Noticias de IESE

Fernando Peñalva, miembro de una nueva comisión del Gobierno

Tue, 21 May 2013 22:00:00 GMT

El profesor y secretario general del IESE, Fernando Peñalva, ha sido nombrado miembro de la nueva Comisión para la Mejora del Gobierno Corporativo, organismo encargado de responder a la necesidad de mayor transparencia y mejora del gobierno corporativo en las empresas españolas.

Fernando Peñalva representará al sector privado en la Comisión encargada de elaborar, en los próximos cuatro meses, un estudio que analice y proponga una batería de medidas para mejorar la eficacia y responsabilidad en la gestión de las sociedades y situar los estándares españoles al más alto nivel.

Entre los objetivos fundamentales del organismo estará la potenciación del papel de las juntas de accionistas en el control de las políticas de retribución de los órganos de gestión y alta dirección, la posibilidad de elaborar un Código de Buenas Prácticas para las sociedades no cotizadas, o potenciar la figura del administrador y su compromiso en el incremento del valor de la compañía o la adecuada retribución del accionista.

Doctor en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de California-Berkeley, Fernado Peñalva es secretario general del IESE, miembro del Comité Ejecutivo, y profesor ordinario del Departamento de Contabilidad y Control. Ha desarrollado su carrera académica en el campo de la contabilidad empresarial, modelos contables, sistemas de retribución y gobierno corporativo.

Sus investigaciones han sido publicadas en journals internacionales como Journal of Business and Finance and Accounting, European Accounting Review o Review of Accounting Studies. Además, ha recibido numerosos premios entre los que destacan el "Carlos Cubillo Valverde" en su 7ª y 8ª Edición para investigaciones en torno al campo de la contabilidad, otorgado por la Asociación Española de Profesores Universitarios de Contabilidad (ASEPUC) y el Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC).

El profesor Fernando Peñalva es además miembro del Comité para los Principios Contables de la Asociación Española de Contabilidad y Dirección (AECA) y ha sido miembro del Comité Científico de la European Accounting Association Annual Conference.

La revolución comunicativa del universo online

Tue, 21 May 2013 22:00:00 GMT

¿Qué nuevos retos plantean los medios online a las marcas? ¿Cómo ha cambiado el trabajo de planificación tras la irrupción de los medios digitales? ¿Cuáles son las nuevas tendencias en el mundo de la comunicación? ¿Cuáles son los condicionantes en la nueva estrategia de medios? Estas son algunas de las cuestiones que se abordaron en la sesión del Programa de Continuidad "La nueva estrategia de medios", que se celebró el 21 de mayo en el campus del IESE en Madrid.

Organizada por la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE, la ponencia fue moderada por el profesor Julián Villanueva y por Luis Ferrándiz, socio de la agencia ADN. "El mundo digital ha traído consigo un montón de nuevos medios que no siempre son fáciles de compatibilizar con los tradicionales", apuntó Villanueva.

André Andrade, CEO de Aegis Media Iberia, coincidió en que dos tendencias han revolucionado el mundo de la comunicación en los últimos años: la "globalización" y la "convergencia". En su opinión, la globalización ha obligado a que las marcas tengan que ajustar sus posicionamientos en todos los países donde están presentes.

A la vez, los cambios tecnológicos han provocado que el consumidor se convierta en un actor muy potente, ávido de compartir datos e información con los demás en tiempo real a través de las distintas plataformas digitales que tiene a su alcance. "Todo está interconectado, es interdependiente y es transparente", señaló.

Todo ha cambiado

Andrade explicó cómo en los últimos años han cambiado los socios de las infraestructuras globales. Empresas como Apple, Amazon, Facebook o Microsoft han adquirido un peso muy importante en el nuevo panorama mediático. "El punto de compromiso con la marca y el punto de transacción comercial están cada vez más cerca. Esto supone que las firmas han tenido que cambiar de manera radical sus estrategias en los medios", indicó.

En este nuevo ecosistema de comunicación, el consumidor juega un papel central y toda la planificación de marketing gira en torno a él. "Todo ha cambiado. Hoy, con una inversión relativamente baja en producción y en distribución, los contenidos digitales pueden llegar a mucha gente", resumió.

Por su parte, Irene Cano, Country Manager de Facebook, cifró en tres los condicionantes de la nueva estrategia de medios: convergencia, medición y ADN social. "Los medios y los soportes digitales han ganado terreno. Hoy no se puede planificar una campaña mediante plataformas estancas. Deben tenerse todas en cuenta porque todas están interrelacionadas. Debe seguirse una estrategia integrada", señaló.

"Cada vez es más difícil captar la atención del consumidor. Ha habido un cambio de hábitos de consumo y eso es algo que debe tenerse en cuenta", prosiguió. Asimismo, admitió que en las estrategias publicitarias online, la correlación entre clics y ventas no está clara, por lo que debe avanzarse en unos sistemas de medición más fiables.

Entre las ventajas que los medios online tienen en la actual estrategia de medios, Cano mencionó la eficiencia de la segmentación. "Ser social no es un objetivo. Es un medio para conseguir nuestros objetivos", dijo. Además, enumeró los cuatro componentes que conforman el marketing social: conectar, interactuar, influir e integrar. "Recomendamos generar contenidos online de la mano de los usuarios, porque son grandes generadores de ideas", reflexionó.

Obsesión por las ventas

Esta experta abogó por seguir invirtiendo en las nuevas plataformas y lamentó "la obsesión" en que, para muchas empresas, se ha convertido el hecho de vender en internet. "Es algo que no tiene ningún sentido. Lo importante es vender y que la marca sepa utilizar bien todas las posibilidades que le ofrecen las plataformas de que dispone", argumentó.

Ismael Pascual, responsable de Comunicación Integrada de Coca-Cola, lamentó que muchos anunciantes tienen presencia en las redes sociales pero ni siquiera saben qué hacer en ellas. "La creatividad, encontrar nuevos espacios y saber adaptar los contenidos al medio digital resultan claves para que la marca triunfe con sus contenidos online", opinó. También admitió que, pese a los esfuerzos de muchas empresas para generar contenidos propios en internet, existen serias carencias en los sistemas de medición del ROI.

Pese a todo, sostuvo que es necesario destinar parte del presupuesto en comunicación para experimentar y testar en las "ventanas digitales". En esta nueva estrategia de medios, oferta y demanda deben encajar de forma que coincidan con las preferencias de cada cliente. Y para ello se deben establecer relaciones que aporten valor añadido. A pesar de los avances y de la estrategia digital en muchas organizaciones, Andrade concluyó con un mensaje: "La salud financiera de muchos negocios en internet es aún muy complicada".

Facturación e innovación comercial van de la mano

Mon, 20 May 2013 22:00:00 GMT

Los últimos cinco años de crisis han hecho mella en la facturación de las empresas. El ciclo de vacas flacas ha afectado sobre todo a los precios y, por tanto, a la rentabilidad. Las compañías más afectadas por esta tendencia son precisamente las que menos innovaciones han introducido en su red comercial.

Esta es una de las principales conclusiones del estudio "Reinventarse para avanzar. Innovando en el área comercial", coordinado por los profesores del IESE Cosimo Chiesa y Julián Villanueva. El informe se basa en una encuesta realizada sobre un universo de 3.000 directores generales, directores comerciales y directores de ventas.

Los autores llaman la atención sobre esta correlación, aunque también puntualizan que no implica que la falta de innovación provoque necesariamente una menor facturación. En algunos casos también puede suceder que el descenso de ventas impida innovar por falta de recursos. Y en otros la relación puede ser una simple coincidencia.

Leer artículo completo en IESE Insight.

Distintas necesidades en el creciente mercado del turismo

Mon, 20 May 2013 22:00:00 GMT

Con el crecimiento del mercado del turismo a escala global, las nuevas tecnologías ayudan a las compañías a conectar con los consumidores, que cada vez más, buscan experiencias diferentes para sus viajes. Así lo veían los participantes del III Encuentro Internacional de Turismo celebrado en el campus del IESE en Barcelona, el 17 de mayo.

Organizado entre el IESE y la Cornell University School of Hotel Administration, el acto contó con oradores de todo el mundo que trataron temas como el impacto de las plataformas de reserva en el sector hotelero, la mayor presencia de mercados como China y Rusia, y la existencia de grupos de consumo cada vez más variados.

Entre las entidades que han apoyado el Encuentro, titulado “Nuevas tendencias en la industria del turismo”, destacan BCG,Exceltur, La Vanguardia, THR y la Agrupación Territorial de Antiguos Alumnos del IESE de Baleares.

En la sesión inaugural, el director general del IESE, Jordi Canals, destacó la importancia de la industria del turismo en el fomento de la integración cultural de Europa, así como en la creación de empleo en una economía caracterizada por la estagnación: “Si hay una industria que puede crear trabajo a largo plazo es el turismo”, aseguró Canals, que cedió el relevo a Marian Muro, directora general de Turismo de la Generalitat de Cataluña. Muro describió la estrategia de internacionalización catalana y explicó que se están centrando en los viajes de experiencias, con una gama más amplia de destinos.

“El turismo crea una experiencia global que permite a la humanidad descubrir lo que es de todos”, apuntó Steve Carvell, subdirector de Asuntos Académicos de la Cornell University School of Hotel Administration. Para Carvell, el turismo es la industria más grande del mundo y puede tener incidencia en el fomento de la paz mundial y en acuerdos sobre temas globales importantes. En sus palabras: “es un componente clave de la globalización para el futuro”.

Asociaciones público-privadas

En la primera mesa redonda moderada por el profesor del IESE Juan Roure, director académico del Encuentro, Isabel Hill, directora de la Oficina de Turismo y de Industria Turística del Departamento de Comercio americano, afirmó que la creciente competencia de otros destinos globales ha ido abriendo la industria de viajes de los EE.UU. en los últimos diez años.

“El mundo ha cambiado”, decía Hill, que explicó que la Administración Obama, en el marco de un plan para incrementar las exportaciones, ha puesto el fomento de la industria turística americana entre sus prioridades. A consecuencia de ello, el turismo creció un 2,7% en 2012, superando el crecimiento de la economía global americana. Y es que para Hill, la colaboración entre el sector público y el privado es básica para el crecimiento continuo, y las empresas tienen que darse cuenta de que forman parte del proceso político.

En cuanto al sector en España, José Luis Zoreda, vicepresidente ejecutivo de EXCELTUR, informó de que la industria había experimentado una caída del 3,2% en el primer trimestre del año y también recordó que el mercado del turismo español tradicionalmente se ha dividido por igual entre nacionales y extranjeros. Uno de los principales problemas con que se encuentran las empresas españolas son los impuestos, que han subido, al igual que las tasas aeroportuarias. No solo hay que lidiar con una menor demanda, sino que hay que reposicionar el sector turístico español para crear una mayor ventaja competitiva, dijo Zoreda.

De hecho, el futuro de la industria turística dependerá de los estilos de vida y las preferencias de la llamada generación del milenio, aseguró Patricio Ramos, socio y director gerente de BCG España, que abordó cómo alinear la estrategia empresarial con las necesidades futuras de los viajeros. "Se está pidiendo rapidez, lo último en tecnología y sostenibilidad ambiental, temas prioritarios para este grupo demográfico".

Por su parte, Eulogio Bordas, presidente de THR International Tourism Advisors, describió las “fuertes turbulencias” de los mercados tradicionales, al pedir los clientes experiencias distintas. “Esperan cosas concretas que les hagan sentirse bien y para ser competitivas las empresas tienen que identificar lo que quieren y centrarse en segmentos específicos, en vez de apuntar a todos los consumidores". Según Bordas, las colaboraciones como la del canal National Geographic con Turismo de Australia pueden contribuir a que las compañías creen nuevas propuestas atractivas para los viajeros.

Una visión desde arriba

En una sesión centrada en el punto de vista de la alta dirección, Raúl González Rodríguez, consejero delegado del Grupo Barceló y presidente de la Agrupación Territorial de Antiguos Alumnos del IESE de Baleares, apuntó que si bien el business ha caído en mercados como España e Italia, en general los mercados siguen creciendo. “Yo soy muy optimista con respecto al futuro”, aseguró González Rodríguez, cuyos hoteles en el Caribe cada vez atraen a grupos de consumidores más distintos de los países de América Latina, como Colombia y Venezuela. El mercado ruso, eso sí, sigue siendo el más importante para su compañía en el Caribe.

Llegado su turno, Christian A. Boyens, director general de Ritz París, comentó los retos que ha tenido que afrontar el hotel por el cierre hasta 2014 para llevar a cabo un proyecto de reforma importante. El nuevo Ritz París seguirá ofreciendo el lujo de siempre pero con muchos elementos de alta tecnología “escondidos” para atraer a la clientela más avezada en la tecnología.

Principales mercados emisores

El profesor del IESE Pablo Foncillas, que moderó la siguiente sesión, quiso hacer hincapié en que el turismo global sigue vivo y pisando fuerte, y que experimentará un crecimiento significativo en los cinco próximos años debido a la proliferación de consumidores en red.

Manuel Butler, director general de Tourspain y presidente de la European Travel Commission, dejó claro también que la demanda para las escapadas de dos a cuatro días va en aumento, y también destacó que han aparecido nuevas formas de viajar. Según él, en 2030, un 82% de las llegadas generadas en Europa se quedarán en Europa, y el grupo objetivo principal serán los que se mueven buscando un determinado estilo de vida saludable, sin pasar por alto la sostenibilidad, los llamados lohas (por el inglés lifestyle of health and sustainability).

Julio Rodríguez Contreras, director comercial de Vueling, explicó que su compañía ha querido mantener la base low cost pero moviéndose en el terreno de las compañías tradicionales. Se ofrecen tres niveles de tarifa, de modo que Vueling responde a las necesidades de distintos segmentos de consumidores, abarcando desde el business a la clase turista. "La caída del mercado nacional ha quedado compensada por los viajes por Europa, que se han mantenido estables tanto para las entradas como para las salidas", explicó. Según el representante de la compañía, los viajeros de Alemania, Rusia y China son ahora los grupos objetivo de Vueling.

Y sobre China, Jun Zeng, director general de LVMAMA, la principal empresa china de reserva de puntos turísticos en China, apuntó que hoy en día el creciente consumo y la tecnología están moviendo la industria de los viajes en el país. Conforme vaya creciendo el poder adquisitivo en China, los consumidores chinos dedicarán más tiempo a viajar. “Esto tiene un gran potencial para los próximos cinco años”, dijo Zeng, que también describió otras tendencias como el aumento de las personas que viajan de forma independiente (sin agencia de viajes), el aumento de los turistas que salen al extranjero y la creciente presencia de Europa como destino.

Para Zeng, “la economía china cada vez se mueve más por el consumo, que ha sustituido a la inversión como principal motor para el incremento del PIB”. Las aplicaciones móviles también tienen su lugar, pues casi el 18% de los consumidores usan el móvil para reservar sus viajes.

Un mundo móvil

En una sesión moderada por el profesor Rohit Verma, de la Cornell School of Hotel Administration, R. J. Friedlander, CEO de ReviewPro, destacó que el 40% de la gente decía que tenía más actividad social por Internet que en el mundo real. Friedlander, cuya empresa crea soluciones para controlar la imagen que tienen los hoteles en Internet, dio una lista de buenas prácticas, incluida una respuesta a los tuits en 15 minutos para ofrecer un mejor servicio a los clientes antes, durante y después de su estancia en el hotel.

“No hay que olvidar la personalidad de la marca en las comunicaciones móviles”, aconsejó Jimmy Nordback, de Golden Gekko, cuya compañía ofrece soluciones móviles a empresas de 30 países. Por su parte, Tim Unwin, vicepresidente ejecutivo de Rate Gain, explicó que Big Data puede contribuir a fijar precios y a indicar el posicionamiento, aunque la información tiene que transformarse en actuaciones concretas porque si no, no sirve de nada.

En otra de las sesiones, Joan Vilà, director ejecutivo de TUI Travel Accommodation & Destination, explicó cómo su empresa había crecido desde 2002 para ofrecer una amplia gama de servicios que incluyen logística de cruceros, alojamiento mayorista y agencias de viajes online. “Ambición sana”, ese ha sido el ingrediente de base de su equipo, según Vilà, mientras la compañía ha crecido en los mercados internacionales. Vilà aconseja ir más allá, centrarse en mercados específicos y abrir sucursales en otras regiones geográficas apuntando a otros grupos de consumo.

Modelos que cambian las reglas del juego

Alison Copus, vicepresidenta de Marketing de TripAdvisor, explicó que al menos el 80% de la actividad de la compañía se debe a los consumidores. Su web cuenta actualmente con 200 millones de usuarios al mes y presenta 2,5 millones de negocios. “Básicamente, no paramos de buscar consumidores en todo el mundo porque si tenemos buenas relaciones con ellos, tenemos algo que vender”, decía durante la sesión moderada por el profesor Chris Anderson, de la Cornell University School of Hotel Administration. La nueva aplicación móvil de TripAdvisor ya vendrá por defecto en el Samsung Galaxy S4, lo que permite a la plataforma ir a remolque del crecimiento de Samsung.

