Continue reading »]]> Izrunājiet vārdu “līderis”! Kādas ir jūsu pirmās asociācijas? Ko šis cilvēks dara? Kāds viņš ir? Varbūt jūsu apziņā uzpeld kāds konkrēts tēls? Dzirdot šo jēdzienu varbūt kāds iztēlojas Vairu Vīķi Freibergu, vēl kāds Ričardu Brensonu, taču kādam tas, iespējams, ir Ādolfs Hitlers. Jā, piekrītu, visas trīs personības pilnīgi atšķirīgas, katrai no tām savi mērķi un veids, kā pie tiem nonākt, bet viņus visus vieno kaut kas kopīgs – sekotāji, kas gatavi identificēties ar šo cilvēku mērķiem, lai palīdzētu tos piepildīt.

Atceros to laiku, kad strādāju kādā uzņēmumā un spēja demonstrēt tradicionāli saprastās līderības iezīmes bija teju reliģija. Atceros to sajūtu, ka lieliski tiku galā ar projektu un komandas vadību, sasniedzot mērķus, bet uzņēmumu organizētajos komandu saliedēšanas pasākumos man vadītāji vienmēr caur puķēm vai tieši mēģināja pateikt, ka būtu no manis sagaidījuši skaļāku un aktīvāku līderību, bet saliedēšanas treneris vienā tādā reizē paziņoja, ka manī nav un nekad nebūs līdera īpašības.

Tas man lika nopietni pārvērtēt savu karjeru un tās tālāko virzību, taču tad sāku lasīt par līderību, vadības stiliem un rakstīt maģistra darbu, kur, starp citu, šo pašu stereotipu vadīta, piemeklēju vajadzīgo līderības konceptu savam pētījumam, kas runāja par ekstraverto iedvesmotāju, kas stāv uz pjedestāla un rāda visai komandai pareizo virzienu. Jā, tieši tā līderības jēdziens ir ienācis mūsu apziņā un neļauj paskatīties plašāk. Līdz ar to organizācijas vadītāju rindas mēģina papildināt ar ekstravertajiem komunikatoriem, ārēji spožām personībām, neiedomājoties, ka, iesējams, viņu uzņēmumu mērķu sasniegšanai vajadzīgs kaut kas cits.

Tikai vēlāk sākot pētīt līderību dziļāk, sapratu, ka līderība var būt dažāda, tās izpausmes var būt tūkstošiem nokrāsās. Pati sev esmu atbildējusi uz jautājumu, vai intraverts cilvēks var būt līderis. Jā, var! Sevi saucu par kluso ietekmētāju un motivatoru, jo tieši tas ir tas, ko es daru ikdienā, vadot savus darbiniekus. Sen aiz muguras sajūta, ka tas, ka esmu savādāks līderis nozīmē, ka esmu bezvērtīgāka vai par līderi vispār mani būtu necienīgi saukt. Patiesībā gluži otrādi – jūtos, ka nereti tieši mana spēja klausīties, iedziļināties, novērot, pilnvarot un motivēt cilvēkus ir ļoti ietekmīgs profesionālo pazīmju kopums.

Līderības stilu ir desmitiem, līderības definīciju tūkstošiem. Šis lauks ir tik plašs un tik dziļš, ka par to varētu uzrakstīt simtiem doktora disertāciju un tā joprojām būtu līdz galam neizpētīta tēma. Zinātnisko rakstu apjoms par līderības tēmu pārsniedz 50 000. Jā, tēma ir “karsta”! Tikai jautājums, kā izpētīto liek lietā praktiķi – gan uzņēmumu vadītāji, gan personāla atlases, gan vidēja līmeņa struktūrvienību un projektu vadītāji. Turklāt, ko ar pieejamajām zināšanām dara tie, kas nav vadītāji un sevi arī šajā lomā neredz. Tieši šai grupai vēlos pavēstīt, ka jums nav jābūt vadītājiem, lai kļūtu par līderiem.

Līderis un vadītājs – vai viens un tas pats?

Nereti jēdzieni “vadītājs” un “līderis” tiek sajaukti kopā vai runājot par vienu, domāts otrs. Skaidrības labad vēlos precizēt šos definējumus šīs rakstu sērijas ietvaros. «Vadītājs ir indivīds, kurš ir atbildīgs par konkrētas grupas uzdevumiem vai konkrētu uzņēmuma/organizācijas struktūrvienību.»[1] Tātad, visa pamatā ir vadītāja atbildība par kaut ko. Savukārt «Līderība tiek definēta kā iedzimta spēja ietekmēt citus caur spēju kontrolēt komandas locekļu uzvedību. Attīstoties, tā iekļauj sevī spēju motivēt un palīdzēt citiem sasniegt organizācijas mērķus.»[2] Tātad, tas, ka cilvēks ir iecelts vadītāja amatā viņu nepadara par līderi, savukārt līderis var arī nebūt vadītājs, ja viens viņš spēj motivēt cilvēkus sasniegt organizācijas mērķus.

Joprojām gan var diskutēt, vai par līderi piedzimst vai izmācās. Taču pēdējās desmitgadēs mācību uzņēmumu piedāvātie līderības kursi vedina domāt, ka, jā, jūs varat piedzimt ar līderim raksturīgām īpašībām, bet iekšēji augot, par līderi varat arī nobriest.

Piemēram, pētnieks Roberts J.Allio kādā no saviem rakstiem pat ļoti konkrēti izdalījis, ar ko atšķiras vadītājs no līdera. Pirmais pēc Allaijo domām vairumā gadījumu redz īstermiņā, veido plānus un budžetu, izvairās no riskiem, izmanto pastāvošos modeļus, stabilizē, kārto, kontrolē, vienādo, modina racionalitāti, rīkojas amorāli. Par šo ētikas dimensiju gan iebilstu, ka ne vienmēr vadītājam var piedēvēt neētisku rīcību, taču, ja salīdzina vadītāju un līderi, tad pētījumi, acīmredzot, norāda tieši uz gadījumiem, kad vadītājs ir pieņēmis neētiskus lēmumus. Turpretī līderis, viņaprāt, redz ilgtermiņā, formulē vīziju, uzņemas risku, apgūst jaunas teritorijas, sekmē pārmaiņas, mainās, pilnvaro, iedrošina dažādību, modina degsmi, rīkojas ētiski.

