Dalam kehidupan perusahaan, darah adalah metafora sempurna dari karyawan, yaitu mereka yang secara riil menjalankan aktivitas bisnis dan menjadi kunci eksistensi. Perusahaan yang kurang darah, akan mengalami kesulitan, bahkan untuk sekedar mempertahankan tingkat kualitas produk dan layanan seperti hari-hari sebelumnya. Era persaingan sadis yang sangat terbuka nampaknya hanya memiliki sedikit toleransi pada perusahaan yang tidak mampu terus menerus bergulat melawan kenaikan kualitas. Sehingga jika tidak awas kita mengawalnya, maka tanpa ampun gelombang bisnis di era baru ini akan menggilas kita. Kurang darah disini bisa berarti jumlah karyawan kurang, kompetensinya yang tidak mencukupi, atau motivasi melempem. Jika Anda sedang gemas karena berbagai ide strategi yang anda lontarkan tidak disambut dengan antusias, atau tidak bisa dieksekusi dengan cepat, maka anda perlu cek laboratorium, curigalah perusahaan Anda sedang kurang darah.

Kecepatan kemajuan teknologi yang super eksponensial secara logis berdampak pada cepatnya pengetahuan menjadi obsolete, ketinggalan jaman. Dalam shifthappens, dikemukakan bahwa tak jarang mahasiswa mendapati ilmu yang dipelajari di awal kuliah sudah usang menjelang mereka lulus. Bayangkan bagaimana jadinya jika sebagian besar karyawan di tempat kerja Anda berusia diatas 35 tahun dengan masa kerja lebih dari 15 tahun dibekali dengan pelatihan yang sekadarnya selama bertahun-tahun. Tentu era sudden shift akan membawa gegar mindset, gegar cara kerja.

Dengan cara kerja saat ini, apakah perusahaan mampu bertahan?. Kita perlu belajar dari perusahaan-perusahaan yang rontok. Bahkan perusahaan raksasa sekaliber Nokia saja bertekuk lutut di hadapan kecepatan teknologi dengan segala kompleksitasnya. Maka mumpung masih memungkinkan, kita usahakan untuk merubah kondisi kurang darah menjadi lebih segar. Berikut beberapa resep saya untuk menyuntikkan darah segar dalam perusahaan.

Pertama, secara aktif libatkan gen Y dalam menciptakan ide-ide perubahan. Generasi baru ini sering dianggap kurang pengalaman, kurang kebijaksanaan, kurang perhatian, kurang daya tahan dan berbagai label negatif lainnya. Dengan perspektif seperti ini, saya banyak menemukan perusahaan yang berakhir dengan frustasi, baik para pimpinannya, maupun generasi mudanya. Namun penting kita pahami bahwa perusahaan hidup untuk masa depan, bukan untuk masa lalu. Generasi ini adalah generasi yang dibesarkan dengan cara kerja dan mindset baru. Oleh karenanya perlu dirangkul dan difasilitasi. Energi dari anak-anak muda apabila disinergikan dengan pengalaman para senior tentu akan memberi warna baru bagi perusahaan, yang lebih mencerahkan.

Kedua, beranikan diri untuk jalan-jalan melihat praktek bisnis di industri lain, bahkan yang terlihat sangat berbeda dengan bisnis Anda. Selama ini dalam persaingan mata kita tak pernah lepas dari pesaing terdekat. Hakekatnya, jika habis waktu kita untuk memperhatikan gerak-gerik pesaing, tak ada waktu lagi untuk keluar mencari insight dan ide inovasi baru. Sesekali undanglah pakar industri penerbangan, retail, perhotelan, gamelan, pesulap, atau bahkan atlet sekalipun. Fokuslah pada lessons learned dan aplikasinya pada perusahaan dan bisnis Anda.

Terakhir yang bisa disampaikan dalam tulisan singkat ini adalah, muluskan jalan bagi ide-ide baru untuk direalisasikan dan jangan lupa membuat jaring pengamannya. Banyak ide yang kemudian berakhir di rak proposal atau berakhir tragis dengan keluarnya champion karena salah mengelolanya. Hampir semua ide yang menjadi disruptive innovation, mengguncangkan lansekap industri datang dari hal-hal yang dipandang gila dan sebelah mata. Oleh karena itu, aplikasi manajemen resiko yang proporsional menjadi penyeimbang agresivitas inovasi.

Jika sejenak kita refleksikan tulisan ini pada perusahaan kita, maka akan ada tiga keadaan yaitu segar bugar, gejala kurang darah, atau sudah masuk ICU. Bersyukurlah bagi perusahaan yang siap start, melambung di era baru ini, dan semoga sukses melakukan transfusi darah bagi perusahaan yang membutuhkan.

*      *     *

Artikel ini dimuat di Majalah SINDO weekly edisi 13 Maret 2016

Memadamkan kebakaran dengan magnitude yang luas seperti ini sungguh tidak sesederhana mengguyur air diatas api seperti yang saya bayangkan. Lahan gambut terbentuk dari sisa-sisa tumbuhan yang terhambat pembusukannya dan tertumpuk hingga beberapa meter dalamnya. Dengan demikian, api dapat saja padam di bagian atas, namun masih menyimpan bara di bagian dalam. Penyiraman memang dapat menahan sejenak laju kebakaran, namun api dengan mudah dapat menyala kembali. Selain itu, secara alamiah dalam suasana kering seperti ini, kecepatan penjalaran api dapat berlipat kali lebih cepat.