Otro ejemplo lo tenemos en la aplicación Hotel Tonight, que ofrece a los consumidores una manera rápida de reservar habitación a última hora, y así los hoteles pueden tener la oportunidad de llenar habitaciones mediante un algoritmo que les permite competir por los primeros puestos de la aplicación, tal como explicó Heather Leisman, directora ejecutiva de la compañía para la zona EMEA. Según aseguró Leisman, Hotel Tonight es la primera plataforma de hoteles que se ha creado desde cero pensando en los dispositivos móviles.

Miguel Moyà, el último orador del encuentro, ofreció una visión general de Google Hotel Finder y su localización en el mapa, si bien dejó claro que la compañía no tiene intención de entrar en el negocio de las reservas. Asimismo, mostró vídeos para que los visitantes se hicieran una idea de cómo funcionan las nuevas propuestas de Google: Google Wallet, que facilita la compra online y en establecimientos, y Google Glass, que ofrece distintas posibilidades (foto, vídeo, etc.) simplemente activando con órdenes verbales un dispositivo (muy ligero) que se lleva puesto como unas gafas.

El III Encuentro Internacional de Turismo en Twitter.

Pilotar el negocio con sentido común

Mon, 20 May 2013 22:00:00 GMT

Austeridad, tenacidad, perseverancia, amor al trabajo, liderazgo y visión de futuro son algunos de los valores que han guiado la vida de Antonio Hernández Callejas, presidente de Ebro Foods. Nacido en el seno de una familia de empresarios, a los cinco años se trasladó de Navarra a Sevilla, donde su padre puso en marcha Herba, la mayor fábrica de arroz de España.

A los 16 años empezó a trabajar en el negocio familiar. Tras licenciarse en Económicas y Empresariales, a los 21 años, se incorporó plenamente al mundo de la empresa. "Tenía que apoyarme en la filosofía que ya existía en Herba, pero a la vez debía crear valor y abrir nuevas vías de negocio. Aposté por la I+D+i y por la internacionalización", recordó el directivo durante la ponencia incluida dentro de las Global Leadership Series del EMBA celebrada el 17 de mayo en el campus del IESE en Madrid. Hernández Callejas explicó a los alumnos del programa que, para que un negocio prospere, muchas veces uno debe "anticiparse a los acontecimientos".

Entre los hitos de su vida profesional, destacó dos fechas. En 1989, Ebro compró el 60% de Herba, lo que sirvió para acelerar la estrategia de crecimiento de la compañía. Hernández Callejas fue designado director general, y su primer encargo fue convertir a Ebro en primer productor mundial de arroz.

Más de una década después, en 2001, llegó la segunda gran oportunidad. Ebro completó la compra total de las acciones de Herba, y Hernández Callejas pasó a ser vicepresidente. En 2005, fue elegido presidente y consejero delegado del grupo Ebro y pasó a gestionar, además del negocio del arroz, el de los lácteos y el azucarero.

Un negocio sostenible

Entonces se planteó un cambio radical en el modelo de negocio. Para que la empresa fuera sostenible, ésta debía ser global, marquista, rentable y segura. "No se puede tener miedo a los cambios", señaló. Por ese motivo decidió deshacerse de los lácteos y el azúcar, centrarse exclusivamente en el arroz, e incorporar el negocio de las pastas y salsas. "Tuvimos suerte en nuestro nuevo plan estratégico", admitió.

Poco a poco, Ebro Foods fue comprando fábricas y marcas locales en países como Portugal, Bélgica, Reino Unido, EE.UU, etc. Hoy, esta empresa es la número uno mundial en el sector del arroz y el segundo fabricante mundial de pasta. Ebro Foods está presente en más de 30 países, el 93% de su facturación procede del exterior y factura 2.100 millones de euros, con un EBITDA de 300 millones de euros y una deuda de 240 millones. "En los últimos ocho años hemos conseguido ser una empresa más global, cohesionada y respetada por las multinacionales. Hemos pasado de ser un grupo industrial a un grupo marquista", sostuvo.

Este año, Ebro Foods se ha planteado un nuevo plan estratégico. "Queremos consolidar y asegurar todo lo que ya tenemos porque los mercados emergentes suponen una amenaza para nuestra actividad", dijo. Otro de sus objetivos es mantener el crecimiento sin desvirtuar la esencia de la compañía. "Es necesaria una reinvención continua del negocio y resulta imprescindible tener iniciativas que podamos trasladar al resto de la organización", convino.

Prudencia y sentido común

Para Hernández Callejas, el sentido común y la prudencia resultan básicos para pilotar cualquier negocio. "La empresa, sin sentido común, toma rumbos que no son convenientes", reflexionó. En este sentido, enumeró algunas de las pautas de actuación que definen su gestión al frente de Ebro Foods.

Así, admitió que le da mucha importancia al detalle, incluso a la hora de abordar grandes operaciones. "También soy muy partidario de favorecer la creatividad y de escuchar a quienes me rodean, de la rapidez y la agilidad en la toma de decisiones y de ser accesible", apuntó.

En la misma línea, se mostró favorable a optimizar todo el potencial de la empresa, dar ejemplo a la hora de actuar, y fomentar la interacción de sus colaboradores. "Quiero que la gente esté a gusto en la empresa, que se lo pasen bien", insistió. De hecho, el respeto al equipo de trabajo es fundamental en su filosofía. "He huido siempre del concepto financiero del negocio. Soy proclive a mantener una cultura empresarial sin imposiciones", concluyó.

Así es Antonio Hernández Callejas, un hombre de negocios discreto que en 2007 fue condecorado por el presidente de Francia con la insignia de Caballero de la Orden Nacional del Mérito.

10 años apoyando a nuevas empresas

Thu, 16 May 2013 22:00:00 GMT

La Red de Inversores Privados y Family Offices del IESE ha recibido esta semana el premio a la Mejor Red del Año de la mano de la Asociación Europea de Redes de Business Angels (EBAN) en el 13th Annual EBAN Congress, organizado en Viena el 13 de mayo. El profesor del IESE y director de la Red de Inversores, Juan Roure, fue el encargado de recoger el premio en la ceremonia de Viena. El galardón coincide con el décimo aniversario de la Red de Inversores Privados del IESE, que se celebrará el 3 de junio en un evento especial en el campus de la escuela en Madrid.

En el resto de categorías premiadas en 2013, destacan nombres como Dusan Stojanovic (Suecia), Inversor del Año; HBAN (Irlanda), Mejor Asociación Nacional de Red; o Vera Early Stage Fund (Finlandia), Mejor Fondo de Fases Tempranas.

El congreso reunió a más de 300 inversores que, durante dos días, debatieron sobre el rol imprescindible que juegan en favor del crecimiento de empresas de nueva creación.

Los principales ponentes del evento - Julie Meyer (Ariadne Capital), Wilhelm Molterer (European Investment Bank) y Veith Sorger (Austrian Federation of Industry) - ofrecieron una experiencia única de aprendizaje para llevar la inversión europea hacia un nuevo nivel de excelencia.

Pilares del IESE

Thu, 16 May 2013 22:00:00 GMT

Anuntis, Banco Madrid, Caser, Clear Channel, Coface, El Consorci de la Zona Franca de Barcelona, Encofrados J. Alsina, Línea Directa Aseguradora, Meta4, PepsiCo, Remitsa Invest, Saba Infraestructuras, Société Générale y Zardoya Otis son las empresas que se han incorporado a lo largo del último año a la dilatada lista de empresas patrono del IESE. El director general, Jordi Canals, les entregó el diploma que las acredita como tales durante la XXVI Reunión Anual de Empresas Patrono, Cátedras y Centros de Investigación, celebrada el 13 de mayo en el campus del IESE en Barcelona. Mencionó asimismo la Cátedra Schneider Electric de Sostenibilidad y Estrategia de Negocio creada por el IESE juntamente con Schneider Electric, que recibió también el correspondiente diploma.

"Hay cuatro dimensiones básicas que debemos aprender desde la empresa en este momento", explicó Jordi Canals durante su intervención. "La primera es un gobierno orientado al largo plazo. La segunda es el enfoque a los clientes, independientemente del producto o servicio que se ofrezca. Las empresas que realmente se orientan hacia los clientes, son las que perduran. La tercera dimensión se basa en las otras dos: fundamentar la empresa en las personas". Todo ello supone la búsqueda continua de la excelencia en la dirección de empresas; la cuarta dimensión.

Por su parte, el profesor Juan Carlos Vázquez-Dodero definió una "nueva antropología", necesaria para que las empresas desempeñen el papel debido en la sociedad, e indicó que el IESE intenta aportar a la sociedad profesionales que la mejoren. "El IESE está comprometido en el desarrollo de un concepto integrador de la noción de empresa", aseguró Juan Carlos Vazquez-Dodero. "El fin de la empresa es económico, pero su misión ha de ser humana y por lo tanto debe abarcar las dimensiones psicológica, social y moral, además de la puramente económica", afirmó.

Finalmente, el profesor José Manuel González-Páramo celebró que "los mercados se activan". "Las reformas estructurales avanzan, aunque la situación sigue siendo compleja para la economía española", advirtió, señalando que "las reformas están anunciadas y en marcha, pero deben completarse con sentido de urgencia". Por otra parte, instó a ser conscientes de los debates financieros clave: ¿cómo se recupera la economía sin crédito? "Es posible, pero una recuperación sin crédito es lenta y frágil", recordó.

Las semillas del cambio

Wed, 15 May 2013 22:00:00 GMT

La inversión responsable está pasando de ser un nicho en el universo de la gestión de activos a ser una opción cada vez más extendida, especialmente en Europa. Este artículo del profesor del IESE Fabrizio Ferraro, publicado en la revista IESE Insight, identifica algunas de las claves y de los retos que la inversión responsable plantea a los inversores y directivos que desean incorporarla a sus prácticas institucionales.

Oteando el futuro, el autor señala tres áreas que precisarán de gran atención: las estrategias financieras para lidiar con las industrias problemáticas, el papel cada vez más estratégico del director de sostenibilidad y los requisitos de transparencia, que no podrán aplicarse de forma parcial, ya que deberían observarlos todas las empresas privadas (no solo las cotizadas). Aunque todavía queda mucho por hacer, el autor considera que este es un momento oportuno para institucionalizar la inversión responsable, abriendo paso a una nueva y más sostenible era del capitalismo.

El artículo se basa en la investigación de Fabrizio Ferraro sobre el avance de la inversión responsable, que cuenta con una beca del European Research Council y un estudio sobre la institucionalización de la Global Reporting Initiative, publicado en Organization Science y otras revistas.

Puedes leer el artículo completo del profesor Fabrizio Ferraro en la revista IESE Insight.

Explorando nuevas vías de negocio

Wed, 15 May 2013 22:00:00 GMT

Expertos de la industria de los viajes y del turismo de Europa y EE.UU. se reunirán el 17 de mayo en el campus de IESE Business School en Barcelona con motivo de la celebración del III Encuentro Internacional de Turismo, organizado por el IESE y la Cornell University School of Hotel Administration.

Directivos de empresas clave como Barceló, Turespaña, Google, Tui Travel, Exceltur o Trip Advisor debatirán dónde está hoy el negocio del sector turístico. Bajo el lema "Nuevas tendencias en la industria del turismo" y dirigido por el profesor del IESE Juan Roure, el certamen profundizará en cuestiones clave como la polarización entre el crecimiento económico en los mercados desarrollados y los emergentes, el impacto de las nuevas tecnologías en las empresas y nuevos modelos de negocio creativos abiertos a los medios y canales sociales.

Durante el acto también se presentará el nuevo caso del IESE "Hotelbeds: un caso de estudio". La empresa, que nació en 2001, ha conseguido en poco más de una década una facturación 1.450 millones de euros, según datos de 2012, incrementando sus ventas un 23% respecto al ejercicio anterior.

Para más información.

El precio del alquiler en Cataluña cae un 0,7% en abril

Tue, 14 May 2013 22:00:00 GMT

El precio medio de la vivienda de alquiler en Cataluña cae en abril y alcanza un valor medio de 8,65 €/m2 al mes, según datos del portal inmobiliario fotocasa.es. Este valor se sitúa un 20,7% por encima de la media nacional, que en abril es de 7,17 €/m2 al mes.

En cuanto al ranking de CC.AA. con el precio medio de la vivienda de alquiler más alto en abril, Cataluña ocupa la tercera posición, solamente superada por el País Vasco y Madrid. En estas comunidades, el precio medio es de 9,94 €/m2 al mes y 9,25 €/m2 al mes, respectivamente. Cataluña registró su máximo histórico en el precio de la vivienda de alquiler en mayo de 2007, fecha en la que alcanzó un valor de 12,44 €/m2 al mes. Desde entonces ha acumulado un descenso de un 30,5%.

Tarragona es la provincia que registra una mayor caída

En todas las provincias de Cataluña los precios del alquiler bajan en el mes de abril. El descenso más destacado se produce en Tarragona, donde alquilar un piso es un 1,5% más económico que el mes anterior, hasta una media de 6,20 €/m2 al mes. En Girona y en Lleida el precio medio del alquiler ha caído un 0,6% hasta los 6,88 €/m2 al mes y 5,30 €/m2 al mes, respectivamente. En Barcelona, el descenso es del 0,9%, y se sitúa en los 9,21 €/m2 al mes, y es la provincia más cara de la comunidad.

Lloret de Mar es el municipio que más incrementa el precio del alquiler

La tendencia de los alquileres en los municipios catalanes es, en su mayoría, de descensos en los precios. De las 46 poblaciones analizadas, el precio cae en 34 de ellas y sólo aumenta en 10 municipios, mientras que en 2 se mantiene. El incremento más destacado se produce en Lloret de Mar, con un aumento de un 2,9% hasta situar el precio medio en 8,12 €/m2 al mes. Le siguen de cerca Vilanova i la Geltrú (1,2%) y Vilafranca del Penedès (0,6%).

En el lado opuesto, el retroceso más acusado se registra en el municipio de Premià de Mar, en la provincia de Barcelona, donde alquilar un piso en abril se abarata un 4,6%, hasta 7,92 €/m2 al mes. Los precios también caen en Reus (4,1%) y Gavà (2,9%).

Barcelona sigue siendo la ciudad catalana más cara para alquilar un piso, con un precio de 11 €/m2 al mes, pese a registrar en abril un descenso de un 0,7%. Sólo Getxo y San Sebastián superan a Barcelona como las poblaciones españolas más caras para alquilar (11,28 €/m2 al mes y 11,09 €/m2 al mes, respectivamente).

En el lado opuesto, Igualada y Lleida son las ciudades más económicas para alquilar una vivienda en Cataluña. En concreto, en el mes de abril sitúan sus precios en 5,34 €/m2 al mes y 5,56 €/m2 al mes, respectivamente.

Cuando la flexibilidad está en el ADN

Tue, 14 May 2013 22:00:00 GMT

“Vendemos como principal apuesta de valor el respeto, la inversión en las personas y el diálogo como herramienta para conseguir un compromiso con la empresa y el cliente, lo cual repercute en una productividad y una rentabilidad mayor”. Esta frase, pronunciada por Joaquín Borrás, presidente ejecutivo de ISS Facility Services, resume la filosofía de su empresa.

Borrás compartió el panel “La RFC (Responsabilidad Familiar Corporativa), apoyo a la familia desde la empresa” con Antonio González-Barros, presidente del Grupo Intercom, y Joan Pons, fundador y director general de WorkMeter, durante la celebración del Día Internacional de la Familia en el campus del IESE en Barcelona. El encuentro fue organizado el 14 de mayo por el Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF) del IESE, bajo el lema “Paternidad/Maternidad y Trabajo: Retos en el Siglo XXI”.

La profesora Nuria Chinchilla, directora del ICWF y moderadora del panel, preguntó a los ponentes cómo y por qué implantaron políticas de flexibilidad.

“En nuestro caso no fue algo planificado: simplemente somos pymes y lo llevábamos en nuestra forma de ser. ¿Por qué ser rígidos si no hay motivos aparentes para serlo? No veíamos lógico no ser flexibles: te pones en el sitio de las personas, y tratas a los demás como te gustaría que te trataran a ti”, argumentó González-Barros.

Joan Pons esgrimió tres motivos: “Las personas” y el respeto hacia ellas, la “mejora del rendimiento que supone” y un tercer motivo organizativo y social: “El trabajo no es un sitio, es una actitud”, y el objetivo debe ser buscar la proactividad del empleado.

