Dass man auf seine Kunden hören sollte gehört zu den Binsenweisheiten des Marketings. Dass dies eine nützliche Empfehlung ist, liegt auf der Hand: man will ja schließllich Produkte und Dienstleistungen anbieten, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. In Vertriebsgesprächen, Umfragen und Fokusgruppen werden Kunden (und potentielle Kunden) immer wieder gefragt: “Was wollen Sie?” Die Antworten auf diese Frage liefern Hinweise für Verbesserungen und neue Produkteigenschaften.

Es gibt aber auch Situationen, in denen man die Wünsche der Kunden ignorieren sollte. In solchen Fällen führt die Frage “Was wollen Sie?” in die Irre, und es werden Gelegenheiten für radikale und profitable Innovationen verpasst. Der Grund dafür ist einfach: der Kunde kann nur Antworten aus dem ihm bekannten Lösungsraum geben; Möglichkeiten, die sich seiner Kenntnis entziehen, kann er nicht nennen. In diesem Sinne soll der Automobilbauer Henry Ford gesagt haben: “Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, ‘schnellere Pferde’ “.

Wenn man auf der Suche nach bahnbrechenden Innovationen ist, die im großen Stile neue Umsätze bringen sollen, muss man also anders fragen. Eine Möglichkeit dazu sind die so genannten “Outcomes” – die Ergebnisse, die Kunden erzielen möchten. Diese Outcomes von Kunden können wichtige Hinweise für Innovationen liefern. Für einen Hersteller von Nassrasierern beispielsweise könnte ein Kundenwunsch lauten “Bitte machen Sie den Griffoberfläche aus Gummi!” Dieser Vorschlag ist möglicherweise sinnvoll, aber die Frage “Warum wollen Sie das?” liefert bessere Hinweise. Die Aussage, “Ich will verhindern, dass der nasse Griff durch meine Hand rutscht” verrät, worum es dem Kunden eigentlich geht und ist damit ein gutes Outcome. Noch besser ist allerdings das Outcome “Minimiere die Gefahr einer Hautverletzung während der Rasur.” Dieses Ziel hat zwei Vorteile gegenüber dem ursprünglichen Kundenwunsch: Es beschreibt einen Nutzen, für den der Kunde möglicherweise bereit ist, einen Aufpreis zu zahlen und es lässt dem Hersteller die Freiheit, nach Lösungen zu suchen. (Zwar könnte sich ein Gummigriff möglicherweise als die beste Lösung herausstellen, dies sollte aber der Hersteller selbst feststellen.)

Ein berühmtes Beispiel für eine erfolgreiche Innovation ist der fertig zubereitete, gemischte Salat in der Plastiktüte. Schon kurze Zeit nach seiner Einführung in USA galt 80% des Umsatzes für Salaterzeugnisse diesen Produkten. Stellen wir uns nun einen Züchter von Kopfsalaten vor, der seine Kunden fragt, was sie gerne von seinem Produkt wollen. Er wird Antworten erhalten wie “Ich will den Salat knackiger”, “Der Salat soll frei sein von Sand und Dreck” oder “Ich möchte den Salat gekühlt erhalten!” Diese sind zwar Hinweise, die zu inkrementellen Verbesserungen des Angebotes führen können, aber zum innovativen Verkaufsschlager Tütensalat führen sie nicht. Erst eine Outcome-Aussage der Art “Ich möchte so schnell und unkompliziert wie möglich einen Salat zubereiten” führt zur entscheidenden Idee.

Für Unternehmen ist es wichtig, zu verstehen, für welches Innovationsziel welche Art von Information ein Kunde liefern kann. Es ist dann eine Frage des Drehbuchs – beispielsweise in der Ideenfabrik – die richtigen Fragen und Anregungen anzuwenden, die diese Information dann zu Tage fördern können.

Bei unserer Arbeit für Unternehmen sind es oft unzutreffende Glaubenssätze darüber, was Innovation ist oder wie sie funktionieren soll, die eine der schwierigsten Hürden bilden. Ein solcher Glaubenssatz, mit dem wir neulich konfrontiert worden sind, ist die Vorstellung, dass Innovation lediglich aus der Einführung neuartiger Produkte besteht.

