Inteligência Administrativa

O líder em xeque

2011-01-06T17:30:00.000-08:00

Um novo livro revela a influência dos líderes sobre a saúde física e mental dos subordinados, questiona a agressividade associada ao poder e alerta: até os melhores precisam estar atentos para não se transformarem em chefiotas

Por Alexandre Teixeira (texto). Foto Thomas Susemihl. Ilustração Tato Araújo

Você provavelmente já suspeitava, mas agora é um acadêmico consagrado, autor de um best-seller de administração, quem afirma: ter um chefe bom diminui seu risco de ter um ataque cardíaco. Pesquisas publicadas nos últimos dois ou três anos oferecem sólidas evidências. Uma das mais impressionantes, realizada na Suécia, é fruto do acompanhamento de 3.122 profissionais por dez anos. Os resultados são inequívocos. Trabalhadores liderados pelos melhores chefes – homens e mulheres capazes de demonstrar consideração e empatia, de definir objetivos claros e de implementar mudanças de modo humano – sofreram menos infartos ao longo de uma década que seus pares menos afortunados. Um bom líder representa um risco ao menos 20% inferior de problemas cardíacos graves ao longo de 365 dias. Permanecer sob o comando de alguém assim por quatro anos é ainda melhor para a saúde – diminui a probabilidade de infarto em 39%.

Por outro lado, chefes despóticos e irascíveis, conhecidos monstros do ambiente corporativo, deixam as pessoas doentes. Literalmente. Seu impacto negativo sobre a saúde de funcionários está bem documentado em estudos europeus sobre doenças cardíacas. O acompanhamento de 804 operários finlandeses, por exemplo, mostra que aqueles que relataram tratamento injusto pelos superiores morreram mais de distúrbios no coração. O resultado é semelhante ao que surgiu em uma pesquisa com 6 mil funcionários públicos britânicos.

Naturalmente, esse comportamento letal no ambiente de trabalho cobra um custo pesado das organizações. A Zogby, uma consultoria global de pesquisas, estima que o assédio moral já expulsou mais de 20 milhões de americanos de seus empregos. Os que resistem se sentem menos comprometidos com o trabalho, são menos criativos e esforçados, persistem menos em tarefas difíceis e faltam mais. Um estudo em 265 restaurantes de fast-food nos Estados Unidos analisou o impacto de gerentes abusivos sobre os resultados. Constatou-se uma relação direta entre maus-tratos a subordinados e níveis maiores de desperdício de alimentos. Na melhor das hipóteses, empregados humilhados utilizam os ingredientes de modo ineficiente. Na pior, roubam ou jogam fora o que deveriam cozinhar. Assim, o cálculo do custo total de manter um troglodita no comando deveria incluir itens como tratamento de saúde para suas vítimas, perda de produtividade, furtos, erros de procedimento, alta rotatividade do pessoal e gastos com relações-públicas e advogados. Uma empresa de software, nos Estados Unidos, levou a conta a sério e chegou à conclusão de que um único gerente de vendas destrutivo lhe custava US$ 160 mil por ano.

Goste-se ou não, esse tipo de responsabilidade é parte do pacote de “benefícios” dos cargos de liderança. “Os chefes determinam a maneira como as pessoas passam seus dias e se elas sentem alegria ou desespero, trabalham bem ou mal, são doentes ou saudáveis”, afirma o acadêmico americano Robert Sutton, responsável por reunir, interpretar e divulgar essa massa de dados sobre o bem e o mal causado pelos líderes. Professor de administração de Stanford, ele se tornou conhecido como autor de Chega de Babaquice! – Como Transformar Um Inferno em Um Ambiente de Trabalho Sensacional! Seu novo livro nasceu de uma questão instigante: se você é um líder comprometido com o caminho do bem, o que pode fazer a respeito? Bom Chefe, Mau Chefe, que chega ao Brasil neste mês, é uma tentativa de resposta.

OS CHEFIOTAS

Dos 47% agressivos, a esmagadora maioria reclama de dores musculares e dor de cabeça, e 78% de cansaço. Mais da metade diz usar medicamentos, e 38% abusam de bebidas alcoólicas. Os engolidores de sapo não se saem muito melhor. A taxa de dores musculares e de cabeça é de 89% entre eles. E um contingente de 35% ainda se queixa de azia e gastrite. O uso de medicamentos para amenizar o estresse é uma prática para 46%, enquanto 31% apelam para o álcool. “Os profissionais que mais somatizam (manifestam no corpo um conflito psíquico) devido ao comportamento de chefes estressados são os que reprimem suas emoções na execução de suas tarefas e expressam algo que não sentem”, afirma Ana Maria Rossi, presidente da Isma Brasil. O desempenho dos funcionários é 30% pior durante e depois do contato com esse tipo de líder.

Não se trata aqui de exigir ambientes de trabalho zen. Uma das práticas elogiadas por Sutton em Bom Chefe, Mau Chefe é o que ele chama de “confrontação construtiva”, a arte de estimular a discussão dentro de uma equipe para fazer a criatividade aflorar. Brad Bird, diretor da Pixar e vencedor de um par de Oscar pelos filmes Ratatouille e Os Incríveis, é uma espécie de guru desse estilo de liderança. Descrito como irascível, porém fascinante, foi contratado para dirigir Os Incríveis com a missão de chacoalhar as coisas na Pixar, que, segundo Steve Jobs e companhia, estava indo bem demais e corria o risco de mergulhar na complacência.

De início, suas exigências para a animação foram desprezadas pela equipe técnica da Pixar. Com elas, dizia-se, o filme levaria dez anos para ficar pronto e custaria US$ 500 milhões. Bird não recuou um milímetro, e apelou para o dissenso.

