ideas sencillas para la gestión

Operación cliente satisfecho

2011-12-20T14:55:00.001+01:00

La atención al cliente es un aspecto clave en la gestión empresarial y que normalmente se entiende que afecta sólo al área comercial, cuando es una tarea de todos.
Aquí adjunto una presentación realizada para un taller de Atención al Cliente, en que han participado personas de las distintas áreas de la empresa.

Atención al cliente

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Destaco también un vídeo del enfoque de Mc Donalds, C.S.O., identificando dónde están las oportunidades de estos restaurantes en tener a los clientes satisfechos.

Los mejores discursos de cine sobre motivación y liderazgo

2011-11-28T23:22:00.001+01:00

Son muchas las escenas que el cine nos ofrece sobre motivación en películas épicas. La primera que llamó mi atención es al principio de la película Gladiator, cuando Máximo exhorta a sus tropas antes de la batalla contra los germanos.

Otro grandioso ejemplo, es la arenga que William Wallance hace en la película Braveheart. Por muchos considerados como una de las mejores sobre motivación.

Otro maravilloso ejemplo, es el discurso "hoy no es ese día" en la película del Retorno del Rey, de la trilogía del Señor de los Anillos.

Sin duda, otro ejemplo, aún conociendo su trágico final es el discurso final de las tropas de Esparta en la Batalla de las Termópilas, que se muestra en la película 300.

Hay varias escenas también muy válidas en la película de La Última Legión. Quizás en este vídeo se pueden ver a partir de la mitad.

Rescato aquí otro discurso de El Fin del Mundo, la tercera película de los Piratas del Caribe,

La verdad que es difícil elegir entre tantas opciones tan buenas.

La diferencia está en la ecuación de valor

2011-11-13T11:19:00.001+01:00

Hace tiempo estudié el concepto de Análisis del Valor. Se trata de una metodología desarrollada por Lawrence D. Miles y Erlicher Harry, ingenieros de la empresa norteamericana General Electric en 1940. Estos técnicos necesitaban buscar elementos sustitutivos para el desarrollo de sus productos. Al implementar dicho proceso se dieron cuenta que que las sustituciones reducían costes y una mejora sustancial en el producto, por lo que Lawrence D. Miles desarrolló y perfeccionó la técnica que llamó “Análisis de Valor” (Watson, G., 2005).

La metodología se centra en el concepto de valor:

Para generar más valor, basta con bien aumentar las funcionalidades de un producto o servicio, bien disminuir costes, o los dos al mismo tiempo, aumentar funcionalidades y disminuir costes.

Para profundizar en esta interesante metodología recomiendo el estudio de las siguientes normas publicadas por AENOR:

UNE-EN 1325-1:1996 Vocabulario de gestión del valor. Análisis del valor y análisis funcional. Parte 1: Análisis del valor y análisis funcional.
UNE-EN 1325-2:2005 Vocabulario de Gestión del Valor. Análisis del Valor y Análisis Funcional. Parte 2: Gestión del Valor.
UNE-EN 12973:2000 Gestión del valor.
UNE 144001:2007 IN Gestión del valor. Guía para el diseño y desarrollo de proyectos de Análisis del Valor de acuerdo a la Norma UNE-EN 12973:2000 "Gestión del Valor".

Ampliando el concepto, Luis María Huete en su libro Servicios&Beneficios expone el concepto de la ecuación del valor por esfuerzo (Huete, J.L., 1997). Según el cual, el valor viene definido por la siguiente ecuación:

El valor percibido depende de multitud de factores:

Por lo que finalmente, el valor por esfuerzo (EVE) se definiría con la siguiente expresión:

A la hora de enfocar nuestra estrategia y nuestra operativa, tanto a nivel de marketing y ventas, como de operaciones hay que tener en cuenta lo que está en el numerador de la ecuación (prestaciones y feeling) y lo que está en el denominador (precio, incomodidades e inseguridades).

El cliente compra por un producto o servicio por que tiene unas características funcionales, pero también porque la empresa le inspira confianza, porque el vendedor es bueno, por la presencia, por la imagen, por el envase, porque .... por un montón de razones, que es lo que denominamos feeling.

En contra prestación paga un precio, que se entiende debe ser justo. Pero también hay que considerar las incomodidades (tiempo de espera, forma de pago, ...) y las inseguridades (precio justo, fiabilidad, ...). Estos dos conceptos deben analizarse para nuestro producto o servicio.
Tanto la idea de feeling, como las de incomodidades e inseguridades pueden "atacarse" para que beneficie a la ecuación con un bajo coste de esfuerzo o económico.

El concepto del "corredor de relevos" en la gestión de proyectos

2011-11-09T14:29:00.000+01:00

Foto: Matsugoro

Esta idea es un conceptos que he visto poco analizado en la bibliografía existente sobre la Cadena Crítica y, sin embargo, para mí uno de los aspectos clave.

La primera vez que lo leí, fue en el artículo "Integrating Critical Chain and PMBOK Guide", publicado en el año 2001, por los autores Kendall, Gerald I., Pitagorsky, George y Hulett, David, como la idea de la ética del corredor de relevos. Si bien es un término usado previamente en otra biografía de Teoría de las Restricciones.

La metáfora con las carreras de relevos, en las que un corredor de relevos corre lo más rápido posible para completar su parte de carrera y pasar el testigo al corredor siguiente, se traslada a la Gestión de Proyectos, una actividad debe ser completada lo más rápidamente posible y el resultado y/o recurso liberado para las siguientes.

Teniendo en cuenta que un proyecto, en la mayor parte de los casos es una carrera, una carrera contra reloj, en la que competimos con nosotros mismos, la idea de aplicarlo a la Dirección de Proyectos es más que eficiente.
Se trata de inculcar esta idea en los participantes del proyecto, pero sólo en los que participen en actividades que forman la cadena crítica del proyecto. Estas tareas deben acabarse lo antes posible, en una carrera contrarreloj. Los responsables de proyecto deben ser conscientes de esta necesidad y "pasar el testigo" al siguiente responsable cuanto antes mejor.

Al contrario, el resto de tareas deben seguir la filosofía contraria. Se deben ejecutar lo más tarde posible, considerando el correspondiente amortiguador de alimentación de la tarea y las tareas a las que alimentan; para que no retrase el avance de la propia cadena crítica.

Quizás sea más interesante considerar este concepto, desde el punto de vista de director de proyectos, que perderse en multitud de seguimientos sobre plazos y seguimientos de líneas base de las planificaciones. Un simple seguimiento del avance de los "testigos" simplifica el control y garantiza la disminución de plazos. No quiero decir con ésto, que el director de proyecto se olvide de otras herramientas de planificación y seguimiento, pero sí que focalice sus esfuerzos con una perspectiva de eficiencia y que utilice otras técnicas como apoyo.

El "testigo" del corredor de relevos, así como los indicadores utilizados en la Cadena Crítica son los aspectos más interesantes para conseguir una ejecución en plazo, o incluso antes de plazo, de un proyecto.

Marketing para pymes

2011-11-06T18:12:00.001+01:00

Recientemente he preparado un curso de Marketing para Pymes, aquí están dos de las presentaciones del curso:
Innovación comercial
Innovar no es fácil, y en el ámbito comercial no va a ser menos. Lo mejor es desarrollar la creatividad y pensar en el cliente.

