Alguns projetos seguem em frente. Outros acabam reduzidos ou adiados. Em muitos casos, a empresa perde o timing da oportunidade. Segundo a Pesquisa de Inovação (PINTEC), do IBGE, os custos elevados e a escassez de recursos continuam entre os principais obstáculos à inovação nas empresas brasileiras. 

Diante desse cenário, muitas organizações passam a buscar editais, incentivos fiscais ou linhas de financiamento para viabilizar seus projetos. O problema é que essa busca costuma ocorrer apenas quando surge uma oportunidade. É justamente aí que mora um dos maiores equívocos. 

Mas será que o problema é falta de recursos? 

Ao contrário do que muitas empresas imaginam, a dificuldade não está na ausência de mecanismos de apoio à inovação. Existem incentivos fiscais, linhas de crédito, subvenções econômicas, institutos de ciência e tecnologia, bolsas, editais, investidores e diferentes formas de financiamento voltadas para projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). O desafio está em saber quando, como e por que utilizar cada um desses instrumentos. 

Segundo Durval Garcia, líder da FomenttA, a maior parte das empresas ainda acessa esses mecanismos de forma reativa. “O que a gente vê no mercado é que a maioria das empresas acaba acessando isso de forma pontual, quando surge uma oportunidade. Você recebe um e-mail, identifica quais projetos podem se candidatar a aquele edital e, muitas vezes, acaba adequando o projeto para aproveitar a oportunidade.” 

Essa lógica gera um problema importante. Em vez de utilizar os instrumentos de fomento para viabilizar a execução de sua estratégia de inovação, a empresa adapta essa estratégia aos instrumentos disponíveis. Como consequência, projetos transformadores importantes ficam em segundo plano, enquanto iniciativas menos estratégicas ganham prioridade apenas por se encaixarem em determinado edital ou benefício fiscal. 

.

A lógica precisa ser invertida 

Na visão da Inventta, o caminho deveria ser exatamente o contrário. Primeiro, a empresa precisa definir para onde pretende conduzir seu negócio. Depois, estruturar seu portfólio de projetos, compreender sua capacidade de investimento e entender quais iniciativas são realmente estratégicas para o negócio. Somente então faz sentido buscar os instrumentos mais adequados para viabilizar essa agenda.  

De acordo com o líder da FomenttA, inicialmente, a empresa precisa ter claro qual valor pretende gerar com esses projetos. “Precisa entender a capacidade interna de investimento e as competências existentes para executá-los. Tendo isso claro, aí sim é o momento correto de buscar o instrumento mais adequado para viabilizar e fomentar seus projetos”, enfatiza Durval. 

Essa mudança de lógica transforma completamente o papel do fomento. Em vez de funcionar como alternativa para reduzir custos, ele passa a integrar a estratégia de crescimento da empresa. 

O que muda quando o fomento passa a ser estratégico? 

Quando a empresa organiza sua estratégia antes de buscar recursos, o fomento deixa de ser uma atividade isolada e passa a apoiar decisões muito mais amplas. 

Entre elas: 

• quais projetos devem ser priorizados; 
• quanto investir com recursos próprios;  
• quais riscos podem ser compartilhados; 
• quais instrumentos fazem sentido para cada iniciativa;  
• em que momento utilizar cada mecanismo disponível.  

Como consequência, a organização aumenta sua eficiência de capital, reduz riscos financeiros e amplia sua capacidade de executar projetos de inovação. Foi justamente essa visão que motivou a criação da FomenttA. Segundo Bruno Moreira, fundador da Inventta, a empresa sempre apoiou seus clientes na construção da estratégia e na execução da inovação. No entanto, havia uma etapa da jornada que ainda precisava ser integrada. 

“Quem conhece a história da Inventta sabe que sempre atuamos da estratégia até a execução da inovação. Passado o período de não competição, resolvemos fechar a lacuna que faltava para continuar atuando como uma consultoria one-stop shop em serviços de inovação.” 

A proposta é, então, conectar estratégia, portfólio de projetos, instrumentos de fomento e de execução em uma única jornada. 

.

Do acesso ao recurso à construção de uma estratégia de fomento 

Quando a empresa define sua estratégia antes de buscar recursos, o papel do fomento muda completamente. Nesse contexto, incentivos fiscais, linhas de crédito, subvenções econômicas, editais e outros mecanismos deixam de ser meras oportunidades isoladas. Em vez disso, passam a compor uma estratégia estruturada para viabilizar a inovação e acelerar os projetos mais importantes para o negócio. 

Como resume Durval Garcia: “quando o acesso ao fomento deixa de ser eventual e passa a ser estratégico, ele se torna uma verdadeira ferramenta de alavancagem e aceleração da inovação.” Essa talvez seja a principal mudança de mentalidade proposta pela FomenttA. 

O objetivo não é simplesmente captar recursos 

O intuito é estruturar uma estratégia de investimento capaz de reduzir riscos, aumentar a eficiência do capital investido e ampliar a capacidade de execução da empresa. Na prática, isso significa construir uma arquitetura de fomento, ou seja, definir quais instrumentos fazem sentido para cada projeto, em que momento devem ser utilizados e como podem atuar de forma complementar ao longo da jornada de inovação. 

.

Os instrumentos são diferentes. A estratégia precisa ser única. 

Hoje, as empresas contam com diversos mecanismos para apoiar projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). Entre eles estão a Lei do Bem, a FINEP, o BNDES, linhas de crédito, subvenções econômicas, editais públicos, investidores, os Institutos SENAI de Inovação e de Tecnologia e unidades EMBRAPII como parceiras tecnológicas. 

Cada instrumento possui objetivos, critérios e momentos de utilização distintos. Por isso, dificilmente uma única alternativa atenderá todas as necessidades da empresa. A maior oportunidade está justamente na combinação desses mecanismos em uma estratégia única. Em vez de utilizar um edital de forma isolada ou recorrer apenas a incentivos fiscais, organizações mais maduras estruturam um modelo capaz de conectar diferentes fontes de recursos à medida que o portfólio de inovação evolui. 

Como consequência, conseguem reduzir a dependência exclusiva do caixa próprio, compartilhar riscos e acelerar a execução dos projetos. 

.

Foi dessa visão que nasceu a FomenttA 

Ao longo de mais de vinte anos, a Inventta apoiou empresas na construção de estratégias de inovação, na estruturação de portfólios e na execução de projetos. Durante essa trajetória, uma percepção ficou evidente: muitas organizações possuíam bons projetos, mas enfrentavam dificuldades para viabilizá-los financeiramente de forma estruturada. 

Segundo Bruno Moreira, essa foi justamente a motivação para ampliar a atuação da Inventta. “Agregado aos nossos serviços de estratégia, execução e gestão da inovação, estamos lançando um novo braço de negócios para fomentar a inovação. Criamos uma metodologia de captação de recursos de financiamento, recursos de fomento, uso de incentivos fiscais, captação de investidores e, por que não, captação de recursos humanos para fazer a inovação acontecer.” 

Assim nasceu a FomenttA. Sua proposta é conectar a estratégia de inovação, o portfólio de projetos e os instrumentos de fomento – sejam recursos financeiros, humanos ou de estrutura – em uma única jornada, apoiando as empresas desde o diagnóstico até a viabilização dos recursos necessários à execução de suas iniciativas. 

Em outras palavras, trata-se de fechar um ciclo que, tradicionalmente, sempre foi tratado de forma fragmentada. 

.

Uma parceria construída sobre competências complementares 

Para tornar essa proposta ainda mais completa, a Inventta uniu forças com a Acceta, empresa especializada em incentivos fiscais e recursos para inovação. Enquanto a Inventta aporta sua experiência em estratégia, gestão e execução da inovação, a Acceta contribui com sua atuação técnica em Lei do Bem, enquadramento de projetos, organização de evidências, cálculo de benefícios fiscais e acesso a instrumentos de funding. 

Segundo Lilian Aliprandini, CEO da Acceta, essa parceria amplia significativamente as possibilidades para os clientes. “Além da nossa atuação em incentivos e recursos para inovação, podemos conectar projetos também a uma estrutura de gestão em parceria com a Inventta.” Essa complementaridade permite que as empresas contem com uma jornada integrada, na qual estratégia, recursos e execução caminham na mesma direção. 