“Eu disse: ‘Deem-me as ovelhas negras. Quero artistas que estejam frustrados. Quero aqueles que têm outra maneira de fazer as coisas, que ninguém está ouvindo’”, afirma o diretor. Segundo Sutton, a equipe de Bird tinha choques constantes e construtivos regidos por ele. “Quero que vocês abram a boca e esvaziem as gavetas. Vamos analisar suas cenas na frente de todos”, disse Bird logo que chegou. “Todos serão humilhados e incentivados juntos. Se houver uma solução, quero que todos a escutem, para que possam acrescentá-la ao seu ferramental.” A experiência deu resultado, e os renegados da Pixar produziram Os Incríveis dentro do prazo e por menos de US$ 100 milhões. (Leia mais sobre a cultura da Pixar na seção Inspiração.)

Há boas razões para a cruzada movida por companhias do mundo todo contra os chefes idiotas, ou “chefiotas”, na expressão cunhada por Sutton. Uma das melhores é a intolerância da Geração Y. “Na minha época, a empresa escolhia quem iria trabalhar para ela”, diz José Carlos Grubisich, presidente da ETH Bioenergia, empresa produtora de etanol controlada pela Odebrecht. “Hoje, é o jovem que sai das boas escolas quem escolhe a empresa. E, dentro dela, com que líder quer trabalhar.”

Há muita psicologia e muito coaching a serviço da humanização das lideranças. No fundo, porém, é pura sabedoria popular. “A máxima para mim é: nunca trate os outros como você não gostaria de ser tratado”, diz Grubisich. Ele assumiu a primeira posição de liderança na Rhodia, no início de sua carreira, aos 26 anos. Diz, no entanto, não ter enfrentado a desventura típica de quem começa a mandar cedo e descobre, ao amadurecer, que tornou-se impetuoso e agressivo demais. Isso, acredita, por ter começado a trabalhar em uma empresa de cultura francesa, teoricamente pautada por uma lógica mais humanista do que a americana, muito focada no resultado financeiro. “Nunca tive um líder que não tenha me respeitado, criado condições para que me desenvolvesse e me ensinado que eu não sabia tudo”, diz Grubisich. “Todos sempre tiveram essa postura de equilíbrio, respeito e exigência.”

Nas próximas páginas, destacamos algumas das práticas que Sutton associa aos chefes do bem. Entre elas, transparência nos momentos ruins, como quando é preciso fazer um corte de pessoal. Algo que no longo prazo faz com que o chefe mereça a confiança de sua equipe. Ou autoconhecimento, para perceber que é humano misturar poder com agressividade e, por isso, é preciso encontrar meios de controlar o tirano que habita as almas corporativas. O incentivo à discussão aberta e produtiva, ao modo de Brad Bird. E reuniões em pé, porque tempo, além de dinheiro, pode ser energia e saúde para as empresas.

Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI185221-16380,00-O+LIDER+EM+XEQUE.html

Controle

2009-11-29T14:33:00.000-08:00

Controlar: "estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios" (ARAÚJO, 170, 2004).

Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

A função administrativa de controle

Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem considerável esforço de controle em suas várias operações e atividades. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.

A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os plano de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.

A pergunta que geralmente se faz dentro de uma organização é: como estamos indo? Em que ponto estamos agora? A pergunta é válida, pois os resultados nem sempre ocorrem de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Torna-se necessária uma função administrativa que possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organização esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcançando os objetivos propostos. O controle é algo universal: todas as atividades humanas - quaisquer que sejam - sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente. Quando uma pessoa dirige o automóvel, dança ou escreve uma carta, ela compara continuamente a direção, o ritmo ou o significado; e se a atividade de dirigir o carro, dançar ou escrever a carta não estiver de acordo com seus planos, ela efetua as devidas correções. O controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. Quando se fala em resultado, pressupõe-se que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle não pode existir sem o conceito de planejamento. Aliás, os controles requerem planos. Na verdade, o controle é o outro lado da moeda do planejamento.

O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os sistemas de planejamento trazem em seu bojo o seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus planos estejam na sua trilha certa.

O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada indivíduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.

Fonte: http://pt.oboulo.com/a-funcao-administrativa-de-controle-19513.html

Indicadores de Desempenho

Indicador é um índice de monitoramento de algo que pode ser mensurável.

Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações, de processos empresarias, de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao monitoramento e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto desempenho atrai o sucesso, baixo desempenho leva para a direção oposta.

Tudo que for crítico para uma empresa deve ser monitorado, medido, não apenas custos, ganhos financeiros ou desperdícios. É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas como, por exemplo, a satisfação. Você pode medir o grau de satisfação de seus clientes, basta criar indicadores precisos, que lhe permitam acompanhar se os seus clientes estão satisfeitos com o seu produto ou serviço, se a cada dia eles ficam mais ou menos satisfeitos, ou até mesmo se tudo que você faz para agradar parece, aos olhos deles, ‘indiferente’.

Em nossa casa, medimos o consumo de luz, ou seja, mês a mês monitoramos nossos gastos para equilibrar quando for necessário. Se não fizermos isso, nosso bolso vai gritar, a conta bancária idem, ou seremos apanhados de surpresa. Se foi possível reduzir o gasto, tivemos bom desempenho em nossas ações. Se não conseguimos, precisamos mudar a estratégia de contenção, verificar por qual razão a conta está alta, podemos até descobrir se há um problema sério na fiação de nossa casa colocando vidas em risco. Então é assim também nas organizações. Monitorar uma conta de luz não é nada mais do que gestar o interruptor de luz!

Indicadores acompanham o movimento da vida organizacional. Se o número de clientes que reclamou das entregas subiu, houve algum problema que precisa ser resolvido imediatamente, ou a empresa vai sentir os reflexos logo adiante, com a redução de vendas.