Innovación comercial

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Estrategia comercial
Otra de las presentaciones, definir una estrategia comercial, primero estableciendo un modelo de negocio y, después, identificando las tendencias actuales y algunos ejemplos de estrategias.

Estrategia comercial

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¿Cuánto vale un cliente?

2011-11-05T19:05:00.001+01:00

Alguna vez nos paramos a pensar cuánto vale un cliente. En esta entrada quiero hacer un sencillo ejercicio para que se calcule su valor.
Siendo pragmáticos, el valor de un cliente se puede calcular de la siguiente manera:

¿Cuánto va a ser la venta anual al cliente?, o ¿cuánto va a ser la venta media anual? Este dato se puede obtener bien del histórico, si el cliente es un cliente fidelizado, haciendo una proyección a futuro, bien de clientes similares.
¿Cuánto tiempo va a seguir siendo cliente?, o ¿cuánto es la vida media de un cliente como ese?

La idea es aplicar esto para ver el coste que supone perder un cliente existente, pero también cara a valorar el valor que supone un cliente concreto nuevo, que no sólo es la primera venta que se hará con él, sino las ventas a lo largo del ciclo de vida del cliente.

Expresando esto matemáticamente, tendríamos una de las dos expresiones:

En este último caso, i será cada uno de los años en los que el cliente es cliente y n corresponde al ciclo de vida del cliente.

Selección de proyectos

2011-10-21T18:53:00.000+02:00

Lamentablemente, la capacidad de gestión de proyectos es limitada. Por lo que en ocasiones hay que optar entre varias alternativas. A la hora de afrontar uno o varios proyectos puede resultar necesario hacer una selección o análisis previo de diversos factores.
Un primer análisis puede establecerse en base a la importancia y la urgencia del proyecto. El siguiente gráfico puede servir para hacer esta primera clasificación y posicionar los proyectos.

Otra herramienta visual se muestra en la próxima figura, que clasifica los proyectos atendiendo al coste que supone y el beneficio esperado que va a generar el proyecto.

Para considerar tanto aspectos cuantitativos, como cualitativos se usan modelos de calificación o clasificación, basados en atributos.
Este tipo de modelos identifican y valoran en base a una escala una serie de atributos en el proyecto y ponderan mediante un peso. Entendiendo que en ocasiones los atributos pueden estar relacionados, se debe considerar como un único atributo o aplicar algún método alternativo (por ejemplo análisis de componentes principales).
La redacción del atributo debe cuidarse para que refleje en todos que la valoración más alta refleje la calificación más alta (o viceversa).
Lo habitual es usar un esquema lineal simple, lo que implica que el beneficio marginal de cualquier puntuación más alta es constante. Es decir, que la diferencia entre la calificación media y la calificación alta tieen el mismo valor que la diferencia entre la calificación baja y la calificación media. Para evitarlo, se puede usar como alternativa una escala exponencial.
La calificación global de un proyecto se determina considerando un peso para cada uno de los atributos. La siguiente tabla puede servir de ejemplo para la calificación de un proyecto.

En primer lugar se establecen los atributos que se van a considerar y que son constantes para todos los proyectos. A cada atributo se le asigna un peso, que también va a ser el mismo para todos los proyectos que se vayan a calificar. Por último, se puntúa para cada proyecto concreto cada uno de los atributos. Estos puntos se ponderan con el peso y se suman, obteniendo una calificación global.

Auditorías de proyectos

2011-10-20T15:30:00.000+02:00

La introducción de la gestión de proyectos en una organización no es una tarea fácil. Todo lo contrario, supone un cambio de enfoque y, consecuentemente, los promotores (entre los que debe estar la dirección) tienen que enfrentarse a la correspondiente resistencia.

Foto: CC the weed one

Una propuesta para conseguir que la sistemática de gestión de proyectos, como para cualquier otra herramienta de gestión o cambio organizacional, es la realización periódica de auditorías.
Hace tiempo leí y respaldo la opinión, que habría que distinguir tres tipos distintos de auditorias.

Auditorías iniciales: La nueva sistemática de trabajo no está madura, necesita un mayor seguimiento. Por tanto, es recomendable realizar auditorías frecuentes, por ejemplo, semanal o cada dos semanas, durante un cierto periodo de tiempo (dos o tres meses). Además el enfoque de las mismas debe orientarse a la existencia de documentación de la gestión de proyectos (plan de proyecto) y los registros correspondientes (actas de reuniones, indicadores actualizados, contratos, ...).
Auditorías de aprendizaje: La sistemática ya se está adoptando en relación a la gestión de proyectos, las distintas auditorías iniciales habrán generado una serie de no conformidades y, como consecuencia, acciones correctivas que solucionen las propias no conformidades y sus causas. Ya no resulta necesario que las auditorías no sean tan frecuentes, por ejemplo, se pueden realizar con una periodicidad bimensual, durante un semestre. El objeto de las auditorías se convierte en la definición, implementación, seguimiento y evaluación de la eficacia de las acciones correctivas.
Auditorías de consolidación: El sistema de gestión de proyectos debe estar implantado, aunque en mejora continua. Por tanto, hay que seguir haciendo auditorías, con peridicidad anual, por ejemplo, para constatar que la sistemática se aplica, es decir, se realizan el grupo de procesos de inicio, de planificación, de ejecución, de seguimiento y control, y, por último, de cierre de los proyectos.

Como principio, las auditorías deben realizarse por auditores que tengan las competencias en gestión de proyectos y en auditorías, además de no estar involucrados en los mismos.
Como consejo adicional, al iniciar el cambio a la gestión de proyectos en una organización o en un nuevo departamento, resulta interesante hacer un plan de auditorías indicando el tipo de auditoría, el objeto, las fechas, el equipo auditor, el área auditada, ....

Siguiente paso para aplicar la Cadena Crítica

2011-10-14T07:40:00.000+02:00

En la anterior entrada comentaba el doble enfoque de la Cadena Crítica, por un lado un enfoque cultural y por otro un enfoque más metódico.

Foto: badboy69

Empezando por el enfoque cultural de la metodología, posiblemente sea el aspecto más interesante a la hora de aplicarla a proyectos como el de la gestión del desarrollo de una cooperativa de viviendas. Se podría considerar que en un proyecto de este tipo existen distintos sub-proyectos casi independientes entre sí, con responsabilidades muy marcadas como pueden ser la dirección técnica o la gestión de la propia cooperativa. Además, el producto que se desarrolla, como en cualquier otra promoción, está sujeta a multitud de factores, muchos de ellos externos: climatología, situación social de los cooperativistas, financiación, … (la mayor parte de ellos analizados dentro de la gestión de riesgos del proyecto).

