Après Google et son grand appel à idées (Google innovation ouverte et sociale), c’est au tour d’une autre grande entreprise d’utiliser les challenges d’Open Innovation avec le grand public.

Sony a en effet lancé avec la WWF un grand appel à idées autour de la question suivante : comment la technologie moderne peut-elle nous aider à relever les défis écologiques auxquels nous devons faire face ?

L’idée du concept : face aux grands problèmes environnementaux auxquels nous faisons face, nous avons peut-être déjà des technologies ou concepts qui permettraient de résoudre ces problèmes.

Sony et WWF font donc appel au grand public pour proposer leurs idées selon un plan bien structuré en 5 phases:

1. Inspiration : appel aux idées afin d’identifier quels seraient les grands challenges environnementaux à résoudre.

2. Concept : appel aux idées sur les solutions possibles

3. Evaluation

4. Sélection de la meilleure idée

5. Réalisation.

Open Planet Ideas from Open Planet Ideas on Vimeo.

Le challenge, visible sur le site OpenPlanetIdeas.com est ouvert jusqu’au 11 Janvier.

Un comité d’experts se réunira ensuite pour sélectionner la meilleure idée. L’auteur de l’idée gagnante se verra proposer le développement de son concept avec les ingénieurs de Sony, initiative qui rappelle la démarche APP my ride de Volkswagen .

L’initiative est à saluer, Sony ne profitant pas directement des retombées de cette démarche.

On peut se poser la question de savoir si Sony utilise déjà par ailleurs l’Open Innovation avec ses clients pour innover sur les produits de demain, sur le modèle de DELL et Starbucks...

« De la boîte à idée à l’innovation 2.0, l’Innovation collaborative dans tous ses états », tel est le titre du nouveau point de vue issu du cabinet de conseil Bearing Point.

Ce rapport a été conduit en partenariat avec Air Liquide, la Direction Générale de Modernisation de l’Etat, Reunica, Orange, la SNCF et Veolia Environnement. Il s’appuie sur 70 entretiens auprès de décideurs de l’innovation et  près de 60 dispositifs d’innovation collaborative associant clients ou salariés.

L’Innovation Salariée

L’Innovation Client

Cette catégorie axée sur une ouverture à l’extérieur, met le client au centre de la démarche.

4 grandes familles sont distinguées:

• Conversation : travail de communication avec ses clients, promotion de l’entreprise.
• Partage de concept : il a pour but de compléter l’effort de recherche interne (démarche « Outside-In » de l’innovation ouverte)
• Co-Construction : implication du client dans la construction de produits ou services (feedback).
• Test d’offre : sollicitation de clients « experts » pour tester une nouvelle offre.

Cette catégorie d’innovation reprend donc une partie des concepts de l’innovation partagée en se centrant sur l’acteur le plus important de la démarche : le client.

A noter que dans une démarche globale d’innovation partagée, la stratégie consiste ensuite à impliquer les autres acteurs de son éco-sytème d’innovation : les sous-traitants, laboratoires privés, recherche publique, etc…

Les outils facilitateurs

Le point de vue revient sur l’historique de l’innovation collaborative, démarré avec les dispositifs de « boite à idée » (Michelin 1927).

Ces dispositifs autrefois accompagnés de lourdeurs et difficultés retrouvent désormais un nouveau souffle grâce aux nouvelles technologies dites 2.0. Ces technologies permettent maintenant une vraie collaboration en temps réel, abolissant les distances et lourdeurs historiques du processus.

