio para que el empleado se libere de unas horas de la oficina, conozca gente nueva y acumule méritos que pudieran servir para futuros procesos de movilidad. En general, a muchos responsables con personas a su cargo no les suele ser hacer gracia cuando una de ellas se ausenta para la realización de un curso y mucho menos si estamos hablando de niveles superiores. Todo ello se refleja en una oferta formativa que deja mucho que desear, especialmente en su adecuación a las necesidades que se van planteando y a la carrera profesional. Por no hablar de la eterna cuestión de los fondos que reciben las organizaciones sindicales por la formación continua....

Tenemos un problema y de los gordos, aun reconociendo que si nos atenemos a las anteriores premisas el recorte presupuestario es coherente . ¿Tiene sentido considerar la formación un gasto superfluo susceptible de ajuste a las primeras de cambio? En mi opinión no. La formación más bien se trataría de una inversión, y más aún cuando el entorno y la Administración se ven sometidos a cambios tan sustanciales que afectan directamente a su propio sentido y forma de actuar. Sería precisamente ahora cuando habría que aprovechar para formar más y mejor a los empleados públicos, que falta hace.

¿Sólo a ellos? No sé por qué resulta tan extraño pensar en este país en formación para los políticos. ¿No necesitarían los políticos también ser formados? Es una pregunta que me hago repetidas ocasiones y no sólo yo, flota en el ambiente siempre que participo en eventos formativos con empleados públicos como los de las últimas semanas. De acuerdo que, ateniéndonos al sentido estricto y noble de la política, los políticos serían ciudadanos con vocación de servicio a la sociedad que elegirían de forma temporal un camino consistente básicamente en conciliar los distintos intereses y formular en consecuencia políticas que son puestas en marcha por la Administración. Si fuera así la formación a políticos no tendría tanto sentido ya que los ciudadanos elegirían a los políticos y les renovarían su confianza por sus capacidades o habilidades ya inherentes . El problema es que los políticos acaban profesionalizándose y ocupando en numerosas ocasiones cargos de gestión y dirección más operativa que requieren estar al día de técnicas y herramientas novedosas frente a las que pudieran ser sus competencias base con las que acceden al cargo. Bajo este punto de vista la formación a políticos sí adquiría sentido, más allá de las clásicas escuelas de verano de los partidos políticos.

En definitiva, si es necesaria altura de miras en estos tiempos que corren también lo es para pensar a largo plazo y apostar por la formación como elemento renovador y motivador para un sector público de futuro.

Una política 2.0 desconectada

noreply@blogger.com (ocortes) — Thu, 08 Oct 2009 14:49:00 +0000

Leo hoy la noticia que el 39 % de los diputados españoles están conectados a las redes sociales. El informe lo ha elaborado todo un entusiasta de la tecnología, el alcalde de Jun (Granada) José Antonio Rodríguez Salas que todos los días nos muestra en su blog cómo es perfectamente posible usar la web 2.0 para hacer política de verdad, en contacto día a día con los ciudadanos.

El dato tiene su cosa y muestra que la mancha se va extendiendo entre la clase política española. Pero me parece insuficiente: las redes sociales son una herramienta y corremos el riesgo, una vez más, de mirar al árbol y perder la perspectiva del bosque. Por mucho que incrementemos los datos de utilización, será irrelevante si dicha utilización no sirve para cambiar la forma de hacer política en este país.

Mi impresión es que de momento eso es precisamente lo que tenemos, mucho cambio estético para estar a la moda pero poca chicha de verdad. Seguimos anclados en formas de hacer política que han evolucionado poco o muy poco en las últimas décadas, donde prima la visibilidad simplista y las estratagemas de partido frente a una política con mayúsculas y altura de miras que piense en el largo plazo y esté al servicio de ciudadanos por encima de estructuras obsoletas. Nuestros políticos (salvo honrosas excepciones) ven más las redes sociales como elementos de propaganda unidireccional que como herramientas transformadoras en su relación con el ciudadano. Muchos de ellos ni siquieran gestionan sus cuentas y los que lo hacen raras veces interactúan y conversan con sus contactos. Eso sí queda muy bien decir que tienes tantos seguidores o tantas visitas en tu blog, especialmente en campaña electoral cuando sorpresivamente sus ganas de "hablar" afloran.

Por tanto, tomemos estos datos con cautela porque son simplemente datos de actividad. Y ya sabemos que una cosa es la actividad y otra los impactos generados por ella.

Luis de Guindos y Ernesto Ekaizer, mano a mano en ESADE Madrid

noreply@blogger.com (ocortes) — Tue, 06 Oct 2009 14:29:00 +0000

Los que sois lectores habituales de esta bitácora habréis podido comprobar cómo en los últimos tiempos uno de mis temas favoritos es cómo se está viviendo la crisis desde el sector público. Algunas entradas más recientes son:

Creo que es un tema importante, fundamental. Si cualquier cambio de calado requiere muchas veces una mecha importante que lo ponga en marcha, digo yo que en algo tendría que incidir la crisis que vivimos sobre el sector público. Por ello he decidido trasladar el debate a una sede académica como es ESADE y en concreto al primer acto del curso del Club de Dirección Pública que impulsamos en Madrid este curso 2009-10.

La idea es debatir desde diferentes posiciones ideológicas, intelectuales y profesionales cuál está siendo el papel de lo público en la crisis y cómo va a afectar la misma al rol y funcionamiento futuro de las Administraciones: ¿Más / mejor regulación pública y mejor gobierno corporativo?, ¿reformar el sector público y reducir el gasto público/PIB?, ¿qué retos plantea la salida de la crisis al sector público y a la organización territorial de España?, ¿cómo debería adaptarse el 'statu-quo' de los funcionarios públicos a este nuevo escenario de crisis y post-crisis?

Para ello contaremos con dos auténticos pesos pesados:

Luis de Guindos, ex-secretario de Estado de Economía con Rodrigo Rato. con una larga trayectoria en altos cargos del Ministerio de Economía y Hacienda y en diferentes empresas privadas.
Ernesto Ekaizer, periodista y analista económico muy conocido por sus años en El País y ahora en Público.

Será el próximo jueves 15 de octubre a las 19:00 h. en ESADE Madrid. Quedan pocas plazas pero todavía mantenemos la inscripción abierta. Si os interesa, aquí.

