Numa conversa recente com uma multinacional, ouvi uma pergunta que me fez repensar esse tema. 

A empresa tinha feito quase tudo que as checklists de prontidão pedem. Licenças de IA liberadas para o time, uma ferramenta interna lançada, capacitações rodando. As pessoas já criavam seus próprios agentes fazia meses. E a pergunta na mesa era: quantos desses agentes fazem a mesma coisa? E por que cada um foi criado? 

Ninguém sabia responder. Fiquei com isso na cabeça. Se uma empresa que fez a lição de casa chega nesse ponto, talvez a pergunta “minha empresa está pronta para adotar IA?” esteja mal formulada. 

A pergunta 

Ela parte da ideia de que prontidão é um estado. Você organiza os dados, monta a infraestrutura, aprova a política de uso, cria o comitê, define a estratégia… e um dia acorda pronto. 

No estudo de maturidade em IA que liderei na Inventta, com 97 médias e grandes empresas brasileiras, menos de 30% tinham uma estratégia de IA bem definida. E menos da metade dessas comunicava a estratégia para dentro da empresa. Se estratégia definida fosse pré-requisito, 7 em cada 10 empresas estariam paradas. E elas não estão. A IA já está sendo usada, com ou sem plano. 

A meu ver, prontidão se parece mais com um movimento. Ela vai aparecendo em sinais, e o trabalho é perceber esses sinais e dar direção para eles. 

Os sinais 

Nos clientes que acompanho, vejo quatro sinais aparecerem: 

• Um problema concreto e com nome. “Queremos usar IA” não conta. Algo como “o fechamento do mês leva dez dias e precisa levar cinco” conta. 

• Gente usando IA por conta própria. 

• Alguém com poder de decisão que aceita errar pequeno e rápido. 

• Abertura para começar com uma governança mínima. 

Eles não chegam juntos. Às vezes o uso aparece antes do problema, às vezes o patrocinador chega antes de qualquer uso. Não precisa ter os quatro para começar. 

Uma organização do terceiro setor com quem trabalhamos neste ano é um bom exemplo. Parte do time já usava IA com frequência, em contas pessoais. Ninguém tinha combinado o que podia ou não ser compartilhado com a ferramenta, e o uso era individual e limitado. Eles não esperaram ficar prontos: procuraram ajuda para garantir bons casos de uso e uma direção comum. O sinal já estava lá. 

O custo de esperar 

Quando a empresa ignora esses sinais, o uso continua crescendo do mesmo jeito, só que sem direção. E aí aparecem: 

• dados da empresa circulando em ferramentas sem governança; 

• pilotos espalhados, sem dono, alguns fazendo a mesma coisa; 

• esforço indo para frentes que não conversam com os objetivos da empresa. 

O estudo mostra o tamanho disso. 36% das empresas não sabem medir o resultado da IA em eficiência, e 21% dizem não ter resultado nenhum. Em receita, 39% não sabem medir e 41% não tiveram resultado. 

Tem um dado que ajuda a entender por quê. Nas empresas que não tiveram nenhum resultado em eficiência, as barreiras mais citadas foram falta de prioridade da liderança e ausência de casos de uso. As duas são falta de direção. Movimento orgânico sem direção também não entrega. O sinal é necessário, mas não basta. 

Onde sua empresa está 

Gosto de olhar isso em dois eixos: quanto a empresa já usa IA e quanto esse uso aponta para o que importa para o negócio. 

• Esperando ficar pronto: pouco uso oficial, gente usando por conta própria, dados sem governança. 

• Estratégia no papel: comitê, política e checklist aprovados, pouca gente usando de fato. 

• Uso sem rumo: muito uso e nenhuma visibilidade de por quê. A multinacional do começo está aqui, e ela fez quase tudo certo. 

• Movimento direcionado: o uso aponta para problemas que importam, e a governança cresce junto. 

Quem espera ficar pronto raramente fica parado. O uso cresce sozinho e a empresa acaba no uso sem rumo. 

Quatro movimentos 

Quando os sinais aparecem, o que faço com os clientes é rodar um ciclo de quatro movimentos. Um ciclo que se repete enquanto a empresa usa, e não etapas para cumprir antes de começar. 

1. Mapear onde a IA já está sendo usada e para quê. 
2. Confrontar com a estratégia. O uso aponta para o que importa? Às vezes a resposta é repriorizar os esforços. Às vezes é rediscutir os próprios objetivos, porque o uso mostrou algo que o planejamento não viu. É o movimento que mais vejo ser pulado. 
3. Escolher e sustentar. Poucos problemas, recurso garantido, governança mínima, decisão do que construir e do que comprar, capacitação começando por quem já usa. Recurso aqui é bem concreto: no estudo, resultados relevantes em custo (acima de R$ 10 milhões por ano) só apareceram em empresas com pelo menos uma pessoa dedicada a IA. 
4. Testar rápido, juntar evidência e voltar para o primeiro movimento. 

Sobre governança: no começo ela pode ser leve, o bastante para liberar o uso e a criação de agentes sem um fluxo de aprovação burocrático. Ela cresce conforme o uso amadurece. Em setor regulado, algum controle vem antes por obrigação, e tudo bem. O problema é transformar governança em pré-requisito para qualquer uso. 

A pergunta certa 

Então, como saber se sua empresa está pronta? Eu trocaria a pergunta: o que sua empresa já está pedindo, e para onde você está direcionando isso? 

