Dans le cadre de l’innovation ouverte, les collaborations entre le monde industriel et le monde académique, c’est-à-dire entre l’université, ou plus généralement, la recherche publique et l’industrie (relation R-I, dans le reste de l’article), sont favorisées. Cependant, ces collaborations ne sont pas toujours aisées.

Au contraire !

Les uns trouvent parfois la relation dégradante, peuvent avoir la sensation d’être exploité, voire pillé. Ils peuvent encore percevoir cette relation comme une corruption de la recherche, et ce a fortiori si elle est imposée par les pouvoirs publics.

Les autres, sont parfois quelque peu schizophrènes : le top management souhaiterait pousser l’innovation ouverte encore plus loin, mais les équipes qui « subissent » ces relations ne le souhaitent pas forcément. Pourquoi externaliser alors que nous sommes si bons ?

Pour les uns, les contraintes temporelles et les obligations de résultats sont fondamentales.

Pour les autres, ces contraintes n’ont aucun sens ; au contraire, elles sont contre-productives !

Alors que les uns cherchent pourquoi, les autres cherchent comment…
Donc en pratique, les collaborations R-I sont difficiles.

L’article ci-dessous est un résumé et traduction d’un rapport issu d’une étude menée par le National Council of University Research Administrators et l’Industrial Research Institute aux Etats-Unis. Le rapport traite des meilleures pratiques en matière de collaboration entre la recherche publique et l’industrie.

A. Préambule

Bien que les collaborations R-I ne soient pas particulièrement récentes, l’industrie se demande toujours comment accéder à la recherche publique afin de résoudre des problèmes d’importance économique régionale, nationale et internationale

Avec l’augmentation de la compétitivité mondiale, l’industrie est confrontée à d’intenses pressions pour accroître l’innovation, le  développement économique et la rentabilité. Dans cette perspective, le taux de réussites dans les collaborations R-I doit croître. L’examen d’un ensemble de collaborations entre la recherche publique et l’industrie a permis de tirer les principes directeurs suivants.

B. Les missions institutionnelles respectives doivent sous-tendre  les collaborations

Principe directeur #1 : le succès d’une collaboration repose sur le soutien de la mission de chaque partenaire. Tout effort en conflit avec la mission de l’un ou l’autre est voué à l’échec.

La décision de s’engager et de comment s’engager dans une collaboration doit être prise en ayant déterminé au préalable si celle-ci renforcera la mission première de chacun des partenaires. Une collaboration qui n’a pas le potentiel de servir la mission des deux parties ne devrait pas être entreprise, même si elle semble par ailleurs très attirante.

C. Une collaboration durable est idéale

Principe directeur #2 : industrie et recherche publique devraient se concentrer sur des collaborations durables.

Une collaboration long terme est beaucoup plus bénéfique pour les deux parties qu’une collaboration courte. C ‘est pourquoi, les industriels devraient ajuster leur politique, leurs dispositifs de formation professionnelle et de primes, ainsi que leurs pratiques commerciales, afin de promouvoir les collaborations durables avec la recherche. En même temps, les organismes de recherches pourraient, par exemple, proposer un plus grand nombre d’options de formation professionnelle et de networking aux personnes en charge de la négociation de telles collaborations.

D. Mettre en place un cadre encourageant les collaborations durable

Principe directeur #3 : industrie et recherche publique devraient maximiser la valeur des collaborations en les rendant plus fluides et en analysant les résultats.

Les collaborations recherche-industrie seront plus productives quand la durée des négociations aura diminué et que les travaux de recherches pourront démarrer plus rapidement, et ce, respectant les deux premiers principes directeurs. Une fois réalisées, ces collaborations devraient être analysées afin d’en « mesurer » la qualité, d’en corriger les imperfections et d’en assurer la promotion.

E. Conclusion

Il peu sembler que cet article enfonce des portes ouvertes, il mérite cependant d’être médité, car ces principes directeurs sont très souvent bafoués.

F. Pour aller plus loin

1) Sources de l’article

Rapport original

Résumé de Joel West

2) Articles connexes sur PRESANS

• What is innovation?
• Golden age of closed innovation

3) Illustrations

L’illustration de l’article « openness + collaboration » est sous licence Creative Commons ; elle est disponible sur http://bit.ly/10XBJ7.

Lors de notre précédent article (Open Innovation et secret industriel), nous avons vu comment le centre de recherche de l’Air force (AFRL)  s’était  ouvert à toutes sortes de collaborations, que ce soit avec des universités ou grands comptes.

