Insight Estratégico

Estratégia, Cultura e Desenvolvimento - O Brasil continua o mesmo...

noreply@blogger.com (Bruno Weiblen) — Thu, 13 Sep 2007 11:48:00 +0000

Pessoal,

E o Brasil acorda nessa manhã de quinta-feira, mais uma vez, com o ar da impunidade e da negligência da moral e ética. Aliás, que palavrinhas que estão deturpadas...

Mas enfim, o que tem a ver a NÃO cassação do "nosso Nobre Senador" com Estratégia e Desenvolvimento do Brasil? Ora, tudo a ver!!! O Brasil mais uma vez deu o velho sinal de "credibilidade" ao resto do mundo. Não que isso não fosse previsível, mas enfim, ao menos eu acreditava na cassação...Isso tudo mostra que o Brasil NÃO é sério e que "Invesment Grade" já poderia ter chegado muito antes se não fosse essa palhaçada de descrédito das instituições brasileiras!

E a Estratégia, as Organizações e o Desenvolvimento do país onde entram nessa história? Como traçar estratégias, planos de ação em torno da internacionalização de nossas empresas para que um dia possamos nos orgulhar de nossas várias multinacionais brasileiras sem que essas tenham de sofrer para isentar sua imagem da roubalheira que assola o país? Difícil, talvez impossível e, mais uma vez, rogamo-nos a vislumbrar o Brasil, país do futuro!

Empresa de Serviços: Do "Know-how" ao "Know-who"

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Mon, 30 Jul 2007 23:53:00 +0000

As relações de negócio, geralmente, iniciam-se com a confiança ou um voto de confiança do consumidor no fornecedor, ou seja, o consumidor acredita que o produto atingirá a finalidade prometida pelo fornecedor. Assim, as pessoas compram produtos ou serviços por confiarem tanto na qualidade do produto/serviço a ser prestado como na pessoa do vendedor. Assim, ao teorizar-se sobre a concorrência cada vez mais intensa nos diversos ramos dos negócios, percebe-se que o diferencial competitivo de um determinado negócio pode iniciar na sua habilidade de captar a confiança de seu potencial cliente nos produtos e serviços que a empresa oferece ao mercado.

É importante lembrar que a venda de produtos também evolve a confiança do comprador no vendedor. Contudo, vamos falar especificamente de empresas prestadoras de serviços comoditizados, tal como as profissões clássicas de advogado, dentista, médico, etc.

Alguns anos atrás, quando o número de ofertas de serviços era menor, a existência de laços de confiança não significava um diferencial competitivo, pois a confiança entre comunidade e o empresário já estava estabelecida. Explico: como existiam poucos fornecedores de certos serviços, mencionados fornecedores já eram previamente conhecidos de seus potenciais clientes ou eram amigos de amigos dos potenciais clientes (boca-a-boca). Nesses casos, o requisito confiança já estava previamente preenchido. Logo, o diferencial competitivo estava unicamente no “know-how” (o que você conhece) do empresário, pois o laço de confiança já existia.

Contudo, com o aumento do número de fornecedores oferecendo os mais variados serviços, a antiga realidade fragilizou o “know-who” (quem você conhece), o qual se tornou exceção entre empresários e a maior parte de seus potenciais clientes.

Nesse sentido, os potenciais clientes ficaram imersos em uma gama quase infinita de oferta de serviços de aparente igualdade, ou seja, o “know-how” percebido passou a ser uma commodity de mercado. Assim, um determinado serviço pode ser visualizado como de fácil obtenção, o que dificulta ao cliente selecionar o melhor prestador de serviço, pois existem vários prestadores de serviço que realizam o mesmo serviço com aparente igualdade técnica.

Dessa maneira, a questão da confiança baseada no “know-who” passa a ser mais uma maneira de criar um diferencial na área de serviços que influencia a escolha do cliente, pois este não ficará perdido entre as diversas ofertas do mercado e escolherá aquele prestador no qual possui confiança. Quantos clientes você já conseguiu por estes serem seus amigos ou conhecidos de seus amigos? Quantos serviços sua empresa já não conseguiu por meio de indicação de seus atuais clientes (boca-a-boca)?

As duas perguntas acima, que se baseiam na rede de contatos e no marketing boca-a-boca, significam que seu cliente escolheu seu serviço por meio de um laço baseado na confiança. Portanto, é muito importante que o empresário saiba explorar sua rede de contatos por meio da criação e da manutenção de laços de confiança com as pessoas. O cuidado da referida rede será mais um diferencial competitivo de longo prazo dos serviços, pois diferenciação pode não estar apenas no seu conhecimento, mas na confiança, amizade ou rede de relacionamento em comum que o empresário mantêm com os atuais e potenciais clientes.

Para concluir: uma empresa prestadora de serviço precisa cuidar tanto de sua capacidade técnica (know-how) como de sua rede de relacionamentos (know-who), esta hodiernamente muito fragilizada pela nossa atual organização social que despessoaliza os contatos pessoais e fragiliza os laços humanos de confiança.

Brasil do futuro!!???

noreply@blogger.com (Bruno Weiblen) — Sun, 22 Jul 2007 16:39:00 +0000

Desde o tempo de meu avô vive-se em ouvir esta frase: "Brasil, o país do futuro!!!" e, seguidamente, geração a geração, esforços em cima de esforços, presenciamos o adiamento desse acontecimento. O mais novo exemplo disso foi a Crise do Setor Aéreo que culminou com os dois maiores acidentes aéreos já registrados no país. E. mais uma vez, vemos nossa oportunidade de ser um país desenvolvido sendo adiada. Mas como isso pode ocorrer?
Estamos período a período tendo os juros reduzidos, ganhando competividade nesse sentido a tanto tempo perdida, a economia vai bem e, para variar, onde está o entrave??? Na infra-estrutura do país, eternamente falha e que mostra cada vez maiores sinais de esgotamento. Para aguentar os sucessivos crescimentos econômicos do país quem pareciam estar pela frente, mas que podem não se concretizar, precisaríamos de investimentos crescentes nessa área. Caso não se invista rapidamente em portos, estradas, geração e transmissão de energia, novos e melhores terminais aéreos e por aí vai, novamente teremos o "Brasil do futuro" continuando no futuro...E o governo, não só este que aí está, mas todos os outros, já mostrou que não é capaz de ser efetivo nessas soluções, faltando desde planejamento a ética para capitanear um desenvolvimento histório no país. Diga-me você, como escapar dessa "sinuca de bico"!!!???

Sete licões da Apple (que podem turbinar qualquer empresa)

noreply@blogger.com (Bruno Weiblen) — Sat, 07 Jul 2007 17:24:00 +0000

Pessoal,

Abaixo reproduzo a introdução da matéria da última revista Exame que fala da empresa, em termos de inovação, mais badalada do mundo, a Apple. Essa mesma, de Steve Jobs, pioneira nos computadores pessoais e responsável por boa parte do ambiente que utilizamos em nossos computadores hoje em dia.

A empresa que é alma do líder, da sua criatividade, de sua inovação voltada ao cliente. Como repetir essa fór mula de sucesso em outras empresas que gastam zilhões de dólares e não enxergam retorno. Essa é uma dúvida que paira em minha cabeça também. Como inovar, como criar esse ambiente na corporação? Será que isso é reflexo somente de um grande líder? Deixo para que comentem a respeito.

Sete licões da Apple (que podem turbinar qualquer empresa)

| 28/06/2007

A chegada do iPhone ao mercado americano é a mais nova tacada de uma companhia que se transformou num ícone do capitalismo. O que aprender com a surpreendente empresa comandada por Steve Jobs

Por Ricardo Cesar

Revista Exame

Há dez anos a Apple não passava de uma fabricante de computadores combalida. Com prejuízos seguidos, seu principal produto -- o Macintosh -- era vendido apenas para designers ou viciados em tecnologia. Ao longo de uma década, período relativamente curto mesmo para um setor frenético como o de tecnologia, a empresa passou de obsoleta a vanguardista, de companhia de nicho a fabricante de produtos de massa, de marca enfraquecida a ícone de modernidade e sucesso. A chegada do iPhone às lojas americanas no dia 29 de junho é mais um evento de coroação dessa dramática transformação. Apresentado pela primeira vez em janeiro, o aparelho -- um misto de telefone celular, tocador de músicas e vídeos digitais e computador de bolso -- tornou-se objeto de desejo seis meses antes de aterrissar nas prateleiras. Assim como outros produtos da Apple, o iPhone é muito mais que uma obra de inovação. Ele é o resultado de um planejamento meticuloso, que inclui parcerias com fornecedores exclusivos, centenas de patentes para proteger o produto de uma concorrência sempre voraz e um esforço brutal para entender os desejos do consumidor. Se não bastasse tudo isso, o iPhone é bonito e conta com Jobs, uma mistura de empresário com executivo e astro pop, como garoto-propaganda. Aos 52 anos de idade, o fundador da Apple teve uma vida que renderia filme em Hollywood -- abandonado pela mãe num orfanato, adotado por uma família de classe média baixa, aluno brilhante e rebelde, criador de uma empresa no Vale do Silício aos 20, expulso de sua companhia aos 31, salvador do negócio aos 40, midas aos 50. "Steve Jobs não é um inovador", afirmou o filósofo Ted Nelson, uma das maiores autoridades do mundo em internet. "Ele é um excelente diretor. As pessoas mostram dezenas de coisas a ele. Jobs sabe enxergar quais são as mais inovadoras e monta um belo filme." Em 2007, o "belo filme" dirigido por Jobs deve gerar receitas da ordem de 23 bilhões de dólares e lucros na casa dos 3 bilhões de dólares.

A figura midiática e genial de Jobs no centro da Apple pode dar a impressão de que a fórmula de seu sucesso jamais poderá ser reproduzida. Não é assim. A Apple oferece uma série de lições que podem ser seguidas por empresas de todos os setores, tamanhos e origens. "O cuidado de Jobs em estabelecer seu espaço no mercado é simplesmente fenomenal. Precisamos aprender isso", disse recentemente o italiano Sergio Marchionne, presidente mundial da Fiat. Tal como a Toyota, que se tornou referência internacional de eficiência, a Apple é hoje modelo para o mundo dos negócios. A seguir, suas sete principais lições.

Blog Insight Estratégico é notícia no Baguete

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Sun, 01 Jul 2007 17:39:00 +0000

O site Baguete, importante portal de jornalismo da área de TI, a fim de divulgar aos seus leitores o trabalho do Insight Estratégico, publicou a matéria Advogado e gerente da GSI lançam blog sobre gestão. A equipe do Insight Estratégico agradece a divulgação, visto que o Baguete é destaque na área de jornalismo digital, circunstância que prestigia e valoriza o trabalho até o momento realizado no Insight. Acreditamos que estar na mídia do Baguete é estímulo para aperfeiçoar e investir com mais força na iniciativa do Insight Estratégico. A intenção do blog é proporcionar um espaço de discussão e aprendizado sobre empreendedorismo, gestão e estratégia empresarial. Agradecemos ao Baguete, mais uma vez, por contribuir e apoiar a nossa iniciativa.

Empreendedorismo no Salão de Beleza!!!

noreply@blogger.com (Bruno Weiblen) — Wed, 27 Jun 2007 10:12:00 +0000

Pessoal,

Todos que me conhecem sabem da minha paixão pelo empreendedorismo, das minhas iniciativas como empreendedor e de quanto gosto de difundir isso para disseminar o "vírus" empreendedor ao maior número de pessoas para que possamos ver nosso país, quem sabe em breve, não ser mais o "país do futuro".

Para ilustrar mais uma vez um exemplo de empreendedorismo genuinamente brasileiro, aliás um dos empreendimentos por necessidade mais comum no Brasil, só que dessa vez comparável aos melhores exemplos de empresa rentável, lucrativa e extremamente bem gerenciada. Essa empresa chama-se Beleza Natural e tem apoio do Endeavor, outra iniciativa de grande valia para disseminar o "vírus" empreendedor no Brasil. Abaixo, confiram então a entrevista da empreendedora que trouxe esse lindo exemplo para vários brasileiros.

Entrevista

22/06/2007

A inspiradora história do Beleza Natural

A Empreendedora Endeavor Leila Velez tem entre suas qualidades a persistência. “Independentemente dos problemas, desistir jamais”, diz ela. Ao lado do marido, Rogério Assis, e dos cunhados Heloísa Assis, a Zica, e Jair Conde, Leila é sócia do Instituto Beleza Natural, rede de estabelecimentos especializados em cabelos crespos e ondulados. O grupo comanda uma equipe de cerca de 700 colaboradores que trabalham em suas seis unidades, cinco no Rio de Janeiro e uma em Vitória, no Espírito Santo; na fábrica de cosméticos Cor Brasil, fabricante dos produtos utilizados por seus cabeleireiros, e em um Centro de Treinamento.

A obstinação marca sua trajetória. De gerente de loja da rede Mc Donald’s a empreendedora de sucesso, um longo caminho teve de ser percorrido. A história de Leila foi permeada por muitos desafios, a começar pela falta de dinheiro para divulgar o primeiro salão. “Tivemos que colocar muitas coisas em segundo plano, até mesmo a própria família”, afirma. Atualmente, o Instituto apresenta uma produtividade muito maior do que a de um salão normal, atendendo cerca de 800 pessoas por dia em cada loja. Em entrevista exclusiva, ela conta que a idéia é continuar crescendo. “Em 2008, pretendemos abrir uma filial em São Paulo”.