Ainda não tenho uma régua fechada para dizer quando a governança precisa subir de nível. Acho que muda de empresa para empresa e talvez mude a cada semestre, do jeito que as ferramentas estão evoluindo. 

Se você está vendo esses sinais aí dentro e quer trocar uma ideia, me chama aqui. 

Fonte dos dados: Inventta, Maturidade em IA nas Empresas, novembro de 2025, 97 respondentes de médias e grandes empresas brasileiras. 

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O conceito de Lean Startup foi desenvolvido por Eric Ries e apresentado no livro The Lean Startup, a partir de sua experiência como empreendedor.

A abordagem incorpora princípios do Lean Manufacturing, como a identificação e eliminação de desperdícios, ao desenvolvimento de novos negócios.

E por que não aplicar esses conceitos quando falamos de projetos de inovação dentro das grandes empresas?

Ao apresentar uma iniciativa, nem sempre conseguimos responder com segurança a todas as perguntas sobre mercado, clientes, custos e resultados. Nesse contexto, o Lean Startup ajuda a organizar o aprendizado necessário para orientar as próximas decisões.

O que o Lean Startup propõe?

Um dos fundamentos da abordagem é testar hipóteses sobre o produto e o mercado antes de ampliar os compromissos com uma solução.

Para isso, o ciclo construir, medir e aprender conecta o desenvolvimento de uma proposta à observação da resposta dos clientes. O aprendizado ajuda a decidir se vale continuar no caminho escolhido ou mudar a direção.

Velocidade e custo são relevantes nesse processo. Afinal, descobrir cedo que uma hipótese não se sustenta pode evitar investimentos em uma direção pouco promissora.

Entretanto, fazer mais rápido ou gastar menos não basta. O teste precisa produzir evidências úteis para a decisão que a equipe pretende tomar.

Comece pelo problema e pelo potencial do projeto

Fazendo um paralelo com os projetos de inovação, a ideia principal ao apresentar uma proposta é demonstrar seu potencial. Para isso, algumas perguntas ajudam a estruturar a discussão:

1. Qual problema o projeto resolve ou qual oportunidade contempla?
2. Como a solução funcionaria na prática?
3. Quem são os possíveis clientes ou usuários e qual é a dimensão da oportunidade?
4. O que essas pessoas valorizam e como o projeto pretende atender a essas necessidades?

As respostas iniciais podem conter suposições. Por isso, vale distinguir o que já sabemos daquilo que ainda precisa ser investigado.

Essa separação ajuda a transformar uma ideia em hipóteses que podem ser testadas. Também deixa mais claro o que a equipe precisa aprender antes de pedir um investimento maior.

Aproxime-se do cliente para testar as hipóteses

Com essas perguntas em mãos, o primeiro passo é se aproximar do potencial cliente ou usuário final.

Conversas, observações e testes ajudam a compreender melhor suas necessidades. Além disso, podem revelar dificuldades que não estavam visíveis na formulação inicial do projeto.

Nesta etapa, elaborar hipóteses claras facilita a investigação. Por exemplo: o problema acontece com a frequência imaginada? A pessoa já utiliza alguma alternativa? O benefício proposto é relevante para ela?

Depois dessa aproximação, vale revisitar a ideia. Há clientes que não estavam mapeados? A proposta precisa de ajustes para atender ao que as pessoas realmente precisam ou valorizam?

A resposta pode exigir mudanças. Isso faz parte do processo: o aprendizado serve justamente para orientar a construção da solução.

Mapeie as capacidades e os recursos necessários

À medida que surgem evidências sobre a necessidade de mercado, é importante avaliar o que será necessário para desenvolver e implementar o projeto.

Quais competências, tecnologias e recursos a empresa já possui? Quais precisam ser desenvolvidos? E onde parceiros externos podem contribuir?

Conectar a iniciativa às capacidades existentes ajuda a tornar a proposta mais concreta. A empresa pode aproveitar conhecimentos, estruturas e relacionamentos que já fazem parte do negócio.

Ao mesmo tempo, é preciso explicitar as lacunas. Uma proposta consistente mostra tanto as condições favoráveis quanto o que ainda precisa ser viabilizado.

Esse mapeamento também ajuda a dimensionar o primeiro teste, evitando que a equipe planeje uma solução maior do que precisa naquele momento.

Estruture o investimento em ondas de aprendizado

Em seguida, chega um dos momentos centrais da proposta: desenhar os investimentos e custos necessários.

Para apoiar essa discussão, vale construir um roadmap de implementação em ondas. Ele apresenta uma visão da evolução possível do projeto e, principalmente, deixa claro qual será o primeiro passo.

Nessa primeira onda, o orçamento pode contemplar um experimento, um protótipo ou um MVP, conforme a hipótese que precisa ser investigada.

As etapas seguintes podem ter estimativas iniciais. No entanto, seu detalhamento deve ser revisto à luz das evidências produzidas.

Aprovar a primeira onda significa assumir um compromisso com um objetivo de aprendizado e seus recursos necessários. A decisão sobre ampliar o investimento vem acompanhada da análise do que foi descoberto.

Use o MVP para construir, medir e aprender

A primeira onda deve ser simplificada o suficiente para permitir que a equipe teste a proposta e aprenda sobre o cliente ou mercado.

Isso pode envolver um MVP, ou produto mínimo viável: uma versão da solução que permita iniciar o aprendizado com clientes, com o esforço necessário para testar as hipóteses relevantes.