Afin de mieux catégoriser les différents outils, ce rapport les classe en 4 familles:

1. Les réseaux sociaux : ces outils permettent de connecter les individus en réseau, collaborer en diffusant de l’information, organiser et utiliser les connaissances collectives….Les idées surgissant de ces échanges peuvent ensuite être introduites dans un processus d’innovation.
2. Les plateformes conversationnelles : elles permettent aux participants  (internes ou externes) d’échanger, commenter, voter pour des idées. Il s’agit d’un espace de maturation des idées, permettant également d’identifier les personnes clés de l’entreprise.
3. Les plateformes documentaires: elle facilitent la gestion de projet en regroupant les documents sur un espace de travail collaboratif.
4. Les solutions de management des idées: ces outils permettent de suivre une idée depuis sa création jusqu’à son industrialisation.

Une mutation engagée

La dernière partie du rapport fait état d’une mutation engagée. En observateur des tendances, le cabinet Bearing point note l’évolution des frontières de l’innovation.

Cette évolution part d’une innovation traditionnelle dite en silo pour aller vers un modèle plus ouvert, prenant en compte un véritable éco-système dans ce que les auteurs appellent l’innovation maillée.

Véritable cahier des tendances, ce rapport aborde le sujet de l’innovation collaborative grâce à une enquête de terrain. De nombreux cas d’entreprises françaises sont cités (SNCF, Orange, RATP, Lyonnaise des eaux…).

Il apporte une analyse et structuration intéressante des notions clés de l’innovation collaborative grâce à des tableaux de synthèse.

L’introduction du rapport est disponible ici: pdv_innovation2 0_Extract (2)

Pour les lecteurs intéressés par ce rapport, l’étude complète est disponible en version papier auprès des services marketing du cabinet Bearing Point.

Le sujet vous intéresse ? Vous connaissez d’autres exemples d’innovation collaborative ?

N’hésitez pas à nous en faire part ci-dessous !

GE a lancé le 13 Juillet 2010  son défi innovation ouverte de 200 millions $ à la recherche d’idées révolutionnaires qui permettront de créer des réseaux électriques plus intelligents, plus propres et plus efficaces.

Ce défi mondial invite technologues, entrepreneurs et jeunes entreprises à mettre en commun leurs meilleures idées et à se rassembler pour relever l’un des défis les plus complexes au monde : la mise en place de la génération de réseaux électriques du 21ème siècle.

Jeff Immelt, PDG de GE voit un grand intérêt à l’innovation ouverte:

« Chez GE, nous avons fait des investissements importants et diversifiés dans des solutions articulées sur l’énergie numérique et avons constaté qu’il y avait là de grands débouchés pour nous, mais nous ne pouvons pas y arriver seuls. Nous voulons travailler avec nos partenaires de manière à nous assurer d’offrir une gamme complète de produits d’énergie numérique…Nous voulons miser sur de nouvelles idées puis les mettre en œuvre à une échelle qui permettra de moderniser les réseaux électriques à travers le monde. »

Des partenaires financiers associés au projet

Pour se donner tous les moyens de réussir et transformer l’essai, ce défi est lancé en collaboration avec des sociétés chefs de file en investissement de capital de risque : Emerald Technology Ventures, Foundation Capital, Kleiner Perkins Caufield & Byers et RockPort Capital.

Au niveau communication, Chris Anderson, rédacteur en chef du magazine Wired est associé à la démarche. Il fait partie du programme écomagination de GE, une démarche à l’échelle mondiale dédiée à la mise au point de technologies innovatrices en matière d’énergie propre, et aidera à financer les idées les plus prometteuses.

Trois grands sujets sont abordés :

• Energies renouvelables
• Réseaux électriques
• Ecohabitats/écobâtiments.

Les participants qui seront sélectionnés se verront offrir la possibilité de développer une relation commerciale avec GE, et pourront bénéficier du support de la société dans les domaines suivants:

-   Investissement : l’engagement financier de 200 millions $ de GE et de ses partenaires sera investi mondialement dans des entreprises en démarrage et des idées prometteuses.

-   Validation : évaluation de la stratégie commerciale des participants par des discussions poussées avec les équipes techniques et commerciales de GE.

-   Distribution : exploration des possibilités de partenariat avec GE afin de classer les entreprises et de générer une capacité d’action partout au monde.

