Informatica&Organizzazione

Quality/5 joking with the Magic Quadrant

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Tue, 02 Sep 2014 10:49:00 +0000

Quality/4 - Quality doesn't fit with us - true or false?

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Tue, 26 Aug 2014 08:52:00 +0000

The Question I would like to analyze now is:

Is true or false that Our organization is different from the others and so Quality does not fit with our reality?

Indeed to say “ Quality doesn’t fit with our business” is a classical exception against the introduction of the Quality Management on a Company.

It seems the Quality Management is always something to be done by someone else.

So, the Quality Standard can range from “ Standard has been developed for production industry only” to “It is not able to manage Services businesses” to “Quality cannot fit with Facilities Management” to “ It has been written for industrial organizations”.

Of course, for someone, in the above context, the Quality Statements are out of range for Shipping companies or at most are only for Big Shipping Companies.

But in the maritime work environment you can also find people who are sure that the Quality Certification is mandatory to permit navigation of vessels (they mix up Quality Standard and ISM Code; the ISM code has been provided for the safe management operation of ships and for pollution prevention).

The above quoted sentences can be easily disproved reading directly from the Quality Standard. It has been written to fit all the organizational realities, regardless the sector to which they belong.

The last 2008 version of ISO 9001 clearly states (§1.2):

“All requirements of this International Standard are generic and are intended to be applicable to all organizations, regardless of type, size and product provided”.

If someone has further doubts about Quality, I suggest a very simple to read and interesting web-site.

http://www.qualitiamo.com/en/doubts/table of contents.html

There above concerns are better addressed and it's from there I have taken my cue.

Quality/3 - Rules prevent the best performers: true or false?

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Tue, 19 Aug 2014 07:27:00 +0000

Rules prevent the best performers from standing out.

In the contest of the Workshop Questionnaire I proposed to my collegues, the meaning of “rules” concerns the provision of adequate internal standard, policies, guidelines, procedures, working instructions, circulars etc. to establish the structure of an organization.

The topic ties in with the previous Question related to the association between quality and bureaucracy.

The answers to the questionnaire showed the widespread awareness that working processes can be established without affecting creativity and personal competences.

Moreover, the Management System requires periodical measurements to evaluate performances of processes impartially and objectively.

These methods shall demonstrate the ability of the processes and processors to achieve planned results.

It sounds like a good opportunity for best performers to stand out, doesn't it?

Unfortunately things are not so easy because documentation has to be, first of all, prepared and often has to be shared with other departments. Always has to be submitted for approval and updated anytime there is a change, etc.

For sure that it’s a real effort to be considered but in any case a clear documentation, generally speaking, supports attitudes of enterprise and improvement.

Quality/2 Quality is bureaucracy - true of false?

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Tue, 12 Aug 2014 07:13:00 +0000

Quality is bureaucracy: it bridles creativity.

What do you think about above statement?

You can agree the Quality brindles the personal creativity even if different reasons and shading.

Or, perhaps you think that It's false: this is just an alibi for those who want to avoid rules.

At least you can assert that It depends on how Quality is interpreted and implemented.

As leader of a Quality Project you might expect me to defend all Quality Systems.

On the contrary I agree there must be a valid reason if often the perception of Quality is linked with bureaucracy.

Could be sometimes companies require and obtain the "Quality Certification" only to put the Certification Logo in their web-site and their invoice forms.

Of course, the consequence of this kind of approach can be summarized by saying that, in this case what you really do and what you have documented differ. Therefore, documentation is bureaucracy - just piece of papers.

On the other hand you can find people oriented to the formal application of rules rather than interested in improving the efficiency and effectiveness of business processes.

I mean, for instance, the proliferation of complex forms to be filled in without any (or with poor) consideration of resources to be used and the possible benefits.

Another example of the wrong approach is an internal audit that becomes a wild west gunfight between the Good Guy and the Bad Guy (do you remember the western film High Noon starred by Gary Cooper and Ian MacDonald?).

So, my personal answer to the question "Is Quality just bureaucracy?" is...."It depends".

As I said during my Workshops, the fruit of the Quality is tasty but it can be difficult to remove the peel to get to the fruit.

For sure, in some way, you can obtain from the Certifying Body the formal stamp of Certification, but please be careful that you are not ignoring the purposes of the Quality standards.

Indeed the responses I received to my questionnaire are interesting because 75% of colleagues answered "No" or "it depends" against only 25% who responded that “quality is bureaucracy”.

The result is quite good because many employees involved were approaching the Quality Management System for the first time (i.e., Accounting, Legal and ICT departments) and further investigation was provided before the training.

:-)

Quality /1 - provocative statements

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Tue, 05 Aug 2014 06:57:00 +0000

Some months ago, 114 d’Amico Group managers and employees before attending the Quality Awareness Workshop, responded to our “Quality” Questionnaire.

During the 15 sessions, held in Rome, Genoa, Monaco, London and Dublin, involving all the ashore departments, we shared our ideas about the Integrated Management Systems and the Processes Management.

We also focused on Continuous Improvement through the PDCA (Plan-Do-Check-Act) methodology.

Really, our Questionnaire was just a pretext for exploring perceptions about Quality, and to establish a starting point for further exploration.

In my upcoming posts, I will discuss some provocative statements:

- Quality is bureaucracy: it bridles creativity.
- Rules prevent the best performers from standing out.
- Our organization is different from the others. Quality does not fit with our reality.

Follow me next days...

A thoughtful challenge

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Thu, 10 Apr 2014 07:10:00 +0000

L'anno scorso la d'Amico ha lanciato il progetto Storyboarding che rappresenta un’opportunità di “partecipazione” alla vita aziendale e un modo nuovo per darne forma attraverso la esperienza chi ci lavora.

Tutte le storie ricevute faranno parte di un e-book e vengono pubblicate, una per settimana, tramite intranet.

Questa settimana è il turno della mia.