Savukārt Deivids Ulrihs 2009.gadā izstrādāja savu līderības kodu, kas sastāv no piecām komponentēm, kas profesionāli padara par līderi: (1)cilvēkkapitāla attīstītājs nākamās paaudzes kontekstā; (2) stratēģis, kas pārveido nākotni; (3)izpildītājs, kas liek lietām notikt; (4)talantu vadītājs, kas iesaista šodienas talantus; (5) personīgās profesionalitāte paaugstināšana, investējot sevī. Šajā Ulriha uzskaitījumā man personīgi simpatizē tā dimensija, kura runā par likšanu lietām notikt, jo nereti līderis tiek uztverts kā tāds, kas ienāk telpā, visi pavērtām mutēm gatavi viņā klausīties, iedvesmojas un iet paši darīt. Taču īsts līderis pats ir prasmīgs profesionālis, kas var parādīt, kā lietas darīt, ja komandā šo prasmju un zināšanu pietrūkst. Jau labu laiku atpakaļ atradu definējumu šādam rīcības un vadības modelim “funkcionālais līderis”.

Īsa atkāpe līderības vēsturē

Vēstures laika nogrieznī līderību var iedalīt astoņās “skolās”, kas bijušas aktuālas sākot no 20.gadsimta sākuma līdz mūsdienām. Līderības pētījumi zinātnieku dienas kārtībā ienākusi pirms vairāk nekā 100 gadiem. Pirmie novērojumi un pētījumi fiksēti ap 1900.gadu un sākums meklējams līderības iezīmju skolā, kuras pamatā bija atsevišķu indivīdu vērošana un mēģinājumi izprast, kā viņu uzvedība atšķiras no citu personību rīcības. Šie pētījumi atspoguļoja to, kādas iezīmes vai raksturojums atšķir līderi un ne-līdera.

Taču divdesmit gadu laikā šī pētniecības skola sevi izsmēla un izzuda. Tad aptuveni 30 gadus līderības pētījumu virziens piedzīvoja pārtraukumu, bet tajā laikā notika būtiski pētniecības metožu atklājumi, kas ap 1950.gadu ļāva formēties jaunam līderības pētniecības virzienam Līderības uzvedības skola. Tās fokusā bija līdera uzvedības stili. Pētnieki līdzīgi kā iepriekšējā periodā pretnostatīja demokrātisko uzvedības modeli pret autokrātisko, taču papildinājums šajos pētījumos bija vērojumi, kā līderi izturas pret saviem sekotājiem. Divi pētījumi, kas tika īstenoti Ohaijo un Mičiganas universitātē identificēja divus virzienus, kas iezīmē līderību: atbalstoša, uz cilvēkiem vērsta līderība un direktīva, uz uzdevumu vērsta līderība.[3]

Taču arvien jauni pētījumi atspoguļoja, ka līdera uzvedība ir atkarīga no situācijas, un šie secinājumi veda pie jaunas līderības nejaušības skolas. Tās ietvaros daži pētnieki centās atrast kopsakarības starp organizācijas struktūrām, lēmumu pieņemšanas modeļiem un citiem ārējiem faktoriem, kas vestu pie vadītāja izmantotā līderības stila, taču šī virziena publicitāte zinātniskajos žurnālos bija tik nenozīmīga, ka tā tiek uzskatīta par aizsācēju kādam lielākam un plašākam līderības skolas pirmsākumam 20.gadsimta 70./80. gados. Šis virziens pētīja līdera un viņa sekotāja attiecības. Tāpēc tā arī tika nosaukta par līderības attiecību skolu. Tika secināts, ka augstas kvalitātes attiecības starp līderi un viņa sekotājiem balstās uz uzticēšanos, savstarpēju cieņu, turpretī zema attiecību kvalitāte ir balstīta uz līgumā uzlikto pienākumu izpildīšanu. Šī virziena pētnieki arī nāca ar atziņu, ka tieši augstas kvalitātes attiecības palīdz sasniegt organizācijas izvirzītos mērķus.

Tajos pašos 80.gados radās arī līderības skeptiķu virziens, kur vesela rinda pētnieku sāka apšaubīt iepriekšējo pētījumu atbilstību realitātei. Viņiem tika pārmests, ka metodes, kas tiek izmantotas līderības pētījumos nerada pārliecību, ka vēlamais netiek uzdots par esošo. Labā ziņa ir tāda, ka skeptiķi, kas vairāk līdzinājās reālistiem, palīdzēja mobilizēties līderības pētniekiem, daudz nopietnāk izstrādāt metodes, kas ļautu ievākt ticamus datus un tos apstrādāt. Viens no šādiem pagriezieniem izpētē bija vadītāju segmentēšana pēc vadības līmeņiem. Līdz ar to varētu teikt, ka šajā laikā sākas kvalitatīvu līderības pētījumu ēra un attiecīgi līderības teorijas vairs nerodas tikai zinātnisku pieņēmumu līmenī.

Tajā pašā laikā izveidojas vēl viena pētnieku grupa, kas rada tā saukto līderības informācijas procesēšanas skolu, kuras pamatā ir iepriekšējie pētījumi un teorijas. Šī virziena zinātnieki meklē atbildes uz jautājumiem, kā un kāpēc līderis tiek leģitimizēts. Viņu uzmanības lokā ir līdera spēja savas personības iezīmes pielāgot tam, ko sekotāji no viņa sagaida. Tāpat radās plašāks priekšstats par to, kā kognitīvais process ir saistīts ar dažādu uzvedību pielāgošanu praksē. Informācijas procesēšanas skolas pētījumi arī palīdzēja nonākt pie jaunas un plašākas sapratnes par līderību. Tā radās jaunās līderības skola ap 90.gadiem, kas nāca ar tādiem definējumiem kā transformatīvā līderība, neo-harizmātiskā līderība, vizionārā līderība. Savukārt 21.gadsimtu ievada vēl viena Bioloģiskās un evolūcijas perspektīvu līderībā. Te gan jāsaka, ka šī ir visgrūtāk izmērāmā perspektīva, jo pēta bioloģiskos procesus cilvēka fiziskajā ķermenī.

