Después de este disparo, hacemos una introducción al concepto de innovación y cómo aplicar las diferentes herramientas de innovación disponibles.  Finalizamos la asignatura trabajando un ejercicio, creo que muy interesante utilizando la estrategia de los océanos azules aplicada a los despachos profesionales. Creo que un enfoque enormemente rompedor, pero sobre todo, útil.

Y como sabéis que me gusta probar las herramientas de innovación antes de enseñarlas, vamos a analizar el caso del Innolandia Summer Camp, que desarrollé el pasado verano. Si quieres ver un material multimedia, puedes conseguir un video tutorial de 30 minutos sobre cómo aplicar esta herramienta dentro del pack “Videos del Innolandia Summer Camp”

Herramientas de innovación: Qué es la estrategia de los océanos azules

La estrategia de los océanos azules es una evolución de la teoría de la ventaja competitiva de Michael Porter. Según esta teoría, solo se puede ser competitivo en costes, en diferenciación o por especialización en nicho.

Sin embargo W. Cham Kim y René Mauborgne definen un nuevo concepto: competir en nichos de mercado en los que no hay competencia (los llamados océanos azules), a través de la modificación de la curva de valor de la empresa. Y se hace innovando A LA VEZ en las dos palancas: optimizando los costes y mejorando la diferenciación. Por tanto, AUMENTANDO EL VALOR PERCIBIDO DEL PRODUCTO. Este y no otro es el objetivo de la innovación: Aumentar el valor del producto para que sea atractivo para los clientes.

Los ejemplos tradicionales son la consola “Wii” de Nintendo, que creó un producto para un nuevo perfil de consumidor o el “Circo del Sol”, que también modificó su curva de valor.

Si nos fijamos en el segmento de los servicios del conocimiento, un caso muy interesante es del la empresa “Legálitas”, quizás el primer despacho de abogados que ofreció sus servicios por Internet en España. Modificó radicalmente la curva de valor de los bufetes tradicionales, ampliando el mercado y llegando a 300.000 clientes. Creó un nicho en el que no tenía competencia. En el máster de este año hemos debatido sobre este caso y la verdad, es que sigue costando mucho a los abogados “tradicionales” entender que el futuro y la rentabilidad van por aquí.

La curva de valor del sector de servicios del conocimiento

Después de estar tres años trabajando en las alcantarillas del sector dirigiendo el primer centro tecnológico del sector de consultoría y servicios profesionales de España, tuve la oportunidad de conocer de primera mano cómo funciona el sector.

Así que elaboré una curva de valor del sector. Es un ejercicio propio, en base a mi experiencia. Podéis estar de acuerdo o no, pero seguro que os puede ser útil para trabajar cómo innovar en valor en tu propia empresa. Porque seamos claros: en servicios del conocimiento, o tienes una marca que te apoye, o peleas en precio. Así que, habrá que pensar cómo ser diferente, porque la mayoría, no tenemos una gran marca ni somos los más baratos. Cada venta nos cuesta sangre, sudor y lágrimas.

La curva de valor del sector está dividida en tres bloques de variables: la parte de venta, la de producción y el resultado producido. Y en cada uno de estos bloques, he identificado hasta un total de 12 variables. A cada una de ellas le he dado un valor: alto, medio o bajo. Y así tenemos la curva de valor del sector.

Se trata de un sector que tiene estas características:

Seguro que habrá empresas que puntúen de forma diferente. Y seguro que la tuya lo es. Pero este ejercicio te puede servir para identificar oportunidades, no crees?

Cómo aplicar la estrategia de océanos azules

Una vez que tenemos definida la curva de valor del sector, tenemos que tomar la decisión de cómo queremos crear océanos azules, en base a las variables definidas. Y para ello podemos trabajar en cuatro direcciones:

- Reducir el nivel de algunas variables

- Eliminar variables, para diferenciarnos

- Aumentar el nivel de algunas variables

- Crear nuevas variables en las que queramos aportar valor al cliente

Con estas decisiones, tenemos las nueva curva de valor. A los alumnos del máster, les pedí a cada uno que pensara cómo querían diferenciarse del resto de despachos y eso es lo que te propongo a tí: partiendo de las herramientas de innovación, aplica la teoría de los océanos azules y decide cómo quieres diferenciarte.

Caso práctico: Innolandia Summer Camp

El Innolandia Summer Camp fue mi primer producto en Innolandia.es. Y fue el resultado de aplicar las herramientas de innovación que hemos visto en la estrategia de los océanos azules.

Te animo a que pongas en práctica aplicando los pasos que yo mismo seguí:

1) Definir la curva de valor de la industria. Este trabajo ya lo he hecho yo por tí, así que continúa!!

2) Curva de valor actual de la empresa. Decide qué variables reducir, mejorar, eliminar y cuáles crear nuevos

3) Rediseño de factores de éxito. Ahora toca bajar a la tierra y decidir

4) Diseño del producto. Ya hemos hablado de la metodología Fort Fait service. Puedes revisarla aquí.

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Un conocimiento que deberemos tener muy en cuenta si queremos desarrollar negocios innovadores, aprovechando estas oportunidades. Algunas están aún muy verdes, pero ya hay empresas punteras que se están posicionando en estos sectores.

A la hora de apostar por oportunidades tecnológicas, es fundamental identificar la tendencia y lanzarse antes que nadie, porque si no al final, llegamos tarde. Me decía un amigo consultor que estaba pensando en especializarse en internacionalización de empresas, ahora que es el mantra que todas las empresas españolas están siguiendo. Parece que hay nicho de mercado, no?

Pues yo creo que no. Apostar ahora por especializarte en internacionalización es ir tarde. Hay muchas empresas que ya están internacionalizando (las líderes, donde de verdad está la pasta) y ahora lo están haciendo las más pequeñas. Y con ellas llega la competencia en precio, los océanos rojos y todas esos elementos que nos hacen luchar en la trinchera diaria, con pocos resultados.

Otra cosa es la hiperespecialización en internacionalización: licitaciones internacionales, Universidades, biotecnología, market places… Pero de eso hablaremos otro día.