Propongo qui la versione in inglese e rimando alla traduzione in italiano sul link "una sfida ragionata"

60 anni d'Amico Società Navigazione

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Tue, 01 Jan 2013 19:35:00 +0000

Da Aprile lavoro per la d'Amico Società di Navigazione.
Mi è stato affidato un progetto di valutazione e ampliamento del Sistema Gestionale Integrato.
Questo lavoro mi ha dato la possibilità di ritornare in un ambiente di lavoro che già conoscevo per averci lavorato con grande soddisfazione dal 1999 al 2003: un onore e una gradevole opportunità essere ritornato proprio nell'anno in cui l'azienda festeggia i 60 anni di attività.

Nonostante l'espansione e la sua multiculturale presenza internazionale tipici di un'azienda multinazionale, l'azienda ha saputo mantenuto uno stile "italiano" e mantenere i valori delle relazioni interpersonali.

Quando cambiare non è una scelta

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Sat, 18 Feb 2012 16:32:00 +0000

Trattando "cambiamenti" questo post è stato pubblicato prima nel mio blog personale a
http://tre-chiavi-inglesi-in-dubbio.blogspot.com/2012/02/quando-cambiare-non-e-una-scelta.html

ma trattandosi di argomenti legati al counseling aziendale, mi sembra opportuno aggiungerlo anche in questa sezione.

Ci sono cambiamenti dovuti ad eventi che uno non si andrebbe mai a cercare. Uno di questi casi è la perdita del posto di lavoro.

Succede; si scatenano delle emozioni; è inevitabile che ci sia un momento di confusione e smarrimento; si può avere l'opportunità di accrescere la propria consapevolezza che, attraverso un'accettazione della nuova situazione, diventa il punto di partenza per cogliere un insight - una illuminazione, per individuare la giusta direzione da prendere.

La prima domanda potrebbe essere: perché e cosa cambiare? La perdita del lavoro non è stata frutto di un mio errore, di difficoltà nel rapporto con l'azienda o di una carenza professionale. Una ristrutturazione... un ridimensionamento, una centralizzazione, la conseguenza di una crisi del mercato...

Tutto vero ma... è successo! Ed è un dato di fatto che, senza lo stimolo derivante da un evento, la spinta al cambiamento è quasi impossibile.

Sì, si potrebbe decidere di non voler cambiare nulla, ma come ho già scritto in qualche post precedente, il mio desiderio non è girare l'interruttore e ripristinare la stessa situazione di prima. Troverei triste non aver saputo approfittare di questo momento per crescere, o almeno provarci.

Per esempio comprendere e valorizzare l'idea che non esiste un io "professionale" con i suoi attributi costituiti dalle esperienze di lavoro, dai ruoli svolti nelle varie aziende, le realizzazioni fatte, i corsi frequentati, le competenze costruite, e un altro io "personale" con i suoi attributi di natura umana, interessi individuali, rigidità o flessibilità, storia personale ecc.

Che le due "io" si compenetrano uno con l'altro dovrebbe essere abbastanza chiaro e accettabile; diverso è tirarne fuori un paradigma utilizzabile nella propria vita.

In questo periodo di cambiamento sono coinvolti i miei interessi, la rete delle mie conoscenze, la cerchia di persone che mi sostengono, gli scambi di comunicazione che avvengono, i valori che decido di mettere in luce.

Ieri ho frequentato un seminario che partendo da queste considerazioni ha gettato dei semi per sapersi muovere in questo percorso e decidere cosa si vuole diventare.

Mi sembra giusto aggiungere che è stato guidato da Maria Cristina Manicardi di MIR-LA TENDA (nel nome il programma da scoprire).

La struttura per governare i processi

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Thu, 12 Jan 2012 15:09:00 +0000

Come ho già detto la definizione di una struttura è legata all'organizzazione già esistente, quindi quello che segue è solo un esempio generico.

I ruoli da definire potrebbero essere:

BPO: Business Process Owner; spesso si tratta di un ruolo strategico, quindi viene affiancato da un

BPC: Business Process Coordinator; se l'azienda è complessa o distribuita geograficamente, probabilmente altre figure di Local Business Process Coordinator (LBPC) dovranno essere introdotte.

Mentre queste primi ruoli sono di provenienza Business, quello che segue è di estrazione IT (per esempio un analista di esperienza).

BIE (BIC): Business IT Expert (Coordinator); anche in questo caso in funzione della complessità aziendale altre figure tipicamente IT sono coinvolte in seconda battuta (responsabili di un prodotto/servizi IT).

Manca ancora un tassello; perché la struttura funzioni veramente bisogna identificare e inserire anche dei Key-User; utenti dei sistemi e applicazioni che per la vicinanza con l'esecuzione day-by-day del processo sono in grado di valutare l'efficacia degli interventi e suggerire e filtrare miglioramenti.

Questa struttura si troverà ad operare con il classico approccio della ruota a ciclo continuo di Deming: Pianifica, Fai, Controlla, Agisci (Plan, Do, Check, Act).

Dovrà inoltre pianificare meeting periodici (non troppi, non troppo pochi) e avrà, tra l'altro il compito annuale di stilare il Portfolio IT.

Naturalmente la struttura si ripeterà N-volte per ogni processo identificato.

L'insieme dei BPO, IT Manager e Board dell'azienda costituiscono insieme il Comitato Esecutivo.

Governare i processi

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Mon, 09 Jan 2012 13:27:00 +0000

Per un Manager Informatico analizzare e descrivere un Processo Aziendale è qualcosa di familiare, un po' perché è una necessità che si incontra nell'analisi del software gestionale un po' perché i Sistemi di Qualità lo richiedono.

Diverso è prendere in esame il Governo di un Processo.

Governare un processo vuol dire saper individuare e proporre una direzione strategica, e non solo, significa impostare le priorità; approvare i budget, seguire i progetti nello stato di avanzamento, verificare il ritorno degli investimenti e naturalmente saper rendere conto di tutto ciò al Board.

