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1975: el ingeniero de Kodak Steve Sasson inventa la cámara digital. 1991: Kodak lanza junto a Nikon una cámara profesional de –atención– 1.3 megapíxeles. 1995: primera cámara “apunta y dispara”.

El 19 de enero de 2012 se acoge al concurso de acreedores, confiando en poder vender sus 1.100 patentes a alguno de los grandes actores de la fotografía digital o a un especialista en la explotación de patentes.

El problema de Kodak no ha sido la innovación. Pero hay tres fotos que Kodak podría haberse hecho y que, inexplicablemente, no se hizo.

foto 1: La campeona de la foto digital

La adopción de la fotografía digital empezó lentamente, cogió velocidad con la extensión de internet y ha explotado con los móviles.

Kodak lo inventó, pero no tuvo cintura para cambiar un modelo de negocio basado en subvencionar las cámaras y generar margen en las películas y el papel.

Nadie lo quiso ver o nadie tuvo el valor de asumir las consecuencias. Nadie supo poner al usuario en el centro y darse cuenta de que para la mayoría, la foto es el momento, por encima de la calidad.

Velocidad de disparo demasiado lenta, sobrecarga de luz, el objeto no se distingue.

foto 2: La del álbum de fotos social

Las fotos se hacen para capturar un momento especial con el propósito de verlas en otras ocasiones y revivirlo, o bien de compartirlas con otros. Las fotos no solo se hacen, se usan.

Si llevas 130 años en la industria de la foto, lo sabes. Si has decidido llamar “carrousel” a tu rueda de diapositivas para evocar a los caballitos de feria de la infancia, lo usas. Cuando asocias vacaciones a Kodak, lo proclamas.

Kodak fue la comunidad de amantes de la fotografía más grande que jamás había existido. Hasta que llegó Flickr y fue el álbum de fotos social. Instagram, la app para compartir fotografías, es la mayor comunidad móvil nativa, por encima de Foursquare. Si lo sabes, úsalo.

Profundidad de campo mal ajustada. El conocimiento clave está fuera de foco, oculto en medio del paisaje.

foto 3: La de plataforma tecnológica de la imagen digital

Cuando Kodak inventó la cámara digital no inventó solo un producto, sino una industria completa, la misma que la ha llevado a su práctica desaparición. Sorpresa: el 85% de las cámaras digitales y teléfonos interactivos usan alguna tecnología de Kodak.

Quizás no estés en condiciones de cambiar el rumbo de un portaviones a tiempo. Pero seguro que no estás preparado para detener un tsunami. Puedes quizás cobrar del seguro –los litigios jurídicos– después, pero será ya demasiado tarde.

Decidir cuánto compartir para mantener una posición crucial en el sistema, y a la vez, cuánto reservarse para explotar un valor exclusivo, supone probablemente la decisión estratégica más relevante en escenarios abiertos.

Massimo Banzi, cofundador de Arduino, y su equipo decidieron publicar el diseño de su placa en abierto con una licencia CC (Creative Commons) que obliga a dar crédito a los inventores y a compartir las nuevas versiones de Arduino (BY SA). Aunque cualquiera puede manufacturar una placa idéntica, mucha gente escoge la ‘made in Italy’ a pesar de ser más cara. El equipo se ha convertido en la referencia en el diseño de hardware abierto y presta servicios de consultoría. Foto por equipo Arduino

Imagina ahora que heredas una mina de oro en Canadá. Te gastas una fortuna en contratar a los mejores geólogos; consigues tener unos mapas geológicos muy completos, pero no descubres una pepita de oro.

Rob McEwn, propietario de Goldcorp, lanzó en marzo de 2000 el Goldcorp Challenge; publicó todos los mapas de los que disponía en abierto y ofreció 575.000 dólares a quien le ayudara a encontrar el oro. Los concursantes identificaron más de 110 áreas en el terreno, el 80% rentables para su extración. Se encontraron 8 millones de onzas de oro. Mc Ewen calcula que la colaboración en abierto le ha ahorrado entre 2 y 3 años de estudios de exploración.

Última, de momento. Imagina que eres una gran compañía como Oracle o Dell y estás desarrollando el prometedor negocio de la gestión de grandes masas de datos. Entonces aparece Hadoop.