A lo que iba. Que hay que apostar por la especialización cuando la tendencia está emergiendo. Y eso conlleva sus riesgos. Pero también sus recompensas. Si seguimos esperando a que se consolide la tendencia, estaremos haciendo lo mismo que la mayoría de nuestros competidores.

Oportunidades tecnológicas: El futuro según Google

Un video que es un auténtico lujazo: el Presidente Ejecutivo de Google Eric Schmidt, entrevistado por McKinsey, y hablando de las próximas tecnologías que afectarán el mundo.

Aquí va un resumen, pero no os perdáis la entrevista:

- La digitalización de la biología.

A partir de todos los descubrimientos científicos sobre biología (ADN, células madre,…) ya existen empresas que están recopilando datos sobre su funcionamiento y creando sistemas de cálculo para realizar predicciones de comportamiento y detectar anomalías de forma rapidísima. Como cuando se diagnostica el fallo de un coche.

- Nuevos materiales y procesos de fabricación.

Después de muchos años hablando de nanotecnología, por fin se pueden producir estos materiales de forma masiva. Unido a los sistemas de impresión 3D, cualquiera podrá generar nuevos productos muy interesantes y con nuevas propiedas, hasta ahora desconocidas.

- El uso de los ordenadores.

Según Eric Schmidt, el paso al cloud computing que actualmente estamos viviendo es una evolución natural. El auténtico cambio vendrá de la mano de los sistemas de inteligencia artificial, donde no tengamos que buscar la información, sino que los diferentes sistemas nos la ofrecerán en función de nuestros gustos y comportamientos. ¿No suena esto un poco a la película Minority Report de Spielberg?

- El hombre vs la máquina

Cada vez más, la automatización está llevando a la eliminación de puestos de trabajo de baja cualificación. Pero, ¿qué pasa con estas personas que pierden el empleo y no tienen cualificación para otros trabajos de mayor cualificación? La solución según Schmidt es la educación y la formación. Pero con sistemas que funcionen de verdad y permitan mejorar la empleabilidad. Uno de los principales problemas que tenemos en España.

También tienes disponible la entrevista transcrita en inglés.

Como comenté en el video sobre la teoría de la larga cola, Internet permite ampliar cualquier mercado hasta el mundo entero, permitiendo que aunque no haya un número suficiente de alumnos en el área geográfica de referencia, sí se puedan conseguir en cualquier otro punto del mundo.

El año pasado, yo hice una prueba con el Innolandia Summer Camp, en el que se realizaron 8 talleres online de 60 minutos, para todo el mundo. Si no pudiste asistir, los videos de los talleres están disponibles pinchando aquí.

Pues desde hace unos meses a esta parte se está poniendo de moda la nueva vuelta de tuerca en innovación en servicios de formación: los MOOC.

¿Qué son los MOOC?

El concepto MOOC surge en 2008 con los profesores Dave Cormier y Bryan Alexander, que lo definen al encontrarse con 2300 alumnos matriculados en su curso de Connectivism and Connective Knowledge.

De acuerdo a la wikipedia (en inglés), los MOOC son

Podemos traducir MOOC como “Massive Open Online Courses”, o en castellano, Cursos Masivos Online y Abiertos.

De acuerdo a esta definición inicial, el modelo MOOC tiene varias características distintivas:

- Son cursos de gran escala, que buscan llegar a un amplísimo número de alumnos, gracias a Internet

- Son cursos abiertos, donde participar suele ser gratis. Otra cosa es cómo sacar rendimiento económico de este nuevo modelo

- Son cursos online, que permiten realizarse a distancia, donde todo el contenido está en formato multimedia. Se incluyen además foros, que permiten construir comunidades

Si queréis conocer más en profundidad sobre el origen o el funcionamiento de los MOOC, os recomiendo una página del departamento de Desarrollo de Lenguajes de Sistemas de la Información de la Universidad de Alicante. Pinchar aquí.

El modelo de negocio de los MOOC

Al tratarse de un modelo muy nuevo, la forma de obtener rentabilidad de los MOOC aún está en fase de prueba y error, es decir el modelo de negocio, aún está por descubrir.

Las universidades norteamericanas que comenzaron con este modelo, en diferentes plataformas (edX, Coursera), contaban con el efecto de prestigio de la marca para cobrar. Por ejemplo, si haces un curso de la Universidad de Stanford, a través de la plataforma Coursera, el contenido del curso es gratuito, pero si quieres el título (y un título de la Universidad de Stanford tiene su valor en un CV), pues tienes que pagar una pequeña cantidad.

Una estrategia interesante de descremado del mercado: como determinadas universidades con marca, tienen asegurada una demanda a nivel mundial, aprovechan Internet para bajar un escalón en el perfil de clientes a los que dirigirse y así expandir su mercado. Parece inteligente verdad?

Sin embargo, parece que aún no han sido capaces de empezar a monetizar de forma clara el modelo.

Las dos principales plataformas MOOC son norteamericanas:

- Coursera, formada por una lista enorme de universidades, la mayoría norteamericanas, como Stanford, Columbia o Duke, pero también de otros países, como la Universidad de Barcelona, la IE Business School, o universidades alemanas y francesas.

- EdX, creada como respuesta por Harvard y MIT. Sobre el papel, una plataforma de muchísimo prestigio, a la que además, se une Berkeley, pero que luego ha defraudado bastante, por el ritmo de carga de cursos.

Un caso de éxito: UniMOOC aemprende

Se trata del primer MOOC en español, liderado por el profesor Andrés Pedreño y su equipo del Instituto de Economía Aplicada de la Universidad de Alicante.

aemprende un proyecto piloto de gran impacto, contando con la colaboración técnica de Google y una buena cantidad de universidades y socios. El primer curso trata sobre Emprendedurismo, y cuenta ya con 20.000 alumnos entre España y sobre todo, Latinoamérica. Y yo soy uno de ellos.

El curso es gratuito, por supuesto y mi experiencia está siendo divertida y enriquecedora. Reconozo que estoy más centrado en los temas, todos ellos multimedia, que en relacionarme con el resto de alumnos. Sin embargo, hablando con la profesora Ana Ramón, del equipo de UniMOOC, creo que tendré que aprovechar más la red social del curso.