Hay que tener en cuenta, al margen de la Teoría de las Limitaciones, la Teoría de la Variación de Causa Común, según la cual las variaciones en las tareas son predecibles y no pueden ser imputadas a una sola causa, y la Ley Estadística de la Agregación, que implica que la varianza de un proyecto es la suma de las varianzas de las actividades individuales.
Los factores relacionados con el comportamiento humano son claves para la metodología: el Síndrome del Estudiante, la Ley de Parkinson y el factor multitarea. La Cadena Crítica los considera como riesgos latentes y comunes en los proyectos, y como tales se deben evitar o, al menos, mitigar.
La gestión de los proyectos conforme a esta metodología se hace a un nivel general y no de detalle. Así, por ejemplo, la planificación o la secuencia de tareas se establece en el nivel más general.
En este enfoque, debe ser primordial, los siguientes aspectos y que deben trasladarse a los participantes del proyecto:

El objetivo número uno es terminar el proyecto lo antes posible, atendiendo a los requisitos establecidos.
El control en tiempo de la secuencia de las tareas, que se traslada a la duración de las tareas.
Igualmente, la minimización del trabajo en proceso, por lo que se fomenta la “ética del corredor de relevos”, en la que cada actividad se completa en la menor cantidad de tiempo dedicado y se advierte sobre una posible menor duración a las actividades sucesoras.
Se trabaja sobre un rango de fechas y no sobre fechas concretas.
Las tareas de la cadena crítica deben comenzar lo antes posible, mientras que las que son de alimentación lo más tarde posible.
La información sobre el avance de las tareas debe ser comunicada, por un lado de forma periódica y por otro a la finalización de la misma.
El enfoque no va hacia retrasos en las tareas, sino hacía el avance en el proyecto, especialmente en la cadena crítica.
Hay que evitar los factores relacionados con el comportamiento humano, como se ha dicho anteriormente.
Los costes deben ser controlados por todos los participantes, en base a los gastos del proyecto, el “inventario”, que son las inversiones que se realizan y el valor del tiempo que se reduce (el tiempo de proyecto vale dinero), y los ingresos netos.

La planificación del proyecto debe prestar atención a los posibles obstáculos y a metas intermedias, en lugar de a hitos o a fechas topes, salvo que tengan un carácter estratégico en el proyecto.
El seguimiento, con el uso de la Cadena Crítica, se traduce en la propia política de gestión del proyecto, en la sistemática, con el uso de indicadores, y en la formación del equipo de trabajo.

Atendiendo al enfoque metodológico, la aplicación de la Cadena Crítica se traduce en puntos como:

Se desarrolla un plan de línea de base usando estimaciones de la duración de las actividades basadas en un nivel de confianza del 50% o la mediana.
Se eliminan los tiempos de relleno de las tareas.
La programación de los proyectos incluye el uso de amortiguadores de proyecto, de alimentación, tambor, …
La cadena crítica no puede cambiar durante el proyecto, pero si lo puede hacer el camino crítico.
Se usan indicadores para el control del proyecto diseñados ad hoc, como el tiempo trascurrido de la cadena crítica, el estado del plan de la cadena critica o ratios relacionados con los amortiguadores de proyecto y de alimentación.

Si bien en este trabajo no se ha considerado el multi-proyecto, la aplicación de la Cadena Crítica tendría que considerar además de lo establecido anteriormente:

La introducción de proyectos a la cartera de proyectos que se esté gestionando debe ser escalonada. En cualquier caso, éstos deben priorizarse.
El recurso “tambor” o crítico debe tener sólo un proyecto de forma simultánea y, además, debe programarse un amortiguador de tambor.
La planificación de los proyectos se debe hacer a nivel individual, lo que permite la detección de las restricciones o cuellos de botella de los mismos.

Algunas conclusiones de la Cadena Crítica

2011-09-28T14:39:00.002+02:00

Foto: Chris Devers

La Cadena Crítica aparece formalmente en 1997 con la publicación del libro que lleva su nombre.
Desde su publicación, el concepto de la Cadena Crítica se ha consolidado, destacando las numerosas publicaciones realizadas por Herroelen, Leus y Demeulemeester, desarrolladas en el Departamento de Economía Aplicada de la Katholieke Universiteit Leuven.

Desde el principio, esta metodología ha presentado sus detractores y sus promotores, tanto a nivel teórico, en publicaciones, como práctico, en la gestión de proyectos.
Sin embargo, y desde una óptica pragmática, es una teoría que ha marcado una referencia en la Gestión de Proyectos. No se trata de un método generalizado, como ocurre con otras herramientas como el propio Diagrama de Gantt, el Camino Crítico o el Despliegue de la Estructura de Trabajo.

El enfoque de la Cadena Crítica está basado en una idea sencilla, como es la Teoría de las Limitaciones, entendiendo que en cualquier proyecto existen restricciones.

Inicialmente estas restricciones se han planteado a nivel de recursos y analizando cuales son los que presentan limitaciones se identifica la cadena crítica del proyecto, que la constituye la secuencia más larga de actividades dependientes y que ha tenido en cuenta las restricciones de los recursos.
Pero, se ha visto que el enfoque es mayor y que las restricciones en los proyectos no sólo son los recursos que utilizan. Otra restricción evidente en un proyecto es el coste y aplicando la misma lógica que en los recursos, se pueden establecer amortiguadores (contingencias).
Lo mismo ocurre en el caso de los riesgos del proyecto, cualquier riesgo es una restricción para el mismo. Resulta interesante el enfoque establecido por Steyn, proponiendo un modelo que aplica los cinco pasos de la Teoría de las Limitaciones a la gestión de riesgos. Este modelo entiende que la limitación o limitaciones son los riesgos más significativos o críticos y subordina las respuestas del resto de riesgos.

La Cadena Crítica requiere para su desarrollo de un método que le sirva de base, por ejemplo la Guía PMBOK®.

Otro aspecto importante a considerar dentro de está metodología y que defienden muchos autores es el uso de los indicadores, algunos específicos del método, así como la importancia de una comunicación fluida en el proyecto.

La metodología de la Cadena Crítica presenta un doble enfoque, por un lado un enfoque cultural en la gestión de proyectos y que afecta directamente a la organización del proyecto, mientras que también presenta un enfoque metodológico, muy enfocado a la planificación. Estos aspectos se verán en posteriores artículos.

Etapas o capítulos para la elaboración plan de gestión del proyecto

2011-06-07T07:22:00.002+02:00

Foto: Express Monorail - (Flickr) CC

Como continuación de la entrada anterior, la complejidad de la elaboración de un Plan de Gestión del Proyecto sugiere una metodología.

El alcance de un proyecto puede parecer que esta perfectamente definido, pero con posterioridad, cuando se empieza a ejecutar puede resultar que los límites no estaban tan claros como inicialmente se pensaba.
Una técnica sencilla que se puede aplicar es el proceso “Es/No es”. Esta consiste en identificar en una tabla de dos columnas: “Es” y “No es”, todo lo que se incluye y lo que no se incluye respectivamente. Las listas se generan mediante alguna técnica de creatividad.

El Plan de Gestión del Proyecto debe incluir procedimientos concretos relacionado con aspectos como:

Reuniones: Las reuniones son el principal vehículo de comunicación de un proyecto y se debe establecer un procedimiento que defina la periodicidad, como establecer la hora, la duración, los asistentes, ...
Gestión de incidencias: El procedimiento para la gestión de incidencias marca una sistemática clara de actuación ante cualquier problema que ocurra, que permita su registro y su correcta gestión.
Gestión de la documentación: El procedimiento de gestión de documentación establece tipos de documentos, responsables, ubicación, ...
Comunicación: El procedimiento de comunicación indica la frecuencia y modo de comunicación entre los miembros del equipo. También establece los modos de actuar en comunicaciones con los distintos grupos de interés.