Hadoop es un software de código abierto gestionado por la Apache Foundation que ofrece dos servicios, alojamiento de datos y su procesamiento, utilizando una técnica llamada MapReduce. Oracle, Dell, NetApp y EMC ya la están adoptando, acelerando así su difusión y contribuyendo a que el proyecto evolucione de forma sostenible y abierta. Te sumas.

Es el poder de lo abierto.

Aquello de lo que cualquiera puede disponer sin pedir perdón ni permiso. Empieza a haber demasiadas ocasiones en las que abrir, compartir, poner a disposición resulta más rentable que mantenerse cerrado.

Cuando lo abierto consigue congregar el interés y la participación de un número suficiente de agentes que lo explotan en su beneficio, a la vez que contribuyen a su desarrollo común, deviene imparable.

Los sistemas abiertos exploran simultáneamente todas la oportunidades disponibles para cualquiera de los agentes que participan y, a la vez, desarrollan su propia oferta integrando las innovaciones realizadas en cualquier punto del sistema. Las estrategias secuenciales, primero esto y después lo otro, sufren.

La cooperación entre agentes interdependientes que comparten un bien común arrastra, con cada vez más frecuencia, el centro de gravedad de industrias que parecían reservadas exclusivamente a los grandes actores. El software, el hardware, la educación, la ciencia, la innovación, el gobierno, hasta la producción de vehículos comerciales, se han visto ya afectados por lo abierto.

Parece que a la hora de crear (o salvar) un negocio hay que hacerse una pregunta nueva: ¿Todo cerrado? ¿Seguro?

Esta entrevista se publicó también en Yorokobu, la revista online favorita de Ideas for Change.

Los tiempos han cambiado y con ello la movilidad, las personas, y sus hábitos. Hoy Zipcar, empresa que Robin cofundó en el año 2000, es la empresa más importante del mundo de coches compartidos, con más de 605.000 miembros y una flota de 9.000 vehículos, mayoritariamente en EEUU.

El secreto de éxito de Zipcar está en la simplicidad de uso: te das de alta como miembro –hay diferentes modalidades: particular, negocio, campus- te dan una tarjeta que te da acceso al coche, geolocalizas por Internet o por el móvil dónde encontrar el coche más cercano, te subes, conduces, lo dejas en el parking que más te conviene, y se te cobra el tiempo conducido, con la gasolina y el seguro incluidos.

Es un modelo de negocio que requiere una inversión fuerte en la flota y su mantenimiento por parte de Zipcar, pero funciona y es rentable en las grandes zonas urbanas donde la rotación es alta y donde la gente prefiere el acceso a la movilidad frente a la propiedad y los costes de tener un coche propio.

Cuando Robin inició su nuevo proyecto Buzzcar Francia, una plataforma que permite compartir coches entre personas, el llamado peer2peer o social car sharing, aparecían de nuevo los escépticos mal informados, “A los franceses no les gusta dejar su coche a un desconocido”, o “¿y si pasa algo y el seguro no lo cubre?”.

Robin Chase, founder of Zipcar and Buzzcar, about social car sharing. from Ideas for Change on Vimeo.

En esta vídeo entrevista, la pionera de la movilidad P2P habla sobre las claves de la economía P2P, el futuro de la movilidad urbana y el cambio que tienen que hacer los fabricantes de coches si quieren satisfacer una demanda de movilidad compartida, con necesidades diferentes a la de la movilidad en propiedad que conocemos.

Esta entrevista se publicó también en Yorokobu, la revista online favorita de Ideas for Change.

Dice que el término “smart city” (ciudad inteligente) es un concepto vacío, opaco, que está al servicio de las grandes corporaciones que quieren vender sus soluciones propietarias a las administraciones públicas con la única intención de optimizar la gestión de las ciudades.

Adam Greenfield on networked cities and citizens from Ideas for Change on Vimeo.

En esta entrevista defiende una visión abierta de las urbes. Dice que tenemos que capacitar a los ciudadanos con herramientas útiles en vez de crear infraestructuras tecnológicas cerradas y explica lo que queda por hacer para que las administraciones empiecen a abrir sus datos y todos podamos aprovecharlos.

Esta entrevista se publicó también en Yorokobu, la revista online favorita de Ideas for Change.

A pesar de que la posición de la UOC en Cataluña es sólida al ser la segunda universidad por volumen, existen oportunidades de crecimiento en el mercado, en expansión, de la educación a distancia en castellano en España y Latinoamérica.