Como surgiu a proposta o Instituto Beleza Natural?
Leila – Foram duas histórias que correram em paralelo. De um lado, a Zica, apelido da Heloísa, minha cunhada, que com 21 anos resolveu ser cabeleireira e passou 10 anos pesquisando novas fórmulas que pudessem transformar o cabelo crespo. O Rogério, irmão da Zica e meu marido, ajudou no processo servindo como cobaia em determinados momentos. Eu e o Rogério, por outro lado, trabalhávamos no Mc Donald’s. Começamos como atendentes de lanchonete e fomos promovidos até chegar ao nível gerencial. Lá, aprendemos muita coisa sobre administração, trabalho em equipe, processos, controle de qualidade. Tínhamos vontade de abrir um negócio próprio. Resolvemos abrir o Instituto Beleza Natural juntando o produto da Zica, totalmente inovador, com uma técnica de gerenciamento de salão completamente diferente. A intenção era fazer com que os clientes se ativessem à empresa e não a um determinado profissional, como normalmente acontece em salões de beleza.

E o primeiro salão?
Leila – Nós não possuíamos recurso nenhum. O salão era superpequeno e não tínhamos dinheiro pra divulgação. Nós fazíamos da faxina à pintura na parede. Apesar disso, nós sempre tivemos um carinho muito grande com os clientes e o salão era sempre muito limpo, muito organizado. Aos poucos, no boca a boca, os próprios clientes trouxeram a família, seus amigos e, assim, fomos crescendo. Logo, precisamos distribuir senha de atendimento, pois não era viável atender a todos.

Quantas pessoas vocês atendem por dia?
Leila – Nós temos uma produtividade muito maior do que um salão normal: são até 800 pessoas por dia em cada loja. Hoje, nós temos ainda uma espera média de 4 horas para o atendimento. A senha ainda existe, mas continuamos com o mesmo desafio de crescer rápido.

Do que vocês tiveram que abrir mão para investir no projeto?
Leila – Tivemos de colocar muitas coisas em segundo plano, até mesmo a própria família. Se a pessoa não se dedica de corpo e alma ao negócio, não funciona. Na verdade, eu acho que a gente vai fazendo escolhas ao longo do tempo. Por exemplo: nós sempre optamos por reinvestir todo lucro no próprio negócio. Em alguns momentos tivemos que abrir mão de conforto pessoal, de algumas aquisições materiais. Acho que é isso que faz a empresa crescer e dar certo.

Quais foram os desafios iniciais?
Leila – Desafio é o que não faltou. A questão da credibilidade é muito séria. Para nós, abrir uma conta no banco era difícil, quem diria conseguir financiamento. Fornecedores também diziam que nossa idéia não interessava. Em função disso, acabamos construindo nossa própria fábrica para criar a inovação. Outro grande desafio é o número de impostos abusivos, que representa um custo enorme para a empresa. Na verdade, tudo é complicado para o pequeno. Na medida em que a empresa cresce, tendo um pouco mais de escala, as coisas ficam mais fáceis.

Você pensou em desistir em algum momento?
Leila – Não. Nós penamos bastante, mas desistir nunca. Quando abrimos a fábrica, estávamos abrindo uma nova unidade ao mesmo tempo. Então acabamos atrasando alguns impostos, mas nunca pensamos, por exemplo, em demitir as pessoas. Independentemente dos problemas, desistir jamais!

Como o Beleza Natural mudou sua vida?
Leila – Mudou tudo! Eu tinha um sonho e consegui transformar esse sonho em negócio. E o meu sonho transformou-se em sonho de centenas de pessoas. Hoje, nós temos 700 colaboradores. E percebemos que a transformação de nossas vidas multiplica-se na vida e na família de 700 pessoas, que daqui a pouco serão 1.000, 7.000! Alguns colaboradores falam para a gente: nessa empresa, eu voltei a sonhar, a acreditar que é possível. Acho que essa é a principal transformação: trazer a esperança, o sonho, fazer com que mais pessoas acreditem e continuem crescendo sempre.

Qual a importância em ser um Empreendedor Endeavor?
Leila – A Endeavor é esperança. Eu acho que ser um Empreendedor Endeavor é ter a certeza de que seu sonho é crível para você e um grupo muito fantástico de outros empreendedores, de voluntários e de pessoas que estão afim de fazer o país crescer, de dar oportunidade de emprego para outras pessoas. Empreender é dar oportunidade e a Endeavor é a oportunidade para a empresa, nos ajudando a tomar decisões estratégicas que vão viabilizar mais empregos, uma expansão mais rápida, mais segura e mais sólida. Ser um Empreendedor Endeavor é um grande privilégio, e eu gostaria que no Brasil, milhares de outras empresas pudessem ter a mesma oportunidade.

Como a Endeavor auxiliou nas conquistas do Beleza Natural?
Leila – Nós somos Empreendedores Endeavor desde 2005 e, no momento, estamos passando por um processo de reorganização para expansão, na qual a Endeavor é muito importante. A Endeavor também ajudou a criar novos planos de expansão. Para isso, duas equipes com profissionais de altíssimo nível do centro universitário americano Massachusetts Institute of Technology (MIT) passaram alguns meses conosco. A Endeavor ajudou muito na divulgação da empresa e por isso a marca Beleza Natural é muito mais conceituada.

Quais são os desafios atuais?
Leila – O principal deles é continuar crescendo cada vez mais rápido, sem perder a qualidade e mantendo a cultura de valorização das pessoas. Quanto mais você cresce, torna-se mais desafiador escolher as pessoas corretas, treiná-las da melhor forma para que elas consigam passar esse amor em servir adiante. Afinal, não adianta crescer sem manter essa qualidade. Também é um desafio conseguir financiamento para esse crescimento. Em 2008, pretendemos abrir uma filial em São Paulo.

Existe hora certa para expandir o negócio?
Leila – A hora é já! Acho que a forma é que deve ser muito pensada. No nosso caso, com a ajuda de alguns voluntários da Endeavor, nós fizemos uma análise muito séria de quais seriam as vantagens e as desvantagens de crescer por meio de franquias. No final, acreditamos que não seria a melhor escolha num primeiro momento. A velocidade do crescimento também deve ser calculada para que a empresa não se perca. Deve-se crescer de forma sustentada porque crescer rápido é fácil, mas manter esse crescimento de maneira sustentável é muito mais difícil.

Quais foram as principais dicas da Endeavor na expansão?
Leila – Um grande divisor de águas foi a análise para colocar um diretor-geral que assumisse o lado mais pragmático da gestão. Contratamos um diretor em novembro do ano passado e, de lá pra cá, nós sentimos um grande impacto positivo na empresa. E isso foi uma interferência direta da Endeavor, pois eles vieram nos conscientizando dessa necessidade ao longo do tempo.

Como integrar uma equipe de colaboradores em constante crescimento?
Leila – Nós procuramos fazer uma série de ações que começam na forma como nós tratamos os funcionários no dia-a-dia. Além disso, todos os sócios procuram servir de exemplo para os colaboradores em relação ao atendimento e postura. Para isso, nós desenvolvemos um calendário com eventos voltados para equipe. Um deles é o Cantina da Mama Zica, no qual oferecemos um dia de pizza para todos os colaboradores. A diretoria é quem faz a pizza, a massa, o recheio e nós servimos as mesas. Além do trabalho de integração, nós damos o exemplo de como nós queremos que nosso cliente seja servido.

Quais são conselhos úteis para quem ter um negócio próprio?
Leila – A principal questão é acreditar muito no sonho. Acreditar que é possível, por mais difícil que seja, por mais obstáculos que você encontre. Você precisa acreditar muito e saber que vai passar por coisas muito difíceis, por momentos desafiadores, por momentos onde você não terá nada para te sustentar além do seu próprio sonho. Além disso, novos empreendedores devem manter o pé no chão e procurar saber se seu sonho é viável, avaliando o mercado e a concorrência para que seu negócio esteja o melhor estruturado possível.

E como separa razão e emoção no trabalho em família?
Leila – É um desafio todos os dias. A gente tem que ter claro que o lado sentimental deve ser separado do lado profissional e olhar com muito respeito e admiração aqueles pontos complementares aos seus. Nós somos quatro e nossa complementaridade funciona muito bem nos negócios. É importante definir um critério de como as decisões serão tomadas, pois quando surge uma diferença de opinião, devemos saber como essa diferença será gerida.

Fonte: Instituto Empreender Endeavor

Keith Ferrazzi: “Networking Action Plan”

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Mon, 11 Jun 2007 00:17:00 +0000

Estou lendo o livro "Nunca Almoce Sozinho!" do autor Keith Ferrazzi. Já no capítulo 3 encontrei um interessante “Networking Action Plan” (Plano de Ação de Networkting) que em minha ótica é um complemento essencial a qualquer planejamento estratégico realizado em qualquer espécie de negócio. Atualmente, manter e conquistar clientes depende de uma consistente política de relacionamento. Ademais, a rede de relacionamentos de qualquer pessoa é como a web, quanto mais pessoas entram na rede mais ela vale.

Transcrevo o breve resumo do modelo de plano de networking descrito no livro:

“O Plano se subdivide em três partes: a primeira parte é dedicada ao desenvolvimento das metas que nos ajudarão a cumprir nossa missão. A segunda parte é dedicada a aproximar essas metas de pessoas, lugares e coisas que nos ajudarão a levar a tarefa a bom termo. E a terceira parte ajuda a decidir a melhor forma de entrar em contato com as pessoas que nos ajudarão a conquistar nossas metas.”

Basicamente, o plano proposto por Ferrazzi inclui algo pouco descrito na literatura de planejamento: “quais pessoas precisamos atingir? Como iremos atingir tais pessoas?”

Assim, uma recomendação para os planejadores é pensar também naquelas pessoas que são essenciais para fazer o plano dar certo. Portanto, não basta saber quais instituições, empresas e pessoas queremos como cliente, é preciso perguntar-se: quem devemos conhecer para viabilizar a captação dessas pessoas como clientes? Quem pode ajudar e facilitar a execução das metas fixadas no planejamento estratégico?

Recomendo a leitura do livro para aqueles interessadas em dar um “upgrade” em seus planos.

"You've got to find what you love"

noreply@blogger.com (Bruno Weiblen) — Wed, 30 May 2007 11:30:00 +0000

Pessoal,

Eu já havia lido a íntegra desse discurso, mas nunca tinha encontrado-o para assisti-lo. Hoje, pela manhã, lendo o Blue Bus (www.bluebus.com.br), descobri que ele está no You Tube em 2 partes e legendado em português. Vale a pena assistir. É uma aula da "vida", um exemplo de empreendedor, mas principalmente de como fazer o que se gosta e, ainda por cima, fazer muita diferença no mundo. De quem estou falando? De Steve Jobs, Fundador da Apple, Next e Pixar, que nunca graduou-se na faculdade mas acabou sendo convidado para ser paraninfo de uma turma na famosa Stanford University do Vale do Silício, Califórnia, Estados Unidos.

Parte 1

Parte 2

Tem 13 anos e já é CEO de uma startup

noreply@blogger.com (Bruno Weiblen) — Sun, 27 May 2007 13:04:00 +0000

Tem 13 anos e já é CEO de uma startup

O San Francisco Chronicle abre o site hoje com uma ótima matéria sobre jovens empreendedores no Vale do Silício.

Anshul Samar [foto], CEO da Elementeo, pretende alcançar em um ano uma receita de US$ 1 milhão com a sua startup, que desenvolve um jogo que ensina química a estudantes. Detalhe: Anshul tem apenas 13 anos.

Ben Casnocha, 14 anos, fundou a Comcate Inc., que fornece uma ferramenta de gerenciamento de agências públicas. Pretende lançar em breve um livro, "My Startup Life," no qual conta a sua experiência de ser CEO aos 14 anos.

São CEO's cada vez mais jovens que surgem no Vale Silício. Dependedo do mercado, acabam saindo na frente. Pequenas empresas, como a de Anshul, têm como vantagem competitiva o fato de terem um público-alvo com a mesma faixa etária de seus CEO's. No final das contas, empresa e consumidores falam a mesma linguagem e tem os mesmos conceitos.

PS - Apesar de infelizmente termos uma cultura de negócios e uma política educacional diferentes, temos alguns bons exemplos aqui, no Brasil [não tão novos em idade como o pessoal do Vale do Silício]. Os primeiros nomes que me vêm à cabeça são - o Marco Gomes, do Boo-box, os cariocas do Videolog e o pessoal da Iron Internet, em Santos, no litoral de São Paulo.

A notícia acima, originalmente publicada no San Francisco Chronicle e vista por mim no Blog do Tiago Dória (http://tiagodoria.blig.ig.com.br) mostra o poder da cultura empreendedora dos americanos. Eles podem ter todos os defeitos do mundo, incluindo aí as patologias sociais de países desenvolvidos como a última que vimos ultimamente, do assassinato em massa de estudantes na Virgina Tech University. Entretanto, quando falamos na capacidade de gerar empreendimentos inovadores, não há nenhum país com maior potencial empreendedor. Jovens com a cultura da startup denotam muito o espírito que vive principalmente o Vale do Silício na Califórnia, onde surgiram empresas como HP, Google, Yahoo, Intel e várias outras. Assim, gostaria de deixar um questionamento que me intriga muito. O que tem os EUA a ponto de criar uma cultura empreendedora tão forte?

Mandicas de Empreendedorismo

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Sun, 20 May 2007 19:28:00 +0000

Estive em São Paulo no dia 16/05/2007 e aproveitei o convite do Endeavor para assistir a palestra do empreendedor Aleksandar Mandic e participar da sessão de autógrafos de seu livro :mandicas. Posso dizer que a palestra foi excelente. O tema do colóquio foi a história do empreendedor Aleksandar Mandic e os diferentes negócios nos quais investiu ao longo dos anos.

Um breve resumo da carreira do empreendedor pode ser descrito nos termos abaixo.

