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Cuando los historiadores del futuro quieran conocer los convulsos años pasados y nuestro incierto presente, no tendrán mas que acceder a los archivos de Twitter para conocer el pulso del planeta en cada momento y lugar. Twitter ha devenido el espacio público en que la conversaciones ciudadanas tienen lugar; y por ello cada movimiento accionarial, gubernamental, de su equipo, o de sus usuarios puede tener una enorme trascendencia para el futuro de la compañía, pero también para la libertad de expresión ciudadana. Los últimos meses ha sido ricos en movimientos y propuestas.

enero 2011 #accionistas

Un príncipe multimillonario Saudi invierte 300 millones en de dólares por el 3% (estimado) de la compañía. Meses antes, una gran corporación rusa -según algunos apoyada por su gobierno- adquiere alrededor de un 5% a cambio de 400 millones de dólares. Convengamos en que -a priori- no parecen paladines de la libertad de expresión.

febrero 2012 #gobiernos

Twitter anuncia en su blog que ya tiene la capacidad para borrar los tuits que incumplan la legislación de un país exclusivamente en ese país, manteniendo el contenido disponible en el resto. En paralelo, prohíbe a sus accionistas vender más del 20% de su participación a terceros; la medida busca evitar tener que informar al público sobre sus estados financieros y salir a Bolsa. La luz ha sido fugaz, vuelve la oscuridad a algunas zonas del planeta.

abril 2012 #inventores

Twitter revoluciona la propiedad intelectual corporativa anunciando el “Innovators Patent Agreement”. Revisará los términos de sus patentes pasadas y futuras para otorgar su control a los inventores que hayan participado en su desarrollo. Serán ellos quienes fijarán los criterios por los que una patente se licencia o no y en qué condiciones; incluso después de una hipotética venta a terceros. Además Twitter se compromete a usar sus patentes exclusivamente de forma defensiva, limitando un uso ofensivo que impida la innovación de terceros. Bravo por Twitter! Necesitamos personas detrás de las decisiones, necesitamos una gestión abierta de la propiedad intelectual que promueva la innovación.

abril 2012 #todos?

Benoit Raphael propone que Twitter sea la próxima Wikipedia; abierto, ubicuo y sostenido a base de donaciones. Argumenta que es tan relevante como ésta en la evolución de la información en la humanidad. Las conversaciones de la humanidad no pueden ser  de propiedad privada, concluye. Harían falta entre 100 y 200 millones de dólares anuales para mantenerlo -Wikipedia cuesta 30- según sus cálculos. Estimulante!

#nini

El objetivo de crecimiento como negocio de Twitter puede chocar con la transparencia e independencia que buena parte de la comunidad de usuarios considera que deberían gobernar lo que ya consideran un recurso compartido. Si en las organizaciones las personas se agrupan en torno a un objetivo (misión) y en la comunidades en torno a un recurso común, parece que Twitter estará forzado a recombinar de forma innovadora las características de ambas para seguir siendo nuestra plaza pública. #nicorporación #nicomunidad.

Créditos foto: http://www.flickr.com/photos/dvortygirl/2661856343/lightbox/

El derecho a disponer de los medicamentos existentes a un precio justo es una demanda tradicional de los países en vías de desarrollo, y está -al menos parcialmente- camino de conseguirse por tres vías complementarias. Pero diferentes.

La industria coopera y dona

Invitadas por Bill Gates las mayores farmaceúticas del mundo acuerdan compartir sus investigaciones para conseguir erradicar enfermedades tropicales olvidadas. También acuerdan un aumento sin precedentes de las donaciones de medicamentos de enfermedades ya erradicadas en Occidente. Bravo! Gracias.

El estado (indio) regula

Nexavar, un medicamento para el cáncer de riñón y de hígado patentado por Bayer, será producido en la India bajo el nombre de Sorafenat por la empresa local Natco Pharma. La ley india de patentes permite autorizar la fabricación a la industria local cuando al cabo de tres años un fármaco no está disponible al público a un precio “asequible”.

El tratamiento mensual de un paciente costaba 4.000 euros con el producto de Bayer. La alternativa genérica estará disponible por una fracción de ese precio: 134 euros/mes. Veintinueve veces menos.