Um protótipo também pode ser suficiente para determinadas perguntas, como avaliar a compreensão de uma proposta ou testar uma interação. A escolha depende do que se pretende descobrir.

Antes de construir, portanto, defina como os resultados serão observados. Que comportamento ou resposta ajudará a avaliar a hipótese? O que indicaria a necessidade de uma mudança?

O retorno do cliente precisa orientar decisões, e não apenas servir como uma opinião positiva sobre a ideia.

Como o Lean Startup contribui para a aprovação do projeto?

Ao longo dos testes, a equipe reúne melhores condições para responder às perguntas que costumam acompanhar uma proposta de inovação:

• Quais riscos e incertezas permanecem?
• Quem são os clientes ou usuários mais relevantes?
• O que essas pessoas valorizam?
• Quais alternativas já atendem a essa necessidade?
• Que recursos serão necessários para o próximo passo?

Com as ondas de trabalho definidas, torna-se possível discutir aportes vinculados a objetivos e evidências, revisando o projeto conforme o aprendizado avança.

A abordagem não garante a aprovação nem o resultado comercial. Entretanto, ajuda a tornar a decisão mais fundamentada e a explicitar por que determinado investimento é necessário.

Nos moldes do Lean Startup, construir, observar a resposta dos clientes e aprender passa a fazer parte da gestão do projeto. Assim, a equipe pode reduzir incertezas antes de ampliar seus compromissos e direcionar os recursos para os próximos passos que fizerem sentido.

Perguntas frequentes sobre Lean Startup

O que é Lean Startup?

É uma abordagem de desenvolvimento de negócios e soluções baseada em experimentação e aprendizado. Seu ciclo de construir, medir e aprender ajuda a testar hipóteses e orientar decisões.

O Lean Startup pode ser aplicado em grandes empresas?

Sim. Seus princípios podem apoiar projetos corporativos que envolvem incertezas sobre clientes, soluções ou modelos de negócio. Para isso, precisam ser conectados aos processos e às condições de decisão da organização.

Qual é o papel do MVP?

O MVP permite testar hipóteses com clientes e observar sua resposta antes de desenvolver uma solução mais completa. Seu escopo deve ser definido pelo aprendizado que se pretende obter.

O que significa pivotar um projeto?

Pivotar significa mudar uma direção relevante do projeto a partir do aprendizado, como rever o público atendido, a proposta de valor ou o modelo de negócio. Não se trata apenas de fazer pequenos ajustes no produto.

O Lean Startup garante a aprovação de um projeto?

Não. A abordagem pode apoiar a decisão ao produzir evidências e organizar os próximos passos. A aprovação também depende da estratégia, dos recursos disponíveis e da avaliação dos riscos.

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O aeroporto parecia uma casa, ou, nas palavras de Renato Crespan, analista de projetos da Inventta, “um puxadinho”. Era sua chegada a Luís Eduardo Magalhães, na Bahia, uma cidade bem diferente dos lugares aos quais estava acostumado. Em outra ocasião, também durante um projeto no agronegócio, Renato se viu diante de um silo de soja de proporções que nenhuma fotografia havia conseguido traduzir. O trator, perto daquela estrutura gigantesca, parecia um Playmobil. Foi ali que a dimensão do agro brasileiro ganhou outro significado para ele. 

Enquanto Renato se surpreendia com a escala da produção agrícola, Thiago Loureiro, também analista de projetos da Inventta, descobria outros aspectos do Brasil durante uma viagem pelo interior do Espírito Santo. Percorrendo o estado de norte a sul, conheceu propriedades rurais de café e pessoas que encontraram maneiras próprias de empreender, produzir e resolver problemas. 

“Está sendo incrível conhecer mais da cultura capixaba. Conhecer as propriedades rurais de café e o espírito empreendedor dessas pessoas que vivem na zona rural, e são verdadeiros inventores”, conta Thiago. 

As histórias dos dois ajudam a entender uma característica de trabalhar na Inventta: a possibilidade de circular por diferentes setores, empresas e regiões, participando de projetos que exigem aprender continuamente sobre realidades até então desconhecidas. 

E, pelo que Renato e Thiago contam, algumas das descobertas mais importantes acontecem justamente quando o planejamento encontra a vida real. 

Existem muitos Brasis dentro do Brasil 

“As viagens nos fazem perceber que existem vários ‘Brasis’ dentro do Brasil”, observa Thiago. A percepção veio do contato com cidades, propriedades rurais e pessoas cujas rotinas são bastante diferentes daquelas que ele conhecia. As distâncias entre capitais e interiores, a infraestrutura disponível e os modos de trabalhar passaram a chamar sua atenção. Até uma boa rodovia, algo que pode parecer corriqueiro para quem vive em determinadas regiões, ganhou outro significado depois dessas experiências.  

Renato reconhece um aprendizado semelhante. Ao longo de sua trajetória na Inventta, passou por projetos relacionados à construção, educação, energia, cosméticos, bens de consumo e diferentes segmentos do agronegócio. Dentro de um mesmo setor, encontrou atividades que vão da produção de alimentos ao desenvolvimento de insumos e maquinário agrícola. Também conheceu empresas com processos predominantemente manuais e outras com operações altamente automatizadas. 