Indicadores também servem para mostrar se as estratégias implementadas funcionaram ou não, se há necessidade de mudanças de rumo, de planejamento. Indicadores apóiam decisões.

Para que os indicadores funcionem e ofereçam resultados positivos, é necessário que as informações que os alimentam sejam claras e precisas. Uma informação errada pode repercutir estrondosamente na direção de um processo ou em uma decisão crítica.

Indicadores são números, são dados concretos, mas podem mostrar-se falsos – se a informação que alimentou os resultados também foi falsa, errada ou irreal. Os indicadores mostram resultados (bons ou maus), a gestão resolve.

Fernanda Nogueira - editora do Marca Forte

Fonte: http://www.dihitt.com.br/noticia/o-que-e-um-indicador-de-desempenho

Comunicação Organizacional

2009-11-29T14:24:00.000-08:00

A comunicação organizacional depende da qualidade da comunicação pessoal. Se as pessoas de uma organização comunicam-se eficazmente, os processos organizacionais de comunicação tendem a ser eficazes também. No entanto, os administradores de organizações, além de promovewr o desenvolvimento das competências pessoais, devem também fazer as comunicações circularem em três direções: para cima, para baixo e para os lados.

Comunicação para baixo

A comunicação para baixo vai dos níveis superiores para os inferiores da hierarquia. É a direção na qual seguem informações sobre todos os aspectos das operações e do desempenho da organização, bem como as expectativas da administração em relação a seus funcionários.

Comunicação para cima

A comunicação para cima tem diferentes conteúdos. Em primeiro lugar, seguem para cima as informações sobre desempenho e os eventos nos níveis inferiores. São especialmente os diversos tipos de relatório e a informação produzida pela observação do desempenho. Por exemplo, um espetor de manuntenção encaminha um relatório sobre danos para seu supervisor; um grupo autogerido de trabalho transmite ao coordenador de grupos os dados de produção e controle de qualidade.

Além dos relatórios, a comunicação para cima pode levar alguns tipos especiais de informação: Pesquisa de atitudes e sugestões dos empregados estão entre as mais importantes.

Comunicação lateral

A comunicação lateral é a que ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nível ou entre unidades de trabalho de níveis diferentes, mas que se situam em diferentes hierarquias (comunicação diagonal). Os canais de comunicação lateral de todos os tipos permitem o funcionamento dos processos interdepartamentuais e atomada de decisão envolve diferente unidades de trabalho.

A grande maioria da operações de trabalho envolve alguma forma de comunicação lateral.

Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 6ª ed. rev. e ampl. São Paulo. Atlas, 2004. p. 349.

Os gansos

2009-11-29T13:39:00.000-08:00

HISTÓRIA MOTIVACIONAL

Você sabia que os gansos voam em formação “V”. Mas sabe porque? Veja o que os cientistas descobriram:

FATO: Á medida que cada ave bate suas asas, ela cria um vácuo que serve de sustentação para a ave seguinte. Voando em formação “V” o grupo consegue voar com pelo menos 71% a mais de aproveitamento do que se cada ave voasse isoladamente.

VERDADE: Pessoas que compartilham um objetivo comum, com um sentimento de time, chegam ao seu destino mais depressa e mais facilmente que se fizessem sozinhas, porque elas se apóiam na confiança e na solidariedade uma das outras.

FATO: Sempre que um ganso sai fora da formação, ela repentinamente sente a resistência do ar e o atrito ao tentar voar só, ele rapidamente retorna a formação, para tirar vantagem do poder de sustentação da ave imediatamente á sua frente.

VERDADE: Existe mais força, segurança e coesão em grupo, quando pessoas que vão á mesma direção compartilhando o mesmo objetivo do que quando atuam isoladamente.

FATO: Quando o ganso líder se cansa, ele se muda para trás da formação, enquanto a ave imediatamente atrás assume a liderança, num perfeito revezamento.

VERDADE: O revezamento é extremamente vantajoso quando se tem um trabalho árduo, e mesmo lideres devem revezar.

FATO: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade.

VERDADE: Cada um dos que trabalham no time necessita ser reforçado com o apoio ativo e o encorajamento, para que o ritmo do trabalho não seja quebrado. Assim, atinge-se o objetivo comum mais rapidamente, onde todos saem ganhando.

FATO: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Elas acompanham até a solução do problema, e então reiniciam a jornada, ou se juntam a outra formação até que encontrem seu grupo original.

VERDADE: Precisamos ser solidários. Não só nas palavras, mais principalmente nos atos. Assim vamos procurar nos lembrar mais freqüentemente de dar um grasnado de encorajamento e nos apoiar uns aos outros com amizade.

Fonte: http://sucesso.powerminas.com/texto-motivacional-os-gansos

Ser líder ou não ser?

2009-11-29T13:14:00.000-08:00

“Quem quiser ser líder deve ser primeiro servidor. Se você quiser liderar, deve servir”.

(Jesus Cristo)

Existem pessoas que tornam-se líderes com o tempo, por meio de treinamentos e vivência nas situações diárias que enfrentam e solucionam, outras, já nascem com instinto de liderança, que começa a fluir desde a infância, nas brincadeiras de rua ou nas turmas de colégio.

É preciso ter em mente que liderar não é gerenciar. Lideram-se pessoas e gerenciam-se coisas. Para ser um bom líder é preciso dar para receber, ouvir para ser ouvido, tratar a sua equipe como você gostaria de ser tratado, pois desta forma haverá harmonia no ambiente de trabalho, além de um melhor desempenho de seus colaboradores.

O verdadeiro líder é facilmente reconhecido pela forma como conduz sua equipe, exercendo influência pessoal, motivando-a a ser forte, fazendo-a trabalhar em um objetivo comum, de boa vontade e de bom grado.