Plus original, l’AFRL a également mis en place un programme de recherche et collaboration dédié aux PMEs.

L’enjeu est double, dans une logique gagnant-gagnant :
l’AFRL stimule ainsi la recherche technologique des PMEs tout en se donnant la chance d’identifier des solutions scientifiques et technologiques novatrices pour ses problématiques.

Ce programme de recherche encourage également les PMEs à trouver des débouchés auprès d’autres sociétés du secteur privé.

Buts recherchés

3 buts principaux sont recherchés:

1. Stimuler l’innovation technologique auprès des PMEs.

2. Augmenter la participation des PMEs en réponse aux besoins de R&D nationaux.

3. Augmenter le transfert de technologies R&D fédérales.

Phases du Programme

Concrètement, ce programme de recherche s’inscrit dans 3 phases:

-Phase 1 : Faisabilité (6 à 9 mois)
Cette étude de faisabilité de la technologie proposée découle sur des contrats pouvant aller jusqu’a 100.000$.

-Phase 2 : Developpement (environ 2 ans).
Les sociétés qualifiées en fin de phase 1 sont chargés de développer un produit/process complet, avec des contrats pouvant aller jusqu’a 750.000$.

-Phase 3 : Commercialisation.
Lors de cette phase, la technologie développée est ensuite commercialisée grâce à des fonds du secteur public et privé.

Un programme très intéressant pour les PME : celles arrivant en phase 3 ont notamment accès aux fonds et marchés de l’US Air Force, Armée de terre américaine et Navy, qui sont partenaires du programme de recherche.

Ces entités ont en effet une fraction de leur budget R&D dédiée à ce programme pour des collaborations spécifiques avec les PMEs.

La démarche d’innovation partagée engagée par cet organisme de la défense américaine est donc assez originale et ,on le voit, assez poussée pour aller au-delà des collaborations  classiques.

C’est la solution trouvée par l’AFRL pour innover plus rapidement et à moindre coûts, tout en développant le tissu industriel américain.

On a pu voir l’exemple d’Apple et de son IPhone, fruit de collaborations poussées avec des startups permettant d’aboutir à un produit best-seller.

On est ici dans le domaine très compétitif du produit électronique grand public, avec des cycles courts, une concurrence acharnée sur les prix, des clients de plus en plus exigeants…bref tous les facteurs nécessitant l’utilisation de l’Innovation Partagée (Open Innovation) pour diminuer les risques et prendre un avantage stratégique sur la concurrence.

Certains pourraient penser que dans ce secteur, il est plus facile de gérer les collaborations et que la notion de secret industriel est moins vitale que dans le leur.

Qu’en est-il exactement ?
Quel serait LE secteur dont on pourrait penser qu’il est le plus réticent à cette « ouverture » ou partage ?

Sans conteste : La Défense.

Ce qui était auparavant le cas vient cependant de voler en éclat.

Le centre de recherche de l’Air force (AFRL, Air Force Research Laboratory), responsable de toutes les recherches pour la défense aérienne américaine utilise en effet depuis quelque temps le concept d’Innovation Partagée !

AFRL est une organisation entièrement dédiée à la découverte, au développement et à l’intégration de technologies pour la défense américaine des airs, de l’espace et du cyberespace. Ses origines s’inspirent des premiers pionniers des airs et considère la science comme la clé de la suprématie aérienne.

Utilisation de l’Open Innovation

l’AFRL collaborait traditionnellement avec des centres de recherche et des entreprises privées.

Désormais, il a ouvert ses portes au concept de l’Open Innovation systématique en passant par un intermédiaire de l’innovation tel PRESANS.

Le but : trouver de nouveaux partenaires, ceux que l’Air Force n’aurait jamais pu trouver elle-même, en dehors de ses réseaux et ce de façon internationale.

Cette gestion des partenaires se fait par un intermédiaire leur permettant de gérer avec qui l’Air Force Research souhaite collaborer (quelles compétences) et sur quelle magnitude.

C’est donc une révolution dans le monde de la Défense.

Retour d’expérience

Cet exemple confirme les points suivants :

• Il est possible d’utiliser l’Innovation Partagée dans des secteurs traditionnellement « secrets ». Il ne s’agit pas d’une simple ouverture mais d’une ouverture contrôlée et managée (cf article « Open innovation et Open source »)
• Avoir son propre réseau de partenaires est trop couteux en temps et énergie.
  