Saya tidak akan berlarut membahas tentang bagaimana memadamkan api secara taktis seperti ini. Saya justru akan meyoroti secara lebih luas kebakaran yang terus terjadi selama bertahun-tahun lamanya. Menurut O’Connor & Mc Dermott (1997), peristiwa yang terjadi berulang kali membentuk suatu pola (pattern) yang predictable, sehingga memungkinkan untuk melakukan tindakan antisipasi. Tentu, jika kita cukup sadar untuk mengamati polanya dan meluangkan waktu untuk membedah komponen pembentuknya. Bagaikan selimut kependekan, ditutup kepala terbuka kaki, ditarik kaki terbuka kepala, kebijakan intervensi dalam jangka panjang menghadapi kompleksitas yang rumit. Di satu sisi pemerintah daerah memerlukan perusahaan pengelola hutan untuk menjadi mesin uang, di sisi lain penrusahaan dan perorangan menganggap membuka lahan dengan membakar lebih efisien. Hal ini diperparah dengan peran pengawas yang sangat lemah di hadapan para praktisi industri.

Kompleksitas seperti ini hanya bisa diatasi dengan pendekatan yang sistemik, bukan parsial. Pendekatan yang berorientasi pada transformasi jangka panjang, pada pola interaksi dan perilaku seluruh stakeholder hutan. Intervensi berganda yaitu tindakan merubah sifat elemen sistem secara simultan perlu dilakukan untuk membawa perubahan yang ajeg. Pengawasan ketat, perlu dibarengi dengan penegakan hukum tanpa pandang bulu dan pidana yang menjerakan. Tidak berhenti sampai di situ, peninjauan kembali pada hak pengelolaan lahan gambut dan pengaturan tata kelola lahan perlu dipercepat pelaksanaannya. Tidak lupa juga pendidikan dan pemberdayaan seluruh masyarakat di sekitar hutan. Seluruh tindakan ini dilakukan secara simultan, bukan parsial.

Jika hutan kita ambil sebagai analogi dari organisasi, maka tentu kita juga akrab menghadapi kebakaran-kebakaran dalam organisasi. Segala sesuatu yang berupa kegagalan (failure) dapat kita sebut sebagai kebakaran yang menimbulkan kepanikan dan perlu ditangani dengan tindakan cepat untuk melokalisir kerusakan yang ditimbulkan. Jika kebakaran dalam organisasi bukan hanya sekali-sekali, namun berulang dalam jangka lama, maka waspadalah, Anda sejatinya sedang  mengalami masalah organisasional sistemik yang membutuhkan transformasi.

Ambil saja sebagai contoh, organisasi yang berulang kali mengalami tekanan profitabilitas yang menyebabkan turunnya moralitas karyawan dan turn over yang tinggi. Masalah ini walaupun terlihat merupakan masalah dari bagian yang berbeda, namun dasarnya merupakan failure cycle (siklus kegagalan) yang sangat rumit. Moralitas karyawan yang rendah berakibat pada tingkat layanan buruk, dan retensi pelanngan turun. Tentu hal ini menyebabkan tingginya biaya akuisisi pelanggan baru yang pada akhirnya menurunkan profitabilitas.

Injeksi intervensi berganda perlu dilakukan secara simultan, antara lain; menjamin bahwa moralitas karyawan yang rendah tidak berpengaruh besar pada tingkat layanan eksternal. Salah satu caranya dengan menerapkan service standard yang ketat. Secara simultan, perlu dirancang sistem hubungan pelanggan yang baik, sehingga pelanggan yang kurang puas memiliki waktu jeda respons sehinggan tidak langsung berpindah ke pesaing. Semakin mantab program intervensi apabila juga dipikirkan untuk menjamin kesejahteraan karyawan walaupun kondisi profit kurang menguntungkan, bisa dengan suntikan dana dari luar, atau bentuk-bentuk apresiasi lain yang sesuai harapan karyawan.

Demikianlah, sebagai suatu sistem yang kompleks, organisasi memerlukan pendekatan yang komprehensif. Dengan pemahaman yang  menyeluruh, para pemimpin organissi dapat melakukan tindakan intervensi berganda yang simultan untuk membawa organisasi menjadi lebih prima melalui transformasi.

*     *     *

Artikel ini telah dimuat di Harian Bisnis Indonesia, Hari Selasa, 28 Oktober 2015

Tidak dapat dihindari lagi, faktor teknologi yang berkembang sangat pesat dekade terakhir telah menjadi enabler bagi consumer collaboration. Munculnya web 3.0 yang bergerak melampaui interaksi, namun lebih dari itu mobile interaction, menyebabkan kolaborasi antar konsumen semacam ini menjadi intuitif bagi segmen tertentu. Kelas menengah yang memiliki akses luas terhadap sumber daya, pengetahuan, serta ketrampilan menggunakan alat-alat elektronik daring mulai melihat komunitasnya sebagai sumber pemenuhan kebutuhan. Kolaborasi dalam bentuk sharing informasi diwadahi oleh forum-forum digital. Kaskus contohnya, adalah forum terbesar di Indonesia dengan jumlah member lebih dari 7.8 juta adalah tempat berkumpul dan belajar berbagai  macam hal yang dikumpulkan dalam grup-grup diskusi. Disanalah terjadi sharing pengetahuan, perdebatan, rencana kopi darat, bahkan hingga transaksi dan pertukaran barang.