Uma característica fundamental de um líder é saber equilibrar o uso do poder e da autoridade, lembrando sempre do lado humano e do bom relacionamento com sua equipe, identificando suas exigências físicas ou psicológicas. O líder não pode se considerar um ser superior perante os seus colaboradores, deve sim, integrar-se à sua equipe tornando-a una, sem divisão de poder.

Não deve fazer uso de seu posto ou cargo para liderar, pois será tido como um líder ditatorial, fazendo uso do poder que possui, causando temor às pessoas, por meio de ameaças e coação. Este líder não sobreviverá com o passar do tempo. Sua equipe o obedecerá por temer a perda de emprego e não por estar feliz e motivada a fazer o que ele ordena, gerando uma insatisfação constante no ambiente de trabalho, o qual deve ser um ambiente seguro, onde as pessoas possam cometer erros sem o medo de receber advertências de forma grosseira. Para conseguir disciplina no ambiente de trabalho, deve existir orientação e treinamento, não punição.

Outrossim, o líder também não pode ser paternalista, ou seja, aquele que faz tudo sozinho, por ser muito afável e não se impor perante sua equipe, distribuindo uniformemente as atividades para atingir os objetivos da empresa, trabalhando junto com ela. Deve ser ponderado, manter um equilíbrio hierárquico e ser democrático.

Um líder deve conduzir sua equipe, com palavras e ações, inspirando segurança, por possuir uma visão mais abrangente, orientando-a para o caminho certo a ser seguido, que ele conhece bem e melhor, além de identificar as suas necessidades e satisfazê-las, por meio do diálogo, amizade e compreensão e ter uma consciência crítica bem desenvolvida. Deve incentivar e dar condições para o desenvolvimento da equipe, planejando e organizando ações para ajudar a sua formação e, desta forma, remover as barreiras existentes, criando pontes para que possam servir aos clientes e atingir seus objetivos. É preciso agir para obter bons resultados.

O que o líder dá aos liderados, normalmente, o que ele recebe em troca, mantendo, assim, sua equipe como sua aliada e, principalmente, trabalhando efetivamente como equipe, aumentando a auto-estima das pessoas, fazendo-as sentirem-se satisfeitas consigo. Não atua isoladamente, e não procura destacar-se. Os resultados é que se destacam. Conduz e estimula formando um time unido, que joga em conjunto, forma uma equipe unida, usando o poder de persuasão e influência sobre as pessoas sem precisar apelar para o uso do poder ditatorial e recebe mútua colaboração, onde todos produzem o seu melhor.

Ricardo Dorés

Com formação acadêmica em Direito e especialização em Marketing, ocupou no mercado as posições de Diretor de Unidades de Negócios, Gerente de Unidade de Negócio, Gerente Nacional de Vendas, Gerente de Desenvolvimento de Mercado, Gerente de Treinamento de Vendas, Supervisor de Vendas, em empresas multinacionais e nacionais de grande porte, tais como: 3M, Pfizer, Glaxo, IMB, Itaú Seguros, dentre outras. É, há 10 anos, consultor empresarial e palestrante. É sócio-diretor da SalesResults | Soluções para Mercados Competitivos. www.salesresults.com.br.

Contato: ricardo@salesresults.com.br

Fonte: http://www.umtoquedemotivacao.com.br/

A história que todo chefe deve ler...

2009-11-29T13:01:00.000-08:00

Um açougueiro estava em sua loja e ficou surpreso quando um cachorro entrou.

Ele espantou o cachorro, mas logo o cãozinho voltou. Novamente ele tentou espantá-lo, foi quando viu que o animal trazia um bilhete na boca. Ele pegou o bilhete e leu: – ‘Pode me mandar 12 salsichas e uma perna de carneiro, por favor. Assinado:’

Ele olhou e viu que dentro da boca do cachorro havia uma nota de 50 Reais.

Então ele pegou o dinheiro, separou as salsichas e a perna de carneiro,colocou numa embalagem plástica, junto com o troco, e pôs na boca do cachorro. O açougueiro ficou impressionado e como já era mesmo hora de fechar o açougue, ele decidiu seguir o animal.

O cachorro desceu a rua, quando chegou ao cruzamento deixou a bolsa no chão, pulou e apertou o botão para fechar o sinal. Esperou pacientemente com o saco na boca até que o sinal fechasse e ele pudesse atravessar a rua.

O açougueiro e o cão foram caminhando pela rua, até que o cão parou em uma casa e pôs as compras na calçada. Então, voltou um pouco, correu e se atirou contra a porta. Tornou a fazer isso.

Ninguém respondeu na casa.

Então, o cachorro circundou a casa, pulou um muro baixo, foi até a janela e começou a bater com a cabeça no vidro várias vezes. Depois disso, caminhou de volta para a porta, e foi quando alguém abriu a porta e começou a bater no cachorro.

O açougueiro correu até esta pessoa e o impediu, dizendo:

– 'Por Deus do céu,o que você está fazendo? O seu cão é um gênio!'

A pessoa respondeu:

– 'Um gênio? Esta já é a segunda vez esta semana que este estúpido PERDE a chave!!!'

Moral da História:

'Você pode continuar excedendo às expectativas, mas para os olhos de alguns, você estará sempre abaixo do esperado.'

Fonte: http://www.umtoquedemotivacao.com.br/

Quem é o líder do futuro?

2009-11-29T12:43:00.000-08:00

O foco dessa abordagem é de liderança e motivação. A grande pergunta que está no ar é: Quem é o líder do futuro?

A resposta mais simples e verdadeira é: O líder do futuro é aquele que vive em rede. A palavra de ordem é network, isto é, o que faz essa liderança acontecer no mundo moderno é a rede de relacionamentos.

Qualquer profissional do mundo é avaliado por dois momentos: a sua capacidade técnica de trabalho e a capacidade de relacionar-se com pessoas.