Es un gustazo contar con presentaciones de grandes profesores, como Emilio Ontiveros o el propio profesor Pedreño y excelentes casos de éxito de emprendedores como Infojobs, Tuenti o El cocinero fiel.

El funcionamiento es muy sencillo: cada tema cuenta con unos contenidos multimedia y tras ellos se realiza un examen. Si lo superas recibes una “medalla” o “badge”, que vas coleccionanado, hasta tener el curso completo.

Un concepto curioso del curso es que es un “experimento”, que aplica la co-creación. El temario no está cerrado y se va desarrollando en base a las necesidades de los alumnos. Muy interesante ejemplo de innovación.

¿De qué me sirven a tí los MOOC?

Si has llegado hasta aquí, estarás pensando: “vale, me parece muy interesante, pero ¿cómo puedo utilizarlo yo?

Pues aquí van algunas sugerencias:

- Para mejorar tu propia formación, accediendo a contenidos de primerísimo nivel en universidades de prestigio

- Para replicar el modelo, realizando “mini-MOOCs”, sobre los contenidos en los que tu eres expero

- Para analizar el factor clave: ¿cómo puedo ampliar mi mercado de servicios del conocimiento a través de Internet?

Sin embargo, aunque los MOOC parecen claramente la tendencia del futuro en innovación en servicios de formación, aún tienen que responder la pregunta clave ¿cómo se rentabiliza el modelo?

¿Qué te parece? ¿Has probado alguna vez un MOOC? Me gustaría conocer tu opinión.

Este post te interesa si:

- Trabajas en el departamento de innovación de una empresa, sobre cómo aplicar conocimiento en la vida real, incluso en el sector más extraño

- Trabajas en una universidad o centro tecnológico, para saber cómo llegar directamente a tu cliente o integrar a los diferentes actores del ecosistema

- Si eres consultor, para destripar los casos y analizar los puntos de éxito, que puedas reaplicar

Vamos allá.

Casos de innovación #1: El portal de la fruta (Alberto Moreno)

El portal de la fruta.com es un proyecto que, particularmente, me apasiona porque vengo del sector logístico y ya sabéis que la cabra tira al monte. Y encima te permite la comercialización por Internet, que es otra de mis áreas de interés. Un buen ejemplo de casos de innovación.

Se trata de un portal online que permite al consumidor comprar un amplísimo abanico de frutas y verduras a través de internet. Cómodamente, en su casa y a precios muy razonables. Ideal para una sociedad preocupada por la salud, pero que trabaja 16 horas al día y no tiene tiempo.

El concepto es sencillo: alterar la cadena de valor del agricultor, para permitir que el productor se comunique directamente con el cliente. Alberto aplicó, junto a la empresa la innovación en el modelo de negocio, alternando las reglas tradicionales de la distribución agroalimentaria y eliminando los intermediarios. Creo además que aplicaron un concepto que propone el profesor Chesbrough en su libro “Innovación en servicios abiertos“: convertir a las empresas de productos en empresas de servcios. Realmente, elportaldelafruta.com es una empresa de servicios logísticos agroalimentarios.

Los beneficios, claros: se eliminan costes de intermediación, y se amplia exponencialmente el tamaño del mercado: de vender en una tienda de un pueblo a hacerlo a toda España, con lo que aumentan los ingresos.

Las claves, desde mi punto de vista del modelo de éxito son tres:

- La calidad del producto, excelente

- La facilidad del proceso de compra: web atractiva, proceso de compra hipersencillo, precios razonables

- La calidad de servicio, cumplimiento la promesa y con servicio de atención al cliente y devoluciones

Casos de innovación #2: Forever Us (José Carlos Ramos e Ignasi Esteban)

Cuando José Carlos e Ignasi me explicaron que estaban metidos en un proyecto de innovación en el sector funerario, reconozco que puse alguna cara rara. ¿Casos de innovación en funerarias? Pues sí: Forever us.

Como dicen ellos, se trata de aplicar conocimiento avanzado e intensivo a cualquier sector, especialmente si tiene “átomos”, es decir está en el mundo real y no el virtual de Internet. Pues han creado un servicio para funerarias, particulares y aseguradoras que permite crear lápidas personalizadas, en un material patentado y mucho más resistente denominado Custones y con entrega en 24-48 horas.

Cuando nos recuperamos de la sorpresa y analizamos con más detalle el caso, es similar al de elportaldelafruta.com: innovación en modelo de negocio, permitiendo que el usuario participe en el proceso de creación del producto (co-creación) y sobre todo, enfocándose en el lado “emocional”: el cliente puede hacer suyo el producto, no limitado a los modelos que tiene el taller de lápidas.

El cambio en el modelo de negocio ha llevado asociada innovación en producto y en procesos: nuevos materiales y incorporación tecnología en el proceso del servicio. Pero para mí es importante pensar que se innova en un servicio global funerario, mejorando la experiencia del cliente, más que innovar en el material de la lápida.

Y encima le puedes poner un código QR a la lápida.!!!

Las claves para mí:

- El partnership con los grandes agentes del sector: funerarias y aseguradoras, para ayudarles a innovar en el sector

- El proceso de co-creación, que genera un vínculo emocional enorme con el cliente

Casos de innovación #3: Fundación Globalis (Purificación Baldoví)

Conocí a Purificación cuando dirigía la asociación Avant i+e en la UPV de Valencia y yo dirigía el CGCE. Éramos socios naturales y además con una forma de ver la innovación muy similar. Una de las mejores profesionales que conozco en este campo.

Pues desde hace unos meses, dirige la Fundación Globalis, un casos de innovación para mí fundamental, de cómo integrar a todos los agentes relacionados con la innovación (la famosa triple hélice) para generar valor y riqueza en un territorio.

Globalis tiene como objetivo promover la generación de riqueza en la comarca de Villareal, muy castigada por la crisis del sector cerámico, uniendo todos los esfuerzos de los agentes del territorio. Está impulsada por dos fanáticos de la innovación como Dionís Mulet y Paco Negre.

Pues Globalis integra en su patronato al Ayuntamiento de Villarreal, empresas de la comarca y cuenta en sus actuaciones a la Universidad Jaume Primer de Castellón, a la Diputación de Castellón. Es decir, todos los involucrados en el ecosistema de la innovación. Sus actuaciones se enfocan en el desarrollo de sectores clave alternativos a la cerámica, para la generación de riqueza en su territorio.