Los tres ponentes coincidieron en que comenzaron a implantar políticas de flexibilidad de forma natural y espontánea, aunque finalmente la formalizaron. Antonio González-Barros enumeró algunas de las medidas que pusieron en práctica: bajas maternales o paternales prácticamente “a la carta”, preguntar los motivos por los que alguien hace demasiadas horas, ofrecer tardes libres para el cumpleaños de los hijos de los empleados o conceder la baja si un hijo se encuentra enfermo.

Sin embargo, admitió también errores durante el proceso: “A veces encontramos personas que creen que para cumplir sus objetivos deben eludir la flexibilidad laboral. Por ello, el error fue implantarla desde arriba, sin la opinión de toda la empresa ni la colaboración de todo el equipo. Da igual que sea bueno, y da igual que sea claro, hay personas que no opinan lo mismo”, reconoció.

En opinión de Joaquín Borrás, el diálogo con los empleados es crucial, preguntarles y tener en cuenta sus opiniones les ha servido para reforzar su compromiso con la empresa. Por su parte, Joan Pons explicó el principio del co-co que se desarrolla en WorkMeter: fomentar la confianza (del directivo hacia el empleado y viceversa) y la corresponsabilidad.

También existen frenos. En ocasiones, la propia empresa, como admitió González-Barros: “A veces somos muy flexibles, y a veces nos pasamos. No medir puede ser un problema, se puede ir de las manos”. Pero también hay frenos legales. Pons advirtió que hay camino por recorrer, lamentando que el gobierno facilite ayudas para formación y otras iniciativas, pero no por mejorar la flexibilidad.

Cambiar el mundo a través de la empresa

Sun, 12 May 2013 22:00:00 GMT

Catalina Parra (MBA ’96) disfrutó de una carrera exitosa en el sector de la consultoría, hasta que un viaje que la obligó a pasar cuatro meses en Calcuta, entre otras cosas, le “cambió el chip”. Desde entonces, ha puesto en marcha tres proyectos orientados a construir un mundo más justo, y lo tiene claro: “mi prioridad número uno es cambiar el mundo”.

La fundación Hazloposible trabaja para impulsar de manera innovadora la interacción y la participación de la sociedad en causas solidarias utilizando las nuevas tecnologías. El segundo proyecto, UEIA, se define como “la primera aceleradora de empresas sociales basadas en las nuevas tecnologías”, mientras que con Philantropic Intelligence asesora a filántropos, inversores y grandes instituciones.

“El emprendimiento social es un equilibrio entre la experiencia empresarial y el compromiso social”, indicó durante la sesión del Programa de Continuidad “Emprendimiento social y medioambiental: algunas experiencias”, enmarcada en el Ciclo Finaves – Financiar nuevas empresas y moderada por el profesor Alberto Fernández Terricabras.

El acto, organizado por la Agrupación de antiguos alumnos del IESE, tuvo lugar el 9 de mayo en el campus del IESE en Barcelona, donde Catalina dibujó también el perfil del emprendedor social, subrayando que “debe existir una motivación social duradera y no solo voluntarismo”.

Impulsar proyectos locales

Durante su intervención, Dídac Ferrer habló sobre la cooperativa que fundó, Tarpuna Coop, en la cual ejerce de director de Innovación. Tarpuna promueve proyectos locales de escala humana para generar cambios estables, trabaja en red de forma cooperativa y genuina, sin menospreciar los medios tecnológicos a su alcance pero siempre manteniendo un espíritu crítico.

Asimismo, explicó algunas de sus iniciativas, como el fomento del huerto urbano o el aprovechamiento de solares y otros espacios urbanos en desuso para transformarlos en huertos sociales, donde acogen a personas desempleadas que se forman, trabajan y tienen su pequeño huerto para cultivar sus alimentos.

Otro de sus proyectos es Infinit Loop, un envoltorio de regalos reutilizable hecho por colectivos de inclusión social al cual se suma una aplicación que permite conocer la vida, trayectoria y beneficios del infinitloop que uno ha utilizado.

Apoyo integral

Por su parte, Francesc Ventura, director del Palau Macaya - Obra Social "la Caixa", explicó el programa de emprendimiento social de “la Caixa”, repasando sus objetivos y el público objetivo al cual va destinado: empresas sociales de nueva creación, con menos de tres años de antigüedad, o una nueva línea de negocio dentro de una entidad social ya existente. “Para el emprendedor social, la empresa es un medio para tener impacto”, manifestó.

Ventura también describió el “apoyo integral” que ofrece “la Caixa”, que incluye cursos de formación impartidos por el IESE. Los criterios básicos de selección de proyectos tienen en cuenta el impacto social, la viabilidad económica, la capacidad emprendedora, la innovación y la coherencia del proyecto.

La inteligencia emocional, base para la buena comunicación

Sun, 12 May 2013 22:00:00 GMT

El ser humano es fundamentalmente un ser emocional. De ahí que en las comunicaciones interpersonales sea tan importante la capacidad de emocionar. Ser creativo y transmitir entusiasmo por lo que se hace es la clave para captar la atención, según Iñigo Sáenz, mago y fundador de Basque Entrepreneurship. En el lenguaje se encuentran los secretos para conectar con un público lo más amplio posible.

“El mejor modelo a seguir es el del líder servidor”

Sun, 12 May 2013 22:00:00 GMT

“Creo que el mejor modelo a seguir es el del líder servidor”, aseguraba Brian Duperrault, presidente y consejero delegado de Marsh & McLennan Companies, dirigiéndose a la promoción del programa MBA 2013 del IESE durante el acto de graduación celebrado el pasado 10 de mayo en Barcelona.

Asimismo, aseguraba: “El líder servidor reconoce que lo principal es el equipo y el éxito de este. Y para que el equipo pase a primer plano, el líder debe ocupar el segundo”, a lo que añadía que el líder debía restarse importancia para que el poder del equipo pudiera crecer: “Extraer lo mejor del equipo os obligará a ocuparos mucho más de ellos que de vosotros mismos. Tenéis que interesaros por su vida laboral, por su vida familiar… Tenéis que escucharles”.

Otro de sus consejos fue que era preferible dejar hablar en primer lugar a los miembros del equipo: “Aunque sepáis cuál es la decisión correcta, debéis dejar que sugieran alternativas. Y esto no significa anarquía, porque seguís controlando el proceso, ni tampoco significa indecisión. En definitiva, vosotros tomaréis la decisión, pero os habréis beneficiado de sus aportaciones. Lo habréis hecho juntos y ellos os apoyarán y harán todo lo posible para que las cosas salgan bien. Por cierto: quizá no siempre sepáis la respuesta. Pero no pasa nada, y tampoco pasa si el equipo la sabe. Vais a buscar la verdad juntos. Y esto es muy poderoso”.

El discurso de Duperrault estuvo precedido por la intervención de Lola Puerta, representante de la promoción 2013, que tuvo unas palabras de agradecimiento por la dedicación y el apoyo del profesorado del IESE y del equipo del MBA: “Ha llegado el momento de devolver el favor. Tenemos una responsabilidad. Debemos transformar todas las lecciones aprendidas en resultados, resultados que muevan y cambien el mundo”.

El director general del IESE, Jordi Canals, y el director del programa MBA, Franz Heukamp, estuvieron también presentes en la ceremonia: “Permitidme destacar un aspecto de nuestro programa MBA que considero especialmente importante: el feedback personal y las tutorías —afirmaba Heukamp—. En la actualidad, hay videoconferencias gratuitas sobre prácticamente cualquier tema académico y se puede acceder a ellas en el momento y en el lugar que uno quiera. Pero en el proceso formativo es mucho más difícil mantener una conversación personal valiosa con un tutor, un profesor o un miembro del personal de la escuela que te conoce y que se preocupa por ti”.

Jordi Canals, por su parte, quiso hablar a los graduados del carácter y su verdadero significado, para que lo tuvieran en cuenta en sus caminos futuros: “El carácter a veces se asocia a decisiones tajantes, o a un estilo agresivo, pero no es así. El carácter se demuestra en el empeño por ser profesionalmente rigurosos, en buscar buenas soluciones para problemas complejos, en la calidad de nuestros valores y en el modo en que procuramos vivirlos de manera coherente en todas las circunstancias, así como en la determinación para hacer lo que hay que hacer en cada momento, sin pensar en el sacrificio que ello pueda exigirnos”.

Los últimos consejos llegaron de la mano de Alfonso Sánchez-Tabernero, rector de la Universidad de Navarra, que animó a los graduados a continuar aprendiendo siempre: “Si aceptamos el valor central de las personas, no tenemos más remedio que dirigir nuestra mirada hacia la educación, ese esfuerzo colectivo donde los ciudadanos y el Estado se esmeran por ofrecer lo mejor a sus nuevas generaciones, ya desde temprana edad”.

El IESE, segundo del mundo en Executive Education

Sun, 12 May 2013 22:00:00 GMT

En su última edición, el Financial Times otorga a los programas de Executive Education de IESE Business School el segundo lugar de su ranking mundial anual. La escuela ha escalado dos puestos con respecto a los resultados del año pasado.

El ranking del Financial Times 2013 de Executive Education evalúa a las 50 principales escuelas de dirección de todo el mundo. El IESE ha obtenido unas calificaciones especialmente destacadas en las categorías de seguimiento de participantes y clientes, escuelas asociadas globales e instalaciones internacionales.

El IESE se ha hecho con el segundo puesto a escala mundial en la categoría de variedad de programas y se sitúa en tercera posición mundial en programas custom. Entre los socios más recientes de este tipo de programa destacan BMW, Abbott, Airbus, BBVA, Henkel, Nestlé, Novartis, Oracle, Santander, SAP y Telefónica, entre otras empresas líderes.

El ranking del Financial Times se basa en datos de los clientes y de las propias escuelas de dirección sobre los programas generales y los custom. Tiene en cuenta criterios como la preparación del programa, el diseño del currículum, la presencia de participantes internacionales y el emplazamiento, así como el profesorado, el seguimiento y los objetivos conseguidos.

El profesor del IESE Josep Valor, a cargo del área de Executive Education del IESE, afirmaba: “Una parte importante de nuestra misión en el IESE es poner a la gente en el centro, plantearnos cómo las empresas afrontan los retos que tienen por delante. Este principio lo aplicamos cuando preparamos y ponemos en práctica cada uno de nuestros programas. Pensamos en todo momento en las necesidades de nuestros clientes y en la mejor manera de darles una respuesta adecuada”.

Para más información, visita los programas de Executive Education del IESE.

Innova, diferénciate y exporta

Wed, 08 May 2013 22:00:00 GMT

El contexto actual del sector de alimentación y bebidas está profundamente marcado por las circunstancias y los comportamientos del consumidor. Afectado por la crisis en muchos casos, más prudente, más selectivo, más exigente y mucho mejor informado, el cliente es más que nunca el centro y el objetivo de toda la cadena de valor; y sus opiniones y percepciones definen hoy en día el prestigio o la caída de las marcas. Ante este panorama lleno de retos, las empresas de una industria tan estratégica tienen oportunidades únicas, que pasan por la innovación, la diferenciación y la internacionalización.

Celebrada el 7 de mayo en el campus del IESE en Barcelona y enmarcada en el Ciclo de Grandes Sectores, la sesión del Programa de Continuidad "Alimentación y bebidas, situación actual, retos y oportunidades del sector" analizó en profundidad estas cuestiones de la mano del profesor del IESE Jaume Llopis y de José María Bonmatí, director general de AECOC, y bajo la organización de la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE.

Más a menudo, más cerca

El profesor Llopis, director académico del XVII Encuentro de Alimentación y Bebidas, revisó paso a paso la situación actual del sector de alimentación y bebidas en España, comparando los grandes datos de los últimos años. Jaume Llopis apuntó que "una de las tendencias principales es que el consumo ha caído fuera del hogar, mientras que el interno ha ido aumentando ligeramente, aunque en valores muy similares a los del año pasado. Además, el consumidor se ha decantado por productos más baratos, con lo que en general los márgenes han bajado".

En cuanto a los distribuidores, el profesor destacó el aumento de cuota de mercado de las tiendas de descuento y de los supermercados medianos, "a la vez que han perdido los hipermercados y las tiendas tradicionales". "En este sentido, vemos que la gente compra más a menudo, más cerca y a corto plazo, reduciendo los stocks que tienen en casa. Solo compran aquello que necesitan", añadió.

Producto y cliente, en el centro

En un sector maduro, que debe adaptarse a nuevas circunstancias y tendencias, y en el que además las marcas de la distribución tienen cada vez más peso, la clave principal es, según Jaume Llopis, recuperar márgenes. ¿Cómo hacerlo? "Mediante innovación, diferenciación y exportaciones", explicó.

"Innovar no significa siempre lanzar un producto nuevo, ya que eso representa un proceso muy complicado. Pero hay mucho trabajo por hacer en diseño, vínculo emocional con el cliente, eficiencia productiva y en buscar nichos de mercado. Por ejemplo, actualmente vemos que funcionan muy bien los productos de lujo y también los que van destinados a los consumidores con menos recursos. La clave no está la guerra de precios, está en ser únicos", aseguró el profesor Llopis.

En el mismo sentido, José María Bonmatí, director general de AECOC, explicó que hoy en día triunfan "las empresas centradas en el consumidor. La percepción del valor ha cambiado y es el cliente quien define qué es lo que quiere comprar. Llega a la marca por distintos canales y hará caso antes a lo que digan otros clientes que a lo que la marca anuncie. Por eso es fundamental no banalizar los productos y trabajar el vínculo emocional, que es menos copiable por parte de la competencia".

Para Bonmatí también es básico mejorar en productividad y competitividad, con la finalidad de conseguir una cadena de suministro lo más eficiente posible. "La cadena de valor ha cambiado y las funciones dentro de la cadena también. Va desde el cliente hacia atrás y todas las tareas se mezclan cada vez más, con detallistas que innovan en materias primas o industrias que venden directamente", explicó. "Cuidar el surtido que se ofrece también es muy importante, ya que se ha visto que una variedad excesiva en la oferta asusta al consumidor", añadió.

Sin miedo a hacer las maletas

Por último, ambos ponentes coincidieron en situar la exportación como una de las claves del sector para los próximos años. El profesor Llopis defendió que exportar ayuda a "generar economías de escala, dar salida a la producción, diversificar riesgos, reaccionar ante la entrada de competidores y compensar la saturación del mercado interno". ¿Donde hacerlo? "Los principales mercados serán los países emergentes, el BRIC y los Next Eleven", señaló.

Bonmatí recordó que "es primordial buscar y definir la ventaja competitiva que puede ofrecer un producto antes de explorar un nuevo territorio" y que "es necesario regenerar constantemente las estrategias para adaptarlas a la evolución de cada mercado".

Para más información:
Internacionalización empresarial: argumentos y estrategias para el directivo
Estilos de dirección

Una herramienta para garantizar el futuro de la empresa

Wed, 08 May 2013 22:00:00 GMT

El patrimonio vital es un conjunto de recuerdos y bienes con el que una persona o una familia se identifica por sentirlo testimonio y símbolo de existencia. En torno a esta idea versó la sesión del Programa de Continuidad "Incorporación del patrimonio vital a la agenda de la familia empresaria", que se celebró el 7 de mayo en el campus del IESE en Madrid.

La charla, organizada por la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE, analizó el concepto de patrimonio vital como una herramienta que, al servicio de las familias empresarias y sus empresas, sirve para diferentes usos o empeños. Entre estos usos está, por ejemplo, el del traspaso de un legado de generación en generación.

El profesor del IESE y titular de la Cátedra de Empresa FamiliarJosep Tàpies enumeró los tres elementos que constituyen la base de esta idea: creencias, valores y mitos. “¿Qué hay que hacer para preservar y desarrollar en el tiempo el patrimonio de las familias empresarias? Muchos suelen cometer el error de centrarse solo en la gestión del capital financiero. Pero el verdadero reto pasa por cómo gestionar el capital humano e intelectual, ya que solo así puede asegurarse la longevidad de una familia empresaria. En la gestión del talento reside la clave de la perdurabilidad”, señaló el profesor Tàpies.

Una iniciativa pionera

Por su parte, Felipe Gómez-Pallete, socio fundador de Casa Da Qiao, desgranó con detalle el concepto de patrimonio vital. “Es una iniciativa pionera en el mundo de las escuelas de dirección, y esto es un mérito que debemos atribuir al IESE”, afirmó. Pero, ¿qué es y para qué sirve? “Se trata de un activo y una manera de representar a la empresa”, sostuvo el ponente.

A efectos prácticos, estaría formado por un conjunto de elementos ordenados (música, manuscritos, testimonios, fotografías, objetos y documentos), que constituyen el legado de la familia empresaria. La posibilidad de tener un acceso ordenado y organizado a estos acontecimientos históricos supone un activo para el devenir de cualquier compañía. “El conocimiento profundo del pasado de la empresa es uno de los más poderosos utensilios para preparar su futuro”, recordó Gómez-Pallete.