• Les gains financiers et de rapidité associés à une démarche d’Innovation Partagée sont si importants qu’ils ont entrainés une révolution managériale dans des secteurs traditionnellement « fermés ».

Il s’agit là d’un exemple annonciateur de changements dans le management de la R&D.

Le sillage est désormais ouvert à toutes les entreprises…

Prêts pour l’ouverture ? (Photo: cquarles)

L’innovation ouverte est l’idée selon laquelle une entreprise peut créer de la valeur (services et produit) autant par le biais de collaborations, de licencing, de spin-off que par ses efforts internes. Le concept d’innovation ouverte est maintenant bien connu puisqu’il a émergé aux Etats-Unis il y a une quinzaine d’années.

Les entreprises pratiquant l’innovation ouverte (open innovation) ont tendance à connaître une innovation plus performante que celles qui ne la pratiquent pas. C’est le constat effectué dans certains pays, comme les Etat-Unis, où l’écosystème y est parfaitement adapté.

Les pouvoirs publics et le top management de grandes entreprises tentent, tant bien que mal, de faire rentrer l’innovation ouverte dans les coutumes françaises.

Comment les pouvoirs publics pourraient être adaptées pour soutenir l’innovation ouverte ?

Nous examinons dans cet article certaines des mesures mises en place.

L’innovation ouverte est-elle la meilleure approche ? En tout cas, est-ce une approche adaptée pour la France ?

A. Innovation ouverte en 2 mots

1) Définition

L’Open Innovation (innovation ouverte) est le paradigme selon lequel une entreprise a adapté sa stratégie complète d’innovation (au sens du Manuel d’Oslo) afin de tirer le meilleur parti du microcosme qui l’entoure.
Cela consiste notamment à maximiser le recours à des solutions développées en EXTERNE (’outside-in’) et à monétiser des technologies développées en interne, mais qui ne trouvent pas d’applications pour le coeur de métier de l’entreprise (’inside-out’).

2) Open innovation = open source ?

L’expression « innovation ouverte » ne désigne pas un savoir ou une technologie libre. Si l’expression « en source libre » désigne des technologies accessibles sans redevance, l’innovation ouverte fait référence aux méthodes de collaboration utilisées et elle peut donc encore impliquer le versement de droits de licence (importants) entre entreprises, pour l’obtention de la propriété intellectuelle.
Le terme ‘Ouvert’ pouvant être trompeur, nous préférons parler d’Innovation Partagée plutôt qu’ouverte  (cf article ‘Open Innovation, peut-on vraiment parler d’Innovation Ouverte ?‘).

B. L’innovation ouverte signifie-t-elle moins de R&D ?

L’innovation ouverte vise davantage à élargir les possibilités de R&D qu’à se substituer à certaines.

La collaboration technologique avec l’extérieur est complémentaire des investissements en  R&D interne.

Certains craignent que l’innovation ouverte soit synonyme de :

• Moins de R&D interne pour les entreprises

• Moins de soutien de l’Etat pour la recherche publique

Ce n’est pas le cas.

Afin de pouvoir absorber les résultats de collaborations avec la recherche publique et faire que ces résultats aient un réel impact,  l’entreprise doit en effet impérativement maintenir son activité de R&D interne.

Par ailleurs, un ensemble d’études, conduites dans plusieurs pays (voir étude menée par l’OCDE en référence), montrent que les entreprises engagées dans une politique d’innovation ouverte sont plus innovantes que celles qui ne le sont pas.

L’innovation ouverte permet aux entreprises d’accéder à un éventail de connaissances et d’idées bien plus large qu’il est possible de générer en interne (ce qui permet d’accroître la Sérendipité), et donc d’accélérer l’innovation tout en réduisant son coût.

Il est par ailleurs intéressant de noter que l’innovation ouverte n’est pas réservée aux grands groupes industriels : les mêmes études ont révélées l’innovation ouverte est mise en pratique aussi par les PME dans certains pays nordiques.

L’implémentation de l’innovation ouverte doit vraiment être adapté à chaque pays en fonction de ses coutumes et habitudes.

C. Dispositifs publics pour l’innovation ouverte

L’innovation ouverte est relativement récente dans le paysage français de la recherche et de l’innovation.