Em outubro de 1990, Mandic abriu um negócio no quarto de hóspedes de sua casa, um BBS (Bulletin Board System), sistema de troca de arquivos anterior à Internet. Em 1993, Mandic deixou a Siemens, onde trabalhou por 17 anos, para se dedicar exclusivamente ao BBS, que rendia US$ 80 por dia, o que lhe garantia um salário de cerca de US$ 2 mil por mês. Essa atitude foi uma escolha de risco que caracteriza o comportamento empreendedor de Mandic.

Ademais, Mandic manteve a empresa em casa até 1995, época em que começava o uso comercial da Rede, e transformou seu BBS no primeiro provedor comercial brasileiro, o Mandic.com. Em 1997, o BBS atingiu 95 mil usuários. O faturamento cresceu em proporções vertiginosas, passando de US$ 3 mil para US$ 10 milhões.

Nesse período ele realizou várias “jogadas” criativas que garantiram a sustentação e a viabilidade de seu negócio para vencer a concorrência. Essas “jogadas” foram verdadeiras saídas de gênio que deixaram a concorrência comendo poeira e confirmaram o diferencial competitivo de Aleksandar Mandic: criatividade.

Em 1999, Mandic enriqueceu ao vender seu provedor para o grupo argentino Impsat, controlador do O Site. Depois disso, vieram os provedores de acesso gratuito, período no qual Mandic ajudou a criar o iG.

Hoje a Mandic oferece um sofisticado sistema de e-mail com espaço ilimitado, o mandic:mail que fornece, entre outros benefícios, assinatura digital e criptografada, memória ilimitada, duplo antispam, sistema antivírus na entrada e saída das mensagens e ambiente livre de propaganda. O sucesso do atual negócio está na estratégia de diferenciação em relação os demais sistemas de e-mail.

Quanto à palestra, o que mais chamou a atenção foram as máximas ou mandicas de Aleksandar, tais como: “Pense grande! Você já ouviu falar de Alexandre, o Médio?”. Nesse ponto Mandic explicou que ninguém perde nada por pensar grande, visto que é possível fracassar mesmo pensando pequeno.

Outro ponto importante da palestra foi a mandica: “é melhor errar rápido do que acertar lento.” Nessa mandica percebo a visão do comportamento empreendedor que sabe aproveitar oportunidades, pois não basta fazer, é preciso fazer e fazer rápido! Caso contrário, não será possível tirar o máximo proveito das oportunidades observadas.

Outra mandica interessante foi a frase: “o que você pensa de mim é problema seu e não problema meu”. Nesse sentido, posso concluir que: para empreender é preciso possuir a coragem de ousar e fazer diferente sem temer o que os outros vão pensar. O ser humano, geralmente, gasta seu tempo preocupado com o juízo que as outras pessoas fazem dele, quando, na verdade, deveria utilizar seu tempo para concretizar seus sonhos.

Outra máxima importante que dispensa comentários foi a seguinte: “o que diferencia um sonhador de um criativo é a capacidade do criativo de concretizar a fantasia.”

Para aquelas pessoas que gostaram do pouco que comentei sobre a palestra do Aleksandar Mandic, sugiro a leitura do livro :mandicas, que é composto por 167 frases. Estas apresentam a maneira de pensar e agir do empreendedor nato Mandic. Assim, se você é ou pensa que é empreendedor, sugiro a leitura deste livro.

Além disso, para saber mais sobre a história de sucesso do Mandic, recomendo, também, a leitura do livro Mandic.com.br - Uma História de Sucesso na Internet.

Escrevi a presente postagem com base na entrevista de Mandic ao Wnews, na sua palestra, proferida em 16/05/2007, no Campus do IBMEC São Paulo, e no seu livro :mandicas.

Empreendedorismo: existe luz no fim do túnel?

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Sun, 29 Apr 2007 18:06:00 +0000

Wil Schroter, empreendedor americano cuja especialidade é empreender novos negócios de sucesso para depois vendê-los, escreveu um excelente artigo sobre empreendedorismo, em empresas iniciantes, intitulado Finding the Light at the End of the Tunnel. Recomendo a leitura do referido texto, pois contrasta com muitos dos dogmas pregados atualmente sobre a gestão empresarial, tais como objetivos e visão empresarial de longo prazo.

Como entendo não haver fórmula única para o sucesso e acredito que cada empreendedor deve descobrir sua melhor forma de gerir e fazer negócios, resolvi expor as idéias de Schroter para fomentar o debate sobre gerenciamento e planejamento estratégico.

O espaço do Insight Estratégico é, basicamente, para trazer novas idéias sobre gestão ao debate e quebrar os dogmas da administração empresarial que dizem: “faça isto”, “tenha isto” e “atue assim” ou seu negócio está fadado ao insucesso. Tais prescrições, geralmente, desrespeitam uma idéia simples: o sucesso em qualquer negócio não advém de fórmulas prontas e abstratas desveladas em um belo plano analítico de negócios, mas de uma fórmula e solução única criada pela experiência e vivência do estrategista. Digo estrategista em amplo sentido, pois entendo a estratégia empresarial como um fenômeno que está vivo em todo e qualquer lugar de uma organização, sendo que o criador de estratégias poderá ser tanto o gestor do negócio (= diretor ou presidente) como qualquer outro indivíduo ou grupo de indivíduos que atuam ou não na empresa.

Assim, voltando ao tema central, Schroter faz a seguinte afirmação:

"People often ask me how I knew a company that I started was going to be successful. They equate the concept of being successful to finding a white light at the end of a dark tunnel. In my experience, entrepreneurs rarely ever see a white light of success until it’s blinding them entirely. They are so busy building their company and trying to get through next week that they don’t have time to seek out any kind of light. The good news is that even though things may be difficult for you now (they always are when you start up,) chances are you’re headed in the right direction and success may be closer than you think. Your focus doesn’t need to be about whether you can see that white light as much as what you’re doing to move forward along the way."

Em linhas gerais, a idéia central da citação consiste em verificar que, raramente, os empreendedores são capazes de enxergar uma luz no final do túnel, ou seja, saber se estão no caminho certo, porquanto estão ocupados demais construindo sua empresa e tentando chegar vivos à próxima semana. Assim, o brilho do sucesso, geralmente, é enxergado apenas quando a pessoa realmente atingiu êxito em suas ações.

Essa idéia contribui para aquilo que venho afirmando sobre visão empresarial: via de regra, ninguém possui uma clara visão empresarial pronta de seu negócio, muitas vezes ela é um tanto quanto flexível, pois é algo que é amadurecido e desenvolvido com o tempo de trabalho, estudo e conhecimento do mercado. Portanto, provavelmente, não será na uma frase de planejamento estratégico chamada de visão que você definirá toda a direção de sua empresa. Assim, o dogma prescritivo de visão gerencial, que afirma prazo de 10, 20, 30... anos para atingi-la ou defini visão como algo inatingível, não corresponde a realidade da maioria dos novos negócios que estão, geralmente, focados na visão de curto prazo.

Algumas pessoas mais ortodoxas podem entender o foco no curto prazo como um absurdo ao afirmarem: “como assim focar o curto prazo? É preciso pensar o longo prazo para definir as atividades de curto prazo, pois o planejamento estratégico pressupõe um pensamento de no mínimo 5 (cinco) anos para o futuro!”

A afirmação de pensar o longo prazo para fazer o curto prazo é uma fórmula dentre as várias possíveis. Caso você pense que é absurdo as metas de curto prazo não estarem focadas no longo prazo, então você está mentalmente encerrado na fórmula pronta de planejamento estratégico que não deixa você ver além e exercitar sua capacidade criativa de criar novas estratégias empresariais para seu negócio. Primeiro, quem disse que é sempre possível realizar o curto prazo com base em uma meta de longo prazo? Segundo, onde surgiu essa idéia de que tudo deve ser pensado em 5 (cinco) anos para o futuro? Por que não menos? Por que não mais? Por que não pensar agora?

Embasando minhas afirmações, Schroter refere:

"In order to create some semblance of progress, entrepreneurs don’t focus on the light at the end of the tunnel. They focus on the area five feet in front of them and stay laser-focused on that goal until they reach it. Staying focused on a near-term goal isn’t so much about being short-sighted; it’s about recognizing the fact that beyond five feet, you have no idea which direction to go until you get there. Your milestones can be relatively small. You can focus on your next product update, or landing your next client, or simply incorporating the company. The size of the milestone isn’t as much the issue as actually reaching the milestone and moving on. Of course it helps to have larger goals and direction, but let’s face it – there are going to be many paths to achieve your goals and chances are you’re not going to know the entire route until you make it another five feet."

Assim, uma importante realidade consiste em entender que muitas vezes você não possui e não consegue focar o longo prazo e, portanto, deve focar a área “cinco pés a sua frente”, pois diversas vezes, quando você cria um projeto ou plano, somente é possível ver e focar objetivos de curto prazo. Assim, embora você possa sentir, intuitivamente, que seu plano ou projeto são bons, somente conseguirá ver além da “área de cinco pés a sua frente” se avançar em suas ações do mundo concreto. Logo, em alguns momentos, sente-se que as idéias podem criar uma oportunidade futura, porém saber onde essas idéias levarão a empresa somente será possível se elas forem executadas.

Outro aspecto importante a ser perguntado é o seguinte: será mesmo que é necessário esperar o aparecimento da visão de longo prazo para tão-somente nesse momento empreender? Schroter entende que não:

"If you sit around and wait for a light at the end of the tunnel that will signal your success, you’re going to be waiting a very long time. There are no early warning signs that I’ve ever seen. In fact, I don’t know any other entrepreneur that has known they were going to be successful until they actually were."

Assim, esperar a luz no final do túnel, que indicará seu sucesso, muitas vezes significa esperar a vida toda, pois é preciso ação para ver alguma luz. Ademais, conforme diz Schroter, os empreendedores não conseguem ter certeza de seu sucesso pró-ativamente, eles apenas descobrem que seu negócio foi um empreendimento de sucesso quando realmente atingem esta condição.

A presente postagem teve a intenção de enfocar a formação da chamada estratégia emergente que é muitas vezes esquecido pelos planejadores ao apontarem como caminho único o processo de planejamento estratégico com suas estratégias deliberadas e articuladas em um plano escrito. Assim, é possível vislumbrar que a construção de um negócio pode não estar na capacidade de criar planos estratégicos de longo prazo, mas na ação criadora de novas oportunidades. Estas, por sua vez, serão desveladas gradualmente, conforme você consiga mover-se em direção à “área de cinco pés a sua frente” para começar a visualizar mais ações necessárias para o sucesso de algum projeto ou negócio em particular.

Networking Eficaz: uma receita que dá certo!

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Thu, 19 Apr 2007 23:54:00 +0000

A E-Marcas é fruto da visão empreendedora de seu idealizador e sócio-gerente Rudinei R. Modezejewski. Ao acompanhar o histórico da empresa, percebi algo que venho sustentando nesse blog: criar uma visão não é algo que surge da noite para o dia, pois demanda muito conhecimento de mercado, que envolve pesquisa e trabalho árduos, bem como um forte comprometimento na busca daquilo que se pretende alcançar.

Para criar e implementar seu atual modelo gerencial, Rudinei passou por dois projetos infrutíferos: o primeiro, ocorreu na empresa de marcas e patentes da qual era sócio, e o segundo, foi realizado em uma empresa "concorrente" com a qual Rudinei possuía relacionamento amistoso. Depois de vivenciar tais experiências, Rudinei repensou e replanejou seu modelo gerencial ao perceber que as empresas estabelecidas no mercado de marcas carregavam vícios impeditivos para a implementação de sua proposta inovadora, a qual está baseada em uma nova filosofia de relacionar-se com os clientes.

Atualmente, com o sucesso da política de relacionamento da E-Marcas, que gerou uma grande rede de contatos, Rudinei diversificou seus negócios para outras atividades. Assim, ele passou a atuar como viabilizador de negócios ao aproximar empresas que necessitam de algum produto e/ou serviço de fornecedores confiáveis.

A fim de entender um pouco da filosofia de relacionamento utilizada por Rudinei, realizei uma breve entrevista com ele para tentar trazer ao blog a nova fórmula de trabalho que ele utiliza:

1) Você tem se caracterizado por fazer de sua política de networking e relacionamento com seus clientes e prospectos um diferencial competitivo dentre todos os negócios que participa. Isto contraia a realidade comum de muitas empresas e executivos que ou não conseguem ampliar sua rede de contatos ou possuem uma extensa rede de contatos mal aproveitada por não conseguirem criar relacionamentos e abrir novos negócios. O que torna o relacionamento e networking eficazes?

Sinceridade, respeito e confiança. As pessoas sentem-se enganadas quando você se aproxima delas apenas em função do cargo que ocupam em uma empresa, porque elas percebem que a aproximação é por interesse em captar a empresa como cliente ou tirar alguma vantagem. Outro erro é quando você transmite alguma informação falsa em benefício próprio, mais cedo ou mais tarde a pessoa descobre. Estas situações são erros comuns nos relacionamentos empresariais e são fatais para a relação.

2) Como é a filosofia de relacionamento que possibilitou ao E-Marcas e às empresas que você assessora diferenciarem-se da concorrência?

Simples, é como eu disse, minha filosofia é baseada na confiança. Imagine que você precisa ir ao médico e não conhece nenhum na cidade, você prefere ir ao médico que um amigo (confiável) indicou ou arriscar-se procurando na lista telefônica?

Assim, por meio da relação de confiança, fechei vários negócios, algumas vezes com propostas de valores mais altos do que os concorrentes. Ouvi muitas vezes: “Rudinei, tenho uma proposta melhor do fulano, mas vou fazer esse negócio com você porque te conheço há muitos anos e confio em você...”

3) Em linhas mais gerais sobre seu conhecimento de relacionamento e networking propriamente ditos, gostaríamos de saber: qualquer pessoa pode aprender a realizar um networking eficaz?