Il governo di un processo non può essere efficace se non è condiviso con l'area IS (Information Services).

Ricordo ancora con incredulità quando un Direttore (preferisco non citare nel dettaglio il caso) mi chiese di "prestargli" delle risorse IT per poter costituire un centro di sviluppo e manutenzione sotto il suo diretto controllo. La sua idea era: io sono l'esperto del processo io mi gestisco le risorse incluse quelle IT. Insomma un'azienda nell'azienda.

Era una posizione inaccettabile, non per una mia difesa di potere, ma perché denotava una visione limitata delle potenzialità informatiche, ignorava completamente la necessità di avere in azienda un'antenna tecnologica, un consulente interno, pronto, perché esperto e dedicato alla funzione, a proporre e sfruttare le novità come opportunità di business; era un'idea che non teneva conto degli altri processi aziendali, delle sinergie possibili, delle sovrapposizione che si sarebbero verificate e, alla lunga, sarebbe stato fonte di extra costi.

Un'altro atteggiamento che contrasta con questa impostazione viene spesso attuata dagli amministratori delegati o dai direttori generali. Nel momento in cui si organizzano meeting di tipo cosiddetti Commerciale, i direttori IT, i direttori delle Risorse Umane, l'Organizzazione in generale, vengono esclusi pensando che farli partecipare sia una perdita di tempo.

Non dovrebbe essere così la dove si decide di Governare i Processi.

Ritorno quindi a caldeggiare un lavoro di team fra componenti di Business e IT per il governo dei processi.

Come un Direttore Commercial o un direttore Tecnico deve avere avere una consapevolezza delle opportunità tecnologiche, così anche il Direttore IT deve avere una competenza sul Business nel quale opera.

Non capisco e non approvo quei direttori IT che pretendono di ignorare il Business perché pensano che il loro ambito sono i Server, le reti i Sistemi, i servizi IT. Non bisogna poi stupirsi se con questa impostazione i software strategici subiscono dei ritardi e dei costi imprevisti.

E' nel manico che mancava la sensibilità per impugnare e utilizzare bene l'attrezzo...

chi decide priorità e tempi di sviluppo delle applicazioni software in azienda

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Sun, 08 Jan 2012 22:04:00 +0000

La domanda potrebbe essere questa: chi decide la direzione, le priorità e tempi di sviluppo delle applicazioni software in azienda?
Sono convinto che in giro c'è ancora qualche IT Manager che si sente ancora investito da questo ruolo; da svolgere da solo o insieme ad una ristretta cerchia di suoi collaboratori.
Un po' per ragioni storiche; un po' per difesa di poteri interni; un po', purtroppo, per mancanza di visione nella Direzione, ma penso che oramai dovrebbe essere abbastanza chiaro che una corretta gestione per processi, determina uno spostamento di questa responsabilità dall'area IT ai responsabili di processo.

Naturalmente, attenzione a non confondere processo con reparto. La definizione di reparto è strutturale e gerarchica, quella di processo è spesso trasversale e coinvolge differenti uffici interni, clienti e fornitori ed è legata a una sequenza di attività che a partire da un'origine (input) hanno il compito di realizzare uno scopo (output).

Dire che il business process owner (BPO) , cioè il responsabile delle attività di un processo, decide le priorità, detta i tempi, seleziona le funzionalità da far crescere, deve però uscire dalla teoria e diventare una pratica operativa all'interno dell'azienda.
Perché questa affermazione sia reale bisogna fare qualcosa.
E' evidente che le figure dell' IT non possono essere estranee a questo meccanismo, ma laddove si è vissuto un periodo IT-centrico, bisogna rimodellare il contributo degli informatici all'interno di un nuovo paradigma. Gli analisti e analisti-programmatori senior sono i migliori candidati a recitare il ruolo di Business IT Expert (BIE).

Un'ipotesi di lavoro, che poi va personalizzata all'interno di ogni realtà organizzativa, è quella di dare spazio a una struttura dove BPO e BIE lavorano a stretto contatto.

Definire responsabilità e ruoli non è argomento esauribile in un singolo post.
Per il momento vorrei solo appuntarmi che è necessario che questi due gruppi di persone che, sia ben chiaro, hanno radici, conoscenze e approccio completamente differenti al lavoro, si mettano insieme per creare una sorta di portafoglio IT dinamico.

L'esperienza vissuta in questi ultimi anni mi fa anche aggiungere che comunque ci sono dei rischi da non ignorare; rischi che possono portare, estremizzati, ad una paralisi informatica, o a gravi perdite di produttività; mi ripropongo, nelle prossime settimane di illustrare a grandi linee, struttura, processo, compiti e focalizzare pro e contro.

Centralizzare o decentralizzare i controlli

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Sun, 28 Aug 2011 14:32:00 +0000

Centralizzare comporta un grosso dispendio di risorse economiche e di sforzi organizzativi, soprattutto se si parte da una situazione preesitente dove l'adozione di standard è minima.
Si avvia questo tipo di transizione con la convinzione di raggiungere uno stato finale in cui controllare sarà più semplice e il costo di gestione del sistema ridotto.
Infatti è vero che è' più facile raggiungere un metro uniforme di controlli dove è presente un'unica entità centrale che assume la responsabilità di sicurezza, di contro però, questa unica entità centrale può trasformarsi in un collo di bottiglia per l'attività aziendale, rallentando o addirittura bloccando le innovazioni.

Infine, a conti fatti, si può scoprire che l'investimento per il cambiamento è stato così alto da rendere impossibile qualsiasi ritorno economico.

Una soluzione decentrata, invece, potrebbe essere più efficiente, mpurchè si presti attenzione affinchè le diverse componenti del controllo mantengano un livello di accuratezza adeguato a garantire la robustezza della policy.
Centralizzare le scelte e le operazioni di definizione senza smantellare la periferia e le sue teste pensanti mi sembrerebbe una strada che garantisce maggiore flessibilità, maggiore capacità innovativa pur con un contenimento di costi.