Apskatot šo vēstures mozaīku, ir redzams, kāpēc līderība nebūt nav vienkārša. Tā attīstījusies un kļuvusi par komplicētu zinātni, kas nereti praksē tiek apskatīta ja ne pārlieku seklā, tad plakanā veidā gan. Turklāt līderība allaž jāskatās kontekstā ar organizācijas kultūru, vērtībām, komunikāciju, darbinieku labklājību un iesaisti, motivāciju un daudziem citiem konceptiem.

Skats uz priekšu

Katram vēsturiskajam posmam un katrai līderības pētniecības skolai seko idejas par līderības un vadības stiliem. Nākamajos rakstos iztirzāšu konkrētas vadības pieejas, to pozitīvās un ēnas puses, taču svarīgi atcerēties, ka nav sliktu vai labu vadības stilu, drīzāk ir piemēroti un nepiemēroti konkrētām komandām, organizācijām, struktūrvienībām. Tāpat ir vadības stili, kas atbilst 21.gadsimta darba videi un ir tādi, kas labāk darbojās aizgājušajā simtgadē, taču visu nosaka organizācijas mērķis un vīzija. Ja tā ir vērsta uz nākotni un attīstību, tad šādā organizācijā būs viena izpratne par līderību, bet izteikti tradicionālā organizācijā par līderi uzskatīs pilnīgi citādu personību.

Noslēdzot šo rakstu, vēlos teikt, ka manas pārdomas un analīze nepretendē uz absolūto patiesību. Kā teicis kāds pētnieks, brīdī, kad jūs izrādāt interesi par tēmu, tā zaudējat objektivitāti. Pilnībā pievienojos šim prātojumam, jo mēs tēmas izfiltrējam caur savu personīgo pieredzi. Tāpēc šo materiālu aicinu uztvert kā tikai vienu no daudzām perspektīvām, kā paraudzīties uz līderības konceptu.

[1] http://www.businessdictionary.com/definition/manager.html

[2] Uma D.Jogulu, Culturally-linked leadership styles, Journal of Leadership&Organization, 2010

[3] Day V.David, Antonakis J, The Nature of Leadership, Second Edition, (2012), Sage Publication, Los Angeles

Continue reading »]]> Izrādās, ka ir ne tikai dažādi vadības, bet arī līderības stili. Kādā no doktorantūras studiju kursiem referēju par tēmu: vadība un līderība.

«Vadītājs ir indivīds, kurš ir atbildīgs par konkrētas grupas uzdevumiem vai konkrētu uzņēmuma/organizācijas struktūrvienību.»*

«Līderība ir tiek definēta kā iedzimta spēja ietekmēt citus caur spēju kontrolēt komandas locekļu uzvedību. Attīstoties, tā iekļauj sevī spēju motivēt un palīdzēt citiem sasniegt organizācijas mērķus.»*

Ja Tevi interesē līderības un vadības stilu koncepts, tālāk atradīsi prezentāciju, kas sniegs īsu ieskatu definējumos un stilos.

Vadības stili un komunikācija

Continue reading »]]> Personāla vadības konferencē “Darba tiesības & personāls 2015” sociālantropologs Roberts Ķīlis prezentēja tēmu par produktivitātes zudumiem organizācijā, iztirzājot diezgan senu jēdzienu – organizācijas “siles”. Nolēmu papetīt dziļāk, kas tas par “zvēru” un kā tas ietekmē mūsdienu organizācijas.

Funkcionālās siles sindroma jēdzienu ieviesa Fils Ensors 1988.gadā, raksturojot situāciju, kad cilvēki organizācijas ietvaros nedalās ar informāciju, viņiem nav kopīgas mērķa apziņas, darbinieki drīzāk pievēršas funkcionāliem, šauriem struktūrvienības mērķiem, nevis organizācijas kopējiem.

Gadu gaitā šis jēdziens apaudzis ar citiem definējumiem, no kuriem viens ir “siles  mentalitāte”. Tā tiek raksturota organizācijas kultūra, kurā struktūrvienības darbojas izolēti viena no otras, valda neuzticības gaisotne sadarbībā, vērojamas komunikācijas problēmas un komandas nestrādā vienota mērķa vārdā. Pētnieki arī nonākuši pie secinājumi, ka šāda organizācijas mentalitāte noved pie nopietnām problēmām, no kurām galvenā, ir zema produktivitāte.

Jāatzīst, ka biznesa organizācijās šāda “siles mentalitāte” ir dzīvības un nāves jautājums, tāpēc, lai arī ikvienā lielā organizācijā var atrast problēmas iekšējā komunikācijā un sadarbībā, esmu novērojusi, ka tieši valsts pārvaldes institūcijas sirgst ar šo “siles sindromu”.

Jau gadiem Latvijā publiski tiek runāts par mazo un efektīvo valsts pārvaldi, pēdējos gados dzirdēta retorika par profesionāļu piesaistīšanu un noturēšanu valsts pārvaldē, par motivēšanu. Bet ziniet, ko teikšu? Lielā vairumā gadījumu tā ir retorika, jo nereti tieši tradicionāli izveidojusies siles mentalitāte neļauj valsts pārvaldei ne inovēt, ne kļūt efektīvākai, ne sasniegt kaut kādus jēdzīgus produktivitātes rādītājus. Tas savukārt noved pie tāda pietiekami koša jēdziena kā “kolektīvais stulbums”, kas izriet no šīs siļu kultūras.

“Kolektīvais stulbums” nav apsaukāšanās, tas ir definējums, kas radies, raksturojot situāciju, kurā viena kolektīva ietvaros var būt liels skaits cilvēku ar izcilām zināšanām, bet siļu mentalitātes dēļ, organizācijā kopumā šī izcilība nevar izpausties.