“É um ambiente super dinâmico. Um dia você está falando de ‘lixo’, no outro de tecnologia de ponta”, resume. Essa variedade exige disposição para aprender sobre negócios que, muitas vezes, ainda são desconhecidos no início de um projeto. 

Renato conta que, em uma experiência no agro, precisou se familiarizar rapidamente com o vocabulário utilizado pelas pessoas do setor. Era necessário compreender as conversas para fazer as perguntas certas e extrair informações relevantes. “Não tem teoria que te prepara pra isso, você aprende na conversa mesmo”, reforça o colaborador. 

Para Thiago, o contato com realidades tão distintas também mudou sua percepção sobre criatividade. Ele já conhecia, em teoria, a capacidade humana de adaptação, mas passou a enxergá-la de outra maneira ao acompanhar como pessoas de diferentes setores resolvem seus desafios cotidianos. “Na teoria eu já sabia, mas a prática impressiona”, exclama.  

A cada novo contexto, surgem referências que permanecem com os profissionais e acabam influenciando sua maneira de observar problemas, interpretar situações e construir soluções. 

O que o campo ensina e o escritório nem sempre consegue mostrar? 

Renato tem uma frase que costuma resumir um dos aprendizados mais importantes de sua experiência com projetos: “O PPT e o Excel aceitam tudo (rs).”  

Uma projeção de crescimento pode parecer excelente na planilha. Uma hipótese pode fazer sentido em uma apresentação. Mas existe uma distância entre aquilo que foi desenhado e o que acontece quando a ideia encontra as pessoas, os processos e as condições reais de um negócio. Foi trabalhando em campo que Renato passou a dar ainda mais importância à validação de hipóteses. 

Para ele, uma boa linha de raciocínio precisa ser confrontada com a realidade. Essa etapa permite identificar erros, rever premissas e melhorar as ideias antes que decisões importantes sejam tomadas.

O trabalho em campo vai muito além

Thiago viveu algo parecido durante um projeto com uma empresa da indústria de alimentos que buscava aumentar as vendas de um supermercado. A equipe foi até a loja para realizar uma pesquisa etnográfica, observando e conversando com consumidores enquanto faziam suas compras. O supermercado já oferecia diversas promoções, mas havia um problema: muitos clientes não percebiam os descontos durante a escolha dos produtos. Em alguns casos, só descobriam a promoção na hora de pagar. Em outros, recebiam o desconto sem sequer perceber. 

A observação revelou uma oportunidade relativamente simples: melhorar a comunicação dos preços e das ofertas dentro da loja. Uma questão que poderia levar a discussões sobre estratégias comerciais mais complexas ganhou outra perspectiva a partir do contato direto com o consumidor. 

É justamente esse tipo de descoberta que faz Thiago valorizar tanto as interações presenciais. “Aprendi que uma interação presencial de 1 hora vale por 1 semana de interações remotas, pois o engajamento e foco dedicado acaba sendo outro”, observa. 

A frase reflete sua experiência em projetos que exigem observar comportamentos, compreender contextos e estabelecer relações com pessoas que vivem diariamente os problemas investigados.  

Para Renato, essa proximidade ganhou uma dimensão especialmente sensível durante um projeto desenvolvido para uma operadora de planos de saúde. O desafio era compreender como as pessoas enxergavam a saúde em suas vidas, quais fatores influenciavam suas decisões de procurar atendimento médico e como faziam escolhas relacionadas ao próprio cuidado. 

O trabalho envolveu uma pesquisa etnográfica com mais de 200 pessoas, entre Brasília e São Paulo, incluindo regiões periféricas das duas cidades.  

Algumas conversas aconteceram literalmente na porta de hospitais

Além do desafio de organizar tantas informações, perguntas e hipóteses em aprendizados relevantes para o negócio, Renato precisou lidar com a delicadeza de ouvir pessoas falando sobre experiências pessoais relacionadas à saúde. 

“Eu estava falando de negócio, mas também estava falando de gente”, diz Renato durante entrevista. A experiência marcou sua maneira de conduzir projetos e reforçou a importância de compreender as pessoas por trás dos dados e das decisões. 

Aprender rápido, adaptar a rota e assumir responsabilidades 

Na Inventta, o contato com diferentes negócios também coloca os profissionais diante de responsabilidades que, em outras trajetórias, poderiam levar mais tempo para chegar.

Renato conta que começou a participar de reuniões com executivos e conselheiros ainda relativamente cedo na carreira. A experiência exigiu desenvolver uma comunicação mais estratégica, objetiva e assertiva, além de aprender a transitar entre diferentes níveis de liderança. “São ambientes que normalmente você só chegaria com uns 10, 15 anos de carreira, e aqui isso acontece bem antes.”

Esse aprendizado também está relacionado à autonomia que encontrou na Inventta. Ao participar da execução de projetos desde o início, Renato teve a oportunidade de assumir responsabilidades tanto no desenvolvimento do negócio quanto no relacionamento com os clientes, exercendo diferentes papéis ao longo das iniciativas.

“Não tem microgerenciamento, você ganha muita autonomia e, com isso, muita responsabilidade também.”

Para ele, essa liberdade para atuar vem acompanhada de um ambiente próximo e colaborativo, no qual o contato direto com lideranças facilita as trocas e contribui para o desenvolvimento profissional.

Entre viagens, projetos e alguns perrengues 

Uma rotina que envolve deslocamentos e contato com tantas realidades também rende histórias que dificilmente apareceriam em uma descrição de vaga. Renato, por exemplo, já precisou vender tábuas de madeira em um aeroporto porque não conseguiu despachá-las. 