Esto significa que más del 95% del precio del medicamento no se corresponde con los costes del producción. Son costes de investigación y desarrollo, marketing, financieros y de estructura. Bayer ofreció dar su fármaco por 475 euros  a enfermos certificados. La empresa autorizada abonará un 6% de las ventas en concepto de regalías. Excepción necesaria. ¿universalizable? ¿sostenible?

Los científicos comparten

El activo profesor Dr. Mat Todd de Escuela de Química de la Universidad de Sydney ha desarrollado una metodología para la investigación abierta que ya ha dado sus primeros frutos: una vía alternativa para la producción a bajo coste de un medicamento para el tratamiento de la Bilharzia, una enfermedad parasitaria que afecta a millones de personas que no tienen acceso a sistemas de sanitación de aguas residuales.

“El reto era que la medicina debía producirse a muy bajo coste, y ese era un reto que la academia no iba a resolver” declara Todd. Así que probó otra cosa: publicaba todos los cuadernos de investigación y los datos a medida que los producía,  y aceptaba aportaciones e interpretaciones externas. Consiguió buenos consejos y un experimento que resultó ser crucial en el proceso.

Este mes de mayo inicia -con fondos del Gobierno Australiano para tres años- una investigación abierta para encontrar un tratamiento para la Malaria utilizando a científicos de todo el mundo que comparten datos en tiempo real sin preocuparse de las patentes. Cree que la ciencia abierta puede hacer grandes contribuciones en las primeras fases, antes de la pruebas clínicas. Libre, sin perdón ni permiso, para todos.

También para que las empresas existentes puedan colaborar, invertir o reducir sus costes, redefinir su estrategia y actividades; y para propiciar que surgan nuevos modelos de negocio y nuevas estructuras basadas en este recurso común.  Aire fresco para el ahogo.

Todo lo que dábamos por establecido está cambiando de manera vertiginosa. Y un tema que parece estar especialmente agitado, o al menos cuestionado por todos, es el vínculo entre las personas y los datos; “the data”.

Nos encontramos en un momento singular y sin precedentes. Un momento en el que quizás en parte gracias al debate en torno a la futura Ley de Transparencia, ya es vox populi que España es el país más opaco de Europa respecto al acceso a datos públicos y donde se necesita con urgencia la aprobación de esta ley.  Los ciudadanos empiezan a ser conscientes de que el conocimiento y tratamiento de cifras públicas no es un privilegio, sino un derecho de todos que, de haber existido antes, es probable que hubiese ahorrado a este país muchos males políticos y económicos. Open data, please.

Mientras esta noción comienza a instalarse en las mentes españolas, esa que parece ser tan evidente para otros habitantes occidentales, al otro lado del Atlántico le dan otra vuelta de tuerca a la información ciudadana. El departamento de asuntos veteranos de Estados Unidos ha puesto a disposición de sus usuarios un “botón azul” que les permite descargarse todo su historial médico y compartirlo con cualquier proveedor médico que deseen. Gracias a esta iniciativa y empujados por el gobierno de Obama, las empresas eléctricas han habilitado un “botón verde” que cumple la misma función: la posibilidad de que cada cliente se descargue la información del consumo eléctrico de su hogar. Esto no sólo hace que – de momento- 15 millones de ciudadanos informados puedan usar la energía de manera más eficiente, sino que incentiva la aparición de un ecosistema de aplicaciones que monitorizan este consumo, como por ejemplo una app que te deja visualizar el termóstato de tu hogar a tiempo real desde tu dispositivo móvil y recibir asesoramiento de las implicaciones medioambientales de modificar su temperatura. Veremos próximamente botones amarillos, rojos, negros, naranjas?

Aquí también: (personal) open data please. 

Entretanto emerge otra idea transgresora entre los ciudadanos: el derecho a poseer nuestros datos como consumidores y a venderlos a marcas que los consideren relevantes.