Antes de definir el cronograma del proyecto hay que tener en cuenta cada una de las tareas necesarias para alcanzar su objetivo. En este paso, la meta es identificar de forma sistemática dichas tareas o paquetes de trabajo.
La estructura de desglose de trabajo o EDT implica el establecimiento jerárquico de dichos paquetes de trabajo. Esta jerarquía se puede llevar a cabo tanto de arriba abajo, empezando por los componentes principales del proyecto (Nivel 1) y desglosando progresivamente en tareas más pequeñas, como de abajo arriba, comenzando con tareas pequeñas que se van agrupando en lotes de mayor tamaño.
El modelo considera las siguientes reglas generales para las tareas de nivel más bajo:

Su duración oscila entre dos días y dos semanas.
Implican un único encargado, que deberían ser las personas más idóneas para su realización.

La definición del cronograma también supone un proceso sistemático que implica decisiones y tácticas específicas en relación con las tareas, la secuencia de las mismas y el tiempo requerido.
Un programa se crea a partir de dos elementos:

Las relaciones o dependencias lógicas entre las tareas.
Las estimaciones de tiempo de las tareas.

Otro concepto importante a considerar en este elemento y vinculado con las relaciones lógicas son los hitos. Un hito es un evento importante en un proyecto, en el que la dirección del proyecto tiene que centrar su atención.
Una estimación efectiva, según el modelo, de las tareas requiere:

Completar una EDT.
Establecer de manera rápida y aproximada la duración de las tareas de nivel más bajo.

En medida de lo posible, el plan debe hacer un análisis de costes teniendo en cuenta:

Carga de trabajo
Coste de personal
Costes indirectos
Costes directos

Así como un calendario de los mismos y como afecta a cada uno de los grupos de interés.
La asignación de los recursos implica una gestión eficaz de los mismos, que se basa en el análisis comparativo. La dirección de proyectos implica la búsqueda de patrones en el programa del proyecto, tales como:

Mismo responsable o responsables en la mayoría de las tareas.
Mismo responsable o responsables en tareas paralelas.
Personas que no son responsables en casi ninguna tarea.
Tareas que se amontonan paralelamente.
Tareas que no tienen responsables.

La idea de la gestión de proyectos es poder generar mejores datos para la toma de decisiones, por lo que se deben ofrecer opciones fáciles de elegir.
La optimización de los equilibrios compensatorios debe, a partir del análisis prudente y razonable del proyecto en su conjunto, establecer fórmulas efectivas que permitan cumplir con sus objetivos.
Los cambios más comunes son:

Mover los elementos de la lista “Es” a la lista “No es”.
Eliminar algunos entregables.
Establecer alternativas para la realización de tareas.
Alterar las relaciones lógicas.
Cambiar responsables.

El Plan de Gestión del Proyecto también debe considerar un análisis de las compras y subcontratas.
Por otro lado hay que considerar en el plan los aspectos relacionados con la planificación y gestión de la calidad. Los requisitos básicos de calidad que están incluidos en el plan son:

Para evitar la duplicación del trabajo entre los paquetes de trabajo.
Para asegurar la calidad y la coherencia de los documentos (en cuanto al contenido, estructura y diseño) y entregables.
Para mejorar el trabajo en equipo en curso sobre la base de una sistemática común.

El plan de calidad incluye:

Normas, prácticas, convenciones y métricas
Auditorías y revisiones
Auditorías de proyecto
Comunicación de problemas y acciones correctivas
Control de proveedores
...

La figura muestra las etapas a considerar para el desarrollo del plan, que previamente se han descrito.

Desarrollo de un plan de gestión de proyectos

2011-05-23T19:44:00.049+02:00

Creo que es en este punto dónde la mayor parte del "personal" que dice que hace gestión de proyectos se queda, en el desarrollo de un documento de planificación del proyecto. Este documento puede ir acompañado o no de algunos complementos como un diagrama de Gantt o una hoja de análisis de costes.
La dirección de proyectos implica una planificación de los mismos. Sin duda, un aspecto clave, y esta planificación hay que trabajarla concienzudamente reflejándola finalmente un un plan de gestión del proyecto.
El desarrollo de un plan de gestión de proyectos es un proceso, que incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un Plan de Gestión del Proyecto.

Foto: Davide Restivo

Este plan refleja la planificación del mismo en base a los distintos procesos relacionados con los distintos elementos de la Dirección de Proyectos, cómo se van aplicar, herramientas y técnicas que se utilizan, el seguimiento y control de cambios, …
Creo que este proceso empieza apagando el ordenador y aclarando cómo se va a enfocar todo el proyecto. Me gusta la frase de ¡piensa en analógico!
Un plan de gestión de proyecto implica la reflexión profunda de los distintos aspectos relacionados con la planificación de proyectos:

Alcance del proyecto.
Tareas y actividades.
Costes.
Recursos a utilizar.
Compras y subcontratas.
Riesgos.

Entiendo que a otro nivel, pero en paralelo:

Calidad
Comunicaciones vinculadas al proyecto.
...

Según el PMBOK, para poder elaborar el plan de gestión hay que tener en cuenta los siguientes elementos:

Factores empresariales, que rodean a la organización.
Procesos de la organización.
Procesos propios de la Dirección de Proyectos y que abarcan los distintos elementos a considerar en la gestión de un proyecto.
Acta de constitución del proyecto.

Elementos	Procesos
Gestión del alcance	Planificación del alcance Definición del alcance Definición de EDT Verificación del alcance Control del alcance
Gestión de tareas	Definición de tareas Secuenciación de tareas Estimación de recursos Estimación de duraciones Desarrollo del cronograma Control del cronograma
Gestión de costes	Estimación de costes Elaboración del presupuesto Control de costes
Gestión de la calidad	Planificación de la calidad Aseguramiento de la calidad Control de la calidad
Gestión de los recursos humanos	Planificación de los recursos humanos Selección del equipo del proyecto Capacitación del equipo del proyecto Gestión del equipo del proyecto
Gestión de las comunicaciones	Planificación de las comunicaciones Distribución de la información Reporte de rendimiento Gestión de los interesados
Gestión de riesgos	Planificación de la gestión de riesgos Identificación de los riesgos Análisis cualitativo de riesgos Análisis cuantitativo de riesgos Definición de contingencias Seguimiento y control de riesgos
Gestión de las compras	Planificación de compras y subcontratación Identificación de requisitos Selección de proveedores Evaluación de proveedores Negociación

El Plan de Gestión del Proyecto puede constar de uno o más planes subsidiarios y otros componentes en función que lo exija el proyecto. La tabla siguiente muestra estos posibles capítulos del plan.

Planes subsidiarios	Otros componentes
Plan de Gestión del Alcance del proyecto Plan de Gestión del Cronograma Plan de Gestión de Costes Plan de Gestión de Calidad Plan de Mejoras del Proceso Plan de Gestión de Personal Plan de Gestión de las Comunicaciones Plan de Gestión de Riesgos Plan de Gestión de Adquisiciones	Lista de hitos Calendario de recursos Línea base del cronograma Línea base de coste Línea base de calidad Registro de riesgos

Los proyectos tienen que ser viables

2011-05-15T18:16:00.000+02:00

Antes de empezar un proyecto, hay que tener en cuenta que éstos tienen que ser viables, viables económicamente. Así que refrescando apuntes de viabilidad ...