Por lo tanto, la UOC se enfrenta a dos retos de comunicación: la consecución de notoriedad y comprensión en los mercados en catalán, castellano e internacional y el posicionamiento y la atracción de estudiantes potenciales al mercado en castellano.

Después de un difícil proceso de selección donde cinco agencias presentaron sus propuestas creativas para la consecución de los dos retos planteados, la UOC conjuntamente con Ideas for Change decidió que la campaña presentada por la agencia Smäll era la que más se ajustaba a las necesidades de la marca.

Bajo el concepto paraguas de “Mentes Abiertas”, la propuesta evidenciaba la actitud de aprendizaje continuo que lleva a un potencial estudiante de la UOC a formarse durante toda la vida. La campaña supera los límites de una campaña convencional convirtiéndose en una nueva plataforma de comunicación que gira en torno a la web (mentesabiertas.uoc.edu). Con el objetivo de crear una comunidad de “Mentes Abiertas” la nueva comunicación cuenta no sólo con piezas de prensa y radio, sino con eventos como sus wikiconferencias, retratos de personajes mentes abiertas, enlaces a webs abiertas, etc.

La agencia Smäll gestionará la comunicación de la UOC durante los próximos años y desde aquí le damos nuestra más sincera enhorabuena.

Sony Music Entertainment España, líder en el sector discográfico, le encargó a Ideas for Change la propuesta de un plan de desarrollo que explorase las vías para generar nuevo negocio del uso corporativo de sus activos.

Para la elaboración del diagnóstico analizamos el ecosistema del uso de la música en el mundo corporativo: las nuevas formas de consumo y recomendación, los activos de Sony Music, la organización del mundo corporativo y el papel de los intermediarios y proveedores más relevantes del sector. Realizamos un benchmark internacional, profundizando en casos de éxito de artistas cuyo marketing mix genera nuevas formas de negocio innovadoras para el sector musical.

Después de una serie de sesiones con el cliente y basado en su feedback, se realizó una valoración de la selección de las alternativas de enfoque y sistemas de comercialización posibles.

Finalmente Ideas for Change elaboró un plan de desarrollo de negocio. Ese plan consiste en una hoja de ruta a dos años para explotar de forma rentable las oportunidades de comercialización de sus activos en el mundo corporativo. Detalla la estrategia de comercialización e intermediación, la estrategia de comunicación y acceso a oportunidades de negocio y su consecuente organización para la acción. También se incluyó una propuesta de reestructuración de su oferta y la fijación de sus precios.

Arnold 4D había realizado la campaña de concienciación anterior contra la violencia de género “Saca Tarjeta Roja al Maltratador” y decidió presentarse al concurso público de nuevo, en colaboración con Ideas for Change.

El objetivo del Ministerio era la prevención

Generar una concienciación crítica para que se actúe sobre las causas resulta clave para las víctimas potenciales. La identificación automática de conductas de comportamiento que conllevan un riesgo de violencia a medio plazo, la demostración del peligro real que supone ser una víctima de violencia de género y el aviso de que las víctimas tomen medidas de protección a tiempo, eran los principales objetivos de comunicación de la nueva campaña.

Para ser capaces de comprender en profundidad y con el mayor realismo posible el maltrato psicológico que ejerce el maltratador sobre su víctima antes de llegar a la agresión física, mantuvimos varios sesiones de trabajo con una mujer que fue maltratada durante más de 15 años y que logró salir del espiral de violencia. En estas sesiones llegamos a tres conclusiones determinantes para la definición de la campaña creativa.

Tres hallazgos determinantes

Lo que siente la víctima es definitivo como medición interna del nivel de disfuncionalidad de su relación con el maltratador. La campaña tenía que apuntar hacia este indicador emocional y otorgarle legitimidad para que ella sepa que la situación que comienza a vivir es no sólo anormal, pero problemática.

Las señales de maltrato verbal, aunque en principio parezcan inofensivas, desembocarán en algún momento en un maltrato físico. Se decidió anticipar la gravedad de las posibles consecuencias a través de símbolos físicos en la mujer (un morado, un arañazo) que funcionan como escenificación de una predicción.