Una vez trazado y definido, el patrimonio vital sirve para “preparar el futuro de forma proactiva”, o lo que es lo mismo, para proponer y organizar actividades adelantándose a los hechos. Pero también sirve para “captar el presente” y para “poner en valor el pasado”. Porque la historia de una empresa conforma la cultura, aglutina a sus miembros en torno a ideales comunes, recuerda los orígenes, y ayuda a resolver conflictos y gestionar los cambios que el paso del tiempo aconseja introducir.

Supervivencia del negocio

El objetivo último de la familia empresaria es lograr la supervivencia de su negocio a lo largo del tiempo. Para poder llevarlo a cabo, la familia deberá integrar sus propósitos, sus aspiraciones, ideas y expectativas con los objetivos de la compañía.

En definitiva, intentará procurar la continuidad de la empresa en tanto que familiar. Y, por supuesto, deberá asegurar el seguimiento de la cultura y los valores familiares en la filosofía de la empresa. Para ello, la familia dispone de una serie de medios como las asambleas familiares, las sesiones de trabajo o los consejos.

Una vez la familia empresaria ha reflexionado y analizado estos temas, llega el paso más importante: que sus miembros se pongan de acuerdo sobre qué desean representar. Es decir, qué valores, tradiciones y experiencias quieren resaltar para poder, a su vez, conectar e involucrar a las nuevas generaciones de la familia que se incorporan a la empresa.

Medir la innovación sanitaria para optimizar los recursos

Tue, 07 May 2013 22:00:00 GMT

En la mayoría de los países occidentales, los sistemas de salud afrontan grandes dificultades. Aunque la innovación científica y tecnológica ha aumentado la esperanza y calidad de vida, los sistemas de salud no han sido capaces de incorporar esa innovación en el contexto actual de crisis económica. Por ello, se ven obligados a realizar juegos malabares para mantener el nivel de servicio pese a la limitación de recursos.

Para abordar este problema, Jaume Ribera, Magda Rosenmöller y Pablo Borrás, del Centro para la Investigación en la Gestión de la Innovación en el Sector Sanitario del IESE (CHRIM), en colaboración con Accenture, han desarrollado un modelo para valorar la innovación y optimizar el uso de los recursos sanitarios.

Su modelo InnPACT, que se ha basado en el análisis de innovaciones en distintos tipos de instituciones sanitarias de Barcelona, Madrid, Murcia y Valencia, se compone de tres elementos: una ficha descriptiva de la innovación en la institución sanitaria de estudio, una clasificación de los tipos de innovación posibles y una herramienta de valoración, que permite identificar el impacto de las innovaciones.

Leer artículo completo en IESE Insight.

Los primeros pasos de elBullifoundation

Tue, 07 May 2013 22:00:00 GMT

Los MBA del IESE y Ferran Adrià han presentado esta mañana el nuevo proyecto de elBullifoundation en un desayuno preparado y servido por el pastelero Christian Escribà. Seis estudiantes de segundo año del MBA del IESE han analizado los principales aspectos del nuevo proyecto que están terminando junto al chef internacional Ferran Adrià; la receta que hará de elBullifoundation un auténtico laboratorio creativo en el que se cocinarán ideas, investigaciones y nuevos proyectos culinarios de forma sostenible.

En el desayuno ha intervenido Eric Weber, director general asociado del IESE, quien ha destacado la importancia de participar en auténticos proyectos reales como este para los alumnos del IESE y su formación, pues de esta forma "son ellos los protagonistas del caso". El profesor del IESE Julián Villanueva también ha señalado el esfuerzo, la alegría y la gran experiencia que ha supuesto para los alumnos trabajar en elBullifoundation, codo con codo con el equipo de Ferran Adrià, y el enorme aprendizaje que les ha aportado. El IESE ha sido elegido para hacer realidad y llevar a la práctica, el proyecto que Adrià inició en 2012 con su "Desafío Global de Ideas", concurso que ganó la Universidad de Harvard y en el que se gestó lo que sería elBullifoundation.

Ahora, Ferran Adrià ha escogido al IESE como su socio intelectual y creativo para dar un paso más y convertir esta fundación en un centro de innovación vivo, a través de un plan de negocio que ya diseña junto a los alumnos del MBA del IESE. “Escogí el IESE para hacer realidad el proyecto de elBullifoundation por los valores que ambas instituciones comparten. El IESE y elBulli comunican los mismos valores y forma de dirección y trabajo: ética, honestidad, creatividad como norma y no como excepción, enfrentarse y asumir riesgos, libertad, pasión, trabajo en equipo y ser el primero en llegar y el último en irse” ha destacado esta mañana Ferran Adrià.

El equipo del IESE trabaja el proyecto en dos áreas fundamentales: el diseño del modelo financiero que dará viablilidad económica a la fundación, base de la nueva receta de elBullifoundation, y el plan de marca que la convertirá en referente internacional.

Una nueva experiencia para los MBA

La nueva receta de elBullifoundation, forma parte del curso Entrepreneurship del MBA del IESE que, dirigido por la profesora del IESE Julia Prats, lleva a los estudiantes de segundo año a trabajar con los CEOs de empresas de alto crecimiento, codo con codo, durante un trimestre completo. En estos tres meses los alumnos del IESE ayudan a la estrategia de la empresa y hacen realidad la misión que el IESE siempre ha defendido: transformar la sociedad a través de la educación."Este es el tipo de proyecto que hace realidad todo lo que aprendes en las clases. Aquí, entre fogones, es cuando ves realmente lo que te ha enseñado el MBA y para qué sirve", dice Belkis Boyacigiller (USA), al hablar de su temporada de tres meses en elBullifoundation.

"No son los conocimientos teóricos, sino el haber aprendido a ser capaz de dar soluciones a problemas reales del día a día, la oportunidad de ayudar a crear algo, de cambiar cosas y el saber enfrentarte a las dificultades que se te presentan cuando intentas conseguir ese reto. Eso es lo que me ha enseñado”, añade. Y es que, la cocina de elBulli no es el típico ambiente de trabajo que los estudiantes del MBA esperan encontrar, ni su filosofía impera en muchas empresas. "El equipo de elBulli lleva trabajando junto mucho tiempo y tiene una estructura de trabajo distinta a la que no estamos acostumbrados", dijo Ignacio Rodríguez Viña. "Son muy creativos y hemos aprendido mucho de ellos".

De su experiencia en elBullifoundation, nace un nuevo modelo de negocio que los estudiantes han diseñado y bautizado como "modular", y que da prioridad dentro de las empresas al trabajo por proyectos y sin jerarquías, de acuerdo con la forma trabajar en la cocina de elBulli: siempre con un espíritu de cooperación y aventura. "Es un modelo muy dinámico, en el que no sabes qué te espera de un día a otro", dice Patricia Cabrera (EE.UU.), quien afirma que esta experiencia le ha ayudado a liberarse del enfoque rígido y estructurado que tenía para solucionar problemas. "El equipo está en constante intercambio de ideas y el objetivo es siempre romper el molde y crear algo nuevo. Es una forma de pensar que se podría aplicar a muchos campos", dice Oriol Chimenos (España). "Con este proyecto hemos aprendido a poner en el puchero, todos los ingredientes y habilidades que el MBA nos ha dado y convertirlos en un menú real de primera", añadió David Zarate (México).

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Comprometidos con la empresa familiar

Mon, 06 May 2013 22:00:00 GMT

El profesor del IESE Josep Tàpies ha sido nombrado Fellow de la International Family Enterprise Research Academy (IFERA), por su larga carrera y sus importantes contribuciones al campo de la empresa familiar en general y a IFERA en particular. IFERA es un organismo dedicado a fomentar la red de académicos, empresarios y profesionales comprometidos con el apoyo a la empresa familiar.

Josep Tàpies es profesor ordinario del Departamento de Dirección Estratégica y titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Ha ejercido como profesor de Dirección General en distintas escuelas de negocios de Europa y de América Latina: AESE (Portugal), IDE (Ecuador), PAD-Universidad de Piura (Perú), ISE (Brasil), IAE (Argentina), ESE (Chile) e INALDE (Colombia). También ha sido miembro de los consejos académicos de IPADE en México y de la ESE de Santiago, en Chile.

Durante muchos años, el profesor Tàpies ha trabajado como asesor en varias empresas, muchas de ellas familiares, así como en instituciones de banca españolas e internacionales. Es miembro del Consejo de Administración de varias empresas españolas, de la International Family Enterprise Research Academy (IFERA), la Asociación Española de Consultores y Académicos de la Empresa Familiar (CAEF) y del Centro Internacional de Investigación Financiera (CIIF). También forma parte de la International Academy of Management.

Tiene un blog (en español) en http://blog.iese.edu/empresafamiliar/.

"Tenemos beneficios porque asumimos riesgos"

Sun, 05 May 2013 22:00:00 GMT

Con la toga y los birretes a punto, cuidados hasta el último pliegue y bajo un sol de primavera radiante, los alumnos de la clase del 2013 de Barcelona del Executive MBA del IESE cerraron el 3 de mayo un periodo de dos años de duro trabajo que ha cambiado sus vidas. Por un lado, los conceptos aprendidos les proporcionarán una base fundamental para el desarrollo de sus profesiones. Por el otro, la experiencia y la visión humanista del IESE dejan en sus manos la responsabilidad de actuar en consecuencia con el impacto que tendrán sobre su entorno.

La lección magistral la impartió Rafael Villaseca (MBA '76), consejero delegado de Gas Natural Fenosa y miembro del comité ejecutivo de la Agrupación de Miembros del IESE, que recordó con nostalgia su paso por la escuela hace casi cuatro décadas: "En un momento como este, me resulta inevitable recordar que hace 37 años estaba yo sentado, con toga, en uno de estos primeros bancos, graduándome en una ceremonia similar. Tampoco puedo dejar de recordar mis andanzas en estos casi cuarenta años. Muchas cosas han ocurrido, muchas han cambiado y otras claramente persisten".

Después de felicitar a los nuevos graduados por el esfuerzo realizado durante los últimos dos años, Villaseca repasó las que, a su juicio, son las claves de estudiar en el IESE: "Sin duda alguna, hemos acertado al estudiar en el IESE. Yo hace 37 años y vosotros ahora. Sin lo que entonces aprendí, sin unos fundamentos, jamás hubiera podido desarrollar adecuadamente mi carrera profesional. Por encima de modas y confusiones, a pesar de crisis y burbujas, nuestra profesión puede, y debe, asentarse en fundamentos sólidos y consistentes. Eso no significa que el cambio no sea necesario, pero las bases fundamentales del buen hacer en nuestra profesión no han cambiado, y únicamente admitiría que deben matizarse o adaptarse al mundo que nos toca vivir".

Rafael Villaseca reflexionó también sobre el riesgo. Aseguró que en la profesión de directivo "existen dos parámetros clave para medir nuestro acierto: el beneficio y el riesgo. El primero tiene su última justificación en el segundo. Y esta es una cuestión fundamental que no se debe olvidar: tenemos beneficios porque asumimos y gestionamos riesgos". Y añadió "que sepáis manejar correctamente los riesgos profesionales y también los personales que se presenten en vuestra vida va a ser determinante".

El consejero delegado de Gas Natural Fenosa les recomendó: "sed muy rigurosos y profesionales a la hora de definir cuál es el reto a abordar, y no lo hagáis con optimismo. A continuación, estableced también con realismo la mejor alternativa para avanzar, y concretad un plan de acción. ¡Este sí es el momento para la confianza y el optimismo! Después de un planteamiento riguroso y realista, hay que pasar a la acción sin dudas ni titubeos, con optimismo y confianza, con resolución y clara voluntad de éxito. Hacedlo de forma profesional e inteligente, no os dejéis llevar por caminos aparentemente fáciles". "Tras vuestro paso por el IESE, seguro que hay algo que ya tenéis muy claro: dirigir empresas requiere un trabajo y una dedicación realmente intensos y relevantes", afirmó.

El director general del IESE, Jordi Canals, inició su intervención con felicitaciones a los EMBA en un día tan señalado, para centrarse posteriormente en la labor actual de las empresas en la sociedad. "En la actualidad, las empresas han pasado de ser actores principales del crecimiento económico durante muchas décadas a aparecer como responsables de los efectos negativos de la globalización, incapaces de ayudar en la recuperación económica. En este contexto, todo empresario o directivo tiene un impacto en las demás personas y en el conjunto de la empresa. La cuestión es qué tipo de impacto queremos tener. La misión del IESE impulsa a empresarios y directivos a buscar ese impacto positivo, duradero y profundo en las personas, las empresas y la sociedad", afirmó.

El profesor Canals aseguró que "solo quien sueña con lo imposible y trabaja para ello podrá lograr lo que, a priori, parece imposible. Un directivo que actúa así, contando siempre con "the better angels of our nature" como recordaba Abraham Lincoln al pueblo norteamericano en plena guerra de secesión es un directivo con sentido y propósito, que ayuda a otros a encontrar también un sentido con su trabajo". "Este es el tipo de impacto con el que os animo a soñar", les dijo a los EMBA.

En su turno, la profesora Mª Julia Prats, directora académica del programa Executive MBA, recordó a los alumnos que ahora llega su momento más importante, llega la hora de responder: "En esta nueva etapa en vuestra carrera llegarán momentos de dar cuenta, de contribuir, con mayor apremio, puesto que habéis recibido mucho y mucho se esperará de cada uno de vosotros. Para esta nueva etapa me atrevo a daros dos consejos. El primero es que no perdáis la perspectiva. El segundo consejo es que os apasionéis por lo que tengáis entre manos".

Finalmente, José Narbón y Lluis Quintana, presidentes de la clase del 2013 del Executive MBA, cerraron el acto con un emotivo balance de su paso por el IESE en un momento especialmente complejo como el actual. Narbón explicó que hoy los alumnos se van "con la sensación de haber culminado una etapa importante de nuestras vidas; pero recibir una formación humana y académica de tanto nivel como el Executive MBA nos pone también ante una gran responsabilidad frente a los nuestros y frente la sociedad actual, tan castigada por la crisis y la falta de valores".

En la misma línea, Quintana señaló que "los golpes de la adversidad son muy amargos, pero no podemos permitir que sean estériles. Está en nuestras manos combatirlos, quizá mucho más de lo que pensamos. Pero solo podremos cambiar las cosas si primero nos cambiamos a nosotros mismos y el EMBA que hoy finalizamos es, sin duda, un paso más en este camino".

“La recomendación social es la nueva publicidad”

Thu, 02 May 2013 22:00:00 GMT

"Las redes no son un escaparate donde colgar un producto sino un teléfono con el que comunicarte e interactuar", sentenció Fernando Polo, director general ejecutivo de Territorio Creativo, uno de los ponentes de la sesión del Programa de Continuidad "Medios Sociales", organizada el 2 de mayo en el campus del IESE en Barcelona por la Agrupación de antiguos alumnos del IESE y moderado por el profesor Carlos García Pont.

El futuro de las empresas pasa por las redes sociales, y así quedó plasmado durante la conferencia, que fue muy seguida y comentada vía Twitter a través del hashtag #IESELive. "En el siglo XXI no van a ganar las patentes, van a ganar las redes abiertas de colaboración", prosiguió Polo, quien explicó las cuatro "Co" que deberían configurar el social business para las pymes: colaboración, contenidos, conexiones, y corazón social, que resumió en una frase: "Busca los contextos, aprende a desarrollar los contenidos, trabaja las conexiones y piensa en abierto".

Fernando Polo aseguró que las redes sociales son una oportunidad para las pymes, pero que pueden convertirse en un quebradero de cabeza para las grandes empresas, a lo que José María Palomares, gerente de Comunicación y Marketing de Telefónica, replicó vía Twitter: "estoy muy de acuerdo en lo de las pymes, pero creo que también es una magnífica oportunidad para grandes empresas".

Ya en el estrado, Palomares desgranó la estrategia digital de Telefónica, "muy basada en la integración online y offline, la diferenciación y los contenidos relevantes". "En línea con los objetivos de la compañía teníamos que ser capaces de construir una identidad digital que nos permitiera liderar el conocimiento en el sector de la tecnología. La mejor manera de crear el valor diferencial era utilizando recursos internos: nuestros empleados", explicó.

Los retos de la empresa ahora son el cambio a la organización 2.0 en dos sentidos: "en sentido cultural, y también con el objetivo de trascender la estrategia de comunicación de un solo departamento a toda la organización".
"Las redes sociales te dan un nivel de cercanía que antes era inimaginable", admitió, Raimon Casals, Consumer Relationship manager de Gallina Blanca, quien destacó los resultados reales de una "escucha activa e inspiradora".

Mientras su trabajo en Twitter ha sido un éxito, no tuvo reparos en admitir que en Facebook todavía no han conseguido encontrar el discurso adecuado, "a pesar de utilizar estrategias básicas". Sin embargo, no desisten: "falta masa critica, entre otras cosas, pero hay que seguir trabajando".