Foto: The World de _marmota

Existen una serie de variables relevantes que se deben considerar a la hora de analizar un proyecto, vinculadas principalmente al análisis de la rentabilidad de la inversión:

Cuantía de la inversión (A).
Duración de la inversión (n).
Flujos de caja que genera el proyecto en un periodo (Qi), como la diferencia entre el cobro generado por la inversión en ese momento y los pagos que esa inversión requiere en ese instante de tiempo.
Rentabilidad esperada y rentabilidad requerida (kh).
Riesgo que comporta la inversión, dónde se puede considerar la prima de riesgo (Ph), que representa el exceso de rentabilidad que se exige por invertir en un activo con riesgo frente a invertir en un activo sin riesgo (Rf).

Ph=kh-Rf

Rentabilidad exigida (K) si se considera la tasa de inflación anual (g) y una rentabilidad (i).

K=i+g+i·g

A continuación, se muestran métodos "de toda la vida" para analizar inversiones, pero que pueden servir para ver la rentabilidad o la viabilidad de proyectos.
El método más directo para analizar una inversión es el cálculo del plazo de recuperación (P) de la inversión, que es el periodo de tiempo que tarda en recuperarse el desembolso inicial con los flujos de caja.

Este método prioriza las inversiones que se recuperan antes, pero no considera que el capital tiene distinto valor en los distintos periodos de tiempo.
Este valor puede calcularse teniendo en cuenta los valores actualizados de los flujos de caja, a partir de la tasa de descuento (k).

Otros métodos habituales de analizar las inversiones son el valor actual neto (VAN) y la tasa de retorno de la inversión (TIR).

En el caso del valor actual neto, que resta a la suma de los valores actualizados de los flujos de caja el de la inversión, la inversión será interesante cuando dicho valor sea positivo.

En el caso de la tasa de retorno, que identifica el valor de la rentabilidad que hace que el VAN sea nulo.

La inversión será apropiada cuando la tasa de retorno sea superior a la rentabilidad exigida.

Los proyectos se empiezan por el principio: Procesos de inicio. Constitución

2011-05-09T10:26:00.001+02:00

El punto de partida de un proyecto es la constitución del mismo, que se refleja en un Acta de Constitución de Proyecto, que autoriza formalmente el mismo.

Foto: Aristocrats-hat

En este proceso se define el proyecto, las necesidades del negocio, la justificación del proyecto, descripción, alcance y entregables.
Cuando se constituye un proyecto, se identifica y nombra un Director de Proyecto.
Generalmente, estos proyectos vienen originados a partir de una necesidad de negocio de iniciador o sponsor, una entidad de financiación, promotor, inversor, etc., que pretende buscar una salida a un inmovilizado que tiene parado.
El Director de Proyecto desarrolla el Acta de Constitución del Proyecto, que la aprueba el sponsor.
Un proyecto no se constituye e inicia formalmente hasta no haber completado una evaluación de las necesidades, un estudio de viabilidad, un plan preliminar o alguna otra forma equivalente de análisis que se haya iniciado por separado. Así como el desarrollo preliminar de un alcance del proyecto.
Por tanto, para poder constituir el proyecto hay que tener en cuenta:

Contrato (cuando corresponda): Cuando exista una demanda concreta para el desarrollo de una cooperativa de viviendas por parte de un cliente externo.
Enunciado del Trabajo del Proyecto: El enunciado del trabajo es una descripción narrativa de la cooperativa de viviendas que se debe desarrollar y que incluye principalmente la necesidad de negocio que genera el inmovilizado y la descripción del alcance de la cooperativa (requisitos y características).
Factores empresariales: Se deben tener en cuenta los factores que rodean a la organización y que pueden influir sobre el proyecto de alguna manera. Entre otros hay que considerar la normativa y legislación aplicable, recursos disponibles a cualquier nivel (personas, instalaciones, …), situación del mercado, tolerancia al riesgo de los interesados, etc.
Procesos de la organización: Cada una de las organizaciones involucradas en el proyecto puede tener políticas, procedimientos, planes y guías formales e informales, cuyos efectos deben ser tenidos en cuenta. Pero también, supone la base de conocimiento corporativa de la organización para almacenar y recuperar información, como experiencia en proyectos similares, desarrollos similares, etc.

Una vez considerados estos aspectos, el Acta de Constitución de Proyecto debe incluir, en uno o en varios documentos:

Información básica e identificativa del proyecto (título, identificador, sponsor y representante del sponsor).
Listado de participantes del proyecto, incluyendo datos de contacto.
Finalidad o justificación del proyecto, incluido el retorno sobre la inversión.
Alcance, incluyendo los criterios de aceptación del resultado y los límites del proyecto.
Objetivos del proyecto
Requisitos principales, tanto de la cooperativa, como de los grupos de interés.
Descripción del proyecto, incluyendo las restricciones y las asunciones del proyecto (aspectos que incluye).
Análisis preliminar de riesgos.
Resumen del cronograma de hitos.
EDT inicial
Gestión de la configuración del proyecto.
Organizaciones funcionales y su participación, asunciones y restricciones.
Presupuesto resumido.

Los procesos de la dirección de proyectos

2011-05-02T19:25:00.001+02:00

Como dice un amigo, también bloggero, para que tener un blog, sino se escribe nada. Así que vuelvo a la carga con ganas.

Foto: Thomas Hawk

La dirección de proyectos se basa en la gestión adecuada de una serie de procesos. Por contra de lo habitual, no es únicamente hacer un plan de proyecto y ..., olvidarnos de él. Dirigir proyectos es mucho más y empieza por definir un método y, sobre todo, cumplirlo.
Me gusta utilizar referencias, sí ya hay gente que ha pensado un tema, para qué empezar de nuevo.
Una primera referencia de la que partir, que no es poco, es la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) del Project Management Institute (PMI), actualmente en su cuarta edición.
Según esta norma, se pueden considerar cinco grandes grupos de procesos:

Grupo de procesos de iniciación, en el que se define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
Grupo de procesos de planificación, en el que se definen y refinan los objetivos, se planifican las acciones para lograr los objetivos y el alcance del proyecto.
Grupo de procesos de ejecución, en el que se integran los recursos y se lleva a cabo las acciones planificadas.
Grupo de procesos de seguimiento y control, que mide y supervisa regularmente el avance, actuando en consecuencia.
Grupo de procesos de cierre, para formalizar la aceptación del proyecto, de sus resultados.

La dirección de proyectos incluye todos y cada uno de estos grupos de proyectos, la elaboración de un plan de proyecto no deja de ser un documento de buenas intenciones si no se acompaña de una metodología sistemática que haga que lo planificado se lleve a la práctica.