-   Développement : recours à l’infrastructure technique et aux centres de recherche mondiaux de GE pour accélérer le développement de la technologie et des produits.

-   Croissance : étude des possibilités d’utilisation de la clientèle existante de GE pour mettre en marché les produits liés au défi.

L’engagement de 200 millions $ facilitera l’arrivée de ces nouvelles idées sur le marché en offrant à des entreprises et à des individus la possibilité de garantir des capitaux de développement par un investissement de GE et (ou) des sociétés de capital de risque participantes. Le défi est ouvert à toute personne âgée de 18 ans ou plus et à toutes les personnes morales.

Une démarche d’innovation ouverte convaincante pour GE

Beth Comstock, directrice générale du marketing chez GE, a déclaré :

« Il y a cinq ans, nous avons pris le risque de lancer le programme écomagination et avons découvert le pouvoir des partenariats pour offrir maintenant des solutions articulées en matière d’énergie propre…Nous sommes convaincus que les gens sont déterminés à changer leurs modes d’utilisation de l’énergie et croyons dans les idées qui rendront cela possible. »

De son côté, Chris Anderson affirme :

« Le réseau intelligent est une nouvelle plateforme et un nouveau marché dont l’exploration ne fait que commencer. D’excellentes idées sur la façon de procéder peuvent venir de partout, la présente compétition est donc conçue pour attirer la gamme la plus étendue possible d’innovateurs, que ce soit de grandes entreprise, des entrepreneurs ou des étudiants »

Tout au long de la période de 10 semaines, les participants pourront soumettre leurs idées sur le site ecomagination.com.

Les propositions seront examinées dans le but de déterminer les candidats à une éventuelle relation commerciale ainsi qu’à un prix défi innovation de 100 000 $.

Les candidats seront évalués par un comité de représentants des divisions de GE et des entreprises partenaires du défi. Un comité distinct et indépendant de juges, dont feront partie le conseiller du défi Chris Anderson, des cadres de GE et des universitaires et des technologues émérites, communiqueront également leurs commentaires sur les candidats.

Ils sélectionneront les cinq bénéficiaires d’un prix défi innovation de 100 000 $. Les membres du grand public auront aussi accès aux propositions et pourront les commenter et manifester leur appui à l’idée qui, selon eux, aura le plus d’impact sur le réseau intelligent du futur.

Il s’agit donc d’une initiative d’innovation ouverte de grande ampleur. Seul bémol que l’on pourrait formuler: le défi n’est accessible qu’en langue anglaise.

Gageons cependant que les organisateurs auront déjà une participation record auprès des populations anglophones…

]]> http://www.innovationpartagee.com/Blog/archives/ecomagination-le-defi-innovation-ouverte-chez-ge/feed/ 0 http://www.innovationpartagee.com/Blog/archives/ecomagination-le-defi-innovation-ouverte-chez-ge/ http://feedproxy.google.com/~r/InnovationPartagee-LeBlog/~3/Vd748Nu8EGE/ http://www.innovationpartagee.com/Blog/archives/des-solutions-ecologiques-et-innovantes-les-gagnants-de-la-betacup/#comments Fri, 18 Jun 2010 14:26:15 +0000 Mathieu Dupas http://www.innovationpartagee.com/Blog/?p=895

Les résultats de la BetaCup (cf article ‘Open Innovation et écologie’) sont tombés !

5 vainqueurs ont été désignés avec des propositions innovantes allant de la technologie produit  jusqu’au service.

Les voici

Le gagnant : Karma CUP

C’est la proposition Karma Cup qui a remporté la victoire de la compétition.

Contre toute attente, il s’agit d’une solution non technologique . L’innovation porte sur le changement de pratique, encourageant les usagers à rapporter leur mug personnel pour tenter de gagner un café gratuit.