Los beneficios me parecen muy interesantes para analizar y reaplicar: optimización de recursos, optimización de recursos financieros hacia planes claros y conjuntos, evitando la dispersión, y además, posible reaplicación de buenas prácticas de otros territorios, gracias a la participación

Para mí es fundamental que existe un único agente que impulsa y coordina todas las actuaciones relacionadas con la innovación del territorio, aumentando las posibilidades de éxito.

Conclusiones y aprendizajes para los innovadores:

- La innovación en el modelo de negocio se puede aplicar en todos los sectores, por extraños que parezcan.

- Es fundamental acercar al cliente / consumidor al productor, aprovechando las herramientas online. Por ejemplo, ¿cómo pueden hacer esto las OTRIs para acercar su tecnología a los potenciales clientes? ¿Portales de innovación abierta? ¿Tiendas online en las propias webs de las Universidades?

- Centralización de esfuerzos y optimización de recursos en la actividad de los diferentes agentes de innovación. ¿Tiene sentido no coordinar el trabajo en jornadas y actuaciones de parques científicos que están a media hora de distancia?

- El consultor debe adoptar un papel mucho más proactivo en los proyectos de innovación. No sólo identificar dónde mejorar y cómo hacerlo, sino arremangarse y meterse en el proyecto, incluso más allá de su puesta en marcha. ¿Por qué entregar un informe o conseguir una subvención? ¿Por qué no integrarnos en la empresa?

Las modas en la gestión de las empresas existen. Últimamente la moda es “emprender”. Hace apenas un par de años era “internacionalizarse” y hace tres o cuatro era “innovación”. Todas estas modas surgen como soluciones milagrosas para resolver los problemas que afectan a las empresas. Y claro, con una crisis que ya va para 5 años, pues ha dado tiempo a que muchos gurús, políticos aconsejados por gurús (o consultores de cámara, que los hay), e incluso consultores (cuanto vende humo hay en el mercado…) se hayan subido a la ola y hayan recetado a las empresas la fórmula del milagro que las llevaría al éxito.

En mi modesta opinión, todas las soluciones son necesarias, pero no todas son válidas para todas las empresas. Como un médico, un buen consultor debe diagnosticar la situación del paciente y proponer el tratamiento más adecuado. Por eso las soluciones estandarizadas me gustan tan poco y me inclino más por la consultoría artesana y el la inmersión en las empresas.

Pero a lo que iba. Vamos con las 5 mentiras sobre la innovación que no paran de contarnos:

1) Mentiras sobre la innovación: Para innovar necesito una subvención

De todas las mentiras sobre la innovación, es mi favorita. Mira que ha hecho daño. Lo digo después de lamerme mis heridas y tener que haber cambiado mi modelo de negocio en mi aventura personal. Muchísimas empresas (y si son PYMES digamos un 95%) se han acostumbrado a la cultura de la subvención y a realizar cualquier proyecto innovador en base a la subvención que existe.

Incluso algo tan simple como los cursos de formación, te preguntan que si se puede financiar con la Fundación Tripartita, porque si no, no te los contratan.

¿Qué ha pasado? Pues que cuando se han eliminado las subvenciones públicas, las empresas han dejado de innovar. Así de sencillo.

Se puede innovar sin subvención. Existen instrumentos de financiación (sobre todo, CDTI) que pueden utilizar las empresas. Igual que cuando se levanta una nave nueva: se consigue financiación y se devuelve el dinero con los ingresos futuros del proyecto. Pero claro, era mejor que saliera gratis…

2) Mentiras sobre la innovación: La innovación es para las grandes empresas

Más mentiras sobre la innovación. Vayamos a los datos reales para rebatir esta mentira. Informe COTEC 2011, sobre la innovación en España: el 50% del gasto en innovación en España lo generan las PYMES y el otro 50% las grandes. Y el gasto en formación en innovación, las PYMES han gastado 69 millones de euros, mientras las grandes 59 millones. Lo que pasa es que el Banco Santander gasta 1.300 millones de euros y en volumen, no pueden compararse con una PYME

Como lector habitual del blog, me habrás leído muchas veces que Innovar es cuestión de actitud y metodología. Cualquier empresa, independientemente de su tamaño y localización, puede innovar.

3) Mentiras sobre la innovación: La innovación es para las empresas que fabrican “cosas”

Hasta hace unos años (y todavía hoy en muchos negocios), se hablaba de innovación e inmediatamente se pensaba en un nuevo producto físico. Sin embargo, las empresas de servicios tienen un recorrido espectacular en los próximos años. De hecho, como sabes, me encanta ayudar a las organizaciones de servicios a innovar: en producto, en sus procesos, en organización o en su modelo de negocio.

Un ejemplo interesante sobre innovación en servicios: los despachos profesionales. Un sector absolutamente tradicional, transformado en commodity, donde sólo se compite por precio. Pues he descubierto una empresa de Zaragoza, Cuentica.com, que ha montado una asesoría on-line, que te ofrece un servicio personalizado a través de su plataforma de Internet y te presenta todos los papeles por 35 € / mes, un 70% más barato del precio de mercado de, por ejemplo, Alicante. No han innovado en producto (al final el asesoramiento es el mismo), sino en la “producción” del mismo. Han reducido los costes, los precios y han ampliado exponencialmente su mercado. Si eres un profesional autónomo o una spin-off recién creada, te lo recomiendo encarecidamente.

4) Mentiras sobre la innovación: La innovación es la solución a mis problemas de ventas

En el momento de la “burbuja innovadora”, cuando teníamos subvenciones para pagar planes estratégicos que se quedaban en un cajón, se vendía la innovación como la solución mágica a los problemas de reducción de la facturación.

Pues es imposible innovar y mejorar las ventas a corto plazo. Resulta que desarrollar proyectos de innovación lleva tiempo y los resultados no son inmediatos. Si la empresa tiene un producto o servicio peor que el de la competencia y decide innovar para ser mejor, va a tardar un tiempo: diseñar el producto, encontrar la tecnología, producirlo, y sobre todo, venderlo.

