Segundo João Wood, Líder de Projetos na Inventta, um dos erros mais comuns acontece justamente quando organizações tentam copiar modelos incompatíveis com seu grau de maturidade. “Não faz sentido discutir determinadas estruturas com empresas que ainda precisam provar o valor da inovação dentro de casa. A maturidade muda completamente o nível da conversa.” 

Por isso, empresas com diferentes graus de maturidade precisam de estratégias diferentes. O objetivo continua sendo inovar. No entanto, o caminho, a profundidade e as prioridades mudam bastante. 

O que é maturidade em inovação na prática? 

Quando falamos em maturidade em inovação, não estamos falando sobre orçamento ou tamanho da empresa. Na prática, maturidade envolve fatores como: 

• clareza estratégica 

• apoio da liderança 

• estrutura de governança 

• orçamento dedicado 

• capacidade de priorização 

• histórico de iniciativas 

• cultura organizacional 

• capacidade de execução 

Ou seja, existem empresas grandes com baixa maturidade em inovação e empresas menores extremamente organizadas nesse tema. Wood enfatiza: “a gente percebe rapidamente o nível de maturidade nas entrevistas iniciais de um projeto. Algumas empresas já possuem histórico, práticas estruturadas e clareza do que esperam da inovação. Outras estão começando agora, muitas vezes com uma única pessoa tentando estruturar tudo.” 

E é exatamente por isso que o nível de maturidade influencia diretamente o tipo de estratégia que a empresa consegue sustentar. 

O que não muda: toda estratégia de inovação começa pelo diagnóstico 

Independentemente do porte ou do momento da empresa, toda estratégia de inovação começa pelo diagnóstico. É essa etapa que permite entender o grau de maturidade da organização, identificar o que já existe estruturado e quais capacidades ainda precisam ser desenvolvidas. 

Antes de propor qualquer iniciativa, é necessário compreender quais são os objetivos estratégicos da empresa, os desafios do negócio, onde a inovação pode gerar impacto e qual estrutura existe hoje para sustentar esse movimento. Wood reforça que a inovação precisa estar a serviço da estratégia da empresa. “Por isso a gente começa absorvendo planejamento estratégico, visão de futuro, entrevistas com liderança e tudo que ajuda a entender o negócio e momento da empresa”, explica. 

Segundo João Wood, esse processo inicial vai muito além de aplicar uma simples ferramenta. “A gente começa absorvendo os materiais estratégicos da empresa, faz entrevistas com a liderança, conduz grupos focais e roda o diagnóstico para entender como a inovação acontece na prática”, complementa. É justamente ao longo dessa imersão que os sinais de maturidade começam a aparecer. 

“Muito disso surge nas conversas. A gente entende se a empresa já teve iniciativas anteriores, se a área de inovação muda constantemente de diretoria, se já existiram esforços que foram descontinuados ou se ainda existe pouca clareza sobre o papel da inovação dentro da empresa”, afirma Wood. Além disso, mesmo quando determinados direcionamentos não estão formalizados em documentos, eles acabam aparecendo nas entrevistas com as lideranças. As prioridades, as dores mais recorrentes e as expectativas sobre crescimento ajudam a revelar o momento real da empresa. 

Nesse sentido, o diagnóstico ajuda a entender o próprio negócio e qual estrutura faz sentido para sustentar sua evolução. 

Clique aqui para entendeu o grau de maturidade em inovação da sua empresa. 

Onde a estratégia muda de verdade 

A principal diferença entre empresas mais maduras e menos maduras aparece na governança e no nível de profundidade da execução. Enquanto empresas mais maduras conseguem discutir inovação olhando para horizontes mais longos, empresas menos maduras normalmente precisam focar em provar valor rapidamente. 

Consequentemente, as prioridades também mudam. 

Quando a empresa já possui maturidade em inovação 

Empresas mais maduras normalmente já possuem: 

• orçamento dedicado 

• apoio executivo 

• processos minimamente estruturados 

• histórico de iniciativas 

• áreas envolvidas 
• práticas recorrentes 

Nesse cenário, a inovação já faz parte da agenda da empresa. O foco da discussão passa a estar em como aumentar a eficiência das iniciativas, melhorar a priorização e evoluir o modelo de inovação ao longo do tempo. “A discussão fica muito mais profunda. Não basta listar práticas de inovação e distribuí-las no tempo. A empresa já quer entender frequência, governança, áreas envolvidas, orçamento, cronograma e integração entre iniciativas”, pontua o Líder de Projetos. 

Em um dos projetos conduzidos pela Inventta, por exemplo, a construção da estratégia chegou ao nível de detalhamento de práticas trimestrais para os próximos cinco anos. “A empresa sabia exatamente o que pretendia desenvolver em cada etapa. O foco era escalar capacidade, já não era necessário provar valor da inovação para acessar recursos.” 

Nesse tipo de contexto, entram discussões como: 

• programas de inovação aberta 

• instrumentos financeiros mais complexos como fundos de CVC 

• novos negócios 

• governança avançada 

• métricas de longo prazo 

• estruturação de portfólio 

• expansão de horizontes de inovação 

Além disso, essas empresas costumam fazer perguntas muito mais profundas. “As dúvidas já vêm muito mais estruturadas. A discussão entra em metodologia, fluxo, integração entre áreas e modelo de execução.” 

Quando a empresa ainda está estruturando sua inovação 

Por outro lado, em empresas menos maduras, a lógica muda completamente. 

Muitas vezes existe: 

• pouco orçamento 

• baixa prioridade organizacional 

• pouca clareza de direcionamento 

• apenas uma pessoa responsável pelo tema 

• dificuldade de engajamento interno 

Nesses casos, a estratégia precisa ser mais pragmática. Segundo Wood, essas empresas precisam provar valor rápido. “O orçamento do próximo ano depende do resultado do primeiro”, reforça o especialista. 

Por isso, o foco costuma estar em iniciativas mais basais e com menor complexidade operacional. 

Por exemplo: 

• programas de ideias 

• desafios internos 

• capacitação de liderança 

• projetos de curto prazo 

• iniciativas ligadas ao core business 

• ganhos operacionais mais tangíveis 

“Não faz sentido discutir estruturas extremamente sofisticadas com empresas que ainda estão construindo sua base”, acrescenta. Além disso, empresas menos maduras normalmente precisam mostrar resultado antes de ganhar mais orçamento, apoio ou estrutura. 

Consequentemente, a estratégia precisa equilibrar ambição e capacidade real de execução. 

O erro mais comum: copiar modelos incompatíveis com a própria maturidade 

Um dos maiores problemas acontece quando empresas tentam acelerar etapas. 

Isso normalmente ocorre porque o mercado associa inovação a estruturas muito sofisticadas. No entanto, maturidade não se constrói por aparência. 

Segundo João Wood, tentar planejar estruturas que a empresa ainda não consegue sustentar costuma transformar a estratégia de inovação em um exercício distante da realidade. Em muitos casos, as organizações querem avançar para modelos mais sofisticados sem possuir orçamento adequado, apoio executivo, cultura organizacional consolidada, time estruturado ou capacidade operacional para sustentar essa evolução. Como consequência, os projetos travam rapidamente, além de gerar frustração interna e desgaste político em torno da inovação. 

Estratégia de inovação não depende do tamanho da empresa 

Um ponto importante: estratégia de inovação não é algo exclusivo de empresas extremamente maduras. Na prática, toda organização que deseja inovar precisa de algum nível de direcionamento. 

Mesmo que a estrutura ainda seja pequena. “Pode ser a estratégia mais simples possível, mas ela precisa existir. A empresa precisa definir expectativa, direcionamento, recursos e mandato”, destaca o Líder de Projetos. 

Isso porque inovação sem direcionamento costuma gerar desperdício de recursos, baixa priorização e iniciativas desconectadas da estratégia do negócio. Como consequência, aumenta a dificuldade de demonstrar resultado, além de gerar frustração interna e perda de credibilidade para a área de inovação. 

Ou seja, não ter estratégia costuma custar mais caro do que começar pequeno. 

O que uma empresa minimamente precisa para inovar 

Segundo Wood, existem alguns elementos básicos que sustentam qualquer estratégia de inovação, independentemente do grau de maturidade da empresa.  

O primeiro deles é direcionamento: a organização precisa saber por que está inovando e quais objetivos deseja alcançar. Além disso, recursos precisam existir, mesmo que inicialmente sejam limitados.  

Outro ponto central é o patrocínio da liderança, já que, sem apoio executivo, a inovação tende a perder prioridade rapidamente dentro da operação. Por fim, as pessoas precisam ter tempo, espaço e legitimidade para atuar no tema. 

“Não dá para cobrar resultado de inovação sem dar direcionamento, recurso ou apoio. No mínimo, fica injusto”, afirma Wood. Nesse cenário, expectativas desalinhadas costumam comprometer a execução logo nos primeiros meses. 

O papel da liderança muda conforme a maturidade 

A participação da liderança também costuma mudar bastante conforme a evolução da empresa. Em organizações mais maduras, por exemplo, a liderança costuma participar de discussões mais estratégicas e estruturantes. 

Por outro lado, em empresas menos maduras, o papel da liderança costuma estar muito mais ligado à sustentação da inovação dentro da organização. Nesse contexto, os executivos ajudam a legitimar o tema, proteger orçamento, garantir prioridade para as iniciativas e abrir espaço político para que a inovação consiga avançar no dia a dia. 

“Muitas empresas ainda estão tentando provar internamente que inovação merece investimento. Isso muda completamente a dinâmica da estratégia”, destaca Wood. Nesse contexto, o apoio da liderança deixa de ser apenas simbólico e passa a ser operacional.