Le principe est de noter sur une ardoise toutes les fois où un utilisateur se présente avec son mug personnel.

Tous les 10 mugs rapportés, un café est offert à son propriétaire. Cette récompense doit permettre d’encourager progressivement les clients à apporter leur propre mug.

Il s’agit donc d’une innovation d’usage, assez simple à mettre en oeuvre et ne nécessitant pas de technologie particulière, ce qui a dû plaire particulièrement au jury.

Les mentions honorables

Plusieurs propositions ont également été sélectionnées pour leur intérêt.

La 1ère : The Beta Cup & The BetaCup Campaign

(The Betacup Campaign)

Pour la proposition ‘The BetaCup’, L’innovation porte sur la technologie utilisée pour fabriquer le gobelet, en utilisant un résidu de la culture du riz.

Le produit est 100% biodégradable et coute entre 7 et 14 centimes d’après les 1eres études auprès d’un fournisseur Européen.

(The Betacup Campaign 2)

Cette proposition est certainement la plus innovante et la plus complète.

‘TheBetaCup campaign’ propose un bandeau électronique permettant tout d’abord de personaliser le gobelet de l’utilisateur ainsi que de payer grâce à la puce RFID inclue dans le bandeau. L’avantage sera ainsi de rendre service au client (ce qui lui fera penser à emporter sa tasse) tout en permettant à Starbucks d’obtenir des statistiques sur l’adoption de la démarche. La solution a été pensée pour être ludique avec l’organisation de concours individuels ou en équipe et incitative grâce à la réduction accordée aux clients apportant leur mug.

Un autre aspect intéressant est la démarche sociale associée au projet. Pour chaque mug oublié, la réduction sur le café qui devait être donnée au client est finalement reversée à une oeuvre caritative.

2ème mention : Champion Cup

Champion Cup

Assez similaire à la proposition de ‘the BetaCup Campain’, l’originalité porte sur l’utilisation de codes barre personnalisés sur les mugs des utilisateurs, démarche présentant un coût quasi nul en comparaison au bandeau RFID.

Ceci permet ensuite aux utilisateurs de consulter leur statistiques et de leur montrer combien d’arbres, combien de litres d’eau etc.. ont été économisés.

Ces statistiques sont également accessibles à Starbucks qui peut ensuite comptabiliser globalement les résultats de la démarche.

L’auteur propose dans sa vidéo une prospective intéressante sur l’utilisation des réseaux sociaux pour dynamiser la communication autour des économies réalisées.

Bonus: la tasse emportable partout

L’impact des gobelets à emporter sur l’environnement

Après le succès de son site My Starbucks Idea (cf  StarBucks et l’innovation participative), Starbucks a décidé de continuer sur sa lancée et de faire appel aux bonnes idées de ses clients pour résoudre une problématique écologique : le devenir des gobelets à emporter.

Le but  est d’être capable de fournir en 2015 des gobelets 100% recyclables.

Starbucks a prévu 20.000$ en prix pour les idées les plus innovantes.

La personne qui soumettra la meilleure idée (sélectionnée par un jury d’experts) recevra 10.000$ de prix. De plus, les personnes dont les idées seront classées dans le top 5 recevront chacune des Prix de 2000$.

Une démarche Interactive et collaborative

Les autres participants peuvent commenter chacune des idées, permettant l’amélioration des concepts jusqu’au 15 Juin, date de fermeture du concours.

Tous les angles d’attaques sont visés, en utilisant la diversité des participants.

Les solutions proposées peuvent ainsi être des solutions technologiques mais également des solutions jouant sur un changement des comportements des clients.

Dans ce cas, le point clé se situe dans la facilité à convaincre le client de changer ses habitudes et comportements pour être plus écologique.

Un problème complexe

Le sujet n’a pas été choisi par hasard.

Tout d’abord, il s’agit d’un problème écologique, qui touche à l’image de marque de Starbucks. Cette dernière a beaucoup à gagner en notoriété en trouvant une solution novatrice à cette problématique.