La frase que se pudo leer en una de las transparencias de su presentación resume el objetivo de las redes sociales para la empresa: "Las grandes marcas del futuro no serán solo las que cuenten mejores historias de sí mismas, sino aquellas de las que cuenten las mejores historias".

Los efectos del desempleo de larga duración

Wed, 01 May 2013 22:00:00 GMT

La proporción de parados de larga duración aumenta día a día y las consecuencias podrían persistir incluso después de la recuperación económica, explica la profesora del IESE Núria Mas. Mientras que en España este tipo de desempleo ya representa más del 40% del total, en Alemania se ha limitado gracias a medidas como la reducción de jornada, lo que reparte el impacto de la crisis de forma más equitativa.

Comentarios de Coyuntura Económica es una publicación en exclusiva para los miembros de la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE.

Sacando el máximo partido al consejo

Mon, 29 Apr 2013 22:00:00 GMT

¿Es el Consejo un activo o un pasivo? Lo que les interesa a los accionistas es que sea lo primero, pero, para ello, el Consejo debe tener una estructura adecuada. Por un lado, los accionistas invierten su capital en la compañía esperando recoger ganancias cuando lo necesiten, y por otro lado, la empresa aspira a crear valor de forma sostenible y a largo plazo.

Para crear ese valor, las compañías necesitan innovación, crecimiento, inversiones adecuadas, presencia internacional, capacidad para aprovechar las oportunidades (adquisiciones, diversificaciones); todo ello en un entorno financiero estable que genere y mueva efectivo, sin dejar de lado la solidez financiera. Es también importante que la empresa haga un buen uso de los mercados de capitales, teniendo en cuenta todas sus posibilidades: los mercados de capital tradicionales, los de capital riesgo y los de capital privado, la deuda a corto y a largo plazo, y la cotización en bolsa.

El papel del Consejo, en ese sentido, es asegurarse de que todo se hace de la mejor manera, de acuerdo con una estrategia, y de una forma equilibrada y sostenible. En principio, el Consejo suele estar sometido a menos presión que el equipo directivo de la empresa y puede incidir en diferentes áreas y momentos, con una perspectiva de largo plazo. También puede evaluar la actuación de la dirección de la empresa y determinar si su capacidad de gestión debe ampliarse o mejorarse en algún sentido.

Factores a tener en cuenta

La naturaleza dispar de los accionistas condiciona a los consejos. Los accionistas minoritarios de las empresas cotizadas, por ejemplo, exigen una capacidad de liquidez inmediata y total: si necesitan su dinero para otra inversión –si en un momento dado, pongamos por caso, creen que lo mejor es invertir en el mercado inmobiliario– , lo que quieren es poder liquidar sus acciones rápidamente. Otros inversores tienen una perspectiva a medio plazo: prefieren invertir en fondos con acciones de distintas empresas cotizadas y apuestan por su evolución a medio plazo. Y están también los accionistas de la empresa familiar, cuya perspectiva es a largo plazo: creen en la acumulación de valor en la empresa, que, en definitiva, mantiene la riqueza familiar.

Cumplir con las expectativas

Cuanto mayor es el compromiso de los accionistas con la compañía, más presión sufre el Consejo. Se puede dar el caso, por ejemplo, de que los miembros del Consejo de una empresa familiar tengan que responder a preguntas detalladas de miembros de la familia y que deban adaptar sus decisiones a ciertas directrices dictadas por esta. Entre otras cosas, se puede poner sobre la mesa el acceso de los miembros de la familia a la compañía y al equipo directivo, o temas de gobernanza, de sucesión y de distribución de las ganancias creadas o acumuladas (en lugar de reinvertir en diversificación de la empresa, por ejemplo). En realidad, no siempre resulta fácil cumplir con esas expectativas, y destacados miembros de este tipo de consejos no hacen un buen papel y acaban renunciando.

Decíamos al principio que el Consejo debe tener una composición adecuada para generar valor. También para una buena gobernanza de la compañía. En ese sentido, sus miembros deben tener amplios conocimientos: tanto del ámbito industrial e internacional, como de empresas familiares y cotizadas, iniciativas empresariales, mercados financieros o conocimientos económicos. No es necesario que todos los miembros del Consejo sepan de todo, lo importante es el conjunto. Además, la experiencia ha demostrado que una cierta renovación del Consejo es pertinente, para que, conforme la empresa vaya evolucionando, este pueda ir enriqueciéndose con la rotación de miembros. Lo correcto en estos casos será, probablemente, contar con una evaluación profesional regular del propio Consejo y de sus miembros.

Afortunadamente, hoy disponemos de amplios conocimientos sobre la composición, el funcionamiento y la evaluación del Consejo. Y si se aplica bien esta información, se puede producir un impacto positivo en el desempeño del Consejo y, en consecuencia, de la empresa.

Artículo del profesor Pedro Nueno en la Revista de Antiguos Alumnos nº 129.

Para más información, visita el Programa Enfocado Activa el Potencial de tu Consejo de Administración.

El precio de la vivienda en España cae un 1,1% en abril

Mon, 29 Apr 2013 22:00:00 GMT

El precio medio de la vivienda de segunda mano en España se sitúa en abril en 1.809 €/m2, al experimentar un descenso del 1,1% respecto al mes de marzo, según datos del portal inmobiliario fotocasa.es, analizados por la escuela de negocio IESE. La disminución de precios recogida este mes de abril sigue con la tendencia bajista que hace 72 meses inició el precio de la vivienda. Fue en abril de 2007 cuando el precio medio de la vivienda de segunda mano en España alcanzó su precio más alto con 2.952 €/m2 y desde entonces lleva acumulada una caída de 38,7%.

Respecto a las Comunidades Autónomas, en abril tan solo Madrid experimenta una ligera subida (0,7%) en el precio de la vivienda de segunda mano. Por el contrario, son dieciséis las comunidades que experimentan descensos en el precio medio de la vivienda. Estas caídas van desde el 0,4% que registra Extremadura (1.299 €/m2) hasta el 2,5% que registra Cataluña (2.235 €/m2).

En cuanto a los precios, el País Vasco (3.137 €/m2), Madrid (2.483 €/m2) y Cataluña (2.235 €/m2) ocupan los primeros puestos en el ranking de comunidades más caras. Por el contrario, Murcia (1.297 €/m2) y CastillaLa Mancha (1.284 €/m2) son las dos comunidades con los precios de la vivienda de segunda mano más asequibles.

Respecto a la evolución de las provincias, 45 de ellas registran caídas de precios respecto al mes anterior, con retrocesos que van del 0,1% de Cáceres al 4,9% de Tarragona. Por el contrario, los precios suben en 4 provincias siendo Ávila la que que experimenta un aumento más destacado, con una subida del 1,1%. Por su parte, los precios en la provincia de Toledo se mantienen estables en el mes de abril.

Más información.

“La sanidad es un gran activo en España”

Sun, 28 Apr 2013 22:00:00 GMT

En un contexto de crisis profunda en las economías occidentales, la sanidad, uno de los pilares del actual Estado del Bienestar, está en el punto de mira. El sistema sanitario se ha erigido en una cuestión clave para los países avanzados, especialmente ahora, cuando se están enfrentando a profundos cambios económicos, presupuestarios y sociales. ¿Es sostenible el sistema sanitario actual? Dentro de tres décadas, ¿podrá asumir el Estado un Sistema Nacional de Salud como el que hemos conocido hasta ahora?

Sobre este tema trató la sesión del Programa de Continuidad ‘Repensando el sistema sanitario en el contexto económico actual. ¿Qué podemos aprender de experiencias internacionales?’, impartida el 25 de abril por la profesora del IESE Núria Mas en el campus de Madrid y organizada por la Agrupación de antiguos alumnos del IESE. "¿Cómo vamos a poder ofrecer calidad en la salud a una población creciente y a un coste que hoy no nos podemos permitir?", se preguntó la ponente. En su opinión, los parches y las soluciones parciales no sirven de nada, ya que se trata de un "reto estructural" sometido a enormes "presiones financieras".

"A medida que el PIB per cápita de un país aumenta, sus habitantes desean gastar una mayor parte de su renta en salud", sostuvo la profesora Mas. Esto es extrapolable a todos los países del mundo, incluidos los emergentes, que son quienes pilotan el crecimiento económico mundial. Pero, ¿qué pasa en los países occidentales, incluida España? Pues que los recursos disponibles tendrán que competir con las pensiones. A esto se le debe sumar un envejecimiento de la población, que cada vez vive más años.

Asumir el debate

Pese a las dificultades, esta experta no lo dudó. "La sanidad", dijo, "es un gran activo en España. Es un sector que dominamos y que podríamos exportar fuera de nuestro país". No obstante, para la profesora Mas la única solución posible pasa por "repensar el sistema sanitario". "Es necesario abrir este debate y aceptar que se puede hablar del tema", insistió.

Esta experta considera que soluciones parciales como los recortes, el copago y la revisión de la cartera de servicios del sistema público de salud no sirven para solventar este reto estructural. "Lo primero que debemos hacer es buscar espacios donde mejorar, y a partir de aquí, entender qué funciona y por qué. No se trata de cortar por lo sano. Entender el proceso es fundamental, y hay que empezar cuanto antes", reflexionó.

Su conclusión es clara: la única manera de avanzar y de mejorar es accediendo a la mayor cantidad de información posible. "No podemos mejorar si no sabemos por qué no funciona", remachó. Durante la sesión, ofreció un dato revelador. Un informe del Institute of Medicine de EEUU demostró que el 30% del gasto en sanidad no repercute en la mejora de la salud de los pacientes.

Una vez localizados los puntos a mejorar, la profesora Mas abogó por empezar a actuar "por donde importa", como por ejemplo, con el cuidado de los pacientes crónicos. Este grupo de enfermos supera hasta el 80% del gasto total sanitario en EEUU y Europa. Otros factores imprescindibles en esta especie de hoja de ruta son la transparencia e información, así como la necesidad de involucrar a los pacientes en temas de prevención y de autogestión de su enfermedad. "Debemos estar todos involucrados en este debate: ciudadanos, médicos, farmacéuticos, políticos… Sólo así podremos encontrar soluciones a la sostenibilidad del sistema", aseguró.

“La sanidad es un gran activo en España”

Sun, 28 Apr 2013 22:00:00 GMT

Asumir el debate

Una transformación segura

Thu, 25 Apr 2013 22:00:00 GMT

"Los seguros son un pilar fundamental de la economía, y además han soportado muy bien las sacudidas de la crisis. Eso sí, en cinco años, el sector será muy diferente a como es hoy y en el camino habrá vencedores y perdedores", avanzó el presidente de Ernst&Young, José Miguel Andrés, en el III Encuentro del Sector Seguros, celebrado el 24 de abril en el campus del IESE en Madrid. El evento, dirigido por el profesor Jorge Soley, fue coorganizado por el CIF-Center for International Finance del IESE y Ernst&Young.

El descenso del gasto en los hogares ha influido directamente en el sector de los seguros pero, pese a ello, "superaron el 2012 más o menos bien", afirmó la secretaria general de UNESPA, María Aránzazu del Valle. "Estamos en un momento crucial. En general, el sector lo está haciendo bien y gana dinero, pero ha tenido que ajustar mucho sus márgenes", sostuvo. De cara al 2013, avanzó que las aseguradoras confían en aumentar su negocio en torno al 3% gracias, sobre todo, al aumento de los seguros de vida. Esta rama, junto a los seguros de salud, han sido las que mejor han capeado el temporal.
Los desafíos del sector

Para el profesor del IESE Jorge Soley existen tres desafíos que los seguros deben acometer en el futuro: el envejecimiento de la población, convivir en un entorno de tipos de interés bajo y ejercer una gestión eficaz.

"El sistema actual de pensiones público es inviable. Deben tomarse una serie de medidas impopulares y que tendrán un coste social importante, pero no habrá más remedio que hacerlo", dijo.

En este sentido, el profesor Javier Díaz Giménez abogó por separar completamente las pensiones mínimas de las contributivas. "Las pensiones mínimas deben entenderse como una expresión de nuestra solidaridad con los mayores. Han de financiarse con cargo a los Presupuestos Generales del Estado y deben estar fijadas a partir de un umbral de renta y del patrimonio de sus preceptores", expuso.

El profesor recordó que, en los últimos 27 años, el sistema de pensiones en España ha sufrido ya seis reformas, "todas enfocadas a reducir la cuantía de la pensión pública". Y señaló que ni siquiera un hipotético crecimiento de la economía sería una posible solución a esta cuestión.

Cuidar al asegurado

Miguel Ángel Zarandona, director de Gerencia de Riesgos y Seguros de El Corte Inglés, sostuvo que "no encontraremos lo que buscamos sin ofrecer calidad, sin generar confianza o sin aportar estabilidad ni continuidad". El ponente recordó que es en el momento de la verdad cuando se ve el afianzamiento de la relación entre asegurado y asegurador.

"Debemos gestionar riesgos sin olvidar que es necesario aportar valor al cliente. Debemos dar soluciones ante la demanda de garantías de rentas. Hemos de aportar experiencia en la gestión de compromisos de rentabilidad a largo plazo y ofrecer la capacidad de complementar las pensiones públicas", añadió en su turno el subdirector general económico-financiero de VidaCaixa Grupo, Jordi Arenillas.

Los retos de las empresas

El presidente de Mapfre, Antonio Huertas, reconoció que la apuesta por la internacionalización ha fortalecido el crecimiento de su compañía, elevando el peso del negocio exterior hasta el 63%. "Hemos multiplicado nuestro tamaño por diez en los últimos 20 años", apuntó.

Las claves del éxito de Mapfre descansan, en su opinión, en la apuesta por Latinoamérica, en la diversificación del negocio, en la flexibilidad para adaptarse a los mercados locales y en la mejora de la eficiencia, entre otros aspectos.

El consejero delegado de Zurich España, Julián López Zaballos, explicó que "la misión de Zurich es ayudar a los clientes a entender sus riesgos y protegerlos". Esta compañía administra sus riesgos mediante una gestión integral para proteger su base de capital, reforzar la creación de valor y defender la reputación y la marca.

El presidente de Pelayo Mutua, José Boada, afirmó que "el sector tiende, en los últimos años, hacia la concentración. Los diez primeros grupos aseguradores copan el 76% y el 63% del negocio en vida y no vida, respectivamente". Esos diez grupos, además, fueron los que tuvieron más crecimiento y rentabilidad. "Las compañías que son muy especialistas en determinadas actividades están teniendo mejor comportamiento que el resto", prosiguió.

En su opinión, la tendencia en las compañías aseguradoras es ir hacia negocios de mayor tamaño, "pero el riesgo es que los errores que se cometan también sean más grandes". "Lo que realmente importa es ser capaces de aportar algo diferente al cliente, independientemente del tamaño. Ese valor diferencial es la clave", concluyó.

Iñaki Ereño, CEO del Grupo Sanitas, reconoció que ser una compañía grande es algo que les ha ayudado en su negocio. "El tamaño permite a Sanitas ofrecer un modelo de negocio único en el ámbito de la salud. Así hemos podido mantener el crecimiento en entornos adversos", admitió Ereño.

Por último, Jaime Kirkpatrick, CEO de AEGON, señaló que "la capacidad de adaptación y la especialización" son factores más importantes que el tamaño de la empresa. Kirkpatrick expuso el caso de AEGON, una compañía aseguradora especializada exclusivamente en seguros de vida que tuvo que reinventarse dos veces en menos de diez años debido, entre otras cosas, a la desaparición del modelo de las cajas de ahorro. "Somos una compañía pequeña pero muy dinámica en la generación de negocio", resumió.

El encuentro contó también con la intervinieron de la directora general de Seguros y Fondos de Pensiones del Ministerio de Economía, María Flavia Rodríguez-Ponga; el director general de CASER, Ignacio Eyries; el director general del Consorcio de Compensación de Seguros, Sergio Álvarez Camiña; el director de Riesgos Patrimoniales de ENDESA, Juan Rincón; el gerente de Riesgos Corporativos de Ferrovial, Daniel San Millán; y los profesores del IESE, José Luis Suárez y Juan José Toribio.

La necesidad es la madre de las innovaciones "verdes"

Thu, 25 Apr 2013 22:00:00 GMT

Cada vez se mira más con lupa el comportamiento medioambiental de las empresas. Los inversores descuentan el valor en Bolsa de aquellas que contaminan, los Gobiernos introducen políticas que ponen precio a las emisiones y los consumidores tienen en cuenta la filosofía medioambiental de una compañía cuando adquieren sus productos y servicios.

Una posible respuesta a todas estas presiones es la innovación medioambiental, es decir, el desarrollo de productos, procesos y servicios diseñados para reducir el daño al medioambiente. En comparación con otras prácticas, es más arriesgada y exige un mayor compromiso económico, pero a largo plazo sale a cuenta.