A inovação precisa acompanhar o momento da empresa 

Existe uma tendência do mercado de tratar inovação como uma fórmula pronta, entretanto, empresas vivem momentos diferentes. 

Algumas precisam estruturar base, outras precisam ganhar eficiência, outras já estão explorando novos modelos de negócio. Por isso, a estratégia de inovação precisa respeitar esse contexto. “As dores são muito diferentes. E o nível de profundidade também muda completamente”, explica. 

Tentar acelerar etapas sem sustentação normalmente aumenta o risco de frustração. 

O que separa intenção de execução 

No fim, a principal diferença entre empresas que conseguem avançar e empresas que ficam apenas no discurso está na capacidade de transformar inovação em algo estruturado. 

“Tem empresa que não quer inovar, e tudo bem. Mas, se a empresa quer realmente fazer isso dar resultado, ela precisa ter uma estratégia e isso vale para qualquer grau de maturidade”, enfatiza. Porque inovação sem direção tende a virar esforço isolado e esforço isolado dificilmente sustenta resultado no longo prazo. 

Por fim, quando existe estratégia, fica mais fácil alinhar expectativa, direcionar recursos e construir evolução consistente.

Entenda como funciona a oferta de Estratégia de Inovação da Inventta. 

FAQ | Estratégia de inovação e maturidade empresarial 

O que é estratégia de inovação? 

É a definição de como a empresa vai direcionar inovação para gerar resultado no negócio, incluindo prioridades, recursos, governança e foco de atuação. 

Toda empresa precisa de uma estratégia de inovação? 

Sim. Mesmo empresas com baixa maturidade precisam de direcionamento, prioridades claras e apoio da liderança para que a inovação gere resultado. 

O que muda entre empresas mais maduras e menos maduras? 

Empresas mais maduras conseguem trabalhar iniciativas mais complexas e de longo prazo. Já empresas menos maduras normalmente focam em provar valor rapidamente e estruturar sua base. 

Toda estratégia de inovação começa pelo diagnóstico? 

Sim. O diagnóstico ajuda a entender os desafios da empresa, o nível de maturidade e onde a inovação pode gerar impacto. 

Qual é o erro mais comum ao estruturar inovação? 

Um dos erros mais comuns é copiar modelos incompatíveis com a maturidade da empresa, criando estruturas que ela ainda não consegue sustentar. 

Estratégia de inovação depende do tamanho da empresa? 

Não. Empresas grandes podem ter baixa maturidade em inovação, enquanto empresas menores podem possuir estruturas mais organizadas. 

Qual é o papel da liderança na estratégia de inovação? 

A liderança ajuda a legitimar a inovação, direcionar prioridades, aprovar recursos e sustentar as iniciativas no longo prazo. 

Como saber se minha empresa está pronta para uma estratégia de inovação mais avançada? 

Alguns sinais importantes são: 

• apoio executivo consistente  

• orçamento dedicado  

• governança mínima  

• histórico de iniciativas  

• capacidade de execução  

• clareza estratégica sobre o papel da inovação 

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Um método de envolver o consumidor em toda a elaboração do produto. Além disso, essa é uma forma de construir um caminho conclusivo por essa nova ótica, tendo essa aplicação em cada micro processo. Neste artigo, você vai entender o que é Design Centrado no Usuário, como aplicar o UCD na prática e por que essa abordagem impacta diretamente os resultados de negócio.

Entender a dimensão da relação bilateral entre as pessoas e o mundo dos negócios pode ser a chave do sucesso, desenredo esse que pode ser tanto visual quanto funcional. Na prática, isso significa desenvolver produtos e serviços a partir das reais necessidades, comportamentos e expectativas do usuário final. E como nunca foi tão importante valorizar as emoções do comprador como agora, precisamos apostar no futuro do Customer Experience para agradá-lo. Esse movimento está diretamente ligado à evolução de temas como experiência do cliente (CX), inovação e transformação digital nas empresas.

A inversão do processo é interessante para entender também o outro lado do espaço amostral, os não usuários e a nova geração, as grandes mudanças no mundo dos negócios. É justamente para atender a essa demanda e corresponder aos sentimentos do cliente que o UCD ganha destaque. Por isso, o Design Centrado no Usuário vem sendo cada vez mais adotado por empresas que buscam reduzir riscos e aumentar a taxa de sucesso no desenvolvimento de soluções. E não existe segredo: o jeito é analisar, planejar, testar, experimentar e, só depois, lançar a ideia.

O que é User Centered Design (Design Centrado no Usuário – UCD) ?

É o procedimento que tem como ideia principal centralizar o usuário no núcleo decisivo e o manter durante todas as etapas do projeto, aumentando portanto, a chance de uma maior adesão do resultado final com o público alvo. De forma objetiva, o Design Centrado no Usuário (UCD) é uma abordagem que coloca o usuário no centro de todas as decisões, do início ao fim do desenvolvimento.

Os principais pilares do Design Centrado no Usuário são:

• Empatia para que haja dedicação às necessidades do usuário;
• Simbiose colaborativa entre os clientes e os projetistas durante o desenvolvimento;
• Otimismo para criar um cenário de legitimidade na mudança;
• Resiliência para um melhor aprendizado através das tentativas e experiências.

No final, é tudo sobre a sintonia com o sentimento do público, uma preocupação não apenas com a satisfação correspondente ao resultado final, mas a experiência do usuário. Mais do que uma abordagem de design, o UCD impacta diretamente indicadores como satisfação, conversão e retenção de clientes. Além disso, a implementação desses conceitos traz o direito à geração de ideias, protótipos, testes, falhas e, em seguida, o benefício de oferecer uma solução inovadora para o mundo. Isso reduz desperdícios e aumenta a chance de desenvolver soluções com aderência real ao mercado.

Quando pensamos em produtos de luxo, além da qualidade superior, outra característica, é a questão de fornecer ao consumidor mais que o produto, uma experiência de consumo. Focar nesse último ponto possibilitou para muitas marcas agregar valor ao seu produto e também tornar-se referência como players no mercado. Os consumidores da geração Y têm um acesso que beira ao instantâneo aos mercados globais. Assim, a jornada da experiência é uma das melhores alternativas para conquistar os millennials.

Empresas que aplicam Design Centrado no Usuário de forma consistente costumam apresentar padrões claros de comportamento:

Primeiro: tentam se concentrar mais no usuário. Ao fazerem isso, passam a mensagem de que o design é uma simbiose, portanto, precisa de atenção para com o outro lado.

Segundo: usam pesquisas qualitativas e quantitativas durante a fase inicial de desenvolvimento de seus produtos.

Este método está no cerne do desenvolvimento efetivo da estratégia e da mudança organizacional. Define como as organizações aprendem com experiências próprias e por meio de outras, impulsionando as equipes a explorarem novos horizontes.

O Design Centrado no Usuário segue alguns valores para se manter focado na usabilidade durante todo o processo de criação e ciclo de vida do sistema. Esses princípios estão diretamente ligados à usabilidade e à experiência do usuário (UX), garantindo soluções mais intuitivas e eficientes.. 

Entenda nas linhas a seguir quais são eles

• Compreensão das necessidades do público: Aqui perguntas como “ Quem é o usuário? ” e “ O que ele deseja ? O que necessita? “ são as bases da construção da visão sobre o que o produto irá se tornar.
• Testes de usabilidade: Como se dá a jornada do usuário e a sua experiência é o objeto observado nesse método; testes de usabilidade são fundamentais para alinhar a empatia.
• Boa usabilidade: Interface agradável e que preza pelo conforto e manutenção da participação do usuário no sistema
• Consistência: Padronização e homogeneização da plataforma.
• Diálogo simples e natural: Comunicação intuitiva, simples e esclarecedora.
• Feedback adequado: Garantia do usuário de que suas ações foram executadas com sucesso.
• Redução do esforço mental do usuário: Usuário não deve se preocupar em ter de se concentrar durante a jornada; deve ser um processo facilitado, intuitivo.
• Garantia de confiança: A transparência nas explicações ajuda a criar um clima de credibilidade a favor da sua marca e, assim, a conversão se torna mais fácil.
• Lei de Hick: A decisão com base no número de opções possíveis a serem escolhidas pelo usuário: aumentar o número de opções vai aumentar o tempo de decisão logaritmicamente.
• Lei de Fitt: Definição do tempo necessário da locomoção do usuário dentro da plataforma.

Além dessas premissas, o método conta com outras ferramentas, como por exemplo: Persona, Cenário e Mapa da Jornada do Consumidor. Na prática, o UCD utiliza ferramentas amplamente conhecidas no mercado de UX, como personas, jornada do usuário e testes de usabilidade.

Uma reflexão final

Atingir as metas é muito desafiador e requer um processo completo, começando com o planejamento e a análise e terminando com o teste e a melhoria do produto final. Em um cenário competitivo, aplicar Design Centrado no Usuário deixa de ser diferencial e passa a ser essencial para empresas que querem inovar com consistência.

No entanto, projetar para as necessidades do consumidor provou ser um método bem-sucedido para implementar projetos com eficiência financeira e operacional.

Assim, é possível construir um projeto de fácil adaptação, que as pessoas possam amar e com o qual elas desejem construir um relacionamento. Ao colocar o usuário no centro, aumentam-se as chances de criar soluções relevantes, escaláveis e sustentáveis ao longo do tempo.

Principais dúvidas sobre este tema:

O que é Design Centrado no Usuário (UCD)?
O Design Centrado no Usuário (UCD) é uma abordagem de desenvolvimento que coloca as necessidades, comportamentos e expectativas do usuário no centro de todas as decisões, desde a concepção até a entrega do produto ou serviço.