Selain pertukaran informasi, pertukaran barang dan jasa yang melibatkan transaksi juga terjadi antar konsumen. Munculnya digital marketplace semacam bukalapak, tokopedia, FJB kaskus, dan lainnya memungkinkan siapa saja untuk menjadi seller dan buyer. Batu akik dari desa terpencil di Nagan Aceh bisa melintas pulau, didistribusikan ke seluruh nusantara melalui platform marketplace ini.  Pertukaran jasa juga dimungkinkan melalui aplikasi semacam Gojek, grabbike, dan Uber Taxi. Dengan hanya bermodal satu motor seorang bisa menyajikan layanan transportasi yang nilainya lumayan besar.

Dalam dinamika perubahan lingkungan bisnis yang demikian cepat, perusahaan yang gagal melakukan sensing dan bertransformasi, akan menjadi dinosaurus yang terancam punah. Perlu adaptasi terhadap isu-isu kunci, terutama berkaitan dengan perilaku kolaborasi konsumen ini. Jika 20 tahun lalu, masih ada istilah “dapat barang saja sudah untung..”, hari ini keadaannya berbalik 180 derajat. Pasar telah bergeser dari seller oriented, didikte oleh produsen, menjadi buyer oriented, didikte oleh pembeli. Dan parahnya lagi, jika kita mengadaptasi teori persaingan klasik milik Michael Porter, kolaborasi pembeli akan meningkatkan bargaining power pembeli yang berakibat pada naiknya intensitas persaingan.

Oleh karena itu, para marketer perlu mengadaptasi paradigma baru. Pertama pelanggan adalah co-creator dari value. Definisi awal dari pemasaran yang dipelajari di berbagai sekolah manajemen adalah suatu proses terorganisasi untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan menyampaikan value kepada pelanggan. Arti implicit dari definisi ini adalah bahwa marketer adalah pihak yang bertanggung jawab untuk mencipta value agar terjadi transaksi. Fenomena consumer collaboration yang bukan sekedar trend, namun akan menjadi megatrend, nampaknya akan menggusur paradigma ini. Perusahaan harus siap membagi perannya dengan pelanggan. Pelanggan tidak lagi dilayani sepenuh hati, namun juga mesti didengar, diajak dan dilibatkan dalam proses pengembangan dan penyampaian value. Pola-pola partnership antara produsen dengan pelanggan dan nanti diperkuat dengan munculnya proses pelanggan ke pelanggan nantinya akan menjadi proses yang dominan dalam praktek pemasaran. Para marketer yang bisa mencegat di ujung perubahan tentu akan memiliki first mover advantage dan berpeluang memimpin.

Selain itu, perlu ada redefinisi terkait apa yang menjadi sumber keunggulan. Jika dalam paradigma lama, produk dan teknologi menjadi sumber keunggulan utama suatu brand, maka di era baru, service dan hubungan erat (relationship) menjadi senjata utama. Hal ini ditekankan oleh Vargo & Lusch (2004) dengan apa yang mereka sebut sebagai Service –Dominant Logic. Dalam paradigma ini, service yang dikelola sehingga menjadi hubungan baik memiliki nilai bisnis yang jauh lebih besar daripada produk perusahaan. Konsekuensi logis dari munculnya service dominant ini adalah munculnya faktor knowledge sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif. Demikianlah, mereka yang diam dalam lingkungan yang berubah sesungguhnya telah masuk dalam siklus kemunduran. Oleh karenanya, mari bersiap untuk era baru yang akan datang, era consumer collaboration.

Artikel ini dimuat di Koran Bisnis Indonesia, Senin, 28 September 2015

Antara putus asa dan pasrah, saya bersama istri menunggu di tepian jalan itu. Deru bising mobil dan motor seperti berlomba dengan kepulan asap tak henti-henti membombardir indera kami. Sekitar 30 menit dalam ketidakjelasan ini, tiba-tiba sebuah motor berhenti tak jauh dari mobil kami. Setelah melepas helm dan membuka sapu tangan penutup hidung, senyumnya mengembang. Kelegaan luar biasa dan semangat kami terpompa tiba-tiba. Namanya Pak Suparmadi, seorang service advisor di bengkel Sunter tempat kami biasa melakukan perawatan kendaraan. Rupanya dia mengenali kendaraan dan wajah kami sehingga berhenti untuk melihat apa yang terjadi. Datangnya pak Suparmadi merubah keadaan. Dengan cekatan, dia mendiagnosa mesin kami di sana-sini, dan kesimpulannya radiator bocor. Dengan segera beliau melakukan P3K sehingga masalah bisa diatasi. Sembilan tahun telah berlalu, namun kejadian ini lekat dalam ingatan istri saya. Hingga saat ini, jika hendak membeli mobil, istri saya selalu memilih Daihatsu, karena pak Suparmadi.

Demikian besar pengaruh layanan yang diberikan oleh seorang karyawan pada loyalitas pelanggan. Istri saya hampir selalu tidak pernah menyetujui tawaran saya pada merek mobil lainnya. Ini sungguh suatu keuntungan marketing yang besar. Jika Anda memenangkan hati ibu-ibu, apalah yang bisa dilakukan suami kecuali menyetujui?.

Ada beberapa hal yang saya soroti dari perilaku pak Suparmadi dalam kaitannya dengan pelayanan prima. Pertama, beliau mengenali dengan baik siapa pelanggannya. Saya surprise beliau kenal dengan mobil dan muka saya, walaupun hanya beberapa kali bertemu. Saya bisa membayangkan bahwa dalam seminggu beliau menangani ratusan pelanggan. Dan dikenali diantara sekian banyak pelanggan itu, tentu menjadikan Anda merasa istimewa. Kedua, beliau mau berhenti dalam perjalanan pulangnya, hanya untuk menyelesaikan masalah pelanggan yang dalam kaca mata karyawan, pasti adalah pekerjaan tambahan. Mengapa seorang karyawan mau mengorbankan waktunya untuk menangani masalah pelanggan yang dapat saja dihindarinya dengan cuek, pura-pura tidak melihat?