Antes, las compañías que poseían data del cliente creían ingenuamente que poseían al cliente. No se daban cuenta de que los mercados necesitan compradores y vendedores para funcionar y que las personas necesitan productos y servicios de la misma forma que los productos y servicios necesitan a las personas. Y así han empezado a aparecer plataformas que empoderan al cliente, facilitándole herramientas para que interactúe con las marcas de forma que ambos se beneficien. Este cambio de paradigma en la relación consumidor – marca ha sido bautizado en Harvard Law School como VRM (Vendor Relationship Management) y se considera una evolución respecto al ya muy deslucido Customer Relationship Management.
Un buen ejemplo de este tipo de plataformas es la de la compañía Qustodian que funciona de la siguiente manera: 1.  los usuarios facilitan a los anunciantes datos sobre sus perfiles y preferencias, 2. aceptan recibir SMS para establecer transacciones con las marcas que les interesan, 3. Qustodian comparte un tercio de los ingresos generados por los SMS ingresando la cantidad directamente en la cuenta del usuario.
En este tipo de modelo el cliente es dueño de sus datos y decide de qué manera quiere “vendérselos” a una marca. A su vez éstas se ven obligadas a pedir permiso para comunicarse con el segmento que les interesa y asegurarse de hacerle llegar mensajes de relevancia. Aquí sí: closed data ¡por favor!

Este artículo se publicó también en Yorokobu, la revista favorita de Ideas for Change.

El 13 de marzo la Enciclopedia Británica, la enciclopedia en inglés más antigua del mundo, anunció que dejaba de publicar la edición impresa y se centraría en ofrecer sus servicios en la versión digital de pago. A lo largo de las últimas dos décadas, hemos presenciado su lucha por lograr dar con un modelo de negocio sostenible que cosechara beneficios económicos. Dos golpes la hundieron en la obsolescencia:

Primer golpe: Microsoft Encarta y la desaparición del papel
Durante los años 80, Microsoft le propuso a Británica colaborar juntos en una versión de la enciclopedia en CD-ROM, pero éstos la rechazaron por el miedo a que la versión digital canibalizase sus ediciones impresas. En 1993 Microsoft se unió a la Enciclopedia Funk y Wagnalls y lanzó su primera edición, convirtiéndose en la enciclopedia multimedia digital más vendida del mundo. En 2009 anunciaron que discontinuarían el producto, apelando al “declive de los mercados de referencia tradicionales”.

Golpe definitivo: una década de obra comunitaria desplaza a la obra de referencia durante 250 años
Cuando entró Wikipedia en escena, la batalla dejó de ser entre formatos (papel vs. digital) y pasó a ser entre modos de organización: la industria del copyright frente a la comunidad del conocimiento libre. Sus fundadores establecieron unos requisitos de contribución que dieron con la fórmula de éxito: que la enciclopedia fuese editable, de bajo mantenimiento, sencillo para desarrollar contenido, implementable de manera instantánea y de bajo riesgo. Once años después, Wikipedia es la mayor obra histórica escrita online y su contribución a la inteligencia colectiva a nivel global es incalculable.

¿En cuántos otros campos vamos a ver cómo una comunidad que comparte y mantiene un recurso compartido desplaza, compitiendo en el mercado, a los jugadores establecidos?

En el conocimiento, el software, ahora en el hardware y en la ciencia, cada vez observamos más iniciativas que consiguen consolidarse y encontrar recursos para mantenerse activas. Algunas, como Wikipedia, extienden su ámbito a través de la cláusula “share alike” que obliga a los usuarios a compartir a su vez los resultados de los contenidos en los que hayan utilizado a Wikipedia. Viral.

En contraposición, las comunidades tampoco están exentas de problemas: son humanas y ahí la lucha por el reconocimiento y las posiciones también entran en juego; aunque también es más fácil –ya que todo el conocimiento acumulado está disponible– fundar un proyecto paralelo basado en el existente.

La economía de la contribución un modelo de producción basado en la reciprocidad, y que por lo tanto exige proximidad y confianza, ha cambiado de escala, capacidades y ambición con la extensión de las redes de comunicación a una población educada.

¿Contribuyes?

Este artículo se publicó también en Yorokobu, la revista favorita de Ideas for Change.

(Foto: pumpkinsoupsauce)

Más allá de que se haya convertido en un motto de los tiempos que corren, la colaboración en el campo del arte no es nada nuevo. Sin rebobinar demasiado, surrealistas, dadaístas, situacionistas y plagiaristas ya concebían la idea de que toda obra es derivativa y trabajan de manera cooperativa.