Qual a diferença entre UCD e UX Design?
O UCD é uma abordagem estratégica que orienta todo o processo de desenvolvimento. Já o UX Design é a disciplina que aplica esses princípios na prática, desenhando experiências, interfaces e jornadas.

Quais são os principais benefícios do UCD para empresas?
Entre os principais benefícios estão: maior aderência das soluções ao mercado, redução de retrabalho, melhoria na experiência do cliente, aumento de conversão e menor risco no lançamento de novos produtos.

Como aplicar Design Centrado no Usuário na prática?
Na prática, o UCD envolve etapas como pesquisa com usuários, definição de personas, mapeamento da jornada, prototipagem, testes de usabilidade e iteração contínua com base em feedback real.

Por que o Design Centrado no Usuário é importante para inovação?
Porque reduz a chance de desenvolver soluções desconectadas do mercado. Ao partir do problema real do usuário, a inovação se torna mais direcionada, relevante e com maior potencial de gerar valor.

[avatar user=”Rodrigo Gomes” size=”thumbnail” align=”left” link=”file”]Rodrigo Gomes foi consultor de inovação na Inventta.[/avatar]

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Logo no início, ficou evidente um ponto central: o avanço da IA dentro das empresas depende menos da tecnologia em si e mais da forma como as organizações estruturam, priorizam e sustentam suas iniciativas ao longo do tempo.  

O que está travando a IA nas empresas 

Atualmente, muitas empresas que já testaram ou implementaram alguma solução de IA conseguem transformar essas iniciativas em valor consistente para o negócio. 

Segundo Vinícius Arantes, o principal problema está na falta de direcionamento claro. “Sem clareza de onde a IA deve atuar, as iniciativas ficam dispersas. E quando isso acontece, o esforço aumenta, mas o resultado não acompanha.” 

Além disso, João Wood reforça que o problema começa na forma como as decisões são estruturadas. “Quando não existe um direcionamento estratégico claro, a inovação passa a depender muito mais de esforço individual do que de um sistema estruturado.” 

Durante o Panorama, também foram levantadas barreiras práticas que aparecem de forma recorrente nas empresas: dificuldade de provar ROI, excesso de ferramentas e possibilidades, e desafios de governança. Esses pontos ajudam a explicar por que muitas iniciativas não avançam além do piloto. 

Em outras palavras, a dificuldade está em sustentar e escalar as iniciativas ao longo do tempo. 

IA nas empresas: o erro de começar pela tecnologia 

Um dos aprendizados mais recorrentes do evento foi o risco de iniciar iniciativas de IA a partir da solução, e não do problema. 

Segundo Manazael Zuliani Jora, esse é um erro comum, especialmente em áreas técnicas. “Existe uma tendência de começar pela tecnologia, principalmente quando falamos de IA. Mas, na prática, o que faz diferença é entender o problema e o contexto antes de qualquer decisão.” 

Nesse sentido, empresas que começam pela ferramenta tendem a enfrentar alguns desafios recorrentes: 

• baixa aderência das soluções  

• dificuldade de justificar investimento 

• iniciativas desconectadas do negócio 

Por outro lado, quando o ponto de partida é o problema, a IA passa a ser aplicada de forma mais direcionada e relevante. 

Quem desenvolve mudou. E isso muda tudo 

Um dos pontos mais fortes do Panorama foi a mudança estrutural no desenvolvimento de soluções. 

Segundo Manazael as soluções não são mais desenvolvidas necessariamente por TI. “Pelo menos o MVP, em grande parte, é desenvolvido pelo próprio usuário final.” 

Marca uma virada importante na dinâmica nas empresas. O usuário deixa de ser apenas consumidor e passa a ser também desenvolvedor. 

Na prática, isso significa que a construção de soluções começa na ponta, com quem vive o problema, e não mais em áreas centralizadas. 

O impacto é direto. Mais velocidade, menos dependência de fila e maior aderência ao contexto real do negócio. 

O papel do TI: de executor a parceiro estratégico 

Outro ponto relevante discutido foi o papel do TI dentro desse novo cenário. Ao contrário do que muitas empresas ainda tratam, o TI não é um bloqueio para a adoção de IA. Ele é um parceiro essencial, principalmente quando a iniciativa precisa ganhar escala. 

Como destacou Manazael: “O MVP a gente direciona para o próprio negócio desenvolver. Mas quando precisa escalar, automatizar e conectar com sistemas, aí entra TI.” 

Isso reposiciona o papel do TI dentro da organização. Menos como executor de demandas e mais como responsável por governança, integração e sustentação. 

Especialmente em projetos que envolvem CRM, ERP ou dados sensíveis, a participação do TI deixa de ser opcional e passa a ser crítica para viabilizar escala. 

A área que puxa a agenda define o teto da ambição 

Outro insight importante trazido no debate foi o impacto da área responsável pela agenda de IA dentro das empresas. 

Durante o Panorama, foi destacado que, quando a IA fica concentrada em áreas tradicionais de TI, o foco tende a se limitar à eficiência operacional e otimização de processos existentes. 

Por outro lado, quando áreas como negócio ou P&D puxam essa agenda, o nível de ambição muda. Abre espaço para iniciativas mais transformacionais e conectadas à geração de valor. 

Ou seja, quem lidera a agenda influencia diretamente o tipo de resultado que a empresa busca com IA. 

Onde a IA realmente gera valor 

Ao longo da conversa, ficou claro que a geração de valor com IA depende de foco. 

Segundo os speakers, as empresas que avançam nesse tema fazem escolhas mais específicas sobre onde aplicar a tecnologia. Vinícius Arantes destaca: “Quando a empresa tenta aplicar IA em tudo ao mesmo tempo, ela dilui esforço. As iniciativas perdem força e dificilmente chegam até o fim.” 

Além disso, Manazael trouxe um ponto crítico que direciona essa priorização: a conexão direta com os desafios do negócio. 

“Os projetos de IA precisam estar conectados a desafios reais do negócio. Quando essa conexão não existe, a iniciativa até avança tecnicamente, mas não se sustenta dentro da empresa.” 

Nesse sentido, iniciativas desconectadas tendem a enfrentar barreiras internas, seja na priorização de recursos, seja na defesa de investimento ou no engajamento das áreas. 

O papel da estrutura na evolução da IA 

Outro ponto central discutido no evento foi a importância da estrutura para sustentar iniciativas de IA. 

Segundo João Wood, sem um modelo claro, as empresas entram em um ciclo de tentativa e erro pouco eficiente. “Quando não existe processo, cada iniciativa precisa se provar do zero. Isso torna a evolução mais lenta e aumenta o risco de abandono.” 

Além disso, a ausência de estrutura gera:

• falta de continuidade 

• dificuldade de priorização 

• baixa previsibilidade de resultados 

Nesse contexto, a IA deixa de evoluir como capacidade organizacional e passa a depender de esforços isolados. 

Prompt engineering: a habilidade que virou diferencial 

Outro ponto destacado no Panorama foi o papel do prompt engineering como uma habilidade central nesse novo cenário. 

Manazael apontou durante o evento que tem três pilares que sempre aparecem: objetivo, contexto e restrições. Esses três pilares influenciam na qualidade do output que você quer. 

Com a democratização das ferramentas, a barreira técnica diminui, mas a capacidade de estruturar bem o problema ganha protagonismo. A qualidade da resposta passa a depender diretamente da qualidade da pergunta. 

Sem clareza de objetivo, o resultado tende a ser genérico. Se falta contexto, fica incompleto. Sem restrições, desalinhado. 

Como sair do piloto e avançar com IA nas empresas 

Durante o evento, os speakers compartilharam ainda caminhos práticos para empresas que já iniciaram, mas ainda não capturam valor relevante com IA. 

Primeiramente, é necessário definir onde a IA deve atuar dentro da estratégia do negócio. 

Além disso, é fundamental criar critérios claros de priorização e decisão. Em seguida, entra a necessidade de estruturar um fluxo que conecte: 

• identificação de oportunidades 

• validação de hipóteses 

• desenvolvimento de soluções 

• acompanhamento de resultados 

Segundo João Wood, esse encadeamento é o que permite consistência ao longo do tempo. “Quando existe clareza de como as decisões acontecem, o processo ganha tração. As iniciativas deixam de depender de articulação informal.” 

IA nas empresas como capacidade organizacional 

Um dos pontos mais relevantes do Panorama foi a ideia de que IA não deve ser tratada como um esforço pontual. 

Segundo Manazael, o avanço real acontece quando a empresa incorpora a tecnologia na forma como opera. “Quando a IA passa a fazer parte da rotina das áreas, ela deixa de ser experimento e começa a gerar impacto real.” 

Nesse sentido, a evolução depende da construção de uma capacidade contínua, integrada ao dia a dia do negócio. 

O que ficou do Panorama Inventta #5 

Em síntese, o evento reforça que a discussão sobre IA nas empresas já avançou. Agora, o desafio está em estruturar sua aplicação com clareza, foco e consistência. 

Alguns aprendizados ficam mais evidentes quando colocados de forma direta: 

• o usuário final passou a ser também desenvolvedor 

• o TI é parceiro essencial na escala e governança 

• a área que lidera a agenda define o nível de ambição 

• prompt engineering se torna uma habilidade-chave 

• as principais barreiras estão em governança, priorização e prova de valor 

No fim, ficou claro que o próximo passo em todas as empresas é estruturar melhor como a IA ela entra, evolui e gera resultado dentro da empresa.