La estrategia de aislamiento que ejecuta el maltratador es muy efectiva. La mina de autoestima constante que experimenta la víctima hace que comience a dudar de su capacidad de enfrentarse a sus propios retos personales y laborales. El mensaje definitivo tenía que ser una llamada de acción sobre la actuación y prevención de una posible situación de violencia.

Link a las piezas de la campaña

No Somos Hormigas es una guía para el optimista informado: celebra los éxitos de los humanos, pone el dedo sobre los muchos retos que nos quedan para resolver y da visibilidad a más de 300 iniciativas ciudadanas, impulsadas por personas que saben que es posible cambiar este mundo.

En los últimos meses hemos tenido la oportunidad de presentar nuestras ideas y observaciones ante públicos diferentes, en eventos diferentes. Aquí queremos compartir las 7 observaciones sobre la innovación optimista con vosotros.

Después de presentar en Barcelona y Madrid, No Somos Hormigas se va a Bilbao donde estaremos el 1 de febrero ’11 a las 13.00h (en la FNAC de Bilbao).

Aquí algunas reflexiones que presentamos durante un taller en diciembre 2010.

Euro RSCG fue invitada al concurso para la relanzamiento de la imagen de Endesa y contrató a Ideas for Change para participar en todo el proceso de planificación estratégica en colaboración con su director del departamento, Alberto Zschiesche. El desarrollo que sigue a continuación es por tanto el fruto de la reflexión conjunta que llevó a la agencia a adjudicarse la cuenta.

La propuesta de posicionamiento que Endesa quería proyectar estaba basada en el concepto de “inteligencia”; como capacidad técnica y como actitud de servicio. Examinando la realidad de la compañía en términos de innovación (redes y contadores inteligentes, recuperación de servicios, involucración en el vehículo eléctrico,…) la propuesta resultaba coherente con su realidad.

El reto consistía primero en adaptarla al entorno social y la coyuntura actual. Por una parte, la inteligencia no puede declararse ya que resulta presuntuoso y arrogante, debe ser reconocida; los actos deben ser inteligentes. Por otra, en la emergente sociedad del conocimiento, resulta cada vez más difícil sino imposible decir una cosa y hacer otra diferente; la tendencia hacia la transparencia y el conocimiento pleno es imparable y por supuesto no toda la realidad de Endesa pasaría un escrutinio exhaustivo por parte de los sectores sociales más militantes: debíamos formular una ambición y un compromiso más que un objetivo plenamente alcanzado. Por último, la crisis económica exige a todos los actores sociales –empresas incluídas- formular propuestas que vayan más allá del mantenimiento de la situación actual y abran horizontes que permitan compatibilizar el crecimiento económico y la creación de empleo con la sostenibilidad y la eficiencia.

La segunda dimensión del reto consistía en encontrar una propuesta que tuviera por una parte la capacidad de superar en inteligencia, ambición y relevancia a la dimensión “verde” de Iberdrola y devolver al conjunto de colaboradores de la empresa el orgullo de pertenencia y dotar de sentido a su dedicación y esfuerzo; debíamos además construir un perfil diferencial que permitiera –en la medida de lo posible- construir una posición ventajosa frente a la progresiva liberalización del mercado energético y la previsble entrada en el mercado de las compañías “low cost” en el sector.

Identificamos una emergente “ola azul” con derivaciones en el modelo económico y de sostenibilidad; en el marketing y la comunicación; y en las redes sociales; y propusimos a Endesa subirse a ella y liderarla en el sector energético en su ámbito geográfico de influencia. Estos son sus componentes:

La economía azul: informe al Club de Roma elaborado por Gunter Pauli, director de ZERI (Zero Emissions Research and Initiatives) que propone un modelo de desarrollo económico basado en la relación simbiótica con la naturaleza reutilizando todos los residuos como nuevos inputs de procesos y priorizando la creación de empleo. En su informe describe 100 innovaciones funcionales que podrían crear un millón de empleos en los próximos años.

• El marketing azul: desde la declaración de Bob Isherwood (ex Saatchi & Saatch Worldwide Creative Director) durante la conferencia Sustainable Brands International “blue innovation instead of green”, marcas líderes como Volkswagen o Mercedes Benz han adoptado el azul como denominación a los productos e iniciativas que contribuyen a satisfacer las necesidades de los usuarios y a la vez a construir un mundo más sostenible.