.

Qual é o próximo passo? 

Durante muito tempo, o fomento à inovação foi tratado como uma atividade paralela ao planejamento estratégico das empresas. No entanto, esse cenário vem mudando. À medida que a inovação se torna cada vez mais decisiva para a competitividade dos negócios, cresce também a necessidade de estruturar formas mais inteligentes de financiá-la. Nesse contexto, o fomento deixa de ser apenas uma forma de captar recursos. 

Ele passa a ser uma ferramenta para acelerar projetos estratégicos, reduzir riscos, aumentar a eficiência dos investimentos e gerar mais valor para o negócio. Essa é a visão que orienta a atuação da FomenttA. O fundador da Inventta reforça: “tudo isso a gente fez respeitando o nosso jeito de fazer inovação acontecer. O nosso jeito de construir o amanhã hoje.” Porque, quando estratégia, projetos e recursos caminham juntos, a inovação deixa de depender apenas do orçamento disponível e passa a contar com uma estrutura capaz de sustentar seu crescimento. 

Quer entender melhor sobre o assunto? Vamos conversar!

.

FAQ 

O que é fomento à inovação? 

Fomento à inovação é o conjunto de instrumentos, como incentivos fiscais, financiamentos, editais e subvenções, utilizados para apoiar projetos de inovação. Quando integrado à estratégia da empresa, ele também contribui para reduzir riscos e ampliar a capacidade de investimento. 

Quais são os principais instrumentos de fomento à inovação? 

Os principais instrumentos incluem a Lei do Bem, FINEP, BNDES, com linhas de crédito, subvenções econômicas, editais públicos, investidores e unidade EMBRAPII com parcerias tecnológicas compartilhando competências técnicas e infraestrutura de PD&I. 

Quando uma empresa deve buscar recursos para inovação? 

O ideal é que a busca por recursos aconteça depois da definição da estratégia de inovação e da estruturação do portfólio de projetos. Assim, a empresa consegue escolher os instrumentos mais adequados para cada iniciativa. 

Por que não é recomendado adaptar projetos aos editais? 

Porque essa prática pode desviar o foco da estratégia do negócio. O mais eficiente é definir primeiro os projetos prioritários e, depois, identificar quais mecanismos de fomento melhor apoiam sua execução. 

Qual é o diferencial da FomenttA? 

A FomenttA integra estratégia de inovação, estruturação de portfólio, instrumentos de fomento e gestão da execução em uma jornada única, conectando planejamento e acesso aos recursos necessários para transformar projetos em resultados. 

O post Fomento à inovação: como transformar recursos em crescimento apareceu primeiro em Inventta.

Marcas inovadoras têm diariamente melhorado seus posicionamentos fazendo uso de alavancas de geração de valor pautadas especificamente na criação de experiências incríveis. Sendo assim, por esse motivo, descrevemos abaixo, em poucos parágrafos, o que entendemos e como construímos marcas que proporcionam tais experiências.

O que é experiência da marca?

A experiência da marca é o conjunto de todas as diferentes maneiras pelas quais uma empresa torna sua promessa de marca real. É a maneira como ela fala sobre isso, está presente nos pontos de contato e se trata do processo de cumprimento bem-sucedido de sua promessa quando o cliente ou outra parte interessada interage com ela.

Entendemos que a experiência de marca é gerada em todas as interações que as pessoas mantêm com um produto, serviço ou organização que os torne real e realmente dê vida ao seu público, conectando os pontos de contato a tudo o que a marca faz. Assim, suportamos empresas de diversos setores na criação de uma experiência única e memorável, seguindo uma metodologia baseada em ferramentas inovativas que é composta por cinco passos:

1. Entendimento do contexto da marca (diagnóstico interno, externo e etnografia)

De início, faz-se extremamente necessário o entendimento aprofundado do que é a marca para a empresa, analisando qual é o valor da empresa de acordo com o sentimento de seus colaboradores; como a alta liderança enxerga a empresa como viabilizadora de valor para a sociedade; entre outros pontos.

Também é primordial observar e entender o que está acontecendo de importante na cultura local, do setor e do mundo; o que está acontecendo de novo na categoria da marca; onde estão e quais são as melhores práticas de posicionamento de marcas análogas; entre outros pontos.

E sem dúvidas entender de forma profunda as pessoas que estão diretamente e indiretamente ligadas ao universo da marca e da categoria é uma rota fundamental. Decodificar de forma empática todos os comportamentos e sentimentos que estão envolvidos em processos que ligam a marca à vida dessas pessoas em busca de small data (pequenos detalhes comportamentais que carregam altos potenciais de geração de valor), motivações, visões e sensações.

2. Construção de uma estratégia de marca

Com base nas informações coletadas nos processos de diagnóstico interno, externo e etnografia são elencadas todas as sensações, sentimentos, pensamentos, motivações e ações evocadas pela marca em questão. Buscamos a criação da interseção de uma promessa e sua percepção, pois uma vez que uma marca venha a fazer uma promessa clara e própria ao mundo, definirá algumas expectativas e criará certas percepções que devem ser cumpridas para que as expectativas sejam atendidas e a marca comece realmente a ganhar significado, assumindo um posicionamento diferenciado de qualidade em linha com o que ocorre tem várias marcas de presença mundial, especialmente as de alto desempenho.

Então, desenvolvemos uma Plataforma de Marca, uma ferramenta visual que comunica de forma clara elementos como propósito, arquétipo e atributos principais e de sustentação. Essa ferramenta possibilita a comunicação clara do posicionamento que a marca deseja ter frente às inferências dos diagnósticos, tornando-se assim o seu mantra da forma de operar e ser.

Aliada à Plataforma de Marca desenvolvemos uma Aspiração pela Experiência, algo que chamamos de Experiência de Marca Ideal – documento que descreve como a marca quer que as pessoas se sintam ao ter uma experiência de compra ou interação.

3. Construção do contexto no qual a marca terá contato com as pessoas (Customer and Employee Journey)

Com a Plataforma de Marca desenvolvida, construímos o contexto em que as pessoas terão contato com a marca. A partir dos dados e informações coletados na etnografia, construímos as jornadas e projetamos os pontos de contato que irão ativar a promessa e a experiência da marca.

Uma jornada detalhada é fundamental para identificar os melhores pontos de contato e proporcionar experiências consistentes às pessoas, direta ou indiretamente. Para isso, analisamos todo o ciclo de vida do cliente, desde o comportamento de compra até a forma como ele se torna cliente e, eventualmente, deixa de comprar. Assim, conseguimos mapear os principais pontos de interação ao longo dessa jornada.

O processo envolve não apenas a arquitetura dos pontos de contato, mas também as promessas e ações que garantem sua execução. Diferentes áreas da empresa participam desse trabalho para assegurar uma experiência de marca consistente.

Incluímos a abordagem dos comportamentos dos colaboradores em nosso trabalho, como eles devem se comportar dentro da organização para servir ao propósito da marca e persegui-lo. Além disso, seguindo os princípios da experiência, como esses comportamentos se aplicam à própria marca.

Leia também: Employee Experience através do Customer Experience

“The Brand Touchpoint Wheel”, ferramenta desenvolvida por Denize Lee Yohn, aborda de forma clara e visual todos os pontos nos quais as pessoas entrarão em contato com a marca e que dependem de ações de determinadas áreas da empresa para que a promessa seja realmente cumprida proporcionando uma ótima experiência. Fazemos uso dessa ferramenta para que todos da Cia. entendam de forma muito clara qual é o seu papel para que a marca se posicione com maestria.

Tendo as jornadas mapeadas e muito bem desenhadas, com os touchpoints selecionados e priorizados, passamos para o próximo passo.

4. Seções de ideação

Envolvemos colaboradores da empresa, atores da cadeia de valor e pessoas com perfis externos que conhecemos durante a fase de etnografia em sessões de ideação. O objetivo é criar iniciativas e ações que projetem o posicionamento da marca nos diferentes contextos em que as pessoas entram em contato com ela.