Kas sekmē siles mentalitāti? Nekā jauna nav iespējams pateikt – pirmajā vietā ir vadības uzvedība. Dažkārt vadības grupa ir kā viena sile, kur komunikācija notiek tikai vadošo struktūrvienību vadītāju ietvaros, bet par lēmumiem, kas tiek pieņemti aiz aizvērtām durvīm, pārējiem organizācijas darbiniekiem netiek komunicēts. Tas rada situāciju, kurā cilvēki strādā informācijas vakuumā. Produktivitāte? Bez komentāriem!

Atgriežoties pie valsts pārvaldes iestādēm Latvijā, no savas pieredzes esmu secinājusi, ka organizācijas ir tik aizņemtas ar savām silēm un šauriem mērķiem, ka organizācijas misija un kopējie mērķi paliek vien deklaratīvā līmenī, kam nav sakara ar realitāti. Šajā vidē ienāk jauni un entuziasma pārņemti darbinieki, kas vēlas darboties pēc būtības, kas vēlas sniegt savu devumu, panākt pārmaiņas, bet nereti gan redzu, gan dzirdu klusas nopūtas un aplauztus spārnus. Jo svarīgāk par kopēju ceļu un virzienu, ir iekšējā “ņemšanās”, ietekmes dalīšana, ķeblīša pasišana no otra kāju apakšas. Tā teikt, aizņemti paši ar sevi, daļa valsts pārvaldes darbinieku aizmirsuši, kāpēc atrodas vietā, par ko sabiedrība maksā viņiem algu.

Un tā, lai arī valsts pārvaldē strādā daudz tiešām ar izcilām spējām un zināšanām apveltīti darbinieki, riskēšu pateikt, ka jūtu gaisā virmojam kolektīvo stulbumu, kas neļauj attīstīties jaunajiem talantiem, kas piesedz neizdarības, kas degradē ideju par stratēģisku vadību, 21.gadsimta līderību un noliek uz jautājuma zīmes Latvijas attīstību.

Izmantotie avoti:

https://www.rotize.com/silo-mentality/

http://www.ame.org/sites/default/files/documents/88q1a3.pdf

http://www.investopedia.com/terms/s/silo-mentality.asp

https://en.wikipedia.org/wiki/Information_silo

Continue reading »]]> Klausoties dažādus stāstus iz organizāciju dzīves un reflektējot tos ar savu pieredzi, vēl un vēl gūstu apliecinājumu faktam, ka smēķēšana karjeras dzīvē ir nevis trūkums, bet bonuss.

Kārtējo reizi noklausoties kāda nesmēķētāja sasāpējušo jautājumu par smēķētāju regulāri ņemtajām pauzēm uzsmēķēšanai, kas darba dienu galu galā saīsina vismaz par stundu, sāku domāt, ka darba devējam būtu jābūt ieinteresētam nodrošināt līdzvērtīgu darba un atpūtas laiku kā smēķējošajiem, gan nesmēķētājiem. Bet diemžēl vairumā gadījumu vai nu vadītāji paši smēķē, tādejādi leģitimizējot īsās pīppauzes, vai arī uzskatot, ka šis jautājums ir sīka vienība, izliekas šo problēmu neredzam.

Bet, kāpēc būtu svarīgi tomēr atrisināt šo jautājumu? Pirmkārt, esot pīpētāju koalīcijā, veidojas plaisa starp darbiniekiem, jo vieni  izmanto iespējas, ko sniedz cigarešu paciņa, bet citi tikmēr noskatās un turpina strādāt, kļūstot arvien neapmierinātāki.

Tas savukārt var novest pie iekšējā protesta – ja jau viņi iet smēķēt, es arī varu atpūsties (iziet pastaigā, padzert kafiju, uzēst bulciņu utt.). Otrkārt, nereti arī informācija iestrēgst smēķētavā, īpaši tad, ja kompānijā ir arī vadītāji. Līdz ar to komandas sadarbība ir kavēta un jau atkal apdraudēta produktivitāte.

Mans priekšlikums organizāciju vadītājiem, kam svarīgi produktīvi darbinieki un saliedēta komanda, vispirms izlīdzināt darba un atpūtas laiku vieniem un otriem, piemēram, smēķētājiem pagarinot darba dienu par vienu stundu vai to saīsinot nesmēķētājiem. Vēl viena ideja: veselīgu dzīves veidu padarīt par organizācijas kultūru, tādejādi sekmējot nesmēķējošo darbinieku skaita palielināšanos, kas samazinās tukšgaitā pagājušās darba stundas.

Continue reading »]]> Autors: Elīna Harčenko, Organizāciju labklājības institūta biedre

Pievilkšanās

Iestājoties jaunam gadam, organizācijām kļūst aktuāls jautājums par mērķu izvirzīšanu. Kad vadības līmenī ir pieņemts lēmums par to, ko, kā un kāpēc jūs kā organizācija vēlaties sasniegt, nākamais un nemazāk svarīgais izaicinājums ir šo informāciju nodot visiem kolēģiem. Te nu apkopotas dažas iespējas, kā to izdarīt.

Vadības tikšanās ar darbiniekiem

Ar vadītāja uzrunu par gada rezulātiem un turpmākajiem plāniem sākas vairākums gadu mijas korporatīvo pasākumu. Bieži vien, īpaši lielajās organizācijās, tā ir arī viena no nedaudzām reizēm gadā, kad vadītājs satiek un uzrunā savus darbiniekus klātienē. Tādēļ šī iespēja noteikti jāizmanto, lai izteiktu atzinību par padarīto darbu un iedvesmotu izvirzīto mērķu sasniegšanai. Tomēr, ņemot vērā šādiem pasākumiem raksturīgo svinīgo gaisotni un to, ka vienmēr būs daļa kolēģu, kuri neieradīsies, aizrauties ar garām prezentācijām un skaitļiem nav ieteicams.

Lietišķai sarunai ar kolēģiem par organizācijas mērķiem būtu prātīgāk paredzēt atsevišķu darba tikšanos, piemēram, gada sākumā, kad svētki ir izskanējuši, un komanda ir atgriezusies darba ierindā.