Ensuite, on peut penser à la problématique financière pour Starbucks : cette fabrication de gobelets a un coût, qui peut être réduit par une telle démarche.

Jim Hanna, directeur de l’impact environnemental chez Starbucks nous parle de ce challenge :

Compte tenu de la complexité de la question des déchets jetables, nous avons besoin d’un large éventail d’acteurs s’impliquant dans la recherche de solutions. En plus de travailler avec les administrations municipales, les fournisseurs de matériaux et gobelets pour améliorer les infrastructures de recyclage nous croyons au potentiel créatif des individus soucieux de l’environnement afin d’identifier de nouvelles alternatives

Quelques faits sur la nocivité des gobelets actuels:

• 58 milliards de gobelets sont jetés (et non recyclés) chaque année.
• 20 millions d’arbres sont abattus pour fabriquer ces gobelets
• 45 milliards de litres d’eau sont utilisés au cours de processus de fabrication.

Vous pourrez trouver plus d’information sur le site web ouvert à l’occasion:

http://www.thebetacup.com/

La video de présentation:

thebetacup: 60 Seconds To Save The World from the betacup on Vimeo.

Le concept d’appel à proposition est un des outils d’une démarche d’Open Innovation.

Ces propositions peuvent être des idées (cf DELL, Starbucks), des solutions (Innovation Partagée, Deepwaterhorizonresponse…) mais également des projets.

C’est ce dernier point qui a été choisi par  l’institution  ’J’Innove en Nord – Pas de Calais’ pour faciliter la recherche et l’émergence d’entreprises innovantes.

Parmi les buts recherchés :

• Favoriser l’émergence d’entreprises innovante en Nord pas de calais.

• Attirer des investissements « à haute intensité technologique »,

• Innover par et pour les services,

• Renforcer la collaboration public – privé en matière de recherche et de transferts de technologie.

L’idée est de détecter les meilleures idées et projets pour pouvoir ensuite les accompagner et favoriser leur développement. Ce système est régulièrement utilisé par différents organismes chargés d’encourager la création d’entreprise.

J’Innove est allé plus loin en faisant une « innovation marketing » : à l’instar de ce qui peut se faire dans la téléphonie, elle propose une « Box » regroupant tous les services pouvant être utiles à un créateur innovant.

L’objectif : réunir toutes les conditions de la réussite et permettre de développer durablement l’activité en Nord-Pas de Calais.

Parmi ces services, on retrouve une phase de coaching/formation sur la création d’entreprise dont notamment les aspects sur la propriété intellectuelle et l’innovation.

Pour faciliter l’émergence, un réseau spécifique est mobilisé, constitué d’incubateurs, pépinières d’entreprises et experts sectoriels.

Le 1er appel à projet concerne le secteur « Matériaux et nouveaux usages » (matériaux biosourcés, textiles ou composites).  La région souhaite ainsi s’appuyer sur son réseau important dans ce secteur (2e région française dans les textiles techniques avec 150 entreprises et 9 000 emplois.) ainsi que sur ses 6 pôles de compétitivité et 11 pôles d’excellence économique.

Il s’agit d’un exemple intéressant utilisé par une institution pour favoriser l’émergence de concepts innovants en leur accordant l’accès à un écosystème spécialisé.

L’innovation est ici axée sur le marketing en utilisant le concept de la « BOX » en terme de communication et un portail web (les candidatures sont uniquement adressables par le site). On peut noter que le service proposé va plus loin que les appels à projets classiques en proposant un « pack » de services et en fédérant différents acteurs autour du porteur de projet.

Ces porteurs de projets ont jusqu’au 10 juillet pour remplir le dossier de candidature sur le site http://www.jinnovbox.com/

La marée noire du golfe du mexique (Image : uscgd8)

Apres l’échec des différentes tentatives de dompter le geyser de pétrole qui déverse 800 000 litres de brut par jour au fond du golfe du Mexique, la compagnie BP a décidé de se mettre à l’écoute de toutes les bonnes idées.