Acho que sim, mas exige uma postura e uma conscientização de que se trata de pessoas, não de cargos. Além disso, estou pensando em montar um curso nesse sentido, mostrando algumas técnicas e trazendo um pouco da minha experiência para as pessoas, afinal, vivo basicamente do meu networking desde 1994.

4) Quais as melhores formas de fazer networking?

Difícil dizer, mas participar de entidades, como a AMCHAM e de seus eventos, sejam setoriais ou não, são formas interessantes de conhecer pessoas. Quem participa desse tipo de evento está “aberto” ao contato – é um excelente começo, mas não é tudo.

5) Qual(is) a(s) principal(is) falha(s) no networking da maioria das empresas de hoje?

Nossa! Dá para fazer uma lista interminável, mas vamos tentar relacionar só as principais: 1) focar no cargo e não na pessoa; 2) tratar pessoas como objetos e propriedade da empresa; 3) considerar que depois do negócio fechado não há mais necessidade de contato e feedback; 4) fazer contatos meramente comerciais; 5) ignorar que o networking é uma via de mão dupla; e 5) dar informações irrelevantes ou completamente desinteressantes para a pessoa.

6) Que dicas você daria para as empresas aumentarem seu networking eficaz e criarem relacionamentos produtivos com clientes e prospcetos?

Só uma dica: pessoas são pessoas, trate-as como tal e com respeito. Os negócios serão a mera conseqüência natural do relacionamento. Se você não acreditar nisso, NUNCA construirá um networking eficaz, porque não terá amigos, somente “cartões de visita”.

Com as idéias do Rudinei já é possível melhorar algumas práticas e avaliar falhas de relacionamento em sua empresa. Ademais, vamos aguardar o curso de networking dele, a fim de aprendermos mais sobre o assunto.

Como se Faz gente que faz?

noreply@blogger.com (Bruno Weiblen) — Mon, 16 Apr 2007 14:24:00 +0000

Lendo um antigo artigo de David Cohen de uma Revista Exame de 2000, acreditei ser um tema extremamente interessante para compartilhar aqui. O nome do artigo era "Como se Faz gente que faz?". Nele, David Cohen discorre acerca da necessidade de formar empreendedores como forma de alavancar o desenvolvimento do país, assim, ele traz vários exemplos, principalmente de um dos maiores pólos de referência em Ensino de Empreendedorismo no Mundo, a Babson College, de Boston, EUA (http://www.babson.edu/).

Ele começa o artigo reproduzindo a pergunta de um Professor: "Vocês sabem o que é felicidade?", diz o Professor a uma turma de 40 empresários, altos executivos e acadêmicos no colégio de Babson, a linda faculdade de negócios na periferia de Boston, conhecida como o maior centro de ensino de empreendedorismo do mundo, a qual me referi anteriormente. Os alunos, gente como Richard Teerlink, ex-presidente da Harley-Davidson, respondem em coro: "Felicidade é um fluxo de caixa positivo!"
Cohen discorre a respeito de como se ensina empreendedorismo, algo aparentemente impossível e extremamente polêmico. Ele fala que a turma acima estava assistindo a um seminário de cinco dias para formar professores de empreendedorismo, que vão dar aulas em faculdades dos Estados Unidos, da Europa, da Ásia e da América Latina. Boa parte é de gente que já ficou rica e agora quer passar sua experiência para a frente. Eles querem saber a melhor maneira de ensinar. Mas ensinar a empreender?!?? Para quê?

Segundo Cohen, "Há poucas dúvidas, hoje, de que uma sociedade com mercado livre é capaz de produzir mais riqueza. Mas há uma condição primordial para que isso aconteça, uma característica sem a qual o mercado mais livre pode se tornar o menos aproveitado de todos: gente. Sem pessoas capazes de criar e aproveitar oportunidades, melhorar processos e inventar negócios, de pouco adiantaria ter o mercado mais livre do mundo". Pois é aí que Cohen diz que está o "pulo do gato". Na necessidade de espírito empreendedor - leia-se vontade e aptidão para realizar algo, deixar sua marca, fazer diferença. Pouco mais de 20 anos atrás, acreditava-se que as empresas com menos de 100 funcionários eram irrelevantes para analisar a economia de um país. Hoje, o consenso é outro. Nos Estados Unidos, a economia mais forte do planeta, estudos recentes mostraram que 81,5% dos empregos surgidos entre 1969 e 1976 nasceram nas novas companhias. Desde 1980, elas criaram 34 milhões de empregos, enquanto as 500 maiores empresas da lista da revista Fortune fechavam 5 milhões de vagas. No Brasil, as micro e pequenas empresas respondem por mais de 43% dos empregos. Somando as empresas médias (menos de 100 empregados, nos setores de comércio e serviços, ou menos de 500, na indústria), a taxa sobe para quase 60% dos empregos formais, de acordo com dados do IBGE de 1994. Isso sem contar o mercado informal, estimado em até 50% da economia brasileira. Esses dados são um pouco antigos, mas uma recente pesquisa em cima de dados de 2001 a 2005 das 500 Melhores & Maiores da Revista EXAME, a qual eu e alguns colegas de Mestrado aqui da UFSM enviamos para um congresso, mostra que é crescente a representatividade das pequenas empresas na economia brasileira.

Segundo Cohen, não são só os empregos, pois as diferenças no nível de atividade empreendedora podem ser responsáveis por um terço da variação do crescimento econômico de um país, segundo um estudo feito em dez países pelo Global Entrepreneurship Monitor, um grupo de pesquisa formado pelo Babson College e pela London Business School. Mais: estudos da Fundação Nacional de Ciências e do Departamento de Comércio dos Estados Unidos, nas décadas de 80 e 90, concluíram que metade de todas as inovações e 95% das inovações radicais no mundo dos negócios desde o fim da Segunda Guerra Mundial vieram das pequenas empresas. Pequenas empresas essas que devido a seu potencial, muitas vezes, tornam-se grandes. Na década de 60, a lista das 500 maiores empresas americanas da Fortune tinha menos de dez substituições a cada ano. No final dos anos 80, o número de novatas triplicou. Atualmente, o clube das 500 vem trocando um terço dos seus sócios a cada três ou quatro anos. Exemplo disso são empresas como Google e Ebay, movidas 100% a inovação.

Cohen discorre que talvez ainda mais importante do que isso, o espírito empreendedor pode promover de forma democrática a mobilidade social: "Por ser centrado em oportunidades, o espírito empreendedor não dá a mínima para religião, cor de pele, sexo, naturalidade ou outras diferenças, e permite que as pessoas busquem e realizem seus sonhos", diz Jeffry Timmons, professor de empreendedorismo do Babson College. Isso é mais forte nos Estados Unidos, onde não por acaso o espírito empreendedor é o mais alto do mundo: quatro quintos das pessoas mais ricas do país, segundo a revista Forbes, eram originários de famílias de classe média. Na década de 80, a taxa de novos ricos era de 40%. (Este é um dos indícios, segundo Timmons, de que os Estados Unidos estão vivendo uma "revolução empreendedora, cujos efeitos serão maiores que os da revolução industrial".)

Em resumo: o espírito empreendedor é um dos fatores essenciais para aumentar a riqueza do país e melhorar as condições de vida de seus cidadãos. Essa afirmação leva imediatamente a duas questões. A primeira: o que é espírito empreendedor? E a segunda: é possível ensinar uma pessoa a se tornar empreendedora? Para clarear isso Cohen evidencia que quem de forma mais clara definiu a figura do empreendedor e sua importância para a economia capitalista foi o economista austríaco Joseph Schumpeter. No livro Capitalismo, Socialismo e Democracia, escrito em 1942, Schumpeter define a função do empreendedor como a de "reformar ou revolucionar o padrão de produção pela exploração de um invento, ou, mais geralmente, de uma possibilidade tecnológica não testada, para produzir um novo bem ou produzir um velho bem de uma nova forma".

Espírito empreendedor, portanto, não é simplesmente a coragem de abrir um negócio. Ele está intimamente ligado à inovação, ao crescimento, à exploração de uma brecha que ninguém mais viu. É isso que amplia as possibilidades de uma economia. Como dito anteriormente, isso fica muito evidente em casos como o das empresas.

A maior parte das empresas não se encaixa na definição de espírito empreendedor de Schumpeter. Segundo dados do SEBRAE e do próprio GEM, no Brasil prepondera o empreendedorismo por necessidade. Isso leva a grandes fracassos nas iniciativas empreendedoras, principalmente questões relativas à falência.

Então Cohen diz que "Se as possibilidades de fracasso são tão grandes, é justo incentivar as pessoas a correr esse risco? Não, se abrir empresas for o equivalente financeiro a dar um salto no escuro. Sim, se uma cultura empreendedora ajudar a avaliar e a minimizar os riscos, se os fracassos puderem ser encarados como uma etapa no processo de aprendizado".

É a esse processo que se refere o espírito empreendedor, algo bem diferente do espírito de aventura. Num passado recente, acreditava-se que o espírito empreendedor era uma função da personalidade, dependia mais que tudo do perfil psicológico. Schumpeter dizia que as características do empreendedor, essa capacidade de desafiar o que está estabelecido, estão presentes apenas numa pequena parcela da população.

Entretanto, segundo Cohen isso até pode ser parcialmente verdade. Porém, hoje há muito mais gente propensa a ter negócio próprio, diz Ofélia Torres, professora de empreendedorismo da Fundação Getúlio Vargas, de São Paulo. "Primeiro, porque as empresas são menos estáveis; em segundo lugar, porque há muito mais estresse hoje nos cargos executivos, o que mina a atratividade da carreira como empregado; e, no caso brasileiro, porque há muita atração pela criatividade", diz Ofélia.

Isso quer dizer que a disposição para empreender pode ser substancialmente alterada pelo meio ambiente. Mas essa disposição, embora essencial, não é suficiente para a formação do espírito empreendedor, tal como é encarado hoje: uma forma de ver o mundo, aliada a um conjunto de técnicas e conhecimentos, que permite enxergar oportunidades e atuar de forma a obter resultados.

Para Cohen, isso leva à segunda questão. É possível ensinar alguém a ser empreendedor? Uma das maneiras de responder a essa pergunta é com outra pergunta, formulada pelo consultor Fernando Dolabela: "É possível ensinar alguém a ser empregado?" Dolabela é autor do livro Oficina do Empreendedor (editora Cultura) e criador de um método de ensino de empreendedorismo já utilizado em mais de 200 estabelecimentos de ensino, incluindo departamentos de informática e administração de universidades de ponta, como a UFMG e a FGV paulista.

Dolabela explica os descaminhos do ensino com um exemplo caseiro. Numa reunião na escola de sua filha Fernanda, de 4 anos, a professora exibiu orgulhosa o progresso da menina, mostrando que em seis meses ela aprendera a fazer seus desenhos sem ultrapassar as linhas que delimitam o espaço para desenho. "Daqui a 20 anos, vou ter de gastar uns 30 000 dólares num MBA para ela reaprender a ultrapassar as linhas que limitam seu espaço", diz Dolabela. É basicamente isso que se faz no Babson College. Idéias como essa de Dolabela se assemelham as de Henry Mintzberg, da McGill University, Canadá.

As lições de Babson

Mas de onde surgiu essa Universidade da qual Cohen se refere no início do artigo? Segundo o autor, Roger Babson foi um consultor e financista americano que ficou famoso por ter previsto a quebra da bolsa de 1929. Não ficou apenas famoso, ficou rico. Riquíssimo. Tanto que, querendo enviar seus filhos para uma escola de negócios e não gostando de nenhuma, resolveu criar a sua. Foi assim que nasceu o Babson College, na Nova Inglaterra, região que é hoje o segundo pólo de desenvolvimento da Nova Economia nos Estados Unidos, atrás apenas da região do Vale do Silício, na Califórnia, berço de empresas como Google, HP e muitos outros ícones do capitalismo da Era da Internet.

Porém, Cohen faz ressalvas, dizendo que é claro que, nesse tempo todo, a escola mudou um pouquinho. Durante muitos anos, ela foi vista como um reduto da aristocracia corporativa: num de seus cursos, por exemplo, os estudantes costumavam levar suas secretárias para a sala de aula para treinar ditados de executivo. Atualmente, em vez da imagem de aristocrático, o Babson College é reconhecido como o principal pólo do ensino de empreendedorismo nos Estados Unidos e no mundo.

Desde que a revista US News & World Report instituiu a lista de melhores faculdades de negócios do país, há sete anos, o Babson College sempre aparece como a melhor instituição para formação de empreendedores. É também o primeiro colocado no ranking de ensino de empreendedorismo da Business Week, à frente de centros de excelência como Wharton, Harvard e Stanford. Foi nesse nicho que a faculdade apostou há mais de um quarto de século.Pois a aposta se pagou: a formação de empreendedores virou uma febre nos Estados Unidos. No ano passado, mais de 1 100 faculdades americanas ofereceram cursos de empreendedorismo e isso parece querer se reproduzir em escala semelhante no Brasil. Em mais de 30 Estados do país, cursos desse tipo vêm sendo oferecidos para crianças e adolescentes, e oito deles já aprovaram legislação requerendo que as escolas de ensino primário e secundário incluam essa matéria em seu currículo, idéia essa que poderia ser "copiada" por nós brasileiros. Até a Escola de Negócios da tradicionalíssima Universidade Harvard, que fica a 40 minutos de carro de Babson, está reorganizando seu currículo de MBA para apostar na formação de empreendedores: a cadeira de Administração Geral, carro-chefe da escola, foi substituída este ano por uma que se chama O Administrador Empresarial. (A mudança de Harvard é provocada pelos novos tempos: no ano passado, mais de um quarto das cadeiras optativas escolhidas pelos alunos eram do Departamento de Empreendedorismo, que nos anos 80 oferecia apenas duas matérias.)