A lembrança aparece acompanhada de risadas e faz parte daquele conjunto de situações inesperadas que acabam virando histórias para contar depois. As viagens também exigem lidar com mudanças de planos, ambientes desconhecidos e a necessidade de se adaptar rapidamente. 

Ao mesmo tempo, são oportunidades de conhecer lugares, culturas e pessoas que talvez não cruzassem o caminho desses profissionais em outras circunstâncias. 

Para Thiago, percorrer o interior do Espírito Santo trouxe novas referências sobre a cultura local, o empreendedorismo rural e as diferenças entre regiões brasileiras. 

Para Renato, cada projeto acrescentou alguma coisa ao seu repertório, seja um conhecimento técnico, uma experiência com determinado setor ou uma relação construída durante o trabalho. “Do lado pessoal, tem também as viagens a trabalho. Elas fazem parte do repertório cultural que a gente carrega pra vida, conhecer pessoas de lugares diferentes marca a gente”, acrescenta. 

E há algo interessante nessa percepção: as experiências profissionais continuam presentes mesmo depois que o projeto termina. Uma conversa pode mudar a maneira de enxergar determinado setor. Uma visita pode desfazer uma hipótese. Uma situação inesperada pode ensinar a lidar melhor com pessoas ou a tomar decisões sob pressão. 

São aprendizados que vão se acumulando ao longo da carreira. 

O que fica de cada experiência? 

Trabalhar na Inventta, nas palavras de Renato, é ter a oportunidade de transitar por diferentes setores, negócios e realidades. Essa pluralidade de experiências ampliou seu conhecimento sobre o mercado e desenvolveu uma capacidade de adaptação que ele considera difícil de encontrar em outras trajetórias profissionais. A autonomia, o contato com lideranças e o ambiente de aprendizado constante também fazem parte dessa avaliação. 

Thiago destaca o quanto as viagens e as interações presenciais ampliaram sua percepção sobre o Brasil e sobre a capacidade das pessoas de encontrar soluções em contextos muito diferentes.  

As histórias dos dois revelam trajetórias particulares, construídas a partir das oportunidades e dos desafios que encontraram em seus projetos. Há espaço para descobertas surpreendentes, situações que exigem jogo de cintura, responsabilidades que chegam cedo e experiências que ajudam a desenvolver um olhar mais atento para pessoas e negócios. 

Talvez seja por isso que Renato tenha tanta dificuldade em escolher uma única história para levar da Inventta. “Cada projeto, por ser de um setor diferente, você acaba levando um pouco dele pra vida, seja um conhecimento prático de um negócio novo, de uma área ou setor que você não estava acostumado, seja o relacionamento que você teve com as pessoas ali.” 

No fim, o Brasil que Renato e Thiago conhecem trabalhando na Inventta é feito de lugares que visitaram, pessoas que encontraram e situações que precisaram aprender a resolver. E, a cada projeto, esse mapa continua crescendo.

Carreiras na Inventta

Cada projeto amplia o repertório.
Qual será o seu próximo capítulo?

Conhecer outras realidades, fazer novas perguntas e aprender com pessoas diferentes. Se você se reconhece nas histórias deste artigo, conheça como é construir sua trajetória na Inventta.

Conheça as carreiras na Inventta

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Uma estratégia de inovação precisa fazer sentido para o momento da empresa. Isso significa conectar as ambições do negócio às condições que a organização tem para executar.

Criar uma área dedicada, lançar programas, investir em startups ou montar comitês pode fazer parte desse caminho. Porém, a escolha dessas iniciativas depende dos desafios, dos recursos e da maturidade de cada organização.

Segundo João Wood, Líder de Projetos na Inventta, um erro recorrente é copiar modelos que a empresa ainda não consegue sustentar.“Não faz sentido discutir determinadas estruturas com empresas que ainda precisam provar o valor da inovação dentro de casa. A maturidade muda completamente o nível da conversa.”

Por isso, empresas em momentos diferentes precisam de estratégias diferentes. O direcionamento, as prioridades e a profundidade da execução devem acompanhar a capacidade da organização.

O que é estratégia de inovação?

Estratégia de inovação é a definição de como a empresa direciona seus esforços de inovação para contribuir com os objetivos do negócio. Ela estabelece prioridades, recursos, responsabilidades e critérios para orientar decisões.

Na prática, essa estratégia ajuda a responder perguntas como: onde inovar, quais oportunidades explorar e o que a organização precisa desenvolver para avançar.

Também permite escolher o que ficará de fora. Afinal, distribuir recursos entre muitas iniciativas pode comprometer a execução quando faltam foco e capacidade de acompanhamento.

Uma empresa que deseja inovar precisa desse direcionamento mesmo quando sua estrutura é pequena. O nível de detalhamento pode variar, mas as expectativas e as condições de execução precisam estar claras.

O que é maturidade em inovação na prática?

A maturidade em inovação indica o quanto a empresa desenvolveu condições para organizar, executar e sustentar seus esforços de inovação.

Essa avaliação considera fatores como clareza estratégica, apoio da liderança, governança, recursos, cultura e capacidade de execução.

O porte e o orçamento, isoladamente, não explicam essa maturidade. Uma empresa grande pode ter iniciativas dispersas. Já uma organização menor pode contar com prioridades claras e práticas consistentes.