Porque cuando se innova en producto, no se tiene la seguridad de que el mercado lo vaya a aceptar. Procter&Gamble, una de las empresas más innovadoras del mundo, tiene una tasa de éxito de sus nuevos productos de un 30%!!

5) Mentiras sobre la innovación: Innovar es fácil

Seamos claros, si innovar fuera tan fácil, todas las empresas lo harían. Sin embargo, solo el 18% de las empresas españolas innovan. Apenas 32000 empresas. Innovar es complejo, porque no existe un único camino. Se pueden definir los sistemas de innovación, que son absolutamente necesarios, utilizar herramientas, como las que explico en mi primer ebook o contar con software avanzados (por ejemplo IbO) para gestionar todo el sistema de objetivos o incluso contratar a consultores externos.

Pero innovar es complejo. Hay riesgo de que no se acierte con el proyecto. Algunas ideas que, en el papel son interesantes, son inviables en la práctica. Y luego hay que gestionar personas para conseguir llevar las ideas a la práctica. Es difícil, pero apasionante. Porque el subidón que te llevas cuando, después de muchos meses de trabajo consigues que un proyecto salga bien, no tiene precio. Quizás esta es una de las razones por las que me dedico a la innovación

Así que ahora que estoy metido en un proyecto con un club de fútbol, quiero contaros un caso práctico sobre co-creación, realmente admirable.

Qué es la co-creación

Partamos del principio. La co-creación es uno de los conceptos “cool”, de moda en este mundo interconectado y social en el que vivimos. Se han roto las barreras entre marcas y personas y gracias a las redes sociales y a la tecnología es más fácil hablar directamente con el mercado.

Aunque no sea una definición académica, para mí la co-creación es

Esto significa que el mercado, especialmente cuando se hace con grandes volúmenes de personas, nos ayuda a crear la experiencia que ellos quieren tener con la marca o producto. Desde el principio. No solo cuando han probado el producto y devuelven feedback sobre su uso.

En el caso de los servicios el cliente participa en la “producción” del servicio en la mayoría de las ocasiones. Sin embargo, cuando hablamos de co-creación nos referimos no solo al momento de la producción, sino a cualquier proceso de la vida de la marca / producto, y cuando antes se encuentre en el diseño mejor.

Por ejemplo, Doritos desde hace algún tiempo propone a los usuarios que colaboren para la elaboración del anuncio de la Super Bowl mediante su aplicación “Crash the Super Bowl” en Facebook, convirtiendo a sus fans en creadores de sus anuncios publicitarios.

Nike ha lanzado diferentes aplicaciones en el concepto Nike+, según la empresa, la mejor forma de hacer un seguimiento de tus carreras, compartirlas y compararlas y unirte a la comunidad de running más grande del mundo. Gracias a la información obtenida de la comunidad, Nike obtiene información valiosísima para el diseño de nuevos productos y servicios, además de mejorar la experiencia del cliente

O Lays propuso a sus clientes (mediante diferentes medios de comunicación) que decidieran el sabor de las patatas de su próximo lanzamiento, ofreciendo recompensas muy sabrosas.

Finalmente, Lego, organiza con la comunidad de usuarios de sus productos concursos sobre escenas de películas o momentos históricos, de forma que obtiene ideas sobre cuáles son los intereses de sus clientes y así lanzar líneas temáticas específicas de producto.

Mi admirado profesor Henry Chesbrough aplica este concepto en su libro “Innovación en Servicios Abiertos“, como un peldaño en la construcción de la cadena de valor de los servicios abiertos. Podéis consultar el libro en la sección del blog “Biblioteca”.

Los beneficios para las dos partes son claros:

- Por un lado, el cliente / consumidor, se siente mucho más satisfecho, porque participa en el proceso de la marca, en la toma de decisiones, siente que se le tiene en cuenta y mejora su percepción de la marca o producto. Aumenta el denominado “engagement”

- Por otro lado, la marca, aumenta las posibilidades de éxito de los nuevos lanzamientos, mejora la comunicación con los clientes, mejora la experiencia con la marca y fomenta la fidelidad de los clientes.

Co-creación en fútbol. La camiseta de Primera del Elche Club de Fútbol.

Un poco de antecedentes. El Elche Club de Fútbol milita actualmente en la 2ª División de la Liga Española de Fútbol. Figura como líder de la clasificación con una ventaja considerable y está a punto de confirmar el ascenso a la 1ª División, tras 25 años de espera. Por tanto, el momento es muy importante.

Aprovechando este momento de euforia contenida, el departamento de marketing de club ha diseñado una iniciativa de co-creación, a través de una campaña de votaciones con los abonados para que puedan elegir la camiseta de la temporada 2013-14, que espera sea en Primera División. Un ejemplo de co-creación enorme.

Para ello, se ha creado una plataforma informática en la que los abonados podían votar la primera y la segunda equipación del equipo entre tres alternativas para cada equipación a través de Internet, por móvil y ordenador. El proveedor oficial de ropa deportiva fue el encargado de realizar los diseños de las camisetas, con diferentes tendencias: más rompedoras, más clásicas (tipo años 60, la época dorada del club).

El club además facilitó la votación de forma presencial, disponiendo urnas en el estadio en un día de partido. Una acción muy importante, para aumentar la población que podía participar en el proceso de co-creación, no limitándolo solo a los tecnoadictos (usuarios de smartphones y demás cacharrería 2.0).

Finalmente, para incentivar la participación, el club promovió una serie de concursos con premios atractivos.

Los resultados han sido muy interesantes:

- Participación de 2107 abonados, 1667 online y 440 de forma presencial. Esto supone casi una quinta parte de los abonados han participado en el proceso de co-creación. ¿Te imaginas una quinta parte de los consumidores de Coca-Cola participando en un proceso similar?

- Experiencia de marca. Las camisetas elegidas y presentadas por la directiva serán las que vista el equipo en la próxima temporada. La experiencia con la marca de los de los abonados se dispara ya que “yo he elegido la camiseta de Primera”.

- Diseño de producto “a la medida”. La camiseta es el producto estrella del merchandising futbolístico. Con el proceso de co-creación se consigue diseñar un producto en base a las expectativas de los consumidores.