HAMBURG SUD, ACCORDO SUI TAGLI A GENOVA

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Wed, 22 Dec 2010 09:09:00 +0000

21 dicembre 2010 Secolo XIX

LA RIORGANIZZAZIONE

HAMBURG SUD, ACCORDO
SUI TAGLI A GENOVA

L’emorragia di occupati a Genova nel settore dello shipping continua. Ieri è stato raggiunto un accordo sindacale per l’esubero di undici dipendenti di Hamburg Sud, la compagnia tedesca che ha chiuso la direzione regionale per il Mediterraneo che aveva sede nel capoluogo ligure. I sindacati possono consolarsi per aver limitato i danni. L’azienda aveva cominciato a ottobre con una richiesta per 50 esuberi, che poi sono stati ridotti a 22 quando, lo scorso 11 novembre, è stata avviata la procedura di mobilità. Infine l’accordo di ieri, approvato quasi all’unanimità dall’assemblea dei lavoratori, ha ulteriormente dimezzato il numero.

«Il sindacato, col beneplacito dell’azienda, è riuscito ad ottenere - affermano le rappresentanze sindacali di Filt-Cgil, Fit-Cisl e Uiltrasporti che hanno firmato l’accordo - l’apertura del part-time per 11 posizioni. Abbiamo così potuto chiudere con una richiesta per 11 esuberi. Visto che è stata decisa l’uscita incentivata, altri lavoratori potrebbero scegliere di lasciare l’azienda accettando l’incentivo al posto di quelli previsti».

Secondo i sindacati, la scelta dell’azienda non è dovuta alla crisi economica. Si è trattato invece di una ristrutturazione a livello mondiale da parte del quartier generale di Amburgo. Hamburg Sud ha deciso di razionalizzare le proprie sedi, riducendo le regioni di riferimento da 8 a 5. Genova non è quindi più il centro per tutto il Mediterraneo e alcune funzioni che venivano svolte nel capoluogo ligure sono state trasferite ad Amburgo. Resta a Genova la parte di agenzia marittima. La sede genovese diventa comunque capo area per il Mediterraneo Occidentale, con competenza su Italia, Francia, Spagna e il Nord Africa dal Maghreb alla Libia compresa. I sindacati riconoscono ai vertici genovesi l’impegno per raggiungere l’accordo, che li ha portati più volte fino ad Amburgo per le trattative. «Non è stato un caso eclatante come quello di Maersk», spiegano.

Le speranze per i dipendenti in esubero sono adesso legate alla cassa integrazione. I sindacati hanno chiesto alla Regione Liguria se c’erano fondi e, ottenuto una risposta affermativa, hanno deciso di fare domanda per accedervi. «Vedremo se è possibile attingere ai fondi. Abbiamo deciso di inviare una lettera per chiedere alla Regione un anno di cassa integrazione in deroga. Non è molto da un punto di vista della remunerazione, ma permetterà ai lavoratori, se lo desiderano, di restare ancorati all’azienda e di essere reintegrati se dovessero aprirsi di nuovo prospettive di occupazione».

Tre anni fa Hamburg Sud aveva acquisito la compagnia genovese Costa Container Lines.

La differenza fra Regione ed Area

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Tue, 21 Dec 2010 15:04:00 +0000

Dopo oltre un anno, torno a movimentare questo mio Blog.

HAMBURG SUD si ristruttura e la sede di Genova ne è coinvolta.
Riporto qui le precisazioni dell'Amministratore Delegato a seguito dell'articolo del SECOLO XIX dove c'erano degli errori.

In riferimento alle notizie diffuse da fonte sindacale relative alla riorganizzazione della sede di Genova, l’amministratore delegato di Hamburg Süd Italia, Giuseppe Godano, «precisa anzitutto che non è vero che le persone impiegate nell’ufficio Hamburg Süd di Genova sono 58, ma 120. Secondo la direzione aziendale, la ristrutturazione è conseguenza di una riorganizzazione a livello mondiale. Infatti, si passerà a una gestione generale tramite cinque “Region”, al posto delle attuali otto. Il Mediterraneo verrà accorpato alla “Region” Europa, con sede ad Amburgo. Quindi: nessun atto ostile nei confronti di Genova, «città alla quale l’azienda è profondamente legata» (l’Italia, tra l’altro, è per Hamburg Süd il Paese principale del bacino Mediterraneo), ma un normale avvicendamento di sedi e responsabilità globali dettate, soprattutto, da sinergie gestionali. Per l’azienda, non è vero che “Hamburg Süd elimina Genova dalla cartina delle proprie strategie internazionali”; prova ne sia che pur abbandonando lo status di “Region”, Genova sarà la sede della costituenda “Area West Mediterranean”, con responsabilità dell’operatività aziendale in Italia, Spagna, Portogallo, Sud Francia, Marocco, Algeria, Tunisia e Malta. Infine, l’azienda conferma che è stato avviato un fattivo processo collaborativo con i locali rappresentanti sindacali per ridurre il più possibile l’impatto negativo a livello occupazionale».
Le 58 persone sono quelle impiegate nella “Region”, ci scusiamo per l’errore. Nessuno ha parlato di ostilità nei confronti di Genova, ma rimane il fatto che la riorganizzazione porterà una compressione degli organici e del perimetro geografico di riferimento dell’ufficio genovese.

ITIL Foundation

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Wed, 04 Nov 2009 21:15:00 +0000

Dopo tanti rinvii, finalmente ho potuto seguire il corso e affrontare l'esame di certificazione di ITIL V3 Foundation.
Il livello Foundation si concentra sugli obiettivi, sui concetti e sulla terminologia (syllabus).
Insomma dopo due giorni di intenso lavoro e vita monacale per ripassare di sera quanto appreso durante il giorno, si acquisiscono le conoscenze sufficienti ad applicare le best practices ITIL a livello di consapevolezza (Awareness).