Para indagar os leitores acerca de uma polêmica questão, Cohen pergunta? "Mas esse ensino funciona?" Pois então o autor diz que ícones como Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs da Apple e a dupla Sergei Brin e Larry Page do Google, não cursaram MBA. Ao contrário, o primeiro largou a faculdade para fundar a Microsoft, o segundo largou a graduação em Stanford e a dupla do Google não finalizou o Doutorado em Stanford.

Cohen diz ainda que Jeffry Timmons, responsável pelo programa Price-Babson de formação de professores de empreendedorismo, tem uma resposta na ponta da língua: "Se você está me perguntando se, num curso de 40 horas de aula, num semestre, eu posso transformar um aluno médio no equivalente corporativo a um Picasso ou um Beethoven, acho que nós dois sabemos a resposta".

Aí vem uma pergunta bastante lógica? O que aprendem, então, os 3 500 alunos de Babson? "Não estamos tentando ensinar a melhor maneira de fazer negócios, e sim as melhores maneiras", diz Les Charm, professor e consultor especializado em finanças. "Você pode trazer os alunos até a fonte. Você não pode obrigar ninguém a beber, mas pode mostrar a fonte", diz Leonard Green, outro professor de Babson. Ou, na definição de Julian Lange, também professor, especializado em Internet: "Empreendedores são oportunistas. É possível ensinar isso? Sim. A paixão por um produto ou serviço não se ensina, mas podemos ajudar a descobri-la. E podemos ensinar como os elementos de um negócio - recursos, equipes e oportunidades - interagem e mudam".

A Babson College não formou Bill Gates, tampouco Steve Jobs ou a dupla Brin e Page do Google, mas ajudou a forjar dezenas de grandes empreendedores. Como Bob Davis, da turma de 1985, fundador do Lycos, um portal que outrora esteve junto ao Terra, do grupo espanhol Telefónica. Ou como Arthur Blank, presidente da Home Depot, uma cadeia de lojas de produtos para casa do tipo monte-você-mesmo, que faturou 38 bilhões de dólares em 1999 e há seis anos é eleita pela revista Fortune como a empresa de varejo mais admirada nos Estados Unidos. Ou, ainda, como Gordon Hoffstein, presidente da Be Free, uma empresa que fornece serviços de marketing pela Internet. A Be Free é a oitava companhia que Hoffstein ajuda a formar. Antes, presidiu empresas que sob sua direção faturaram de 300 a 525 milhões de dólares (e algumas que faliram, também).

"Em Babson, aprendi um método de encarar a realidade para tirar vantagem de oportunidades de negócios e resolver problemas. Esse método ajuda a ver um negócio em sua totalidade, não apenas a partir de uma disciplina", disse Hoffstein em entrevista a Cohen. Já Michael Smith, presidente da Hughes Electronics, costuma citar o curso de criatividade, "principalmente porque ensina você a ser mais aberto para as idéias de outras pessoas". Segundo o casal de estudantes brasileiros Daniel Cifu e Eloisa Wolter, Babson "ensina um estilo diferente de pensar, baseado em idéias, equipes e formulação do negócio, sempre com foco em avaliar oportunidades e verificar se elas têm chances no mercado".

Podemos então dizer que a Babson é uma fábrica de empreendedores? É só cursá-la para virar um bem-sucedido homem ou mulher de negócios? A resposta novamente é lógica. Não pode-se afirmar algo tão forte para uma atitude que envolve "n" variáveis altamente complexas. As estatísticas da Babson mostram que apenas 15% de seus alunos abrem empresas. Isso num momento em que os Estados Unidos vivem a tal da "revolução dos empreendedores", na definição de Timmons. Há cinco anos, a taxa de alunos que abriam negócios era de 7%. Mesmo esse índice de empreendedores já é extremamente positivo. Mas há outros 25% a 30% de alunos que vão trabalhar em empresas novas, segundo Stephen Spinelli, professor de estudos de empreendedorismo. "A maioria dos alunos de Babson vai trabalhar em grandes empresas porque sente que precisa de mais experiência ou porque, tendo pago a faculdade, precisa juntar dinheiro antes de tentar montar sua própria empresa", diz Spinelli.

Também há um outro desenvolvimento do espírito empreendedor no mundo corporativo: o empreendedorismo corporativo, aquele realizado internamente a outras corporações que não são de propriedade dos executivos. Sobre essa tema, temos um livro interessante do Eduardo Bom Ângelo, Presidente da BrasilPrev Seguros e Previdência S.A e Professor de Empreendedorismo do IBMEC. Mesmo as maiores companhias do mundo estão hoje olhando as pequenas empresas inovadoras como o ideal de comportamento. Por isso, profissionais empreendedores internamente (intrapreneurs, em inglês) têm sido valorizados, especialmente para liderar divisões ou departamentos.

Corrobora com isso o que disse John Altman na reportagem, professor de empreendedorismo nas corporações ele falou o seguinte: "Quando Babson me tirou da aposentadoria, a última coisa que eu queria era transformar os dinossauros burocratas em empreendedores. Porque sempre fui ligado a empresas novas. Mas as grandes companhias são as que mais precisam de empreendedorismo. Elas têm de se transformar em empreendedoras para atrair algo ainda mais importante do que os clientes: os jovens que vão liderar a companhia no futuro". Ou seja, os talentos que garantirão a sobrevivência ou não da organização.

Portanto, não é nada à toa que Babson mantém-se como centro de formação de empreendedores. Por apostar nesse nicho mais do que qualquer faculdade, atrai muitos empresários e consultores, que formam a quase totalidade de seus professores. Vários ficaram ricos por volta dos 40, 50 anos, e decidiram passar à vida acadêmica (como disse um dos empresários: "Eu tentei a aposentadoria e falhei"). Um dos professores de Babson doa todo o salário para a própria faculdade. Uma equipe assim tem três vantagens: a visão prática de quem já fez funcionar empresas, a facilidade de trazer convidados para expor casos (assim como em Harvard, todo o curso é baseado no estudo de casos) e a rede de conhecimentos.

Por fim, Cohen deixa claro que esse modelo não se reproduz com facilidade, mas algumas características do ensino de Babson, explicadas durante um curso de cinco dias de formação de professores-empreendedores, podem jogar luz sobre trilhas a ser seguidas por quem queira dinamizar seu trabalho ou abrir um negócio. Sobre tais características estarei falando no artigo de amanhã. Entretanto, antes disso, gostaria de deixar uma pergunta: Podemos potencializar o empreendedorismo, disseminando-o através de disciplinas específicas em nossos cursos de graduação?

O Excesso de Informação e a Estratégia Empresarial

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Sat, 14 Apr 2007 23:37:00 +0000

Ouço muito falar em monitorar o ambiente atrás de informações úteis que possam representar oportunidades para agir e implementar projetos com sucesso. Nesse sentido, constato uma verdadeira paranóia na busca de informações por parte das pessoas interessadas em melhorar seu negócio. Isto muitas vezes causa uma sensação de angústia em não se conseguir ler, estudar e informar-se quanto a tudo o que se quer.

A fim de fazer um contraponto a esse dogma informacional de monitoramento do ambiente, cito uma passagem de Makridakis do livro Safári de Estratégia do Mintzberg, que acredito equacionar um pouco da situação informacional cada vez mais caótica que vivemos hoje:

"Crescemos numa cultura em que aceitamos determinadas afirmações como verdadeiras, embora elas possam não ser. Por exemplo, acreditamos que, quanto mais informações tivermos, mais precisas serão as decisões. As evidências empíricas não apóiam essa crença. Em vez disso, o maior número de informações simplesmente parece aumentar nossa confiança de que estamos certos, sem melhorar necessariamente a precisão de nossas decisões... Na realidade, as informações encontradas em geral são redundantes e provêm pouco valor adicional." (pág. 117)

Basicamente, o que observo é um número redundante de informações que, geralmente, não levam a lugar algum. Estamos rodeados de informativos, como as famosas newsletters, que ou são cópias umas das outras ou trazem tanta informação que é impossível lê-la até o final. Haja tempo e paciência para buscar informações nesse mundo de hoje. Costumo descrever a situação das pessoas como garimpadores de informações, pois, em uma analogia com a mineração de ouro, parece que é preciso de uma tonelada de rocha para conseguir 23,5 gramas do precioso metal dourado.

Isto significa que não devemos buscar informações? Não. Precisamos sim buscar informações, mas é preciso entender que muitas coisas são repetitivas e não representam informação estratégica para seu negócio. Muitas vezes é necessário aprofundar-se na coleta de dados de uma informação específica ao invés de querer saber tudo sobre tudo de maneira genérica, visto que um ótimo insight estratégico pode decorrer de uma informação particular e específica, tal como uma dica quente do mercado de ações. Ouvir uma fofoca verbal de um procedimento de algum concorrente ou algo do tipo parece possuir maior valor estratégico do que saber um dado geral de mercado como, por exemplo, crescimento de X% até 2010 no mercado de software.

Contudo, geralmente, existe um nível informacional equivalente entre os gerentes de empresas, o que se altera é a maneira de perceber e utilizar a informação. A idéia estratégica que se possui hoje é a de que estamos buscando oportunidades em um ambiente externo, pois as informações geradoras de sucesso estariam soltas e vagando por aí para serem encontradas e aproveitadas. Isto até pode ser verdade em termos de informações específicas e privilegiadas, porém muitos sucessos estratégicos decorrem da criação de oportunidades através da interpretação de informações comuns a todos. Quantos investem em uma política de relacionamento mais próxima com o cliente? Quantos empresas estão dispostas ouvir as reclamações de seus clientes e solvê-las? Essas perguntas representam estratégias para fidelizar clientes e constituem informações ditas, reditas, testadas e retestadas, porém as pessoas utilizam-nas muito pouco para construir um diferencial competitivo de bom atendimento ao cliente.

Portanto, enquanto não encontramos alguma informação privilegiada é importante trabalhar as informações comuns para criar oportunidades, pois o sucesso está na capacidade inventiva e de mobilização da empresa para criar e implementar seus planos e projetos. Informação sem ação parece não fazer sentido para a criação de um negócio de sucesso. Em suma, é possível criar um diferencial competitivo com base em dados factuais e informações que hoje estão em abundante acesso a todas as pessoas.

Novo autor do blog Insight Estratégico: Bruno Weiblen

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Mon, 09 Apr 2007 12:07:00 +0000

É com imenso prazer que comunico aos leitores que o blog Insight Estratégico conta com novo autor: Bruno Weiblen. Empresário graduado em Administração de Empresas pela UFSM e Mestrando em Administração - Estratégia e Competitividade na UFSM. Bruno é Professor do Curso de Administração na UFSM em disciplinas de Planejamento Estratégico e Sistemas de Informação. Além disso, é Gerente de Vendas da GSI Soluções Corporativas, empresa especializada no desenvolvimento de soluções para e-learning.

É de sua autoria o excelente post Liderança Estratégica e Criação de Valor, publicado hoje. Outras contribuições de Bruno virão em breve, todas voltadas para a abordagem de questões oriundas do universo da administração. Fiquem atentos.

Liderança Estratégica e Criação de Valor

noreply@blogger.com (Bruno Weiblen) — Mon, 09 Apr 2007 10:54:00 +0000

Prezados Leitores,

Esse é meu primeiro post no Blog "Insight Estratégico". Por que estou aqui? Porque simplesmente "conectei" com as idéias de Lucas Cassiano, advogado, mas não estritamente mais um "advogado" e, sim, alguém que pensa em estratégia para administrar o seu negócio, pois, sim, um escritório de advocacia é um negócio como qualquer outro e precisa ser administrado estrategicamente. Conheci-o no Papo de Primeira, aliás, excelente evento de networking (www.papodeprimeira.com.br) e, desde então estou colaborando nesse Blog. Dessa forma, espero contribuir para compartilhar minhas idéias acerca de Gestão & Estratégia.

Pois bem, em meu primeiro post vou falar sobre Liderança Estratégica e Criação de Valor. Mas por que falar sobre Liderança e Estratégia? Porque acredito que as estratégias são concebidas pelos líderes das organizações e precisam ser corretamente implementadas para que as mesmas fluam adequadamente pela empresa através de seus gerentes, atingindo os objetivos almejados.

Vasculhando alguns artigos, achei um muito interessante de W. Glenn Rowe, Doutor em Administração pela Texas A&M University, Professor e Reitor Associado do Programa de Pós-Graduação e Pesquisa da Faculty of Business Administration da Memorial University of Newfoundland (Canadá), publicado na RAE (Revista de Administração de Empresas) em 2002, mas mesmo assim ainda muito atual.

Rowe discorre no artigo a respeito da criação de valor tanto nas organizações recém-criadas quanto nas já estabelecidas, evidenciando que criação de valor é uma tarefa complexa e desafiadora. Ele diz que liderança estratégica cria condições favoráveis para esse processo e para a maximização do retorno sobre o investimento. Rowe diz ainda que a liderança gerencial provavelmente conseguirá, no máximo, retornos equivalentes à média dos retornos.

As organizações lideradas por visionários que não possuem apoio de uma liderança gerencial sólida podem perder seus recursos até mais rapidamente do que as dirigidas por líderes gerenciais. Assim, o artigo de Rowe define liderança estratégica e diferencia os conceitos de liderança estratégica, visionária e gerencial. Além disso, analisa os diferentes vínculos entre esses três tipos de liderança e a criação de valor. Quando as organizações restabelecem o controle estratégico e permitem o desenvolvimento de um grupo de líderes estratégicos, eles serão fonte de maximização do retorno sobre o investimento. O resultado será a criação de valor para os funcionários, clientes, fornecedores e acionistas.