Tāpat šāda tikšanās dos iespēju saņemt atgriezenisko saiti, proti, jautājumus un ierosinājumus, ko nevar nodrošināt pie svētku cienasta. Ja šādas iespējas tomēr nav, sarunu par mērķiem var ieplānot korporatīvā pasākuma dienas pirmajā pusē, bet vakarā tikties uz neformālo daļu.

Vidējā līmeņa vadītāju iesaiste komunikācijā

Ikdienā organizācijas mērķu izpildi koordinē vidējā līmeņa – nodaļu, departamentu, dienestu, projektu vadītāji. Tādēļ ir svarīgi, lai šī darbinieku grupa saprastu gada mērķus un būtu spējīga tos izskaidrot un integrēt savu padoto ikdienas darba uzdevumos. Atsevišķa vadības tikšanās ar vidējā līmeņa vadītājiem dos papildu iespēju izskaidrot izvirzītos mērķus un sagaidāmos rezultātus. Ja tas ir veiksmīgi izdarīts, struktūrvienības vadītājs saprot, kas no viņa komandas tiek sagaidīts, un spēj efektīvāk organizēt darbu.

Lai ikdienas darbs būtu uz kopīgo rezultātu orientēts, tikpat svarīgi ir runāt par organizācijas mērķiem horizontālajā līmenī, proti, struktūrvienībām savā starpā. Kolēģu iepazīstināšana ar savas struktūrvienības mērķiem ir lieliska iespēja parādīt savas komandas ieguldījumu kopīgā rezultāta sasniegšanā. Tas veicinās izpratni par to, ar ko nodarbojas konkrēta struktūrvienība, kā arī palīdzēs iezīmēt sadarbības iespējas ar citām nodaļām vai departamentiem.

Darbinieku iesaiste mērķu izvirzīšanā

Mūsdienu personālvadībā un iekšējās komunikācijas jomā darbinieku iesaistes tēma pašlaik piedzīvo savu zvaigžņu stundu. Par to, kā un kāpēc jāiesaista darbinieki, jau ir un vēl tiks sarakstīts simtiem grāmatu, kuru galvenā ideja koncentrējas ap atziņu par to, ka darbinieks, kurš aktīvi piedalās organizācijas darba plānošanā un īstenošanā, ir motivētāks. Šādas pieejas īstenošana var palīdzēt arī mērķu komunikācijā.

Pirmkārt, kad darbinieki paši iesaistās mērķu  formulēšanā, to apstiprināšanas brīdī viņi jau pārzina to saturu. Otrkārt, atbildības sajūta par pašu pieņemto un atbalstīto mērķi un tā izpildi ir augstāka, nekā situācijā, kad mērķi ir iedoti “no augšas”.

Salīdzinot ar iepriekš minētajām iespējām, šī ir efektivākā, bet arī laikietilpīgākā. Darbinieku iesaistes process ir jāvada, tajā jāpiedalās vadības pārstāvjiem un jābūt gataviem veltīt tam gan laiku, gan citus resursus.

Mērķu vizualizēšana

Domājot par gada mērķu komunikāciju, būtu vērtīgi atcerēties, ka cilvēki uztver informāciju gan klausoties un runājot, gan skatoties.

Tātad, lai padarītu šo komunikāciju efektīvāku, mērķus var arī vizualizēt – tā var būt gan intervija ar vadītāju organizācijas ziņu lapā, gan uzskatāma infografika, kas ir publicēta iekštīklā, gan plakāts ar lakoniski noformulētiem mērķiem, kas ir izvietots katrā kabinetā.

Lai izvēlētos īsto un konkrētai situācijai piemērotāko komunikācijas veidu, jāņem vērā vairāki faktori, piemēram, organizācijas struktūra un lielums, darbinieku profils, iekšējās kultūras īpatnības u. c. Tomēr, lai kāds  nebūtu izvēlētais risinājums, komunicējot par gada mērķiem, būtiski ir panākt, lai pēc iespējas vairāk organizācijas darbinieku tās saprastu un skaidri apzinātos savu individuālo ieguldījumu kopīga rezultāta sasniegšanā.

Continue reading »]]>
Darbinieki Latvijā biežāk jūtas kā instrumenti, ko nolieto un var izmest, nevis kā vērtīgs resurss, liecina Organizāciju labklājības institūta organizētā aptauja internetā. Tikai 22% respondentu atzinuši, ka darba devējs viņus uzskata par vērtīgu resursu. Vēl tikpat daudz aptaujāto darba vietā pilnībā jūtas kā instruments, ar kuru rīkojas, kamēr tas lūst, bet puse aptaujas dalībnieku jūtas kā kuru reizi.

Cilvēkiem tika arī jautāts, kas nosaka to, ka viņi jūtas kā vērtīgs resurss vai instruments. Tie, kuri jūtas kā vērtība savā darbavietā, norādījuši, ka galvenie iemesli saistīti ar to, ka vadītājs viņiem uzticas un ļauj pieņemt lēmumus, ar viņiem regulāri komunicē, iesaista procesos un sniedz atgriezenisko saiti, kā arī būtiska ir vadības izrādītā cieņa.

Savukārt darbinieki, kas jūtas kā instrumenti, norādījuši, ka galvenokārt nejūt novērtējumu, pateicību par darbu, vadības interesi par to, vai cilvēks var kvalitatīvi tikt galā ar saviem darba pienākumiem. Tāpat kā būtisks faktors ir minēts komunikācijas un iesaistes trūkums attiecībās ar darba devēju.

“Šīs aptaujas mērķis bija apjaust Latvijā valdošo tendenci darbinieku sajūtās darba vidē. Lai arī pētījuma rezultāti nevar tikt vispārināti, tie parāda, ka pastāv nosliece darbiniekiem justies kā instrumentam, kas tiek lietots, kamēr lūst. Vēlos uzslavēt tos darba devējus, kas domā par darbinieku labklājību un apzinās, ka viņi ir ilgtspējīgas attīstības resurss. Savukārt tiem vadītājiem, kas vēl to nav sapratuši, aicinātu pajautāt sev: kas notiktu ar manu organizāciju, ja kādā dienā neviens vairs neatnāktu uz darbu?”, saka Ieva Kukule, Organizāciju labklājības institūta vadītāja.