Saya mengajak Anda para marketer dan pengelola layanan untuk melakukan self evaluation sederhana. Apakah people atau karyawan frontline Anda memiliki semangat seperti ini? Menempatkan layanan pelanggan bukan hanya memenuhi service standard, namun telah menjadi semacam misi pribadi? Dalam teori triangle of services kita sangat memahami bahwa pemasar memiliki tugas untuk membangun demand atas service melalui external marketing, berkomunikasi menjanjikan layanan yang unggul kepada calon pelanggan. Namun sebaik apapun janji, mereka yang menyampaikan janji itu tentulah karyawan di level muka. Jika perusahaan tidak membangun internal marketing yang kuat, niscaya proses interactive marketing yang justru menjadi esensi unggulnya layanan tidak akan terwujud. Seperti kata pepatah, jauh panggang dari api.

Tidaklah mudah meng-install paradigma layanan sehingga mendarahdaging pada seluruh karyawan kita. Sebagian besar karyawan masih memiliki mindset “what’s in it for me” dalam layanan. Semacam parasit transaksional yang memaksa hasil layanan baik yang diberikan harus berupa keuntungan jangka pendek yang langsung saja. Untuk memberantas parasit ini saya punya dua resep. Pertama adalah role model, atau suri tauladan. Para pemimpin perusahaan harus menjadi contoh bagi karyawan. Cerita-cerita seperti yang saya ungkapkan diatas harus sering didengungkan sehingga menjadi inspirasi bagi karyawan. Perusahaan bukanlah pendulum raksasa, dimana karyawan bawah diharap berubah dan berayun, sedangkan pimpinannya diam saja. Leadership ditunjukkan oleh pemimpin mulai dari yang tertinggi.

Kedua, perlu ada tindakan untuk memperkaya mindset karyawan sehingga tidak sempit. Karyawan harus dibekali dengan pemikiran sistemik, sehingga paham bahwa tindakan kecil akan berakibat besar dalam jangka panjang. Dengan demikian karyawan memiliki semangat melayani untuk sebuah tujuan besar (higher purpose). Rasa bermakna dan berperan ini akan menumbuhkan semangat melayani dengan tulus, bahkan membangun nilai transendensi dalam layanan. Perusahaan mesti sadar bahwa memasarkan ide kepada karyawan jauh lebih penting daripada memasarkan janji kepada pihak luar.

*     *     *

Wahyu T. Setyobudi, tulisan ini dimuat di Majalah Service Excellence Edisi no. 3/V/2015

Sebagai anggota masyarakat dari suatu negara, saya sangat bangga dengan hasil yang ditunjukkan oleh brand-brand legendaris tersebut. Setelah melewati suka duka dan jalan panjang berliku, akhirnya mereka dapat meraih posisi terhormat seperti sekarang ini. Dalam kerangka makro, suksesnya brand domestik berkontribusi besar pada kesejahteraan melalui nilai tambah yang dihasilkannya.

Negara ini tentu berterima kasih pada pabrik-pabrik original equipment manufacturing (OEM) yang membuat produk untuk ditempeli merek oleh para pemasar luar. Pabrik tersebut telah mendatangkan investasi besar dan menyerap berjuta buruh dan karyawan untuk berkarya. Namun tentu kita juga realistis untuk melihat bahwa profit yang dihasilkan tidaklah seberapa jika dibanding dengan kenikmatan yang didapat para brand owner. Nike misalnya, pada tahun 2014 saja mampu menyedot lebih dari 2.69 milyar dolar. Nilai tambah yang besar melekat pada merek yang kuat. Oleh karena itu, seluruh usaha yang dapat dilakukan untuk membangun brand equity yang besar perlu diperjuangkan.

Ada hitam pasti ada putih. Jika diatas kita berbincang mengenai merek yang melaju kencang, maka perhatian kita nampaknya juga perlu diarahkan pada brand-brand lokal yang masih struggling, berusaha untuk sukses, terlilit masalah, bahkan untuk sekadar hidup. Brand lokal seperti ini jumlahnya justru jauh lebih besar. Nasibnya tak tentu, dan banyak yang akhirnya diambil alih oleh perusahaan yang lebih mapan. Dengan demikian muncullah pertanyaan apakah hebatnya beberapa brand domestik diatas didorong oleh suatu fundamental lingkungan bisnis yang kuat, ataukah semata karena faktor internal organisasi? Sistemik, atau sporadik?. Dalam membahas masalah ini, pertama saya akan singgung mengenai karakter brand nasional dan faktor kunci sukses brand yang kuat, kemudian diikuti dengan analisis mengenai fundamental bisnis yang terkait.

Tujuan utama dari kegiatan branding menurut Kevin L. Keller adalah membangun resonansi dengan basis pelanggan. Jika brand itu sudah sehati dengan pelanggan, maka ia mampu menangkap dinamika keinginan dan perilaku pelanggan sehingga dapat menyelaraskan diri. Keterikatan emosional (emotional bonding) seperti ini yang pada muaranya menjadi cikal bakal loyalitas hingga ke level yang tertinggi. Proses penyelarasan dalam mencapai resonansi ini, diejawantahkan dalam dua dimensi yaitu fungsional dan emosional. Artinya suatu brand haruslah memiliki keunggulan kualitas yang dimuati dengan nilai emosional sehingga menjadi paket yang lengkap. Jika hal ini terus menerus dilakukan dengan konsisten, maka akan membangun apa yang oleh Aaker disebut sebagai strategic driver dari brand yang kuat yaitu: awareness, association, perceived quality dan loyalty.