O objetivo é, de forma colaborativa, chegar a várias maneiras inovadoras e disruptivas para ativar os pontos de contato e proporcionar uma experiência incrível para as pessoas. Fazer uma lista dos principais pontos de interação com o cliente e criar ideias para, por exemplo: onde queremos que alguém experimente a marca? Onde queremos que a marca apareça? Como que a marca pode aparecer de uma forma que realmente mude a vida das pessoas.

5. Implementação, acompanhamento dos resultados e ajustes (impacto vs. esforço, simulações, protótipos de ideias etc.)

Começamos, então, a estruturar como contaremos a história da marca externamente. Definimos como o marketing usará os pontos de contato nas comunicações corporativas, nos discursos e nas publicações. Também estabelecemos os componentes da narrativa que devem estar presentes em todas as comunicações da marca. Trata-se de um conjunto externalizado de componentes estratégicos, não apenas um documento inerte que viverá na prateleira.

O primeiro passo é classificar as ideias geradas para prioriza-las em uma matriz de impacto vs. esforço. As iniciativas da categoria de alto esforço e baixo impacto são as que sairão da lista muito rapidamente porque consome muito tempo e recursos e não faz muita diferença. Enquanto as demais seguem uma lista de prioridades para desenvolvimento.

Com base na lista de prioridades, passamos a usar de prototipagem para tangibilizar alguns movimentos de posicionamento em formato de moodboards e peças conceituais – manuais de marca, códigos visuais, voz de marca, perfis de mídias sociais etc.

Nosso diferencial é pensar na experiência total da marca, ou na experiência total do cliente como um gerenciamento total da qualidade. Tudo o que você cria no estágio de planejamento são hipóteses. Até desenvolvermos e divulgarmos as iniciativas, ainda não temos validação. Precisamos coletar dados e feedback das pessoas e dos clientes. Só assim conseguimos entender o que realmente gera impacto, aumenta as vendas, fortalece a relevância da marca e traz resultados para o negócio.

Leia também: Validando a Inovação

A experiência total e inovadora do cliente com relação à uma marca é uma estratégia viva que deve estar em constante evolução. Com isso, é importante aprimorá-la constantemente para responder ao que está acontecendo no mercado.

FAQ

O que é experiência de marca?

A experiência de marca é o conjunto de interações que uma pessoa tem com uma empresa, produto ou serviço e que tornam a promessa da marca concreta. Ela envolve diferentes pontos de contato e contribui para a percepção, o relacionamento e a geração de valor para a marca.

Qual é a diferença entre experiência de marca e experiência do cliente?

A experiência do cliente está relacionada à jornada e às interações de uma pessoa enquanto cliente. Já a experiência de marca é mais ampla e envolve todas as formas pelas quais a marca se manifesta e torna sua promessa real, incluindo comunicação, produtos, serviços, pessoas e pontos de contato.

Como criar uma boa experiência de marca?

A construção de uma experiência de marca começa pelo entendimento do contexto da marca e das pessoas relacionadas a ela. A partir disso, é possível definir uma estratégia de marca, mapear jornadas e pontos de contato, desenvolver ideias e implementar iniciativas, acompanhando os resultados e realizando ajustes.

Qual é o papel da inovação na experiência de marca?

A inovação pode criar novas formas de ativar a promessa de uma marca nos diferentes pontos de contato com as pessoas. Por meio de novas experiências, produtos, serviços, canais e formas de relacionamento, as empresas podem diferenciar seu posicionamento e gerar valor para clientes e para o negócio.

Por que mapear os pontos de contato da marca?

Porque cada interação contribui para a experiência que as pessoas constroem sobre uma marca. Mapear esses pontos permite identificar oportunidades de melhoria, priorizar iniciativas e garantir maior consistência entre a promessa da marca e a experiência efetivamente entregue.

O post A inovação como alavanca para geração de experiência de marca apareceu primeiro em Inventta.

Esse cenário muda a dinâmica das organizações e cria uma oportunidade importante para as lideranças: transformar diferentes perspectivas em decisões mais completas, inovação e melhores resultados. 

Os dados mostram que essa discussão está longe de ser apenas uma percepção. Segundo o relatório Global Human Capital Trends, da Deloitte, a capacidade de integrar diferentes gerações tornou-se uma das prioridades para organizações que buscam fortalecer inovação, aprendizagem e capacidade de adaptação diante das mudanças do mercado. Da mesma forma, pesquisas da Great Place to Work mostram que ambientes diversos favorecem colaboração, criatividade e engajamento das equipes. 

Nesse contexto, cresce o interesse por equipes multigeracionais, capazes de combinar experiência acumulada, novas referências, diferentes repertórios e múltiplas formas de interpretar um mesmo problema.

Sugestão de leitura: Plano de carreira: o que sustenta o crescimento profissional dentro das empresas

.

O que torna equipes multigeracionais mais fortes? 

Durante muito tempo, experiência profissional foi associada quase exclusivamente ao tempo de carreira. Hoje, embora a experiência continue sendo um ativo importante, ela passa a conviver com outras competências igualmente relevantes, como rapidez para aprender, domínio de novas tecnologias, repertório digital e capacidade de adaptação. 

Na prática, isso significa que profissionais em diferentes momentos da vida podem contribuir de maneiras complementares. Para Vanessa Della Torre, analista comercial sênior da Inventta, essa troca amplia a qualidade das decisões. “Essa convivência com pessoas em início de carreira é muito rica: ao mesmo tempo em que consigo contribuir com repertório e visão mais estruturada, também sou constantemente provocada por novas formas de pensar, mais ágeis e menos condicionadas.” 

Segundo Vanessa, essa diversidade também transforma a forma como o mercado é interpretado. “A diversidade geracional amplia muito nossa capacidade de enxergar oportunidades justamente porque diferentes gerações trazem leituras distintas de mercado, comportamento do cliente e formas de abordagem, o que torna nossas estratégias mais completas e adaptáveis.” 

Esse movimento acontece porque pessoas que viveram contextos diferentes tendem a fazer perguntas diferentes. Consequentemente, ampliam o olhar do grupo e reduzem pontos cegos durante a tomada de decisão. 

Confira os cases de sucesso da Inventta.

A diversidade geracional evita que equipes caiam na “bolha” 

A convivência entre diferentes gerações também contribui para diminuir um risco comum nas organizações: formar equipes compostas por pessoas que pensam de maneira muito parecida. Quando isso acontece, decisões são construídas a partir das mesmas referências, reduzindo o espaço para questionamentos e novas perspectivas. 

Para Natália Freitas, consultora de projetos Jr. na Inventta, essa diversidade faz diferença justamente porque rompe esse efeito. “Se o ambiente é feito só de pessoas que pensam igual, com o mesmo background e as mesmas experiências, tudo que se fala acaba virando eco dentro da bolha. As análises viciam e perdem contato com o real, porque a realidade é muito mais múltipla do que qualquer bolha comporta.” 

Ela conta que percebeu essa abertura logo ao chegar à empresa. “Aqui percebi que a troca de ideias não é só incentivada, ela é de fato aproveitada, inclusive quando alguém discorda ou propõe algo fora do previsto. Pra quem está aprendendo fazendo, essa abertura faz toda a diferença, porque muito do aprendizado vem de ouvir e ser ouvida.” 

Ao mesmo tempo, Natália destaca que a troca acontece nos dois sentidos. “Quando você ainda não tem muita bagagem, são as histórias, os erros e os acertos de quem já viveu situações parecidas que ajudam a construir senso crítico a partir da perspectiva do outro.” 

Esse tipo de convivência fortalece a aprendizagem contínua e amplia a capacidade de adaptação das equipes diante de desafios complexos. 

.

Experiência também significa continuar aprendendo 

Se profissionais mais jovens contribuem com novas referências e questionamentos, quem acumula mais tempo de carreira também segue aprendendo. Para Naldo Dantas, diretor de Novos Negócios da Inventta, a disposição para aprender é justamente o que mantém alguém jovem profissionalmente. 

“A juventude é um estado de espírito de estar continuamente aberto e entusiasmado pelo aprendizado. Enquanto a pessoa tem a consciência de que sempre terá alguém para ensiná-la, pratica a curiosidade verdadeira e se propõe a aprender humildemente, ela continuará jovem.” 