Ma essere consapevoli non è poco: la conoscenza della metodologia per la gestione dei servizi IT è una chiave che permette al business di raccordarsi e comprendere (prendere dentro si sè) l'intero ciclo di vita dei servizi IT. Nello stesso tempo dà ai direttori IT l'occasione di gestire i propri servizi con una metodologia a processi che da anni viene predicata ai servizi business.

Pandemia - Piano aziendale di crisi

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Wed, 23 Sep 2009 20:40:00 +0000

Nelle aziende c'è paura della pandemia! Come affrontare una possibile crisi?
Riorganizzare un modello lavorativo sostitutivo attraverso il "remote working" può essere uno strumento per alleggerire gli impatti.
Conviene attrezzarsi in anticipo evitando la tentazione di snobbare il problema perchè intanto in qualche modo ci si arrangia.
In realtà buona parte dei manager utilizza normalmente laptop ed è abituata a gestire email e progetti anche da casa e in vacanza, quindi la loro capacità direttiva non dovrebbe subire forti contraccolpi.
Diversa è la situazione per chi opera in linea. La pandemia potrebbe avere seri impatti sulla produttività. E' necessario individuare le funzioni prioritarie in caso di riduzione dello staff.

Senza la pretesa di fornire un piano completo ecco alcune linee guida:

Verificare quali applicativi possono essere usati da remoto tramite Web e con quali limitazioni.
Modificare le configurazioni di rete se necessario.

Identificare le possibili soluzioni considerando hardware e il software disponibili e un uso.
Preparare l'elenco degli impiegati e assegnare la soluzione più indicata
Preparare un elenco delle cose da fare/chi/quando.
Attuare il piano nei tempi prefissati.

Mi spiego meglio con un esempio:

SOLUZIONE	LAPTOP	CONNECT CARD	ADSL PRIVATA IN CASA	pc PRIVATO IN CASA	DA FARE
A	X	X	-	-	Pronto
B	X	-	-	-	Fornire Connect card
C	X	-	X	-	Pronto
D	-	-	-	-	Fornire pc e connect card
E	-	-	-	X	package di installazione

e via di seguito altre possibili combinazioni.

Elenco impiegati:

Nome	Posizione	Tipo Computer	Connect Card	Soluzione da applicare
ROSSI	CONTABILITA'	DESKTOP	NO	D
BIANCHI	VENDITE	LAPTOP	NO	B
VERDI	VENDITE	LAPTOP	SI	A
NERI	LOGISTICA	LAPTOP	NO	C

...... e cosi via

Si arriva così ad identificare eventuali figure non sostituibili, l'hardware da avere disponibile e si è in grado di valutare eventuali ulteriori misure come il coinvolgimento altre sedi, outsourcer ecc.

Il passo successivo è organizzare per tempo le cose da fare (cosa/chi/quando)

COSA	CHI	QUANDO
consegnare a casa la dotazione hardware
Istruire personale
Verificare disponibilità personale
Valutare implicazioni sindacali
Stabilire il numero di postazioni che si vogliono comunque operanti
Acquisire ulteriore HW(connect card, PC, monitor)
Configurare PC per eventuale consegna a casa in maniera adeguata

Ricordarsi che anche l'amministratore di rete e il suo vice possono ammalarsi contemporaneamente

Il messaggio è: meglio non improvvisare.

Progetti sempre più grandi

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Fri, 18 Sep 2009 12:45:00 +0000

Centralizzare.
La disponibilità di banda larga, la potenza di elaborazione dei server, la capacità delle applicazioni di gestire processi complessi, l' organizzazione aziendale delocalizzata (produzione e servizi) sono fattori che hanno spinto negli ultimi anni i project manager, verso soluzioni fortemente centralizzate.

Naturalmente questo approccio ha un grosso impatto sulla complessità dei progetti.

Ecco alcuni pericoli reali ai quali si va incontro che dovrebbero far riflettere e indirizzare verso altre soluzioni più "maneggevoli" (o comunque dovrebbero indirizzare verso l'individuazione di contromisure).

Inefficienza
Spechi di risorse
Budget non rispettati
Illusioni si risparmi futuri (a fronte di elevate spese certe)
TCO con calcoli inaffidabili
Rigidità a cambiare direzione se necessario
Controlli e monitoraggio del progetto difficili
Risorse economiche dirottate all'esterno
Perdita di conoscenze e professionalità nelle periferie
Impatto ambientale

La mia idea:
"piccolo, distribuito e interconnesso" è meglio di "molto grande" (probabilmente)

Anche se la mia affermazione è piuttosto vaga ed è solo un'intuizione, penso che
in qualche maniera dovremmo imparare dalla natura.
Nell'evoluzione delle specie (direi che come esempio di complessità non c'è male, vero?) si sono adattati con successo gli organismi più piccoli piuttosto che i giganti. Non sarà così anche per l'organizzazione aziendale e informatica? Forse c'è un principio cibernetico da rispettare.

Incentivi per uscire dalla crisi

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Wed, 08 Jul 2009 19:01:00 +0000

Informatici Italiani coraggio!
Ecco la politica dell'innovazione introdotta dal Governo con le misure anticrisi del 27 Giugno 2009.

Art. 5
Detassazione degli utili reinvestiti in macchinari
1. È escluso
dall’imposizione sul reddito di impresa il 50 per cento del valore degli
investimenti in macchinari ed apparecchiature compresi nella divisione 28 della
tabella ATECO, di cui al provvedimento del Direttore dell’Agenzia delle entrate
del 16 novembre 2007, fatti a decorrere dalla data di entrata in vigore del
presente decreto e fino al 30 giugno 2010. ...

Suona bene, vero? Un aiutino agli investimenti in macchinari ed apparecchiature.
La tecnologia informatica - uno dei pilastri dell'innovazione e della ripresa - non potrà non beneficiare di queste misure:
L'occasione per riprogettare le data-room con criteri di risparmio energetico, rinnovare i server più vecchi e sperimentare i sistemi operativi virtuali, consolidare l'architettura di rete con nuovi dispositivi aggiornati, ripensare la diffusione delle stampanti multifunzione, rottamare quegli ingombranti monitor CRT.