Néanmoins, un nombre signifiants de dispositifs ont déjà été mis en place par l’Etat pour permettre l’accroissement des transferts de connaissances et de technologies de la recherche publique vers le secteur privé.

En voici quelques exemples :

• Financement de thèses CIFRE : subvention pour toute entreprise française qui embauche un doctorant pour le placer au cœur d’une collaboration de recherche avec un laboratoire public.

• l’Agence Nationale de la Recherche : l’ANR s’adresse aux établissements publics de recherche et aux entreprises avec une double mission : produire de nouvelles connaissances et favoriser les interactions entre laboratoires publics et laboratoires d’entreprise en développant les partenariats.

• le Crédit d’Impôt Recherche : le CIR est un dispositif de soutien au financement d’actions de recherche engagées par des entreprises. Il permet, entre autres, l’octroi de subvention à une entreprise lorsque celle-ci externalise une partie de sa R&D dans un laboratoire de recherche publique.

• les regroupements : les pôles de compétitivité sont l’exemple emblématique que la France a mis en place afin de favoriser les collaborations entre la recherche publique et l’industrie en rassemblant en un même lieu géographique entreprises et centres de recherche.

• Les cellules de valorisation et les aides à la création de startups.

D. Startups : moteur de l’innovation ouverte

Les startup sont un des éléments fondamentaux dans le paysage de l’innovation ouverte. Ceci fût clairement expliqué par Chesbrough dans son livre ‘Open Innovation’, pour les Etats-Unis, où l’écosystème est extrêmement propice à la création de startup ; ce qui n’est pas aussi évident pour l’Europe et la France.

Une startup est une jeune entreprise qui développe et commercialise une technologie innovante.

La technologie initiale peut-être issue de la recherche publique ou privée.

Quoi qu’il en soit, le projet est généralement porté par un ensemble de personnes très motivées, rendant la startup extrêmement dynamique et réactive.

Elles sont donc un vecteur du transfert de connaissances et de technologies très important.

E. Pour aller plus loin

1) Sources de l’article

• Cet article est en partie inspiré d’un article publié par Frédérique Sachwald, responsable de la R&D des entreprises, au sein du ministère français de l’enseignement supérieur et la recherche, dans eIQ, le magazine des membre de l’EIRMA.

• Etude conduite par l’OCDE (open innovation in global networks) .

• Réseaux mondiaux d’innovation ouverte, systèmes nationaux et politiques publiques, rapport du Ministère de la Recherche et de l’Education Supérieure, par Frédérique Sachwald .

• Rapport de Thierry Weil ‘Open Innovation : where do French Companies Stand ?

• Open Innovation, de Henry W Chesbrough ; ouvrage de référence sur l’open innovation. Voir en particulier le Chapitre 2 sur l’innovation fermée et son érosion.

2) Articles connexes sur PRESANS

• What is innovation?
• Golden age of closed innovation

1. La partie commerciale d’Innovation Partagée devient PRESANS

2. La partie francophone de notre blog perdurera sur www.innovationpartageee/Blog/

3. Intérêt pour les membres du réseau et nos clients

Faisant écho à l’étude «  Global Innovation 1.000″ de Booz & Company, le dernier rapport du cabinet de consultants Accenture (Innovation: a Priority for Growth in the Aftermath of the Downturn), démontre que l’innovation est bien perçue comme le vecteur de croissance des entreprises.

Ce rapport est la conclusion d’un sondage réalisé en Mai 2009 auprès de 630 Vice-présidents et  directeurs de grandes entreprises américaines et anglaises, ceci dans différents domaines (automobile, banque, pharmaceutique, médical, produits grande distribution…)

La moitié des entreprises sondées disent avoir augmenté les budgets alloués à l’innovation dans les 6 derniers mois, tandis qu’un tiers n’ont pas touché à leurs budgets.

Cependant, quelques failles existent encore dans la capacité à manager l’innovation de la même manière que dans d’autres services de l’entreprise.

L’étude rappelle qu’un des traits caractéristiques des entreprises très performantes est la capacité d’utiliser une crise pour améliorer leur positionement sur le marché.

Ceci voulant dire bien évidement un focus sur la diminution des coûts mais aussi la capacité/ volonté à maintenir les démarches d’innovation, se focalisant sur le client, l’excellence opérationelle et l’acquisition de nouvelles capacités/moyens..

Les quelques points clés du rapport :

L’Innovation est perçue comme plus importante ou aussi importante par la majorité de ces sociétés par rapport aux projets de diminution de budget, ceci dans le but de préparer l’entreprise au succès dès la reprise économique.