Na empresa, a questão é a seguinte: ou você coloca o seu inimigo para fora ou ele contamina o grupo contra você criando uma verdadeira rede de intrigas. É por isso que o líder que constrói o futuro é alguém que sabe viver e conviver em rede, está conectado sempre.

Muito se fala que o verdadeiro líder é aquele que forma novos líderes e não seguidores. O maior exemplo dessa verdade está no mercado de marketing multinível.

É difícil administrar no Brasil hoje com a lentidão governamental em curso... O último país comunista do mundo, a China, está dando um show de liderança e um choque de capitalismo. Essa é a verdadeira revolução que idealiza uma sociedade mais justa e equilibrada e não o totalitarismo pregado por Karl Marx no seu livro O Capital, aliás, provando o contrário, o maior país comunista rendendo-se ao capitalismo.

Voltando ao líder, sabemos que muitas vezes quem mata o talento brilhante é o chefe, principalmente àquele inseguro que tem medo do crescimento do talento. Na sua “miopia” poderia ofuscar sua autoridade e “competência”.

Se você buscar o histórico das empresas verá que não é muito comum estarmos trabalhando com chefes que amamos... Até porque numa organização sempre existem pessoas generosas e pessoas mesquinhas. O sentido da motivação pela vida? Continua sendo uma escolha pessoal de cada ser humano.

O sentido motivacional dessa abordagem é: Você precisa olhar quem é o nº 1 da sua empresa. É ali que você sentirá se pode crescer ou não na sua organização.... E entender também que se você não tiver obstáculos você não saberá o caminho da vitória, afinal, são as dificuldades que nos apontam os caminhos do triunfo.

Quantas pessoas levantam-se da cama pela manhã e o primeiro pensamento, a primeira expressão é: “Lá vou eu de novo para a luta”. A concepção de trabalho para estas pessoas está ligada a um ato negativo. A origem da palavra trabalho vem do latim “tripalium”, que nada mais era que um aparelho de tortura formado por três paus, no qual eram amarrados os condenados.

O mito da música Bob Dylan disse: “Um homem é um sucesso se ele acorda de manhã e vai dormir à noite e, nesse meio tempo, faz o que gosta”. Uma frase simples, mas de profunda verdade.

Fonte: http://http://www.administradores.com.br/artigos/quem_e_o_lider_do_futuro/1276/

Liderança: Juventude ou Experiência?

2009-11-29T12:26:00.001-08:00

por Gilclér Regina

Cada vez que penso sobre este assunto me vem à cabeça o cenário atual das empresas, organizações, instituições… O cenário não é feio nem bonito, é apenas diferente do que existia no passado.

Assim sendo, num espaço de trabalho onde a experiência abriu lugar para o sangue novo, não são calouros que devem aprender com os veteranos. Neste ambiente, os mais velhos é que precisam se inspirar na conduta dos mais jovens para prolongar sua vida profissional.

Se é verdade que os mais novos têm sempre mais oportunidades, é igualmente verdade que o calouro de hoje será o veterano de amanhã. E se isso é verdade, sua carreira será cada vez mais curta.

E se, para manter-se em ascensão, qualquer profissional tem de aprender com os mais novos, ele terá cada vez menos a ensinar à medida que sua carreira evoluir.

Como conseqüência saudável desta era, constata-se a necessidade de aprender sempre, de manter-se sempre atualizado, afinal, com mais conhecimento, menos incertezas. Com mais esperança, menos medo.

A pergunta que eu quero fazer para reflexão é a seguinte: Será que a busca desesperada pela inovação só se concretiza com a substituição da experiência dos mais velhos pelo voluntarismo e pelo gás dos mais novos?

Sou totalmente a favor da liderança dos jovens que chegam, da oxigenação que provoca a união das experiências entre os veteranos e jovens, essa mescla é muito importante… Mas esta percepção de mudança não é correta. O mundo está cheio de exemplos que confirmam esse pensamento.

Experiência, conhecimento, preparo técnico e senso de inovação são ingredientes que se misturam e se completam… E quem enxerga isso está inserido naqueles que mais se destacam no mundo atual.

Jack Welch, ex-presidente da General Eletric, apenas para citar um exemplo que dispensa todos os demais, não deixou de ser aplaudido como um dos grandes inovadores da história corporativa mundial ao se manter no leme da empresa depois de completar 60 anos de idade, posto que ocupou até seus 66 anos de idade.

Muitos que sequer o conhece continuam a tirar lições de seu modelo de gestão e trabalho. Vale a pena buscar inspiração. Ao longo da história nós temos exemplos não de chefes, mas de pessoas que se firmaram como líderes. O mundo está cheio de profissionais que, pela conduta que tiveram, pela história de sucesso que tiveram, pela capacidade na hora de escalar suas equipes, servem de modelo aos profissionais mais novos.

Aprendi que um único gesto de um líder pode representar uma ação capaz de imprimir nos membros de sua equipe uma marca que os acompanharão pela vida inteira. E esse gesto pode ser positivo ou negativo.

Aprendemos assim lições que dificilmente aprenderíamos de outra maneira, tampouco na escola. O líder e seu exemplo é a escola, seja jovem ou veterano.

Gilclér Regina - www.ceag.com.br

Liderança

2009-11-29T12:20:00.000-08:00

Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." (ARAÚJO, 170, 2004).

Na gestão, não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores.

A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua.

Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gestão de pessoas de forma parcial.

Trabalhar, ou liderar, pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucessos, já que no primeiro caso toda a empresa poderá se ressentir; no segundo, o mérito é geralmente assumido de forma solitária.

Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver.

Para identificar competências há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma, partimos para a implementação de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objetivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos e, acima de tudo, criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade.