Quer mais insights sobre esse tema? Clique aqui e baixe o nosso estudo de Maturidade em IA nas empresas brasileiras. 

Perguntas frequentes sobre IA nas empresas 

Como implementar IA nas empresas de forma prática?
Comece pelo problema, não pela ferramenta. Identifique uma dor real do negócio, valide rapidamente com um MVP e só depois pense em escala. Esse fluxo evita desperdício de esforço e aumenta muito a chance de gerar valor. 

Qual é o papel do TI na adoção de IA?
O TI não é um bloqueio. Ele é essencial para escalar, integrar com sistemas e garantir governança. O melhor modelo hoje separa bem as etapas: o negócio valida e o TI ajuda a estruturar e sustentar. 

Quais são as principais barreiras para IA nas empresas?
As mais comuns são dificuldade de provar ROI, excesso de ferramentas e falta de governança. Sem clareza de priorização, as iniciativas ficam dispersas e não evoluem. 

Por que muitas iniciativas de IA não saem do piloto?
Porque começam pela tecnologia e não pelo problema. Quando não existe uma dor clara, a solução até funciona tecnicamente, mas não se sustenta dentro da empresa. 

Como as pessoas podem começar a desenvolver habilidades em IA no dia a dia? 

Comece testando. Não precisa esperar um projeto formal ou algo estruturado dentro da empresa. Use problemas do seu dia a dia ou até projetos pessoais para explorar as ferramentas. Durante o Panorama, uma das recomendações foi clara: seja curioso e não se apegue a uma única ferramenta ou tecnologia. O cenário muda rápido, e o mais importante não é dominar uma stack específica, mas desenvolver a capacidade de aprender e aplicar. Hoje existe muito conteúdo acessível, desde vídeos curtos até cursos completos. O ponto não é estudar por estudar, mas aprender e colocar em prática rapidamente. Testar, errar, ajustar e seguir. Quem evolui mais rápido nesse contexto não é quem sabe mais teoria, mas quem experimenta mais. 

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Além disso, esse cenário se conecta diretamente com o que já foi observado no estudo “O Futuro da Gestão da Inovação”, da Inventta. A pesquisa aponta uma maturidade média de 57,7 pontos na gestão da inovação no Brasil, além de destacar desafios relacionados à cultura, ao engajamento e à falta de estrutura. Ou seja, existe avanço no discurso, mas ainda há dificuldade em transformar inovação em prática recorrente. 

É justamente nesse contexto que a consultoria de inovação se torna mais relevante, principalmente quando a empresa precisa evoluir de iniciativas pontuais para um modelo mais estruturado e orientado a resultado. 

Por que boas práticas não sustentam a inovação 

Muitas empresas já adotam práticas associadas à inovação. Workshops, hackathons e programas de ideias são cada vez mais comuns. Ainda assim, essas iniciativas, quando isoladas, não garantem resultado. 

Segundo Ricardo Dal, Consultor de Projetos Sênior da Inventta, esse cenário está diretamente ligado à ausência de disciplina. Em muitos casos, a inovação é tratada como um espaço mais flexível dentro da organização, no qual processos são menos rigorosos e decisões acontecem de forma difusa. 

Como consequência, surgem problemas recorrentes. Não há priorização clara, os critérios de decisão mudam ao longo do tempo e as iniciativas perdem continuidade. Além disso, a disputa com a agenda operacional tende a comprometer o avanço dos projetos, já que inovação raramente recebe o mesmo nível de prioridade que as atividades do dia a dia. 

Nesse sentido, boas práticas ajudam a ativar o tema, mas não resolvem o principal desafio, que é sustentar a execução ao longo do tempo.

“Sem um método claro, a inovação acaba dependendo de esforços pontuais. As ideias até surgem, mas a dificuldade está em levar essas iniciativas até entregas consistentes”, reforça o consultor.  

O que muda quando a inovação passa a ter método 

Quando a empresa estrutura sua abordagem de inovação, o impacto mais visível aparece na capacidade de execução. Antes disso, é comum encontrar múltiplas iniciativas acontecendo em paralelo, com pouca integração e alto risco de retrabalho. 

De acordo com Ricardo, existe um paralelo claro com outros contextos de negócio. Projetos complexos não avançam sem etapas definidas, critérios de aprovação, orçamento e acompanhamento. Com inovação, a lógica segue o mesmo princípio. 

A partir do momento em que o método é incorporado, o fluxo se organiza. As iniciativas passam a seguir etapas claras, conectadas ao direcionamento estratégico, com pontos de decisão bem definidos. Além disso, o acompanhamento contínuo permite aprender com mais rapidez e ajustar o caminho conforme necessário. 

Como resultado, a empresa passa a transformar esforço em entrega, com mais clareza sobre o que está sendo feito e quais resultados são esperados. 

Quando a inovação não tem estrutura 

Empresas que ainda não operam com um modelo estruturado costumam apresentar alguns sinais claros. Um dos mais comuns é a falta de visibilidade sobre as próprias iniciativas de inovação. 

Frequentemente, existem diversos projetos em andamento, mas sem clareza de prioridade. Nesse cenário, tudo parece relevante, porém poucas iniciativas chegam até a implementação. Além disso, a ausência de indicadores e critérios de avaliação dificulta a tomada de decisão. 

Outro ponto crítico é a falta de previsibilidade. Quando não se sabe por que um projeto avançou, quem tomou determinada decisão ou quando se espera um resultado, fica evidente que não existe um sistema estruturado. 

Por que a inovação não avança nas empresas 
Os sinais mais comuns de falta de método na inovação 

O papel da consultoria de inovação na prática 

É nesse cenário que a consultoria de inovação atua de forma mais estratégica. Mais do que trazer boas práticas, o papel da consultoria é estruturar um modelo que a empresa consiga operar com consistência. 

Isso envolve organizar elementos que normalmente estão desconectados, como o direcionamento estratégico, os critérios de priorização, os fluxos de decisão e os mecanismos de acompanhamento. Além disso, a consultoria contribui para instalar disciplina na operação, garantindo que o processo não fique apenas no desenho. 

Esse papel se conecta ao que já foi explorado no artigo Consultoria de inovação: o que é e quando contratar uma?, que apresenta a consultoria como responsável por trazer método, ferramental e direcionamento. 

Método, cultura e resultado 

Esse desafio também aparece quando olhamos para a construção de cultura de inovação. No artigo Cultura de inovação: por que tantas empresas erram?, fica claro que o problema não está na falta de iniciativas, mas na dificuldade de transformar discurso em comportamento. 

Nesse sentido, método e cultura estão diretamente conectados. Sem um processo estruturado, a empresa não consegue sustentar práticas no dia a dia, o que impede que a inovação se torne parte da rotina. 

Além disso, quando decisões não seguem critérios claros e as iniciativas não avançam, o efeito costuma ser o desengajamento das equipes. As pessoas deixam de participar porque não enxergam continuidade. 

Por outro lado, quando existe estrutura, a inovação ganha previsibilidade, e isso fortalece a cultura ao longo do tempo. 

Quando o método melhora a tomada de decisão 

Um exemplo prático ajuda a ilustrar esse ponto. Em um dos projetos conduzidos por Ricardo, a empresa já possuía uma solução definida e estava pronta para investir em uma tecnologia complexa. 

No entanto, ao aplicar um processo estruturado, o trabalho começou pela revisão do problema. Foram realizadas entrevistas com clientes, testes de hipóteses e validações progressivas com protótipos. 

Esse caminho trouxe aprendizados relevantes. O primeiro indicou que o valor percebido pelo cliente era menor do que o esperado. Além disso, ficou claro que a proposta de valor não estava na tecnologia inicialmente considerada, mas no uso mais estruturado de dados que a empresa já possuía. 

A partir dessa análise, a empresa conseguiu redirecionar o investimento antes de avançar em uma solução com baixa aderência. Como resultado, houve ganho na qualidade das decisões, na velocidade de execução e na conexão com o resultado de negócio.

“Quando a empresa organiza o processo de inovação, ela melhora a qualidade das decisões. E isso muda completamente o tipo de resultado que começa a aparecer”, enfatiza Ricardo.  

O que separa intenção de resultado em inovação 

A inovação já faz parte da agenda das empresas. Ainda assim, transformar intenção em resultado continua sendo um dos principais desafios. 

Em primeiro lugar, iniciativas isoladas não são suficientes para sustentar a evolução. Além disso, boas práticas, quando não estão conectadas a um processo estruturado, tendem a perder força ao longo do tempo. 

Nesse contexto, a diferença aparece na forma como a empresa organiza sua capacidade de execução. Quando existe método, decisões passam a seguir critérios claros, prioridades ficam bem definidas e o acompanhamento se torna parte da rotina. 

Como resultado, a inovação deixa de depender de esforço pontual e passa a operar como um sistema contínuo. Portanto, mais do que fazer diferente, o que sustenta a inovação é a capacidade de executar com consistência. 

Se a sua empresa já entendeu a importância da inovação, o próximo passo é estruturar como ela acontece na prática. 

Na Inventta, apoiamos organizações justamente nesse ponto: transformando intenção em execução, com método, direcionamento estratégico e acompanhamento contínuo.  

Conheça nossos cases e veja como a consultoria de inovação se traduz em resultados concretos na prática. 

Dúvidas mais comuns sobre consultoria de inovação

O que faz uma consultoria de inovação?

A consultoria de inovação ajuda empresas a estruturar processos, critérios de decisão, fluxos de acompanhamento e direcionamento estratégico para que a inovação aconteça de forma consistente e conectada aos objetivos do negócio.