Ma poi qualcuno mi ha messo un dubbio.

Cosa contiene la divisione 28 della tabella ATECO? (qui collegamento)
Voila, ecco un campionario della risposta:

Fabbricazione di pannelli stratificati in acciaio
Fabbricazione di porte, finestre e loro telai, imposte e cancelli metallici
Fabbricazione di strutture metalliche per tende da sole, tende alla veneziana e simili
Fabbricazione di cisterne, serbatoi e contenitori in metallo
Lavori di meccanica generale
Fabbricazione di articoli di coltelleria, posateria ed armi bianche
Fabbricazione di serrature e cerniere e ferramenta simili
Fabbricazione di stoviglie, pentolame, vasellame, attrezzi da cucina e altri accessori casalinghi non elettrici
Fabbricazione di casseforti, forzieri, porte metalliche blindate
Riparazione e manutenzione di armi bianche
Fabbricazione di oggetti in ferro, in rame ed altri metalli

Insomma la vera tecnologia del futuro... per l'uomo delle caverne; altro che era digitale.

Shaker di tecnologia

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Tue, 07 Jul 2009 18:45:00 +0000

Per progettare una buona struttura ICT non basta fare l'elenco delle migliori tecnologie e delle più promettenti "best practises" e mescerle insieme come si fa per la preparazione di un cocktail.
Una visione pragmatica dell'organizzazione non deve far perdere di vista la gradualità dell'approccio attraverso una scelta basata su priorità tecnologiche e organizzative.
Se si pretende di avviare nel giro di un paio di anni: outsourcing di servizi, procurement centralizzato, revisione dell'architettura WAN e delle infrastrutture di rete, introduzione di server virtuali, standardizzazione dei client e chi più ne ha più ne metta, bisogna poi essere pronti a fronteggiare ritardi eclatanti, resistenze più o meno velate, perplessità, perdita di fiducia nell'obiettivo finale.
E comunque, rimanendo all'esempio del cocktail, bisogna pur sempre azzeccare gli ingredienti per avere un risultato apprezzabile.

Io propongo un metodo che richiede una forte lucidità e una chiara visione strategica.
Un buon piano di ammodernamento informatico non deve superare i tre anni di gestazione per evitare che gli sforzi per attuarlo vengano bruciati dall'abitudine alla precarietà.
Non solo, bisogna mettersi nelle condizioni che il piano sia assolutamente praticabile, considerando ogni potenziale ritardo come un nemico pericoloso.
L'appoggio interno è fondamentale: occorre che gli elementi chiave (spesso i progettisti del precedente sistema) abbiano un ruolo attivo e trainante, per questo motivo occorre prodigarsi nella proposta di motivazioni valide.
L'appoggio esterno è fondamentale (pure lui) ma dovrebbe essere sempre visto come fatto transitorio, a meno che non si sia consapevoli di trascinare l'organizzazione ICT fuori dalle competenze "core" dell'azienda.
Io ci penserei un po'...

Il Sistema Qualità aumenta la Qualità

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Thu, 28 May 2009 18:52:00 +0000

Il titolo sembra arrotarsi su se stesso.
In realtà è proprio quello che voglio dire.

L'impegno è stato notevole, ma in compenso il risultato è stato ottimo.
Nei giorni scorsi ho portato a termine la migrazione del Sistema Integrato Qualità e Ambiente e ricevuto la visita per la certificazione da un ente tedesco.
Un buon campo di prova per verificare che il lavoro di team, se ben condotto, porta buoni risultati.
Il sistema qualità, a volte, è percepito solo come un ingombro burocratico di cui non si può fare a meno.
Mi sembra invece, salvo eccezioni fisiologiche, di aver condotto per mano i colleghi dei reparti coinvolti fino a portarli ad apprezzare i principi organizzativi che stanno alla base delle norme.
Al termine degli addestramenti, che avevo pianificato con piccoli gruppi di persone,ho visto, con mia grande soddisfazione, una trasformazione per cui una "Non Conformità" non veniva più considerata una vendetta, o un'arma contundente con cui accusare qualcuno di incapacità, ma un reale strumento di miglioramento.
Gli indicatori di performance dismettere il vestito di inutili conteggi periodici e diventare un possibile cruscotto per verificare l'andamento dei propri processi.
La registrazione degli addestramenti e la descrizione dei profili di lavoro apparire come la logica conseguenza di una adeguata e visibile preparazione alle proprie mansioni.
La valutazione dei fornitori che di fatto è una pratica che istintivamente viene quasi sempre seguita, diventare una occcasione per razionalizzare i criteri di scelta e per prevenire errori.

Con piacere ho diviso gli elogi con tutti quelli che hanno contributo.

La terra è piatta

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Sun, 22 Mar 2009 19:07:00 +0000

C'era una volta un'epoca in cui bisognava convincere la gente che il mondo era rotondo.
Oggi siamo alla svolta: il mondo è diventato piatto, ma non tutti se ne sono accorti; meglio chiudere gli occhi e auto-rassicurasi continuando a far finta di niente.
Non lo vogliamo ammettere, giriamo intorno al concetto, lo chiamiamo con altri nomi, ma la verità è che il mondo è piatto.

Nelle nostre scuole e università pubbliche e private si continua ad insegnare e a formare schiere di tecnici, ingegneri, ricercatori, economisti, insegnando loro a usare strumenti e concetti che altro non sono che utensili inefficaci e logori, perché il mondo è diventato piatto proprio grazie a quegli strumenti che oramai non servono più a produrre benessere ma solo precarietà e incertezza.