Pero ¿qué cambió entre el cadáver exquisito de Tzara, Breton & Company y el Festival Exquisite Corpse que se celebró en octubre de 2011 en EEUU? En ambos casos la obra resultante es producto de la belleza convulsa y la participación con espíritu lúdico. Pero en el primero, la colaboración acontece a nivel local, situada en un espacio físico, en el ámbito de lo próximo. En cambio, el festival norteamericano ha sido creadora desde la Red y los usuarios pueden participar de un evento donde artistas que acaso nunca antes se han visto generan una obra colaborativa a partir de múltiples medios.

“The Exquisite Corpse Festival uses the surrealist parlor game to inspire collaborations in unlikely media and between unlikely artists” (El Exquisite Corpse Festival utiliza una sala de juegos surrealista para inspirar colaboraciones en un medio insólito y entre artistas inusuales).

Cambio de escala
Lo que cambió es la escala. Y este cambio tiene que ver con procesos que vienen gestándose durante las últimas tres décadas porque existe una población joven y educada, que está conectada en Red y que busca alternativas. Como resultado, lo que era local pasa a ser global, lo que quedaba relegado al ámbito doméstico, familiar o próximo alcanza una dimensión planetaria.

La cultura del remix digital es un buen ejemplo del cambio de escala en la cocreación. The Grey Album es un disco mashup hecho por Danger Mouse y lanzado en 2004. Utiliza una versión a cappella del rapero Jay-Z’s y lo combina con una cantidad de samples no autorizadas de The Beatles. El álbum ganó notoriedad cuando EMI intentó detener su distribución alegando violaciones de copyright. En el mismo año DJ Spooky remixó el filme de D.W. Griffith’s (1912) Birth of a Nation, se apropió de partes de la obra y llamó a su creación Rebirth of a Nation.

La comparación entre The Greatful dead y el conocido Dj. Vadim también sirve para entender el cambio de escala que permite la Web2.0 y el P2P. Los primeros motivaban a sus fans para que grabaran partes del vivo que en ocasiones eran reutilizados por el grupo en su propia música. Vadim utiliza la Web para ofrecer sus samples a cualquiera que quiera remixarlos y subirlos a la nube. Después elige las creaciones que más le gustan y las utiliza en clubs o las viraliza a través de su soundcloud.

“Remix old and new Vadim tracks and upload them back to the cloud: we play our favourites on mixes, in clubs and share on our soundcloud” (Remezcla viejos y nuevos tracks de Vadim y súbelos a la nube: nosotros tocamos nuestros favoritos en clubs y los compartimos en la nube).

Cambio de capacidades
Un segundo cambio que afecta a la colaboración tiene que ver con las capacidades. La película El cosmonauta es un ejemplo claro porque es el primer filme español parcialmente financiado a través de crowdfunding. Tanto los guiones como el plan de rodaje han sido publicados en la Web y seguidos por los usuarios quienes, tras co-financiar, pueden convertirse en productores de la obra. El largo será distribuido con una licencia Creative Commons.

En este caso, el producto solo es posible gracias al cambio de escala sumado al de capacidades. La Red se convierte en un tablero que da lugar a la contribución mediante una serie de microtareas. Pero la contribución no siempre debe ser económica: Pantalla Global, que por estos días se expone en el CCCB, ha sido cocreada. Se trata de una exposición “abierta” y en tres fases: incubación, exposición y posexposición. Los usuarios pueden seguir todo el proceso creativo e incluso participar a través de la conformación de un “contracampo”. Los vídeos enviados formaron parte, en tanto contra-discurso, de la expo física y la virtual.

Lo tuyo es mío, lo mío es mío ¿?
El surgimiento de las licencias Creative Commons presta un marco legal para la efervescencia creativa que movilizan el cambio de escala y capacidades (más allá de algunas restricciones). La era de la industria de masas, de los grandes intermediadores necesitó del copyright para sostener su negocio. Ahora, la era de la contribución pone de manifiesto la necesidad de nuevas reglas de juego que sigan protegiendo al autor sin cercenar las posibilidades de distribución abierta y remezcla. El copyright es a la industria de masas lo que Creative Commons a la cultura de la Red.