Beaucoup d’entreprises ont essayé de mettre en place un process d’Innovation mais les changements engagés ne semblent pas suffisants.

La majorité des succès commerciaux des 2 dernieres années proviennent de l’introduction de nouveaux produits ou services.
Cependant, depuis plusieurs mois, les entreprises sont plus frileuses par rapport au risque et préfèrent une innovation incrémentale basée sur la continuité de leur gamme de produits.

37% de ces succès ont été développés par le biais de partenariats (un des éléments de l’Innovation Partagée).

Les dirigeants estiment que les échecs en innovation sont liés le plus fréquemment à une stratégie de prix incorrecte, le fait de ne pas avoir identifié les vrais besoins du client et d’arriver sur le marché avec du retard.

De la même manière, Il serait intéressant d’avoir des chiffres sur les pratiques francaises.
Aujourd’hui on ne peut trouver qu’un rapport Futuris sur la question, encore incomplet pour une vraie vue actualisée (cf article Aurélie Barbaux -Usine nouvelle)

Comment l’Innovation Partagée peut-elle aider ?

En reprenant les 3 lacunes pointées par le rapport, on peut constater les bénéfices de l’utilisation des outils de l’Innovation Partagée :

1. Une stratégie de prix incorrecte.
Le probème n’étant pas tant la stratégie de prix que l’incapacité à descendre le prix au seuil psychologique acceptable par le client.

En ce sens, les dépenses de R&D représentent des sommes colossales. Les économies susceptibles d’être réalisées sur ce poste de dépenses grâce à des démarches d’Innovation Partagée peuvent ainsi être très intéressantes.

Certaines entreprises peuvent ainsi éviter de se lancer dans un développement spécifique par elles-mêmes en s’associant avec des partenaires ayant déjà une technologie avancée ou finalisée. Les gains se retrouvent non seulement sur les coûts de recherche mais aussi sur la fiabilité et le temps de mise sur le marché.

2. Le fait de ne pas avoir identifié les vrais besoins du client.

Fabriquer un produit qui n’intéressera finalement pas le client est une perte énorme!

De nombreuses société ont compris tout l’intérêt de se rapprocher de leurs clients et de les faire s’exprimer sur leurs besoins.

Celles pratiquant l’Innovation Partagée vont même plus loin en laissant leurs clients donner les idées de produits ou services nouveaux qui les intéresseraient.

Ainsi on peut citer les exemples de  Dell et Starbucks avec leurs initiatives collaboratives.

L’avantage est énorme: Les idées émises ont forcément un marché !

3. Arriver sur le marché avec du retard.

L’open Innovation permet d’accélérer les processus d’Innovation en permettant le travail en parallèle de milliers de talents en dehors de l’entreprise.

Les entreprises évitent également de ré-inventer la roue en sondant rapidement autour d’eux si une solution à leur problème existe déjà.

Ceci permet bien évidemment de gagner de nombreux mois sur la mise sur le marché, sans compter les gains financiers associés.

En conclusion, on peut citer le récapitulatif de l’étude :

Ce qui distingue les innovateurs qui ont réussi des autres, n’est pas le montant des dépenses en tant que tel, mais plutôt la façon de gérer l’innovation avec de la rigueur, une structure, des processus répétables et une mentalité de retour sur Investissement.

Bombardier Transport a lancé un concours d’envergure mondiale sur le Web afin de créer des intérieurs innovants pour les trains.

Intitulé « YouRail – visions du transport moderne », ce concours fait appel à la créativité des voyageurs pour qu’ils expriment leur vision des intérieurs de trains de demain.

« La participation d’exploitants du rail, nos clients immédiats, demeure cruciale, mais ce concours nous permet de consulter directement les voyageurs afin de mieux comprendre leurs besoins et proposer des solutions innovantes, explique Martin Ertl, chef de l’innovation, Bombardier Transport.»

Cette démarche, dont on pourrait penser qu’elle pourrait faire peur aux clients,  a connu un démarrage rapide.

«En quelques jours à peine, nous avons reçu les suggestions de plus de 1 000 participants. Plus de 780 internautes sont déjà des membres actifs de la communauté YouRail et prennent part à ce que l’on appelle l’innovation ouverte. Voilà qui montre tout le potentiel de ce type de participation des utilisateurs finals à nos activités », ajoute-t-il.