Por que muitas empresas têm dificuldade para inovar de forma consistente?

Segundo o texto, o principal desafio está na capacidade de execução. Embora a inovação já faça parte da agenda das empresas, muitas organizações ainda enfrentam dificuldades relacionadas à estrutura, priorização, cultura e continuidade das iniciativas.

Por que iniciativas de inovação nem sempre geram resultado?

Workshops, hackathons e programas de ideias ajudam a ativar o tema da inovação. Ainda assim, quando essas iniciativas acontecem de forma isolada, sem método e sem acompanhamento contínuo, elas tendem a perder força ao longo do tempo.

Quais são os sinais de falta de estrutura na inovação?

O texto destaca alguns sinais recorrentes:

• falta de prioridade clara
• ausência de critérios de decisão
• baixa previsibilidade
• dificuldade de acompanhamento
• iniciativas que raramente chegam até a implementação

O que muda quando a empresa adota um método de inovação?

Quando a inovação passa a seguir um processo estruturado, as iniciativas ganham etapas claras, pontos de decisão definidos e conexão com o direcionamento estratégico. Como resultado, a empresa melhora sua capacidade de execução e reduz retrabalho.

Como o método melhora a execução da inovação?

Com processos organizados, a empresa consegue acompanhar iniciativas com mais clareza, aprender mais rapidamente ao longo da execução e ajustar o caminho conforme necessário.

Qual a relação entre método e cultura de inovação?

O texto mostra que método e cultura estão diretamente conectados. Sem processos estruturados, a inovação não se sustenta no dia a dia, o que dificulta transformar iniciativas em comportamento recorrente dentro da empresa.

Por que a falta de processo gera desengajamento das equipes?

Quando as iniciativas não avançam, as decisões mudam constantemente e não existem critérios claros, as equipes deixam de enxergar continuidade nas ações de inovação. Como consequência, o engajamento tende a diminuir ao longo do tempo.

Como a consultoria de inovação ajuda na tomada de decisão?

A consultoria contribui para organizar critérios, validar hipóteses e estruturar análises antes de grandes investimentos. Segundo o exemplo apresentado no texto, isso ajuda a melhorar a qualidade das decisões e a conexão com o resultado de negócio.

Qual o impacto da falta de priorização em inovação?

Quando tudo parece prioridade, poucas iniciativas avançam de fato. Além disso, a ausência de critérios claros dificulta a tomada de decisão e compromete a continuidade dos projetos.

Por que a inovação depende de acompanhamento contínuo?

O texto reforça que a inovação perde força quando depende apenas de esforços pontuais. Por outro lado, o acompanhamento contínuo ajuda a sustentar a execução, aprender com mais rapidez e manter as iniciativas conectadas à estratégia da empresa.

Quando faz sentido contratar uma consultoria de inovação?

A consultoria de inovação se torna mais relevante quando a empresa precisa sair de iniciativas isoladas e estruturar um modelo mais consistente, com método, direcionamento estratégico e capacidade de execução ao longo do tempo.

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Segundo o estudo “O Futuro da Gestão da Inovação”, da Inventta, que ouviu gestores e líderes de inovação do mercado, a maturidade média das empresas brasileiras em gestão da inovação é de 57,7 pontos em uma escala de 0 a 100. O levantamento também mostra que desafios ligados à cultura e ao engajamento das pessoas estão entre os principais obstáculos para inovar, ao lado de limitações de tempo e orçamento.

Em outras palavras, o tema ganhou espaço no discurso corporativo, mas ainda encontra dificuldades para se transformar em comportamento organizacional. 

Para João Wood, Líder de Projetos na Inventta, essa lacuna costuma ter uma explicação recorrente. “O erro mais comum é confundir propaganda com cultura.” 

O que é cultura de inovação nas empresas 

Cultura organizacional pode ser entendida como o conjunto de comportamentos, valores e práticas que orientam a tomada de decisão dentro de uma empresa. 

Nesse sentido, quando aplicada à inovação, ela define como as pessoas exploram ideias, testam soluções e respondem às mudanças do mercado. 

Cultura de inovação não é um projeto específico nem um programa isolado, ela aparece no cotidiano da organização: 

• na abertura para novas ideias
• na forma como líderes reagem a experimentações
• no espaço que equipes têm para testar soluções
• na disposição para aprender com erros 

Assim, quando esses comportamentos se tornam recorrentes, a inovação deixa de ser pontual e passa a fazer parte da dinâmica da empresa. 

Por que tantas empresas passaram a falar de cultura de inovação 

Nos últimos anos, a inovação tornou-se um tema central para empresas de diferentes setores. Principalmente, porque o ambiente de negócios mudou de forma significativa. 

Três fatores ajudam a explicar esse movimento. 

Ciclos tecnológicos mais curtos 

As transformações tecnológicas ocorrem cada vez mais rápido. Atualmente, novos produtos, plataformas e modelos de negócio surgem em ritmo acelerado. 

Como resultado, empresas que demoram a reagir podem perder competitividade. 

Pressão competitiva crescente 

Ao mesmo tempo, novos entrantes conseguem desafiar organizações tradicionais com estruturas mais ágeis. 

Nesse sentido, startups e empresas digitais ampliaram a pressão competitiva em praticamente todos os setores. 

O efeito do hype corporativo 

Por outro lado, também existe um fator de mercado. Muitas empresas passaram a comunicar iniciativas de inovação para demonstrar modernização ou alinhamento com tendências. Contudo, comunicação sozinha não cria cultura. 

O erro mais comum ao tentar criar uma cultura de inovação 

Segundo João Wood, o erro mais recorrente nas empresas é confundir comunicação com transformação organizacional. Frequentemente, organizações iniciam esse movimento com iniciativas como: 

• eventos internos de inovação
• palestras inspiracionais
• programas de ideias
• hackathons corporativos 

Essas iniciativas podem ser positivas. Porém, quando aparecem isoladamente, dificilmente mudam o comportamento da organização. O problema surge quando o discurso não encontra respaldo na prática. 

Por exemplo, uma empresa promove um “dia da inovação”. Entretanto, poucos dias depois, uma nova ideia apresentada por um colaborador é rapidamente descartada. 

Como resultado, esse tipo de situação costuma gerar frustração dentro da organização. 

O Líder de projetos esclarece: “A cultura de inovação aparece no cotidiano. Mais do que em eventos como um dia da inovação, o que importa são os outros 364 dias do ano.” 

Quando a inovação vira apenas propaganda 

Outro sinal comum aparece quando iniciativas de inovação existem apenas no campo da comunicação institucional. 

Nesse cenário: 

• a empresa promove eventos e campanhas internas
• líderes discursam sobre inovação
• programas são lançados com grande visibilidade 

Porém, na prática: 

• ideias encontram resistência
• experimentações são desencorajadas
• novos projetos são avaliados apenas por retorno financeiro imediato 

Consequentemente, cria-se um ciclo de desengajamento.  Colaboradores percebem que inovação é valorizada apenas no discurso. Assim, deixam de participar dessas iniciativas. 

Segundo João Wood quando alguém traz uma ideia e ela é barrada logo depois de um evento de inovação, a frustração é enorme. “Muitas vezes essa pessoa não volta mais a participar das futuras iniciativas”, complementa. 

Como reconhecer uma cultura de inovação na prática  

4 sinais de que uma empresa realmente tem cultura de inovação 

Quando uma organização desenvolve cultura de inovação de forma consistente, alguns comportamentos passam a aparecer no dia a dia.

Quando uma organização realmente desenvolve cultura de inovação, alguns sinais começam a aparecer no cotidiano. Entre os mais comuns estão: 

1. As pessoas propõem ideias com frequência

Equipes sentem segurança para sugerir melhorias e novos projetos. 

2. Experimentação é incentivada

Pequenos testes e protótipos passam a fazer parte da rotina da organização. 

3. Lideranças participam ativamente

Executivos acompanham projetos e ajudam a remover barreiras. 

4. A inovação está conectada à estratégia

Os desafios explorados pelos programas de inovação refletem prioridades do negócio. 

O Líder de Projetos enfatiza: “Quando as pessoas começam a levantar a mão nas reuniões, trazer provocações e mostrar protótipos, é um sinal de que a cultura está se consolidando.” 

O papel da liderança na cultura de inovação 

A liderança exerce um papel central nesse processo. 

Para que a cultura de inovação se consolide, líderes precisam atuar em três frentes. 

Direcionar 

Definir quais desafios estratégicos devem ser explorados. 

Patrocinar 

Participar das iniciativas, avaliar projetos e defender investimentos. 

Orientar 

Ajudar equipes a compreender o contexto do negócio e evoluir suas ideias. 

De acordo com João Wood, patrocinar inovação não é aparecer na foto. “É participar das bancas, responder o time quando precisa de apoio e abrir espaço para que os projetos avancem.” 

Cultura de inovação e geração de novos negócios 

Existe uma relação direta entre cultura de inovação e capacidade de gerar novos negócios. Empresas podem crescer por eficiência operacional por algum tempo. Contudo, esse caminho possui limites. 

Novas fontes de receita costumam surgir a partir de: 

• novos produtos
• novos serviços
• novos modelos de negócio
• novas formas de atender clientes 

Nesse contexto, ambientes que desencorajam experimentação dificilmente conseguem gerar essas oportunidades. 

“Não dá para criar novos negócios sem o mínimo de cultura de inovação. Caso contrário, as ideias já nascem mortas”, esclarece o especialista. 

Como começar a construir uma cultura de inovação 

Empresas que percebem que ainda estão no início desse caminho podem começar com alguns passos práticos.  

