Robert Cooper und Scott Edgett (die für den Stage-Gate-Prozess bekannt sind) haben 18 Methoden zur Gewinnung von Produktideen verglichen. Ihr Artikel zeigt die Ergebnisse einer Umfrage unter 160 Unternehmen und heißt “Ideation for Product Innovation: What are the best methods?“.

Dieser Bericht wirft einige interessante Fragen auf; für mich am Wichtigsten waren aber die Erkentnisse zu externen Ideenquellen.

Die Öffentlichkeit um Ideen zu bitten ist zur Zeit eines der Modethemen in Innovationskreisen. Solches Crowdsourcing wird von einigen als Heiliger Gral der Ideengenerierung gesehen: man erhält Tausende von Ideen von einer diversen Gruppe von Menschen praktisch zum Nulltarif. Dies wird oft – aber dennoch fälschlicherweise – als “Open Innovation” bezeichnet. (Tatsächlich ist Open Innovation ein viel breiteres und tieferes Konzept.)

Cooper und Edgett zeigen im Artikel, dass die beiden Methoden dieser Art (die sie “External submission of ideas” bzw. “External idea contest” nennen) die geringste Wirksamkeit aller untersuchten Methoden aufweisen. (Sie waren übrigens auch die am wenigsten beliebten Methoden.)

Ich glaube, dass jeder, der sich professionell mit der Ideengenerierung für Unternehmen beschäftigt, versteht, weshalb derartige externe Ansätze keine erfolgreichen Innovationswerkzeuge sein können. Cooper und Edgett haben nun einen empirischen Beleg hierfür geliefert, und ich erwarte, dass weitere Untersuchungen diesen Befund bestätigen werden.

(Eigene Graphik. Daten übernommen aus R. Cooper und S. Edgett: Ideation for Product Innovation: What are the best methods?)

In Kürze fahre ich wieder in die Vereinigten Arabischen Emirate, um an der Universität einen Kurs über Kreativität, Innovation und Entrepreneurship zu geben. Während dieses Seminars helfe ich den Studentinnen, eigene Geschäftsideen zu entwickeln und zu bewerten. Die erfolgreichsten unter ihnen erhalten Startkapital von einer Stiftung, um damit ihr Unternehmen zu gründen.

Zur Generierung der Geschäftsideen setze ich natürlich verschiedene Ideenproduktionstechniken ein. Ich zeige den Teilnehmerinnen aber auch, dass sie von Geschäftsgelegenheiten umgeben sind, und dass es eigentlich genügen würde, ihr Umfeld aufmerksam zu beobachten. Zum Beweis zeige ich Artikel aus den Lokalzeitungen, die den Kern einer Geschäftsidee in sich tragen.

Hier ist ein Beispiel aus der Zeitung Gulf News (meine Übersetzung und Zusammenfassung):

Dubai Hospital weist jetzt Dialysepatienten ab. Der leitende Arzt der Dialyseabteilung sagte, “Wir arbeiten an der Grenze unserer Möglichkeiten; Unsere Dialysemaschinen laufen 24 Stunden am Tag.  Wir können keine weiteren Patienten versorgen”. Er erklärte weiter, dass es möglich ist, Patienten zu trainieren, ihre Dialyse mit Hilfe einer mobilen Maschine zu Hause selbst durchzuführen. Das Krankenhaus wäre dazu bereit, das Training durchzuführen, aber die Patienten müssten die Maschinen selbst kaufen. Allerdings gibt es nur wenige Lieferquellen dafür im Land.

Wie viele Menschen überfliegen derartige Nachrichten in der Zeitung, ohne einen Gedanken daran zu verschwenden? Die Wenigen, die dagegen darin eine Gelegenheit erkennen, sind für mich die wahren Entrepreneure.

Tim Kastelle writes a blog on innovation called Innovation Leadership Network. In a recent article called Filtering, Crowdsourcing and Innovation he discusses crowdsourcing for innovation. There he states that one of the conditions for success is that you must ask a question.

None of the crowdsourcing portals in the Internet that I know do this. Instead, they simply say, “Citizens of world, send us your ideas!” I agree with Tim that this is not a promising approach, and the many failed initiatives that are out there confirm this; they receive thousands of ideas, of which only a very small number – if any – are good enough to be implemented.

Tim’s article raises an interesting question for companies using idea portals, namely: “What question should we ask?” As anyone who facilitates ideation workshops knows, the more precise the question, the better the answers will be.

Some simple questions would be

• How could we improve our product?
• How could we improve your customer experience?