Segundo Wood, essas diferenças aparecem nas primeiras conversas de um projeto:

“Algumas empresas já possuem histórico, práticas estruturadas e clareza do que esperam da inovação. Outras estão começando agora, muitas vezes com uma única pessoa tentando estruturar tudo.”

Além disso, a maturidade pode variar dentro da própria organização. Uma empresa pode ter apoio executivo, por exemplo, e ainda enfrentar dificuldades para priorizar projetos ou mobilizar outras áreas.

Compreender essa combinação ajuda a definir uma estratégia que a empresa consiga colocar em prática.

Por que começar pelo diagnóstico de inovação?

O diagnóstico oferece uma base para definir a estratégia. Ele ajuda a compreender os objetivos do negócio, reconhecer capacidades existentes e identificar o que precisa ser desenvolvido.

Na abordagem da Inventta, essa leitura envolve materiais estratégicos, entrevistas com lideranças, grupos focais e avaliação das práticas de inovação.

“A gente começa absorvendo os materiais estratégicos da empresa, faz entrevistas com a liderança, conduz grupos focais e roda o diagnóstico para entender como a inovação acontece na prática”, explica Wood.

Durante esse processo, a equipe investiga tanto as iniciativas atuais quanto o histórico da organização. Esforços descontinuados, mudanças frequentes de liderança e dúvidas sobre o papel da inovação ajudam a revelar o contexto.

As entrevistas também esclarecem prioridades que ainda não foram formalizadas. Expectativas de crescimento e desafios recorrentes podem aparecer nas conversas antes de constarem em um documento.

Assim, o diagnóstico conecta a ambição da empresa às condições reais para inovar.

Como a estratégia de inovação muda conforme a maturidade?

A maturidade influencia o tipo de iniciativa, a governança e a profundidade do planejamento.

Empresas que ainda estruturam sua base costumam precisar de evidências de valor para conquistar apoio e recursos. Organizações com práticas consolidadas podem aprofundar a integração das iniciativas e explorar horizontes mais longos.

Esses caminhos dependem do contexto. Uma iniciativa deve ser escolhida pela contribuição ao negócio e pelas condições de execução, e não apenas por parecer adequada a determinado estágio.

Quando a empresa ainda está estruturando a inovação

Nesse cenário, é comum encontrar orçamento limitado, pouco direcionamento e uma equipe reduzida. Em alguns casos, apenas uma pessoa assume a responsabilidade pelo tema.

Por isso, a estratégia precisa definir poucas prioridades e estabelecer condições para que elas avancem. Também é necessário combinar quais resultados serão acompanhados e como serão apresentados à liderança.

Segundo Wood, a pressão por demonstrar valor costuma ser direta: “O orçamento do próximo ano depende do resultado do primeiro”.

Entre as possibilidades estão desafios internos, capacitação de lideranças e projetos ligados ao negócio principal. Programas de ideias também podem fazer sentido quando existe capacidade para avaliar e desenvolver as propostas.

O foco inicial é construir uma base de execução e produzir evidências que sustentem a continuidade.

Isso exige equilibrar entregas de curto prazo com o desenvolvimento de capacidades. Resolver uma demanda imediata pode ajudar a conquistar apoio, mas a empresa também precisa aprender a conduzir os próximos projetos.

Quando a empresa já possui práticas consolidadas

Empresas mais maduras costumam reunir apoio executivo, recursos, histórico de iniciativas e processos recorrentes.

Nesse contexto, a discussão pode avançar para a integração do portfólio, a evolução da governança e a exploração de novas oportunidades de crescimento.

“A discussão fica muito mais profunda. Não basta listar práticas de inovação e distribuí-las no tempo. A empresa já quer entender frequência, governança, áreas envolvidas, orçamento, cronograma e integração entre iniciativas”, afirma Wood.

Em um projeto conduzido pela Inventta, por exemplo, a estratégia chegou ao detalhamento de práticas trimestrais para os cinco anos seguintes.

A organização já tinha condições de discutir como ampliar sua capacidade. Assim, o trabalho podia aprofundar a sequência das iniciativas e os recursos necessários para cada etapa.

Também podem entrar em pauta inovação aberta, novos negócios e instrumentos como o Corporate Venture Capital, ou CVC. A adoção dessas estruturas depende de sua função estratégica e da capacidade de sustentá-las.

O risco de copiar uma estratégia que a empresa não consegue sustentar

Referências de mercado podem ampliar o repertório. Entretanto, aplicar o modelo de outra empresa exige compreender as condições que permitem seu funcionamento.

Uma estrutura de inovação pode depender de competências, orçamento e apoio executivo que ainda não existem na organização.

Segundo Wood, planejar iniciativas sem considerar essas condições pode afastar a estratégia da realidade. Os projetos encontram barreiras, a execução perde ritmo e a inovação passa a acumular frustração interna.

Antes de adotar um modelo, vale investigar:

• Objetivo: qual problema do negócio essa iniciativa ajuda a resolver?
• Recursos: há orçamento e tempo para conduzi-la?
• Responsabilidade: quem decide e quem executa?
• Continuidade: o que permite sustentar o trabalho depois do lançamento?

Essas perguntas ajudam a avaliar a adequação da proposta. Também revelam quais capacidades precisam ser desenvolvidas antes de ampliar a complexidade.

O que toda estratégia de inovação precisa ter?