Para ilustrar a liderança estratégica, Rowe usa o exemplo de Howard Schultz, principal executivo da Starbucks. Schultz adotou estratégias que mudaram completamente o mercado de café no qual sua empresa atua (Mintzberg et al., 1998). Quando a comprou do proprietário original, em 1987, havia 6 lojas e 100 funcionários. Em 1996, a Starbucks tinha 1.300 lojas e 25 mil funcionários e atuava na América do Norte e no Japão. Até o final do ano fiscal de 1999, a Starbucks tinha 2.498 lojas (363 delas eram franqueadas e as restantes pertencentes à empresa) e 35.620 funcionários e já atuava no Canadá e no Reino Unido. As vendas e os lucros aumentaram mais de 50% anualmente por seis anos consecutivos, e o valor das ações, dez vezes de 1992 até 1997. Apesar de as vendas e lucros terem diminuído a partir de 1997, ainda continuaram expressivos, aumentando 29% e 50% respectivamente de 1998 a 1999. Rowe evidencia que a filosofia de Schultz ilustra a postura de um líder estratégico.

Ele correlaciona a postura de Schultz em priorizar e zelar por seus funcionários, uma vez que eles são os responsáveis por estabelecer uma relação estreita com os clientes, como atitude característica de um líder estratégico. Rowe argumenta que Schultz acredita que, se seus funcionários fizerem bem isso, a Starbucks cumprirá sua missão de “educar” os clientes sobre as vantagens de beber café sofisticado e criar uma atmosfera que atrairá as pessoas a suas lojas, “transmitindo-lhes uma sensação de encanto e fantasia em meio a sua vida atribulada” (Schultz e Yang, 1997; Starbucks, 1997).

O autor mostra ainda que essa postura proporcionara um crescimento, em longo prazo, no valor para o acionista. De 1992 – ano em que a Starbucks abriu capital – a 1998, seu Valor Adicionado ao Mercado (VAM) aumentou de US$ 0,41 bilhão para US$ 4,26 bilhões, representando um crescimento no patrimônio do acionista de US$ 3,85 bilhões (Walbert, 1995; Ross, 1996, 1997, 1998, 1999).

Dessa forma, Rowe acredita que "tal valorização reflete uma empresa comandada por um líder estratégico. Segundo Rowe, Liderança Estratégica é a capacidade de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a estabilidade financeira em curto prazo. A liderança Visionária tem o futuro em vista e implica correr riscos. A percepção de líderes visionários sobre si próprios não é vinculada à organização e, sob sua liderança, o controle organizacional é mantido por meio da socialização e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum."

A liderança gerencial, segundo Rowe "envolve, além da estabilidade e ordem, a manutenção do status quo. Os líderes gerenciais sentem-se melhor quando lidam com atividades rotineiras e têm o curto prazo em vista. Os resultados excepcionais de VAM alcançados pela Microsoft (US$ 420 bilhões), GE (US$ 360 bilhões) e Coca-Cola (US$ 169 bilhões) desde a criação dessas empresas até o final de 1998 sugerem que Bill Gates e Jack Welch são líderes estratégicos, à semelhança de Robert Goizueta, já falecido (A conversation, 1995; Sellers, 1996; Morris, 1995).

Por outro lado, em contraponto, a contínua desvalorização do patrimônio dos acionistas por empresas como a General Motors (VAM negativo de US$ 17,9 bilhões ao final de 1998) e o Kmart (VAM negativo de US$ 1 bilhão ao final de 1998) indica a falta de liderança estratégica. A falta de liderança estratégica e o predomínio da liderança gerencial são problemas importantes enfrentados pelas organizações e continuarão persistindo, a não ser que membros do conselho e executivos entendam a questão e as diferenças entre líderes gerenciais, visionários e estratégicos.

Portanto, de forma bem resumida, Rowe enumera exemplos práticos que nos mostram que liderança estratégica normalmente leva à criação de valor aos acionistas, crescimento de receita, de participação de mercado, lucratividade, rentabilidade, etc.

No próximo post discorrerei mais sobre esse assunto...Quero, agora, instigar os leitores a questionar as idéias de Rowe. Serão estas verdades absolutas ou relativas?

Relacionamento: manter clientes e prospectar novos

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Sun, 08 Apr 2007 01:28:00 +0000

Recebi a newsletter do Trey Ryder, na qual ele dá algumas dicas sobre marketing jurídico. Resolvi escrever a dica ligada a relacionamento, pois entendo que relacionamento é competência estratégica essencial para qualquer negócio. Conquistar novos clientes e manter os atuais é um desafio que, necessariamente, passará por uma política de relacionamento. A presente dica de relacionamento serve muito bem para a venda de serviços no mercado B2B (business-to-business).

O referido autor manifestou-se nesses termos sobre o assunto:

Lawyer :"The more I interact with prospects, the more time I waste."

Ryder: "Wrong. Always look for new ways to get prospects to interact with you. The more they talk with you, the more opportunities you have to explain how you can help them. Your interaction can take place over the telephone, in your office, at your seminar or over lunch. The nature of the interaction doesn't matter as long as your prospect doesn't perceive the place as a sales setting, which reflects poorly on you."

Ao interpretar-se a passagem acima citada, percebe-se que a natureza da interação com os prospectos é irrelevante desde que eles não percebam o momento como uma venda e, obviamente, o contato com você seja interessante. Assim, os gerentes devem desenvolver habilidades comunicativas que permitam atingir seus prospectos de diversas maneiras, além do próprio assunto relacionado ao seu produto ou serviço. Portanto, uma maneira de relacionamento pode ser, por exemplo, conversar sobre o próprio negócio do prospecto ou cliente.

A interação deve ocorrer naturalmente, sendo a futura contratação de seus serviços ou compra do produto apenas uma conseqüência gerada pelo fato do seu negócio ser o primeiro na mente do seu prospecto, porquanto ele conhece seu negócio e interage constantemente com você. Isto se chama, na teoria de marketing, de posicionamento, pois você melhora sua posição na mente de seu cliente ou prospecto ao entrar em contato com ele. Quando o prospecto ou cliente pensar em algum fornecedor da sua área da atuação, será você a primeira opção que ele lembrará em razão da constante interação entre vocês.

Assim, é importante encontrar maneiras de compartilhar interesses comuns com seus prospectos. Evidentemente, não se deve forçar nenhum tipo de interação ou ser falso nos relacionamentos com prospectos, mas é importante buscar novas maneiras de interagir, tal como a afirmação do Trey Ryder: “always look for new ways to get prospects to interact with you”.

Logo, procure criar meios para seus clientes e prospectos interagirem com você, pois, geralmente, essa interação é barrada pela própria falta de vontade do gerente, que, ao invés de ligar para seu cliente para informar acontecimentos importantes, prefere deixar tal tarefa para depois e, algumas vezes, não fazê-la.

No mesmo sentido, muitos administradores perdem as oportunidades de interagir com seus prospectos, pois, ao invés de comparecerem aos eventos ligados à área de atuação de seus prospectos, preferem cuidar de seus interesses pessoais ou estão “muito ocupados” para participar dos momentos de interação pessoal.

Assim, pode-se dizer que a ferramenta de marketing one-to-one (relacionamento), é uma maneira eficaz de manter os atuais clientes e prospectar novos. Muitos gerentes esquecem que atrás de uma pessoa jurídica sempre existem pessoas, as quais, efetivamente, devem receber a atenção e o bom atendimento da empresa fornecedora.

Lembre-se de que um networking eficaz pressupõe ter algo a oferecer além da mera oferta do seu produto ou serviço.

Portanto, encontre sua própria maneira de interagir com seus prospectos e clientes. Descobrir uma boa fórmula que se aplique ao caso específico de seu negócio pode não ser fácil, mas será necessário para manter clientes e conseguir novos.

Comportamento Empreendedor: conhecimento, habilidade ou atitude?

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Wed, 28 Mar 2007 14:43:00 +0000

Escrevo o presente post com a intenção de referir uma pesquisa sobre comportamento empreendedor. Conversando com o colega, também advogado, André Vasconcellos Chave sobre empreendedorismo, ele referiu uma pesquisa realizada sobre o tema. Não sabemos exatamente a fonte, mas o importante são as idéias constatadas e não propriamente a autoria.

"Carnegie", renomado empreendedor norte-americano, em suas palestras, costumava fazer uma pesquisa começando com a seguinte pergunta: o que é importante para o sucesso: conhecimento, habilidade ou atitude? Após essa pergunta, pedia ao público que apontasse pessoas de sucesso. Estas eram colocadas em um gráfico em que existiam aquelas características citadas.

Conhecimento representava o entendimento teórico de certa matéria ou questão que a pessoa houvesse adquirido por meios formais. Habilidade simbolizava a experiência adquirida através da prática em certa área de atuação, basicamente, algo que você faz bem e já fez muitas vezes (e.g. know-how). Atitude representava a ação propriamente dita, ou seja, neste local ficavam homens voltados à ação prática, ou seja, ao "pôr em execução".

Observou-se que grande parte das pessoas citadas ficavam localizadas mais perto da atitude. Então, indagou-se por que a atitude parecia ser a característica mais recorrente? A resposta foi algo interessante: as pessoas de atitude geram motivos para adquirir habilidade e conhecimento, ou seja, quem está envolvido em ação tende a buscar meios para aperfeiçoar suas práticas, adquirindo habilidade e formalizando conhecimento.

Nesse sentido, a atitude pode constituir um ciclo virtuoso de aprendizado a partir do momento em que você age, pensa, aprende, refaz, age, pensa, aprende, refaz... Podemos citar a idéia do atirador em aprendizado: fogo, preparar, apontar, fogo, preparar, apontar, fogo...

A atitude pode constituir um meio para adquirir-se conhecimento empírico sobre seu mercado, clientes e negócio. Ao invés de apenas planejar e ficar, literalmente, paralisado por análise, uma atitude mais intuitiva impulsiona as pessoas ao testar e ao sentir para depois racionalizar. Isto contraria a lógica cartesiana do "penso, logo existo" para criar uma lógica do tipo "existo, sinto, logo penso".

Refletindo tais questões sobre ferramentas de gestão, pode-se dizer que pesquisas de mercado e planejamento estratégico são meras ferramentas gerenciais e nada mais do que isto, não constituindo um fim em si mesmas. Logo, não espere uma bela e clara análise (= pesquisa) cair do céu indicando seu foco, visão e caminho, pois estes três elementos precisam ser construídos ao longo do tempo com experiência prática decorrente da ação.

Com certeza não se pode ignorar o papel da análise na formação da estratégia de seu negócio, visto que uma conduta, eminentemente, instintiva pode guiá-lo a uma "extinção pelo instinto". Contudo, esses dois processos são complementares na gestão de uma empresa e devem ser equilibrados para evitar paralisia ou extinção. Em linguagem jurídico-aristotélica dir-se-ia que a solução para esse conflito está em achar o justo meio entre os dois extremos.

Ademais, às vezes perde-se muito tempo pensando em realizar ou não determinado projeto, muitas vezes devido ao medo, à indiferença das outras pessoas, à inércia decorrente da zona de conforto e à pergunta: será que vai dar certo? Nesses casos, talvez, falte uma boa dose de ação para testar, aprender e conhecer. A verdadeira vantagem competitiva das empresas não está em sua habilidade de planejar abstratamente, mas no seu agir concretamente.

Além disso, pode-se dizer que as idéias de atitude, habilidade e conhecimento não são processos rígidos e estanques que podem ser separados, mas constituem um todo que representa uma espécie de abordagem estratégica, visto que aquele empreendedor voltado para a atitude, certamente, possui ao menos um pequeno grau de conhecimento e talvez um pouco de habilidade no que pretende empreender.

Assim, pode-se dizer que em certos momentos precisa-se inverter a lógica "conhecer, habilidade, fazer" que certos planejadores "ortodoxos" estão há muito tempo nos empurrando goela a baixo para "fazer, habilidade, conhecer".

No presente post pretende-se apenas ressaltar o papel motivador, modificador e gerador de valor que a atitude pode representar para seu negócio, visto que não se pretende estabelecer uma fórmula única para empreender, mas expor um modelo de abordagem entre os vários possíveis. Ademais, os caminhos do sucesso não são trilhados por fórmulas prontas e caracterizam-se ainda como um grande mistério, cabendo a cada pessoa escolher e/ou criar sua própria abordagem para vencer. Eu, por exemplo, já escolhi a ATITUDE a ser tomada. E você já escolheu a sua?

Formular e implementar estratégias com sucesso: significado e comprometimento pessoais

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Sun, 25 Mar 2007 21:20:00 +0000

No tempo que tenho dedicado à elaboração de planos, campanhas e estratégias para meu negócio, consegui reavaliar alguns dos motivos das falhas e dos acertos dessas linhas de ação, a fim de revisar visão, posicionamento e pretensões futuras.

Da minha experiência pessoal, foi possível perceber que a boa gerência e a implementação eficaz de estratégias em um escritório de advocacia, como em qualquer negócio, estão, inevitavelmente, ligadas a um conteúdo subjetivo do ser humano que não pode ser negligenciado: significado pessoal que gera comprometimento pessoal.

Nesse sentido, conforme comentei no post Planejamento Estratégico x Imagem da Administração: (re)definindo visão, quando você consegue traduzir seu plano em uma síntese de perspectiva individual, observará que seu comprometimento com a execução dele ficará mais intensa.

Assim, de nada servem belas arquiteturas estratégicas formalizadas em um processo de planejamento estratégico, caso tais arquétipos não sejam passíveis de tradução pessoal. Sem essa possibilidade de conversão do plano para um significado pessoal, as estratégias e objetivos almejados estarão tão desligados da realidade e dos sonhos da equipe que não poderão ser implementados.