50 medidas DE-CEP-CIO-NAN-TES

noreply@blogger.com (ocortes) — Wed, 30 Sep 2009 15:01:00 +0000

Varios son los calificativos que me merece el Acuerdo Gobierno-Sindicatos para la Función Pública 2010-12 que se firmó el pasado viernes: decepcionante, vago, hueco, rutinario, redundante. Pocos positivos, como podéis comprobar. Un auténtico fiasco, en mi opinión. Quizá esté siendo un tanto duro y tajante pero después de casi tres años de la aprobación del EBEP salir a la palestra sacando pecho de todo un paquete como éste de 50 medidas supuestamente dirigidas a procurar la mejora de la calidad, eficacia y productividad de la Administración en el camino hacia ese nuevo modelo de economía sostenible llega a irritar.

El Acuerdo está tan lleno de palabrería para adornar buenas intenciones como de vaguedades, escasos compromisos y una tendencia continuista que para nada es lo que necesita la Administración española para ponerse en la senda de los nuevos retos planteados por una nueva economía. Ya lo avisábamos hace unas semanas. No es la primera vez que los actores firman más mirándose al ombligo y pensando en salvar la cara de cara que con el firme convencimiento de iniciar la reforma en positivo que la Administración necesita.

Palabrería para adornar buenas intenciones

A veces los textos que "paren" ciertos organismos son un auténtico ejercicio de "copia-pega" de párrafos altisonantes que se ponen para quedar bien pero huecos de toda significación concreta. Por ejemplo:

Una reforma dirigida a construir una Administración abierta, eficaz y eficiente, productiva y competitiva, capaz de innovar y de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías en beneficio de los ciudadanos, que ya nos ofrece resultados concretos sobre los que dar un nuevo impulso a la modernización de la Administración General del Estado........

............ Medidas para crear un nuevo marco de trabajo que sirva de base para elevar la cualificación y productividad de los empleados públicos; medidas para mejorar sus condiciones laborales; medidas para acometer una efectiva reforma de las estructuras administrativas del Estado; medidas para mejorar la prestación de los servicios públicos; medidas, en definitiva, para una administración de mayor calidad que impulse el crecimiento, facilite la vida cotidiana y aumente el nivel de satisfacción de la ciudadanía.

¿Alguien cree que es esto lo que verdaderamente se pretende con un acuerdo de estas características?

Vaguedades y palabras huecas. Escasos compromisos.

El texto está salpicado de frases que realmente no dicen nada no dicen nada o intenciones que quedan abiertas , sin concretar, seguramente para volverlas a copiar-pegar en el próximo acuerdo dentro de algunos años. Veamos algunos ejemplos:

1. Se realizará un plan de acción, a desarrollar en la legislatura, para acelerar el proceso de modernización y la mejora de los servicios públicos. (¿Cuándo?)

2. Se aprobará de forma inmediata el Real Decreto por el que se desarrolla la Ley de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos. (¿Cuándo?) (¿Hace cuánto lo estamos esperando?)

19. Se adoptarán las medidas necesarias que sirvan de impulso para el desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público en todos y cada uno de los ámbitos de aplicación del mismo. (sin comentarios)

27. El Gobierno adoptará las medidas normativas necesarias para llevar a cabo las previsiones del Estatuto Básico que requieran una adaptación urgente. (otra más)

28. En el marco de la Mesa General de Negociación Administración General del Estado se constituirá un grupo de trabajo para la elaboración y negociación de la futura Ley de Función Pública, a fin de que en septiembre de 2010 se inicie la tramitación del proyecto de ley (es de agradecer la fecha pero será 3 años más tarde)

Obviedades

Hay cosas que caen tanto por su propio pesso que no sé si deberían formar parte de un Acuerdo de este tipo:

3. Se aprobará de forma inmediata el Plan General de Formación en Administración Electrónica, que contendrá programas de formación específicos para que las empleadas y empleados públicos puedan asumir con absoluta competencia las funciones derivadas de la implantación de la administración electrónica. (qué menos que quienes van a usar nuevas herramientas conto impacto en su trabajo reciban una cierta formación)

7. El Gobierno de España impulsará la simplificación de plazos y procedimientos, e implantación de nuevos modelos ligados a la administración electrónica, también en aquellos procedimientos utilizados para la gestión de personal. (la implantación de la e-Administración lleva implícito este tipo de trabajos)

Descubren una nueva panacea: el teletrabajo

El ex-ministro Jordi Sevilla intentó sin fortuna el impulso del teletrabajo en la AGE. Se hicieron incluso algunas pruebas piloto. De repente, tras su cese, el tema quedó ahí. Parece que ahora se acuerdan de ello, ya veremos si para rellenar folios o con verdaderas intenciones:

4. En cada uno de los ámbitos de la negociación colectiva en los que se estime oportuno la implantación del teletrabajo, se acordarán las prioridades para su implantación, la regulación de la prestación del servicio y la vinculación con el centro de trabajo.

5. En el ámbito de la Administración General del Estado el teletrabajo se implantará en los términos ya acordados con las Organizaciones Sindicales y de conformidad con el mandato legal previsto en la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de la ciudadanía a los servicios públicos.

Más burocracia para cambiar .... ¿algo?

Helado me quedo cuando compruebo las intenciones de añadir más burocracia en forma de entes orgánicos y grupos de trabajo que se dediquen al estudio, elaboración de informes, asesoramiento, debates, etc. en cuestiones de recurso shumanos ¿Tanto tiempo esperando que se aborde en serio el tema de los efectivos para esto? Lean, lean...

18. Se constituirá un Observatorio del Empleo Público cuya organización, composición y funciones, previo acuerdo en la Comisión de Seguimiento, se determinará reglamentariamente.Entre sus funciones estará la realización de diagnósticos en materia de recursos humanos para lograr un adecuado redimensionamiento de las plantillas existentes y la elaboración de criterios generales que delimiten los sectores cuya actividad se reserva a empleadas y empleados públicos, así como los que sirvan de orientación para delimitar la prestación de los que puedan ser externalizados y las condiciones de prestación de éstos. También tendrá entre sus funciones el seguimiento de la calidad de los servicios, del empleo público, la evaluación del tipo de empleo que se crea en cada Administración, el estudio de la necesidad de profesionales en cada sector de la Administración Pública, el estudio de las necesidades de incorporación de nuevas categorías profesionales. (por supuesto dicho observatorio funcionará siguiendo estrictamente los "usos y costumbres habituales" )

38. Se creará un grupo de trabajo, con participación sindical, para el estudio y elaboración de un Plan de Ordenación de Recursos Humanos que tendrá como objetivo contribuir a la mejor prestación de los servicios y a la utilización racional y eficiente de sus recursos materiales y tecnológicos, adecuando los efectivos de la Administración General del Estado y de los organismos de ella dependientes a los requerimientos de la sociedad y al efectivo cumplimiento de las competencias que la Constitución le atribuye. (plane y más planes...)

Endogamia: mirando poco fuera para satisfacer mucho dentro

Finalmente cuestiones que denotan el mucho interés por mantener las cosas igual y alimentar el clientelismo de ciertos sectores.