Les participants peuvent présenter leurs designs créés librement pour trois types de déplacements : d’agrément, d’affaires et de banlieue.

Dans une autre catégorie, les participants peuvent utiliser un outil de configuration 3D pour concevoir des revêtements de sièges qui créeront des intérieurs invitants.La date limite pour participer à ce concours est le 14 décembre 2009.

Des dirigeants de Bombardier ainsi que des experts externes sélectionneront le concept gagnant et décerneront des prix pour un total de 10 000 euros (15 000 dollars US) aux meilleures suggestions.

Bombardier présentera de plus les concepts retenus au salon InnoTrans, la plus importante foire commerciale de technologie ferroviaire au monde, qui se tiendra à Berlin en septembre 2010

Chris Antonopoulos, vice-président, Ventes, Bombardier Transport et membre du jury YouRail, souligne l’importance croissante de l’aménagement intérieur pour le secteur du rail comme élément de l’effort stratégique de Bombardier afin de rendre les déplacements en train plus attrayants et plus confortables pour les voyageurs.

« Comme dans le cas des voitures ou des avions, notre défi consiste à offrir des niveaux de confort et de commodité équivalents, voire supérieurs.[...]YouRail est un excellent outil pour nous rapprocher davantage de la voix du client dans le cadre de nos projets »

Pour de plus amples renseignements sur le concours « YouRail – visions du transport moderne », rendez-vous sur www.yourail-design.bombardier.com.

Seul bémol :  le site n’est (pour l’instant ?) que disponible en Anglais.

Il s’agit donc d’une démarche d’Open Innovation axée sur la collaboration avec ses clients.

A noter que parmi les 1er contributeurs se trouvent aussi certainement (principalement?)  des élèves d’écoles de design ainsi que des designers professionnels.

En sondant cet environnement, Bombardier se donne toutes les chances de trouver des idées innovantes pour la conception de ses intérieurs, et ce à un moindre coût.

La recession n’aurait pas affecté les dépenses mondiales de Recherche & Développement (R&D), d’après le classement « Global Innovation 1.000″ de Booz & Company intitulé « Profits en baisse, dépenses en maintien » .

Le document recense les 1000 entreprises qui ont réservé les plus gros budgets en R&D en 2008, année marquée par le début de la recession.

Ces dépenses ont progressé de 5,7% en 2008, à 532 milliards de dollars. Seules 27% des firmes interrogées avouent avoir baissé leurs dépenses.

Parmi les secteurs ayant le mieux résisté, on retrouve les nouvelles technologies (27%) et la santé (23%).

En revanche, l’automobile a vu sa part réduite (16%), 60% des constructeurs ayant diminué leurs dépenses en raison de la crise.

Un bémol : Toyota est toujours l’entreprise la plus innovante au monde, bien que menacé par le fabricant de téléphones mobiles finlandais Nokia.

En 2008, enregistrant pour la premiere fois de son histoire des pertes financières, Toyota aura réduit ses investissements de 5,7%, à 8,9 milliards de dollars.

Dans un secteur tout particulièrement en crise, ces chiffres montrent la forte volonté de Toyota à continuer à innover à tout prix.

Focus francophone :

Parmi les sociétés françaises, Sanofi-Aventis fait son entrée dans le top 10 en grimpant de deux places (6,7 milliards de dollars en R&D) , tandis que Alcatel-Lucent est 30ème et Peugeot 44ème.

On peut constater qu’un autre pays francophone est en très bonne position: La Suisse.

En 2008, les entreprises Suisses ont augmenté leurs dépenses en recherche et développement de 8,7%, nettement au-dessus de la moyenne mondiale de 5,7%.

La Suisse se place au 5e rang des pays les plus innovants au monde.

Deux grosses sociétés se classent dans le top ten: Roche (3ème) et Novartis (9ème).

Le top 10 des entreprises les plus innovantes :

1. Toyota
2. Nokia
3. Roche
4. Microsoft
5. General Motors
6. Pfizer
7. Johnson & Johnson
8. Ford
9. Novartis
10. Sanofi-Aventis

Pour plus d’informations, vous pouvez télécharger le rapport de Booz&Co (en Anglais).

Suite de la 1ère partie « Whirlpool et son process d’Innovation’

Whirlpool résume sa stratégie de l’innovation par un schéma très parlant sous forme d’une pyramide.