En este contexto reaparece en escena un viejo conocido: el procomún, aquello que pertenece al dominio público, un recurso cuya propiedad no puede ser atribuida individualmente porque pertenece al colectivo. Y, de la mano del procomún, llega nuestra tercera adivinanza: ¿qué cambió entre la Encyclopaedia Britannica (R.I.P) y Wikipedia?

Cambio de ambición
Según Jimmy Wales, fundador de la famosa enciclopedia online, su creación es “comparable a una biblioteca o a un parque público: un templo para la mente”. La motivación tras Wikipedia es poner a disposición de todos todo el conocimiento del mundo. Con más de 20 millones de artículos en 282 idiomas y dialectos, redactados conjuntamente por voluntarios de todo el planeta, Wikipedia es una de las mayores contribuciones al procomún y solo es posible gracias a la sumatoria de cambio de escala + cambio de capacidades + cambio de ambición.

Asistimos a un cambio de ambición cuando el producto final de la colaboración es un recurso para el procomún. Un recurso plausible de ser copiado, distribuido, modificado y vuelto a distribuir, tal y como lo regulan las cuatro libertades del software libre escritas hace varias décadas por Richard Stallman en el GNU Manifesto.

Coleccionarte.org, el Barcelona Creative Commons Film Festival (que no solo exhibe películas CC sino que además puede ser copiado como concepto en sí mismo), todos los proyectos que buscan cofinanciación en la plataforma Goteo.org son algunos de los ejemplos proyectados con el mismo cambio de ambición: el de una cultura participativa y libre que aprovecha y cultiva el recurso común.

Esta reflexión se publicó también en Yorokobu, la revista favorita de Ideas for Change.

Imágenes por cortesía de CIMAM

Otro objetivo proponía que las instituciones culturales compartiesen las acciones que ya estaban en marcha y se situasen en un marco de pensamiento creativo de cara a los retos de futuro.

Ideas for Change ideó un formato de dinámica de grupo que demostró ser entretenida para los participantes y efectiva para la generación de ideas innovadoras. El workshop propuesto, de una hora y media de duración, consistió en lo siguiente: a cada grupo se le asignó un verbo (“REUSE”, “DEVELOP”, “REMOVE”, RETHINK”, “SHARE”, “LEARN”) y se le pidió que pensara en posibles acciones – de lo más radical a lo más básico – que entrasen dentro del verbo que le correspondía. Las ideas resultantes debían ser apuntadas en post-it’s a la vista de todos los participantes. A continuación, los participantes se dividieron en micro equipos y escogieron líderes que expresaron ante el grupo las ideas pensadas. Entre todos se votaron las 3 mejores. La votación implementaba un sistema muy utilizado en los contextos de innovación social, donde tarjetas de colores (verde, amarilla, roja) muestran el grado de acuerdo/desacuerdo de los participantes con las ideas propuestas.

Imágenes por cortesía de CIMAM

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1975: el ingeniero de Kodak Steve Sasson inventa la cámara digital. 1991: Kodak lanza junto a Nikon una cámara profesional de –atención– 1.3 megapíxeles. 1995: primera cámara “apunta y dispara”.

El 19 de enero de 2012 se acoge al concurso de acreedores, confiando en poder vender sus 1.100 patentes a alguno de los grandes actores de la fotografía digital o a un especialista en la explotación de patentes.

El problema de Kodak no ha sido la innovación. Pero hay tres fotos que Kodak podría haberse hecho y que, inexplicablemente, no se hizo.

foto 1: La campeona de la foto digital

La adopción de la fotografía digital empezó lentamente, cogió velocidad con la extensión de internet y ha explotado con los móviles.

Kodak lo inventó, pero no tuvo cintura para cambiar un modelo de negocio basado en subvencionar las cámaras y generar margen en las películas y el papel.

Nadie lo quiso ver o nadie tuvo el valor de asumir las consecuencias. Nadie supo poner al usuario en el centro y darse cuenta de que para la mayoría, la foto es el momento, por encima de la calidad.

Velocidad de disparo demasiado lenta, sobrecarga de luz, el objeto no se distingue.

foto 2: La del álbum de fotos social

Las fotos se hacen para capturar un momento especial con el propósito de verlas en otras ocasiones y revivirlo, o bien de compartirlas con otros. Las fotos no solo se hacen, se usan.