12. Se promoverá en las Administraciones la normativa en materia de cualificaciones profesionales y de reconocimiento de la experiencia laboral, que permita la correcta adecuación de los perfiles profesionales de las empleadas y empleados públicos a las nuevas necesidades de las Administraciones Públicas. (cuando estamos en una sociedad con exceso de titulados plantean que pueda sustituirse el el título por el reconocimiento de experiencia laboral; la medida tiene unos beneficiarios claros)

22. Se llevarán a cabo las actuaciones necesarias para impulsar la participación del personal laboral fijo en los procesos de promoción interna que se convoquen por el sistema de concurso-oposición a los cuerpos y escalas a que figuren adscritas las funciones o los puestos que desempeñen. Adoptando, asimismo, las medidas que convengan para agilizar en lo posible el desarrollo de los indicados procesos. (si el art. 9 del EBEP da a entender un carácter restrictivo sobre quiénes deben ostentar la condición de funcionario público, hacemos justo lo contrario: promovemos los procesos de funcionarización de laborales)

34. ........ Las vacantes que queden sin cobertura en aplicación de esta tasa (de reposición) no serán amortizadas. (es decir, si hay cinco ordenanzas, que no hacen falta tantos, se jubila uno y no se cubre el puesto por otro nuevo por respetar la tasa de reposición, el puesto no se amortiza para que, cuando se pueda, volver a los cinco iniciales. ¿Es esto racionalización de efectivos en puestos no indispensables?)

Resumiendo, 50 medidas de-cep-cio-nan-tes.

Gestión de calidad: el "copia-pega" que no funciona

noreply@blogger.com (ocortes) — Tue, 29 Sep 2009 14:50:00 +0000

Mi agenda de la semana que viene tiene marcado con letra bien grande que tengo que desplazarme a mi tierra a impartir formación sobre Gestión de la Calidad en las Entidades Locales: Modelos, Sistemas y Herramientas. La Diputación provincial me brinda la oportunidad de compartir con políticos y funcionarios de diversas corporaciones locales mi visión y experiencia sobre la puesta en marcha de herramientas de gestión de la calidad en organizaciones públicas y, más concretamente, en Ayuntamientos.

Gestión de la calidad o búsqueda de la excelencia son las versiones evolucionadas de lo que empezó como un simple autocontrol que los trabajadores de ciertas empresas privadas (cadenas de producción principalmente) empezaron a realizar a principios del siglo pasado para detectar defectos en la producción. La idea fue desarrollándose para poner en marcha departamentos que de una forma más sofisticada comenzaron a hacer inspecciones de control de calidad cuya misión era detectar y (posteriormente) reducir los errores cometidos en la fabricación. Fue después de la Segunda Guerra Mundial cuando las principales industrias japonesas (de la mano de genios como Deming, Juran, etc) evolucionaron hacia una actitud más proactiva consistente en disponer de sistemas que garantizasen un cierto nivel de calidad en los productos (cero defectos, sistemas de aseguramiento de la calidad, círculos de calidad). Finalmente el concepto adquirió una visión más global y filosófica aplicada a toda la empresa, a empresas de todo tipo y tanto a productos como servicios: la calidad total y la excelencia en la gestión.

La gestión estratégica de la calidad es un concepto propio de la empresa privada donde hay un cliente perfectamente identificable, una producción de bienes o servicios definida, una metodología de gestión racional y una razón de ser perfectamente clara y asumida por todos: la maximización del beneficio.

Es en los años 80-90 cuando diversas circunstancias (crisis fiscal, tensiones en los servicios públicos, ciudadanía crecientemente exigente, etc.) obligan a cuestionar la utilidad del modelo tradicional de Administración garantista para atender a las nuevas necesidades planteadas. Ese cuestionamiento nos conduce a diversos modelos de Administración post-garantista con el denominador común de un nuevo contrato social frente al contrato legal: los ciudadanos no sólo son sujetos de derechos que hay que proteger sino que también plantean necesidades crecientes (en número y complejidad) que hay que atender, las cuales obligan a la Administración a asumir compromisos. Se empizan a importar a las Administraciones conceptos y herramientas propios de la gestión empresarial. La gestión de la calidad es uno de ellos.

Y de eso me toca hablar durante dos jornadas completas. Haré justo al contrario que la típica formación que imparten empresas privadas a colectivos de trabajadores públicos, en las que simplemente explican las técnicas tal y como son en el mundo de la empresa sin entrar en las particularidades de la Administración. Explicaré cómo técnicas de gestión privadas como las de gestión de la calidad se pueden aplicar a organizaciones públicas con matices y salvedades propias de la especificidad y complejidad de cualquier tipo de Administración. Por ejemplo:

Que una estrategia de calidad en la gestión pública es necesaria y muy útil como filosofía amplia que impregne diversas instancias organizativas de una cultura volcada en el compromiso con los ciudadanos, en la mejora continua y en fomentar la participación de los diversos actores. Pero también que no nos olvidemos que no es una panacea, que no es de aplicación universal o que la mejora no es infinita (tiene sus límites).

Que requiere implicación al máximo nivel, un esfuerzo persistente de todos, unas necesidades formativas y un control interno que mantenga vivo su espíritu. Pero también que políticos y funcionarios tienen intereses y valores diferentes, que los esfuerzos requieren motivación y compensaciones no siempre postibles de atender, que la formación es una asignatura pendiente y que existen determinadas reglas de juego "internas" que reman en contra.

Que es preciso incorporar la planificación estratégica en la gestión de las entidades públicas para encauzar todas las acciones y recursos en el logro de la visión, valores y objetivos definidos. Pero también que las organizaciones públicas son organizaciones políticas donde las técnicas de racionalidad científica no suelen cuajar.

Que las herramientas son útiles para colocarnos en este camino, y que hay un amplio abanico de todas ellas. Pero también que no hay recetas, que lo que puede funcionar en una Administración puede no hacerlo en otra, y que Planes de Calidad, Cartas de Servicios, Buzones de Sugerencias, Manuales de Calidad, etc. son algo más que bellos adornos de estanterías de despacho o instrumentos para sacar pecho de modernillos.

Que hay una metodología para desarrollar cada una de las herramientas. Pero que no es lo importante; que lo importante es comprender para qué sirven, cómo se relacionan con otros elementos de la gestión o en que contexto se deben desplegar.

En fin, estas y otras muchas particularidades que en el transcurso de la formación irán apareciendo. Pero reitero: no hagamos por favor un copia-pega de las técnicas de management privado a las Administraciones públicas porque eso no funciona.