Dado que la guía PMBOK es bastante amplia, se puede identificar una serie de procesos, que en este caso llamaremos metodología IS. A continuación se muestran los procesos identificados, con su correspondiente relación a la guía PMBOK:

Metodología IS de Dirección de Proyectos	PMBOK
Inicio del proyecto	Procesos de Iniciación
Constitución del proyecto	Desarrollo del Acta de Constitución de Proyecto
Constitución del proyecto	Desarrollo del Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
Planificación del proyecto	Procesos de Planificación
Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto	Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto
	Planificación del alcance
	Definición del alcance
	Definición del EDT
	Identificación de las actividades
	Secuenciación de las actividades
	Estimación de recursos de las actividades
	Estimación de la duración de las actividades
	Desarrollo del cronograma
	Estimación de costes
	Preparación del presupuesto de costes
	Planificación de la calidad
	Planificación de los recursos humanos
	Planificación de las comunicaciones
	Planificación de la gestión de riesgos
	Identificación de riesgos
	Análisis cualitativo de riesgos
	Análisis cuantitativo de riesgos
	Planificación de la respuesta a los riesgos
	Planificación de compras y adquisiciones
	Planificación de la contratación
Ejecución del proyecto	Procesos de Ejecución
Dirección y gestión de la ejecución	Dirección y gestión de la ejecución del proyecto
	Aseguramiento de la calidad
	Adquisición del equipo de proyecto
	Desarrollo del equipo de proyecto
	Distribución de la información
	Solicitud de respuestas de vendedores
	Selección de vendedores
	Procesos de Seguimiento y Control
Supervisión y control del trabajo	Supervisión y control del trabajo
Gestión de cambios
Control integrado de cambios	Control integrado de cambios
	Verificación del alcance
	Control del alcance
	Control del cronograma
	Control de costes
	Control de calidad
	Gestión del equipo de proyecto
	Informe de rendimiento
	Gestión de los grupos de interés
	Seguimiento y control de riesgos
	Administración del contrato
Cierre del proyecto	Procesos de Cierre
Cierre del proyecto	Cierre del proyecto
Cierre del proyecto	Cierre del contrato

La pescadilla que NO se muerde la cola

2011-03-04T15:20:00.011+01:00

Cuando en algunos países se empieza a ver el final del túnel, como Alemania, Canadá, países emergentes, etc. Hay otros, entre los cuales está España, que parece que esto va para largo.
No me extraña que el gobierno actual diga que que destina tanto dinero a gasto social, ¡a ver qué va a hacer con casi cinco millones de parados!

Horror vacui por izarletza

Ante esta situación, a lo que se suma la deuda contraída para desarrollar medidas de dudoso resultado, por decir algo. A lo que también hay que añadir el gasto que supone diecisiete gobiernos autonómicos, las próximas elecciones municipales (¡venga obras!), el envejecimiento de la población, que demanda pensiones dignas, y un sin fin de gasto. La Administración cada vez más endeudada. No queda otro remedio que recaudar. Pero, ¿de dónde?
... impuestos directos, indirectos, a ciudadanos, a empresas, multas, tasas, etc.
Pero hay dificultades para recaudar, falta liquidez en los que pagamos. La morosidad está disparada, pero los primeros en ser morosos son las propias Administraciones.
¡Esto es indignante!, no se puede tardar una deuda contraída por un ayuntamiento y seguir pendiente desde hace más de seis o siete años (hablo con conocimiento de causa). No puede ser que un juez condene a una Administración a pagar una deuda con sus correspondientes intereses y siga sin pagarse. No puede ser que un ayuntamiento quiera disolverse por quiebra económica. No puede ser que una subvención que debería cobrarse en dos meses, se cobre en dos o más años. ¡Esto es un despropósito!
La Economía la hacemos las empresas. ¡Qué los políticos no se equivoquen! Ellos deben facilitar las cosas.
En fin, no sigo porque me caliento ante la situación de desastre.

Algunas ideas de Patch Adams o el cambio de paradigma

2011-02-14T23:45:00.003+01:00

Tenía ganas de escribir esta entrada sobre algunas ideas de la película. Resulta que Patch Adams es un personaje real.

La película, Patch Adams, se grabó en 1998 y fue dirigida por Tom Shadyac. Como se suele decir: basada en la hechos reales, la historia de de Hunter "Patch" Adams y en el libro Gesundheit: Good Health is a Laughing Matter. El papel del protagonista recayó en Robin Williams y fue distribuida por Universal Pictures.

Narra la historia de un joven que ingresa en un centro psiquiátrico al intentar suicidarse y cómo a partir de ahí crea un nuevo concepto de Medicina, en base al humor.
Mi selección de escenas de la película es:

Sin lugar a dudas, la que más me gusta es, al principio, cuando en el centro psiquiátrico Patch es acosado por un señor mayor, aparentemente no en su sano juicio y le pregunta "¿cuántos dedos ves ahí?, mostrándole cuatro dedos de su mano. En una escena posterior, después de mostrar una cierta caridad al taparle un agujero el personaje mayor le da su respuesta: "Si te centras en el problema, nunca verás la solución".
Otra de las escenas singulares es en el tercer año académico, Patch Adams hace una visita al hospital junto a un profesor. Éste le comenta que "no se salga de las normas". Parece que a todos nos gusta encontrar "seguidores" en las nuevas generaciones. ¿Será el sexto nivel de la Pirámide de Maslow? Otra idea que el profesor le comenta a Patch y que también ocurre con demasiada frecuencia es cómo las ganas de los jóvenes profesionales "pierden gas" con los años, aludiendo al permanencia del sistema y cómo Patch estás convencido que los sistemas pueden cambiar.
En una escena posterior Patch muestra a su novia la ubicación de su futuro centro, de como un líder, un emprendedor, hace que otros se enamoren de su proyecto.
"Usted no encaja aquí", ... ¿y por qué no? La siguiente escena a destacar. Cuándo el Director de la Facultad de Medicina cuestiona la validez de Patch, sus métodos, sus valores, su nuevo enfoque de la Medicina. El protagonista tiene que enfrentarse a la expulsión y a su ilusión de ser médico. Una idea genial, el peligro de la indiferencia en la organización. O cómo de todos se puede aprender.
Por último, la leyenda del final que invita a no perder la esperanza, a ver cómo las ilusiones se pueden cumplir, a saber que hay muchos que pueden cambiar con nosotros, ...

Diseño de un proyecto comercial

2011-02-04T13:59:00.001+01:00

Foto: daxtoor

En medio de una situación económica complicada planteo este sencillo esquema para el desarrollo de un proyecto comercial:

Análisis del sector
Posicionamiento de mi empresa
Identificación de medidas

Análisis del sector

El primer paso es identificar el escenario en el que es sector se va a encontrar en un horizonte temporal de un año.

Para su análisis, se identifican una serie de características (oportunidades y amenazas). Y para cada una de ellas, se analizan dos parámetros: fiabilidad y relevancia. Fiabilidad, en cuanto que la predicción de que ocurra pueda ser más o menos fiable. Relevancia, en cuanto que sea o no relevante para mi empresa. En cada una de ellas se hace un valoración en una escala, por ejemplo entre 1 y 5. Se calcula la valoración de la característica mediante el producto de ambos.

Característica = Fiabilidad x Relevancia

Posicionamiento de mi empresa

En este punto se caracteriza la empresa en base a las fortalezas y las debilidades. En cada una de ellas, se vuelve a valorar considerando la importancia que tiene en la empresa y la posibilidad de cambio, también con una escala similar a la anterior.