Dari paparan konseptual diatas, ada beberapa implikasi logis dari suatu brand agar dapat sukses. Pertama, kualitas produk dan layanan yang prima. Tak dapat ditawar-tawar lagi, kualitas produk dan layanan menjadi syarat perlu. Bangun dahulu kualitas yang baik, baru berhak berharap sukses. Tanpa kualitas, bahkan untuk sekedar berharap saja, kita tidak berhak. Kedua, kompetensi marketing dari brand owner yang tinggi. Kompetensi marketing ini yang nantinya menjadi pemungkin (enabler) bagi munculnya marketing offering yang mendapat preferensi tinggi dari basis pelanggan. The man behind the gun nampaknya peribahasa yang tepat menggambarkan keadaan ini. Ketiga, inovasi dalam produk dan proses, termasuk cara-cara pemasaran. Seperti kita ketahui, brand global yang masuk ke Indonesia memiliki beberapa langkah di depan dibanding brand lokal, antara lain; jejaring global yang mem-back-up dengan repository pengalamannya, investasi yang relatif lebih lancar, serta global awareness terkait brand itu. Maka sulit dibayangkan dapat menjadi pemenang dengan cara-cara konvensional. Perlu jurus-jurus yang tidak biasa untuk menelikung persaingan, menjadi disruptive move dalam industri.

Dari ketiga hal sederhana diatas, kualitas produk dan layanan, kompetensi marketer, serta inovasi, baiknya kita menilai secara makro apakah ada suatu sistem yang dibangun sebagai akselerator proses ini?. Nampaknya, kehadiran pemerintah dalam hal ini belum bisa dikatakan maksimal. Standarisasi proses dan kualitas sebagai prasyarat kualitas prima masih banyak kendala di sana-sini, masuknya brand luar dengan kualitas biasa namun harga sangat murah tak terbendung. Akibatnya makin tinggilah handicap bagi para pemain lokal untuk meningkatkan kualitas produknya. Akhirnya menjadi lingkaran setan, yaitu kualitas medioker, menyebabkan intensi beli yang rendah, menghasilkan profit margin yang mepet dan akhirnya spending kualitas yang terbatas. Demikian seterusnya sehingga kebanyakan brand masuk dalam mediocre cycle dan tak jarang yang terperosok dalam failure cycle.

Satu hal yang patut disyukuri adalah bertumbuhnya sekolah-sekolah bisnis sebagai tempat pengkaderan marketer-marketer handal yang menjamur. Bukan hanya sekolah bagus dengan fasilitas yang mewah, namun training dan workshop pun tersedia dalam berbagai pilihan harga, mulai dari yang gratis hingga yang berbiaya puluhan juta. Komunitas swadaya yang membahas mengenai pemasaran serta bisnispun makin bersinar. Intinya, ilmu pemasaran tersebar secara luas, namun kesempatan untuk mempraktekkan ilmu itu yang masih sangat terbatas. Kita menunggu langkah kongkrit pemerintah untuk menjadi inference engine antara lembaga pengasah ilmu dan insitusi pengguna ilmu ini.

Salah satu faktor terpenting dari jaya atau tidaknya brand nasional adalah penerimaan pasar dalam hal ini pasar domestik. Penelitian Elif et al. (2014) menunjukkan bahwa ada kecenderungan masyarakat di timur dan Asia untuk lebih menyenangi brand luar negeri daripada brand negeri sendiri. Penelitian serupa di Indonesia mungkin belum banyak dilakukan. Namun nampaknya tak perlu riset sekompleks itu untuk melihat bahwa fenomena “luar negeri minded” sangat membudaya dalam keseharian masyarakat kita. Merek yang kebarat-baratan memiliki kesan lebih bergengsi, lebih berkualitas dan lain sebagainya.

Dalam momen yang sangat tepat ini, 20 Mei, 107 tahun yang lalu, para founding fathers Indonesia mendirikan Boedi Utomo yang menandai kebangkitan Nasional. Para pemimpin pendahulu telah merapatkan barisan, menggalang daya dan upaya untuk menuju Indonesia merdeka. Layaknya momen itu kita ulang pada tahun ini. Merapatkan barisan, untuk membangkitkan brand-brand nasional agar berjaya di pasar domestik dan berkibar di pentas dunia. Membangun fondasi yang kuat, yaitu dukungan pemerintah di berbagai sektor untuk mendorong kualitas produk dan layanan, kompetensi pemasaran dan inovasi, serta membangun penerimaan pasar. Mari kita pertebal nasionalisme riil, menjadi pahlawan-pahlawan masa kini yang memerdekakan bangsa dalam hal ekonomi.  Gunakan brand dalam negeri..!

*     *     *

Tulisan ini dimuat di Koran SINDO tanggal 20 Mei 2015, Edisi Khusus Hari Kebangkitan Nasional

Namun cerita akan menjadi lain, ketika seekor ikan jantan memasuki wilayah kekuasaannya. Jiwa kompetisi dalam diri ikan cupang ini terbakar tiba-tiba, dan naluri menyerangpun muncul. Warna-warna menyala dari pigmen di permukaan sisiknya beraneka. Merah, biru, hijau, bahkan beberapa berwarna kuning terang. Sisik yang tadinya layu, berubah menjadi kipas nan anggun, berlenggak-lenggok menampilkan tarian pertempuran. Sayangnya tidak setiap saat adegan ini bisa kita nikmati. Ikan cupang terkenal sebagai petarung yang gigih, hingga hanya kematian yang menghentikan setiap duel. Jika sekedar untuk menikmati keindahan sisiknya harus dengan cara diadu, maka tidak akan cukup stok ikan sekolam untuk memenuhi nafsu keindahan ini.