#oGov entra en escena

noreply@blogger.com (ocortes) — Thu, 24 Sep 2009 15:40:00 +0000

Hace unos días tuvimos la noticia de la puesta en marcha de una plataforma dedicada a esto de la innovación en lo público. Se llama #oGov y se centra en el nuevo paradigma que conocemos como Administración abierta.

Sus impulsores, entre los que se encuentran Carlos Guadián y César Calderón (netoratón), son viejos rockeros en esto de la blogosfera pública y pretenden sintetizar todas las experiencias que vayan surgiendo, promover el debate y la reflexión alrededor de un concepto que de primeras tiene un gancho indudable pero que en nuestro país está todavía muy verde y tiene mucho que madurar.

En i-public@ hemos hablado varias veces de lo que supone la Administración abierta (aquí, aquí, aquí, como ejemplos). No tanto desde una perspectiva tecnológica (gov2.0) sino más conceptual y analítica preocupándonos de sus intringulis como política pública en una Administración como la española de tradición administrativa que poco tiene que ver con los modelos anglosajones en los que el oGov tiene más fuerza.

Enhorabuena a los promotores de #oGov y seguiremos participando en la conversación....

Reformas y cambio en las organizaciones públicas

noreply@blogger.com (ocortes) — Wed, 23 Sep 2009 14:41:00 +0000

Debatimos mucho sobre la necesidad de reformas en la Administración pública, de nuevos paradigmas, cosas que habría que cambiar, etc. pero profundizamos poco en cómo habría que hacerlo. Las reformas acaban siendo, más que el cambio legislativo o la implantación del sistema que toque, proyectos de cambio organizativo que hay que gestionar adecuadamente, en un entorno tan complejo y singular como la Administración. No es fácil.

Traigo hoy al blog una reflexión teórica de Helmut Klages, experto alemán en gestión del cambio en organizaciones públicas, cuando hace unos años analizó la modernización de las corporaciones locales alemanas. Según Klages existen cuatro modelos básicos de cambio organizativo:

1. La estrategia de lanzamiento de bombas

La dirección impulsa una reforma y decide implantarla totalmente al margen de los trabajadores, confiando que éstos se motivarán sobre la marcha. Vamos, una especie de hechos consumados y a tirar. Los resultados, si se consiguen, serán a corto plazo, nunca a largo. Es una táctica un tanto despótica e incendiaria pero en ciertas ocasiones puede no quedar más remedio que utilizarla.

2. La estrategia de movilización

Justo lo contrario. Antes de lanzar un cambio primero se comunica, se motiva y posteriormente se implanta. Se detecta un entusiasmo inicial que no suele ir acompañado de un seguimiento que controle los vaivenes de motivación. Además los empleados motivados hacen llegar propuestas antes que las mejoras comiencen con riesgo de desborde y no poder gestionarlas. Normalmente la reforma va adelante aunque al final de la misma cosechará sus cadáveres (que previamente estaban motivados). Después de un tiempo la motivación caerá en picado, aunque los cambios ya se hayan producido.

3. La estrategia de la balsa de aceite

Implantación gradual de la reforma a través de un proceso de mejora continua con implicación de las personas en el mismo (grupos de mejora, etc.). La ausencia de un tope en el tiempo hace que la motivación y el proceso de reforma acaben diluyéndose. Los grupos de mejora acaban despertando recelos en superiores jerárquicos que se sienten desautorizados. La voluntariedad nace precisamente en áreas donde menos hacen falta las mejoras. Finalmente se acaba burocratizando todo atisbo innovador, donde los empleados acaban por introducirse en ua dinámica de más y más, durante todo el tiempo. Es una estrategia bastante habitual en la Administración pública.

4. La estrategia realista

Se expone el compromiso de la dirección, se establece un grupo de seguimiento a alto nivel que se implique en la reforma. Posteriormente se motiva a empleados y se pone en marcha la reforma paulatinamente. El grupo de seguimiento se encarga de supervisar los altibajos, actuando cuando sea necesario. El problema es que muchas veces acaba en el tipo balsa de aceite. Según Klagues es la más efectiva.

Vosotros, ¿por cuál os decantáis?

La justicia en 12 medidas para el 2012

noreply@blogger.com (ocortes) — Mon, 21 Sep 2009 14:45:00 +0000

No creo que descubra nada nuevo afirmando que la justicia es posiblemente el servicio público que peor funciona en España. Así lo pensamos un 77% de los ciudadanos que considera que los órganos judiciales funcionan regular, mal o muy mal (fuente: CIS). El propio gobierno hace un diagnóstico demoledor: millones de asuntos pendientes, procesos lentos, largos y complicados e inadecuada coordinación entre instituciones.

Y eso (según el gobierno) habiendo incrementado presupuesto, productividad judicial y planta. Es decir, que se han puesto medios (según el gobierno) para que todo siga igual. Difícil de comprender: o bien no se ha puesto tanto como se dice o simplemente a la justicia no hay quien le meta mano si no es con una profunda reforma que requiere algo más que el magnífico Plan que nos presentó el gobierno el pasado viernes tras el Consejo de Ministros (refererencia aquí)

Lo de "magnífico" no lo digo con ironía: el caso Mariluz (y algún otro) metió la justicia en las primeras líneas de la agenda política y el nuevo ministro de justicia tuvo que ponerse las pilas a marchas forzadas para, después de casi seis meses en el cargo, presentar un Plan Estratégico para la Modernización del Sistema de Justicia 2009-2012 que parte de un diagnóstico realista y plantea una serie de medidas muy ambiciosas que recogen prácticamente todo lo que se necesita. Lo que pasa es que se requiere algo más: ya estamos un poco resabiados y no es ni el primer ni el último Plan que se sacan de la chistera los responsables gubernamentales de turno que acaba en nada porque o bien lo meten ellos en el cajón, o bien lo meten otros, o bien lo dejan en papel mojado al no dotarlo de los presupuestos anunciados.

De todas formas no nos queda otra que confiar en las buenas intenciones del gobierno y valorar lo que conocemos, el Plan presentado el viernes que como decía antes me parece a la par que esperanzador, demasiado ambicioso (demasiado porque a veces se quiere hacer todo y se acaba haciendo nada):

Más juzgados.

Más jueces, fiscales y secretarios.

Más formación y profesionalización.

Más informatización.

Más interoperabilidad.

Más e-Registro Civil.

Más cambio de leyes que simplifiquen los procesos.

Más dinero.

De este "más de todo" hay una serie de cosas que me parecen imprescindibles y que sería por donde creo yo que habría que empezar:

Puesta en marcha de los servicios comunes: es necesaria la implantación ya de la nueva oficina judicial porque hay numerosas funciones auxiliares y repetitivas que se pueden hacer desde unidades centralizadas logrando así importantes ganacias en eficiencia.