Posicionamiento = Importancia x Posibilidad de cambio

Identificación de medidas

El desarrollo de medidas se marca en base a los parámetros de urgencia y viabilidad para conseguir un buen posicionamiento de mi empresa en aquellos aspectos más valorados en los atributos del escenario más valorados.

Se identifican que medidas se pueden aplicar y sobre ella se analizan.

Medidas = Urgencia x Viabiidad

Todos somos venta

2011-01-31T07:15:00.027+01:00

En las organizaciones actuales y con un entorno tan convulso como en el que nos movemos (por decirlo de una manera suave), las estructuras empresariales deben abandonar el pensamiento "clásico" que la venta corresponden a departamentos concretos y no a todos.

He puesto como título de esta entrada una idea de NH Hoteles que refleja esta realidad, todos somos venta, para concienciar a todos los empleados de su organización que la venta es cosa de todos.

Los clientes son los que pagan las nóminas, las nóminas de todos, y los clientes no vienen solos. Hay que ir a buscarlos. Por lo que todos los miembros de la empresa deben "obsesionarse" con la venta, para así conseguir el crecimiento y, en muchos casos, la supervivencia de la empresa.

El siguiente gráfico puede clarificar algo la situación. Supongamos que consideramos, por un lado, vender a los clientes existentes (eje de abscisas) y, por otro, vender a clientes nuevos (eje de ordenadas). Para cada una de las categorías, se identifican dos opciones: vender o no vender. Con lo que se pueden representar cuatro cuadrantes para caracterizar al personal de la organización.

Estas cuatro categorías son:

Personas que venden sólo a clientes que actualmente tiene la empresa. A estas personas vamos a denominarlas rentistas. Vender a empresas que ya nos compran no es tan complicado: nos conocen, conocemos sus necesidades y expectativas, ....
Personas que venden sólo a clientes nuevos. Podíamos denominarlos, descubridores o exploradores de nuevos mercados. Para esto, ya hay que tener una predisposición y condiciones algo más comerciales que en el caso anterior.
Personas que venden a clientes existentes y a clientes nuevos. Estos los llamaremos "máquina total" (ojalá tuviéramos muchos).
Personas que no venden a nadie, ni a clientes actuales, ni a clientes nuevos. Estos son los parásitos comercialmente de la empresa. ¡Así no hacemos nada!

Ahora con esta sencilla clasificación sitúe a los miembros de la organización. Incluso, mejor, en una reunión individual o con varios de ellos, pida que se posicionen ellos.

Redes sociales "on line" ... y "off line"

2011-01-26T10:12:00.000+01:00

Cada vez se habla más de las redes sociales y siempre en su opción on line, pero menos de las redes sociales clásicas, las relaciones de toda la vida. Dónde de verdad se hacen negocios.

Foto: {Lina}

En 1930 el escritor húngaro Frigyes Karinthy publicó un cuento llamado Chains, en el que exponía una curiosa teoría. Según la cual, el número de contactos crece exponencialmente con el número de contactos que hay en la cadena. Por lo que con un número reducido estaríamos en contacto con cualquier otra persona del planeta. Esta teoría la formalizó posteriormente el sociólogo Duncan Watts en su obra "Six Degrees: The Science of a Connected Age” reduciendo a seis saltos para dicho contacto.

La idea es muy clara y posiblemente se cumpla, incluso hay quién lo ha demostrado matemáticamente.
¿Quién no está ahora en facebook, linkedin o twitter? Es casi imposible, no estar.
Pero, ¿y las relaciones de toda la vida?¿se cuidan las relaciones personales?¿cuántas personas tienen más amigos "virtuales" que "presenciales"?
Las ocasiones para mantener estas relaciones son muchas y, sin lugar a dudas, fructíferas para cultivar nuestra faceta personal, pero también para la profesional.
Algunos trucos:

Llevar una agenda con detalles de las personas: cumpleaños, nombre de pareja, hijos, ... cualquier dato que pueda ser de interés. Llamar a los contactos con cierta periodicidad aprovechando la información acumulada.
Felicitar los cumpleaños, una ocasión perfecta para acordarte de alguién.
Recordar los nombres de las personas.
Pasear por las calles concurridas de nuestras ciudades y saludar siempre a las personas conocidas.
Acudir a conferencias, actos públicos como cine, teatro, ...
Intentar conocer gente nueva.

¿Se le ocurre alguna más?

Gestión de la sostenibilidad

2011-01-25T07:02:00.000+01:00

En el número 197 de Harvard Deusto Business Review, de enero 2011, se publica una entrevista a Peter Graft, primer director del Área de Sostenibilidad de la empresa SAP.
Me ha llamado mucho el concepto como tal, la identificación de la sostenibilidad como un área, como una parte de la gestión de la empresa.

Foto: hansbrinker

Según el mismo artículo, SAP ha identificado los cinco indicadores clave del negocio más importantes para la sostenibilidad.
Estos cinco indicadores son:

Cumplimiento de normativa, ...
Productividad de los recursos
Ventaja competitiva
Motivación de la fuerza de trabajo
Evolución del modelo de negocio

Al margen de la acepción de sostenibilidad que abarca responsabilidad social o compromiso con el medio ambiente, me gustaría concentrarme en el concepto de sostenibilidad económica de la empresa, las empresas tienen que sostenerse en el tiempo. Y con esta idea ver como aplicar estos indicadores para cualquier empresa.

Indicador	Descripción	Ejemplos
Grado de cumplimiento	Todos los sistemas están sujetos a unos requisitos que se deberían de cumplir. Estos requisitos pueden ser legales o normativos, contractuales o establecidos por el cliente, incluso requisitos establecidos por la propia organización. A partir de estos se pueden establecer algunos indicadores que nos informen en que grado se cumplen los requisitos identificados.	Legislación fiscal, laboral, medioambiental. Cualquier otra legislación. Contratos
Productividad de los recursos	La productividad es un aspecto clave que mide el cociente entre los resultados obtenidos y el coste.	Productividad del personal, productividad de las instalaciones, ...
Ventaja competitiva	Indicadores vinculados a las ventajas competitivas de la organización. Si la ventaja competitiva es la tecnología, serán indicadores asociados a ésta.	Satisfacción del cliente, Grado de fidelización, Incorporación de tecnología, Reputación en internet, ...
Motivación de la fuerza de trabajo	Nivel de motivación del personal de la organización.	Motivación
Evolución del modelo de negocio	Indicadores que nos permitan conocer si nuestro modelo de negocio esta cambiando o no.	Cambios estructurales, volumen de costes o ingresos

"Ideas sencillas" para móviles

2010-12-17T18:47:00.000+01:00

Ya se puede consultar el blog de ideas sencillas con un formato para móviles.
Simplemente al acceder al blog, el sistema identifica que se trata de un móvil y se adapta a la pantalla.

No es lo mismo

2010-12-08T11:14:00.001+01:00

"No es lo mismo ..."

(Ver videoclip)

Muchos conocerán esta canción de Alejandro Sanz, porque a mí se me ha metido en la cabeza para aplicarlo al día a día.