These are simply re-formulations of the information the company is interested in. Because they are so generic, they will not provide much better ideas than no question at all.

More interesting questions would be

• What annoys you about our product?
• What was the most unusual situation in which you used our product?
• When don’t you use our product, although we might have expected you to?

These questions are still fairly standard, but should nevertheless yield some interesting leads for innovation.

Most ideation techniques use a change of perspective:

• What could we do that would make our product the only viable alternative for you?
• If you became CEO of our company, what would you change first?
• How would a multi-millionaire improve our product?
• What do you think our product will be like 10 years from now?
• We have a top-secret innovation plan hidden in our vault which will revolutionize our product. We are offering a prize if you can guess what it is!

Questions like these should inspire the creative (and therefore most valuable) visitors to the portal. The result will be a smaller number of higher-quality ideas.

If you were a company with an Internet-based idea portal, what questions would you ask?

Die Analogietechnik ist die vielseitigste Methode zur Generierung von Perspektivwechseln. Sie lässt sich leicht steuern, um beispielsweise eher naheliegende oder eher exotische Ideen zu produzieren oder um in der Anwendung eher einfach oder eher anspruchsvoll zu sein. Sie kann ein zuverlässiger Ideenlieferant oder ein risikoreiches Experiment sein. Aus diesen Gründen ist sie die von uns am häufigsten verwendete Art von Perspektivwechsel.

In ihrer klassischen Form läuft die Analogietechnik in den folgenden drei Schritten ab:

1. Attribut: Was ist eine Eigenschaft der Ausgangssituation?
2. Analogie: Wer oder was sonst hat diese Eigenschaft?
3. Fremdlösung: Wie würde dieser die Aufgabe lösen?
4. Übertragung: Wie könnten wir diese Lösung auf unsere Situation übertragen?

Die Technik kann an Hand der Aufgabe “Wir suchen Verwendungsmöglichkeiten für einen ehemaligen Kinosaal” erklärt werden:

1. Attribut: Es handelt sich um einen größen, hohen Raum
2. Analogie: Eine Kirche
3. Fremdlösung: Gottesdienste, Musikproben
4. Übertragung: Den Kinosaal an religiöse Gruppen und Bands vermieten.

Die Qualität der gewonnenen Ideen hängt unmittelbar von der Wahl der Analogie ab. Diese wiederum hängt von dem gewählten Attribut ab. Es ergibt sich also die Frage, was ein gutes Attribut ausmacht. Unsere Erfahrung zeigt, dass gute Attribute die Ausgangssituation auf spezifische Weise charakterisieren müssen. Dies lässt sich am besten an Hand eines Beispiels verdeutlichen. Wir betrachten dazu einen Friseursalon:

1. Attribut: Befindet sich im Stadtzentrum; Analogien: Supermarkt, Hauptbahnhof, Polizeirevier
2. Attribut: Ist eine Dienstleistung; Analogien: Rechtsanwalt, Gebäudereinigung, Autoreparatur
3. Attribut: Unterscheidet zwischen Männern und Frauen; Analogien: Arzt, Tanzlehrer, Chorleiter
4. Attribut: Macht Menschen schöner; Analogien: Schneider, Fitnesstrainer, Schönheitschirurg

Attribute 1 und 2 sind zu allgemein; sie führen zu sehr weit gestreuten Analogien. Das Ergebnis werden sehr beliebige Ideen sein; es handelt sich fast um eine zufällige Technik. Es können zwar so gute Ideen entstehen, aber der Anteil an Ausschuss wird sehr groß sein.

Attribute 3 und 4 sind dagegen wesentlich spezifischere Charakterisierungen eines Friseursalons, und sie führen zu zweckmäßigeren Analogien. Die Ideen, die daraus entstehen, werden voraussichtlich besser und der Anteil an brauchbaren Ideen höher sein.

Gute Attribute bzw. Analogien zu finden gehört zur Kunst des Drehbuchautors einer Ideenfabrik. Sie setzt auch eine Investition in Vorbereitungszeit voraus, die sich aber in der Qualität der Ergebnisse auf jeden Fall auszahlt.

In yesterday’s post I wrote about uniqueness and how it improves competitive position to the point of essentially becoming a monopoly. By coincidence, on the same day I discovered a very good example of this effect.

In this video, Charlie Rose interviews Spanish chef Ferran Adrià about his philosophy and his restaurant El Bulli near Barcelona. Adrià was recently voted the best chef in the world and is renowned for his highly individual, avant-garde approach to his profession.