Segundo ele, essa postura faz diferença especialmente em um cenário de mudanças aceleradas. “Quando tento retribuir os aprendizados que tive de meus bons mestres e converso com jovens curiosos, sempre destaco que tão importante quanto construir conhecimentos é construir redes de gente provocativa, vibrante e instigante. Porque é lá que estão as melhores perguntas, as melhores hipóteses e os melhores aprendizados.” 

Essa visão reforça uma mudança importante nas organizações: conhecimento deixou de seguir apenas um fluxo vertical, em que os mais experientes ensinam e os mais jovens aprendem. Hoje, a aprendizagem acontece em diferentes direções e se torna parte da rotina das equipes. 

.

Equipes multigeracionais fortalecem inovação e capacidade de adaptação 

A diversidade geracional também influencia diretamente a forma como empresas inovam. Segundo o relatório Deloitte Global Human Capital Trends, organizações que estimulam colaboração entre diferentes gerações desenvolvem maior capacidade de aprendizagem, adaptação e inovação, justamente porque ampliam a diversidade de perspectivas envolvidas nas decisões. 

Na prática, equipes multidisciplinares analisam problemas complexos sob diferentes perspectivas. Para Naldo Dantas, essa pluralidade é indispensável. “Somente num time diverso, com lentes de experiências, crenças e percepções diferentes, somos capazes de enxergar em plenitude um fenômeno. É impossível para uma única pessoa manter lentes calibradas para todos os tipos de desafios que encontrará.” 

Essa lógica também aparece na experiência de Vanessa.  “Para mim, diversidade geracional vai muito além da idade. Ela representa diferentes vivências, repertórios, formas de pensar e de tomar decisão. Dentro da Inventta, isso se traduz em mais qualidade nas discussões, mais criatividade nas soluções e uma capacidade maior de gerar valor para os clientes.” 

Assim, diferentes gerações deixam de representar apenas perfis distintos dentro da empresa e passam a ampliar a capacidade coletiva de resolver problemas. 

.

O desafio das lideranças é transformar diversidade em colaboração 

Reunir profissionais de diferentes gerações na mesma equipe não garante, por si só, melhores resultados. O valor surge quando existe uma cultura capaz de incentivar escuta, respeito, troca de conhecimento e segurança para que diferentes opiniões sejam consideradas. 

Na visão de Natália Freitas, esse ambiente faz toda a diferença para quem está começando a carreira. “Muito do aprendizado vem de ouvir e ser ouvida.” 

Já para Naldo Dantas, organizações precisam criar espaços onde as pessoas possam compartilhar hipóteses, experimentar, aprender com os erros e construir conhecimento em conjunto. Quando essa cultura existe, as diferenças deixam de ser obstáculos e passam a enriquecer as decisões. 

.

Equipes multigeracionais são uma vantagem competitiva 

O envelhecimento da população, a transformação digital e as mudanças constantes do mercado tornam a convivência entre diferentes gerações cada vez mais comum dentro das empresas. Nesse cenário, organizações capazes de integrar diferentes experiências, referências e formas de pensar ampliam sua capacidade de adaptação, inovação e resolução de problemas. 

As equipes multigeracionais representam justamente essa oportunidade. Ao combinar repertórios distintos, elas reduzem pontos cegos, fortalecem a aprendizagem contínua e ampliam a qualidade das decisões. Por fim, a diversidade geracional deixa de ser apenas uma característica da força de trabalho e passa a ser um ativo estratégico para empresas que desejam construir resultados sustentáveis.

.

FAQ 

O que são equipes multigeracionais? 

Equipes multigeracionais são grupos de profissionais de diferentes faixas etárias e momentos de carreira que trabalham juntos, compartilhando conhecimentos, experiências e perspectivas. 

Quais são os benefícios das equipes multigeracionais? 

Entre os principais benefícios estão maior inovação, decisões mais completas, aprendizagem contínua, diversidade de perspectivas, desenvolvimento profissional e maior capacidade de adaptação às mudanças. 

Como liderar equipes multigeracionais? 

A liderança deve estimular diálogo, respeito, troca de conhecimento, segurança psicológica e colaboração entre profissionais com diferentes experiências e formas de pensar. 

Por que a diversidade geracional é importante nas empresas? 

Porque amplia o repertório das equipes, reduz pontos cegos na tomada de decisão e favorece soluções mais criativas e aderentes à realidade dos clientes e do mercado. 

Equipes multigeracionais geram mais inovação? 

Sim. Estudos da Deloitte indicam que organizações que promovem colaboração entre diferentes gerações aumentam sua capacidade de aprender, inovar e responder rapidamente às mudanças do ambiente de negócios. 

O post Equipes multigeracionais: como diferentes gerações fortalecem a inovação e a tomada de decisão apareceu primeiro em Inventta.

O trabalho direto na condução e execução de projetos com 50 das empresas mais inovadoras do Brasil nos permitiu conseguir criar uma visão aprofundada do processo inovativo e de como ele permeia as organizações, em suas diferentes áreas e níveis, por completo. Levando em consideração a maneira de operar particular de cada organização, na Inventta entendemos que o processo de inovação, seja para produtos, serviços ou o negócio em si, toca algumas etapas principais: a VISÃO que direciona os esforços, apoiada por um processo de CRIAÇÃO, que gera as diversas rotas a serem seguidas e a EXECUÇÃO, pautada por técnicas de implementação de projetos de inovação. Estes esforços visam entregar então um RESULTADO esperado.

Simplificadamente, toda empresa passa por algumas destas etapas, ora de maneira estruturada, ora ao mesmo tempo, ora de maneira desordenada, mas passam. Minha ideia é a de explorar um pouco a intersecção entre a etapa de criação e execução, onde moram a validação e testes.

Por que validar ideias antes de executar

Extrapolando a máxima de que – “uma inovação, no sentido econômico, só é completa quando há uma transação comercial envolvendo uma invenção” -, podemos pensar que uma inovação tem de gerar valor para alguém. Desta maneira, ela tem mais chances de sucesso quando encarada como um processo científico, onde hipóteses são criadas a partir de nossas crenças de desejabilidade, viabilidades técnica e econômica, se validadas ou invalidadas, estas hipóteses afirmam ou rejeitam a solução adotada.

A validação é parte fundamental de um processo que precisa lidar com riscos e incertezas a todo tempo, conseguir uma análise mais criteriosa de possíveis soluções e rotas pode poupar esforços preciosos, auxiliar na priorização de recursos e permitir tomadas de decisão mais rápidas e corretas para o crescimento do negócio.

O processo de validação

Em um processo possível de validação, é preciso começar pelas hipóteses. Quando escolhemos seguir por uma ou outra ideia após sua criação, existe um salto de fé a ser dado, ou seja, mesmo quando pautados por estudos e pesquisas, em caráter de conseguir caminhar com uma ou outra solução, somos forçados a assumir algumas de nossas crenças e percepções como verdades, mesmo que ainda estejam carregadas de incertezas, por exemplo,a prática de esportes é uma tendência, outra tendência aponta que as pessoas estão mais preocupadas com a saúde, mas mesmo assim, a Jundu teve que assumir que essas pessoas gostariam, usariam e que empreendedores teriam interesse em montar quadras de esportes de areia, isso foi um salto de fé inicial, posteriormente validado.

Para validarmos estes saltos de fé, desenvolvemos hipóteses, quando pensamos em hipóteses podemos separá-las em três principais tipos: 

• Hipóteses de Desejabilidade ou de Proposta de Valor – Alguém quer o que estamos oferecendo? Pagariam ou dedicariam tempo para usar isso?
• Hipóteses de viabilidade técnica – Somos capazes de produzir e criar em escala o que oferecemos? Temos recursos e parceiros para isso? Conseguimos executar os processos necessários?
• Hipóteses de viabilidade econômica – A conta fecha? Conseguimos gerar resultado positivo?

Pensando em um canvas de modelo de negócios podemos posicionar estas hipóteses validando as seguintes áreas do negócio:

As hipóteses de negócios

Para definir as hipóteses é preciso antes entender quais são nossas premissas, quais são as perguntas e quais as crenças que temos ainda não comprovadas de fato?