Un vaste appel à idée

Les internautes sont ainsi mis à contribution pour proposer leurs idées afin de lutter contre les effets voire enrayer la marée noire.

Ils peuvent proposer leurs solutions par téléphone ou via le site web Deepwaterhorizonresponse.
Un formulaire leur est proposé pour trouver des ’solutions alternatives’. Les plus pertinentes d’entre elles seront étudiées par les ingénieurs de  BP.

Cette démarche est une application de l’Open Innovation.  L’idée est d’aller voir au delà des murs de l’entreprise et de son réseau traditionnel pour trouver des solutions innovantes le plus rapidement possible.

Une démarche déjà utilisée

Par le passé, une démarche d’innovation ouverte fut également utilisée pour un autre cas de marée noire.

En 1989, le pétrolier Exxon Valdez provoqua une marée noire très importante au large de l’Antarctique. Or, en plus du pétrole répandu sur les cotes, il restait encore 80.000 tonnes de pétrole non récupérées.

Problème : le pétrole ayant coulé dans une zone très profonde avec une température de l’eau proche de zéro degrés, il était devenu très visqueux. A l’époque, malgré les tentatives, aucune solution de pompage connue ne fonctionnait.

En 2007, un vaste appel à idées fut lancé par l’organisation chargée de s’occuper de ce problème. Un challenge d’Open Innovation fut publié avec pour récompense 20.000$. En 3 mois, l’organisation reçut une trentaine de solutions dont une gagnante.

Contrairement à ce qu’on aurait pû attendre, ce ne fut pas un spécialiste en pétrochimie qui trouva la solution mais un ingénieur du BTP. Raisonnant par analogie, il proposa une solution basée sur un système identique aux technologies utilisées dans le bâtiment pour pomper et couler du béton en hiver.

L’adoption d’une démarche d’innovation partagée fut donc d’un grand secours pour la marée noire de l’Exxon Valdez. On peut penser qu’elle permettra à BP de gagner un  temps précieux,  ce qui pourra limiter les conséquences écologiques.

Du point de vue de BP, il est urgent de trouver une solution : on parle d’une perte de 6 millions de dollars par jour….

Après BMW et sa démarche d’innovation ouverte, PSA et ses concours de design, c’est au tour de Volkswagen d’utiliser l’innovation partagée pour innover dans sa gamme d’ info-divertissement véhicule.

«Notre objectif est d’inviter la communauté internationale des développeurs à participer à la conception de futurs systèmes» a expliqué le Prof. Dr. Jürgen Leohold, Responsable de la Recherche chez Volkswagen.

Grâce à la fourniture d’un kit de programmation via le site App-my-ride, les partipants peuvent :

- Proposer une idée d’application à installer sur un véhicule

- Proposer une représentation graphique de l’interface utilisateur

- programmer une application en Adobe Flash / Flex

«Les participants sont censés imaginer la finalité et le mode de fonctionnement du système d’Infodivertissement idéal, et aujourd’hui ils ont même la possibilité de le réaliser. Il est également possible d’analyser les applications existantes sur notre plateforme et d’en discuter en matière de conception, et d’utilisation» explique le Dr Peter Oel, Responsable des «Concepts et Mécanismes de Contrôle» du Département de Recherche Volkswagen.

Le but : faire émerger des idées innovantes prenant plus en compte les désirs des utilisateurs (conducteur et passagers).

La démarche est associée à un concours récompensant l’application la plus innovante.

Celle ci sera primée par la communauté «App My Ride» et par un jury composé de cadres de Volkswagen et de spécialistes extérieurs à l’entreprise.

Le budget des récompenses financières est de 14 000 €.