Si llevas 130 años en la industria de la foto, lo sabes. Si has decidido llamar “carrousel” a tu rueda de diapositivas para evocar a los caballitos de feria de la infancia, lo usas. Cuando asocias vacaciones a Kodak, lo proclamas.

Kodak fue la comunidad de amantes de la fotografía más grande que jamás había existido. Hasta que llegó Flickr y fue el álbum de fotos social. Instagram, la app para compartir fotografías, es la mayor comunidad móvil nativa, por encima de Foursquare. Si lo sabes, úsalo.

Profundidad de campo mal ajustada. El conocimiento clave está fuera de foco, oculto en medio del paisaje.

foto 3: La de plataforma tecnológica de la imagen digital

Cuando Kodak inventó la cámara digital no inventó solo un producto, sino una industria completa, la misma que la ha llevado a su práctica desaparición. Sorpresa: el 85% de las cámaras digitales y teléfonos interactivos usan alguna tecnología de Kodak.

Quizás no estés en condiciones de cambiar el rumbo de un portaviones a tiempo. Pero seguro que no estás preparado para detener un tsunami. Puedes quizás cobrar del seguro –los litigios jurídicos– después, pero será ya demasiado tarde.

Decidir cuánto compartir para mantener una posición crucial en el sistema, y a la vez, cuánto reservarse para explotar un valor exclusivo, supone probablemente la decisión estratégica más relevante en escenarios abiertos.

Massimo Banzi, cofundador de Arduino, y su equipo decidieron publicar el diseño de su placa en abierto con una licencia CC (Creative Commons) que obliga a dar crédito a los inventores y a compartir las nuevas versiones de Arduino (BY SA). Aunque cualquiera puede manufacturar una placa idéntica, mucha gente escoge la ‘made in Italy’ a pesar de ser más cara. El equipo se ha convertido en la referencia en el diseño de hardware abierto y presta servicios de consultoría. Foto por equipo Arduino

Imagina ahora que heredas una mina de oro en Canadá. Te gastas una fortuna en contratar a los mejores geólogos; consigues tener unos mapas geológicos muy completos, pero no descubres una pepita de oro.

Rob McEwn, propietario de Goldcorp, lanzó en marzo de 2000 el Goldcorp Challenge; publicó todos los mapas de los que disponía en abierto y ofreció 575.000 dólares a quien le ayudara a encontrar el oro. Los concursantes identificaron más de 110 áreas en el terreno, el 80% rentables para su extración. Se encontraron 8 millones de onzas de oro. Mc Ewen calcula que la colaboración en abierto le ha ahorrado entre 2 y 3 años de estudios de exploración.

Última, de momento. Imagina que eres una gran compañía como Oracle o Dell y estás desarrollando el prometedor negocio de la gestión de grandes masas de datos. Entonces aparece Hadoop.

Hadoop es un software de código abierto gestionado por la Apache Foundation que ofrece dos servicios, alojamiento de datos y su procesamiento, utilizando una técnica llamada MapReduce. Oracle, Dell, NetApp y EMC ya la están adoptando, acelerando así su difusión y contribuyendo a que el proyecto evolucione de forma sostenible y abierta. Te sumas.

Es el poder de lo abierto.

Aquello de lo que cualquiera puede disponer sin pedir perdón ni permiso. Empieza a haber demasiadas ocasiones en las que abrir, compartir, poner a disposición resulta más rentable que mantenerse cerrado.

Cuando lo abierto consigue congregar el interés y la participación de un número suficiente de agentes que lo explotan en su beneficio, a la vez que contribuyen a su desarrollo común, deviene imparable.

Los sistemas abiertos exploran simultáneamente todas la oportunidades disponibles para cualquiera de los agentes que participan y, a la vez, desarrollan su propia oferta integrando las innovaciones realizadas en cualquier punto del sistema. Las estrategias secuenciales, primero esto y después lo otro, sufren.