• Las redes azules: el color de la sociedad de la información y de la colaboración abierta entre ciudadanos es también el azul: Google, Facebook, Twitter, LinkedIn y muchas otras iniciativas han adoptado el azul como su color de referencia.

“Azul” era la Idea for Change que estábamos buscando! Cumplía todos los requisitos y –casualmente- coincidía con el color corporativo de Endesa. La formulamos como “actitud” y desarrollamos un decálogo que permitiera su derivación interna y en comunicación. En síntesis, se trata de no conformarse con la gama de soluciones disponibles; establecer un diálogo y colaboración permanente con todos los agentes para encontrar formas más inteligentes de hacer las cosas y contribuir a generar un progreso inteligente basado en compatibilizar la eficiencia energética y la evolución de la naturaleza.

El equipo creativo de Euro RSCG liderado durante el concurso por Gustavo Reyes desarrollo la expresión (textual, gestual, sonora) “hacer un click” para tangibilizar las situaciones y momentos en los que la “Actitud Azul” de Endesa se manifestaba. El resultado es la campaña Click que arrancó en la primera semana de noviembre 2010.

La Mobile Design Conference, evento organizado dentro de la Barcelona Design Week, se dedicó a esta pregunta y invitó a dos diseñadores y dos investigadores para compartir puntos de vista, anécdotas urbanas, resultados de investigaciones y metodologías para descodificar los comportamientos de una ciudad y sus habitantes (se habló de New York, Londres y Barcelona.) Cuatro expertos, cuatro visiones.

Pero un punto de partida común y una verdad comprobada: Las ciudades son redes. Redes creadas por la infraestructura, los objetos que la componen y las personas que las utilizan. Segundo punto de encuentro: el uso de las ciudades está cambiando de la misma forma que está cambiando la forma en que vivimos y convivimos, una consecuencia del creciente nivel de infraestructura tecnológica (invisible en gran parte) y de la acelerada adaptación de las TICs por parte de los ciudadanos. Resumimos puntos fuertes del evento e ideas relevantes para la actual generación de diseñadores urbanos:

Kevin Slavin fue el encargado de ponernos en contexto. Diseñador cross-media y fundador de Area Code (empresa neoyorquina que se dedica a crear juegos y software urbano) recordó que la razón de ser de las ciudades es la creación de riqueza. Para ello, la clave está en la velocidad con la cual operan las redes, y en particular las redes de telecomunicación, ese entramado subterráneo de cables que transportan datos.

El ejemplo perfecto: Nueva York. El 60% de la actividad económica de la Big Apple proviene del sector financiero. Cuando Kevin dice “velocidad” se refiere a aquellos nanosegundos que deciden el orden de activación de algoritmos financieros utilizados en las operaciones bursátiles en Wall Street. Simplificamos: cuanto más cerca estás de un ‘carrier hotel‘ (un centro de datos con conexión a Internet) más probabilidades tienes de ganar más dinero que tus competidores. De repente, la ubicación relativa de los data centres de las firmas financieras a un carrier hotel lo es todo. Es curioso, ¿no? La distancia sí importa aunque nos creemos que nuestra supuesta conectividad global la haya superado. Queda entendido que la velocidad impacta sobre el terreno real, la ciudad, por ejemplo en los precios inmobiliarios impagables de los barrios adyacentes al Carrier Hotel en Hudson Street.

Pero Kevin insiste en la importancia de las llamadas redes ad hoc. Las que se crean de forma espontánea, como cuando el vendedor ambulante de comida coreana tuitea su posición para informar a sus clientes o cuando los ciudadanos se organizan en el espacio urbano a través de aplicaciones móviles de geo-localización. Y concluye: “La ciudad conectada no puede reducirse a redes que conectan dinero. La ciudad es un caos ad hoc y nuestro objetivo tiene que ser priorizar el diseño para que la gente conecte dentro de ese caos”.

Fabien Giradin, investigador y co-fundador de la agencia de investigación LiftLab, centró la atención en la visualización y utilización de datos urbanos. Este suizo afincado en Barcelona explicó tres cosas relevantes en la creación de soluciones urbanas de valor:

1.- Para innovar en soluciones urbanas es necesario captar, analizar y visualizar los datos que la ciudad produce. Aquí hay que ser especialmente ingenioso ya que muchos datos no están ni disponibles ni accesibles. Fabien utilizó fotos de Flickr y etiquetados como “Barcelona” para recrear los recorridos turísticos a través de los espacios más fotografiados de la ciudad.