Ich habe neulich einen Artikel von M. Sawhney, R. C. Wolcott und I. Arroniz im MIT Sloan Management Review entdeckt mit dem Titel The 12 Different Ways for Companies to Innovate. Dieser Artikel behandelt genau diesen Glaubenssatz und behauptet, dass es für Unternehmen 12 verschiedene Dimensionen der Innovation zu beachten gibt. Der Artikel enthält den folgenden Gedanken:

Business Innovation is About New Value, Not New Things. Innovation is relevant only if it creates value for customers – and therefore for the firm. Thus creating “new things” is neither necessary nor sufficient for business innovation.

Innovation im Unternehmen soll demzufolge einen neuen Kundennutzen hervorbringen. Dies kann die Einführung neuer Produkte bedeuten, muss aber nicht.

Dieser Gedanke fasst die Botschaft elegant zusammen, die ich transportieren wollte und wird sicher bald als Zitat in meinen Unterlagen wiederzufinden sein.

Dieses Foto habe ich im Business-Hotel René Bohn von BASF in Ludwigshafen aufgenommen. Es zeigt den Teppich im Fahrstuhl im Seminarbereich. Wie man an Hand der Aufschrift erkennen kann, wird dieser Fahrstuhlteppich jeden Tag gewechselt. Einen Teppich für jeden Tag der Woche zu haben war für mich eine Überraschung, denn es zählt zu unseren (jedenfalls zu meinen) grundlegenden Annahmen über Teppiche, dass es einem Ort nur einen davon gibt.

Wir haben in diesem Blog schon mehrere solche überraschende Ideen gezeigt, zum Beispiel ein Studententeppich aus Japan, 15 Anregungen fürs Business Development, überraschende Armbanduhren, oder Stadtwerbung durch selektive Reinigung.

Ein Weg, zu solchen Ideen zu kommen, sind die Provokationen. Provokationen sind gezielte Verfälschungen der bekannten Wirklichkeit. Um eine Provokation zu gewinnen, sind zwei Schritte erforderlich:

1. Eine Beobachtung über die bekannte Wirklichkeit machen.
2. Diese Beobachtung verfälschen.

Schritt 1 fällt dem Ungeübten sehr schwer, denn die besten Beobachtungen sind solche, die so selbstverständlich sind, dass wir sie nicht mehr sehen können. In Falle des Fahrstuhlteppichs hätte man nämlich feststellen müssen,

1. Ein Teppich hat einen festen Standort.

Derartige Beobachtungen erscheinen leicht, wenn sie einem präsentiert werden, aber es ist für die meisten Menschen unerwartet schwierig, sie selbst herzustellen.

Ist eine gute Beobachtung gefunden, ist die Gewinnung von Provokationen vergleichsweise einfach:

• Kein Teppich hat einen festen Standort.
• Ein Teppich hat drei Standorte.
• Ein Teppich kann seinen Standort wechseln.
• An jedem Standort gibt es mehrere Teppiche.

Viele innovative Ideen sind entstanden durch eine Verfälschung einer Selbstverständlichkeit. Welche Ideen könnte man zum Beispiel gewinnen, indem man die folgenden “Regeln” hinterfragt?

• Das Ziel unseres Unternehmens ist, Gewinne zu machen.
• Man muss sich auf seine profitabelsten Kunden konzentrieren.
• Man muss auf seine Kunden hören.
• Unsere Dienstleistung wird mit Euros bezahlt.
• Die Außendienstmitarbeiter haben den Kontakt zu den Kunden.

Ich sammele gerne Beispiele von Ablehnungsfehlern in der Innovation. Sie bieten nicht nur Stoff zum Staunen, sondern sind auch nützlich für meine Vorlesungen an der Universität und in den Seminaren über Innovationsmanagement von Zephram.

Ein Ablehnungsfehler begeht man, wenn man eine Idee verwirft, die aber tatsächlich erfolgreich wurde bzw. geworden wäre.