El profesor del IESE Pascual Berrone, Andrea Fosfuri, Liliana Gelabert y Luis R. Gómez Mejía, estudian el impacto de las presiones institucionales en la innovación medioambiental de las empresas en el artículo "Necessity as the Mother of 'Green' Inventions: Institutional Pressures and Environmental Innovations" (La necesidad como la madre de los inventos "verdes": presiones institucionales e innovaciones medioambientales), publicado en Strategic Management Journal.

Leer artículo completo en IESE Insight.

“Además de ajustes, son necesarias reformas”

Wed, 24 Apr 2013 22:00:00 GMT

"Cambios en las reglas del juego, no retoques". Así definió el profesor Antonio Argandoña las reformas necesarias para adaptarnos al nuevo entorno social y económico. Según el profesor José Manuel González-Páramo, la urgencia de las mismas se debe, entre otras cosas, a que España no diseñó las medidas para adaptarse al contexto de la moneda única, como sí hicieron otros países como Alemania. Otra de las razones es la elevadísima complejidad del mundo en comparación con hace unas décadas. Los países emergentes producen el 50% del PIB del mundo, y en 2050, 4 de los 5 países más poderosos del mundo serán los hoy llamados BRIC (Brasil, Rusia, India y China).

Los profesores analizaron estas reformas y el rol de las empresas en dicho contexto durante la sesión del Programa de Continuidad "Reconvirtiendo la economía y la sociedad ¿Qué papel deben tener las empresas?", organizada por la Agrupación de antiguos alumnos del IESE el 24 de abril en el campus de la escuela en Barcelona.

"La mejor manera de llevar a cabo las reformas es la consciencia de su necesidad", advirtió el profesor González-Páramo. El profesor Argandoña enumeró algunas de las medidas necesarias en diversos ámbitos. El sector público debe mantener la austeridad, reformar el sistema fiscal aplicando impuestos "equitativos, justos, claros, sencillos y fáciles de aplicar", y solucionar varios problemas de las administraciones como la eficiencia, la sostenibilidad, la evaluación, la disciplina o la transparencia.

En el ámbito de la empresas son necesarias políticas de competencia y de reforma de sectores, así como estimular el flujo de crédito, para lo que es necesaria la fortaleza del sistema financiero. También se preguntó si puede funcionar bien un país sin un buen estado de derecho que garantice organismos reguladores eficientes y fiables, separación de poderes, seguridad jurídica o seguridad legal, entre otros requisitos.

"Las reformas también requieren competencia técnica: no sólo ver el problema, sino ser imaginativo en las alternativas para solucionarlo", indicó el profesor González-Páramo, citando algunos obstáculos que frenan su aplicación, como la existencia de grupos de interés poderosos o una mala política de comunicación por parte del gobierno.

"En una crisis como la actual, uno quisiera ver líderes que tengan lucidez para ver lo que ocurre y tomar las decisiones necesarias, que sepan imponerse a los grupos de interés y mantengan un compromiso con la sociedad y con Europa", subrayó, recomendando a quien quiera triunfar en el mundo de los negocios que "debe entender esta situación como algo exigente, pero que también ofrece muchas oportunidades".

El profesor Argandoña concluyó la sesión recomendando a los empresarios "cuidar las políticas de comunicación, buscar alianzas dentro y fuera de la empresa, no sobrereaccionar, pero tampoco perder el tiempo y entender los cambios que va a experimentar el sector", no solo el propio, sino también aquellos de los cuales depende cada uno.

The True-to-Life Experience of an Investment Analyst

Wed, 24 Apr 2013 22:00:00 GMT

The third edition of the IESE Private Equity Competition (IPEC) was held on April 19 on IESE’s Barcelona campus. This is the first time the competition, which is set up and organized entirely by IESE MBA students, was open to teams from other top European business schools.

Apart from IESE, this year’s participants were HEC Business School, INSEAD Business School, IE Business School and London Business School. Teams were selected by each school through an internal selection round. In the coming years the IPEC would strive to include participation from more schools.

The IPEC is unique in Europe as it replicates the "true-to-life" experience of a PE investment analyst, giving participants a unique insight into the buyout process. Teams of 5 from each participating business school acted in the role of a private equity fund – working on a real life MBO transaction, with the original transaction documents and alongside the actual persons involved in the deal, giving an exceptional level of authenticity to their task.

Each team first had negotiations with judges acting as the Investment Committee, the Lending Bank and the target Management Team. Thereafter, they had to present their investment proposal to a panel of top judges, which included Fernando Garcia Ferrer (Partner and Head of Markets & PE, KPMG), Marcus Brennecke (Head of EQT Equity in Germany), Chris Wildmoser (Partner, CVC), Marco Sebold (Director, Change Capital Partners), Norbert Steinke (CEO, Hallhuber), Beatriz Gonzalez García-Marqués (Senior Manager, KPMG), Sertac Yener (Director Project Development, Al Nowais Investments), Ammar Al-Rikabi (VP, Arch Investment Partners Limited), Magdalena Markiewicz (Senior Associate, Rothschild) and Carlos Robles (AD, The Carlyle Group).

As well as learning about the strategic and financial considerations of an investment, participants also got the chance to network with top private equity professionals. The judges were very impressed by the high quality of teams while the students benefitted appreciated the real-time feedback and the learning experince.

IESE Business School (Leonce Ano, Diego De Paula, Pietro Ceresa, Jakub Dzik and Luca Salvatore Marzano) won the IESE Private Equity Competition 2013. They were praised by the judges for their thoroughness and consideration of most of the key aspects in the deal. INSEAD Business School (Ghaleb Samara, Tarek Hegazy, Toby Chang, Yeshwant Holkar and Shehryar Kamruddin) was the runner up, with London Business School (Vladi Atanassov, Bernardo Cioni, Bill Hutchinson, Ruslan Mahhov and James Robinson) taking third place. The IPEC was organised by IESE students – Dumitru Furtuna, Stefano Charrey and Varun Dalal under the invaluable mentorship of Prof. Heinrich Liechtenstein. KPMG and Ermenegildo Zegna sponsored the event.

“Además de ajustes, son necesarias reformas”

Wed, 24 Apr 2013 22:00:00 GMT

"Cambios en las reglas del juego, no retoques". Así definió el profesor Antonio Argandoña las reformas necesarias para adaptarnos al nuevo entorno social y económico. Según el profesor José Manuel González-Páramo, la urgencia de las mismas se debe, entre otras cosas, a que España no diseñó las medidas para adaptarse al contexto de la moneda única, como sí hicieron otros países como Alemania. Otra de las razones es la elevadísima complejidad del mundo en comparación con hace unas décadas. Los países emergentes producen el 50% del PIB del mundo, y en 2050, cuatro de los cinco países más poderosos del mundo serán los hoy llamados BRIC (Brasil, Rusia, India y China).

En el ámbito de la empresas, son necesarias políticas de competencia y de reforma de sectores, así como estimular el flujo de crédito, para lo que es imprescindible fortalecer el sistema financiero. También se preguntó si puede funcionar bien un país sin un buen estado de derecho que garantice organismos reguladores eficientes y fiables, separación de poderes, seguridad jurídica o seguridad legal, entre otros requisitos.

"Las reformas también requieren competencia técnica: no solo ver el problema, sino ser imaginativo en las alternativas para solucionarlo", indicó el profesor González-Páramo, citando algunos obstáculos que frenan su aplicación, como la existencia de grupos de interés poderosos o una mala política de comunicación por parte del gobierno.

Expansión internacional: ¿adquisición o joint venture?

Wed, 24 Apr 2013 22:00:00 GMT

Las joint ventures internacionales se suelen considerar inversiones más seguras que las adquisiciones. Según las investigaciones realizadas hasta la fecha, la causa son las barreras a la información que normalmente dificultan el proceso de adquisición.

Jeffrey J. Reuer, Tony W. Tong, Beverly B. Tyler y la profesora del IESE África Ariño ha estudiado cómo abordan las empresas problemas como la asimetría de la información o la selección del socio en el ámbito de las adquisiciones y joint ventures internacionales.

A la hora de paliar estos riesgos no solo influye el modelo de gobierno corporativo por el que nos decantemos, como indican los estudios anteriores, sino también los socios que escojamos.

El artículo "Executive Preferences for Governance Modes and Exchange Partners" (Preferencias de los ejecutivos respecto a modelos de gobierno corporativo y socios) complementa la investigación sobre este tema en tres aspectos:

Leer artículo completo en IESE Insight.

Leadership Development in Miami

Tue, 23 Apr 2013 22:00:00 GMT

Miami was the backdrop for a special session on the centrality of relationships for leadership and career development, led by IESE Prof. Marta Elvira on April 23.

During the session, organized by the IESE Alumni Association, Prof. Elvira discussed how to raise awareness of personal networks and the multiple sources of developmental support available in it. Participants also reflected on next steps for shaping their networks in light of career goals and their professional environment.

In her talk, she discussed a range of developmental relationship types, including allies, friends, sponsors and mentors. To strengthen their networks, executives should seek to add value to their networks through the following: having something to trade, not expecting immediate reciprocity and giving back to the network, rather than the individuals.

She also encouraged participants to take a long-term view of network-building and build relationships before you need them. She also warned them to avoid becoming overly dependent on a single mentor.

Revenue management, redes sociales y patrocinio

Mon, 22 Apr 2013 22:00:00 GMT

Vender el asiento adecuado, a la persona adecuada, en el momento adecuado y al precio adecuado. El revenue management fue una de las fórmulas más destacadas de las que se comentaron en la VII Conferencia "Gestión de entidades deportivas", titulada "Nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio" y celebrada el 22 de abril en el campus del IESE en Barcelona. Antonio Dávila, profesor del IESE, y Fernando Soler, vicepresidente senior y director mundial de IMG Tenis, presentaron la conferencia.

Gaby Kaminsky, CEO de udobu, explicó esta nueva tendencia, comparándola en cierta manera a la venta de asientos en las aerolíneas: "difícilmente dos pasajeros habrán pagado el mismo precio por un asiento", indicó. Se trata de una fórmula aplicable a cualquier industria o producto con capacidad limitada, costos fijos altos, fecha de caducidad y demanda variable con el tiempo, aunque –advirtió– el fútbol no es como cualquier otra industria: la relación emocional que une al aficionado con su club debe tenerse en cuenta a la hora de considerar qué herramientas del revenue management utilizar.

Durante el mismo panel tomó la palabra Didac Lee, directivo del Área Tecnológica (Nuevas Tecnologías) del F.C. Barcelona, quien desgranó las tres líneas maestras de la estrategia digital del club: captar audiencia, fidelizar y generar ingresos a partir de ello. Para conseguir la audiencia, "vamos a buscar a nuestros usuarios de forma proactiva, allá donde esten". Lo esencial para fidelizar a la audiencia es generar contenidos, para lo cual deben adaptarse a distintos públicos en constante evolución. Finalmente, las fuentes de ingresos principales son los socios, la venta de productos oficiales online, el creciente negocio de la venta de entradas online, los patrocinios y, más recientemente, las aplicaciones móviles.

Por su parte, el economista y profesor titular de la Universitat de Barcelona, Josep Maria Gay de Liébana, repasó la situación financiera de las cinco grandes ligas de fútbol europeas, destacando la solidez y la solvencia de la alemana y la francesa, en contraposición a la deuda de la inglesa y, sobre todo, la española o la italiana. Asimismo, puso el acento en los cuatro semifinalistas de la Champions League, F.C. Barcelona, Real Madrid, Bayern de Múnich y Borussia Dortmund, comparando las finanzas de los cuatro clubes.

El director de Corporate Marketing de Samsung, Francisco Hortigüela, centró su ponencia en el patrocinio, enumerando algunas necesidades del patrocinador: que le escuchen (y escuchar), que le entiendan (y entender), presentar una propuesta de activación sencilla y enfocada a resultados, que esta sea excelente y sorprendente, que pueda demostrar el valor añadido de la inversión internamente, que todos los grupos de interés queden satisfechos para seguir invirtiendo y, sobre todo, no considerarse patrocinador, sino socio, participar con el cliente.

Albert Agustí, presidente del Real Club de Tenis de Barcelona, fue el encargado de clausurar el acto, que estuvo organizado por el Centro de Iniciativa Emprendedora e Innovación (EIC) del IESE, el Real Club de Tenis Barcelona 1899 y la Agrupación de antiguos alumnos del IESE y co-organizado por IMG y Sports-Entertainment-Media, en colaboración con La Vanguardia.

Cómo rediseñar el sistema de pensiones

Mon, 22 Apr 2013 22:00:00 GMT

Un sistema de pensiones obsoleto e insostenible que necesita de una reforma profunda y urgente. El profesor de Economía del IESE Javier Díaz-Giménez analizó el 22 de abril en el campus del IESE en Madrid las deficiencias estructurales que padece el sistema público de pensiones en España durante la sesión del Programa de Continuidad "El grave problema de las pensiones españolas y una propuesta radical para su solución". La charla, organizada por la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE, forma parte del ciclo Economía y Sociedad-Propuestas para una economía dinámica, innovadora y justa.

"Tenemos que duplicar el ahorro para la jubilación rediseñando el actual sistema de reparto y complementándolo con planes capitalizados", afirmó el profesor Díaz-Giménez, quien insistió en que una posible solución al actual sistema de pensiones pasaría por adoptar medidas en ese sentido. "Necesitamos otro sistema de reporte que sea completamente contributivo, con una aportación del trabajador muy bien definida por ley, y sin tope", apuntó.

El ponente recordó que, en los últimos 27 años, el sistema de pensiones en España ha sufrido ya seis reformas. "La Seguridad Social no ofrece a día de hoy información exacta sobre cuáles serán las pensiones del futuro", lamentó. Tras denunciar que las administraciones públicas se han gastado todo el dinero acumulado en la hucha de las pensiones, el profesor Díaz-Giménez apostó por establecer un sistema de pensiones basado en un "mix de repartos, en el que la parte contributiva debe estar asegurada". En este punto, puso el ejemplo de Suecia, donde los contribuyentes dedican el 2,5% de su cotización a contratar unos fondos de pensiones personales obligatorios, que son gestionados a través de una agencia estatal.

El experto señaló que ni siquiera un hipotético crecimiento de la economía sería una posible solución a esta cuestión. "Cuando uno compara las pensiones españolas con las del resto del planeta, te das cuenta de que son difíciles de empeorar", manifestó. En su opinión, las pensiones obligatorias se deben entender como una especie de "ahorro forzoso para la vejez". "Realmente son como un salario diferido. Los trabajadores ceden parte de sus derechos sobre el PIB del presente a cambio de tener derecho a recibir PIB en el futuro, pero esos derechos futuros son siempre inciertos. Si no hay PIB, no hay pensiones", advirtió.

"Las pensiones mínimas son otra cosa"

El problema en el actual sistema de pensiones se ha generado debido a cambios en la duración de las edades de la vida, así como a cuestiones demográficas y a los costes de gestión del ahorro a largo plazo. La población vive más años, empieza a trabajar más tarde, los niveles de natalidad han descendido, se ha estancado la población joven y adulta… todos estos factores, a largo plazo, influyen en la sostenibilidad del sistema.

Asimismo, el profesor Díaz-Giménez abogó por separar claramente las pensiones contributivas de las mínimas o no contributivas, "que son otra cosa". "Las pensiones mínimas deben entenderse como una expresión de nuestra solidaridad con los mayores. Han de financiarse con cargo a los Presupuestos Generales del Estado y deben estar enfocadas, es decir, fijadas a partir de un umbral de renta y el patrimonio de sus preceptores", expuso. Para ello, apostó por la creación de una Agencia de Pensiones, que se centrara únicamente en las pensiones de tipo contributivo.

Nestlé: por delante de la competencia

Mon, 22 Apr 2013 22:00:00 GMT

A José López, vicepresidente ejecutivo y director de Operaciones de Nestlé, le gusta decir que “si algo va mal en Nestlé, él es el responsable”. Y es que, en el mundo digital de hoy, un solo error puede tener unos costes enormes, porque las quejas de los clientes quedan en Internet para siempre. José López se dirigió el pasado lunes a los alumnos del MBA del IESE, en el campus de Barcelona, con la presentación “Managing the Supply Chain in a Global Company: The Case of Nestlé” (Dirigir la cadena de suministro en una empresa global: el caso de Nestlé), dentro de las Global Leadership Series del MBA del IESE.

“Si alguna vez ha sido el momento de aspirar a aquello de ‘cero defectos, cero accidentes, cero pérdidas’, es ahora”, afirmaba López en su intervención, y por ello se reúne a diario con el director de Calidad y con el equipo de Aceleración Digital de Nestlé, para estar siempre informado de la opinión de los clientes.

Según López, es preferible ser el que genera las brechas con la competencia dentro de la cadena de valor, en lugar de optar por la táctica generalizada de ir cerrando las brechas que generan los demás, persiguiendo a la competencia: “Yo creo que es mucho mejor abrir brechas” y Nestlé lo hace centrándose en las llamadas tres “c”: consumidores (tenerlos encantados); competencia (sacarle ventaja competitiva) y cumplimiento (optar por la excelencia).