A partir daí, toda hipótese tem de ser: 

• testável: se comprovar verdadeira ou falsa mediante alguma evidência;
• precisa: ter indicadores numéricos que apontem seu sucesso ou insucesso;
• distinta: testar e validar apenas uma coisa investigada. 

Entenda se todas as hipóteses estão construídas desta maneira e às priorize de acordo com a importância e impacto na solução.

Os experimentos ig Pharma emits more greenhouse gases than the automotive industry primobolan for sale home – test 250 steroid side effects, test 250 anabolic steroids – boon.network
científicos de validação

Com boas hipóteses definidas, os experimentos devem ser criados e alinhados entre os envolvidos e responsáveis, desde simples protótipos rústicos, até MVPs mais elaborados. A maior questão na fase de experimentação é conseguir desenvolver experimentos que custem o mínimo possível para validar ou invalidar suas hipóteses de negócio de maneira fidedigna, existe uma série de modelos de possíveis experimentos que geram evidências com maior ou menor força.

Como um ponto crítico é preciso que o time faça boas análises dos experimentos a serem adotados para que o processo de validação não fique estancado nesta etapa, a importância das hipóteses e a força das evidências geradas precisam justificar experimentos de proporcional complexidade de operação e custos, de outra maneira isso se torna um processo pouco produtivo.

Ainda é preciso criar e validar os indicadores apontando quais as métricas de sucesso, tempo e processo de execução do experimento, time envolvido e custos.

Existe um número grande de possíveis experimentos, alguns exemplos, sem esgotar o tema são: entrevistas com consumidores, carta de intenção de compra, crowdfunding, landing pages, impressão 3D, speed boat, campanhas de e-mail, entrevistas com parceiros e fornecedores, extreme programming spike, etc. O desafio é encontrar aqueles que mais se adequam às suas hipóteses, rodá-los e medi-los.

Um bom experimento deve responder às perguntas do checklist abaixo:

Propósito

• • O Experimento foca em uma ação específica do negócio?
  • O que esperamos aprender ou validar com o experimento?

Comprometimento

• • • Quais ações específicas podem ser realizadas com base no resultado do experimento?
    • Como será assegurado que o resultado não será ignorado?
    • Como conseguiremos encaixar o experimento na agenda e nas prioridades estratégicas da organização?

Capacidade

• • Qual o tamanho deste experimento?
  • Temos capacidade de conduzir o teste nos locais escolhidos pelo tempo que imaginamos necessário?

Confiabilidade

• • Existe algum viés que pode atrapalhar o experimento?
  • Outras pessoas conduzindo o mesmo teste, teriam o mesmo resultado?
  • É possível o experimento ser realizado em “teste cego”?

Valor

• • O experimento testa mercados e públicos relevantes para o negócio?
  • Existe um plano de rolagem da solução se ela for validada?

Vale lembrar ainda, que é importante evitar as armadilhas que existem quando estamos validando, como exemplo: quando temos um histórico de acerto grande, ou, quanto mais conhecemos um negócio ou segmento, mais estamos avessos a colocar nossas assumptions em cheque, isso pode criar um viés de validação do que imaginamos, ao invés de validação de hipóteses.

Apurando os resultados

Após a medição dos experimentos, é possível afirmar o que deu e o que não deu certo, o que foi ou não validado, se é necessário continuar com as validações, se existem novas hipóteses ou se os experimentos realizados já são suficientes. Análises de projetos sob o ponto de vista do que vale ou não investir permite a decisão de entrar ou não na execução destes negócios.

Um processo de validação bem feito pode otimizar muito dinheiro e tempo de uma organização, além de manter times constantemente motivados em um ou mais projetos. 

Como está o processo de validação dentro da sua empresa? Tem algum case interessante? Compartilhe com a gente.

Referências 

Testing Business Ideas, David J. Bland & Alex Osterwalder.

Harvard Business Review – The Discipline of Business Experimentation – Stefan Thomke & Jim Manzi.

FAQ

O que é o processo de inovação?
O processo de inovação envolve diferentes etapas, que podem incluir visão, criação, execução e geração de resultados. A forma como essas etapas acontecem pode variar de acordo com cada organização.

Por que validar uma ideia antes de executá-la?
A validação permite testar hipóteses, reduzir incertezas, priorizar recursos e tomar decisões com mais rapidez e segurança antes de avançar para a execução.

O que são hipóteses de negócio?
São premissas ainda não comprovadas que precisam ser testadas. Elas podem estar relacionadas à desejabilidade, à viabilidade técnica ou à viabilidade econômica de uma solução.

Como validar uma inovação?
Por meio de experimentos capazes de gerar evidências sobre as hipóteses de negócio. Esses experimentos podem incluir entrevistas com consumidores, landing pages, protótipos, cartas de intenção de compra e outros testes.

O que caracteriza um bom experimento?
Um bom experimento deve ter propósito claro, capacidade de execução, confiabilidade e valor para o negócio, além de definir previamente o que será aprendido ou validado.

Qual a importância da validação para a inovação?
A validação ajuda a reduzir riscos e pode economizar tempo e recursos ao permitir que a organização identifique, antes da execução, quais soluções têm evidências suficientes para avançar.

O post Validando a inovação: como testar ideias antes de investir na execução apareceu primeiro em Inventta.

A discussão tem ganhado espaço à medida que empresas buscam formas mais eficazes de desenvolver talentos, reter profissionais e preparar futuras lideranças. Nesse contexto, o plano de carreira deixa de ser apenas uma estrutura formal de cargos e passa a representar um conjunto de experiências, aprendizados e oportunidades de desenvolvimento ao longo da jornada profissional.

Mergulhe nesta leitura!

Como fazer um plano de carreira funcionar na prática

A experiência da Inventta, consultoria de negócios, inovação e transformação organizacional, oferece uma perspectiva interessante sobre essa discussão. Atualmente, tanto o CEO da empresa, Vinícius Scarpa, quanto o diretor, Henrique Monteiro, iniciaram suas trajetórias como estagiários. Embora cada jornada tenha sido diferente, os casos ajudam a ilustrar uma percepção cada vez mais presente no mercado: o crescimento profissional sustentável costuma ser resultado de um ambiente que combina aprendizado contínuo, desafios progressivos, acompanhamento próximo e oportunidades reais de desenvolvimento.

Para quem está começando a carreira, existe uma expectativa natural de aprender rapidamente e demonstrar resultados. No entanto, em ambientes que lidam com desafios complexos de negócio, o desenvolvimento costuma ser uma construção gradual. Foi essa percepção que acompanhou a trajetória de Jordana Andrade, consultora de comunicação pleno da Inventta, que iniciou sua carreira na empresa como estagiária.

Segundo ela, a principal transformação ao longo da jornada foi o desenvolvimento da autoconfiança.

“Ao longo do tempo, essa cultura foi me incentivando a testar mais, fazer perguntas, trazer ideias e não ter medo de errar. Acho que essa proximidade e essa abertura ajudam muito no desenvolvimento.”

A percepção reforça uma característica frequentemente observada em organizações que investem em desenvolvimento profissional: o crescimento não acontece apenas pela execução de tarefas, mas também pela possibilidade de experimentar, receber feedback e ampliar gradualmente o nível de responsabilidade.

.

De estagiário à liderança: quando o plano de carreira se torna realidade

Muitas empresas falam sobre desenvolvimento. Poucas conseguem mostrar exemplos concretos de profissionais que percorreram diferentes etapas da carreira dentro da própria organização. Além de Scarpa e Henrique Monteiro, a trajetória de João Wood também ajuda a ilustrar esse processo. Hoje líder de projetos na Inventta, ele iniciou sua jornada como estagiário e acompanhou diferentes fases de crescimento da empresa.

Ao relembrar os primeiros anos da carreira, Wood destaca o valor do aprendizado constante e da proximidade com profissionais mais experientes.

“A Inventta é uma escola. A gente tem oportunidade de lidar com diferentes empresas, diferentes setores, diferentes desafios. Se eu pudesse falar com o Wood estagiário, diria apenas para aproveitar a jornada, os aprendizados e as pessoas.”

Segundo ele, muitas das responsabilidades, e oportunidades, surgiram antes mesmo da sensação de estar totalmente preparado.