Primeiramente, é fundamental conectar inovação à estratégia do negócio. Projetos precisam responder a desafios reais da empresa. 

Além disso, vale começar pequeno. Testar iniciativas piloto permite gerar aprendizados rápidos. O primeiro caso de sucesso ajuda a engajar novas áreas e lideranças. Por fim, é necessário criar processos e governança que sustentem essas iniciativas. 

“Quando um primeiro projeto gera resultado, ele se torna um caso interno que abre portas para novos ciclos de inovação”, acrescenta Wood. 

Para fecharmos esta leitura 

A cultura de inovação tornou-se um tema central nas discussões sobre estratégia empresarial. No entanto, muitas empresas ainda tentam desenvolvê-la por meio de comunicação, eventos ou programas isolados. 

Por outro lado, cultura organizacional se constrói de forma diferente. Ela surge da repetição de comportamentos, do exemplo da liderança e da criação de espaços reais para experimentação. 

Assim, quando esses elementos se consolidam, a inovação deixa de ser um projeto pontual e passa a fazer parte da forma como a empresa evolui. Em síntese, organizações que conseguem desenvolver cultura de inovação aumentam suas chances de continuar relevantes em mercados cada vez mais dinâmicos. 

Perguntas mais comuns sobre cultura de inovação

O que é cultura de inovação?

Cultura de inovação é o conjunto de comportamentos, valores e práticas que orientam como as pessoas exploram ideias, testam soluções e respondem às mudanças do mercado dentro da empresa.

Por que tantas empresas falam sobre cultura de inovação?

Segundo o texto, isso acontece porque os ciclos tecnológicos estão mais rápidos, a pressão competitiva aumentou e muitas organizações passaram a enxergar a inovação como um tema estratégico para continuar relevantes no mercado.

Por que muitas empresas falham ao tentar criar uma cultura de inovação?

O artigo aponta que o erro mais comum é confundir comunicação com transformação organizacional. Eventos, campanhas e discursos isolados dificilmente mudam comportamentos quando não encontram respaldo na prática do dia a dia.

Cultura de inovação é a mesma coisa que programas de inovação?

Não. O texto reforça que cultura de inovação não é um projeto específico nem um programa isolado. Ela aparece na rotina da empresa, na abertura para novas ideias, na experimentação e na participação das lideranças.

Como saber se uma empresa realmente possui cultura de inovação?

Alguns sinais aparecem no cotidiano:

• pessoas propõem ideias com frequência
• experimentação é incentivada
• lideranças participam ativamente
• a inovação está conectada à estratégia do negócio

Por que inovação apenas no discurso gera desengajamento?

Quando a empresa comunica inovação, mas bloqueia ideias e desencoraja testes na prática, os colaboradores deixam de acreditar nas iniciativas. Como consequência, a participação tende a diminuir ao longo do tempo.

Qual é o papel da liderança na cultura de inovação?

Segundo o texto, a liderança precisa direcionar desafios estratégicos, patrocinar iniciativas e orientar equipes. Além disso, líderes devem participar das avaliações, apoiar os times e ajudar a remover barreiras para os projetos avançarem.

Por que a experimentação é importante para a cultura de inovação?

O texto mostra que pequenos testes, pilotos e protótipos ajudam a transformar inovação em prática recorrente. Ambientes que desencorajam experimentação tendem a dificultar o surgimento de novas soluções e oportunidades.

Qual a relação entre cultura de inovação e novos negócios?

Existe uma relação direta. Segundo o artigo, novos produtos, serviços, modelos de negócio e formas de atender clientes dependem de ambientes que permitam experimentação e desenvolvimento de ideias.

O que acontece quando a inovação não está conectada à estratégia do negócio?

Quando programas de inovação não refletem prioridades reais da empresa, o engajamento tende a diminuir e as iniciativas encontram mais dificuldade para obter apoio e investimento.

Cultura de inovação e processos precisam caminhar juntos?

Sim. O texto reforça que cultura, liderança, processos e recursos precisam evoluir juntos. Sem processos, a inovação perde sustentação. Sem cultura, programas e estruturas tendem a ficar vazios.

Como começar a construir uma cultura de inovação?

O artigo sugere alguns passos:

• conectar inovação aos desafios reais do negócio
• começar com projetos piloto
• gerar aprendizados rápidos
• criar processos e governança para sustentar as iniciativas

Quais sinais mostram que a cultura de inovação está se consolidando?

Segundo João Wood, os sinais aparecem quando as pessoas começam a participar naturalmente das iniciativas, levantam provocações nas reuniões, mostram protótipos e demonstram orgulho em participar dos projetos de inovação.

Qual a relação entre cultura de inovação e competitividade?

O texto destaca que a cultura de inovação ajuda empresas a continuar relevantes em mercados que mudam rapidamente. Além disso, ela contribui para a criação de novas receitas, novos negócios e novas formas de atender clientes.

Como corrigir uma tentativa superficial de criar cultura de inovação?

Segundo o artigo, o primeiro passo é reconhecer o problema. Depois disso, a empresa pode recomeçar com desafios estratégicos menores, projetos simples e iniciativas capazes de gerar resultados concretos e aprendizados internos.

O post Cultura de inovação: por que tantas empresas erram? apareceu primeiro em Inventta.

“A liderança executiva da empresa se manteve engajada em todos os encontros, inclusive com a presença do CEO. Isso não é comum.”

A fala é de Dante Lopes, executivo da AstraZeneca, ao descrever a experiência de capacitação conduzida pela Inventta. Ela expõe um ponto central: quando a liderança se envolve de forma ativa, a capacitação em inovação deixa de ocupar um papel periférico e passa a influenciar diretamente como a empresa decide, prioriza e executa sua estratégia. 

Durante muito tempo, capacitação em inovação foi tratada como algo acessório. Um esforço para inspirar, atualizar repertório ou apoiar projetos pontuais. Esse modelo, porém, já não responde à complexidade das decisões que médias e grandes empresas enfrentam hoje. 

Inovação, transformação digital e novos negócios entraram definitivamente na agenda executiva. Ainda assim, muitos times seguem tomando decisões críticas sem preparo suficiente para lidar com ambiguidade, risco e impacto no core. Como consequência, estratégias bem formuladas travam na execução. 

Por isso, a capacitação em inovação passou a ocupar um papel diferente. Ela se tornou uma alavanca direta de resultado, consistência operacional e crescimento sustentável. 

O problema é falta de preparo para decidir 

Na maioria das organizações, frameworks não faltam. Métodos ágeis, design thinking, discovery e experimentação já fazem parte do vocabulário corporativo. O desafio surge quando esse conhecimento não se traduz em decisões melhores no dia a dia. Times conhecem os conceitos, mas travam diante de conflitos reais de prioridade, orçamento, risco ou impacto no negócio principal. 

Segundo Vinicius Scarpa, CEO da Inventta, o ponto crítico é claro:

“Capacitar times significa elevar a qualidade das decisões que afetam receita, custo e crescimento. Quando isso não acontece, o conhecimento não vira valor.” Ou seja, aprendizado que não altera comportamento decisório não sustenta resultado ao longo do tempo. 

Onde a capacitação em inovação costuma falhar 

Grande parte das iniciativas falha por padrões recorrentes. Primeiro, o conteúdo não conversa com a realidade do negócio. Exemplos genéricos e distantes da operação até geram interesse, mas não orientam decisões reais. 

Segundo, não há conexão com prioridades estratégicas. A capacitação acontece fora do fluxo de decisão e não influencia portfólio, produtos ou execução. Por fim, falta continuidade. Sem aplicação prática, rituais e acompanhamento, o aprendizado se dissipa. Nesse cenário, capacitação vira custo, não investimento. 

Esse ponto apareceu de forma clara na experiência da AstraZeneca. De acordo com Dante:

“O que encantou a liderança é que eles entenderam desde o primeiro encontro que a Inventta não é uma consultoria de teoria ou conceitos de livros de estratégia… os consultores trazem casos práticos e próximos à nossa realidade. Nada de casos clichês como Uber e Google fora do nosso contexto: são casos reais de como a Inventta trabalha na prática a transformação das médias e grandes empresas brasileiras.” 

 

A fala reforça um princípio simples, mas decisivo: capacitação em inovação só gera impacto quando está ancorada na realidade da empresa. 

Quando o aprendizado entra na estratégia 

A lógica muda quando a capacitação em inovação é desenhada a partir dos desafios concretos do negócio. Nesse modelo, o aprendizado acontece dentro da estratégia, usando problemas reais como matéria-prima. 

Assim, a capacitação deixa de ser apenas conteúdo e passa a funcionar como infraestrutura organizacional. Para Dante, essa flexibilidade foi determinante:

“Para mim, como executivo responsável pela transformação da empresa, a Inventta foi minha escolha de segurança porque sei da flexibilidade que eles possuem em adaptar o projeto para o meu contexto. A cada encontro fazíamos o debriefing e surgiam alterações para melhorar ainda mais o próximo. E isso foi essencial para a experiência positiva da alta liderança.” 

Esse formato muda a natureza do aprendizado. Os times não apenas absorvem conceitos, mas treinam como decidir melhor sob pressão, incerteza e trade-offs reais. 

Alavanca de resultados 

Empresas mais maduras já tratam capacitação em inovação como parte do sistema de gestão. Não se trata de formar especialistas, mas de alinhar linguagem, critérios e repertório entre áreas e lideranças. 

Quando isso acontece, decisões fluem com mais clareza, conflitos são resolvidos com menos atrito e a execução ganha velocidade. Além disso, o impacto vai além da eficiência operacional. A capacitação em inovação influencia diretamente novos produtos, a experiência do cliente e a evolução dos modelos de negócio. 