One result of this is that El Bulli is perceived as a unique restaurant and, as a consequence, it is extremely difficult to obtain reservations. In 2010, the restaurant will be open for less than six months of the year on an average of only five days per week. Booking for 2010 opened in January, and, as the reservations page points out, seats for the entire year will probably sell out before the month is over. On the same page, the restaurant points out that processing the reservations will be slow, and makes no apology for this fact.

Evidently, Adrià has created a product which delivers such unique value that he can afford luxuries (such as remaining closed for more than half the year) that would be inconceivable for the vast majority of companies. This, I believe, is a very good example of the benefits of uniqueness.

One of our recurring tasks is encouraging clients to expand their innovation horizons. Companies often seem to want to restrict innovation projects to a comparatively narrow scope, which can severely limit their potential. For this reason, I am constantly looking for ways to motivate and visualise the wider range of possibilities that are available.

One such visualisation I call the “Relationship-Competence Space”, which is shown in the figure at the top of the article. This diagram shows a two-dimensional space spanned by the axes Product Competitive Basis and Relationship Intimacy. Each axis covers the range from the worst to the best possible situations to be in with respect to both attaining and retaining customers.

Product Competitive Basis describes the basis on which a product competes in the market. At the bottom of the scale we have Commodities, which – in the customers’ eyes at least – have no distinguishing features at all, and compete solely on price. At the next level we find Features, which is the most familiar category to most people. Here, products compete on the basis of the features that they provide. PCs, digital cameras and other personal electronics fall into this category. Above this, we have Value. Here a product competes based on the value it provides to the customer. A surprisingly large number of people confuse this category with the previous one. At the top end of the scale we find Uniqueness. In this case, a product uniquely solves a customer’s problem so that, for a certain target market at least, it no longer has any competition at all.

On the vertical scale we have Relationship Intimacy, which describes the depth of the relationship with the customer. At the bottom, we find Anonymity, where the company essentially has no relationship with its customers at all. At the next level we find Interaction, where the company at least succeeds in getting its customers to interact with it in some way. At the third level in this dimension, the company has succeeded in earning the customers’ trust. Finally it is possible to become integrated with the customer. This means that the product or service is so intimately part of the customer’s life or business, that – exceptional circumstances aside – they would not even consider defecting to a different supplier.

In the case of both dimensions, the lowest end of the scale represents the worst possible situation to be in from a competitive point of view. If a customer cannot tell the difference between your product and your competitor’s, then you are stuck in the commodity trap and are faced with price pressure and zero customer loyalty. Similarly, having no relationship at all with your customers makes it very easy for them to defect to the competition. This is the case, for example, for classical commodities such as gold: if I want to buy gold, I go to a commodities exchange. I will buy the gold that is offered to me for the lowest price and I will never even know in which mine the gold was produced (nor am I interested in finding out).

At the other ends of the two scales, having a product with a unique value proposition or a seamless integration into the customer’s life or business represents the ideal competitive situation, since, in both cases, the customer is very unlikely to switch to a competing offer. To offer a personal example, I only own one pair of shoes. I have bought one pair of these same shoes every year for about 20 years. To me, at least, it is uniquely comfortable, and I have not the slightest inclination to search for an alternative.

When innovating an existing product or service, it makes sense to consider making progress along both dimensions of the diagram rather than just remaining in one location and tweaking the parameters. To limit the interpretation of the question “How can we improve our product?” to “What features can we add to our product?”, for example, is to ignore several – possibly much more significant – opportunities.

P.S.

For those who are interested, the shoe mentioned in the article is the Model 336 by Jacoform.

Manchmal werden wir gebeten, im kleinen Rahmen bei der Ideenfindung zu helfen. Wo keine Zeit oder kein Budget für eine gründliche Aufgabenanalyse und Drehbucherstellung vorhanden ist, greifen wir in unseren Werkzeugkasten nach generischen Methoden, die sich schnell und ohne große Vorbereitung durchführen lassen.

Ein solche Methode für Produkt- oder Dienstleistungsideen lässt sich mit einer einfach zu erstellenden Liste durchführen. Diese Liste besteht aus Namen, die bekannte Produkte bzw. Produktvarianten charakterisieren. Hier sind ein paar Beispiele:

• Exklusiv
• Sorglos
• Flexi
• Light
• Basic
• Premium
• Professional
• Eco
• Junior
• Platin
• Sanft
• Individuell
• Komplett

Diese Namen werden wie Krawatten im Laden der Reihe nach “anprobiert”, um zu sehen, welche davon gefallen. Dazu werden sie einfach neben dem Namen des Suchenden bzw. dessen aktuellem Angebot geschrieben. Sucht beispielsweise der Hausmeisterservice Müller neue Angebote, sieht das Ergebnis wie folgt aus:

• Hausmeisterservice Exklusiv
• Hausmeisterservice Sorglos
• Hausmeisterservice Flexi
• …

Mit ein wenig Unterstützung durch den Moderator sollten diese Kombinationen schnell zu neuen Ideen führen.