“Acho que todas as promoções que eu tive aconteceram antes do momento em que eu me sentia pronto. Mas existia uma confiança de que eu conseguiria aprender durante o processo.”

Essa experiência evidencia uma característica importante dos planos de carreira mais eficazes: eles não se limitam à progressão formal de cargos. Eles criam oportunidades para que os profissionais assumam desafios cada vez mais relevantes ao longo do tempo.

.

Como a Inventta desenvolve futuras lideranças

Embora histórias individuais sejam importantes, elas raramente acontecem sem uma estrutura que sustente o crescimento ao longo dos anos. Segundo Juliane Trevenzoli, líder de RH da Inventta, a empresa consolidou uma série de iniciativas voltadas ao desenvolvimento contínuo de seus profissionais. Atualmente, a organização conta com avaliações de desempenho semestrais, Planos de Desenvolvimento Individual (PDI), mentorias conduzidas pelos gestores e conversas frequentes de acompanhamento.

Além disso, parte dos colaboradores participa de programas externos de capacitação e profissionais com potencial de liderança são preparados por meio do Inventta Next, iniciativa voltada ao desenvolvimento de futuras lideranças. O programa permite que consultores seniores desenvolvam competências relacionadas à gestão de pessoas, gestão de projetos e visão estratégica, participando inclusive de discussões ligadas ao planejamento da companhia.

Para Juliane, acompanhar a evolução de profissionais que ingressaram como estagiários e hoje se preparam para posições de liderança reforça a importância de investir continuamente na gestão de pessoas.

.

Por que plano de carreira vai além de promoções

Quando se fala em plano de carreira, é comum que a discussão seja reduzida a promoções e mudanças de cargo. Na prática, porém, o desenvolvimento profissional costuma envolver fatores muito mais amplos. Ao longo de sua trajetória, Jordana percebeu essa mudança quando passou a acompanhar indicadores, métricas e resultados de forma mais próxima.

“Não era mais apenas uma questão de executar uma ação. Eu pude entender se esta estava gerando resultado, o que precisava ser ajustado e quais decisões deveriam ser tomadas para melhorar a performance.”

Essa ampliação de responsabilidades faz parte da construção de repertório profissional e da capacidade de enxergar o negócio de forma mais estratégica. Por isso, empresas que conseguem formar lideranças internamente costumam oferecer não apenas treinamentos, mas também experiências práticas que ampliam a visão dos profissionais sobre clientes, mercado e tomada de decisão.

.

Plano de carreira é resultado de construção contínua

Em um mercado marcado por mudanças constantes, empresas de diferentes setores vêm percebendo que desenvolver talentos internamente pode gerar benefícios que vão além da retenção de profissionais. Pessoas que crescem dentro da organização costumam construir um conhecimento profundo sobre cultura, estratégia, clientes e formas de atuação. Ao mesmo tempo, carregam consigo experiências acumuladas ao longo de diferentes etapas da carreira.

As trajetórias de Vinícius Scarpa, Henrique Monteiro, João Wood e Jordana Andrade ajudam a ilustrar uma conclusão importante: um plano de carreira consistente dificilmente é fruto do acaso. Normalmente, ele é resultado da combinação entre aprendizado contínuo, desafios progressivos, feedbacks frequentes, relações de confiança e oportunidades reais de desenvolvimento. Mais do que preparar profissionais para assumir novos cargos, um plano de carreira bem estruturado cria condições para que o crescimento faça parte da cultura da organização. Quando desenvolvimento, autonomia e acompanhamento caminham juntos, a evolução deixa de depender de oportunidades isoladas e passa a ser consequência de um ambiente que incentiva o aprendizado contínuo.

Em um cenário em que atrair e reter talentos segue sendo um desafio para muitas organizações, talvez uma das perguntas mais importantes seja menos sobre como contratar bons profissionais e mais sobre como criar condições para que eles queiram construir uma trajetória de longo prazo dentro da própria empresa.

Sugestão de leitura: Por que a cultura empresarial sustenta a alta performance?

.

FAQ

O que é um plano de carreira?

Plano de carreira é uma estrutura que orienta o crescimento profissional dos colaboradores, definindo caminhos de desenvolvimento, competências e oportunidades de evolução dentro da empresa.

.

Como funciona um plano de carreira nas empresas?

Normalmente, envolve avaliações de desempenho, feedbacks, mentorias, capacitações e critérios claros para evolução profissional ao longo da carreira.

.

Qual a importância do plano de carreira para retenção de talentos?

Profissionais tendem a permanecer mais engajados quando conseguem visualizar oportunidades concretas de crescimento e desenvolvimento dentro da organização.

.

Como um plano de carreira ajuda na formação de lideranças?

Ao oferecer experiências práticas, desafios progressivos, feedbacks e desenvolvimento contínuo, o plano de carreira prepara profissionais para assumir posições de liderança.

.

O plano de carreira pode começar no estágio?

Sim. Muitas empresas iniciam o desenvolvimento profissional ainda durante o estágio, criando oportunidades de aprendizado e crescimento desde os primeiros anos da carreira.

.

Qual a diferença entre promoção e plano de carreira?

A promoção é um marco específico da trajetória profissional. Já o plano de carreira representa o conjunto de experiências, aprendizados e oportunidades que tornam essa evolução possível ao longo do tempo.

O post Plano de carreira: o que sustenta o crescimento profissional dentro das empresas apareceu primeiro em Inventta.

Neste artigo, reunimos aprendizados do mercado e a experiência da Inventta para mostrar como a transformação digital pode gerar resultados consistentes quando está conectada aos objetivos estratégicos da organização.

Vale a pena conferir o conteúdo a seguir.
Tenha uma excelente leitura!

O meio digital mudou a forma como as empresas competem

O meio digital transformou profundamente a forma como as empresas desenham e executam suas estratégias. Recursos como inteligência artificial, automação, análise de dados, computação em nuvem e plataformas digitais ampliaram a capacidade das organizações de responder rapidamente às mudanças do mercado, criar novas experiências para clientes e desenvolver modelos de negócio antes inviáveis.

Nesse contexto, a transformação digital representa uma nova (e necessária) forma de gerar valor. Ela permite que empresas revisem operações, produtos, serviços e até mesmo sua proposta de valor, tornando-se mais eficientes, competitivas e preparadas para crescer de forma sustentável.

No entanto, embora o tema esteja presente na agenda da maioria dos executivos, transformar tecnologia em resultados continua sendo um desafio significativo.

Por onde começar?

Por que tantas iniciativas de transformação digital fracassam?

Uma pesquisa publicada pelo The Wall Street Journal mostrou que a transformação digital ocupava o principal tema de preocupação entre CEOs e executivos seniores já em 2019. Naquele período, empresas investiram cerca de US$ 1,3 trilhão em iniciativas digitais, mas aproximadamente 70% desses projetos não atingiram seus objetivos.

Mesmo com a evolução das tecnologias desde então, essa realidade continua relevante. Isso acontece porque o principal desafio não está relacionado à escolha das ferramentas, mas à forma como as organizações conduzem a transformação.

Além disso, a Harvard Business Review destacou que iniciativas bem-sucedidas compartilham um fator em comum: elas fazem parte de uma estratégia de negócio, e não apenas de um projeto tecnológico.

Em outras palavras, muitas empresas iniciam sua jornada escolhendo tecnologias antes mesmo de definir quais problemas precisam resolver ou quais resultados desejam alcançar. Como resultado, a transformação digital deixa de ser um meio para gerar valor e passa a ser um fim em si mesma.

Cinco práticas presentes nas empresas que obtêm melhores resultados

A experiência de empresas que conseguiram avançar em sua estratégia de transformação digital mostra que alguns fatores aparecem de forma recorrente. Embora não exista uma fórmula única, essas práticas aumentam significativamente as chances de sucesso.

1. A estratégia vem antes da tecnologia

Não existe uma combinação universal de tecnologias capaz de acelerar qualquer negócio.

Por isso, as organizações que obtêm melhores resultados definem primeiro seus objetivos estratégicos e, somente depois, escolhem as tecnologias capazes de viabilizar esses resultados. Afinal, a tecnologia deve servir ao negócio, e não o contrário.