Es gibt viele bekannte Beispiele für derartige Ablehnungsfehler. Am bekanntesten ist wahrscheinlich die Ablehnung des Telefons durch Western Union im Jahr 1877. Heute habe ich zufällig ein weiteres Beispiel entdeckt:

Im Jahr 1959 erwog die Haloid Xerox Corporation in USA, den ersten vollautomatischen Kopierer für normales Papier zu entwickeln. Dieser sollte Modell 914 heißen. Haloid Xerox hat das Beratungsunternehmen Arthur D. Little beauftragt, diese Idee zu bewerten. Deren Abschlussbericht kam zu folgendem Ergebnis:

Das Modell 914 hat keine Zukunft im Bürokopierermarkt.

Xerox hat das Gerät trotzdem entwickelt, und es wurde ein riesiger Verkaufserfolg.

(Quelle: Tecado)

Oft sind Menschen, die gerade eine gute Idee hatten, nicht dazu bereit, über ihre Idee zu sprechen. Sie haben Angst, dass ihnen die Idee gestohlen werden könnte.

Nach meiner Erfahrung ist diese Gefahr ziemlich gering, denn wirklich innovative Ideen stellen immer eine Herausforderung an den Status Quo dar, mit dem Ergebnis, dass sie von den meisten eher abgelehnt werden. Dies ist übrigens auch eines der schwierigsten Probleme in der Ideenfabrik: der Auftraggeber erzeugt wirklich gute Ideen aber lehnt sie sofort ab.

Zwei Zitate sollen diese Beobachtung untermauern:

Good ideas are not adopted automatically. They must be driven into practice with courageous patience.

(Gute Ideen werden nicht autmatisch übernommen. Sie müssen vielmehr mit Mut und Geduld implementiert werden.)

Hyman Rickover

Don’t worry about people stealing an idea. If it’s original, you will have to ram it down their throats.

(Machen Sie sich keine Sorgen, dass andere Menschen Ihre Idee stehlen werden. Wenn sie gut ist, werden Sie sie ihnen in den Hals stopfen müssen.)

Howard Aiken

]]> http://www.zephram.de/blog/2010/07/18/keine-angst-vor-dem-ideenklau/feed/ 0 http://www.zephram.de/blog/2010/07/11/the-innovation-hype-cycle/ http://www.zephram.de/blog/2010/07/11/the-innovation-hype-cycle/#comments Sun, 11 Jul 2010 22:15:52 +0000 Graham http://www.zephram.de/blog/?p=2485

While listening to a presentation by Gartner Inc. recently, I learned about the Gartner Hype Cycle. Gartner consults in the field of information technology, and they developed the hype cycle in the 1990s as a way to visualise the phases the media go through when reporting on a new technology. Gartner claims that, in 1999, they used this tool to predict the Internet bubble of 2000.

According to the Gartner model, media coverage of a new technology goes through five distinct phases:

1. Trigger. The new technology is presented to the world, for example as a scientific discovery or a product launch.
2. Inflated Expectations. In the second phase, a large amount of publicity generates over-enthusiasm and unrealistic expectations.
3. Disillusionment. Technologies fail to meet expectations and quickly become unfashionable. Consequently, press coverage diminishes rapidly.
4. Enlightenment. A small number of businesses or universities develop an understanding of how the technology can be used appropriately.
5. Productivity. The technology becomes stable and evolves into second and third generations. It is applied where appropriate and does a useful job.

I immediately realised that this model can also be applied to the way new innovation methods are treated in the media and that it illustrated a thought that I have had for some time. However, I also recognised that the diagram in the form proposed by Gartner was insufficient to represent what I wanted to say.

The Gartner cycle is drawn in the space-time plane: the horizontal axis represents time and the vertical axis represents the level of hype about a technology (see here, here and here for some examples.) This representation only allows one relationship to be mapped: the one between hype and time. However, I also wanted to display the adoption of the technology / method, something which is only contained implicitly in Gartner’s model. I therefore switched to a phase space representation, with Level of Adoption on the horizontal axis and Level of Hype on the vertical axis. This allows me to display the behaviour of both over time. The result is shown in the following diagram:

Here, we can still see Gartner’s five phases, as changes in the vertical coordinate of the curve. We begin at the lower left with the Trigger, where there is no hype yet, advance along the curve where we see hype sharply increasing and then decreasing, and end up at Productivity, where the hype has converged to a level that is appropriate. At the same time, we can follow the horizontal development of the curve, where we see zero adoption at the Trigger, followed by an increase in adoption as a consequence of the hype, where many companies adopt the method, even though it is not appropriate to their needs. This is followed by a decrease in adoption as reports about the failure of the method to live up to its expectations become available. Ultimately, at the Productivity stage, the adoption converges to a level at which the method is being used by those companies for whom it is an appropriate tool.