Em suma, essa mudança fica evidente quando o aprendizado ultrapassa o papel de treinamento. De acordo com Dante:

“No fim das contas, o projeto, que era uma trilha de letramento da liderança, se transformou em um projeto de transformação. A Inventta ia abordando os conceitos de forma tão prática que os executivos já queriam aplicar para nosso caso. E a Inventta, com muito repertório e poder de facilitação, ia desdobrando os conteúdos em estratégias para a transformação da AstraZeneca. No fim, não tivemos só uma capacitação, foi uma construção de estratégia. E isso foi claramente percebido e apreciado pela liderança.” 

O papel da liderança 

Nada disso acontece sem envolvimento direto da liderança. Quando executivos tratam capacitação como uma agenda delegável, o impacto é limitado. Por outro lado, quando líderes participam ativamente e conectam aprendizado às decisões estratégicas, o efeito se multiplica. O time passa a compreender não apenas como executar, mas por que determinadas escolhas são feitas. 

Nesse contexto, a capacitação em inovação cria as condições necessárias para melhorar a qualidade das decisões, dar consistência à execução e sustentar a geração de valor ao longo do tempo. 

No fim, inovação consistente não depende de talentos individuais isolados. Depende, acima de tudo, da capacidade coletiva de aprender, decidir e agir melhor, de forma contínua. 

Assim como a AstraZeneca, outras empresas já contaram com a Inventta para estruturar programas de capacitação em inovação conectados à estratégia e à execução real do negócio. Conhecer essas experiências ajuda a entender quando o desenvolvimento da liderança se transforma em impacto concreto e quando faz sentido dar o próximo passo.

Perguntas mais comuns sobre capacitação em inovação

O que é capacitação em inovação?

Capacitação em inovação é o desenvolvimento de repertório, critérios e práticas que ajudam empresas e lideranças a tomar decisões melhores em contextos de transformação, novos negócios e inovação.

Por que a capacitação em inovação ganhou importância nas empresas?

Segundo o texto, inovação, transformação digital e novos negócios passaram a ocupar espaço central na agenda executiva. Como consequência, empresas precisam preparar lideranças e equipes para lidar com ambiguidade, risco e impacto no negócio.

Qual o principal problema enfrentado pelas empresas na capacitação em inovação?

O artigo destaca que muitas organizações já conhecem frameworks e metodologias de inovação. O desafio está em transformar esse conhecimento em decisões melhores no dia a dia.

Por que muitas iniciativas de capacitação em inovação falham?

O texto aponta três fatores principais:

• conteúdos desconectados da realidade da empresa
• ausência de conexão com prioridades estratégicas
• falta de continuidade e aplicação prática

O que acontece quando a capacitação não está conectada ao negócio?

Quando o aprendizado não influencia decisões, produtos ou execução, ele tende a perder impacto ao longo do tempo. Nesse cenário, a capacitação passa a ser percebida como custo, e não como investimento.

Como tornar a capacitação em inovação mais efetiva?

Segundo o artigo, a capacitação gera mais resultado quando é construída a partir de desafios reais da empresa e integrada ao contexto estratégico do negócio.

Qual o papel da liderança na capacitação em inovação?

A liderança tem papel central no processo. Quando executivos participam ativamente da capacitação e conectam o aprendizado às decisões estratégicas, o impacto tende a ser maior.

Por que a participação da liderança faz diferença?

O texto mostra que o envolvimento direto da liderança ajuda a transformar a capacitação em uma agenda estratégica, influenciando decisões, prioridades e execução dentro da empresa.

Como a capacitação em inovação melhora a tomada de decisão?

Segundo Vinicius Scarpa, capacitar times significa elevar a qualidade das decisões que afetam receita, custo e crescimento. Além disso, os times passam a lidar melhor com pressão, incerteza e trade-offs reais.

O que muda quando o aprendizado entra na estratégia da empresa?

Nesse modelo, a capacitação deixa de funcionar apenas como treinamento e passa a atuar como infraestrutura organizacional, conectando aprendizado aos desafios concretos do negócio.

Qual a relação entre capacitação em inovação e transformação empresarial?

O caso apresentado no texto mostra que a capacitação pode evoluir para um processo mais amplo de transformação, ajudando empresas a desdobrar conceitos em estratégias aplicáveis à realidade do negócio.

Como empresas mais maduras tratam a capacitação em inovação?

Segundo o artigo, empresas mais maduras incorporam a capacitação ao sistema de gestão, alinhando linguagem, critérios e repertório entre áreas e lideranças.

Quais impactos a capacitação em inovação pode gerar?

O texto aponta impactos como:

• melhoria na qualidade das decisões
• mais clareza na execução
• redução de atritos entre áreas
• maior velocidade operacional
• evolução de produtos, serviços e modelos de negócio

Capacitação em inovação é apenas treinamento?

Não. O artigo reforça que, quando conectada à estratégia e à execução, a capacitação ultrapassa o papel de treinamento e passa a apoiar decisões e transformação organizacional.

O que sustenta uma inovação consistente nas empresas?

Segundo o texto, inovação consistente depende da capacidade coletiva de aprender, decidir e agir melhor de forma contínua, e não apenas de talentos individuais isolados.

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Como explica Matheus Bianchi, líder de projetos da Inventta, “diversificar é ampliar o escopo de atuação para criar novas linhas de receita, reduzindo dependência do core business e, ao mesmo tempo, explorando sinergias ou competências que já existem na empresa”. Em outras palavras, trata-se de transformar ativos mais relevantes, como tecnologia, dados, marca ou canais, em novos motores de crescimento. 

Além disso, essa estratégia é uma resposta direta à volatilidade dos mercados. Enquanto algumas empresas diversificam por ambição, outras o fazem por necessidade.  

Crescimento e proteção: duas faces da mesma estratégia 

A diversificação de negócios combina dois objetivos que, à primeira vista, parecem distintos: crescer e se proteger. Empresas que investem apenas no crescimento orgânico correm o risco de estagnar. Já aquelas que diversificam sem clareza estratégica perdem eficiência.  

O equilíbrio está em identificar onde há sinergia real! 

Segundo Matheus, o erro mais comum é “entrar em mercados onde a empresa não tem vantagem competitiva nem sinergia com o que já faz bem”. Isso gera desperdício de recursos, perda de foco e até compromete o core business. Por isso, a diversificação deve começar com uma pergunta simples: “por que e para onde queremos crescer?” 

Empresas maduras nesse tema avaliam constantemente o portfólio, medindo retorno, aprendizado e aderência estratégica.   

Casos de sucesso em diversificação de negócios 

Alguns exemplos ilustram bem como a diversificação de negócios pode transformar a trajetória de uma empresa. 

Amazon talvez seja o caso mais emblemático. O que começou como uma livraria online tornou-se uma das maiores empresas de tecnologia do mundo. A virada aconteceu quando a companhia decidiu transformar sua infraestrutura de TI interna em um serviço externo: nascia a AWS, unidade que hoje representa uma das principais fontes de lucro da Amazon. 

O diferencial? A capacidade de monetizar competências internas que antes serviam apenas ao core. 

No Brasil, a Magalu seguiu um caminho semelhante. A empresa utilizou dados e tecnologia como base para criar novas linhas de receita. Hoje, o ecossistema inclui logística (Magalog) e serviços financeiros (MagaluPay).

Com isso, deixou de ser apenas uma varejista e se tornou um hub digital, monetizando interações entre consumidores e sellers. Para Matheus, “ao prover crédito, seguros e contas digitais, a Magalu se torna indispensável para o ecossistema e captura valor em diferentes pontos da jornada”. 

Quando a diversificação de negócios dá errado 

Nem toda tentativa de diversificação resulta em sucesso. O Walmart Health, lançado nos Estados Unidos, é um exemplo de como uma boa ideia pode fracassar quando há desalinhamento estratégico. A empresa tentou expandir sua atuação para o setor de saúde, mas a cultura de eficiência e volume, típica do varejo, se chocou com a necessidade de atendimento individualizado e custos elevados do setor. O resultado foi o fechamento de todas as unidades em 2024. 

Nem toda vantagem competitiva é transferível. Setores com lógicas diferentes exigem novos modelos mentais, estruturas e métricas. Por isso, diversificar exige uma leitura profunda do contexto e não apenas ambição de crescimento. 

O papel da estratégia e da governança na diversificação 

Na Inventta, o processo de apoio à diversificação começa com um mapeamento profundo de oportunidades. A partir daí, avalia-se o grau de sinergia com o core business e as tendências emergentes que podem gerar novas receitas. Segundo Matheus, “utilizamos metodologias ágeis, design thinking e nossa plataforma Avantt.i, que conecta a geração de ideias à priorização e à execução. Isso dá velocidade e governança ao processo”. 

O método parte de hipóteses, testa soluções em ciclos curtos e ajusta a rota conforme o aprendizado. Além disso, a Inventta ajuda a estruturar mecanismos de governança e gestão de portfólio, garantindo que as novas frentes evoluam sem comprometer o negócio principal. 

Essa abordagem evita o erro de “correr atrás da próxima grande ideia” sem considerar estrutura, cultura e propósito. Diversificar, afinal, não é sobre fazer mais é sobre fazer certo. 

Quando é hora de diversificar 

Alguns sinais indicam que é hora de olhar para novas fontes de receita. Entre eles: desaceleração do core, aumento da concorrência, pressão sobre margens e ociosidade de ativos. 