- Impacto de comunicación. La acción y los resultados se presentaron en dos ruedas de prensa y se le dio cobertura a través de las redes sociales del club, con gran notoriedad.

Puedes ver más información sobre esta iniciativa en este link. Leer más…

Conclusiones

Las marcas y empresas pueden abrir canales de participación con los clientes desde el principio, de forma que les ayuden a “co-crear” la experiencia. Obtener mayor información sobre sus preferencias, permitiendo ofrecer con mayor exactitud lo que el cliente quiere. Algunos tips de resumen:

- Definir claramente el objetivo de co-creación y qué se va a hacer con la información recopilada

- Cumplir las promesas: si se abre un proceso de co-creación y se crean expectativas sobre el resultado, cumplirlas y comunicarlo adecuadamente.

- Dar acceso al proceso de co-creación al máximo número de personas, diseñando diferentes canales y medios

- Incentivar la participación en el proceso de co-creación

¿Has participado en algún proceso de co-creación? ¿Cómo lo has hecho? ¿Qué resultados has tenido?

Y la comunicación, como cualquier tarea dentro de un proyecto, debe ser planificada, gestionada y evaluada. Y si eres de los que me sigues desde hace tiempo, el modelo de plan de comunicación que utilizo no es nada sofisticado ni voluminoso: apenas una tabla excel donde identificar los elementos clave de la comunicación: emisor, receptor, mensaje (o contenido) y frecuencia.

Cómo planificar la comunicación en un proyecto de innovación

Olvídate de completar grandes documentos que luego solo te llevan a la pereza de tener que abrirlos y no son nada prácticos en la realidad del proyecto. Pero sí dedica cierto tiempo de calidad antes de empezar al proyecto para pensar cómo lo harás. Esta reflexión es válida para cualquier herramienta de innovación: parar – pensar – actuar. Evitarás pérdidas de tiempo posteriores y conflictos internos o externos. Porque la falta de comunicación es la principal causa de los conflictos en las organizaciones y en los proyectos.

En primer lugar, es necesario identificar quiénes son los grupos de interés que se verán afectados por el proyecto. Un error muy habitual en la gestión de los proyectos de innovación es creer que solo tenemos dos públicos objetivo: los clientes o jefes, que pagan el proyecto y el equipo del proyecto. Error. Aquí tienes un conjunto de los diferentes tipos de públicos con los que deberás planificar la comunicación del proyecto:

- Clientes (internos, los jefes; externos, la dirección / propiedad de la empresa). En definitiva, el que paga. Le interesa conocer cómo va el proyecto en grandes titulares (retrasos, cumplimiento de objetivos, desviaciones, barreras…). Es imprescindible una reunión de kick-off (o inicio de proyecto) y otra de cierre. Con un informe de seguimiento periódico (semanal o mensual, depende del tamaño del proyecto) y reuniones para toma de decisiones clave (lanzar o no lanzar el desarrollo del proyecto, y las stage – gate de las que hemos hablado aquí) sería suficiente. Una reflexión interesante: en los proyectos de I+D europeos, los clientes son los project officers y las reuniones de seguimiento existen, además de los informes. Hay que tratarlos no como auditores, sino como clientes que quieren conocer el resultado de su “inversión” (aunque sea con dinero público). Este cambio de enfoque es fundamental, porque nos hace adoptar una posición proactiva en lugar de reactiva. Si has participado en algún proyecto europeo, seguro que te sonará lo que estoy diciendo.

- Equipo de proyecto. Por supuesto, todas las personas involucradas en tareas de proyecto deben conocer el estado del proyecto y deben participar activamente en las discusiones y tomas de decisiones. El nivel de información es de mucho más detalle, sobre la actividad diaria del proyecto. Son imprescindibles reuniones semanales de seguimiento y actualizaciones de los planes. Las actas de la reunión pueden ser la actualización de la planificación del trabajo.

- Usuarios. En casi todas las ocasiones nos olvidamos de las personas que tendrán que ejecutar el nuevo proceso de trabajo o lanzar al mercado el nuevo producto. Dentro de los usuarios, yo distinguiría dos niveles: el nivel directivo, es decir los responsables de los departamentos que se verán afectado por el proyecto y los propios usuarios, los técnicos que lo utilizarán. La forma de tratarlos es diferente. Con los directivos debemos tener en cuenta que vamos a “tocar” su área, que el proyecto puede afectar, a peor, los resultados a corto plazo, que vamos a utilizar recursos de su departamento y que vamos a cambiar su forma de trabajar. En definitiva, que vamos a ser un incordio para ellos y les vamos a tocar las narices. Son uno de los elementos clave que debemos tener de nuestro lado, especialmente en proyectos de implantación de tecnología o consultoría. En este sentido, debemos trabajar con ellos en la distancia corta, en el uno a uno, gestionando las “politics”.  Comentarles previamente las acciones, la disponibilidad de sus recursos para el trabajo e incluir, cuando sea posible sus sugerencias en el proyecto es una forma de reducir su resistencia al cambio.

Una vez conseguido el apoyo, o por lo menos, evitar los palos en las ruedas, de los directivos de las áreas de usuarios, hay que enfocarse también en los técnicos que utilizarán los resultados del proyecto. En mi experiencia profesional, a la hora de reducir la resistencia al cambio de los técnicos (una de las claves para el éxito o fracaso del proyecto) es fundamental centrar la comunicación en dos puntos: por qué es necesario el cambio y cuál será su papel en el nuevo escenario. En el caso de que empeoren sus condiciones de trabajo (más horas, más velocidad de máquina, más presión…) podemos argumentarlo con el primer punto, por qué es necesario el cambio. Un ejemplo: hace años dirigí un proyecto de implantación de la historia clínica informática en una empresa sanitaria, con muchos doctores seniors. La resistencia al cambio por los técnicos (los médicos) era absoluto, ya que suponía cambiar su forma de trabajar y de pasar consulta. Para superar la resistencia al cambio organizamos varias sesiones previas con los médicos en las que explicábamos los motivos del cambio, los ahorros en tiempo en búsqueda de información y la disponibilidad incluso en su casa de la información de los pacientes. Y permitimos que los doctores hicieran sugerencias sobre detalles de las pantallas, lo que les hizo aceptar de mejor grado la aplicación.