Sì è vero di Cina e India, delle loro economie e della loro concorrenza se ne parla tutti i giorni ma è come se l'economia e la conoscenza globale, la tecnologia, i modelli organizzativi e produttivi, l'abbattimento delle barriere di spazio e tempo nel movimento di persone e merci fossero un pozzo senza fondo dove attingere a piene mani per abbassare i costi, battere la concorrenza, produrre più in fretta. Si va avanti come se tutti noi non fossimo consapevoli che stiamo sopra quel terreno accanto al pozzo, Abbiamo visto la terra appiattirsi perché abbiamo tolto il sostegno sotto i nostri piedi attingendo dal pozzo senza badare all'equilibrio generale.

Per uscire da questa situazione occorre cambiare radicalmente direzione, trovare altre strade evolutive.
Uso questo termine "evolutivo" proprio nel senso Darwiniano.
Va avanti chi si adatta meglio al contesto, alla realtà presente.

Ma voi avete mai visto un orso bianco togliersi la pelliccia perché al Polo Nord c'è più caldo? O gli avete mai visto spuntare una pinna perché così potrebbe nuotare meglio fra i ghiacci che si sciolgono?
Sono le nuove generazioni che hanno in sé la potenzialità di cambiare e per nostra fortuna in questo caso l'adattamento passa dalla nostra testa piuttosto che dal nostro corpo (altrimenti l'unità di misura sarebbero i millenni).
E' qualcosa che possiamo, in qualche modo, indirizzare, focalizzare, favorire, all'interno delle nostre strutture sociali.

Cosa fare?

Valorizzare le differenze.
Amplificare le discontinuità.
Investire sulla genialità creativa.
Scompigliare quello che è standard.
Diffidare di ciò che è ripetitivo e immutabile.
Dove è piatto creare un'ondulazione
Dove c'è un'ondulazione innalzarla a vetta.

Questo dovrebbe essere lo scopo della scuola e della formazione.
Questi dovrebbero essere gli indirizzi dei governi mondiali occidentali.
Non solo: questa dovrebbe anche essere la visione "visionaria" delle aziende che vogliono uscire dalla crisi.

Cogliere e stimolare ogni possibile fonte di creatività produttiva e organizzativa interna.
Cercare nuove strade. Altro che tagliare i costi (che poi significa troppo spesso eliminare le persone e di conseguenza alimentare ulteriormente la crisi nel suo complesso).

Sono sicuro che la vera soluzione all'attuale crisi mondiale , c'è già ed è in atto.
Che gli uomini e le donne con le idee adeguate a fronteggiarla, sono lì pronte ad emergere.
Probabilmente sono dei giovani; sono una nuova generazione di persone non compromesse culturalmente con le idee degli ultimi cinquanta/sessanta anni.
Sono un ramo secondario dell'evoluzione, forse anche se non faremo niente di niente, prima o dopo emergeranno.
Ma è nostro interesse, di governanti, imprenditori, operai, impiegati, abitanti del Sud e dell'Est, dell'Ovest e se volete anche delle Terre di Mezzo, che avvenga il più presto possibile, perchè altrimenti questa ripresa ci sarà, ma noi non ci saremo a vederela.
Ci saranno solo loro.

Se questo post vi è sembrato interessante andate a vedere sul mio Blog "Come si Cambia" quello che scritto sualla Resilienza.
Che stress
Come sviluppare la speranza..ops la resilienza
Regole per la felicità

Crisi

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Mon, 19 Jan 2009 08:38:00 +0000

C'è la crisi: aiuto aiuto aiuto!
Inevitabile revisione di budget, analisi dei contratti con fornitori per strappare un ribasso, esami di coscienza individuali e pubblici per individuare investimenti non strettamente necessari da tagliare.
Inevitabile ma... non bisognerebbe limitarsi a questo esercizio imposto dalla contrazione delle vendite.
Una visione intelligente suggerisce di individuare alcune aree di attuale debolezza e su quelle investire in modo da essere in prima linea al momento della ripresa.

Un po' di sano pragmatismo dovrebbe consentire di focalizzare, all'interno dei progetti avviati, quelle attività che generano costi e ritardi (che poi significa altri costi).

Un impegno extra dovrebbe essere posto al dialogo fra specialisti IT e business: le difficoltà possono essere luogo di risanamento e di compattamento psicologico degli sforzi nella stessa direzione.

Progredire con precisione

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Wed, 29 Oct 2008 19:14:00 +0000

Sono diventato una star del notiziario interno Hamburg Süd. Anche in questo numero c'è un articolo con la mia foto.
Questa volta si parla di Sistema Qualità/Ambiente e.. delle mia capacità nel recuperare i bagagli persi!

Moving along nicely

“We’d like to take this opportunity to thank Vincenzo Trichini not only for supporting and looking after us so well while we were there, but also for his help in retrieving our luggage, which didn’t travel with us from Munich.” •

L'innovazione la marchi a uomo o a zona?

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Sat, 18 Oct 2008 14:03:00 +0000

Chiudo la serie delle domande (e mie riposte) del convegno CEK-lab di Ercolano 18 Ottobre.
Ringrazio Antonio Savarese, giornalista di DataManager che mi ha invitato, Enrico Viceconte e la scuola Stoà che mi hanno accoltoe ospitato e Giorgio Ventre dell'università di Napoli Federico II che ha sollecitato le domande in maniera intelligente e sobria.
Spero in qualche modo di aver potuto anche rappresentare il contributo dei colleghi, qualcuno anche molto competente in materia di formazione, che hanno partecipato alle Question&Answer su LinkedIn.

- Rispetto all'innovazione tu come ti comporti? Marchi a uomo (la segui dovunque) o a zona?
- IL CIO è nella realtà dei fatti è strategico rispetto al business?