Kecerdasan manusia mengantarkan pada penemuan cermin untuk tujuan ini. Taruh cermin di depan ikan Cupang, maka dengan sepenuh hati ia akan menyerangnya seakan-akan bertempur dengan lawan sesungguhnya. Ikan cupang tidak dapat membedakan bayangan dirinya dan ikan lain di cermin. Fenomena ini ternyata tidak hanya ditemukan pada ikan Cupang. Anjing, kucing, dan kera ternyata juga memiliki sifat yang sama. Bahkan secara umum, binatang tidak memiliki pengenalan diri di depan cermin.

Berbeda dengan binatang, manusia bisa sadar penuh pada bayangan di depan cermin. Oleh karena itu, tak kira jumlah manusia yang bisa berlama-lama mematut diri di depan cermin. Sebuah riset yang dimuat oleh Dailymail UK mengungkap bahwa rata-rata wanita dapat menghabiskan waktu lebih dari lima hari dalam setahun untuk berkaca. Kemampuan ini esensial karena kebutuhan akan penampilan yang muaranya pada penerimaan sosial menuntut secara halus untuk selalu memperbaiki diri. Cermin adalah salah satu artifak penegas evolusi manusia menjadi homo socio-sapiens.

Jika cermin fisik dibutuhkan untuk mempercantik, memperindah tubuh fisik manusia, maka cermin kepribadian juga sama pentingnya, agar mahir dalam pergaulan. Pengetahuan akan kecenderungan sifat-sifat emosional kita, nilai-nilai penting dalam hidup, apa yang kita ingin capai, itu semua merupakan akar dan batang yang menentukan buah perjalanan hidup ini. Tak mungkin rasanya menemukan makna karir sebagai pemasar, tanpa mengetahui bentuk rupa pribadi kita. Dengan demikian, baiknya perlu waktu yang cukup, kita berikan pada proses bercermin pribadi ini. Ambil test-test kepribadian dan bakat yang sekarang banyak tersedia, bahkan secara onlinepun bisa. Luangkan waktu untuk mendapatkan feedback dari rekan kerja, atasan, keluarga atau pasangan. Jangan lupa dokumentasikan dalam sebuah logbook atau catat pakai smartphone dan simpan di cloud agar senantiasa dapat diakses.

Saya yakin, pribadi yang selalu paham atas kecenderungan pribadinya akan mampu memutuskan lebih baik, merencanakan lebih baik dan tidak terlalu sering menggalau. Pertanyaannya, seberapa sering Anda bercermin untuk mematutkan pribadi? Cobalah melakukan refleksi sesering mungkin. Tetap semangat dan salam pembaharu!

*              *              *

Ditulis khusus untuk majalah Youth Marketers

Sekilas pandang, orang awam seperti saya tidak akan mudah membedakan mana varietas jamur yang beracun dan mana yang aman di tempat tumbuh aslinya, hutan belantara. Pemahaman saya pada jamur hanya sebatas beberapa lembar dalam mangkuk sup kimlo atau jenis yang populer menghiasi toping pizza. Untungnya, para ahli botani mampu mendeskripsikan secara detil ciri-ciri umum pada jamur beracun ini. Contohnya, jamur beracun akan mengeluarkan cairan putih susu ketika terpotong, memiliki warna mencolok, bau menyengat dan lain sebagainya. Ilmu yang telah diwariskan turun temurun dan dibukukan bisa menjadi panduan, hingga bahkan sekarang jenis jamur yang paling optimal enaknya, dibudidayakan secara masif.

Berkembangnya ilmu pengetahuan tidak dapat disangkal membuat semua hal ini mudah di jaman sekarang. Dalam kilas-kilas pikiran, saya sering bertanya, bagaimana nenek moyang kita dahulu pertama kali menemukan jamur yang bisa dimakan? Berapa banyak korban keracunan dan meninggal untuk sampai pada kesimpulan bahwa jamur tersebut aman?.  Ternyata sejarah deteksi jamur beracun ini tidak se-naif yang saya kira tadi. Untuk mendeteksi jamur beracun, nenek moyang kita menggunakan trial and error, mencoba tiap jamur dan mencatatnya, namun menggunakan pengamatan terhadap perilaku hewan. Jamur yang dimakan hewan logikanya aman dimakan manusia.

Belajar dari pengalaman hewan ternyata sama untungnya daripada belajar dari pengalaman sendiri. Proses ini bagi nenek leluhur kita mempercepat akuisisi ilmu pengetahuan dan  meminimalisir efek destruksi dari proses pembelajaran tersebut.

Di sekolah-sekolah bisnis, lazim digunakan kasus sebagai alat pembelajaran. Masalah-masalah bisnis yang riil disajikan dalam kelas dan dibahas menggunakan konsep manajemen yang dipelajari. Analisis mulai dengan alat yang super canggih hingga yang hanya menggunakan common sense selalu menimbulkan diskusi yang menarik. Proses seperti ini mempercepat akselerasi akumulasi pengetahuan.

Usia manusia sangat terbatas. Jika seluruh pembelajaran hanya bersumber dari apa yang kita dengar, saksikan dan alami sendiri, tentu tidak akan cukup waktu kita bahkan untuk mempelajari eksistensi diri sendiri. Oleh karena itu, Belajar dari apa yang dilakukan oleh orang lain pada hakekatnya menambah usia.