La cooperación entre agentes interdependientes que comparten un bien común arrastra, con cada vez más frecuencia, el centro de gravedad de industrias que parecían reservadas exclusivamente a los grandes actores. El software, el hardware, la educación, la ciencia, la innovación, el gobierno, hasta la producción de vehículos comerciales, se han visto ya afectados por lo abierto.

Parece que a la hora de crear (o salvar) un negocio hay que hacerse una pregunta nueva: ¿Todo cerrado? ¿Seguro?

Esta entrevista se publicó también en Yorokobu, la revista online favorita de Ideas for Change.

Los tiempos han cambiado y con ello la movilidad, las personas, y sus hábitos. Hoy Zipcar, empresa que Robin cofundó en el año 2000, es la empresa más importante del mundo de coches compartidos, con más de 605.000 miembros y una flota de 9.000 vehículos, mayoritariamente en EEUU.

El secreto de éxito de Zipcar está en la simplicidad de uso: te das de alta como miembro –hay diferentes modalidades: particular, negocio, campus- te dan una tarjeta que te da acceso al coche, geolocalizas por Internet o por el móvil dónde encontrar el coche más cercano, te subes, conduces, lo dejas en el parking que más te conviene, y se te cobra el tiempo conducido, con la gasolina y el seguro incluidos.

Es un modelo de negocio que requiere una inversión fuerte en la flota y su mantenimiento por parte de Zipcar, pero funciona y es rentable en las grandes zonas urbanas donde la rotación es alta y donde la gente prefiere el acceso a la movilidad frente a la propiedad y los costes de tener un coche propio.

Cuando Robin inició su nuevo proyecto Buzzcar Francia, una plataforma que permite compartir coches entre personas, el llamado peer2peer o social car sharing, aparecían de nuevo los escépticos mal informados, “A los franceses no les gusta dejar su coche a un desconocido”, o “¿y si pasa algo y el seguro no lo cubre?”.

Robin Chase, founder of Zipcar and Buzzcar, about social car sharing. from Ideas for Change on Vimeo.

En esta vídeo entrevista, la pionera de la movilidad P2P habla sobre las claves de la economía P2P, el futuro de la movilidad urbana y el cambio que tienen que hacer los fabricantes de coches si quieren satisfacer una demanda de movilidad compartida, con necesidades diferentes a la de la movilidad en propiedad que conocemos.

Esta entrevista se publicó también en Yorokobu, la revista online favorita de Ideas for Change.

Dice que el término “smart city” (ciudad inteligente) es un concepto vacío, opaco, que está al servicio de las grandes corporaciones que quieren vender sus soluciones propietarias a las administraciones públicas con la única intención de optimizar la gestión de las ciudades.

Adam Greenfield on networked cities and citizens from Ideas for Change on Vimeo.

En esta entrevista defiende una visión abierta de las urbes. Dice que tenemos que capacitar a los ciudadanos con herramientas útiles en vez de crear infraestructuras tecnológicas cerradas y explica lo que queda por hacer para que las administraciones empiecen a abrir sus datos y todos podamos aprovecharlos.

Esta entrevista se publicó también en Yorokobu, la revista online favorita de Ideas for Change.

A pesar de que la posición de la UOC en Cataluña es sólida al ser la segunda universidad por volumen, existen oportunidades de crecimiento en el mercado, en expansión, de la educación a distancia en castellano en España y Latinoamérica.

Por lo tanto, la UOC se enfrenta a dos retos de comunicación: la consecución de notoriedad y comprensión en los mercados en catalán, castellano e internacional y el posicionamiento y la atracción de estudiantes potenciales al mercado en castellano.

Después de un difícil proceso de selección donde cinco agencias presentaron sus propuestas creativas para la consecución de los dos retos planteados, la UOC conjuntamente con Ideas for Change decidió que la campaña presentada por la agencia Smäll era la que más se ajustaba a las necesidades de la marca.

Bajo el concepto paraguas de “Mentes Abiertas”, la propuesta evidenciaba la actitud de aprendizaje continuo que lleva a un potencial estudiante de la UOC a formarse durante toda la vida. La campaña supera los límites de una campaña convencional convirtiéndose en una nueva plataforma de comunicación que gira en torno a la web (mentesabiertas.uoc.edu). Con el objetivo de crear una comunidad de “Mentes Abiertas” la nueva comunicación cuenta no sólo con piezas de prensa y radio, sino con eventos como sus wikiconferencias, retratos de personajes mentes abiertas, enlaces a webs abiertas, etc.