La metafora calcistica mi sembra quanto mai appropriata.
Parto ancora con un aneddoto dei miei primi anni di lavoro. Nel presentare all'Amministratore delegato dell'Agenzia marittima per la quale lavoravo, il mio lavoro mi scappò di dire. "Siamo i primi in Liguria e fra i primi in Italia a utilizzare questa tecnologia..."
Lui guardò un altro dirigente e mi rispose: "Ingegnere, grazie, ma noi preferiamo essere secondi nel nostro lavoro, preferiamo che le sperimentazioni le facciano gli altri".
Questa risposta descrive abbastanza bene il conservatorismo dell'ambiente marittimo italiano (chissà che non sia questo uno dei motivi per cui non c'è alcun operatore italiano fra i leader mondiali). Anche se devo aggiungere che le eccezioni non sono mancate nella mia esperienza con Grandi Navi Veloci/Grimaldi.
Nella mia esperienza l'IT non è stato mai realmente strategico rispetto al business, ma in altri settori e altri CIO hanno certamente esperienze diverse.
Probabilmente la realtà più diffusa è quella del marcamento a zona: lasciare un po' di spazio e intervenire al momento giusto (arrivare secondi).

Proposta formativa

noreply@blogger.com (Vincenzo Trichini) — Sat, 18 Oct 2008 10:59:00 +0000

Continuo a esplorare le domande che mi sono state fatte durande il convegno CEK-lab ad Ercolano, il 16 Ottobre.

Quale ricetta daresti all'obsolescenza? esistono ricette istituzionali?
Quale contributo possono dare i network spontanei o istituzionali?

Le domande che affronto ora sono il cuore della discussione.
La Domenica prima del convegno, sono andato in campagna, e all'ombra di un melo, ho chiesto a me stesso come organizzerei io la formazione se avessi improvvisamente la bacchetta del comando.

Eccovi quindi la mia ricetta personale di PROPOSTA FORMATIVA

E' ipotizzabile che l'apprendimento, come tanti altri processi, non sfugga alla logica della ruota di Deming: Plan, Do, Check, Act. Si potrebbero quindi applicare anche in questo ambito le metodologie del miglioramento continuo.
Senza rifletterci troppo ipotizzo un processo ciclico (sicuramente si può dettagliare con più cura).

Flusso primario: Istruzione Generale e Tecnica -> Formazione -> Addestramento
Supporto: Esperienza e capacità/caratteristiche personali

Fra le attività di Istruzione sono da comprendere senz'altro quelle scolastiche, che sono una specie di start-up: conoscere la grammatica e il teorema di Pitagora, una lingua straniera...
Così anche quelle tecniche/specifiche che si acquisiscono nelle scuole superiori e universitarie.

Le attività Formative sono quelle a cui spesso si fa riferimento quando si parla di formazione, perché più o meno tutti abbiamo chiara la differenza fra addestramento e formazione.
La gestione del tempo, La gestione delle risorse, le metodologie per gestire un progetto, la gestione dei cambiamenti, la leadership, e così via, un elenco ampio ma sicuramente identificabile, di strumenti che non insegnano a "fare" qualcosa ma formano una capacità gestionale dirigenziale.
Infine le attività di addestramento che, in funzione del ruolo interpretato, servono a perfezionare la conoscenza di particolari strumenti: come si configurano i router, come si usa/configura uno specifico software ERP, come si progetta una LAN, tanto per nominare a caso.

Tutto questo non è sufficiente perché ci sono due elementi che qualcuno un po' superficialmente ritiene che non siano gestibili:
Le caratteristiche personali: non sono un monolita immutabile scritto nel DNA, ma attraverso tecniche (analisi psicologica transazionale per esempio) possono essere affinate o indirizzate in altre direzioni.
Infine l'esperienza che non è solo una somma di anni di lavoro in azienda/e, ma è qualcosa che, per dare un valore aggiunto, va capitalizzata. Per esempio la conoscenza del core-business in cui si opera può essere considerata come una istruzione tecnica ma è senz'altro accresciuta dall'aver operato per anni in progetti dello stesso settore.

Detto questo si può forse pensare ad un modello calato dall'alto, attraverso una sorta di piano nazionale istituzionale?
Secondo me Improbabile e poco plausibile.
Si può sperare che le aziende possano guidare un approccio di questo tipo?
Non credo, troppo legate ai risultati economici immediati.

La formazione è qualcosa legata all'individuo e spetta al singolo, prima di tutti, essere consapevole del proprio percorso.
Sarebbe interessante poter consultare un catalogo dal quale attingere e selezionare la propria specializzazione e crescita formativa in funzione delle opportunità di lavoro e degli interessi.
Penso che possibili aiuti in questo senso potrebbero venire da associazioni professionali e dalle business school.

Forse è un'idea visionaria ma mi piace pensare ad un "libretto professionale" personale che contenga il curriculum e i crediti educativi e formativi.
Non solo, ma che consenta soprattutto degli aggiornamenti.
Per capirsi con un esempio è quello che si fa con l'automobile. Se si vuole mantenere in efficenza e farla durare nel tempo la si sottopone periodicamente ad una manutenzione programmata.
nello stesso modo sarebbe utilissimo poter fare dei tagliandi periodici educativi che, a seconda dell'argomento, potrebbero essere triennali, annuali, quinquennali e così via.

Un'altra considerazione riguarda gli argomenti molto complessi o in così rapido cambiamento (noi informatici lo sappiamo sulla nostra pelle) per i quali sarebbe efficace poter attingere da un ambito "condiviso" di conoscenze.
Attraverso una sorta di "rete sociale", una banca dati della conoscenza fatta non di libri, articoli, manuali, ma di persone disponibili a dare e ricevere in un contesto collaborativo.

In questo contesto sarebbe necessario definire anche il ruolo del "formatore".
Il formatore non come un super-esperto ma un agitatore che deve portare ad assumere comportamenti e modi di essere autonomi. (Socrate e il ruolo attivo dell'allievo; il formatore deve essere come una levatrice che porta alla vita qualcosa di già formato).
Una formazione non serve per insegnare! Ma serve per insegnare indirettamente, ossia per "sollecitare" ad imparare, per trovare le verità che all'allievo servono per conto suo, nel suo ambiente, per la sua situazione, in accordo con la sua personalità (Cito Gianfranco Secchi che si occupava di formazione in IBM negli anni 70/80).