Kasus bisnis (business case) yang disajikan dalam kelas tentu kasus yang telah direkayasa. Dia bagaikan kolam lumpur yang dibangun di barak-barak latihan prajurit kopassus, atau seperti vaksin, kuman yang telah dilemahkan agar antibody mengenali struktur proteinnya dan mampu membangun kekebalan. Tentu kemewahan untuk belajar dengan metode seperti ini tidak dimiliki semua orang. Namun dengan sikap mental yang benar, kita dapat menghayati semua yang tampil di depan kita sebagai case.. life case. Strategi bos kita untuk menengahi konflik, cara kerja kantor dibanding kantor sebelah, program promosi pemasaran yang tampil di media setiap hari, liputan-liputan di majalah Marketing dan Youth Marketers, itu semua adalah life case gratis yang disediakan di depan mata kita. Kita hanya butuh memasang mata, melakukan analisis dan mengambil lessons learned darinya. Tetap semangat, dan salam pembaharu!

 *              *              *

 Dimuat di majalah Youth Marketers Edisi 6, Bulan Maret 2015

Sesaat saya sempat berharap kemampuan yang telah ditunjukkan selama latihan dapat muncul. Namun apa yang terjadi, begitu peluit ditiup tanda kick off, pemain-pemain cilik ini seperti kehilangan orientasi. Skill dribbling tidak muncul, tidak ada pembagian posisi, malah beberapa pemain masih belum bisa membedakan mana gawang musuh dan gawang sendiri. Melihat situasi seperti ini, para coach dan official dadakan yaitu orang tua siswa turun tangan. Teriakan mereka bersahut-sahutan, memberi semangat, arahan, dan strategi. Saking ramainya instruksi-instruksi liar tersebut, saya sempat tidak dapat memahami teriakan mana untuk siapa dan harus bagaimana. Suara yang masuk rasanya lebih mirip dengungan sekian puluh decibel yang memekakkan telinga, seiring bola berpindah dari kaki ke kaki. Hasilnya, tentu bisa ditebak, anak-anak semakin bingung.

Kekalahan 1-0 bukanlah sesuatu yang paling saya sesali. Justru proses yang perlu kita renungkan dan jadikan bahan ajar. Desakan pihak luar yang bertubi-tubi justru mengecilkan kepercayaan diri anak dan bahkan membuatnya tersesat dalam pertandingan itu. Officials yang fungsinya membantu, malah tenggelam dalam euphoria seakan tersedot untuk menjadi pemain. Hal ini saya amati bukan hanya terjadi pada tim kami saja, namun rata-rata pada seluruh tim yang berlaga.

Pertandingan seperti ini bisa jadi adalah manifestasi dari sebagian besar episode hidup kita. Memilih jurusan ketika masuk universitas, memilih pekerjaan pertama, memilih tempat tinggal, hobi dan bahkan dalam memilih jodoh, kita tak pernah bisa lepas dari officials seperti ini. Riuh suaranya memberi instruksi, arahan, harapan dan segudang dorongan motivasi. Namun perlu kita sadar, bahwa pada akhirnya penentu hasil pertandingan adalah mereka yang menginjakkan kakinya di lapangan. Andalah penentu arah dan tujuan.

Dari hal ini kita belajar. Ketika menjadi pemain, tempatkanlah arahan dan dorongan official dalam porsi yang sesuai. Gunakan sebagai masukan dan sumber inspirasi. Tampung semuanya dalam mental library yang anda bangun di sudut otak Anda. Dalam perenungan yang dalam, kemudian pilih satu cara yang paling baik, cocok dengan kepribadian dan memperjelas misi hidup Anda. Hanya dengan kompas dan kemudi yang teguh seperti ini, haluan kapal dapat lurus ke dermaga tujuan.

Memang tidak mudah menjaga posisi sebagai officials. Ketika Anda tahu bahwa apa yang dilakukan oleh pemain tidak jua sempurna, godaan besar menarik Anda untuk masuk dalam arena. Namun benarkan ini yang terbaik? Baik sebagai pemain atau sebagai officials, nampaknya perlu kebijaksanaan dan kedewasaan mental untuk menentukannya. Tetap semangat dan salam pembaharu!

*     *     *

Artikel ini dimuat di Majalah Youth Marketers, Edisi 5, Bulan Februari 2015

Sorak-sorai dan gemuruh tepuk tangan riuh rendah menggetarkan gedung olahraga itu. Ini kali pertama anak saya, Brilian, mengikuti lomba antar sekolah. Kejuaraan futsal antar TK se-Jakarta nampaknya cukup bergengsi sehingga dari fajar buta anak saya bersemangat bangun pagi, bersiap dan menembus kemacetan lebih dari tiga jam lamanya dari kawasan Jakarta Timur ke daerah Bintaro. Belum lagi jika dihitung persiapan latihan seminggu tiga kali yang cukup menguras energi anak secilik itu. Namun semua kesulitan dan tantangan itu dihadapi dan dikalahkan, demi dapat berdiri hari ini di bawah tatapan ratusan mata, berhadapan head to head dengan enam anak yang disebut lawan. Mereka sudah siap bertanding.

Sesaat saya sempat berharap kemampuan yang telah ditunjukkan selama latihan dapat muncul. Namun apa yang terjadi, begitu peluit ditiup tanda kick off, pemain-pemain cilik ini seperti kehilangan orientasi. Skill dribbling tidak muncul, tidak ada pembagian posisi, malah beberapa pemain masih belum bisa membedakan mana gawang musuh dan gawang sendiri. Melihat situasi seperti ini, para coach dan official dadakan yaitu orang tua siswa turun tangan. Teriakan mereka bersahut-sahutan, memberi semangat, arahan, dan strategi. Saking ramainya instruksi-instruksi liar tersebut, saya sempat tidak dapat memahami teriakan mana untuk siapa dan harus bagaimana. Suara yang masuk rasanya lebih mirip dengungan sekian puluh decibel yang memekakkan telinga, seiring bola berpindah dari kaki ke kaki. Hasilnya, tentu bisa ditebak, anak-anak semakin bingung.