In the title diagram, I have included a number of popular innovation methodologies, placing them where I currently see them in the “innovation” hype cycle.

• Stage Gate Process. The Stage Gate Process is now well established and used by many companies as a standardised framework for their innovation process. Although the stage gate process ia still being developed, most companies have found a form which suits their needs and are applying it as a productive tool.
• Lead Users. The hype about the Lead User method seems to have died down now, as companies try to figure out when the method is appropriate to them and how best to apply it.
• Disruptive Innovation.  Hype on disprutive innovation was still very intense last year, but seems to be yielding to newer topics as companies realise that disruptive innovation only describes one very specific type of innovation and is not the magic bullet that it once seemed to be.
• Crowdsourcing Ideas. Commonly (but incorrectly) referred to as “Open Innovation”, Crowdsourcing Ideas was the “big thing” in 2009 and the first part of 2010. Internet platforms for crowdsourcing ideas sprung up all over the internet and companies from BMW (“Virtual Innovation Agency“) to Starbucks (“My Starbucks Idea“) started portals where members of the public can submit their ideas. While this is clearly not a viable approach in most cases, the hype about this topic is still very strong, and we have yet to see the first (public) reports on the limitations of this approach.
• Design Thinking. This seems to be the current “Big Thing” in innovation; it gets most column inches in the various innovation blogs and discussion forums. It is still unclear (at least to me), how useful this concept is for innovation as a whole and therefore how dramatic the disappointment will be when it comes.

One nice thing about the phase space representation of the hype cycle is that it allows different variants of the cycle to be plotted. In the diagram below we see

• the Canonical Form (blue), which corresponds to the phases already described,
• the Flash in the Pan (red), which drops back to zero quickly as people realise that they have been fooled into following a valueless management fad.
• the Quiet Revolution (green), where a new concept or method remains below the hype radar and slowly gains in popularity and coverage as word of its usefulness spreads.

Some assorted observations on the innovation hype cycle:

• I think that Crowdsourcing Ideas is actually on the Flash-in-the-Pan curve, since I do not believe that it has any substantial value for innovation.
• You can recognise when a concept has entered the Disappointment phase when you start to see blog articles titled “What is wrong with Crowdsourcing?”, “Beyond Crowdsourcing”, “Crowdsourcing 2.0″ and so on.
• I have no idea what method or technique will be the next to become visible on the innovation hype cycle.
• I would place Blue Ocean Strategy in roughly the same location as Disruptive Innovation in the cycle.

Der amerikanische Autor Zig Ziglar hat einmal gesagt:

Das meiste Unglück kommt daher, dass man das wählt, was man jetzt haben will, statt das, was man am meisten haben will.

Ganz ähnlich lautet eine Definition von Selbstdisziplin in der Selbsthilfe-Literatur:

Selbstdisziplin heißt, das zu wählen, was man am meisten haben will, statt der Versuchung nachzugeben und das zu wählen, was man jetzt haben will.

Im persönlichen Bereich setzt der Erfolg eine langfristige Perspektive voraus sowie die Bereitschaft, im Sinne dieser Perspektive zu handeln.  Dieses Handeln kann jedoch oft unbequem sein, und es steht häufig in Konkurrenz mit angenehmeren Alternativen, die eine sofortige Befriedigung versprechen. So muss sich ein Student entscheiden, ob er sich abends lieber auf eine Prüfung vorbereitet oder mit seinen Freunden ins Lokal geht, ein Sportler hat die Wahl zwischen Trainieren und Faulenzen, und nahezu jeder Erwachsene, der schlank bleiben will, muss täglich zwischen gesunder Ernährung und ungesunden (aber leckeren!) Sußigkeiten entscheiden.