Se trató también en la charla el tema de la responsabilidad social corporativa, y López explicó que Nestlé hace hincapié en el desarrollo rural, el agua y la nutrición. Se han elegido estas tres áreas porque son problemas globales que Nestlé, que aspira a ser una empresa líder en nutrición, salud y bienestar, puede plantearse con garantías.

Otro de los temas que López abordó en su intervención es la actual confusión sobre crear valor y crear riqueza. En ese sentido, contó que en un reciente viaje a Londres se reunió con representantes de start-ups y vio claro que los empresarios se enmarcan en dos categorías: los que de verdad buscan crear valor para el cliente y los que se centran en el éxito lucrativo en un futuro próximo. Veamos sus palabras: “En Nestlé la creación de valor conlleva trabajo, no solo dinero. Queremos crear un modelo de negocio sostenible y eso se logra haciendo que los trabajadores de Nestlé de todo el mundo se impliquen intelectualmente pero sin dejar de lado el corazón: esa es manera de que la empresa pueda seguir siendo un motor de desarrollo y prosperidad”.

López afirmó también que las “economías de escala están sobredimensionadas”. Nestlé trabaja con unos 690.000 agricultores y ganaderos, muchos de ellos en mercados emergentes. De hecho, para López, Nestlé podría ser como un “Hércules que se encuentra con Buda”. Por ejemplo, en los nueve años que trabajó para Nestlé en Japón aprendió mucho sobre sostenibilidad, pues allí la materia prima escasea y “los derroches no son una opción”.

La venta multicanal, el futuro del comercio detallista

Mon, 22 Apr 2013 22:00:00 GMT

Un paseo por las calles de las grandes ciudades europeas genera tanta curiosidad como inquietud: muchos locales están cerrados y en sus puertas cuelgan carteles de "se alquila" o "se vende". Durante la recesión, el comercio presencial ha ido perdiendo peso al mismo tiempo que lo ganaba el e-commerce.

En España, la crisis ha hecho que las ventas en el sector minorista hayan caído un 22% en los últimos cuatro años. El comercio electrónico es el único que crece, con unas ventas que superaron los 5.000 millones de euros en el primer semestre de 2012.

La solución a los problemas del sector pasa por una estrategia multicanal que integre el comercio electrónico con el comercio móvil y el basado en las redes sociales, sin olvidar la tienda física (reinventada), que sigue siendo la piedra angular.

Así se desprende del estudio "El declive de las calles comerciales y el nacimiento del nuevo modelo multicanal", en el que el profesor del IESE José Luis Nueno apunta hacia dónde se dirige el comercio detallista.

Leer artículo completo en IESE Insight.

El precio del alquiler cae un 1,2% en el primer trimestre

Thu, 18 Apr 2013 22:00:00 GMT

El precio medio de la vivienda en alquiler en España se sitúa en marzo en 7,20 €/m2 al mes, tras experimentar un descenso trimestral del 1,2%, según los datos del Informe "La Vivienda en Alquiler en el Primer Trimestre de 2013" elaborado por el portal inmobiliario fotocasa.es conjuntamente con la escuela de negocios IESE. El precio del alquiler sigue con tendencia a la baja. Solo registró un leve repunte el pasado mes de julio, cuando aumentó un 0,8% y, desde entonces, en los siguientes 8 meses, el valor de los arrendamientos ha experimentado retrocesos moderados por debajo del 1%.

Durante el primer trimestre del año todas las Comunidades Autónomas experimentan caídas en el precio de la vivienda en alquiler. Los retrocesos oscilan entre el 3,1% que registra Murcia (5,21€/m2 al mes) hasta el 0,5% de Aragón (6,55 €/m2 al mes). En lo que se refiere a las comunidades más caras, País Vasco (10,01 €/m2 al mes), Madrid (9,29 €/m2 al mes) y Cataluña (8,71 €/m2 al mes) ocupan los primeros puestos en el ranking. Por el contrario, Extremadura (4,55 €/m2 al mes), CastillaLa Mancha (5,07 €/m2 al mes) y Murcia (5,21 €/m2 al mes) son las autonomías con los precios de la vivienda en alquiler más asequibles.

Respecto a la evolución de las provincias, 47 de las 50 analizadas registran caídas de precios en términos trimestrales, con retrocesos que van del 4,3% de Cuenca al 0,2% en Sevilla. Por el contrario, los precios sólo suben en tres provincias. De estas, la que experimenta un aumento más destacado es Palencia, con una subida del 0,8%, mientras que Zamora y Ciudad Real registran incrementos de precios de un 0,4% y un 0,1%, respectivamente.

Del total de los 234 municipios españoles analizados por fotocasa.es, el 83% (194 municipios) ve retroceder el precio del alquiler en el último trimestre, en el 2% (cinco municipios) los precios permanecen estables y en el 15% restante (35 municipios) se registran incrementos de precios en el alquiler. El mayor incremento trimestral se recoge en Sant Feliu de Guíxols (Girona) donde el precio de la vivienda en alquiler sube un 5,6% en el primer trimestre del año. Por el contrario, el municipio donde más caen las rentas es Algete (Madrid) con una variación trimestral del 9,2%.

Consejeros delegados en un mundo volátil

Thu, 18 Apr 2013 22:00:00 GMT

La reunión anual del International Advisory Board (IAB) del IESE se celebró el 19 de abril con una conferencia titulada “How International CEOs See the Global Economy” (Cómo ven los consejeros delegados de las multinacionales la economía global), presentada por el director general del IESE, Jordi Canals. La sesión se dividía en dos mesas redondas.

En la primera mesa redonda, “The World Economic Outlook” (Perspectivas económicas Mundiales), moderada por el profesor Franz Heukamp, Patricia Francis, del Centro de Comercio Internacional (ITC), apuntó que aunque el paisaje político es relativamente predecible para los próximos dos años, eso no se ha traducido en confianza. Además, añadió: “Cualquier desaceleración en China afectará a los países que vendan a China, especialmente a Australia y a algunas partes de América Latina”.

Otro de los participantes, Toyoo Ghyoten, del Institute for International Monetary Affairs, abordó los grandes pasos del nuevo Gobierno japonés para sacar al país de dos décadas de estancación: “Por un lado, la bolsa ha subido y la confianza de las empresas ha mejorado, y por el otro, el primer ministro ha cambiado el pensamiento general: del derrotismo al optimismo, aunque no hay lugar para la complacencia”. Cuando se le preguntó si se podía optar por una vía similar para sacar a la zona euro de su depresión, Ghyoten contestó: “Una de las opciones que tiene la zona euro es aplicar una mayor flexibilización monetaria, lo hace el BCE. Si considerásemos que tiene que ser más agresivo, también deberíamos saber de qué modo. ”

En su intervención, Narayana Murthy, fundador de Infosys Technologies, aseguró: “solo podremos resolver el problema de la pobreza si creamos buenos puestos de trabajo con sueldos adecuados, y el emprendimiento es la única herramienta que tenemos. Requiere buenas ideas, fáciles de explicar, y un mercado preparado, así como estar dispuestos a hacer sacrificios hoy por un mañana mejor. El problema no es el dinero, son las buenas ideas. El Gobierno tiene que crear un ecosistema para que el emprendimiento pueda prosperar”.

Mientas, Stanley Motta, de Motta International, se mostró preocupado por el dinero que se está emitiendo y aseguró: “En América Latina hay una agenda común. No hemos resuelto todos nuestros problemas pero tenemos perspectivas comunes”. Por su parte, Andrea Christenson, de Käthe Kruse Puppen, apuntó que para las empresas pequeñas es difícil sobrevivir: “Somos demasiado pequeñas para cometer errores y la cuestión es cómo encontrar al socio correcto para expandirnos al mercado asiático. Por ahora, hemos encontrado a una empresa germano-asiática que está también en el sector de los juguetes”.

La segunda sesión, moderada por el profesor Eric Weber, llevaba por título “Corporate Strategy in a Volatile World: The Role of the CEO” (Estrategia corporativa en un mundo volátil: el papel del consejero delegado). Hans-Jacob Bonnier, de Bonnier AB, habló sobre la revolución digital en los medios y aseguró que “el papel del consejero delegado es guiar a los directivos a través del cambio. El consejero delegado es como el coach del equipo, el que tiene que lograr que todo el mundo esté contento, porque a los directivos felices les encanta ir a trabajar”.

Le siguió Franz Haniel, de Franz Haniel & Co, que recordó a los asistentes que los valores que definen la cultura empresarial son fundamentales. Con los equipos globales, es más importante que nunca que el consejero delegado entienda qué mueve a cada persona, y es que, según él, “la característica más importante de cualquier consejero delegado es la empatía”.

Denise Kingsmill, de IAG, comentó en su intervención que la remuneración de los consejeros delegados se ha disparado en los últimos años y que los accionistas están muy preocupados por ello y están empezando a calentar motores. “La época en que el consejero delegado era el superhéroe está tocando a su fin”, aseguraba Kingsmill. En la misma línea, Hans Ulrich Maerki, de ABB, apuntaba que se ha aprobado una nueva ley en Suiza según la cual el sueldo de los consejeros delegados lo decidirán los accionistas. Además, apuntaba: “Cuando hablamos de estrategia corporativa, debería ser a cuatro o cinco años vista, no como reacción cada vez que pasa algo. Lo que tiene que hacer el consejero delegado es mirar las cosas desde fuera para evaluar las capacidades de la empresa”.

La última contribución estuvo a cargo de Kees Storm, de Aegon, que afirmó que “la volatilidad significa que hay que ser flexible”. Añadió que muchos consejeros delegados solo quieren que el consejo les dé la razón con sus propuestas, pero que el consejo, según él, tiene que estar más implicado en la estrategia.

La innovación, más importante que nunca en el área comercial

Thu, 18 Apr 2013 22:00:00 GMT

¿Se puede seguir innovando en el área comercial? En un entorno de crisis, ¿qué estrategias debe adoptar la empresa? ¿Cómo se puede liderar a un equipo en el contexto actual? ¿Cómo podemos acercarnos al nuevo cliente de hoy? Estas fueran algunas de las cuestiones que se abordaron en el VI Encuentro de dirección comercial, que se celebró el 17 de abril en el campus del IESE en Madrid.

El título de la edición de este año, ‘Reinventarse para avanzar. Innovando en el área comercial’, fue toda una declaración de intenciones. El encuentro, dirigido por los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa, abordó la importancia de la innovación en el modelo, la gestión y la fuerza comercial a lo largo de tres intensas sesiones de trabajo.

Innovar en mercados (es decir, entrar en otros países), apostar por programas de formación para vendedores, crear nuevos formatos, emplear nuevas herramientas tecnológicas y mejorar en la motivación de los redes comerciales son algunos de los aspectos que más relevancia tienen los directivos según el IV Estudio de innovación en la fuerza comercial. Los directivos también reconocen la necesidad de innovar en la generación de ideas, que pasa por involucrar a los empleados en este terreno. “Ahora sí toca emprender cambios en la fuerza de ventas, donde todavía hay muchos aspectos de mejora”, resumió el profesor Villanueva coordinador del estudio junto al profesor Chiesa.

El documento demuestra, igualmente, que sólo el 15% de los sectores crece en el volumen de ventas, y que sólo el 7% ha aumentado sus precios durante la crisis. Respecto a cómo se crecerá en el futuro, el estudio es claro: el 43% de dicho crecimiento vendrá de la adquisición de nuevos clientes, y otro 27% se deberá a la maximización de los clientes ya existentes. Un alto porcentaje de encuestados (66%) incide en la importancia de la innovación en la entrega de valor, y otro 65% admite la necesidad de innovar en productos y servicios.

Cambio imparable

Cosimo Chiesa recalcó que “estamos en un proceso de cambio imparable. Cambia el consumidor, el producto, la tecnología, los hábitos. Los mercados son muy complejos, confusos y competitivos, y cada vez es más difícil diferenciarse”, por ello es fundamental que se ofrezcan “propuestas de valor” al consumidor. Para abordar con garantías un futuro cada vez más incierto, el experto abogó por adoptar decisiones en tres ámbitos: el de la creatividad, el de las creencias y los valores (lo que el profesor Chiesa denomina “juego interior”), y el de las cualidades interpersonales e intrapersonales (“juego exterior”).

“El 80% del éxito profesional depende de la actitud”, apuntó. “Las creencias pueden ser motivadoras o limitantes, y estas últimas paralizan la actitud de muchos vendedores”, prosiguió. Entonces, ¿qué se debe hacer para pasar de una creencia limitante a una posibilitadora? “Márcate objetivos bien definidos, cuestiona tus creencias y tus excusas, sal de tu zona de confort para aceptar desafíos, y decide si quieres ser protagonista de tu vida o mero espectador. Sé proactivo”, recomendó.

Respuestas a nuevas demandas

Angelo Ruggieri, director comercial en Europa de Desigual, aseguró que “debemos buscar una respuesta a la demanda del mercado. Nuestra filosofía siempre ha sido la de buscar algo nuevo. Y así hemos llegado al proyecto DShop”. Se trata de un nuevo concepto de negocio que se aplica en los locales multimarca de ciudades medianas y pequeñas. En estos establecimientos, Desigual ocupa entre un 80 y el 100% de la superficie de venta con su colección, el mobiliario, la iluminación y el logotipo en el escaparate. El objetivo es abrir 300 Dshops en tres años, lo que implica una alineación de las estrategias de todos los departamentos de la compañía. De momento, Desigual ya ha abierto 50 Dshops en seis meses y ha facturado seis millones y medio de euros, un 20% por encima de las previsiones.

Por su parte, Miguel Giribet, country manager de Privalia en España, habló sobre la importancia de la innovación y el uso de las nuevas tecnologías en el desarrollo de negocio. Para Giribet, generar engagement resulta primordial si se quiere innovar. En el caso de su empresa, “el social shopping a través de Facebook es una de las grandes patas de nuestra innovación”, admitió.

Mientras, Javier Pijoán, director de Ventas y Distribución de Heineken para Europa Central y del Este, enfatizó la importancia de la ejecución como ventaja competitiva. “El éxito se consigue mediante la suma de la estrategia y la ejecución”, sostuvo. En su opinión, aspectos como la ambición, el alineamiento entre todos los departamentos de la empresa, cubrir todo el mercado, focalizar los esfuerzos y medir el rendimiento de los vendedores resultan clave para comprender el éxito de la expansión de la empresa cervecera en determinados mercados europeos.

Eficacia y eficiencia

Para Salvador Pons, director general en España de Laboratorios Menarini, uno de los principales valores de esta empresa farmacéutica radica en la red de ventas. “Queremos ser más eficaces y más eficientes. Para ello es necesaria una planificación estratégica, compartir e interiorizar esta estrategia por parte de todos los departamentos, e incidir en la calidad de las visitas, por lo que la preparación es básica en nuestras técnicas de ventas”, resumió.

“Quien hace los deberes bien tiene futuro pese a la crisis. La motivación, la innovación, el trato con el cliente, unos buenos sistemas de incentivos y remuneración… todos estos factores influyen en el buen hacer de las empresas. Aún queda mucho camino por recorrer y se necesita humildad para seguir avanzando. Los éxitos son fruto del valor, la dedicación y el trabajo constante”, concluyó el profesor Cosimo Chiesa en el VI Encuentro de dirección comercial.

El sector inmobiliario busca nuevos mercados

Thu, 18 Apr 2013 22:00:00 GMT

La crisis económica que sacude buena parte de Europa occidental y, en menor medida, a EEUU ha llevado a algunas empresas inmobiliarias de estos países en crisis a apostar por la internacionalización y por la búsqueda de nuevos mercados. En los años noventa, ya algunas compañías del sector adquirieron inmuebles en el exterior, pero fue en la siguiente década cuando se acentuó una tendencia que hoy ya es imparable, según recordó el profesor del IESE y moderador de la ponencia, José Luis Suárez. Sobre este tema versó la sesión incluida en el Programa de Continuidad "Internacionalización en el sector inmobiliario", que se celebró ayer en el campus del IESE en Madrid, organizada por la Agrupación de antiguos alumnos del IESE.

Pese a que la presencia de empresas inmobiliarias ha crecido en algunos países africanos, latinoamericanos o asiáticos, "las growing economies aún tienen poco peso en el mercado inmobiliario mundial", sostuvo el profesor del IESE Carles Vergara. No obstante, destacó el esfuerzo de algunos países, algunos de ellos emergentes, en modernizar el sector con estructuras similares a los REITs estadounidenses (equivalentes a las SOCIMI en España).

Este experto recordó que, según las previsiones del FMI, el eje que transcurre en diagonal entre América Latina, África y Asia será el que más crezca en los próximos años, en detrimento de las economías europeas y norteamericanas. "El objetivo de España debe ser liderar proyectos en este nuevo eje", apuntó. Para Vergara, España cuenta con dos ventajas competitivas respecto al resto de competidores. Por un lado, la cercanía cultural y de idioma con América Latina, y por otro, la proximidad geográfica con África. "España está en una situación que debe aprovechar", insistió.