Šajā pašā aptaujā darbiniekiem bija iespēja formā “Ja Tev būtu iespēja pateikt savam vadītājam…” norādīt uz būtiskākajām problēmām komunikācijā ar vadītājiem. Populārāko pārmetumu sarakstā pirmo vietu ieņem vadības totāls komunikācijas, atgriezeniskās saites, darbinieku iesaistes trūkums, otrajā vietā – nenovērtējuma un neuzticēšanās sajūta, bet trešajā pozīcijā – vadības kompetenču trūkums, nespēja saliedēt komandu un to virzīt uz noteiktu mērķi.

Aptauja notika interneta vidē, izmantojot platformu visidati.lv. Tajā piedalījās 200 dažādu profesiju un amata līmeņu darbinieki. Sakarā ar to, ka datu ievākšanas gaitā netika izmantotas respondentu atlases procedūras, bet tika izmantota “sniega bumbas” metode,  dati nevar tikt prezentēti kā tādi, kas atspoguļo visu Latvijas iedzīvotāju viedokli.

Continue reading »]]>

RIMI akcija

Piektdien stāvu pārtikas veikalā rindā pie kases. Kasiere pircējam pirms manis, izpildot savus darba pienākumus, laipni piebilst: “Un te Jums mantiņa!” Vīrietis nesamulst un saka, ka, lai to mantiņu viņam nedod, ka labāk būtu kaut ko noderīgu ielikuši akcijas dāvanā. Kasiere kungam mazliet samulsusi atbild, ka viņa nenosaka, ko likt paciņā un ka tikai izpilda savu pienākumu.

Vēroju klientu, kurš mēģina teikt, ka būtu labi, ja viņa saviem vadītājiem nodotu atgriezenisko saiti par šīs dāvaniņas lietderīgumu, bet saņem pretī tikai vārdus: “Es tur neko nevaru ietekmēt, jūs kā klients varat ziņot vadībai.” Vīrieša teiktais kasierei, ka viņa tomēr ir tuvāk vadībai, izgaisa kaut kur un tā arī netika sadzirdēts.

Man, protams, tajā brīdī dzima doma, ka jāraksta par to, kāpēc darbinieki noņem no sevis atbildību par uzņēmuma rīcību un komunikāciju. Varbūt tiešām neko nevar ietekmēt, nav sistēmas, kā sniegt atgriezenisko saiti par to, ko pircēji teikuši vai darījuši?

Bet varbūt darbiniekam ir vienkāršāk neko neteikt, distancēties no uzņēmuma, kurā strādā, sakot: kas tad esmu, nekas! Un patiesi žēl, ka uzņēmumi veido sistēmas, kurās darbinieki nevis kļūst par advokātiem, bet vēsiem vērotājiem.

Tomēr, nē, parunāsim vēl par TO mantiņu.. Protams, ka arī es pie tās tiku – pat divām. Īsti nesapratu, par kādiem nopelniem, kas par akciju. Varbūt pati kaut ko esmu palaidusi garām. Bet labi, nolemju nepadarīt kasieres dienu vēl smagāku, klusēju, kad manā iepirkumu kaudzē iekrīt divas mazas paciņas.

Vakara gaitā, rosoties pa mājām, pēkšņi atceros par epizodi veikalā un “dāvanām”, ko uzdāvinājis mans mīļais RIMI. Veru vaļā un saprotu, ka pie manis ir nonācis kāds nenosakāms gumijas materiāla melns miniatūrs dzīvnieks – ne tad suns, ne tad velns.

RIMI

Hmmm… un tajā brīdī sev uzdodu jautājumu: ko RIMI man kā pastāvīgajam klientam ar šo nekur neliekamo “štruntu” gribēja pateikt? Vai, ko būtu gribējis pateikt manam mazgadīgajam bērnam, ja tāds būtu?

Nevilšus nāk prātā tādi jēdzieni kā “atbildīgs bizness” un “atbildīgs mārketings”.  Ja jau akcijā kaut kas ir jāiepako klientu bērniem, tad varbūt labāk kaut ko tiešām noderīgu – kaut vai zīmuli, dzēšgumiju, ābolu, burkānu. Nu nezinu, kaut ko, kas pa taisno nenonāk atkritumu tvertnē un nepiesārņo jau tā ar gumijas izstrādājumiem pārpildīto ekosistēmu.

Turklāt, ja manam bērnam kaut kas tiek dāvināts, es gribētu, lai tas būtu priekšmets vai lieta, kas viņam nāk par labu, kas viņu attīsta, kas viņam liek domāt.

Vai tad tā nebūtu korporāciju atbildība nepiesārņot nākotnes patērētāju apziņu ar nevajadzīgām “dāvaniņām”, kas bērnam nedod neko?

Saprotu, ka mārketinga akcijas ir par pārdošanu un izklaidēšanu, taču tādiem milžiem kā RIMI, kam ietekme uz sabiedrības un vides veselību ir milzīga, būtu vērts padomāt par atbildīgu pieeju komunikācijā ar klientiem un viņu bērniem. Tāpēc iesaku atteikties no dāvināšanas prieka līdz laikam, kad rocība ļauj īstenot atbildīgu pieeju dāvaniņu dalīšanai kā mārketinga programmas sastāvdaļai.

Continue reading »]]>

Darbinieku labklājības modelis

Viens no būtiskiem stresa faktoriem darba vietā ir ne tikai nesakārtota un nedroša darba vide, bet arī trūkumi darbinieku labklājības (well being) programmās vai to neesamība.

Kas ir darbinieku labklājība? Tā ir daļa no kopējās darbinieka labklājības, ko ietekmē apstākļi, kas veidojas darba vidē un kaut kādā mērā ietekmē cilvēka fizisko vai emocionālo labsajūtu un veselību.