Além disso, mudanças tecnológicas e novas demandas dos consumidores podem abrir espaços inesperados para expansão. No entanto, diversificação de negócios não se limita a novos produtos ou mercados.

Pode vir também de modelos de negócio diferentes, como assinaturas, plataformas digitais ou parcerias em inovação aberta. Essas formas alternativas de captura de valor permitem que a empresa se mantenha relevante mesmo em setores maduros. 

Liderança, cultura e o equilíbrio entre foco e futuro 

Antes de embarcar na diversificação, líderes precisam garantir que há fit estratégico e governança clara. “É essencial proteger o core enquanto os novos negócios amadurecem”, reforça Matheus. Isso significa permitir que cada frente evolua com métricas próprias, ciclos diferentes e autonomia para testar. 

A diversificação bem-feita é, portanto, um exercício de liderança adaptativa. Requer visão de longo prazo, tolerância ao erro e a capacidade de orquestrar inovação com execução. Empresas que dominam essa lógica não apenas crescem, elas se tornam mais resilientes. 

A diversificação como portfólio vivo de oportunidades 

Diversificar é mais do que buscar novos mercados. É construir um portfólio vivo de oportunidades, capaz de gerar crescimento sustentável e reduzir riscos.

Por fim, Matheus enfatiza: “Diversificação bem-feita transforma a empresa em um portfólio de oportunidades, e não em um negócio único.” 

Para líderes que querem preparar suas organizações para o futuro, o momento de começar a discutir novas linhas de receita é agora. Não quando o core enfraquece, mas enquanto ele ainda é forte o suficiente para sustentar o próximo passo.

Quer saber mais? Fale com um de nossos consultores! 

O post Diversificação de negócios: quando inovar é proteger o futuro apareceu primeiro em Inventta.

Essa dúvida não é trivial. Afinal, muitas organizações confundem adoção de ferramentas com maturidade em IA. Usar IA, por si só, não significa gerar valor com ela. Por isso, entender essa diferença é essencial para sair da experimentação dispersa e avançar rumo a impacto real no negócio. 

Este artigo parte de um recorte do estudo conduzido pela Inventta sobre maturidade em IA nas empresas brasileiras e, a partir disso, aprofunda um ponto central: o que, de fato, separa pilotos de resultado consistente.

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O que significa maturidade em IA na prática 

Antes de tudo, é importante alinhar o ponto de partida. Maturidade em IA não é apenas sobre tecnologia, mas ela também não acontece sem competência técnica. Times capacitados, arquitetura adequada e domínio das ferramentas são pré-requisitos. O que diferencia empresas maduras é a capacidade de integrar esses elementos a decisões de gestão, prioridades estratégicas e objetivos claros de negócio. Empresas maduras em IA conseguem integrar dados, modelos analíticos e decisões estratégicas de forma consistente. Ou seja, a IA não aparece como uma iniciativa paralela, nem como responsabilidade exclusiva da área de tecnologia. Pelo contrário, ela está diretamente conectada às prioridades do negócio. 

Segundo Vinicius Arantes, Líder de Projetos da Inventta e responsável pelo estudo, o erro mais comum está na expectativa equivocada sobre o papel da IA. “Muitas empresas acreditam que maturidade em IA vem da ferramenta certa. Na prática, ela vem da clareza sobre onde a IA deve gerar resultado e de como a organização se estrutura para isso.” 

 

Em outras palavras, maturidade em IA é menos sobre experimentar muito e, sobretudo, sobre escolher bem. 

Onde a maioria das empresas trava 

De acordo com o estudo da Inventta, há um padrão recorrente. A maior parte das organizações ainda está concentrada nos estágios iniciais de maturidade em IA. Elas testam soluções, criam pilotos e até obtêm ganhos pontuais. No entanto, esses ganhos raramente escalam. 

Isso acontece por três motivos principais. Em primeiro lugar, falta direcionamento estratégico. A IA acaba sendo aplicada onde é tecnicamente viável, e não onde gera mais valor para o negócio. Em segundo, há ausência de governança. Faltam critérios claros para decidir quais iniciativas avançam, quais devem ser interrompidas e por quê. 

Soma-se a isso um risco frequentemente subestimado pelas organizações: a complexidade de integrar soluções de IA aos sistemas existentes. O estudo da Inventta mostra que problemas de integração com sistemas legados estão entre as principais barreiras para escalar iniciativas. Sem essa conexão com a operação real, a IA permanece isolada e não se traduz em mudança efetiva de processo ou decisão. 

Como resume Vinicius, “sem estratégia, a IA vira curiosidade tecnológica. Sem governança, vira ruído. E sem integração com a operação, vira custo.” 

Maturidade em IA exige decisões difíceis 

Avançar em maturidade em IA exige escolhas. E, consequentemente, escolhas implicam abrir mão de algo. 

Empresas mais maduras não tentam aplicar IA em tudo. Ao contrário, elas priorizam poucos casos, mas com alto potencial de impacto. Além disso, investem tempo em estruturar dados, redesenhar processos e preparar as lideranças para usar as recomendações geradas pelos modelos. 

Nesse sentido, há um ponto crítico. Não adianta ter modelos sofisticados se a decisão final continua sendo tomada apenas por intuição ou hierarquia. Portanto, maturidade em IA só existe quando a organização confia nos dados e os incorpora ao processo decisório. 

Nesse ponto, a liderança tem um papel incontornável. A decisão de adotar, priorizar ou escalar uma recomendação algorítmica é, no fim, uma decisão de negócio, não apenas técnica. “A liderança não pode tratar a IA como algo que se delega integralmente ao time técnico. Ela precisa assumir responsabilidade pelas escolhas, pelos riscos e pelos impactos gerados”, explica Vinicius Arantes. 

Os sinais claros 

Ao analisar empresas em estágios mais avançados de maturidade em IA, o estudo identificou alguns padrões consistentes. 

Essas organizações têm clareza sobre onde a IA gera vantagem competitiva. Da mesma forma, tratam dados como ativo estratégico, não como subproduto operacional. Além disso, contam com fóruns de decisão claros, onde tecnologia, negócio e gestão sentam à mesma mesa. 

Outro sinal importante é a capacidade de aprendizado rápido. Empresas maduras testam, medem e ajustam com velocidade. Assim, não buscam previsões perfeitas, mas decisões melhores ao longo do tempo. 

Por fim, há um aspecto cultural relevante. A IA não é vista como ameaça, nem como solução mágica. Em vez disso, ela é encarada como ferramenta de apoio à decisão, com limites claros e responsabilidades bem definidas. 

Maturidade em IA não é linear, nem universal 

Um ponto importante do estudo é que maturidade em IA não evolui de forma homogênea dentro da empresa. Frequentemente, áreas muito avançadas convivem com outras ainda analógicas. 

Isso, por si só, não é um problema. Contudo, o risco está em não reconhecer essas diferenças e tentar impor soluções padronizadas. Empresas mais maduras sabem onde acelerar e onde ainda é cedo para investir. 

“Maturidade em IA não é um ranking. É um diagnóstico para orientar decisões”, explica Vinicius. “Do contrário, o erro mais comum é copiar modelos externos sem considerar o contexto do próprio negócio.” 

Por que maturidade em IA virou tema de conselho 

À medida que a IA avança, seu impacto vai muito além de produtividade, custo e eficiência operacional. Cada vez mais, ela se consolida como um elemento central na estratégia de produtos, na experiência do cliente e na própria sustentabilidade dos modelos de negócio. Nesse cenário, maturidade em IA deixa de ser um tema técnico ou operacional e passa a ocupar espaço nas discussões de alta liderança e conselhos. 

Executivos já enxergam que a evolução da IA redefine como produtos são concebidos, como empresas se relacionam com clientes e como decisões críticas são tomadas. No setor de educação, a preocupação está em como a IA transforma a forma de aprender. Na área comercial, em como ela redefine a maneira de vender. Em diferentes indústrias, a pergunta é a mesma: como acompanhar essa velocidade sem perder relevância.

Por isso, maturidade em IA deixa de ser apenas uma vantagem competitiva. Em muitos setores, ela passa a ser um fator de sobrevivência frente a mudanças cada vez mais rápidas e assimétricas nos mercados.

Não por acaso, conselheiros e alta liderança já não perguntam apenas se a empresa usa IA. A pergunta central é se ela usa bem e se está preparada para capturar valor de forma sustentável ao longo do tempo. Nesse contexto, maturidade em IA se consolida como um tema de governança. Envolve risco, ética e compliance, mas envolve, sobretudo, competitividade, crescimento e a capacidade de sustentar o negócio no longo prazo. 

Por isso, maturidade em IA se torna também um tema de governança. Envolve risco, ética e compliance. Porém, envolve igualmente competitividade e crescimento. 

IA como meio, resultado como fim 

Em conclusão, o principal aprendizado do estudo da Inventta é direto. IA não é fim em si mesma. Maturidade em IA não se mede pela quantidade de projetos, mas pela capacidade de transformar tecnologia em resultado. 

Isso exige estratégia clara, liderança engajada e execução disciplinada. Acima de tudo, exige abandonar a ideia de que a IA resolve problemas sozinha. 

Como conclui Vinicius, “a pergunta certa não é se a empresa usa IA. É se ela está preparada para decidir melhor com ela.” 

Responder a essa pergunta com honestidade é, portanto, o primeiro passo para avançar em maturidade em IA.

Se este tema mexeu com você, fica aqui uma dica de leitura! Acesse o estudo completo e entenda como dar seu próximo passo.  

O post Maturidade em IA: o que separa pilotos de resultado real apareceu primeiro em Inventta.