La agencia Smäll gestionará la comunicación de la UOC durante los próximos años y desde aquí le damos nuestra más sincera enhorabuena.

Sony Music Entertainment España, líder en el sector discográfico, le encargó a Ideas for Change la propuesta de un plan de desarrollo que explorase las vías para generar nuevo negocio del uso corporativo de sus activos.

Para la elaboración del diagnóstico analizamos el ecosistema del uso de la música en el mundo corporativo: las nuevas formas de consumo y recomendación, los activos de Sony Music, la organización del mundo corporativo y el papel de los intermediarios y proveedores más relevantes del sector. Realizamos un benchmark internacional, profundizando en casos de éxito de artistas cuyo marketing mix genera nuevas formas de negocio innovadoras para el sector musical.

Después de una serie de sesiones con el cliente y basado en su feedback, se realizó una valoración de la selección de las alternativas de enfoque y sistemas de comercialización posibles.

Finalmente Ideas for Change elaboró un plan de desarrollo de negocio. Ese plan consiste en una hoja de ruta a dos años para explotar de forma rentable las oportunidades de comercialización de sus activos en el mundo corporativo. Detalla la estrategia de comercialización e intermediación, la estrategia de comunicación y acceso a oportunidades de negocio y su consecuente organización para la acción. También se incluyó una propuesta de reestructuración de su oferta y la fijación de sus precios.

Arnold 4D había realizado la campaña de concienciación anterior contra la violencia de género “Saca Tarjeta Roja al Maltratador” y decidió presentarse al concurso público de nuevo, en colaboración con Ideas for Change.

El objetivo del Ministerio era la prevención

Generar una concienciación crítica para que se actúe sobre las causas resulta clave para las víctimas potenciales. La identificación automática de conductas de comportamiento que conllevan un riesgo de violencia a medio plazo, la demostración del peligro real que supone ser una víctima de violencia de género y el aviso de que las víctimas tomen medidas de protección a tiempo, eran los principales objetivos de comunicación de la nueva campaña.

Para ser capaces de comprender en profundidad y con el mayor realismo posible el maltrato psicológico que ejerce el maltratador sobre su víctima antes de llegar a la agresión física, mantuvimos varios sesiones de trabajo con una mujer que fue maltratada durante más de 15 años y que logró salir del espiral de violencia. En estas sesiones llegamos a tres conclusiones determinantes para la definición de la campaña creativa.

Tres hallazgos determinantes

Lo que siente la víctima es definitivo como medición interna del nivel de disfuncionalidad de su relación con el maltratador. La campaña tenía que apuntar hacia este indicador emocional y otorgarle legitimidad para que ella sepa que la situación que comienza a vivir es no sólo anormal, pero problemática.

Las señales de maltrato verbal, aunque en principio parezcan inofensivas, desembocarán en algún momento en un maltrato físico. Se decidió anticipar la gravedad de las posibles consecuencias a través de símbolos físicos en la mujer (un morado, un arañazo) que funcionan como escenificación de una predicción.

La estrategia de aislamiento que ejecuta el maltratador es muy efectiva. La mina de autoestima constante que experimenta la víctima hace que comience a dudar de su capacidad de enfrentarse a sus propios retos personales y laborales. El mensaje definitivo tenía que ser una llamada de acción sobre la actuación y prevención de una posible situación de violencia.

Link a las piezas de la campaña

No Somos Hormigas es una guía para el optimista informado: celebra los éxitos de los humanos, pone el dedo sobre los muchos retos que nos quedan para resolver y da visibilidad a más de 300 iniciativas ciudadanas, impulsadas por personas que saben que es posible cambiar este mundo.

En los últimos meses hemos tenido la oportunidad de presentar nuestras ideas y observaciones ante públicos diferentes, en eventos diferentes. Aquí queremos compartir las 7 observaciones sobre la innovación optimista con vosotros.

Después de presentar en Barcelona y Madrid, No Somos Hormigas se va a Bilbao donde estaremos el 1 de febrero ’11 a las 13.00h (en la FNAC de Bilbao).