Encontrei duas passagens interessantes do professor Mintzberg sobre o tema tratado neste post:

“O compromisso profundo, o apoio sem reservas, é um pré-requisito necessário para a busca bem-sucedida de cursos de ação difíceis. E o comprometimento parecer vir do controle pessoal, uma sensação de propriedade de um projeto (daí a popularidade da palavra, “defensor”), que não seja profundamente restringido pelas condições específicas dos planos formais nem pelo desligamento dos chamados cálculos objetivos.” (Mintzberg, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. P. 147)

Segue o pensamento:

“As estratégias pretendidas não têm valor em e por si mesmas; elas só passam a ter valor quando pessoas empenhadas as enchem de energia (parafraseando Selznick, 1957). É por isso que todo problema de implementação também é um problema de formulação – não somente para as estratégias reais concebidas, mas também para o processo pelo qual ocorre a concepção.” (Mintzberg, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. P. 147)

Dessa maneira, o modo como você conceberá suas estratégias (planejamento estratégico, estratégia emergente, etc.) e irá implementá-las não possui valor intrínseco, tal valor decorrerá do empenho pessoal dedicado ao processo de concepção-implementação. Assim, a força do referido empenho está baseada no subjetivismo do comprometimento e da paixão pessoais dispensados ao seu projeto de negócio. Logo, utilizar a melhor técnica de planejamento estratégico com uma matriz SWAT de última geração e o mais moderno modo de controle de implementação (e.g. Balanced Scorecard - BSC), será desperdício de energia, caso sua equipe não assuma a elaboração e a realização das estratégias com paixão e fé.

Penso que as pessoas, via de regra, não constituem o problema do insucesso dos planos traçados para um negócio específico, pois o grande defeito parece estar ou na ausência de criatividade do “estrategista” para inventar alternativas ao fracasso formulatório-implementativo ou na relutância deste em reconhecer que certas estratégias efetivamente não servem para o seu negócio.

Como você pretende, por exemplo, trabalhar com certo produto ou serviço se ninguém dos sócios ou colaboradores da empresa, incluindo você, consegue cumprir o compromisso executar uma mínima ação para criação ou melhoramento do produto ou serviço?

O sucesso das competências estratégicas escolhidas, dos projetos elaborados, das tarefas diárias e do próprio negócio, somente será possível baseada no comprometimento pessoal de cada membro da equipe. Essas pessoas devem aplicar fé e emoção na busca dos objetivos, a fim de liderar e inspirar todos na realização de uma visão coletiva que pode ser, por exemplo, tornar-se referência nacional no fornecimento de determinado produto ou serviço em seu mercado alvo.

Portanto, significado pessoal gerador de comprometimento pessoal é a palavra de ordem para uma estratégia bem sucedida. Se não existirem tais fatores, risque sua estratégia e comece já a traçar novos caminhos e alternativas, pois a formulação não está adequada. Contudo, tenha cuidado com uma flexibilização excessiva de sua estratégia, pois uma falta demasiada de consistência estratégica pode gerar desperdício de energia. Este cria uma situação na qual tudo o que você elabora não chega ao final por não ter sido conferido o devido tempo para assimilar e maturar o comportamento necessário na equipe, circunstância que impossibilitará a obtenção de sucesso em suas estratégias.

Se é certo que funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas, ao menos por algum tempo, também é correto afirmar que uma consistência tola é inimiga da criatividade. Esta floresce na inconsistência e possibilita descobrir novas combinações de fenômenos ambientais (Safári de Estratégia, Mintzberg p. 22) para torná-las em estratégias melhores para seu negócio. Logo, cuidado na insistência excessiva em planos restritivos de sua capacidade inventiva e desconectores da atual ou da futura realidade gerencial do seu negócio.

Como saber o grau de consistência necessário para o sucesso? Isto somente será percebido por meio da experiência prática, do conhecimento de seu mercado e através do conhecimento profundo de quem são as pessaos da sua equipe.

Com esta breve reflexão espero ter passado a importância do significado e do comprometimento pessoais na formulação e implementação das estratégias, bem como espero ter alertado aos empresários sobre as duas faces da consistência estratégica.

O que é estratégia? (O problema semântico-estratégico)

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Fri, 23 Mar 2007 02:11:00 +0000

Embora o presente artigo não possua um caráter prático, ele possui valor para o início da compreensão do processo estratégico ou pensamento estratégico. Minha intenção é, em sucessivas postagens-artigos, repassar os conceitos estratégicos básicos para chegar aos problemas estratégicos práticos das empresas. Ao final, espero que seja possível entender um pouco sobre pensamento estratégico e a complexidade do processo estratégico, a fim de possibilitar aos gestores desvelarem um pouco a formação da estratégia do seu próprio negócio.

A utilidade prática disto é possibilitar a compreensão da formação da estratégia ao gestor, a fim de realizar uma abertura criativa de suas concepções estratégicas elaboradas para seu negócio. Isto municiará o pensamento estratégico do gerente para muito além da míope visão do planejamento estratégico formal, o que dá abertura para o administrador desenvolver, livremente, sua própria fórmula de gestão estratégica e, quem sabe, atingir a tão falada diferenciação.

Iniciarei o estudo com as acepções possíveis para o termo estratégia dentro da tipificação de Henry Mintzberg. O texto que segue é, basicamente, uma cópia daquele publicado no livro O Processo da Estratégia. Quem desejar aprofundar o assunto, sugiro leitura da citada obra.

O referido autor apresenta cinco tipificações para estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.

A estratégia como plano seria “algum tipo de curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação”. Nessa acepção encontram-se duas características essenciais para a estratégia: a) é preparada previamente às ações as quais se aplicam; e b) é desenvolvida consciente e deliberadamente . Portanto, tratar-se-ia da deliberação consciente de como se tentará realizar ou não determinada ação, como, v.g., a pessoa antes de deslocar-se até seu local de trabalho pode escolher entre ir de carro ou de ônibus e a empresa pode decidir sua estratégia para dominar o mercado prestando um novo serviço ou qualificando um já existente.

Ainda dentro da idéia de estratégia como plano, esta pode ser genérica ou específica. Em sentido específico, a estratégia pode ser entendida como um pretexto, caracterizando-se por ser uma manobra específica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor. Um garoto possui uma estratégia para pular uma cerca, porém, ele pode fazê-lo com o pretexto de atrair um marginal para seu quintal, onde seu cachorro aguarda os intrusos. Da mesma forma, a empresa que ameaça expandir a capacidade de sua fábrica apenas para desencorajar um concorrente que pretende construir uma nova fábrica. Nesse caso, a estratégia real constitui-se de uma ameaça ao concorrente e não a expansão em si, que é um pretexto ou blefe.

Se as estratégias podem ser pretendidas (planos gerais ou pretextos específicos), também podem ser realizadas, tornando a definição delas apenas como plano insuficiente. A terceira definição, com abrangência do comportamento resultante, propõe a acepção de estratégica como padrão, especificamente, padrão em um fluxo de ações. Por esta definição, quando Picasso pintou em azul durante algum tempo, isso era uma estratégia, assim como foi o comportamento da Ford Motor Company quando Henry Ford ofereceu seu Modelo “T” somente na cor preta. Em outras palavras, por esta definição, a estratégia é consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não.

No mencionando sentido, toda a vez que se rotula de estratégia uma determinada consistência de comportamento decorrente de um fluxo de ações, como de um gerente que faz a mesma coisa em relação a um concorrente ou à cúpula de sua própria firma, está-se diante da definição da estratégia como padrão. Pode-se presumir que existe um plano por trás desse padrão, atribuindo-se intenção predeliberada nessa consistência, contudo tal premissa pode demonstrar-se falsa, pois a consistência comportamental não exige necessariamente a existência de um plano preconcebido. Do mesmo modo, a estratégia como plano e a estratégia como padrão podem ser independentes uma da outra: os planos podem não ser atingidos, enquanto que os padrões poderão surgir na ausência de intenções ou a despeito delas.

A quarta definição é a de estratégia enquanto posição, que significa a maneira como a organização coloca-se em relação ao ambiente externo (concorrentes, clientes, fornecedores, governo, etc.) e interno (funcionários, administradores, sócios, etc.) . Assim, uma organização pode posicionar-se frente ao seu ambiente por meio de uma estratégia de diferenciação que lhe possibilita cobrar preços elevados e condizentes com a qualidade e diferenciação de seus serviços, ou adotar, deliberadamente ou não, uma posição de mercado desvantajosa que não lhe permita cobrar preços diferenciados ou reduzir custos.

Salienta-se que a estratégia enquanto posição é compatível com as definições anteriores, pois uma posição pode ser pretendida e preestabelecida por meio de um plano e/ou alcançada em decorrência do padrão de comportamento.

Considerando que a estratégia como posição olha para fora, procurando posicionar a organização no ambiente, a última definição, estratégia enquanto perspectiva, olha para dentro das cabeças dos estrategistas, coletivamente, entendendo estratégia não apenas como uma posição escolhida ou alcançada, mas também como uma maneira arraigada de ver o mundo . A estratégia seria uma perspectiva compartilhada pelos membros de uma organização através de suas intenções e/ou pelas suas ações, sendo, neste contexto, uma mente coletiva, ou seja, indivíduos unidos pelo pensamento comum e/ou comportamento.

Conceitos de outros campos podem esclarecer essa idéia de estratégia enquanto perspectiva, tal como a antropologia ao referir-se à “cultura” de uma sociedade e os sociólogos à sua “ideologia”. Os alemães definem essa cultura e ideologias coletivas pela palavra Weltanschauung, que significa visão mundial, no sentido de intuição coletiva sobre como o mundo funciona.

Nesse sentido, a estratégia enquanto perspectiva caracteriza-se por ser o conjunto de intenções, normas, valores e comportamentos difundidos e compartilhados por um grupo de indivíduos na busca de uma missão pertencente a todos e sob um rótulo em comum, tal como as pessoas integrantes de uma sociedade empresária sob o nome “X”.

Neste particular, a estratégia é para organização o que a personalidade é para o indivíduo. Assim, “há organizações que priorizam o marketing e constroem toda uma ideologia em torno disto (uma IBM, por exemplo); (...) enquanto a rede McDonald’s se tornou famosa pela sua ênfase em qualidade, serviço e asseio”. Logo, as citadas organizações desenvolveram uma típica estratégia de perspectiva, ou seja, um conjunto de normas, valores e comportamentos agregados sob uma marca comum, que lhes permite cooperar com eficiência na produção de produtos e serviços específicos que entregam valor aos seus clientes.

Portanto, os vários tipos de estratégias com suas respectivas definições, são termos que ora podem ser empregados isoladamente, quando seu sentido exclui os demais, ora podem ser complementares entre si, no momento em que, por exemplo, a estratégia planejada apresenta identidade com a estratégia padrão.

Assim, você já possui cinco pontos que pode analisar em seu negócio. Por falar nisso, você já sabe como é sua estratégia padrão atual?

As 10 escolas de pensamento estratégico: uma visão mais larga de estratégia empresarial

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Mon, 19 Mar 2007 23:58:00 +0000

A proposta de abertura criativa das concepções estratégicas dos estrategistas, por meio do entendimento do processo de formação da estratégia empresarial, demanda o entendimento das dez escolas de pensamento estratégico. Assim, elaborei um breve resumo sobre estas escolas.

Embora este "post" seja teórico, acredito que entender um pouco do funcionamento de cada uma das dez escolas estratégicas contribui para abrir a visão gerencial para além dos processos formais de formulação de estratégias, entrando um pouco na mística do sucesso empreendedor e gerencial. Talvez a mente criativa transite pelas dez escolas estratégicas para conectá-las em uma síntese chamada estratégia. Usei os livros Safári de Estratégia e O Processo da Estratégia do Mintzberg.

Ao longo do tempo os acadêmicos desenvolveram e estudaram diversos processos relacionados à formulação da estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel conseguiram sistematizar esses estudos estratégicos em dez escolas de pensamento.

Embora as escolas de pensamento estratégico não tratem somente da formulação da estratégia, mas do processo estratégico como um todo, cada uma das dez escolas reforça uma maneira diferente de formular e/ou formar estratégias. Ademais, desvendar a formação da estratégia necessariamente implica abordar o processo estratégico inteiro, visto que este é separado em etapas apenas para sistematizar seu estudo de uma maneira racional para o aprendizado.

As escolas da formação estratégica podem ser segmentadas em dois grandes grupos: as escolas prescritivas; e as escolas descritivas. Cada um desses grupos enfoca o processo estratégico de maneira diferente.

As escolas prescritivos preocupam-se quanto ao modo como as estratégias devem ser formuladas , descrevendo fórmulas gerais para a criação das estratégias empresariais. As escolas descritivas direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas , centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias empresariais.

As escolas prescritivas:

1) A escola de design entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência sênior em um processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a estratégia. Dentro dessa escola, a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente estratégias deliberadas.

2) A escola de planejamento, iniciado por H. Igor Ansoff e Andrews, reflete a maior parte das idéias da escola de design, acrescentando a concepção de que o processo estratégico não é apenas cerebral, mas também formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais. A estratégia e sua formação nessa escola são definidas como um processo formal. Nessa escola está incluída a técnica de planejamento estratégico.

3) Escola de posicionamento, principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa. As "ameaças e oportunidades" do ambiente e "as forças e fraquezas" da organização devem ser avaliadas conforme o modelo genérico de estratégia a ser adotado pela empresa. A idéia central de estratégia e formulação resume-se a um processo analítico.

As escolas descritivas:

4) A escola empreendedora, embora contenha alguns traços de prescrição, como centrar o processo estratégico no presidente da empresa, contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos mistérios da intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passam de projetos, planos e posições precisas para visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada , sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um processo visionário do líder.

5) A escola cognitiva busca a origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia.