Herramientas de innovación para superar la resistencia al cambio

Como decía al principio, yo utilizo una herramientas de innovación muy sencilla, en excel, como plan de comunicación. Os pego aquí un ejemplo (ojo, no está completo a propósito), para que podáis utilizarla si lo creéis interesante.

Desde hace unas semanas estoy involucrado con un grupo de excelentes profesionales, en un proyecto muy interesante para un club de fútbol de la Liga española, que pretende profesionalizar la gestión. La parte que me toca a mí es la innovar en la forma de obtener ingresos, tanto de los aficionados (B2C) como de potenciales patrocinadores (B2B).

Yo me he incorporado en la segunda fase del proyecto, tras una primera etapa en la que se realizó un diagnóstico sobre la estructura organizativa del club y las necesidades.

Una de las conclusiones de esta primera fase de diagnóstico fue que <<la entrada de personas de fuera del club se veía mal, eran “extranjeros” y generaba roces y problemas en el día a día>>. Nos encontramos con una organización con una resistencia al cambio muy importante.

Esto es algo que no sólo ocurre cuando intentas implementar un proyecto de consultoría y transformación. Incluso cuando es el centro de conocimiento (Universidad o centro tecnológico) el que ha conseguido un proyecto de transferencia con la empresa, tiene que enfrentarse a a la implantación en la empresa, a cambiar las formas de trabajar de la empresa (nueva tecnología, nuevo producto…) y sobre todo, de las personas.

¿Por qué existe la resistencia al cambio?

La resistencia al cambio es innata al ser humano. Sin embargo, el cambio es inevitable y continuo. Incluso el Banco Sabadell lo utiliza en su última campaña, con entrevistas interesantes a algunos personajes, como Figo, Luís Enrique o Cristina Garmendía.

¿Por qué no queremos cambiar? Pues porque el cambio nos obliga a pasar de una posición “cómoda” a una “incómoda”. Es lo que se conoce como “salir de la zona de confort“. Vayamos al día a día de una empresa. Estamos acostumbrados a trabajar de una determinada forma, con una rutina, con unos procesos. Sabemos lo que tardamos en preparar un informe, en el proceso comercial de conseguir un cliente, o en desarrollar una aplicación informática. Y obtenemos unos resultados aceptables.

De repente llegan los “iluminados” de los consultores – gestores de la innovación, que ha contratado la Dirección y nos dicen que tenemos que hacer otras cosas para “mejorar la productividad” o para “ser más competitivos”. “¿Pero quiénes se han creído estos que son?” “No tienen ni idea de lo que hablan, porque no se puede hacer de otra forma”. “Siempre se ha hecho así y no nos ha ido mal”. “Vamos a perder clientes, porque no van a querer pagar por el nuevo producto”. ¿Os suenan estas excusas? En mis 12 años de experiencia en gestión de la innovación las he oído de mil maneras, incluso (o sobretodo) de los directivos de las áreas en las que se implanta el proyecto. Y todas reflejan lo mismo: miedo al cambio, a salir de la zona de confort, aunque esto implique mejorar la forma de trabajar. Pero en el momento del cambio, esos beneficios no se ven.

Así que el gestor de la innovación tiene que trabajar en este entorno para conseguir los objetivos del proyecto por el que le han contratado.

¿Cómo superar la resistencia al cambio?

Reconozco que este último proyecto en el mundo del fútbol me ha servido para aprender cosas muy interesantes. Hablamos de una organización muy “emocional”, dónde no sólo importan los números, sino especialmente los sentimientos. Si alguien es de un equipo, lo es independientemente de si gana o pierde dinero. Esta misma situación puede ocurrir con empresas familiares o con plantillas muy antiguas, en las que hay “algo más” que números. Si el gestor de la innovación no es capaz de conectar “emocionalmente” con los grupos de interés clave involucrados en el proyecto, tendrá verdaderas dificultades para sacar adelante el proyecto, aunque tenga una caja llena de herramientas y metodologías.

La única herramienta que conozco para conseguir superar la resistencia al cambio es la COMUNICACIÓN. Todas las metodologías que conozco de gestión de proyectos dedican apartados especiales a la gestión de la comunicación. Y estoy completamente de acuerdo. En aquellos proyectos en los que mejor ha funcionado la comunicación, he obtenido mejores resultados.

La comunicación adecuada del proyecto permite:

- Incorporar las preocupaciones de los grupos de interés, dentro del contenido del proyecto. Así estas personas sientan que se preocupan por ellos. Y hay que tratar con ellos todas las acciones en las que se vean involucrados, sobre todo con los directivos de las áreas afectadas. Pero ojo, al final no se pueden atender a todas las peticiones, porque el cliente (propiedad, gerente) nos ha contratado para un proyecto específico y no para una carta a los Reyes Magos

- Reducir la incertidumbre, ya que se explica qué es lo que se va a hacer y por qué. Mi hija de 3 años quiere ver sólo series y películas de dibujos que ya ha visto antes. Las nuevas no le gustan, porque no sabe lo que va a pasar. Y este comportamiento infantil, lo seguimos arrastrando cuando somos adultos.

- Agilizar la toma de decisiones y alinean el trabajo de todos, ya que los participantes del proyecto y sobre todo el cliente, tendrá la información adecuada en todo momento

- Reducir los conflictos con los usuarios (los que sufren el proyecto y tendrán que aplicar las nuevas técnicas, productos o procesos). Hay que gestionar las relaciones políticas de la organización: quién ve reducido su “poder” por la implantación del proyecto y tratarlo adecuadamente. Puede ser un poderoso aliado o la mayor barrera del proyecto.

¿Qué estrategias utilizas tú para superar la resistencia al cambio en tus proyectos de innovación?

Se trata de una teoría que desde mi punto de vista, es absolutamente fundamental para los centros de conocimiento (Universidades y centros tecnológicos) a la hora de vender innovación. Se trata de enfocarse no en la parte central y más gruesa de los clientes (los que más compran y a los que todos los proveedores de conocimiento quieren acceder, con una competencia atroz), sino especializarse en determinados nichos, que pueden estar dispersos geográficamente, pero que agregados, gracias a Internet, pueden suponer un mercado interesante.