Uma estratégia pode começar com uma estrutura simples. Ainda assim, precisa estabelecer objetivos e oferecer condições para a execução.

“Pode ser a estratégia mais simples possível, mas ela precisa existir. A empresa precisa definir expectativa, direcionamento, recursos e mandato”, destaca Wood.

O mandato esclarece o papel de quem conduz a inovação e sua autonomia para atuar. Sem essa definição, a equipe pode receber cobranças por resultados sem conseguir mobilizar recursos ou tomar decisões.

Além disso, a liderança precisa alinhar expectativas ao que está disponível. Uma equipe pequena, com dedicação parcial, exige escolhas compatíveis com sua capacidade.

“Não dá para cobrar resultado de inovação sem dar direcionamento, recurso ou apoio. No mínimo, fica injusto”, afirma Wood.

Essas condições precisam aparecer na rotina: na disponibilidade das pessoas, na alocação de recursos e na forma como as decisões são tomadas.

Qual é o papel da liderança em cada momento?

A liderança participa da definição de prioridades e da sustentação da inovação. Porém, sua atuação ganha ênfases diferentes conforme o contexto.

Quando a empresa ainda está construindo sua base, os executivos ajudam a legitimar o tema. Isso envolve proteger recursos, garantir espaço na agenda e resolver conflitos com as demandas da operação.

“Muitas empresas ainda estão tentando provar internamente que inovação merece investimento. Isso muda completamente a dinâmica da estratégia”, explica Wood.

Em organizações mais maduras, a liderança também participa de escolhas sobre portfólio, horizontes de investimento e integração com outras áreas.

Em ambos os casos, o apoio precisa se traduzir em decisões e condições de trabalho. Reconhecer a importância da inovação tem pouco efeito quando os responsáveis não conseguem dedicar tempo às iniciativas.

Como escolher o próximo passo da estratégia de inovação?

A escolha começa pela relação entre o que o negócio precisa e o que a organização consegue executar.

Algumas empresas precisam esclarecer o papel da inovação. Outras devem melhorar a seleção de projetos, integrar iniciativas ou desenvolver novas competências.

Para orientar essa decisão, vale organizar o trabalho em quatro movimentos:

1. Revisar os objetivos do negócio: identificar onde a inovação pode contribuir.
2. Avaliar a base existente: reconhecer capacidades, recursos e barreiras.
3. Escolher prioridades viáveis: definir o que merece atenção primeiro.
4. Combinar execução e acompanhamento: estabelecer responsáveis, decisões e evidências de avanço.

Esse processo ajuda a dar sequência ao desenvolvimento da empresa. À medida que novas capacidades são construídas, a estratégia pode incorporar outras iniciativas.

Assim, a maturidade orienta o ponto de partida e ajuda a planejar a evolução.

Construa uma estratégia de inovação conectada ao seu negócio

Empresas vivem momentos diferentes. Algumas precisam demonstrar valor e organizar sua base. Outras já conseguem ampliar o portfólio e explorar novas oportunidades.

Uma estratégia coerente reconhece essas diferenças e transforma a ambição de inovar em prioridades, recursos e responsabilidades.

Na abordagem da Inventta, compreender o negócio e a maturidade da organização orienta a construção desse caminho.

Conheça a oferta de Estratégia de Inovação da Inventta.

Perguntas frequentes sobre estratégia de inovação e maturidade

Toda empresa precisa de uma estratégia de inovação?

Toda empresa que pretende conduzir esforços de inovação precisa de direcionamento. A estratégia pode ser simples, mas deve esclarecer objetivos, prioridades, recursos e responsabilidades.

Qual é a diferença entre estratégia e gestão da inovação?

A estratégia define onde concentrar os esforços e quais objetivos perseguir. A gestão organiza as práticas, os processos e as decisões necessários para executar esse direcionamento e acompanhar sua evolução.

O que muda na estratégia conforme a maturidade da empresa?

Mudam as prioridades, a complexidade das iniciativas e o nível de detalhamento da execução. Empresas em estruturação costumam precisar demonstrar valor e desenvolver capacidades. Organizações mais maduras podem aprofundar a integração do portfólio e explorar horizontes mais longos.

Por que fazer um diagnóstico antes de definir a estratégia?

O diagnóstico ajuda a identificar objetivos, capacidades e barreiras. Com essa leitura, a empresa consegue escolher iniciativas compatíveis com seu contexto e reconhecer o que precisa desenvolver para avançar.

Uma empresa pequena pode ter maturidade em inovação?

Sim. O porte não determina a maturidade. Empresas menores podem ter direcionamento claro, apoio da liderança e práticas consistentes. Da mesma forma, organizações grandes podem enfrentar dificuldades para coordenar seus esforços.

Empresas em estruturação devem focar apenas no curto prazo?

Resultados de curto prazo podem ajudar a conquistar apoio e recursos. Porém, a estratégia também precisa desenvolver capacidades para sustentar os próximos ciclos. A combinação depende dos objetivos e das condições da empresa.

Investir em startups significa ter uma estratégia de inovação madura?

Esse investimento, isoladamente, não demonstra maturidade. É necessário avaliar sua conexão com os objetivos do negócio, a governança e a capacidade de acompanhar as iniciativas.

Como saber se a empresa pode adotar iniciativas mais complexas?

É preciso avaliar se existem objetivos claros, apoio executivo, recursos, responsáveis e capacidade de execução. O diagnóstico ajuda a verificar essas condições e identificar o que ainda precisa ser desenvolvido.