Liderar significa análise, responsabilidade e justiça.

Maximiano, ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual." (MAXIMIANO, 119, 2002).

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

O que diferencia líderes autoritários de exigentes? Veja opinião de especialistas

Segundo consultor de RH do Grupo Soma, o líder autoritário é o dono da razão; já o exigente é detalhista.

Conviver com um líder que não aceita diálogo e cuja palavra é sempre a única opção válida não é fácil. Agora imagine um líder detalhista e rigoroso nos seus princípios. Com qual desses dois perfis de gestor você trabalha: o autoritário ou o exigente?

De acordo com o consultor de RH (Recursos Humanos) e diretor executivo do Grupo Soma, Arlindo Felipe Jr., o líder autoritário é o dono da razão, não aceita que a sua equipe opine. Seu lema é: eu mando e você faz. Já o gestor exigente sabe dialogar com os funcionários e conhece muito bem a área sobre a qual é responsável, bem como o mercado no qual atua, por isso tem senso de qualidade exacerbado.

Líder autoritário

Uma das características marcantes do líder autoritário é que ele desenvolve uma gestão por meio da opressão e do medo. “Geralmente, esse líder mostra o erro de um profissional, mas não revela como consertá-lo”.

Os impactos para a empresa que conta com a gestão de um líder autoritário, segundo Felipe Jr., são clima organizacional negativo, no qual as pessoas não têm motivação para trabalhar, e altos índices de turnover (rotatividade).

Entretanto, o consultor destaca que, em alguns casos, uma liderança autoritária momentânea pode ser válida. “Em uma reunião de fusão, quando o líder quer impor os valores da empresa para os novos funcionários, ele terá uma posição autoritária. Além disso, nos casos em que o líder tem uma equipe sem estrutura, na qual os funcionários não obedecem as regras e são acomodados, a liderença autoritária é válida.

Líder exigente

Já uma particularidade do gestor exigente, segundo Felipe Jr., é o rigor com os seus princípios. Assim, essa pessoa procura sempre dar o exemplo para que a equipe o siga. “Esse gestor é aberto ao diálogo, desde que as pessoas tenham argumentos mais fortes que o dele. Além disso, esse líder está sempre presente na equipe auxiliando e, quando preciso, colocando a mão na massa”.

O consultor ressalta ainda que esse líder pode trazer benefícios para a equipe, se for bem interpretado. “Se a equipe souber aproveitar a presença desse líder, ela irá crescer profissionalmente, já que esse perfil de gestor ajuda os seus profissionais a desenvolverem seus pontos fracos”.

Autoritário x exigente

Confira abaixo uma tabela com as principais atitudes desses dois perfis de liderança:

Liderança
Atitudes cotidianas	Autoritário	Exigente
Erros da equipe	É menos tolerante, logo tende a punir os funcionários, cortando bônus e depois demitindo, caso os erros persistam.	Normalmente é mais explicativo e tende a ser mais compreensível, mas exige que a pessoa não cometa mais os mesmos erros, caso contrário acaba punindo-a.
Críticas	Dificilmente aceita ser criticado, mesmo que seja uma crítica construtiva, por isso, as combate mostrando que está no comando.	Pode receber críticas e aceitá-las, desde que elas tenham fundamento.
Erros próprios	Dificilmente reconhece que está errado.	Por ter alto critério de qualidade, pode não admitir que está errado, mas sempre aceita as alterações sugeridas pela equipe.
Reconhecimento	Pode afirmar que o trabalho ou projeto foi bem-sucedido porque estava sobre o seu comando.	Procura elogiar sempre a equipe, e não um determinado profissional.
Favoritos	Pode beneficiar os funcionários mais próximos dele, sendo menos rigído ou paternalista.	Normalmente, procura o equilíbrio e a justiça, sem beneficiar especificamente ninguém da equipe. Trata todos da mesma maneira.

Fonte: consultor de RH e diretor executivo do Grupo Soma, Arlindo Felipe Jr.

Por Luana Cristina de Lima Magalhães - InfoMoney
Fonte: http://unipe.br/blog/administracao/?cat=28

Qual é a diferença entre um líder e um gerente?

O que é ser lider para você? Como você encara a liderança de uma equipe?

Em primeiro lugar, ser um líder não é ser um gerente. O líder é o responsável moral pelo grupo e como tal, não exerce controle admistrativo. É ele quem o influencia a fim de atingir bons resultados. Vemos muito por aí, líderes que agem como gerentes mandando ao invés de sugestionar. Esse não é o seu trabalho.

Para ficar mais claro, trazendo essa realidade para um time de futebol, o líder da equipe seria o capitão do time. A pessoa que eleva a moral do time e o incentiva a fim de conseguir mais ânimo para ganhar o jogo.

“E o gerente?”

O gerente é o responsável administrativo pelo grupo. É ele que exerce controle efetivo sobre a equipe (quem manda), repassando as necessidades mostradas pelo cliente e estipulando prazos para que o serviço esteja concluído.

Também é ele quem responde pela equipe para o alto escalão da empresa. Se os diretores tiverem que brigar com alguém por causa de um resultado insatisfatório, será ele que irá pagar o pato e, derrepente, até julgado incapaz sendo sumáriamente cortado do quadro da empresa (o que, por incrível que pareça, é muito comum).

O que importa ao se gerenciar uma equipe sendo líder ou gerente, é a entrega do produto. Mas não é brigando com os funcionários que iremos conseguir um melhor resultado. Todos nós trabalhamos melhor e mais rápido quando estamos felizes. Portanto, se você é responsável por um grupo, pense com carinho em melhorar a qualidade de vida deles.

Fonte: http://www.produzindo.net/qual-e-a-diferenca-entre-um-lider-e-um-gerente/

Organização

2009-11-29T12:13:00.000-08:00

Organizar: "pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa." (ARAÚJO, 169, 2004).

Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas." (MAXIMIANO, 111, 2002).

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

Processo de Organização

1) Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados;

2) Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos;

3) Definir as responsabilidades pela realização do trabalho;

4) Definir os níneis de autoridade;

5) Desenhar a estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.

A estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento. Existem variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o ambiente em que opera, a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a íntima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura_organizacional

Centralização e Descentralização

Uma organização em que a autoridade está concentrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, é uma organização centralizada. Uma organização na situação oposta, em que o poder de decisão está distribuído, é descentralizada. A autoridade é descentralizada por meio do processo de delegação.

Por meio da delegação, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. a delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um grupo de tarefas.

A delegação é parte integrante do processo de divisão do trabalho. Sempre que uma tarefa passa por um processo de divisão, alguém fica responsável pela execução de certas tarefas. Quando as tarefas são acompanhadas pelo poder para tomar decisões, a autoridade foi delegada.

Centralização ou Descentralização?

Tanto a centralização quanto a descentralização apresentam vantagens e desvantagens. A centralização produz uniformidade e controle. A descentralização estimula a autonomia e possibilita melhor aproveitamento do potencial das pessoas.

VANTAGENS:

ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA

1) Uniformidade de procedimentos;
2) Facilidade de controle;
3) Rapidez na comunicação vertical;
4) Acesso rápido à informação;
5) Reduzida duplicação de esforços.

ORGANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA
1) Gerentes autônomos e responsáveis por suas decisões;
2) Facilidade de avaliar gerentes;
3) Competição positiva entre unidades;
4) Criatividade na busca de soluções;
5) Agilidade na tomada de decisões.

DESVANTAGENS:

ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA
1) Dependência da hierarquia para tomar decisões;
2) Uniformidade impede competição;

3) Dependência da hierarquia para avaliar gerentes;

4) Desestímulo à criatividade;

5) Ineficiência no uso de recursos.

ORGANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA

1) Perda de uniformidade;

2) Tendência ao desperdício e duplicação;

3) Comunicação dispersa;

4) Dificuldade de localizar responsáveis;

5) Dificuldade de controle e avaliação.

Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 6ª ed. rev. e ampl. São Paulo. Atlas, 2004. p. 207.

2009-11-22T10:09:00.000-08:00

A receita do planejamento

Na administração, existem questões que cedo ou tarde você terá de aprender. Uma delas é o planejamento, muitas vezes considerado dispensável para a execução de uma determinada ação. Em compensação, de quem é a culpa sempre que algo dá errado? Do planejamento, que foi mal estruturado. Não adianta, ele sempre vai ser o norte do seu trabalho e vai ajudá-lo a se focar e atingir um determinado objetivo de maneira efetiva – mesmo que pareça chato colocar as idéias no papel.

Você gosta de cozinhar? Eu adoro e cozinho muito bem, modéstia à parte. Como infelizmente não posso convidá-los a jantar um Bobó de Camarão em minha casa, posso talvez explicar técnicas para fazer que o planejamento se torne mais simples e um hábito em suas ações cotidianas. O que um jantar na minha casa tem a ver com planejamento? Tudo!

Antes de cozinhar, é necessário saber que prato você quer preparar. Num trabalho, antes de se discutir as ferramentas e ações a serem desempenhadas, você deve primeiro entender o verdadeiro objetivo do projeto, para que assim você possa fazer algo que consiga superar as expectativas do público envolvido. Uma coisa é preparar uma salada light, outra totalmente diferente é assar um churrasco – principalmente pelos diferentes “públicos de interesse”.

Se existisse uma oitava maravilha do mundo, ela seria o Livro de Receitas. Na dúvida (e na fome), essa enciclopédia do paladar lhe diz exatamente tudo o que você precisa fazer. E isso é muito importante, pois quando se trata de pratos mais complicados, sempre acabamos esquecendo algum ingrediente. No planejamento não é muito diferente. O mais correto é escrever em um papel todas as ações que você terá de realizar naquele dia, pois a visualização contribui para que você se organize nas suas atividades em relação a tempo, prioridades e quantas delas você conseguiu realizar (produtividade).

Às vezes a nossa gula nos força a preparar certa receita à qual não temos todos os ingredientes. Alguns produtos podem ser substituídos ou retirados, outros são essenciais. No seu planejamento pessoal, procure eleger quais são as prioridades daquele momento e o que necessariamente não precisa se realizado – e simplesmente vai tomar sue tempo. Muitas vezes agimos por impulso e nem nos tocamos de quanto tempo de produção perdemos em uma ação totalmente facultativa. Veja bem: várias reuniões não quer dizer vários negócios e resultados.

Quando cozinhamos, sempre temos uma previsão para deixar o prato pronto perto do horário em que vamos consumi-lo (hora do almoço, hora da janta, etc.). É importante conhecer o seu tempo, ou seja, saber os momentos em que produz mais no seu trabalho. Em cima disso, organize a prioridade de tarefas, sempre buscando que o faça com mais assertividade. São horas de trabalho, dá para fazer muitas ações – desde que organizadas.

Não deixe o arroz no fogo e saia falar no telefone. Você deve desempenhar uma função, mas sem perder de vista todas as outras atividades que terá de desempenhar ainda hoje. Caso contrário você acaba criando as desnecessárias urgências. A organização do tempo contribui para que você tenha uma melhor qualidade de vida e saiba levar melhor o seu trabalho.

Há uma coisa que temos de levar em consideração: muitas pessoas acham muito chato “perder” 2 horas cozinhando e comer em apenas 15 minutos. Por isso, é muito importante estar determinado a fazer aquela receita e se preparar psicologicamente para ficar tanto tempo em cima dela. Saiba se preparar para as suas atividades e se organizar para que suas elas sejam um hábito sadio, pois a gente sabe que cozinhando com amor a comida fica muito mais gostosa (nada a ver com aquela propaganda).