Durch unsere Arbeit als Dienstleister lernen wir bei Zephram viele Unternehmen und deren Innovationsstrategien kennen, und ich werde dabei gelegentlich an dieses Zitat über Selbstdisziplin erinnert. Besonders bei den Aktiengesellschaften scheint ein kurzfristiges Denken vorzuherrschen, das nur bis zum Finanzergebnis des nächsten Quartals reicht. Entsprechend reduziert sich der Blick für Innovationen auf die so genannten Quick Wins – die kleinen Innovationen, die einfach und billig durchzuführen sind und die eine schnelle Amortisierung versprechen. Ideen mit einem längerfristigen Horizont oder mit einer eher strategischen Bedeutung sind dagegen nicht gefragt. Anders verhält es sich bei mittelständigen Unternehmen, die dem Gewinnbegehren fremder Aktionäre und Fondsmanager nicht ausgesetzt sind. Hier sehen wir häufiger ein ausgewogene Sichtweise, die kurz-, mittel- und langfristige Innovationen umfasst.

Letztendlich ist es das langfristige Überleben, was ein Unternehmen am meisten interessieren muss. Um dies zu sichern, sind jedoch Investitionen, grundsätzliche Innovationen und Risiken erforderlich. Diese stehen aber im Widerspruch zur kurzfristigen Gewinnmaximierung – das heißt, zu dem, was das Unternehmen jetzt haben will.

Nun ist diese Beobachtung nicht gerade neu, und die Probleme, die durch Anreizsysteme mit kurzfristiger Gewinnorientierung verursacht werden, sind spätestens durch die Finanzkrise für die Gesellschaft deutlich geworden. Um zu einer nachhaltigen Lösung zu kommen, gilt es für die Unternehmenseigentümer und -lenker, wie auch im persönlichen Leben, Selbstdisziplin zu praktizieren und zugunsten eines langen und gesunden Lebens etwas häufiger einen Apfel zu essen und auf Schokolade zu verzichten.

Das Wort “Innovation” wird seit einigen Jahren inflationär gebraucht. Es taucht inzwischen in zahlreichen Unternehmensprofilen und Sonntagsreden von Politikern auf. Wie bei einer Währung führt die Inflation auch bei einem Begriff zu einer Entwertung: Wenn jeder behauptet, innovativ zu sein, hat die Behauptung bald keine Aussagekraft mehr.

Auch die Hochschulen fördern diesen Trend. So taucht das Wort immer häufiger in den Selbstdarstellungen der Universitäten auf. Viele Professoren sind auch der Meinung, weil sie wissenschaftliche Forschung betreiben, wären sie schon qua Amt innovativ. Dabei sind sie möglicherweise kreativ, aber Kreativität ist nicht gleichbedeutend mit Innovation.

Der Präsident der Fraunhofer Gesellschaft, Hans-Jörg Bullinger, hat diesem Missverständnis folgenden hübschen Spruch entgegengesetzt:

Forschung ist die Verwandlung von Geld in neues Wissen; Innovation ist die Verwandlung von neuem Wissen in Geld.

Universitäten nehmen gerne Geld entgegen, um daraus neues Wissen zu erzeugen, aber wie viele von ihnen nehmen auch die Strapazen und Risiken des umgekehrten Weges auf sich?

(Fotoquelle: http://www.fraunhofer.de)

Woran müssen Sie denken beim Lesen der Überschrift? Ja, Sie denken sofort an einen rosa Elefanten. Egal was ich in der Überschrift geschrieben hätte: Sie müssten unweigerlich an das denken, was ich mit meinem Stichwort ausgelöst hätte – Denkverbot oder nicht. Dieser Effekt ist gerade für Moderatoren von Innovationsworkshops wichtig, denn ihnen ist es wichtig Diskussionen richtig zu lenken. Der “Rosa-Elefanten-Effekt” kann einen Moderator behindern allerdings auch fördern…

Der negative Effekt ist: Das ausgesprochene Verbot an einen rosa Elefanten zu denken, lässt uns unweigerlich eben dieses tun. Unsere Gedanken sind gefangen und schlimmer noch, wir können uns nur schwer wieder von diesem Gedanken lösen. Nicht das, was der Autor erreichen wollte. Leitet ein Moderator nun einen Innovationsworkshop mit einem Verbot ein, erreicht er mitunter das Gegenteil: Denken Sie in diesem Workshop nicht an unsere bisherigen Produkte. Denken Sie frei.