Informatización de los procedimientos: en todas las jurisdicciones existen procedimientos muy marcados en tareas, plazos, responsables, inicio/final que perfectamente pueden ser automatizados de una manera relativamente sencilla. El expediente digital es imprescindible y no muy complicado.

Cambio radical en el Registro Civil: en las dos vertientes propuestas por el gobierno: convirtiéndolo en un órgano administrativo (desjudicializado) de forma que los jueces pudieran trasladarse a otras jurisdicciones y con una automatización tal que el acceso ciudadano y su gestión fueran accesibles por procedimientos telemáticos.

Interoperabilidad: urgente y prioritario que las distintas sedes judiciales estén conectadas entre sí para coordinar actuaciones y evitar sucesos como los que ocurren de vez en cuando.

Cambio de leyes procesales: todo quedaría en agua de borrajas si no se abordara un cambio radical en este sentido, simplificando los procedimientos (sin perder garantías) y eliminar figuras que han quedado desfasadas y que lo único que añaden es ralentización y papel.

Conclusión: por fin parece que se sabe lo que hay que hacer. ¿Se hará? ¿Qué tendremos en el 2012? Dependerá del prespuesto. ¿Sólo? No, los distintos colectivos del mundo de la justicia que acaban siempre oponiéndose a lo que puedan ver como un ataque a su status también tendrán mucho que decir. Veremos si el gobierno actúa con firmeza y determinación y en el 2012 tenemos la justicia que este país se merece.

Una nueva economía demanda una nueva Administración

noreply@blogger.com (ocortes) — Wed, 16 Sep 2009 15:17:00 +0000

La actualidad está haciendo que cada vez me interese más el mix "crisis & sector público". En concreto, desde tres perspectivas: el valor que está aportando para salir de la misma, cuál será su papel cuando estemos fuera y cómo tendrá que ser la Administración en ese momento.

En mi opinión la crisis está devolviendo a lo público el papel protagonista que había perdido en los últimos veinte años. La fuerza obliga: la situación era y es tan catastrófica que quedaban pocas tablas a las que agarrarse y lo público era la más grande (por tanto la más fiable). En ese sentido todos los gobiernos, del color político que fueren (conservador, liberal o socialdemócrata), han intervenido en la economía. Lo han hecho de diversas maneras (políticas de rescate, de estímulo, fiscales, laborales, redistributivas, sociales, etc.) con distinta contundencia y con éxito dispar.

Lo que tampoco nadie duda a estas alturas que las cosas no serán iguales cuando salgamos del túnel el año que viene, al otro o al otro. El sector público no va a ser una excepción y va a verse afectado directamente: las tendencias que ya se adivinaban, con la crisis y después de ésta, se van a precipitar. Referidas a su rol y, derivado de éste, a unafisonomía y funcionamiento que le permitan ejercer ese rol en las mejores condiciones posibles.

A este respecto me ha parecido excelente y muy recomendable el documento Oportunidades de actuación frente a la crisis, desde la innovación y la cooperación que Innobasque (Agencia vasca para la innovación) ha publicado estos días. En mi opinión hace un diagnóstico bastante acertado de la crisis que vivimos y apunta un buen número de medidas en las que ponerse a trabajar para salir en las mejores condiciones.

Leyendo el documento comprobamos cómo lo público tiene un papel destacado en prácticamente la totalidad de las medidas: desde un renovado liderazgo institucional, el impulso hacia un cambio de modelo económico (la solución no es sólo aprobar una ley de economía sostenible como va a hacer el gobierno Zapatero), la promoción de nuevos valores en la sociedad, la participación en nuevas alianzas público-privada-social y el desarrollo de nuevas infraestructuras tangibles e intangibles (educación, redes de ciencia e innovación, etc.). Por tanto, la salida de la crisis nos deparará un sector público más líder, promotor, socio, inversor o gestor (sin por supuesto abandonar los tradicionales roles de prestador o autoridad).

¿Están preparadas las Administraciones públicas para este nuevo papel que los acontecimientos les van a deparar de forma más acentuada? En mi opinión no. Pero esto no debería ser un problema sino una oportunidad como manifesté en uno de mis artículos de opinión en Expansión.com. El problema es que nuestros dirigentes todavía no lo han visto así; si no, es inexplicable que junto a los proyectos de ley de economía sostenible, pacto por la educación, nuevo fondo de 5.000 millones para ayuntamientos, etc. no se incluya un plan serio de reforma de la Administración que incluyera por ejemplo las sugerencias reflejadas en el documento de Innobasque con las que estoy de acuerdo en líneas generales y que os dejo a continuación:

4.5. Medidas desde las Administraciones Públicas (innovación en la
administración)

4.5.1 Construir un nuevo liderazgo institucional basado en el incremento
de la credibilidad de la acción pública en términos de reducción del
gasto (dar ejemplo en tiempos de crisis), profesionalización de la función
pública, mejoras de eficiencia y transparencia (Open Government),
y una mayor participación ciudadana. Las instituciones
constituyen un «agente tractor» fundamental para la generación y
transmisión de la confianza necesaria al resto de los agentes sociales.

4.5.2 Asumir el reto de la modernización en la Administración, a través
de:
• Enfoque de cliente como oferente de servicios públicos (escucha activa
de la ciudadanía como agente consumidor).
• Técnicas empresariales y de gestión que facilitan un despliegue de servicios
más rápidos (calidad, procesos, …)
• Adopción de las nuevas tecnologías como herramienta de soporte de
los servicios, profesionalizándolos, ganando en eficiencia y agilidad en
la provisión de los mismos, y sirviendo a la vez como motor de crecimiento
de los proveedores locales de nuevas tecnologías.

4.5.3 Incorporar en la Administración e instituciones públicas los procesos
de innovación que ya se van experimentando en las empresas
privadas, con nuevas formas de hacer y dirigir, nuevas condiciones de
contexto que permitan aflorar el talento y la capacidad creativa de sus
personas.

4.5.4 Desarrollar y experimentar nuevos modelos de gobernanza que incorporen,
desde la esfera pública, el paradigma cooperativo y participativo,
contemplando el papel de la Alianza Público-Privada-Social y la
experiencia de Innobasque. Aplicar buenas prácticas de referencia
europeas e internacionales sobre gobernanza y buenas prácticas de
alianzas multisectoriales.

4.5.5 Implantar un nuevo de modelo de contratación para personal funcionario,
a semejanza con los actuales convenios sectoriales, que elimine
la garantía del puesto por vida para las nuevas incorporaciones, y
permita, junto con los nuevos modelos organizativos basados en
per-sonas, aumentar la participación e implicación al servicio de la
ciudadanía.