2.- Las fricciones, los puntos de interacción entre el mobiliario urbano y el usuario, son una fuente inagotable para innovar en servicio. Una estación de Bicing sería un punto de fricción: el usuario genera datos utilizando objetos conectados (la tarjeta y la bicicleta).

3.- La adaptación de las innovaciones tecnológicas es un proceso de domesticación y por lo tanto los diseñadores urbanos tiene que aprender a diseñar productos y servicios para ese proceso de apropiación.

En relación a la visualización de datos, Hugo Zaragoza, ex investigador en Yahoo Research y actualmente colaborador de la empresa Bestiario, anunció el lanzamiento de Impure, una aplicación colaborativa accesible desde Internet que permite a los usuarios introducir y visualizar datos de múltiples fuentes (archivos, medios sociales, periódicos online, etc.), así como crear sus propios bases, re-mezclarlas y compartirlas con otros usuarios.

El evento concluyó con Matt Jones, director de Berg London, consultoría de diseño que trabaja para clientes como la BBC, Nokia o el British Council. Matt puso en entredicho el concepto de la “smart city” –la ciudad inteligente- ya que para él la ciudad es también resultado de sus imperfecciones y evoluciona principalmente gracias a su fuerza bruta y no por ser inteligente.

Advirtió del peligro de tener ciudadanos absorbidos por la tecnología, que viven en sus burbujas privadas a pesar de compartir el espacio público. Cerró con una muestra de ironía británica, diciendo que una ventaja de las ciudades conectadas es poder seguir la vida de un puente -se refiere al Twitter del Tower Brigde de Londres- y ser amigo del Río Támesis en Facebook.

Este éxito temporal – en la app economy todo se mueve rapidísimo y la competencia es feroz – no fue fácil ya que este nuevo mundo de aplicaciones para los llamados smart phones era terra incognita para nosotros. En ese entorno acelerado nos vimos obligados a experimentar mucho y a tomar decisiones tácticas cada día, sobre todo en cuanto al precio.

Promoción para entrar en los TOP 25

Para conseguir visibilidad y posicionamiento relevante en iTunes – la partida se juega en los llamados TOP 10 desde iTunes y los TOP 25 desde iPhone – lanzamos una primera versión gratuita. En pocos días conseguimos unos 2.000 descargas en todo el mundo.  A cabo de 15 días y de cara al Día Mundial Contra el Tabaco (el pasado 31 de mayo), empezamos a ponerle un precio, una decisión que nos obligaba a jugar con los llamados tires (franjas de precio) de iTunes para ajustarnos “al valor percibido” de una aplicación que acompaña y ayuda a dejar de fumar. Nos pensábamos que este valor estaría en el precio de 2 paquetes de tabaco; pero nos equivocamos.

El placer de dejar de fumar

En cambio, no nos equivocamos en lo esencial: los contendidos. Es verdad que existen ya muchas aplicaciones móviles para dejar de fumar, pero el método de THE JOY – derivado del libro “El placer de dejar de fumar” – tiene 2 claras ventajas competitivas con respecto a estas.

1.) Convierte el iPhone en un entrenador personal que acompaña al usuario durante las 3 fases del tratamiento hasta convertirse en ex fumador;

y 2.) cuenta con una fase de preparación que dura 7 días en la cual el usuario todavía fuma. Esta preparación es esencial para afrontar el reto de dejar el tabaco para siempre y aumenta significativamente la posibilidades de éxito para conseguirlo.

A partir del día 8 el usuario ya no puede fumar. Empieza la fase de la emancipación y cada vez que siente ganas de encender un cigarro THE JOY manda reflexiones, ejercicios y mensajes para luchar contra el mono. Acabo de 14 días sin fumar, empieza la fase del mantenimiento. THE JOY sigue activo y manda mensajes en los momentos más críticos.

Del móvil al smart phone

THE JOY no es el primer intento de lanzar una aplicación para de dejar de fumar con la ayuda del móvil. De hecho, es la evolución de un servicio que desarrollamos en 2003 llamado conelmovil.com, una aplicación interactiva para dejar de fumar con el móvil. A pesar de que la idea era buena y novedosa, basada en el método reconocido de un experto en el tratamiento de adicciones (El placer de dejar de fumar del Dr. Miquel Masgrau), conelmovil.com no se convertio en un éxito comercial.