Der positive Effekt ist: Allerdings kann sich ein Moderator diesen Effekt auch zunutze machen, indem er die Aufmerksamkeit seiner Teilnehmer lenkt. Nehmen wir an ein Moderator sucht in seinem Workshop Ideen für einen neuen Hausschlüssel. Damit er sicherstellen kann, dass die Teilnehmer eine neue zielgerichtete Perspektive einnehmen, gibt er ihnen ausgewählte Anregungen. So kann der Moderator die Gedanken der  Teilnehmer lenken und für sich nutzen, z.B.:

1. Wie können Personen identifiziert werden?
2. Wie kann man diese Identifizierung dazu nutzen, um eine Haustür zu öffnen?

Gerade als Moderator sollte man es vermeiden “Denkverbote” auszusprechen. Diese blockieren die Teilnehmer. Viel mehr sollte ein Moderator mit gezielten Anregungen und neuen Perspektiven die Aufmerksamkeit seiner Teilnehmer lenken. Viel Erfolg beim Experimentieren.

Vor Kurzem haben wir einen Innovationsworkshop für einen Kunden in einem Vier-Sterne-Hotel durchgeführt. Dieses Hotel wirbt mit seinem “Perfect Meeting Concept”, das in jedem Raum an der Flipchart prangt. Leider war der Raum für das Arbeiten völlig ungeeignet: Die Decke hing tief, die Fenster waren klein, und es gab nur eine Dämmerbeleuchtung, die sich zudem nicht regeln ließ. Darüber hinaus schien das Hotelpersonal nicht auf die Betreuung von Workshops vorbereitet zu sein.

Seminare und Workshops scheinen ein lukraktives Geschäft zu sein, denn nahezu jedes Hotel bietet heutzutage entsprechende Pakete an. Nach unserer Erfahrung erfüllen aber die wenigsten von ihnen auch nur die Grundbedingungen für ein gelungene Veranstaltung – selbst wenn sie vier Sterne über der Eingangstür hängen.

Die wohl häufigste Falle ist die Raumkapazität, denn Hotels teilweise mit absurden Kapazitäten für ihre Meeting-Räume werben. So will beispielsweise das Alleehotel Europa in Bensheim in einem 80qm-Raum 50 Personen in der Bankettbestuhlung unterbringen. Dies entspricht 1.6 qm pro Person. Das Hyatt Regency Paris Charles de Gaulle behauptet sogar, es könnte im 450qm-großen Saal 450 Personen (1 qm pro Person) und in einem 80 qm-Raum sogar 100 Personen (0.8 qm pro Person) unterbringen. Solche Personendichten schaffen eine  Atmosphäre, die eher zu einer Sardinenbüchse passt als zu kreativer Gruppenarbeit.

Zephram rechnet ganz anders als solche Hotels. Für eine Standard-Ideenfabrik benötigen wir ungefähr 10 qm pro Person. Erst bei dieser Raumgröße haben wir genug Platz, um die verschiedenen Arbeitsbereiche unterzubringen und gleichzeitig das notwendige Raumgefühl zu bewahren. Allein eine Pinnwand, die beidseitig verwendet wird, braucht schon mehr als 5 qm, und in einer ergiebigen Ideenfabrik produziert jeder Teilnehmer genug Rohideen, um eine Pinnwandseite zu füllen. Die Forderung nach 10 qm pro Person löst staunen und bisweilen auch Widerstand bei den Hotels aus, ist aber dennoch unserer Meinung nach für eine gutes Arbeitsergebnis unentbehrlich.

P.S. Am besten geht man natürlich gar nicht erst in ein Hotel, weil diese fast ausnahmslos eine sterile und monotone Stimmung ausbreiten. Lieber wählen wir ungewöhnliche Orte mit Charakter wie beispielsweise ein Fußballstadion, eine alte Festung oder ein Festzelt. Darüber haben wir hier schon berichtet.