4.5.6 Coordinación de toda la arquitectura institucional, para un mejor rendimiento
de las dotaciones públicas y mayor eficacia de los servicios
públicos. Presentación homogénea e integrada de la carta de servicios
a la sociedad, evitando la duplicidad de trámites y asumiendo una r
esponsabilidad común de cara al cliente/ciudadano.

4.5.7 Trabajar en la especialización de las diferentes administraciones.

¿Qué es para mí el Gov2.0?

noreply@blogger.com (ocortes) — Mon, 14 Sep 2009 14:50:00 +0000

Carlos Guadián, profesional y activista infatigable del Open Govenment nos lanzaba el otro día la pregunta: ¿Qué es para ti el Gov2.0? Voy a sintentizar mi opinión:

Gov2.0 es de procedencia anglosajona. En esos países (principalmente EEUU y Reino Unido) hablar de "government" incluye en un mismo saco al nivel político y al administrativo. Puede dar lugar a una cierta confusión a la hora de considerarlo en el ámbito de nuestra cultura político-administrativa donde política y Administración son esferas independientes.

Gov2.0 tiene una connotación demasiado tecnológica y más bien se referiría al uso de herramientas de red social por parte de las Administraciones públicas.

Gov2.0 tiene un carácter instrumental. No supondría por si mismo un paradigma.

El verdadero cambio de paradigma es el Gobierno/Administración abierta (Open Government en inglés), que se serviría, entre otras herramientas, del Gov2.0

El Open Government nace por la necesidad de adaptar la gestión pública (en sus niveles político y administrativo) a escenarios contemporáneos marcados por la sociedad del conocimiento, problemas sociales complejos y divergentes, tensiones en los servicios públicos, incremento de actores en el teatro de operaciones de lo público y un nuevo modelo de ciudadanía.

Por tanto el Open Government supondría una nueva forma de gobernar y una nueva forma de hacer Administración, acercando política e instituciones a los ciudadanos en sus diversas facetas de detección de necesidades, formulación de políticas, creación de valor en la producción o rendición de cuentas.

El Open Government supone poner al ciudadano en el centro de la gestión pública, reforzando su papel de "accionista" de lo público, usuario-receptor de servicios y co-productor de valor público bien de forma directa o indirecta.

El Open Government tiene un importante componente rupturista y transformador. Empezando por el cambio de rol del ciudadano y lo que todo ello supone. Por tanto y con el objeto de una exitosa implantación allá donde sea conveniente es necesario tener en cuenta la lógica y la cultura político-administrativa.

El Open Government no es la solución a todas las cuestiones de la gestión pública. Hay ámbitos donde no tiene sentido ni cuestionarse su aplicación.

No vale con decir, hay que hacer. Grandilocuentes declaraciones de principios en favor de un Gobierno/Administración abiertos sobran si no van acompañadas con el el desarrollo de política pública concreta de naturaleza transversal plasmada en objetivos, acciones, herramientas y presupuesto. Lo otro, declaraciones y/o acciones dispersas y puntuales de implantación de soluciones 2.0 en Administraciones públicas podrán tener sus efectos, pero son limitados.

Administración y Gasto público: pin-pan-pum de siempre

noreply@blogger.com (ocortes) — Thu, 10 Sep 2009 10:33:00 +0000

Sostengo desde hace bastante tiempo que la situación política de este país es lamentable. Me refiero tanto a su arquitectura político-institucional, como a las personas que ocupan los puestos más destacados en los principales partidos. Muchos de vosotros coincidiréis conmigo; otros quizá no.

Pero no es este el foro adecuado para este debate. Aquí nos ocupamos de la Administración pública desde una apuesta indudable por lo público con un enfoque constructivo, moderno y dinamizador. El problema es que la Administración está dirigida por políticos y, como sabemos, sus intereses están la mayoría de las veces en las antípodas de los postulados que defendemos en esta y otras bitácoras.

Ayer tuvo lugar el enésimo debate entre Zapatero y Rajoy en el congreso. Como ya dije en otros foros (twitter, facebook, etc.) estos debates cada vez me producen más cabreo interior. No son más que una puesta en escena donde se habla mucho para luego nada. Ayer se hablaba de la crisis y economía. Salió a la palestra el déficit público y el gasto en las Administraciones. Zapatero anunciaba su enésimo plan para recortar el gasto corriente, los gastos de personal y, en general, todos los gastos no esenciables... total un chorro de milones de euros que tendrán efecto en las partidas asignadas a cada ministerio. Pero, ¿se va a modificar algo de la estructura de la AGE y de sus efectivos? Ahí nada de nada. Suegerncias no le faltaron: el grupo catalán le planteó ajustar la estructura territorial de la Administración del Estado, lo cual rechazó, aunque racionalizar la estructura de la AGE era una promesa electoral. (incumplida, de momento y por algún tiempo porque habrá que hacer concesiones en la mesa sectorial de función pública para que los sindicatos acepten la contención salarial). Por otra parte Rajoy, que fue ministro de Administraciones Públicas y vicepresidente político del Gobierno, ofrece un pacto para reducir el gasto de las Administraciones. ¿Cómo? ¿Por qué no hizo nada en su día? (aparte de una LOFAGE culpable en gran parte de la desproporcionada estructura que tenemos en este momento en la AGE).

Otra perla del debate fue cuando salió a la palestra la Agencia estatal para la Evaluación de las Políticas Públicas (AEVAL), sus resultados y la poca proyección social que tienen sus informes de evaluación. Se planteó que el Plan E fuera evaluado por dicha agencia para conocer los resultados de las medidas que está poniendo en marcha el Gobierno. Flotó en el ambiente una crítica a este organismo y su utilidad. No es nada nuevo: hemos hablado anteriormente de cómo la AEVAL no fue más que una réplica de la antigua dirección general de Inspección y Calidad de los Servicios del MAP a la que se hizo un cambio de nombre modernizador incluyendo lo de "agencia estatal". Con todos mis respetos a los profesionales que en ella trabajan (conozco a algunos y la culpa no está en ellos sino en quien no es capaz de impulsar los cambios adecuados) harán todos los informes, estudios y análsisi pero, aparte de que son infumables, ¿tienen alguna utilidad social? ¿se "menean" por otros cauces que no sean el convencional de colgarlo en la web institucional?

Desde luego, para este viaje no hacen falta tantas alforjas.