Los móviles de aquel entonces no eran ni “inteligentes” ni táctiles. La interacción se basaba en mensajes de textos y era poco amigable y el precio del uso dependía de lo que los operadores de telefonía móvil cobra ban sus clientes por el servicio de mandar y recibir un SMS. Pero en 2007 aparece el iPhone y con él todo una nueva industria, la llamada app econonomy – que entre aplicaciones gratuitas y de pago – ya ha generado más de 2 billones de descargas.

En 5 meses conelmovil.com se convierte en THE JOY

En otoño 2009, y a raíz de un conversación durante el evento Renacer ’09 relanzamos la idea de desarrollar una entrenador interactivo que ayuda a dejar de fumar, pero esta vez para el iPhone. Escogimos a Mubiquo como socio tecnológico para esta aventura a la app econonomy.

En un primer paso adaptamos el método – El placer de dejar de fumar – a las necesidades de un usuario de iPhones que quieren dejar de fumar. La clave está en que el método se convierte en un coach interactivo que acompaña al usuario durante las 3 semanas de tratamiento. En segundo lugar desarrollamos un interfaz sencillo, utilizando un diseño gráfico positivo y dando prioridad a la fuerza de los mensajes que apoyan al usuario hasta que se convierta en ex fumador.

A finales de abril, acabado el desarrollo tecnológico, lanzamos la aplicación THE JOY – El placer de dejar de fumar (o The joy of quitting smoking, en su versión en inglés) en las tiendas de iTunes donde de momento THE JOY se puede adquerir en castellano y en inglés. Aparte de una página web y una página en Facebook creamos también un video que explica el método único (como dejar de fumar mientras que fumas) y el funcionamiento de THE JOY.

Talking to John J. Rogers of Local Motors from Ideas for Change on Vimeo.

¿Qué tienen en común? Los tres son negocios de una nueva generación en la que los clientes/usuarios no sólo aportan el contenido sino que realmente co-crean el negocio en sí mismo. Veamos cómo.

Local Motors tiene de momento una sola factoría de ensamblaje de vehículos en los EEUU con 20 empleados y una inversión ridícula frente a las plantas de producción de las grandes compañías lo que le permite que sus coches sean rentables a partir de las 1.000 unidades.

Su ambición no es hacer la competencia directa en el mercado masivo, sino generar un nicho de mercado para clientes locales que aprecien coches diferentes. Genera el diseño de sus vehículos y sistemas a través de concursos abiertos a diseñadores de todo el mundo. Lleva más de 55.000 convocados entre aquellos de diseño general y los de sistemas internos. Se nutre de piezas estandard realizadas por los grandes fabricantes. Open design & Open manufacture. ¿Expansión? Más unidades de producción local.

Myfab es una tienda de muebles online que se autoproclama como la última innovación en la industria después de Ikea. Su funcionamiento es el siguiente: los diseñadores proponen sus creaciones; los visitantes a su sitio pueden votar cuáles les gustan.

Aquellas creaciones que consiguen más de 1.000 votos son propuestas para producción. En este momento los clientes pueden realizar sus encargos. La producción se hace a medida en las grandes fábricas de muebles en todo el mundo, mayormente en Asia y entregada a domicilio dos meses después. Muebles de diseño únicos a un precio de descuento, eso sí, pagando por anticipado y esperando dos meses para recibirlo.

Premium Cola es una cola alternativa que muestra su composición y costes de producción en el envase financiada por 180 inversores individuales y que curiosamente ofrece descuentos según volumen, pero al revés (!) hace mayores descuentos a los establecimientos que le compran poco para incentivar su introducción.

Todas las decisiones se toman en comunidad y acaban de lanzar con éxito su Premium Bier después de darse cuenta de que lo que de verdad se bebe en Alemania es cerveza. Sus promotores han abierto ahora una nueva línea de negocio: instruyen a otros en el diseño de negocios “abiertos”.

Cada una de estas iniciativas está, a su manera y en pequeña escala, cambiando las reglas de juego de su industrias hacia un entorno más abierto y más participativo. ¿Más ideas?

Esta entrevista se publicó también en Yorokobu, la revista online favorita de Ideas for Change.