1 . A la base de la démarche, on retrouve le remplacement des produits du groupe.

Il s’agit d’une démarche d’innovation incrémentale ou innovation continue, basée sur l’amélioration des produits existants ou leur rajeunissement en terme de look.

Il est intéressant de noter la stratégie qui se base sur cette innovation incrémentale pour soutenir sa démarche globale. Bien souvent, ce type d’innovation est considéré comme un parent pauvre de l’innovation (en opposition à une innovation radicale ou dit ‘de rupture’).

C’est passer à côté d’une source très efficiente de profitabilité, puisque qu’avec de faibles investissements, il est possible de mettre sur le marché un « nouveau » produit, différent et meilleur sur quelques points de ses prédécesseurs.

Cette stratégie permet donc de retirer une bonne profitabilité avec de faibles risques.

2. Innovation Marketing:

Il s’agit d’un type de produit existant pour lequel une nouvelle fonctionnalité a été ajoutée. Cette fonctionnalité ne doit pas avoir de concurrence sur le marché – et être difficile à copier.

3.  Nouveaux produits :

Il d’agit de produits totalement nouveaux qui doivent satisfaire les besoins clients non satisfaits jusqu’à présent.

Whirlpool encourage ses salariés à proposer des idées pour cette catégorie. D’autres idées proviennent également des groupes d’étude et remontée clients.

4.  Nouveaux business

Tout au sommet, cette catégorie est la plus difficile et risquée. Elle permet cependant à Whirlpool de se développer sur de nouveaux marchés. Beaucoup d’idées proviennent de brainstorming avec les salariés ainsi que l’utilisation des outils collaboratifs.

Commentaires :

L’avantage de ce modèle est son équilibre entre innovation continue et innovation de rupture.

L’innovation continue apporte la fondation et le ‘cash’ permettant le développement raisonné de démarches de rupture.

Cette base permet une sécurité accrue en termes financiers et d’image de marque permettant ainsi de tester de nouvelles idées.

Dans son premier rapport annuel, l’ERAB (Le comité de l’Espace européen de la recherche-European Research Area Board) donne une vue d’ensemble des besoins pour concrétiser une nouvelle «Renaissance» de la recherche Européenne.

En s’appuyant sur les principaux défis auxquels l’humanité doit faire face aujourd’hui, l’ERAB évoque le souvenir de la révolution intervenue au cours de la Renaissance (XVeme XVIeme siecle) dans la pensée, la société et la science comme cadre approprié pour réaliser les changements nécessaires dans notre façon de penser, de travailler et de faire de la recherche aujourd’hui.

À cette fin, il cerne six principaux domaines dans lesquels il considère qu’il faut agir:

1. la création d’un Espace Européen de la Recherche uni;
2. le règlement des grands défis auxquels nous faisons face : changement climatique, approvisionnement énergétique, vieillissement de la population etc.;
3. les interactions entre la science et la société;
4. la coopération entre secteurs public et privé dans le domaine de «l’innovation ouverte»;
5. l’incitation à l’excellence.
6. le renforcement de la cohésion.

Concernant l’Innovation Ouverte, l’ERAB donne notamment quelques objectifs qu’elle voudrait voir aboutir:

• Faire augmenter les dépenses de R&D à 5% du PIB, 2/3 de ces fonds provenant de l’industrie.
• Rendre mobiles les chercheurs entre les secteurs publics et privés
• 1/3 du  financement de la recherche académique obtenu grâce aux industries.

Le rapport complet est disponible sur ce lien

Plus d’infos :

L’ERAB a été créé par la Commission en 2008 en vue de donner à la Commission européenne, en toute indépendance, des conseils faisant autorité au sujet des politiques européennes dans le domaine de la recherche et des sciences qui ont pour finalité de réaliser un Espace européen de la recherche.

Les tâches principales de l’ERAB consistent à:

• conseiller la Commission sur la réalisation d’un Espace européen de la recherche;
• émettre des avis sur la réalisation d’un Espace européen de la recherche, à lademande de la Commission, ou de sa propre initiative;
• remettre à la Commission un rapport annuel sur l’état d’avancement de l’Espace européen de la recherche.

L’ERAB est constitué de 22 membres, tous professionnels de haut niveau dans le domaine scientifique, universitaire et économique. Ils sont nommés à titre personnel pour un mandat de quatre ans.
Pour de plus amples informations sur l’ERAB, voir:
http://ec.europa.eu/research/erab/