Burocracia y calidad: ¿conceptos incompatibles?

noreply@blogger.com (ocortes) — Tue, 08 Sep 2009 11:26:00 +0000

Hace algún tiempo visitaba las dependencias de un servicio público para hacer una gestión como cualquier ciudadano más. Se sucedieron una serie de circunstancias que me obligaron a formular una queja. De milagro pero sí: el servicio en cuestión tenía habilitado un sistema de sugerencias, quejas y reclamaciones. Para acceder a él había que cumplimentar el correspondiente formulario Así lo hice. Unos meses después recibí en mi domicilio la respuesta por escrito de la Administración. Me quedé perplejo: una respuesta larga (varios párrafos) con un lenguaje complejo y enrevesado, apelando numerosas veces a normativas, con un tufillo autoritario y ¡encima! como de regañina.

El ejemplo ilustra bien lo mal que encaja la perspectiva burocrática en una Administración con la prestación directa de servicios. En este caso, hablamos de la pesada e incómoda digestión de una queja: la Administración, poseida por la cultura dominante, se siente incómoda, a la defensiva y me atrevo a decir que hasta agredida cuando tiene que enfrentarse a la queja de uno de los usuarios de dicho servicio que no está de acuerdo con alguno de los aspectos de la prestación del mismo. La Administración (debe pensar) es la sacro-santa guardiana de las esencias de la prestación del servicio, aplica la norma con máxima objetividad y rigor y no puede permitir que un "administrado" cualquiera tenga el atrevimiento a cuestionar cualquiera de sus actos.

Parece evidente que esta Administración sigue sin entender que los tiempos han cambiado y que la prestación de un servicio público, hoy en día, debería ser mucho más que un frío encuentro Administración-ciudadano para la realización de un trámite. Por el contrario, estamos hablando de una transacción usuario-prestador en la que el primero tiene una serie de derechos (escritos y no escritos) a recibir el servicio en unas condiciones cuantitativas y cualitativas y el segundo la obligación de prestacción de los mismos.

Ese concepto de calidad no es más que atender las necesidades y expectativas del usuario con criterios de eficacia, eficiencia, racionalidad y cumplimiento de la ley. Algo que, debería ser tan simple, choca de frente con la cultura burocrática dominante. Esperemos que por poco tiempo.

Crisis... mucho más que crisis en el sector público

noreply@blogger.com (ocortes) — Thu, 03 Sep 2009 07:42:00 +0000

En estos tiempos difíciles hay que intentar pensar en positivo. Se dice que las crisis tienen también aspectos que invitan en ese sentido. Que las cosas estén tan mal hace necesario más que nunca que afloren ideas, se piense en hacer las cosas distintas y se rompan viejos patrones: un estímulo para salir de rutinas, ponerse las pilas y arriesgar. Estoy convencido que esto es verdad: dentro de unos años, con la perspectiva que otorga el tiempo, comprobaremos cómo los que han optado por esta vía han salido antes del túnel y en mejores condiciones.

Lo que ya no estoy tan seguro es que la idea anterior sirva para el sector público. Es decir, tengo mis dudas que la crisis esté teniendo ese efecto positivo de servir para estimular el cambio de chip que es necesario. Reconozco que no puedo comparar la situación actual con otras anteriores: en la pasada recesión del 92-93 era un estudiante universitario y tampoco creo que habláramos de lo mismo.

Sin embargo la percepción que tengo es que la crisis está produciendo un efecto de bloqueo y tiene a los que deberían asumir el liderazgo un tanto acongojados sin saber por donde tirar. Se está optando por aplicar recetas re-que-te-conocidas, que solucionan poco y cabrean a la gente, o por la comodidad del tran-tran del día a día. Esto lógicamente es algo que va calando en las distintas capas administrativas y provoca en las personas (a diferentes niveles) desconcierto, pasividad y preocupación.

Por estos lares del sector público, de estímulos creativos, riesgos y nuevos horizontes nada de nada. Es frustrante que lo que debería ser una oportunidad no la estemos aprovechando porque ciudadanos, empresas y trabajadores públicos, la sociedad en general, no nos podemos permitir esta situación. Sin querer ser demasiado pesimista poco estamos aportando. Cuando salgamos del túnel a ver en qué condiciones lo hacemos.

Otoño caliente en función pública

noreply@blogger.com (ocortes) — Tue, 01 Sep 2009 06:35:00 +0000

La crisis económica que tenemos afecta a todos y el sector público no va a ser una excepción. Las cuentas de las Administraciones no están para muchas alegrías y los políticos que las dirigen buscan medidas para contener el gasto en los próximos ejercicios presupuestarios. Una de las que siempre aparece es la contención del capítulo I (gastos de personal). No hace falta ser un gran experto ni calentarse mucho la cabeza para descubrir que la partida de gastos de personal es una de las mayores del presupuesto de cualquier Administración; por tanto, es lógico pensar en resultados inmediatos al meter la tijera en este capítulo.

Ya hemos hablado en anteriores ocasiones (aquí, aquí) sobre las retribuciones en el sector público. No vamos a insistir de nuevo en los mismos argumentos. Pero lo cierto es que después del letargo del mes de agosto afrontamos un otoño caliente en función pública. El gobierno central (competente en fijar las bases de los incrementos salariales de los empleados públicos) ha venido jugando estas últimas semanas a lanzar mensajes cruzados todos ellos con el transfondo de que no habrá muchas alegrías en la negociación salarial de cara al año que viene: aunque el propio presidente del gobierno ha dicho que no va a haber imposiciones y que todo se hará dialogado, algún ministro ha hablado claramente de congelación.

Las posiciones de partida de una parte parecen claras. ¿Y la otra parte? Aunque los representantes de los trabajadores públicos gesticulan de cara a la galería una oposición a la hipotética congelación salarial creo que ellos mismos saben que no les va a quedar más remedio que asumir una negociación a la baja y salvar los trastos con otro tipo de contraprestaciones. Este esquema negociador no es nuevo. En anteriores ocasiones, siempre que los sindicatos han tenido que aceptar "palos" en el capítulo salarial, han planteado (y obtenido normalmente) mejoras en capítulos relacionados con el tiempo de trabajo (jornada, permisos y licencias, vacaciones, etc.) y más empleo público, especialmente en los segmentos profesionales afines (los grupos más bajos del escalafón); las declaraciones que he venido escuchando van en la misma dirección al solicitar que se aborde en la misma negociación el desarrollo del EBEP (supongo que las materias anteriores porque el gobierno niega su desarrollo en las materias más sensibles alegando falta de recursos).

Este es un planteamiento negociador que salva la cara de ambas partes, por lo menos en el corto plazo: por un lado el gobierno obtiene la deseada contención del gasto público a cambio de cuestiones que de forma directa e inmediata no suponen desembolsos adicionales; por el otro los sindicatos ofrecen a sus bases logros que siempre alivian la contrariedad por no tener una subida de sueldo como más días libres, jornadas más cortas, etc.