Savukārt labklājības politika vai programma ir sistēma, kas izstrādāta ar mērķi sekmēt darbinieku fizisko un emocionālo labsajūtu un veselību darba vietā.

Jāatzīst, ka Latvijā neesmu dzirdējusi par šādu programmu īstenošanu uzņēmumos, taču pēdējo gadu laikā Eiropā vairums organizāciju nopietni pievērsušies darbinieku labklājības auditēšanai un programmu izstrādei ar mērķi uzlabot darbinieku labsajūtu un sekmēt darba efektivitāti.

Šogad Valsts Darba inspekcija sadarbībā ar Eiropas Darba drošības un veselības aizsardzības aģentūra (EU-OSHA) uzsākusi divu gadu ilgu Eiropas mēroga kampaņu «Veselīgas darba vietas uzvar stresu», lai mudinātu darba devējus un darbiniekus kopīgiem spēkiem izskaust ar darbu saistītu stresu.

Domāju, ka šīs kampaņas kontekstā ir vērts apdomāt vajadzību izzināt iespējas, ko var dot sistēmiska pieeja darbinieku labklājības sekmēšanai un sākt diskusijas par to, kā šādas programmas top un tiek ieviestas dzīvē.

Ja esat nolēmuši pievērsties darbinieku labklājības konceptam, labs sākums būs izpratne par to, ko tad sevī ietver darbinieku labklājība (skat. attēlā).

Continue reading »]]> Doktora darba tēmas slīpēšanas ietvaros esmu sākusi intensīvi lasīt dažādus akadēmiskos un empīriskos pētījumus, kas runā par organizāciju vadību un iekšējo vidi. Manā redzeslokā nonācis arī 2012.gadā publicēts pētījums, ko īstenojis pētnieku grupa ASV un kas atklāj to, ka pārmaiņas, kas īstenotas nograujot organizāciju vērtību sistēmu, var būt ārkārtīgi liktenīgas. Kāpēc? Jo līdz ar tām nāk darbinieku neuzticēšanās vadībai un uzņēmumam.

Stāsts ir par augsto tehnoloģiju uzņēmumu Hewlett-Packard, kas vēl 1998.gadā ieņēma desmito vietu ASV  TOP 100 labāko uzņēmumu, kur strādāt, sarakstā. Jau 2002.gadā uzņēmums no šī topa bija izkritis uz neatgriešanos.

Kas tad īsti notika ar HP? Garais stāsts īsumā. Uzņēmumu divi entuziasti radīja garāžā 1957.gadā. Sākot attīstīt uzņēmumu, vadītāji bija nodefinējuši vērtības un pārliecības, kas būs šī uzņēmuma pamatu pamats, t.i., cieņa un uzticēšanās darbiniekiem, vide, kas sekmē radošumu un plakana hierarhija. Šie ideāli kļuva zināmi visai sabiedrībai kā HP pieeja (“HP Way”).

Pārdzīvojot dažādus grūtus laikus, uzņēmums līdz 1999.gadam nebija atlaidis nevienu darbinieku tikai tāpēc, ka uzņēmums piedzīvotu ekonomiskos izaicinājumus. Vēl vairāk, tas spēja panākt vienošanos ar darbiniekiem par jostu pievilkšanu kopēja labuma vārdā.

Bet tad atnāca liktenīgais 1999.gads, kad vadītājs devās pensijā un valde pieņēma lēmumu viņa vietā ielikt nevis kādu no uzņēmumā jau esošajiem darbiniekiem, bet cilvēku no “ārpuses”. Pati par sevi šī ideja nav nedz laba, nedz slikta, ja vien ar šo lēmumu nebūtu saistīta nākamās desmitgades tumšākais laiks uzņēmuma vēsturē. Nesabiezinot krāsas, šo laiku var raksturot: darbinieki no advokātiem kļūst par oponentiem, bet mediji to visu labprāt sakošļā un nodod sabiedrībai.

Kādas jaunās vadības kļūdas radīja totālu neuzticēšanos darbiniekos?

1. Jau īsi pēc stāšanās amatā jaunā vadītāja publiski deva mājienus, ka nav apmierināta ar darbinieku sniegumu un notiekošo uzņēmumā. Faktiski viņa norādīja, ka esošās vērtības nav visai labas, lai īstenotu viņas iecerētās pārmaiņas.
2. Pārmaiņu laiku sāk būvēt uz pārmetumiem darbiniekiem, ka viņi strādā pārāk lēni un nav pietiekami konkurētspējīgi. Loģiski, ka darbinieki jutās kā aplieti ar aukstu dušu. Līdz šim viņi bija piedzīvojuši vadītāja cieņu un uzticēšanos komandai.
3. Caur jaunu reklāmas kampaņu, dod vēstījumu sabiedrībai un darbiniekiem, ka plakanās struktūras laiks ir beidzies. Fokusā būs centralizācija. Kā saprotu, iepriekš katra nodaļa darbojās kā uzņēmēji. Jaunās vadības prāt tā bija lieka greznība. Tā kā uzņēmumam tajā laikā nekādu redzamu finanšu problēmu nebija, tad darbinieki šīm pārmaiņām neredzēja jēgu.
4. Uz pārmaiņu fona vadība vērsās pie darbiniekiem, lai aicinātu brīvprātīgi parakstīties par algu samazinājumiem, lai nebūtu jāatlaiž darbinieki. Kad cilvēki bija piekrituši, no darba tika atlaisti 6000 cilvēku. Vērtība “cilvēku pirmajā vietā” bija zudusi.
5. Vēlāk vadība iniciēja apvienošanos ar citu uzņēmumu, deklarēja, ka vēlas būs alternatīva IBM. Ilggadēji inženieri sašutumā varēja tikai noplātīt rokas un paziņot medijiem, ka HP pieeja ir mirusi.
6. Tam visam pa vidu korupcijas skandāls un vadības atkārtota maiņa, kas it kā deva cerību, ka beidzot ar darbiniekiem sāks runāt un rēķināties, bet tā izrādījās tikai butaforija. Vadītājs centās pārliecināt, ka darbinieki ir galvenā vērtība, bet atlaišana turpinājās.