Natürlich kann diese einfache Methode kein Ersatz für eine maßgeschneiderte Technik sein, aber sie kann für leichte Aufgaben ausreichend sein.

Eine unserer Regeln bei Ideenfabriken ist, sie außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung durchzuführen. Dies hilft unseren Kunden, ihre Alltagsgedanken hinter sich zu lassen und für neue Ideen offen zu sein. Noch besser ist es, wenn die Ideenfabrik an einem außergewöhnlichen oder sogar exotischen Ort stattfindet.

Die untenstehende Liste enthält eine Auswahl der Orte, die wir für Ideenfabriken verwendet haben:

1. Eine frühere Reithalle
2. Eine umgebaute Panzergarage
3. Eine ehemalige preußische Festung
4. Ein Ausstellungsstudio von Möbeldesignern
5. Ein Zelt in einem Hafen
6. Ein sanierter Getreidespeicher
7. Ein Kloster aus dem 12. Jahrhundert
8. Ein Fitness-Studio
9. Ein Gesellschaftshaus aus dem Jahr 1828
10. Ein Schloss aus dem 17. Jahrhundert
11. Die VIP-Lounge eines Fußballstadiums
12. Ein Flugzeughangar

Das Foto oben zeigt die Teilnehmer an einer Ideenfabrik, die wir im VIP-Bereich eines Fußballstadions durchgeführt haben. In der hinteren Reihe stehen die Mitarbeiter unseres Auftraggebers zusammen mit einigen Kunden; in der vorderen Reihe die Ideengeber und das Moderationsteam von Zephram. Eine Besonderheit dieser Location ist, dass wir in den Pausen auf dem Spielfeld selbst ein wenig Fußball spielen dürfen!

In diesem von UPS gesponserten Video erklärt Mike Masnick von Techdirt die disruptive Innovation in nur zwei Minuten.

Für Interessierte ist die beste Referenz immer noch The Innovator’s Dilemma, von Clayton Christensen.

Link zum Video bei YouTube.

Manche Ideenfindungsaufgaben bestehen darin, unbewusste Annahmen zu durchbrechen, um zu sehen, ob das Ergebnis (eine “Provokation” in der Sprache des Idea Engineering) zu einer nützlichen Idee führt.

Hier sind 15 Provokationen für ein Unternehmen:

1. Führen Sie ein Projekt durch, bei dem Sie einen Verlust machen.
2. Veröffentlichen Sie ein Betriebsgeheimnis.
3. Verringern Sie die Qualität eines Produktes.
4. Konzentrieren Sie sich auf Ihren am wenigsten profitablen Kunden.
5. Sorgen Sie dafür, dass eines Ihrer Produkte veraltet.
6. Missachten Sie die Wünsche Ihrer Kunden.
7. Kannibalisieren Sie ein Produkt.
8. Kündigen Sie einen Kunden.
9. Stellen Sie jemand ein, der nicht zu Ihrem Unternehmen passt.
10. Freuen Sie sich über eine Kundenbeschwerde.
11. Beachten Sie die Benchmarks Ihrer Branche nicht.
12. Widerrufen Sie eine Regel.
13. Gestalten Sie eines Ihrer Produkte für einen Nicht-Kunden.
14. Belohnen Sie einen Mitarbeiter, der einen Fehler macht.
15. Bitte Sie die Person um eine Idee, die am wenigsten vom Thema versteht.

Obwohl diese Provokationen dem gesunden Menschenverstand zu widersprechen scheinen, sind sie alle schon einmal ernsthaft vorgeschlagen worden. #9 und #14 befinden sich beispielsweise unter Bob Sutton’s “Weird Ideas that Work”, und #4 findet man bei Marc Sniukas’ “25 Ways to Reinvent your Business”.

Eine alternative Interpretation solcher Provokationen besteht darin, sie als Werkzeug zur “Ausweitung des Bereichs der Kontroverse” im Unternehmen zu betrachten, wie es von Tim Kastelle beschrieben wird.

Provokationen sind die Methode der Wahl, wenn “so, wie man es immer macht” oder “das, was jeder weiß” ein Hindernis auf dem Weg zu einer innovativen Lösung für ein Problem darstellt.