Otra cuestión es cómo afectan este tipo de acuerdos a la Administracion pública y a su productividad. Inflar el número de efectivos poco cualificados y disminuir el tiempo trabajado manteniendo la misma masa salarial no parece que sean recetas que a medio /largo plazo puedan contribuir a mejorar el sector público.

Cerrado por vacaciones

noreply@blogger.com (ocortes) — Fri, 31 Jul 2009 11:14:00 +0000

Termina la temporada. Va siendo hora de tomar un descanso y romper con la rutina. Hoy empiezo las vacaciones. Espero desconectar del todo por lo menos hasta finales de agosto. "Del todo" supone el mundo real y el virtual por lo que este blog también se tomará su tiempo y no habrá entradas en unas semanas. El último trimestre del año se presenta intenso con múltiples actividades en los diversos frentes profesionales que tengo abiertos. Aprovecharemos para refrescar las ideas y cargar las pilas , que falta hace.

Hasta entonces, que paséis unas buenas vacaciones.

Construyendo el gobierno abierto desde los pilares

noreply@blogger.com (ocortes) — Mon, 27 Jul 2009 14:34:00 +0000

Ya que nuestro modelo político de democracia representativa anda un tanto adormecido (esa es, al menos, mi impresión) me encantan las inicitivas que estimulen procesos de "democratización de la democracia" para ir saliendo de este estancamiento.

El gobierno abierto no es tan sólo dotar a la actuación pública de mecanismos de transparencia y rendición de cuentas. Supone también poner en marcha todas aquellas medidas que sirvan para involucrar a la sociedad en los asuntos públicos. ¿Sirve de algo que mostremos a los cuatro vientos todo lo que hacemos si al final la gente pasa de todo y ni nos mira?. Un poco frustrante, ¿no?

Por eso creo que también en esto del gobierno abierto es mejor empezar a construir la casa por los cimientos y no empezar por el tejado. Estamos de acuerdo que colgar de la web de nuestra Administración las actas de los plenos, los tochos de presupuestos, habilitar un canal de facebook o radiar por twitter la actividad al minuto seguramente es más fácil, más cómodo y a muchos ya les deja la conciencia tranquila porque pueden sacar pecho presumiendo de modernillos. Eso sí, da igual las visitas, comentarios, su número, quiénes son, lo que se hace con ellos, cómo responder, etc. Por eso muchas plataformas dospuntoceristas de la Administración acaban siendo un fracaso (aquí y aquí).

¿Es esto lo que pretendemos con el gobierno abierto? En mi opinión no. En eso de construir la casa por los cimientos las primeras acciones de un gobierno que pretenda ser abierto deben ir encaminadas a cómo fomentar y dinamizar la participación en asuntos públicos. Esa sería, en mi opinión, una de las políticas más prioritarias en la materia. ¿Por qué no se hace? Diferentes motivos: uno puede ser las ansias cortoplacistas de la política y las ganas de ponerse medallas de forma rápida y visible. Otro quizá sea que realmente no se quiere un gobierno abierto de verdad, sino simples retoques estéticos que nos hagan quedar bien de cara a la galería. Otra, que las herramientas nos suelen entusiasmar tanto que acaban por obnubilarnos desplazando el centro de gravedad de lo más importante hacia lo secundario.

Lo primero es que para fomentar y dinamizar la participación en los asuntos públicos es importante que tanto los que van a liderar como los que van a implementar esta política crean en ella asumiendo retos y dificultades. Por tanto, una labor interna de persuasión, convencimiento, comunicación e información en la organización pública se debe realizar.

Se precisa también mucha paciencia y una estrategia a largo plazo. No podemos suponer que todo el mundo está ansioso por participar, ni marcarnos el objetivo de que participen todos, ni frustrarnos porque esto no ocurra o porque pasa el tiempo y los avances son lentos. Al contrario: se trata de ir como las hormigas, desplegando iniciativas que sumen y vayan logrando adhesiones poco a poco, dando mucha visibilidad a cada pequeño logro ... de forma que alcancemos en un plazo razonable la masa crítica (en tamaño y en actores clave -los que más movilizan en una comunidad) tal que el proceso se lance a mayor escala.

Y ahora sí.... considerados y perfilados estos factores podemos ir pensando en incorporar las herramientas tecnológicas o normativas. Antes creo que no es lo más recomendable.

Desde La Moncloa se animan a twittear

noreply@blogger.com (ocortes) — Mon, 20 Jul 2009 14:57:00 +0000

Presidencia del Gobierno, a través de la Secretaría de Estado de Comunicación, ha lanzado un nuevo canal twitter: @desdelamoncloa . El éxito inicial, aunque evidente (en muy pocas horas ha superado los 1000 followers), no sorprende demasiado: estamos tan escasos de iniciativas dospuntoceristas en el Gobierno y la Administración centrales que cualquier noticia en este sentido es foco de un importante número de comentarios, twitts, referencias, etc. Pero no nos engañemos: el gobierno de Zapatero (retóricas clásicas aparte de interés en la transparencia, participación, etc. ) nunca ha manifestado solemnemente un compromiso prioritario con el gobierno abierto (como, por el contrario, sí ha hecho Obama): ni en el programa electoral, ni en el discurso de investidura, ni en forma de declaración, etc. Es decir, esta iniciativa (como otras) no me parece que responda a una estrategia consciente y elaborada para desplegar un forma de gobernar y ejecutar las políticas públicas basada en los principios del open government. Por el contrario, una más de un conjunto de iniciativas aisladas, desde puntos muy concretos del gobierno / Administración que pretenden incorporar las nuevas herramientas a las tradicionales pautas de actuación.

En este caso que nos ocupa, alguien en la Secretaría de Estado de Comunicación, por ejemplo, habría podido pensar en complementar las notas de prensa de siempre con twitts al observar cómo otros gobiernos utilizan el canal twitter para dar visibillidad a sus actuaciones (aquí y aquí). En ese sentido, la actividad del primer día muestra un flujo de información de salida mucho más intenso que, por ejemplo, el canal de la Casa Blanca. Este número de twitts elevado podría ser interpretado como un incómodo spam llegando a cansar a algunos de sus followers. Por el contrario, me parece positivo constatar que la cuenta oficial, al menos el primer día, aparenta tener vida e interactúa con su audiencia, no ofreciendo el aspecto del típico canal unilateral.

Demos un poco más de tiempo y veamos si esta iniciativa evoluciona favorablemente pudiendo incluso hasta llegar a contagiar a otras áreas del gobierno / Administración central. Ya sabéis: los cambios no tienen por qué venir siempre de arriba a abajo; muchas veces empiezan y acaban extendiéndose. Ojalá en este caso sea así.