Kekalahan 1-0 bukanlah sesuatu yang paling saya sesali. Justru proses yang perlu kita renungkan dan jadikan bahan ajar. Desakan pihak luar yang bertubi-tubi justru mengecilkan kepercayaan diri anak dan bahkan membuatnya tersesat dalam pertandingan itu. Officials yang fungsinya membantu, malah tenggelam dalam euphoria seakan tersedot untuk menjadi pemain. Hal ini saya amati bukan hanya terjadi pada tim kami saja, namun rata-rata pada seluruh tim yang berlaga.

Pertandingan seperti ini bisa jadi adalah manifestasi dari sebagian besar episode hidup kita. Memilih jurusan ketika masuk universitas, memilih pekerjaan pertama, memilih tempat tinggal, hobi dan bahkan dalam memilih jodoh, kita tak pernah bisa lepas dari officials seperti ini. Riuh suaranya memberi instruksi, arahan, harapan dan segudang dorongan motivasi. Namun perlu kita sadar, bahwa pada akhirnya penentu hasil pertandingan adalah mereka yang menginjakkan kakinya di lapangan. Andalah penentu arah dan tujuan.

Dari hal ini kita belajar. Ketika menjadi pemain, tempatkanlah arahan dan dorongan official dalam porsi yang sesuai. Gunakan sebagai masukan dan sumber inspirasi. Tampung semuanya dalam mental library yang anda bangun di sudut otak Anda. Dalam perenungan yang dalam, kemudian pilih satu cara yang paling baik, cocok dengan kepribadian dan memperjelas misi hidup Anda. Hanya dengan kompas dan kemudi yang teguh seperti ini, haluan kapal dapat lurus ke dermaga tujuan.

Memang tidak mudah menjaga posisi sebagai officials. Ketika Anda tahu bahwa apa yang dilakukan oleh pemain tidak jua sempurna, godaan besar menarik Anda untuk masuk dalam arena. Namun benarkan ini yang terbaik? Baik sebagai pemain atau sebagai officials, nampaknya perlu kebijaksanaan dan kedewasaan mental untuk menentukannya. Tetap semangat dan salam pembaharu!

Perannya yang sentral dalam bangunan sistem pelayanan membuat riset kepuasan pelanggan menjadi salah satu riset paling populer dalam keluarga riset pemasaran. Hampir semua perusahaan yang peduli dengan tersajinya layanan prima melengkapi evaluasi aktivitas layanan dengan riset ini, mulai dari yang sangat sederhana hingga yang memiliki kompleksitas desain tinggi. Namun selama lebih dari 12 tahun tercelup dalam kebutuhan riset seperti ini, pengamatan saya menunjukkan bahwa kacamata perusahaan memaknai hasil riset kepuasan pelanggan memang berbeda-beda. Paling tidak saya melihat ada tiga pendorong utama yang sering saya temui.

Pertama perusahaan yang membuat riset kepuasan pelanggan semata-mata untuk memenuhi kriteria dari sebuah award atau sertifikasi. Beberapa kriteria organizational excellence seperti Malcolm-Baldridge dan EFQM memang mensyaratkan pemahaman akan pelanggan dan kepuasannya sebagai kunci terjaminnya sustainable result. Kedua adalah perusahaan yang menjalankan riset kepuasan sebagai salah satu key performance indicators (KPI) dari suatu divisi pengelola pelanggan, apakah itu customer service, customer relation dan lain-lain.

Kedua pendorong diatas tentu sah-sah saja dan wajar adanya. Namun saya mengamati seringkali ada tendensi dorongan yang luar biasa untuk membelokkan makna dari hasil nilai kepuasan pelanggan tersebut. Pergeseran dari orientasi proses menjadi orientasi hasil. Ketika award dan bonus yang dicari, hasil menjadi lebih penting dari proses. Nilai kepuasan pelanggan yang sejatinya adalah cermin bagi perusahaan untuk memahami isu-isu kritis yang memerlukan perbaikan segera, justru dapat berubah menjadi  pengejar nilai tinggi. Berubahnya skor kepuasan dari sebuah alat evaluasi, menjadi alat promosi.

Oleh karena itu, driver atau pendorong ketiga yang saya sarankan adalah, kembali menempatkan riset kepuasan pelanggan sebagai alat introspeksi, alat evaluasi untuk melakukan perbaikan secara terus menerus terhadap strategi dan sistem layanan yang telah dibangun. Kekuatan sebenarnya dari riset ini adalah memilah elemen-elemen layanan mana saja yang menjadi prioritas utama perbaikan, mana yang dapat menunggu dan mana yang menjadi keunggulan utama. Sehingga cerita tidak selesai sebatas nilai, namun tindakan setelahnya justru lebih utama. Dengan demikian, tak ada lagi manajer yang marah-marah karena skornya turun, sehingga bawahan paranoid, berakrobat sedemikian rupa demi mendapatkan nilai yang tinggi dalam survey. Apa yang diharapkan dari sebuah cermin yang tidak menampakkan bayangan sesungguhnya?  Salam semangat dan salam prima!

*          *          *

Dimuat di majalah Service Excellence Edisi Bulan November 2014