Por último, delicie-se com o seu prato. Bem, não é pra você comer a folha riscada, mas se começar a agir de maneira planejada vai aumentar a sua produtividade, o que sempre é benéfico, seja autônomo ou empregado. Os bons resultados de um trabalho realizado nos dão motivação, o que é essencial para que possamos levar o trabalho numa boa e pensar em novos projetos.

Se planeje e curta a delícia de um prato, digo, trabalho bem feito.

(créditos da foto para flickr)

Fonte: http://www.produzindo.net/a-receita-do-planejamento/

Planejamento

2009-11-12T11:03:00.000-08:00

Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, co mo serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos" (ARAÚJO, 169, 2004), ou como "ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o f u t u ro. É uma aplicação específica do processo decisório." (MAXIMIANO, 105, 2002).

O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.

Níveis de Planejamento Organizacional

Dependendo da abrangência e do impacto que tem sobre a organização, podemos classificar o planejamento em três níveis principais: estratégico, funcional e operacional.

Planejamento estratégico: processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:

Definição da missão corporativa;
Análise da situação;
Formulação de objetivos;
Formulação de estratégias;
Implementação, Feedback e controle.

Planejamento tático: a atuação é em cada área funcional da empresa, compreendendo os recursos específicos. Seu desenvolvimento se dá pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis com projeção em médio prazo. Em grandes empresas, identifica-se facilmente este nível de planejamento, ele se dá nos escritórios superintendências regionais. Exemplificando: No Banco do Brasil, esse planejamento ocorre nas superintendências estaduais. Seus planos de ação são desenvolvidos como forma e apoio às unidades operacionais (agências) num movimento sinérgico, objetivando o cumprimento dos objetivos e das metas estabelecidos no planejamento operacional.

Planejamento operacional: corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, ou seja, identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização, apresentando planos de ação ou planos operacionais. É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco nas atividades rotineiras da empresa; portanto, os planos são desenvolvidos para períodos de tempo bastante curtos.

Fontes: http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o; http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico

Planejamento e humildade para empreender

por Bruni Biscaia*

Um grande número de profissionais recém demitidos de seus empregos vislumbram a oportunidade de terem sua própria empresa, com os seus próprios funcionários, e principalmente, sem terem um chefe. Como conseguiram acumular uma quantidade considerável de capital ao longo de muitos anos de trabalho, decidem por pegar esse dinheiro e fazer um investimento, aplicando muito em seu novo empreendimento.

Geralmente, todo o processo de planejamento da empresa é feito pela própria pessoa, o empreendedor, que na maioria das vezes se considera capaz de prever qual a necessidade do mercado, a melhor forma de gestão de pessoas, toda a logistica inerente ao processo, as normas para adequação da empresa etc.

Parece que estou falando mal desses profissionais que tentam buscar novas oportunidades, acreditando em seu potencial. Longe disso, minha intenção com este texto é abordar um ponto crucial para a abertura de uma empresa – o planejamento – e principalmente a arrogância do empresário.

A partir de uma ideia bem trabalhada, o próximo passo é elaborar um plano de negócio (business plan) bem feito, em que todas as suas opiniões sobre o empreendimento sejam gravadas, a fim de que você possa visualizar “de fora” todo o cenário no qual a sua empresa irá operar.

Dedicar tempo a essa atividade é crucial para o seu sucesso inicial. Mas, levar “uma vida toda” preenchendo os espaços que restam, pode dificultar a sua inserção no mercado. A ideia é buscar um equilíbrio, tentando ao mesmo tempo em que amadurece os seus pensamentos, neste documento, partir para ação e executar as primeiras atividades de sua empresa. O plano de negócio tem de ser um instrumento presente em toda a vida da empresa, sendo dessa forma atualizado e repensado de tempos em tempos.

A boa notícia

Atualmente, existem muitas organizações de apoio a empreededores, inclusive softwares para elaboração de planos de negócio. Basta uma rápida procura pela internet que você terá uma lista de programas computacionais para lhe auxiliar nessa etapa fundamental para o sucesso de sua empresa. E se preciso não hesite em buscar apoio, não importando o estágio de vida em que o negócio se encontra. Quando se trata do seu dinheiro e do seu tempo, que ali estão sendo investidos, a melhor coisa a se fazer é contar com parcerias e com a boa vontade da sua rede de contatos.

Dificuldade para enxergar falhas

Um dos fatores que mais dificulta a visualiação de possíveis erros ao criar um business plan, é o sentimento do empreendedor de que ele tem pleno domínio sobre todos os setores de sua empresa. Humildade faz bem em todos momentos e nesse, em especial, é fundamental para que você não invista seu dinheiro de forma errada.

Dedicar tempo a sanar as suas dúvidas e a se atualizar sobre as diferentes áreas administrativas da empresa te dará mais segurança para ousar no mercado e um sentimento de que ainda há muito a aprender para empreender de forma bem sucedida.

Espero que tenha gostado dessa reflexão acerca da abertura de uma empresa e que leve em consideração todos os fatores aqui apresentados. Sinta-se a vontade para discutir, deixar uma dúvida ou dar a sua opinião no espaço de comentários. Obrigado pela atenção. Até a próxima.

*Bruno Biscaia já atuou nos setores de Marketing, de Eventos e de Planejamento e Controle da Produção. É estudante de Engenharia de Produção Mecânica na Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI), autor do livro “Dinheirama” (Blogbooks) e Editor de Empreendedorismo do Dinheirama.com.

Fonte: http://www.sobreadministracao.com/planejamento-e-humildade-para-empreender-por-bruno-biscaia