2. Valorizar quem conhece o negócio

Trazer especialistas externos pode acelerar determinadas iniciativas. No entanto, a transformação digital depende do conhecimento acumulado dentro da organização.

Profissionais que conhecem processos, clientes e operações costumam identificar oportunidades que dificilmente seriam percebidas por equipes externas trabalhando de forma isolada. Além disso, seu envolvimento aumenta o engajamento das equipes e reduz resistências durante a implementação.

3. Projetar a experiência do cliente de fora para dentro

Grande parte das iniciativas digitais busca melhorar a experiência do cliente.

Por esse motivo, compreender necessidades, expectativas e pontos de atrito deve anteceder qualquer decisão tecnológica. Caso contrário, existe o risco de digitalizar processos que não agregam valor ao cliente ou que apenas reproduzem ineficiências já existentes.

Quando a transformação parte da jornada do cliente, torna-se muito mais fácil identificar oportunidades capazes de gerar diferenciação competitiva.

4. Reduzir a resistência às mudanças

Transformações organizacionais frequentemente geram insegurança.

Quando colaboradores associam tecnologia à substituição de funções, a tendência é surgir resistência às mudanças. Por outro lado, empresas que comunicam claramente os objetivos da transformação e envolvem suas equipes desde o início costumam obter melhores resultados.

Nesse cenário, a liderança exerce um papel decisivo ao demonstrar que a transformação digital representa uma oportunidade para desenvolver novas competências e fortalecer o negócio como um todo.

5. Desenvolver uma cultura compatível com a transformação

Agilidade, experimentação, colaboração entre áreas e tomada de decisão baseada em dados são características presentes em empresas que conseguem evoluir continuamente. Em outras palavras, a transformação digital exige novas formas de trabalhar. Isso significa criar um ambiente que incentive aprendizado contínuo, adaptação rápida e colaboração entre diferentes áreas da organização.

Da digitalização à transformação do negócio

Um dos principais desafios das organizações está em tratar a transformação digital apenas como um projeto de tecnologia. Nesses casos, os investimentos tendem a se concentrar na implementação de ferramentas, sem uma reflexão mais ampla sobre como elas podem gerar valor para o negócio. Durante muitos anos, as tecnologias eram vistas principalmente como instrumentos de apoio às áreas de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), contribuindo para o desenvolvimento de novos produtos e para o aumento da competitividade. Nesse modelo, as necessidades do negócio orientavam o desenvolvimento tecnológico que, por sua vez, apoiava a estratégia da empresa.

Hoje, porém, essa lógica mudou. As tecnologias digitais não apenas apoiam a estratégia, como também criam novas possibilidades de crescimento, novos modelos de negócio e novas formas de relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores. Ao mesmo tempo em que os objetivos do negócio orientam a adoção de tecnologias, os avanços tecnológicos também influenciam as decisões estratégicas das organizações.

Essa relação é contínua, dinâmica e cada vez mais acelerada. Por isso, empresas que tratam a transformação digital como um projeto com começo, meio e fim tendem a perder competitividade ao longo do tempo.   

Os três níveis da transformação digital

A partir da experiência da Inventta apoiando organizações em seus desafios estratégicos, observamos que as iniciativas de transformação digital costumam evoluir em três níveis de maturidade.

Embora possam acontecer simultaneamente, esses níveis representam diferentes formas de gerar valor para o negócio e costumam refletir a evolução da própria organização em sua jornada de transformação.

1. Digitalização de processos internos

O primeiro nível está relacionado à aplicação da tecnologia para tornar as operações mais eficientes.

São iniciativas voltadas para a digitalização de processos, automação de atividades, integração de sistemas e melhoria da gestão da informação. Como resultado, a empresa ganha mais agilidade, reduz desperdícios e melhora a qualidade das decisões.

Entre os principais benefícios desse nível estão:

• redução de custos operacionais;
• aumento da produtividade;
• redução de erros;
• maior velocidade na execução dos processos;
• melhoria da tomada de decisão baseada em dados.

Esse costuma ser o ponto de partida da maioria das empresas, pois gera ganhos relativamente rápidos e cria uma base sólida para iniciativas mais avançadas.

2. Digitalização da experiência do cliente

O segundo nível amplia o olhar para além da operação interna e busca utilizar a tecnologia para melhorar a experiência de clientes e consumidores.

Nesse estágio, a transformação digital passa a impactar canais de relacionamento, serviços, jornadas de compra e modelos de atendimento. Dessa forma, a tecnologia deixa de gerar valor apenas internamente e passa a influenciar diretamente a percepção dos clientes sobre a empresa.

O objetivo é oferecer uma experiência mais fluida, personalizada e integrada, aumentando indicadores como satisfação, retenção e fidelização.

Para isso, é necessário compreender profundamente as necessidades dos clientes e redesenhar experiências capazes de gerar valor em cada ponto de contato. Afinal, digitalizar uma jornada ineficiente não significa transformá-la.

3. Criação de novos modelos de negócio

O nível mais avançado da transformação digital acontece quando a tecnologia deixa de apenas otimizar operações existentes e passa a criar novas formas de gerar receita. Nesse estágio, as organizações desenvolvem produtos digitais, plataformas, serviços conectados e novos modelos de negócio que ampliam sua atuação no mercado.

Em muitos casos, a transformação digital deixa de ser apenas uma iniciativa de eficiência para se tornar um verdadeiro motor de crescimento. Consequentemente, surgem oportunidades para explorar novos mercados, desenvolver ofertas inovadoras e construir vantagens competitivas mais difíceis de serem replicadas. É importante ressaltar que existe uma relação direta entre o nível de maturidade das iniciativas e o impacto que elas podem gerar para o negócio. Em geral, quanto maior a capacidade da organização de evoluir nesses três níveis, maior tende a ser seu potencial de crescimento e diferenciação competitiva.

Quanto maior a maturidade, maior o potencial de impacto

Os três níveis da transformação digital não são excludentes. Pelo contrário: empresas mais maduras costumam desenvolver iniciativas em todas essas frentes, de forma integrada. Enquanto a digitalização de processos aumenta a eficiência operacional, a transformação da experiência do cliente fortalece a competitividade. Ao mesmo tempo, a criação de novos modelos de negócio abre novas oportunidades de crescimento e amplia a capacidade de adaptação da organização diante das mudanças do mercado.

Assim, quanto maior a capacidade de integrar essas iniciativas a uma estratégia clara, maior tende a ser o impacto da transformação digital sobre os resultados da empresa.

Transformação digital é uma jornada contínua

A transformação digital não deve ser entendida como um projeto de tecnologia nem como uma iniciativa isolada conduzida exclusivamente pela área de TI. Na prática, ela representa uma mudança na forma como a organização cria valor, toma decisões e responde às transformações do mercado. Por isso, exige uma combinação de estratégia, cultura organizacional, tecnologia, desenvolvimento de pessoas e capacidade de execução.

Na experiência da Inventta, empresas que alcançam melhores resultados são aquelas que enxergam a transformação digital como um processo contínuo de evolução do negócio. Dessa forma, utilizam a tecnologia para aumentar a eficiência, fortalecer sua competitividade e desenvolver novas oportunidades de crescimento, sempre conectando cada iniciativa aos objetivos estratégicos da organização.

Em resumo, mais do que acompanhar a evolução tecnológica, transformar digitalmente uma empresa significa desenvolver capacidades para competir em um ambiente cada vez mais dinâmico, conectado e orientado por dados. Quando estratégia, tecnologia e pessoas evoluem de forma integrada, a transformação digital deixa de ser apenas um projeto e passa a se tornar uma vantagem competitiva sustentável.

Entenda como funciona a oferta de transformação digital da Inventta. 

FAQ

O que é transformação digital?

Transformação digital é o processo de utilizar tecnologias digitais para melhorar operações, desenvolver novos modelos de negócio, criar melhores experiências para clientes e aumentar a competitividade da empresa. Mais do que adotar novas tecnologias, trata-se de transformar a forma como a organização gera valor.

Transformação digital é o mesmo que digitalização?