Un focus particulier est fait pour les étudiants qui auront droit à un prix pécial : un stage au sein du Département de Recherche Volkswagen à Tokyo, Shanghai, en Californie ou à Wolfsburg.

Le lauréat du concours participera également à une tournée de présentation internationale du véhicule, tous frais payés par Volkwagen…

(Source : Flickr)

En 50 ans, la modélisation des processus d’innovation a beaucoup évolué, d’un simple modèle linéaire vers des modèles beaucoup plus complexes.

Durant les années 1950 et 1960, le modèle « Research push » (Recherche poussée) ou innovation de 1ère génération prévalait.

Cette approche partait de l’hypothèse que l’innovation est un processus linéaire démarrant par la découverte scientifique, passant à travers les étapes d’invention, étude et réalisation pour terminer sur une phase de marketing pour le nouveau produit ou process.

Selon cette vision, le plus gros challenge résidait donc dans la gestion efficace des investissements de R&D.

Ensuite, au début des années 1960, un 2eme modèle d’innovation linéaire fut adopté par les industriels et les instances gouvernementales : « Demand pull » (innovation tirée par la demande).

Dans ce modèle, les innovations découlent d’une demande perçue, qui influence la direction et la vitesse de développement des technologies.
Selon cette vision, le plus grand challenge est l’investissement efficace dans le marketing et l’identification des besoins du client.

Ces approches linéaires de l’innovation furent par la suite critiquées car trop simplistes.

Un mix de ces 2 approches déboucha sur le modèle de 3ème génération où le « research push » et le « demand pull » pouvait fluctuer en fonction des phases du processus d’innovation et  cohabitant naturellement.

Dans les années 1970, ce 3eme modèle se répandit avec une approche interactive entre les besoins client et la recherche.

Selon cette vision, le principal challenge est la communication inter-organisationnelle marketing -recherche.

Au début des années 80, une 4eme génération, l’innovation collaborative, mis ensuite en avant les processus complexes de communications entre les différents acteurs de l’innovation interne ( R&D, marketing, distribution..) ainsi que  les acteurs externes.

Ce modèle apparu suite à la prise de conscience de la complexité de l’innovation et des apports d’acteurs variés incluant les clients, fournisseurs et partenaires.

Dans ce modèle, les challenges dépassent la simple gestion du marketing et de la recherche pour inclure des partenaires diffus dans et au dehors de l’entreprise.

Enfin, dans les années 1990, un 5eme modèle de processus apparu.

Dans ce modèle, les services/départements des entreprises ne sont plus vus comme des entités  indépendantes mais comme des acteurs liés collaborant en même temps sur l’innovation, via notamment l’utilisation des nouvelles technologies digitales.

Les « lead users » et les fournisseurs principaux sont considérés comme des acteurs majeurs de l’innovation et placés au cœur de la démarche.

Le focus est désormais sur la création d’écosystèmes, via notamment des partenariats, projets collaboratifs.

Le modèle de l’Open Innovation rentre dans cette catégorie .

Il est aidé par le développement technologique afin de collaborer en temps réel et manager les différents acteurs de l’innovation. Ces derniers sont intégrés de plus en plus tôt, par le biais notamment de la simulation, prototypage rapide etc…

Par son processus clairement décrit et promu par H. Chesbrough, ce modèle ne pourrait-il d’ailleurs pas être considéré à certains égards comme une 6ème mutation du modèle…?

Source: Pwc

Comment améliorer la performance de son département R&D ? Quelles sont les approches utilisées par les grands acteurs de l’innovation ?

Telles sont les questions auxquelles tente de répondre  l’ enquête de PriceWaterhouseCoopers (PWC) « Innovation et performance, Où en est votre R&D ?

L’étude présentée ici est assez  rassurante puisqu’elle révèle que les entreprises ont continué d’accorder une importance stratégique à la R&D et n’ont pas réduit leurs investissements, même si elles les ont davantage orientés vers des projets incrémentaux et de court terme.