Cilvēki bija zaudējuši ticību un uzticību uzņēmumam, kas iepriekš bija bijusi viņu ģimene. Tieši uzticības zaudējums bija tas, kas burtiski norāva HP uz 63.vietu labāko darba devēju topā. Vēl pēc diviem gadiem HP šajā topā nebija vispār. Bet, protams, ne jau stāsts ir par būšanu topā, bet par to, ka darbinieki bija tie, kas aktīvi komunicēja notiekošās pārmaiņas publiskajā telpā, publicitāte par HP nedienām bija viens no galvenajiem biznesa ziņu tematiem ilgā laika periodā. Ko tas nozīmēja biznesam? To iztēloties nav grūti.

Tiem, kam interesē pilns pētījums un stāsts: HP_employee_distrust_research paper

Continue reading »]]>

Korporatīvā atbildība

Lieliem soļiem tuvojas kārtējais cēliens iniciatīvā „Ilgtspējas Indekss”, kas atkal un atkal rosina organizācijas domāt un runāt par to, kā Korporatīvo sociālo atbildību (CSR) un ilgtspēju pārvērst par darbības DNS. Izmantojot iespēju, vēlos padalīties ar dažiem how to tieši darbinieku iesaistē ar mērķi iedzīvināt ilgtspējas un CSR konceptu katrā organizācijas darbības procesā.

Vietnes www.workforgood.com eksperti veikuši pētījumu, kura ietvaros aptaujājuši 12 globālas kompānijas ar mērķi noskaidrot, kā veiksmīgi uzņēmumi ievieš ilgtspējas un CSR aktivitātes, iesaistot darbiniekus. Galvenā atziņa: visa ilgtspējas un CSR programmas veiksmes pamats ir cilvēki. Lai arī kompāniju pārstāvji atzinuši, ka tieši darbinieku iesaiste ir vissarežģītākais posms, tomēr no tā atkarīgs, vai uzņēmums patiesi kļūs par atbildīgu un ilgtspējīgu katrā savā darbības posmā.

Te daži ieteikumi veiksmīgai darbinieku iesaistei CSR un ilgtspējas programmas īstenošanā, ko iesaka organizācijas, kam izdevies darbiniekus pārliecināt iesaistīties:

Padariet CSR un ilgtspēju par personīgu pieredzi

Ja esat domājuši, kā spert pirmos soļus, lai ilgtspēja nebūtu tikai sarežģīts jēdziens stratēģijā, bet dzīva programma, ar ko vienā ritmā elpo arī darbinieki, tad pirmais – izglītojiet darbiniekus. Piemēram, kāda kompānija skaidrojusi ilgtspēju, velkot paralēles ar personīgo dzīvi – mājām. Lieciet darbiniekiem nonākt pie atziņas, ka atbildība pret vidi un resursiem ir vienlīdz svarīga mājās un darbā. Pamatā, kad cilvēkiem jautā, vai viņi izejot no mājas atstāj atgrieztu ūdens krānu, ieslēgtu gaismu vai vaļējus logus, viņi aizdomājas. Tāpat nostrādā pieeja: tērē uzņēmuma naudu tā, it kā tā būtu jūsējā.

Sāciet ar vadības līmeni

Ja vēlaties, lai darbinieki ticētu un iesaistītos CSR iedzīvināšanā, jāsāk ar vadības līmeņa attieksmēm un darbībām. Vispirms vadībai pašai ir jāsaprot, kāpēc dar to, ko dara un CSR un ilgtspēja jāpadara par daļu no stratēģijas, nevis atsevišķu programmu vai projektu, kas sākas un beidzas noteiktā laikā. Tikai tad, kad vadība būs sapratusi jēgu un mērķi, tad iespējams darbiniekiem nokomunicēt nozīmi tā, ka viņi sāk domāt par iespējām CSR padarīt par sava darba daļu.

Vadiet darbinieku iesaisti

Lai veiksmīgi ķertos klāt darbinieku iesaistei, ir jāapzinās, kas ir jūsu auditorija: cik daudz ir tādu, kas ir iedvesmoti ilgtspējas fani, cik daudz ir tādu, kas ir vienkārši ieinteresēti un cik tādu, kam nekas no tā visa neliekas interesants. Jau iepriekš minētā pētījuma dalībnieki savās atbildēs bija norādījuši, ka vairums darbinieku tomēr varētu būt maz ieinteresēti un tas ir tādēļ, ka viņi nāk uz darbu, lai strādātu un darītu to, ko viņiem liek. Tāpēc galvenais ir dzīvot pēc principa – tas, kas ir svarīgs kompānijai, jāpadara par svarīgu cilvēka darba saturā.

Tomēr ir vēl kāds ļoti būtisks aspekts – vislabākais vēstījums ir vadītāja piemērs. Cilvēki skatās un klausās savos vadītājos un tieši viņu rīcība var ietekmēt to, kā darbinieks pieņems CSR. Turklāt vadītāja loma tiek uzsvērta arī spējā demonstrēt to, ka darbinieka ieguldījums CSR programmas ieviešanā ir svarīgs un pamanīts.

Dodiet iespēju darbiniekiem uzņemties vadību

Izrādās, visbrīnumainākās pārmaiņas un augstākais iesaistes līmenis saistīts ar vadītāju spēju ne tikai uzklausīt darbinieku idejas par to, kā varētu attīstīt atbildīgu un ilgtspējīgu darbību, bet gatavību dot mandātu vadīt procesus uz pārmaiņām un mērķi. Vairākas kompānijas norādījušas, ka tieši dodot darbiniekiem brīvību izpausties, viņi ir nonākuši pie lieliskiem rezultātiem. Un jāatzīmē, ka tieši šī pilnvarošana ir viens no iesaistes augstākajiem līmeņiem un uzticēšanās demonstrēšana, tāpēc arī rezultējas panākumos.

Vairāk par to, kā iesaistīt darbiniekus CSR un ilgtspējas iedzīvināšanā, atradīsiet šeit.