La importancia de la teoría de la larga cola

¿Por qué? Porque, en contra de la teoría de los clusters de Michael Porter, que por cierto tan bien desarrollan en algunos lugares, creo que es muy complicado que las innovaciones que desarrolla un centro del conocimiento tenga suficiente mercado en un área geográfica cercana.

Por ello, deben buscar los mercados lejanos, a través de la especialización y del uso de Internet. Bien por su propia cuenta o bien a través de los portales especializados, como por ejemplo, Innoget o Innocentive.

Mi propio proyecto de Innolandia.es se basa en la teoría de la larga cola. El portal ofrece herramientas útiles y recomendaciones para los profesionales de la innovación. Si me limitara a mi zona geográfica (Alicante, Murcia, Albacete y Valencia), la verdad es que podría hacer una lista nominativa de los profesionales de la innovación, la mayoría de los cuáles tengo el placer de conocer personalmente. Pero utilizando la teoría de la larga cola e Internet, he ampliado mi mercado geográfico y el 20% de mis suscriptores son de Latam y los dos primeros lugares de visitas son Madrid y Barcelona.

Os dejo con un video de Chris Anderson en el que explica la teoría de la larga cola, utilizando el sector del cine. Podéis utilizar la herramienta de Youtube de subtítulos traducidos.

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Por qué vender servicios de innovación por Internet

Internet ha aplanado el mundo. Podemos llegar a cualquier lugar del planeta. El castellano es el tercer idioma más hablado del mundo, por detrás del chino y del inglés. Tenemos más de 400 millones de personas a las que se les pueden ofrecer nuestros servicios. Y en muchos casos, esos servicios se pueden prestar de forma remota. Así que, ¿por qué no aprovechar la oportunidad?

La venta de servicios de innovación por Internet se basa en la teoría de la larga cola. Esta teoría argumenta que en lugar de ir a buscar los clientes dónde están la mayoría, agrupados geográficamente, es mejor identificar pequeños nichos, que aunque a nivel geográfico sean muy pocos, en el agregado y gracias a Internet, pueden suponer un colectivo de potenciales clientes importantes.

Este es el caso de Innolandia.es. Comenzó como un blog orientado hacia los profesionales de la innovación (técnicos, gestores y consultores), un colectivo que si miramos alrededor de mi zona geográfica (Alicante, Murcia y Valencia) son pocos, aplicando la teoría de la larga cola y gracias a Internet, cuento con lectores de toda España y de 14 países de habla hispana.

Sistemas de venta online de servicios de innovación

Vamos a hacer un repaso de las alternativas que tenemos los profesionales de la innovación para vender servicios de innovación a través de Internet.

En primer lugar, vamos a hablar de los productos. Porque si no tenemos nada que ofrecer, no venderemos. Algo que a veces no resulta tan obvio. Podemos tener un blog muy interesante, pero si no enseñamos que nos pueden contratar para dar una conferencia o que podemos aportar un proyecto de consultoría, nuestros lectores se quedarán en eso, en lectores.

Por tanto, hay que ofrecer productos, en los que encapsular el conocimiento que se transmite en los servicios de innovación. Es lo que se denomina “paquetizar” servicios. Se trata de agrupar un conjunto de servicios cerrados que se ofrecen a un precio cerrado. Algunos ejemplos que yo mismo he puesto en práctica son los siguientes:

- Un ebook o libro electrónico (puedes ver el que he lanzado yo mismo La caja de herramientas del innovador)

- Cursos por email (como el curso de innovación en servicios que recibes gratis por suscribirte a Innolandia.es)

- Cursos online, como los que ofrece el portal “The Transfer Institute“

- Cursos en video grabados, como por ejemplo el Innolandia Summer Camp 

- Sesiones de tutoría o coaching

- Servicios de auditoría, como por ejemplo realizar diagnósticos de innovación

- Servicios de software de innovación, como por ejemplo Cuentica, que te permite tener un asesor fiscal y contable por 19 € / mes, a través de Internet.

Estos servicios puedes ofrecerlos a través de tiendas propias, que puedes insertar en tu propio blog o web, de forma muy sencilla. Yo por ejemplo lo he hecho en mi blog de wordpress con una aplicación y una cuenta de Paypal. De todas formas, cualquier programador te puede ayudar a realizarlo a un precio razonable.

Otra opción, más sencilla quizás es utilizar las plataformas de comercialización de servicios de innovación. Algunas de ellas, ya hemos hablado aquí y son los mercados electrónicos.

Algunos ejemplos interesantes que te aconsejo revisar  son:

- Portales que ponen en contacto oferta y demanda tecnológica, como Innoget  o la Enterprise European Network

- Portales de oferta y demanda para empresas de consultoría, como la plataforma Atlant-kis

- Portales para profesionales independientes, como elancer

- Portales de contenidos de formación, como Blideo

-  Servicios de consultas online con expertos, como los que ofrece Womenalia, en los que se tarifa una precio y los interesados pueden concertar sesiones de asesoramiento de pago, cerradas.

Esta opción es una de las que más me gusta y que probaré en breve.

Por último, está la opción de la venta de software, que se pueden descargar, tras la compra en la tienda. Un ejemplo interesante es el de IbO, el mejor software de gestión por objetivos del mercado y que además, puedes adquirir en Innolandia.es

La tienda Innolandia.es

Aunque ya había hecho mis pinitos con el Innolandia Summer Camp en la venta de servicios de innovación por Internet, he decidido dar un paso más y lanzar una pequeña tienda online. En ella iré probando diferentes fórmulas para la comercialización de servicios de innovación, que me permita ofrecerlos a todos los profesionales de la innovación de habla hispana.

De momento, he incluido mi primer ebook, La caja de herramientas del innovador, que incluye 16 herramientas de innovación y 4 plantillas modificables de estas herramientas.

Las claves para el buen funcionamiento de una tienda online son dos: contar con un buen producto y atraer a un público interesado, en volumen suficiente. Porque los porcentajes de venta son de alrededor del 1% sobre las visitas totales. Es complicado, pero se trata de experimentar y ampliar el mercado. ¿Te animas? ¿Tienes alguna experiencia en comercializar servicios de innovación por Internet? Me gustaría seguir la conversación.

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