« Les départements R&D sont contraints à intégrer plus fortement l’efficacité opérationnelle au cœur de leur approche. Ceci les conduit à optimiser leur portefeuille de projets et à adopter des organisations qui favorisent la réactivité et l’agilité face aux incertitudes des marchés » déclare Jean-Christophe Saunière, associé, PricewaterhouseCoopers.

Concernant la gestion plus serrée du portefeuille de projet,  Sanofi-Aventis a par exemple revu entièrement son portefeuille de projets.

Elle s’est ainsi reconcentrée sur les projets les plus novateurs et a arrêté près de 21 % des projets de développement.

Axe majeur : l’innovation en réseau

La crise nécessite de remettre à plat les coûts de recherche et développement et pousse les entreprises vers l’Open Innovation.

En adoptant le concept de l’Open Innovation, les entreprises  ont compris que la R&D ne pouvait plus se faire toute seule mais devait au contraire se faire réseau.

« 60% des répondants déclarent avoir développé une approche collaborative avec leurs clients. Ce chiffre traduit une tendance forte de l’implication des clients utilisateurs, dans des logiques de co-conception », notent ainsi les auteurs de l’enquête PWC

Quels bénéfices ?

Selon les personnes interrogées, cette démarche permet de  ’réduire le temps de mise sur le marché de leurs offres en mobilisant, dans des délais et pour un coût réduits, les ressources nécessaires à des développements et à des tests ‘

Le succès des entreprises les plus performantes s’explique en partie par leur capacité à se placer au centre de l’écosystème dans lequel elles évoluent et à marier leurs gènes avec ceux de multiples acteurs.

Ceci implique la nécessité de faire collaborer les acteurs au sein de l’entreprise mais également en dehors des murs de l’entreprise.

Les 2 stratégies utilisées sont le ‘Outside In’ (ouverture aux compétences extérieures)  et le ‘Inside-out’ (optimisation de sa propriété intellectuelle).

Le rapport Pwc nous présente à cette occasion un panel d’exemples pour ces 2 stratégies.

‘Outside In’ (ouverture aux compétences extérieures):

Inside-out’ (optimisation de sa propriété intellectuelle):

Des risques présents

Parmi les risques principaux associés à l’Open Innovation, le risque de contrefaçon sur la propriété intellectuelle est le plus cité par les responsables de R&D.

L’étude cite le risque accru dans les pays émergents, ces derniers ne respectant pas de façon très pointue la propriété intellectuelle.

Les autres risques associés à la démarche sont le changement culturel nécessaire à l’adoption de l’Innovation partagée.

Le rapport cite toutefois 2 leviers d’action:

• Introduire une dimension consultative et participative dans la mise en place des stratégies d’Open Innovation, au sein des communautés R&D.
• Valoriser les comportements « Open Innovants » dans les plans de motivation.

Axes de progression

Le rapport Pwc propose plusieurs axes de recommandation permettant d’améliorer la performance des départements R&D:

• Favoriser l’implication de toutes les fonctions et éviter les fonctionnements en silo.
• Ouvrir la R&D aux influences et aux apports de l’extérieur grâce à une approche d’Open Innovation maîtrisée.
• Valoriser le capital intellectuel de manière active.
• Capitaliser sur les talents de la R&D par la création de parcours valorisants.
• Mettre en place des tableaux de bord favorisant la réactivité de la R&D.
• Déployer un système d’information permettant un meilleur partage et échange de connaissances.
• Améliorer les processus de capitalisation d’expérience.

Le rapport a donc le mérite d’être très complet et d’aborder tous les aspects de la R&D ainsi que tous les acteurs concernés.

D’autres points tels que les processus d’innovation, la collaboration entre départements au sein d’une même entreprise sont notamment abordés…

N’hésitez pas à laisser vos pensées et commentaires ci-dessous !