Não. A digitalização consiste em converter processos e informações para o ambiente digital. Já a transformação digital envolve mudanças mais amplas na estratégia, na cultura, nos processos e até no modelo de negócio da organização.

Quais são os principais benefícios da transformação digital?

Entre os principais benefícios estão o aumento da eficiência operacional, a melhoria da experiência do cliente, a redução de custos, decisões mais assertivas baseadas em dados e a criação de novas oportunidades de crescimento.

Por onde começar uma transformação digital?

O primeiro passo é definir quais objetivos estratégicos a empresa deseja alcançar. A partir deles, é possível identificar quais tecnologias, processos e mudanças organizacionais serão necessários para gerar os resultados esperados.

O post O caminho da Transformação Digital: como transformar tecnologia em vantagem competitiva apareceu primeiro em Inventta.

A estratégia de inovação como resposta às grandes transformações

Com base no aprendizado envolvido em todos estes casos, selecionei 10 boas práticas para estruturar os esforços de inovação nestes momentos de muita incerteza, a partir de organizações que conseguiram se posicionar como protagonistas em cenários de grandes transformações.

Embora esses pontos possam ser utilizados como boas referências e fonte de inspiração, reforço aqui o nosso entendimento na Inventta de que o bom modelo de inovação para uma empresa é aquele que funciona. Simples assim. Não há receita e nem “Ctrl C + Ctrl V” para a inovação, cada organização precisa primeiramente de um bom direcionamento para a inovação, além de um autoconhecimento sobre seu negócio, modelo organizacional e cultura, a fim de desenhar iterativamente um modelo de inovação que realmente faça sentido e dê resultado.

Seguem abaixo as principais recomendações e boas práticas identificadas para o contexto de empresas que desejam manter o protagonismo em um cenário de grandes transformações.

Dez práticas para fortalecer sua estratégia de inovação

1. Direcione os esforços de inovação para o futuro do negócio

Direcionamento dos esforços de inovação da companhia, com a visão de ater-se menos à sua origem e mais ao seu destino e papel nos cenários futuros identificados, como medida para garantir a relevância e sustentabilidade do negócio no médio e longo prazo.

2. Construa um propósito compartilhado em torno da inovação.

Construção de um propósito em comum compartilhado por toda a organização, desde a alta gestão até colaboradores externos, que esteja conectado com a ambição de inovação da companhia, de forma a gerar o engajamento necessário à transformação.

3. Equilibre os diferentes horizontes de inovação.

Balanceamento dos esforços de crescimento e inovação em diferentes horizontes de oportunidade (Core, Adjacente e Transformacional), de forma a garantir simultaneamente quick-wins em inovações próximas ao core, sem deixar para depois os importantes esforços que conduzirão a organização em sua jornada de transformação.

4. Desenvolva propostas de valor relevantes para clientes e stakeholders.

Construção e entrega de propostas de valor relevantes e autênticas através de um profundo entendimentodas necessidades de seus consumidores, clientes, potenciais clientes e stakeholders. Identificar o movimento dos competidores é necessário, mas não suficiente em contextos de grandes transformações. Aqui é o famoso “olhar menos para o lado e encarar o que vem pela frente”.

5. Gere valor por meio do ecossistema de inovação

Geração de valor compartilhado no ecossistema através de parcerias de impacto e trabalho em rede. De um lado, trata-se da oportunidade de beber de novos insights e garantir mais agilidade na resposta às transformações. De outro, é a oportunidade de redução de risco e investimentos para as potenciais inovações (o famoso “dividir a conta com alguém”).

6. Aproveite capacidades e estruturas globais

Explorar suas estruturas fora do país, caso existam, para olhar para os ecossistemas globais e segmentar os esforços de inovação em diferentes regiões, de acordo com o que cada uma pode oferecer frente às capabilities necessárias, buscando a melhor equação de valor para a inovação, sobretudo para o P&D.

7. Expanda a partir dos ativos e competências existentes.

Se alavancar em cima dos ativos e capabitilies que possuem para explorar oportunidades mais rentáveis em mercados adjacentes que não envolvem grandes esforços internos, indo além dos produtos e serviços já ofertados.

8. Desenvolva organizações ambidestras.

Testar novos modelos de negócio transformadores sem que isso implique na perda da excelência na execução do modelo de negócio principal. As chamadas Organizações Ambidestras são estas que conseguem ao mesmo tempo explorar com sucesso novas oportunidades e manter seu core business com eficiência.

9. Estruture modelos organizacionais mais ágeis.

Repensar as estruturas organizacionais internas a fim de permitir mais agilidade na tomada de decisão. Isso passa por repensar formas de trabalho convencionais e estabelecer um novo modelo de autonomia para os times. Grandes empresas vêm de um contexto do final do século passado em que estruturas muito segmentadas, hierárquicas e com autonomia controlada eram as boas práticas de sucesso. Com o novo contexto de transformações relevantes e sucessivas no mercado e na sociedade, estruturas flexíveis que permitam aumentar a velocidade de reação às mudanças têm apresentado mais sucesso ao lidar com grandes transformações.

10. Em sua estratégia de inovação, crie mecanismos para explorar oportunidades de maior risco

Modelo estruturado para exploração de oportunidades de maior risco e incerteza, sobretudo quando as alavancas de valor Low Hanging Fruits já estão saturadas. Em geral, tais modelos apresentam estruturas de tomada de decisão similares às de fundos de venture capital: investimentos pequenos e sucessos em projetos disruptivos, de forma a reduzir o grau de incerteza, ao mesmo tempo que permitem à organização manter a opção de exercer a oportunidade de acordo com o ritmo das mudanças do segmento.

O que diferencia empresas protagonistas em cenários de transformação?

Diante do número elevado de temas de inovação diluídos nos 10 tópicos acima, faço aqui a sugestão de reflexão sobre os pilares estruturantes que estão por trás destes pontos. Pode-se observar que a estratégia e o modelo de governança dos esforços de inovação estão, de alguma forma, presentes em todas estas boas práticas. Com efeito, uma boa estratégia e um modelo enxuto e ágil de governança em geral representam um grande passo no caminho das organizações em busca de inovarem e serem mais inovadoras. A sua organização possui um direcionamento claro e um modelo moderno de gestão dos esforços de inovação para ser protagonista frente às mudanças e incertezas que vem pela frente?

Quer compartilhar alguma outra boa prática para inovar em tempos de grandes mudanças? Compartilhe nos comentários para discutirmos.

FAQ

O que é uma estratégia de inovação?

Uma estratégia de inovação define como a empresa utilizará a inovação para alcançar seus objetivos de negócio. Ela orienta prioridades, investimentos, modelos de governança e iniciativas capazes de gerar valor e preparar a organização para responder às transformações do mercado.

Como uma estratégia de inovação ajuda empresas em momentos de transformação?

Ela oferece direcionamento para que a organização tome decisões alinhadas aos seus objetivos de longo prazo. Isso permite equilibrar iniciativas de curto prazo com investimentos em oportunidades futuras, reduzindo riscos e aumentando a capacidade de adaptação.

Quais são os principais pilares de uma estratégia de inovação?

Entre os principais pilares estão direcionamento estratégico, propósito compartilhado, governança, conhecimento do cliente, equilíbrio entre diferentes horizontes de inovação, colaboração com o ecossistema e capacidade de adaptação organizacional.

O que são organizações ambidestras?

Organizações ambidestras são aquelas que conseguem manter a excelência na operação do negócio atual. Elas fazem isso enquanto exploram novas oportunidades de crescimento, modelos de negócio e tecnologias, conciliando eficiência operacional e inovação.

Qual é o papel da governança na inovação?

A governança da inovação define como decisões são tomadas, como recursos são distribuídos e como os resultados são acompanhados. Um modelo bem estruturado aumenta a agilidade da organização e fortalece sua capacidade de responder às mudanças.

Como empresas podem se tornar protagonistas em grandes transformações?

Empresas protagonistas combinam visão de futuro, direcionamento estratégico, foco no cliente, colaboração com parceiros, estruturas organizacionais ágeis e disposição para experimentar novos modelos de negócio sem perder eficiência em suas operações atuais.

O post De coadjuvante a protagonista: o papel da estratégia de inovação em grandes transformações apareceu primeiro em Inventta.