Eres tanta gente, que dime
¿con quién hablo ahora?,
¿no ves que no sois iguales?
eres la de: "quédate conmigo,
prometo darte tormento, darte malos ratos..."
yo te prometo, si me escuchas niña, darte arte
que no es lo mismo que:
quédate y ya veremos
quédate y ya veremos

No es lo mismo ser que estar
no es lo mismo estar que quedarse, ¡que va!
tampoco quedarse es igual que parar
no es lo mismo
será que ni somos, ni estamos
ni nos pensamos quedar
pero es distinto conformarse o pelear
no es lo mismo... es distinto

No es lo mismo arte que hartar
no es lo mismo ser justo que ¡qué justo te va!... (verás)
no es lo mismo tú que otra, entérate
no es lo mismo
que sepas que hay gente que trata de confundirnos
pero tenemos corazón que no es igual,
lo sentimos... es distinto

Vale... que a lo mejor me lo merezco
bueno... pero mi voz no te la vendo
puerta... y lo que opinen de nosotros...
léeme lo labios, yo no estoy en venta

Vale... que a lo mejor lo merecemos
bueno... pero mi voz no la vendemos
puerta... y lo que opinen de nosotros...
léeme lo labios, a mí me vale madre

Puerta y aire que me asfixio,
que no se trata del lado que quieras estar
que estar de un lado o echarte a un lado... (verás)
no sé como decirte, no es lo mismo,
vivir es lo más peligroso que tiene la vida
que digan por televisión
que hay suelto un corazón
que no es igual
que es peligroso...que es distinto

No es lo mismo basta o va a estar
ni es lo mismo, decir, opinar, imponer o mandar
las listas negras, las manos blancas... (verás)
no es lo mismo
no gana el que tiene más ganas
… no sé si me explico
que hoy nadie quiere ser igual
que más te da,
no es como un "ismo"... es instinto

Vale… que a lo mejor me lo merezco
bueno… pero mi voz no te la vendo
puerta… y lo que opinen de nosotros
léeme los labios… yo no estoy en venta

Vale… que a lo mejor lo merecemos
bueno… pero la voz no la vendemos
puerta… y lo que opinen de nosotros
léeme los labios… a mi me vale madre

Tengo pomada pa’ to’ los dolores
remedios para toda clase de errores
también recetas pa’ la desilusión

Tengo pomada pa’ to’ los dolores
remedios para toda clase de errores
también recetas pa’ la desilusión

... no es igual…

Vale… que a lo mejor lo merecemos
bueno… pero la voz no la vendemos
puerta… y lo que opinen de nosotros
léeme los labios… yo no estoy en venta

Vale… que a lo mejor lo merecemos
bueno… pero la voz no la vendemos
puerta… y lo que opinen de nosotros
léeme los labios… a mi me vale madre

Tengo pomada pa’ to’ los dolores
remedios para toda clase de errores
también recetas pa’ la desilusión...

No es lo mismo cuando lo hacemos nosotros, que cuando lo hacen otros. No es lo mismo hacer, que hacer hacer. No es lo mismo actuar, que no actuar. ¡Cuántas cosas que se quedan a la mitad! o que nos empeñamos en confundir.

Y la frase "vale a lo mejor lo merecemos, ..." Sí no hacemos nada, seguro que nos lo merecemos.

Hay que preguntar las cosas, aunque sean evidentes

2010-11-11T06:30:00.044+01:00

Muchas veces cuento una historia que leí en un libro llamado "El poder de lo simple" de Jack Trout. Esta historia muy ilustrativa refleja una realidad que muchas veces ocurre.

... Imaginen una reunión de los directivos de una importante empresa internacional en Nueva York. Pudo ocurrir en una bonita sala de reuniones de las Torres Gemelas, por la época en la que se escribió el libro.

Se había convocado la reunión para tratar temas importantes y los asistentes venían de las distintas delegaciones que la empresa poseía. Todos personas importantes, con cargos altos y bien posicionados en la estructura jerárquica de la empresa.

A todos ellos se le había remitido por correo electrónico un informe con toda la documentación que se iba a presentar en la reunión. El objetivo era hacer una reunión lo más eficaz posible.

Llegó el turno de uno de los directores de la empresa, por ejemplo, el director de ventas. Y empezó a contar la estrategia que la empresa iba a seguir en los períodos siguientes. La estrategia estaba basada en una nueva tecnología con un nombre concreto, que el director de ventas no paraba de repetir; llamémosle X. Al cabo de un rato uno de los asistentes levantó la mano y hizo un comentario como "... Perdone, he llegado esta mañana después de un largo viaje de avión desde ... Lamentablemente, no he podido leer la documentación enviada con la dedicación y tiempo deseado" (como suele pasar en estos casos, ¡no se la había leído!, pero eso no lo podía decir). Continuó "..., verá. Usted no para de repetir el nombre X, pero le parecerá raro, pero ¿qué significa?".

A lo que el director de ventas contestó que no se preocupara, que tenía todo el derecho a preguntarlo, que quizás tenía que haber empezado por ahí, explicando que era la tecnología X. Y lo explicó. A la salida de la sala, finalizada la reunión, se le acercaron un montón de asistentes a la reunión, diciéndole que gracias a él habían podido seguir la reunión; qué no habían tenido el valor de preguntarlo, pensado que era tan obvio que todos se iban a reír.

Conclusión, más que moraleja: hay que preguntar las cosas, aunque parezcan evidentes. Peor es no enterarnos.

El último samurai para aprender gestión de empresas

2010-11-09T07:27:00.032+01:00

Esta semana he vuelto a ver la película "El Último Samurai", protagonizada por Tom Cruise y me imagino que conocida por casi todo el mundo.

El argumento, parece ser que basado en hechos más o menos reales, cuenta como en Japón en la segunda mitad del siglo XIX, un consejero del emperador de Japón llamado Omura contrata a Nathan Algren (Tom Cruise), un héroe de la guerra civil americana atormentado y venido a menos. Éste intentará adiestrar al ejército de Omura para que luche contra los samuráis liderados por Katsumoto (Ken Watanabe), el consejero más tradicional del emperador y que se opone a los planes de reforma de Omura. En una precipitada batalla, Algren es hecho prisionero por Katsumoto. Y es aquí donde empieza la historía.
Son varias las ideas que se pueden sacar de la película. Por ejemplo, como el protagonista está literalmente "borracho" de éxito. Cómo habiendo sido un héroe, se cae a lo más bajo. Y también, como se recupera con esfuerzo hasta creer en él y en su empresa.
Otra lección es la adaptación al cambio, como los cambios son asumidos en una cultura ancestral o como una persona, el protagonista, cambia (ver vídeo) y se adapta a una nueva forma de vida y de luchar.
Este vídeo es otro ejemplo, hay que actuar. Muchas personas piensan y piensan, pero no actúan. Hay que actuar, hay que hacer.
Más ideas, cómo plantear una estrategia, como enfrentarse a situaciones difíciles, como ocurre en la batalla final.
También cómo aplicar conocimientos aprendidos, Algrén recuerda la batalla de la Termopilas.
Un aspecto más que interesante es la importancia de los valores, la coherencia de los protagonistas en sus acciones, incluso sabiendo que no les favorece.
Muchas ideas. Lo que recomiendo es volver a verla.