Diversificar para sobrevivir

El presidente ejecutivo del Grupo Lar, Luis Pereda, explicó el proceso de internacionalización que ha acometido su empresa en los últimos años, en países de América (México, Brasil, Perú y Colombia), y de Centroeuropa (Alemania, Polonia, Hungría y Rumanía). "Salir fuera de España ha sido clave para la supervivencia de nuestro negocio. Esa diversificación del riesgo ha sido vital", admitió Pereda. En su opinión, es esencial ir a mercados "donde no exista una correlación perfecta al lugar donde uno opera". "El negocio inmobiliario tiene una alta exposición al riesgo", incidió.

El ponente expuso varias de las dificultades que se encontró a la hora de emprender negocios inmobiliarios fuera de España. Convencer al consejo de Administración del grupo no resultó tarea fácil. "Era difícil explicar que apostásemos por un país como México con riesgos operativos importantes, cuando los márgenes aparentes allí eran más bajos que aquí", recordó. Corría el año 2003 y la situación en España era envidiable. Además, la empresa tuvo que acometer una ampliación de capital para poder invertir.

Para Pereda, resulta básico tener un socio local en el país donde se invierte para evitar disgustos. "Es necesario conocer bien el país al que vas, sus particularidades, y tener cierta afinidad con su cultura. De ahí la importancia de contar con socios locales", dijo. Este experto se mostró partidario de entrar en mercados jóvenes, en los que exista una demanda fuerte de vivienda, de apostar por mercados grandes y de obviar las ciudades pequeñas que requieran menos de 10.000 viviendas al año.

África, territorio de oportunidades

Por su parte, Joan Gutés, socio fundador de BQuantium, habló de las oportunidades, retos y riesgos de hacer negocios inmobiliarios en África. "Es un continente con futuro y donde está todo por hacer, por lo que ofrece una gran oportunidad para el sector", afirmó. Según el FMI, seis de los diez países que más crecerán en los próximos años se sitúan en África. Kenia, Etiopía, Ghana, Nigeria o Nairobi ya están en el punto de mira de muchas empresas inmobiliarias de China, EEUU o Alemania.

Gutés sostuvo que existen "algunas razones para ser optimistas" con el continente africano. Entre ellas destacó la existencia de una nueva generación de líderes y el asentamiento de decenas de democracias, el crecimiento de la clase media, el aumento de la inversión pública y de infraestructuras, el acceso a hipotecas accesibles, el lanzamiento de REITs y el hallazgo de petróleo en lugares como Uganda o Kenia.

No obstante, este especialista admitió que aún hay una serie de riesgos a la hora de acometer inversiones en África que se deben identificar y analizar, para actuar así en consecuencia. "Se debe comprobar adecuadamente el tamaño de los mercados, estudiar alternativas en cada país, crear planes estratégicos para entrar en ellos, plantear estrategias de inversión según las previsiones macro e industriales, y comprender la relación entre las oportunidades y los riesgos", expuso.

Gutés concluyó su exposición enumerando varios de los retos pendientes en África como la existencia de corrupción e inseguridad jurídica, la reducida tasa de ahorro e inversión local, la falta de uniformidad del crecimiento, la desigualdad en la distribución de ingresos y la existencia de determinadas enfermedades.

Susana Monje desafía a la crisis en cinco continentes

Wed, 17 Apr 2013 22:00:00 GMT

"Un buen líder ha de ser coleccionista de sueños, esperanzas y deseos. Los jefes que yo he tenido siempre han sido así, empezando por mi padre. Con capacidad para tener un sueño, perseguirlo, conseguir que les sigamos todos y trabajemos juntos para alcanzarlo", así definía Susana Monje, presidenta y consejera delegada del Grupo Essentium y primera mujer tesorera del Futbol Club Barcelona, cómo considera que debe de ser un buen directivo.

Monje dirige el Grupo Essentium la empresa familiar fundada por su padre, Valentín Monje Tuñón, un conglomerado que partió del sector nacional de los materiales de construcción y que, tres décadas después, tiene una facturación de 500 millones de euros anuales. "La compañía ya no tiene nada que ver con lo que era hace 10 años", comenta su presidenta y nos desvela algunas pistas del secreto de su éxito. El Grupo supo ser visionario, en 2006 vendió sus negocios más próximos a la construcción y se ha diversificado en campos tan dispares como desarrollo y explotación de infraestructuras, salud, educación, desarrollos tecnológicos, energía o trasporte y, en plena recesión, se ha internacionalizado llegando a los cinco continentes.

La empresaria acudió hoy la cuarta edición de los IESE Alumnae Breakfast en el campus de Barcelona organizado por el Centro Internacional de Trabajo y Familia del IESE (ICWF). La sesión estuvo moderada por las profesoras Nuria Chinchilla y Mireia Las Heras, quienes le preguntaron sobre su estilo de liderazgo. "Es un estilo comunicativo, participativo. Me interesa la opinión de la gente de mi equipo. Creo que hay que saber escuchar y que al hablar de un tema se toman mejor las decisiones", comentó Monje, quien también confesó que en su posición le cuesta gestionar su agenda. "Cuando eres directivo el trabajo tiende a ocupar todo el tiempo disponible, y ello ocurre en mayor grado cuanta más responsabilidad tienes. La conciliación trabajo/familia es un intento constante y una gestión de la culpabilidad de que siempre te dejas algo por hacer" y lamentó que en la coyuntura actual "el retroceso del estado del bienestar afecte a las políticas de conciliación".

Sin embargo, se mostró positiva frente al futuro "yo soy optimista por naturaleza y creo que en España saldremos de la crisis porque hay voluntad. Si bien es cierto que en un mundo globalizado lo tenemos complicado, porque son otros países los que poseen la mano de obra más barata, la tecnología más puntera o las materias primas. Pero en España tenemos otros activos para hacerle frente: capital humano, iniciativa emprendedora y el hecho que dentro de Europa somos uno de los países con salarios más ajustados. Hoy día ya no importa dónde están las empresas, sus negocios están diversificados".

La directiva también hizo hincapié en que uno de los activos más importantes de su compañía son las personas que tiene a su cargo: "la responsabilidad de una empresa es dar trabajo en unas condiciones que permitan una vida lo más agradable posible, apostando por una equidad interna y externa. Interna, ofreciendo una carrera dentro de la empresa para poder ir subiendo de nivel, y externa, con salarios equiparados con los de los mercados donde tenemos nuestros negocios y sin diferencias de género" afirmó Monje, quien tiene equipos en países tan dispares como la India, Perú o Brasil.

Empresas y empresarios, motores de la confianza

Wed, 17 Apr 2013 22:00:00 GMT

Una reflexión sobre la necesidad de recuperar una visión de la empresa a largo plazo y de la alta dirección de las empresas que contribuya directamente al desarrollo de una sociedad libre y próspera, y a la generación de confianza.

La crisis financiera que comenzó en el verano de 2007 se ha transformado, en Occidente en una crisis económica sin precedentes recientes y que cuestiona el funcionamiento de la economía y del sistema político en las sociedades democráticas. La crisis ha adoptado un carácter global debido a la combinación de diversos factores: la incapacidad de los gobiernos para regular el sistema financiero y los mercados de capitales; la deficiente gestión pública, que ha llevado a déficits públicos insostenibles; el retraso en la adopción de medidas económicas con el horizonte del largo plazo; la negligencia de los reguladores financieros; el comportamiento inapropiado de algunos bancos, y la falta de sensibilidad de algunas grandes empresas en el mundo anglosajón hacia el desempleo u otros problemas sociales, que llevan a cuestionar el papel de la empresa y de los Gobiernos, así como su capacidad para crear una sociedad próspera y justa.

En este contexto, los gobiernos parecen haber sucumbido a la fuerza de atracción irresistible del corto plazo y se han olvidado del largo plazo de la sociedad. La incapacidad para resolver los problemas del corto plazo y el olvido sistemático del largo plazo generan una desconfianza creciente entre los ciudadanos. Muchas voces reclaman el retorno de la sociedad civil, pero en momentos de crisis, hay pocos actores empresariales y sociales con capacidad para movilizar los esfuerzos colectivos. No obstante, y a pesar de estas dificultades, hoy más que nunca es necesario recuperar el prestigio social de la empresa y del empresario, y no sobre el fundamento endeble de la imagen o las relaciones públicas, sino sobre la renovación de su misión y de su tarea en una sociedad dinámica.

Artículo del profesor Jordi Canals, puede consultarlo íntegro en la Revista de Antiguos Alumnos del IESE nº 129.

Esfuerzos para mejorar la competitividad

Tue, 16 Apr 2013 22:00:00 GMT

El encuentro de este año de los antiguos alumnos portugueses, que se celebra el 18 de abril en Lisboa, abordará la naturaleza de las reformas y los esfuerzos que el gobierno, la sociedad y las empresas lusas deberán implementar para afrontar la crisis persistente en Europa y mejorar la competitividad.

El evento contará con una sesión especial en la que participarán el profesor del IESE José Manuel Campa; João Talone, excomisario especial del Gobierno de Portugal; y António Vitorino, exministro de la Presidencia y de Defensa Nacional. La conferencia estará moderada por el periodista económico Camilo Lourenço.

La sesión, organizada por la Agrupación de antiguos alumnos del IESE, se celebrará después de una visita guiada (opcional) de los invitados al Museo de Oriente y de la bienvenida al acto por parte de José Gabriel Chimeno y Nuno Saraiva de Ponte, presidente y vicepresidente de la Agrupación Territorial de Portugal.

Expertos ponen precio a la expropiación de YPF

Mon, 15 Apr 2013 22:00:00 GMT

"¿Cuántos dólares debería pagar el Gobierno argentino a Repsol por la expropiación de YPF?". Esta es la pregunta que el profesor del IESE Pablo Fernández envió a unos 22.000 profesores de finanzas y economía, analistas, gestores de fondos y directivos de empresa de todo el mundo.

De las 2.000 respuestas, un 70% coinciden en que el precio debería basarse en el sistema que determinan los estatutos de YPF para compensar al resto de accionistas en caso de que el Estado se haga con un 49% de la empresa.

Pero el importe a pagar facilitado por estos encuestados varía según si consideran que el aviso de la expropiación se produjo a finales de enero de 2012, cuando afloraron los primeros rumores al respecto, o cuando se hizo oficial, el 16 de abril. Esto hace que la valoración baile entre los 9.488 y los 11.373 millones de dólares.

El promedio global de valoración es de 10.270 millones. Curiosamente, la media del precio por acción que han facilitado los expertos argentinos (50,2 dólares) apenas difiere de la de los españoles (50,8).

Leer artículo completo en IESE Insight.

Facebook está llamando

Mon, 15 Apr 2013 22:00:00 GMT

Nada de llamar desde un teléfono Facebook; lo que Mark Zuckenberg ha presentado es Facebook Home, una aplicación no solo para llamar, sino también para realizar gran parte de las actividades que llevamos a cabo con el teléfono móvil. Un movimiento acertado, asegura el profesor del IESE Josep Valor. No en vano, Facebook tiene mil millones de usuarios y acapara el 23% de la actividad de los smart phones.

"Dirigir una empresa es como dirigir una orquesta"

Sun, 14 Apr 2013 22:00:00 GMT

En el negocio de las infraestructuras las ideas a corto plazo no tienen cabida porque la inversión es a 50-100 años: esta es solo una de las ideas que Francisco Reynés, consejero delegado de Abertis, compartió el 12 de abril con los Alumnos del EMBA en el campus del IESE de Barcelona. La charla, titulada “How a CEO Thinks About Strategy and Change: The Abertis Case” (Cómo se plantea un consejero delegado la estrategia y el cambio: el caso Abertis), se enmarcaba en las Global Leadership Series y llegó introducida por el director general del IESE, Jordi Canals.

Reynés habló de Abertis, líder del mercado de carreteras y operador de aeropuertos e infraestructuras de teléfono móvil, pero, concretamente, se centró en cómo la compañía ha pasado los cuatro últimos años adaptándose a la nueva realidad. Francisco Reynés fue accionista y miembro del Consejo de Abertis antes de ser contratado en 2009, y un año más tarde, le nombraron consejero delegado. La empresa había pasado los años de bonanza diversificando y, cuando él llegó al cargo, ya no quedaba dinero para seguir creciendo.

La compañía precisaba de un proceso de redefinición estratégica y debía crecer en el mercado internacional. Lo primero que hubo que plantearse fue la cultura empresarial: “el trabajo más difícil que he hecho”, confesaba. Logró que la compañía virara de la complejidad a la simplicidad, de lo nacional a lo internacional y del fomento de la estabilidad a la proactividad para el cambio. Estratégicamente, optó por más asociaciones, focalización en determinados sectores, crecimiento selectivo y racionalización.

Con ayuda de su equipo, optimizó la empresa en cinco frentes: tecnología, asociaciones, revisión de talento, racionalización de la organización y control de costes, un proceso que ha redundado en un ahorro de 230 millones de euros desde 2010. Es importante destacar que más del 90 % de los ingresos de la compañía proceden de las autopistas, por lo que la vida de las franquicias es muy importante. Con Reynés, Abertis ha ampliado la vida media de sus concesiones hasta 2028. Todo ello ha hecho que el precio por acción de la compañía se revalorice un 30% con respecto al Ibex 35.

En palabras de Reynés, “dirigir una empresa es como dirigir una orquesta. No tienes que saber tocar todos los instrumentos pero tienes que saber de música y contar con los mejores músicos”.

Más allá de las ventas

Sun, 14 Apr 2013 22:00:00 GMT

¿Qué pueden hacer los directores comerciales para potenciar las ventas en el contexto actual después de haber aplicado numerosas medidas como reducir costes, efectuar reestructuraciones, ajustar precios y abrir nuevos mercados? El VI Encuentro de dirección comercial del IESE, que tendrá lugar en el campus de Madrid el 17 de abril, responderá a esta cuestión explorando nuevas alternativas para las estrategias de venta y para la dirección de equipos comerciales.

Bajo el lema "Reinventarse para avanzar. Innovando en el área comercial", el encuentro abordará también las medidas que están tomando las empresas líderes en estos ámbitos, y sus experiencias y aprendizajes.

Adicionalmente, se analizarán las conclusiones de una reciente investigación sobre el tema realizada por los profesores del IESE Cosimo Chiesa y Julián Villanueva.

El programa contará con una serie de conferencias de directivos e invitados agrupados en tres paneles: 1. "Nuevos escenarios, nuevos modelos: innovando en el modelo comercial"; 2. "Nuevas formas para conseguir mejores resultados: innovando en la gestión comercial"; y 3. "Implicando al equipo comercial: innovando en la fuerza comercial".

Todos los paneles se abrirán a debate para fomentar la interacción entre panelistas, profesores y asistentes.

“Hay que evitar la excesiva dependencia de los bancos”

Thu, 11 Apr 2013 22:00:00 GMT

El profesor del IESE Jorge Soley fue contundente en la sesión del Programa de Continuidad "La financiación de nuestras empresas": "me molesta la excesiva dependencia de la empresa con la banca", manifestó en la conferencia, organizada por la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE y que tuvo lugar ayer en el campus de la escuela en Barcelona. Por ello, ofreció una serie de recomendaciones para incrementar los recursos propios. "Esto tal vez implique que tenga que cambiar la estructura de capital y de dirección de la empresa", advirtió. "Es algo que, por lo menos, hay que tener en cuenta".

Entre estas recomendaciones citó la mejora de la gestión interna de la empresa a través, entre otros recursos, de la rotación de activos; el desarrollo de una política de reinversión de resultados; y las ampliaciones de capital propio o mediante la entrada de inversores privados y recursos como las family offices, fondos de capital riesgo, private equity o el Mercado Alternativo Bursátil.

En paralelo comentó también las características de la "nueva banca": "las empresas deben tener en cuenta que las operaciones de crédito no solo se aprueban por su rentabilidad, sino también por el consumo de RR.PP. de la entidad bancaria", avisó, añadiendo que la vara de medir es la rentabilidad "ajustada al riesgo" y que se valora que la inversión se enfoque hacia el cliente y no hacia el producto.

A ello se suma que los bancos se encaminan hacia una mayor solvencia, lo que significa que habrá menos de ellos, con balances más reducidos, menor volumen de crédito y mayor coste para el prestatario. Por ello, aseguró, la banca nacionalizada será la probable canalizadora de todos los fondos para las pymes.

"La situación económica no es solo de crisis, sino también de cambio de modelo empresarial: o nos adaptamos o desaparecemos", recordó como conclusión, añadiendo que "la cultura empresarial debe moverse alrededor de valores tales como innovación, productividad, eficiencia, alta informatización e internacionalización".