Outra corrente dessa escola estratégica direciona sua pesquisa para o modo como a cognição é usada para construir estratégias por intermédio de interpretações e não simplesmente para mapear a realidade de uma forma mais ou menos objetiva e distorcida .

A presente escola pretende desvelar o processo mental de criação das estratégias ao analisar a sua formação na cabeça do estrategista.

6) A próxima doutrina descritiva chama-se escola de aprendizado por entender a estratégia como um processo emergente que se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente. Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela organização, inexistindo a cisão entre formulação e implementação da estratégia. As estratégias seriam o aprendizado da organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais.

7) Outra corrente de pensamento estratégico-descritivo é a escola de poder que focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação, que é dividido em duas dimensões. A primeira chama-se de micropoder e enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. A segunda divisão dessa escola é designada de macropoder, esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse.

8) Em posição antagônica a escola de poder, observa-se a escola cultural que entende a estratégia como um processo social baseado em cultura. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização. A cultura organizacional está ligada à idéia de cognição coletiva caracterizada pela "mente da organização" expressada em crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos símbolos e até mesmo aos edifícios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsável pela formação da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.

9) Outra corrente descritiva é a escola ambiental que coloca a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. O ambiente determinaria as estratégias em função de seu grau de estabilidade ou instabilidade, além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa.

10) A última visão estratégica a ser apontada é a da escola da configuração que entende estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. Ademais, cada uma das configurações descritas por esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento da configuração organizacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa.

Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais das escolas de pensamento estratégico. Assim, as estratégias empresariais existentes no mundo dos fatos são formuladas por meio da combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas, tornando a formação da estratégica uma entidade híbrida que poderá ser dotada tanto de processos cognitivos conscientes, deliberados e analítico-formais, como inconscientes, não deliberados e intuitivo-informais.

Pode-se afirmar que a estratégia estaria impregnada de formulação cognitiva racional e refletida, por exemplo, em planos preconcebidos, assim como existiria um conteúdo emergente na estratégia decorrente de processos menos formais ligados a percepções empíricas do estrategista, imposições do meio externo e valores ligados às pessoas responsáveis pela concepção e implementação da estratégia.

Portanto, a formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, e as visões descritivas das demais escolas, no intuito de obter-se a melhor estratégia empresarial ao caso concreto.

Assim, foram estudadas 10 (dez) formas diferentes de fazer e compreender estratégia, além do planejamento estratégico, portanto agora você possui mais espaço para entender e criar suas estratégias empresarias e buscar sua "solução única" para o sucesso de seu negócio.

Planejamento Estratégico x Imagem da Administração: (re)definindo visão

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Sat, 17 Mar 2007 23:40:00 +0000

(Por Lucas Cassiano)

Ao ser observado o modismo ascendente do planejamento estratégico nos negócios, verifica-se que essa ferramenta tem sido proclamada como a panacéia, por alguns planejadores mais ortodoxos, para o sucesso. Contudo, o planejamento estratégico deve ser posicionado em seu devido lugar, a fim de torná-lo útil às empresas e afastá-lo dos efeitos negativos de sua supervalorização.

O primeiro passo para a boa limitação do planejamento estratégico é entender o que realmente significa visão.

Os "planejadores" geralmente arquitetam um plano formal para as empresas e insistem no fato de que estas devem articular, em uma pequena frase, a visão de seu negócio. Porém, esquecem de informar que uma visão de negócio é muito mais rica e complexa do que um modesto e simples amontoado de palavras. Essa confusão pode ser o grande tendão-de-aquiles de sua estratégia em decorrência de uma total ausência de visão.

Qualquer pessoa pode ler e articular a visão escrita de uma empresa, mas será que pode realmente vê-la? Bom, eu diria que sim, mas desde que saiba que visão é formação de imagem e não palavras lineares.

Para compreender o conceito de visão é importante a leitura da seguinte passagem do livro Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico do autor Mintzberg na página 255:

"Em particular, estratégias novas e atrativas parecem ser produtos de cérebros criativos e isolados, capazes de sintetizar uma visão. A chave para isso pareceria ser a integração ao invés da decomposição, baseada em imagens holísticas em vez de palavras lineares. Westley captou bem esta idéia com sua "argumentação de que grande parte do que acontece em todas as reuniões de políticas se preocupa com a formação da imagem", que ela caracterizou como "um tipo de bricolagem, uma composição de uma imagem de grupo a partir das coisas pequenas de imagens individuais". Ela citou Tom Peters, que havia salientado que "quando uma empresa pediu a seu pessoal para conversar naturalmente em vez de falar em números em uma reunião de planejamento, eles ficaram sem fala", e ela sugeriu que "sem imagem poderia ter sido a descrição apropriada!" (1983:16,25)

Nesse sentido, arriscando definir algo que é pura imagem com palavras, pode-se dizer, analiticamente, que visão é a imagem mental de uma situação desejada. Assim, pode-se concluir que uma imagem não pode ser simplesmente traduzida em palavras e números, pois a perspectiva integrada, ou seja, a totalidade da imagem tende a ficar reduzida a posições decompostas. Logo, perde-se muito no processo de conversão da visão em uma pequena frase que ficará perdida em um plano formal de planejamento estratégico.

O que isto significa para a gestão de sua empresa?

Tudo, pois, se você quer planejar seu negócio, possuir planos e objetivos escritos bem delineados, a eficácia prática disto depende de planos e objetivos que expressem a sua imagem mental fixada para seu negócio. A própria efetividade do planejamento estratégico dependerá de você conseguir ver a totalidade do plano antes mesmo de reduzi-lo totalmente a termo.

Por exemplo, quando você traça certas estratégias como ter um site, uma newsletter, etc., é importante dizer a si mesmo e expor aos seus sócios e colaboradores: "Eu quero ver o nosso (meu) site, eu quero ver a nossa (minha) newsletter." Quando você consegue traduzir seu plano em uma síntese de perspectiva individual, verá que seu comprometimento com o plano ficará mais intenso. Portanto, se você possui fins e uma visão do que você quer para seu negócio, então é hora de começar a ver o plano de negócios.

Ninguém possui uma clara visão gerencial pronta de seu negócio, muitas vezes ela é um tanto quanto flexível, mas isto é normal, pois a visão é amadurecida com o tempo de trabalho, estudo e conhecimento do seu mercado. Todas as falhas e acertos na implementação de ações e estratégias podem servir para fortalecimento da visão gerencial. Esta não é algo que estará pronta e acabada após a conclusão de um planejamento estratégico, mas é uma bela paisagem que se constrói ao longo do tempo com muito trabalho e empenho dedicados ao seu negócio.

Assim, reposicionando o planejamento estratégico, chega-se a sua utilidade que é comunicar, delimitar e controlar a implementação da visão gerencial, tornando-a inteligível para a equipe. O planejamento estratégico deveria ficar no ponto ideal do fechamento da estratégia de seu negócio em que você diz: "o conceito (= visão) está formado, agora vamos defini-lo formalmente (= planejamento estratégico)!" Depois dessa etapa é hora de dizer: "vamos trabalhar (= ações) na realização em concreto do conceito". A formação e definição de conceito é um processo ativo, dinâmico e simultâneo, ou seja, contraria a aquela idéia de procedimento linear, seqüencial e ordenado. Assim, não há uma linha ou um caminho único, pois, às vezes, você trabalha para ter o conceito ou refaz o conceito com base naquilo que foi trabalhado. Contudo, isto é assunto que rende outro post.

Em síntese, a idéia que deve ser fixada na elaboração do planejamento estratégico de seu negócio é a antiga e sábia máxima ainda em vigor: "uma imagem vale mais do que mil palavras".

Brincar de Lego: estratégia como invenção

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Wed, 14 Mar 2007 22:13:00 +0000

(Por Lucas Cassiano)

Elaborei esta postagem para introduzir uma idéia importante: estratégia é uma criação única que não pode ser colhida pronta e acabada de uma árvore de estratégias genéricas.

A compreensão dessa idéia de criação única possibilita a utilização eficiente e crítica de ferramentas de gestão empresarial, tais como planejamento estratégico, Balanced Scorecard (BSC), etc. Essas ferramentas constituem modelos formais e mentais utilizados para elaborar e controlar aplicação de estratégias, objetivos e planos em uma empresa. Logo, decidir sobre a utilização ou não dessas ferramentas e saber lidar com elas pode ser importante para seu negócio.

Ponto inicial para compreender a estratégia como invenção é a presente passagem:

“Ele mostrava-se incrédulo em relação ao nosso comentário “exagerado” de que podia haver um número infinito de estratégias possíveis. Ele não compreendia a idéia de estratégia como invenção, como brincar de Lego, em vez de montar um quebra-cabeças.” (MINTZBERG, Henry, et. al. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000, p. 70.)

A questão principal parece estar ligada à visão de que o pensamento humano é ilimitado para a criação de estratégias empresariais, ou seja, a estratégia e sua formulação são um conceito aberto esperando ser preenchido pelo estrategista a partir de sua criatividade e da análise de sua situação em concreto. Nesses termos, os modos de formulações e as próprias estratégias compõem uma gama de infinitas possibilidades, conforme se depreende da idéia de Mintzberg, ao conceber estratégia como invenção e não como um produto acabado que deve ser colhido da árvore de oportunidades das estratégias genéricas.

Em realidade, a análise do contexto fático, a vivência e a criatividade do estrategista geram o conteúdo e os subsídios para a formulação da estratégia, a fim de que ele encontre uma solução única - conjunto único de estratégias - para o sucesso e/ou vantagem competitiva de seu negócio. Dessa maneira, o estrategista não está engessado a fórmulas prontas de estratégia nem a regras prescritivas para criá-las, cabe a ele, nos limites da sua percepção e capacidade criativa, ousar e inovar livremente em termos de formulação e construção de estratégias.

O desafio final é conectar o presente "post" às práticas gerenciais elaboradas em seu negócio. Mais importante do que compreender o conceito analítico de estratégia, é saber conduzir e sentir o processo estratégico, pois você não precisa de conhecimento formal para compreender, lidar e guiar o processo estratégico. Contudo, o referido conhecimento pode, além de ajudá-lo em sua estratégia diária, abrir sua visão gerencial, caso você esteja preso a soluções prontas de estratégia, tanto derivadas de uma cultura retrógrada de seu escritório ou de algo que você leu em algum manual "estratégico". Se você busca diferenciação, então é importante buscar a abertura criativa de seu pensamento estratégico, que, obrigatoriamente, depende do entendimento de que estratégia é um processo de invenção, tal como a metáfora da brincadeira de Lego. Portanto, as possibilidades de criação de suas estratégias são ilimitadas.

Qual o objetivo deste blog?

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Tue, 13 Mar 2007 00:02:00 +0000

(Por Lucas Cassiano)

O blog pretende despertar a idéia de que é possível gerir seu negócio para além de fórmulas prontas de estratégia, visto que, se a "moda do momento" é ser inovador e reinventor, será preciso não só gerir a empresa, mas também repensar a própria gestão empresarial em vigor atualmente. Tenho percebido que a gestão empresarial brasileira está muito baseada nas fórmulas gerenciais norte-americanas, circunstância que coloca empresários, consultores e acadêmicos brasileiros na situação de meros seguidores das idéias norte-americas de gestão, marketing, etc. Talvez seja o momento de reinventar o próprio estilo "tupiniquim" de administrar, fazer e estudar negócios, pois, como diz a literatura norte-americana de gestão, a vantagem competitiva é garantida aos líderes e não aos seguidores.

O presente blog pretende, também, proporcionar um benchmarking das melhores práticas empresariais utilizadas em nosso país tanto entre empresas do mesmo setor como empresas de setores diversos, visto que algumas características de estilo gerencial podem ser reproduzidas em negócios diferentes, tal como a forma de atendimento ao cliente, sistemas de cadastros, etc.

O desafio final é conectar a teoria estratégica às práticas gerenciais elaboradas em seu negócio. Mais importante do que compreender o conceito analítico de estratégia, por meio da Teoria da Estratégia Empresarial, é saber conduzir e sentir o processo estratégico, pois você não precisa de conhecimento formal para compreender, lidar e guiar o processo estratégico. Contudo, o referido conhecimento pode, além de ajudá-lo em sua estratégia diária, abrir sua visão gerencial, caso você esteja preso a soluções prontas de estratégia, tanto derivadas de uma cultura retrógrada de gestão ou de algo que você leu em algum manual "estratégico".

Se você busca diferenciação, então é importante buscar a abertura criativa de seu pensamento estratégico, que pode ser atingida por meio da combinação entre o entendimento tácito do processo estratégico derivado de sua experiência e vivência gerencial com um pouco da teoria do processo de formação da estratégia empresarial.

Ao final, acredito que o exercício da prática gerencial e a teoria estratégica podem despertar e/ou melhorar o perfil empreendedor das pessoas.

Por que discutir estratégia empresarial?

noreply@blogger.com (Lucas Cassiano) — Mon, 12 Mar 2007 23:57:00 +0000

(Por Lucas Cassiano)

Minha intenção é discutir neste blog e no Grupo Insight Estratégico os conceitos estratégicos básicos para chegar aos problemas estratégicos práticos das empresas e vice-versa. Ao final, espero que seja possível entender um pouco sobre o pensamento estratégico e a complexidade do processo estratégico, a fim de possibilitar aos gestores desvelarem um pouco a formação da estratégia do seu próprio negócio.

A utilidade prática disto é possibilitar a compreensão da formação da estratégia aos gestores, a fim de realizar uma abertura criativa de suas concepções estratégicas elaboradas para seu negócio. Isto municiará o pensamento estratégico dos gestores para muito além da míope visão do planejamento estratégico formal, o que proporciona ao gestor abertura para desenvolver, livremente, sua própria fórmula de gestão estratégica e, quem sabe, atingir a tão falada diferenciação.