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Como você que acompanha nosso blog sabe, a velocidade das mudanças exige respostas cada vez mais rápidas das empresas. Adaptar processos, desenvolver soluções e incorporar tecnologias faz parte desse movimento. Mas a relação entre inovação e diversidade nos convida a olhar também para quem participa dessa construção.

A cultura organizacional é uma alavanca importante para que uma empresa questione suas práticas e encontre novas possibilidades. Afinal, inovar também depende de ouvir perspectivas diferentes e criar condições para que elas contribuam.

Por isso, inovação e diversidade precisam estar conectadas. E essa conexão passa, necessariamente, pela inclusão.

Diversidade e inclusão precisam ir além do discurso

Não podemos deixar de falar sobre políticas de diversidade e inclusão quando queremos construir uma cultura organizacional inovadora.

Ampliar a participação de grupos historicamente sub-representados, como mulheres, pessoas negras, pessoas LGBTQIA+, pessoas mais velhas e pessoas com deficiência, é parte dessa agenda.

Entretanto, a mudança precisa alcançar as práticas e as oportunidades dentro da organização, em vez de ficar restrita à comunicação da marca.

Campanhas que valorizam a diversidade podem ampliar a visibilidade e a representatividade desses grupos. Porém, a experiência dos colaboradores também precisa sustentar essa mensagem.

É necessário internalizar a inclusão, agir com transparência e dar coerência ao que se comunica. Quando discurso e prática se distanciam, a confiança na empresa pode ser prejudicada.

Como inovação e diversidade se conectam?

Ao reunir pessoas com diferentes experiências e vivências, a empresa amplia as perspectivas disponíveis para compreender um problema.

Essa diversidade pode ajudar a questionar pressupostos, identificar necessidades pouco percebidas e propor alternativas. Assim, diferentes repertórios podem contribuir para a criação de soluções e para a geração de valor.

Mas isso não acontece automaticamente. É preciso que as pessoas tenham espaço para participar e que suas contribuições sejam consideradas.

A inclusão também pode favorecer relações mais autênticas e de confiança, tanto entre os colaboradores quanto com clientes e outros públicos. Para isso, porém, as diferenças precisam ser respeitadas na rotina, nas decisões e nas oportunidades de desenvolvimento.

Muitos acreditam que aumentar a diversidade do quadro de colaboradores, por si só, elevará a eficácia do negócio. Essa visão deixa de lado uma questão central: como a organização acolhe essas diferenças e distribui as possibilidades de participação e influência?

Cinco práticas para aproximar diversidade e inovação

Uma política de inclusão precisa considerar o que acontece desde o recrutamento até o acesso à liderança. Por isso, antes de olhar para as recomendações, vale refletir sobre algumas perguntas.

1) Flexibilize as exigências de recrutamento

Para construir um time diverso, vale revisar as exigências utilizadas na seleção. Considere o contexto de desigualdade em que vivemos no Brasil e avalie quais requisitos são realmente necessários para o trabalho.

Algumas competências precisam estar presentes desde o início. Outras, porém, podem ser desenvolvidas dentro da organização.

Por exemplo, se um idioma não é utilizado nas atividades da função, faz sentido exigir proficiência avançada como condição de entrada?

Revisar critérios ajuda a ampliar o acesso sem perder de vista as necessidades do cargo. Além disso, oferecer oportunidades de aprendizado permite reconhecer potencial para além das experiências que cada pessoa já teve acesso.

2) Construa confiança

Uma das principais tarefas dos gestores é construir um ambiente em que as pessoas se sintam seguras para se expressar. Isso exige escuta, conversas honestas e disposição para reconhecer a própria vulnerabilidade.

Em situações de injustiça social ou racial, por exemplo, a liderança pode acolher as pessoas afetadas, oferecer suporte e buscar compreender o que elas precisam.

Esse cuidado também envolve respeitar quem não deseja se expor ou compartilhar experiências pessoais.

A confiança se fortalece quando o apoio aparece em atitudes concretas. Por isso, o discurso precisa vir acompanhado de abertura para ouvir e agir, inclusive quando a conversa é desconfortável.

3) Aja ativamente contra a discriminação e a subordinação

É essencial enfrentar as formas de discriminação que limitam a capacidade dos colaboradores de crescer e mostrar seu potencial.

Essa ação exige aprendizagem individual e coletiva. Além disso, requer disposição para examinar práticas que parecem neutras, mas podem produzir oportunidades desiguais.

O papel da liderança é fundamental. Um primeiro passo é compreender como racismo, sexismo, capacitismo, LGBTfobia e outras formas de discriminação se manifestam na sociedade e no trabalho.

Em seguida, é preciso investigar quais comportamentos, critérios e processos internos reproduzem essas barreiras.

Recrutamento, avaliação de desempenho, distribuição de projetos e promoção merecem atenção. O objetivo é transformar o aprendizado em mudanças na forma como as oportunidades são oferecidas.

4) Respeite as necessidades específicas do colaborador

Ao trabalhar com pessoas diversas, é importante reconhecer que suas necessidades também podem ser diferentes.

Por isso, converse sobre as condições necessárias para que cada pessoa realize suas atividades. Isso pode envolver acessibilidade, ferramentas, formas de comunicação ou ajustes na organização do trabalho.

Uma pessoa com responsabilidades de cuidado, por exemplo, pode precisar de maior flexibilidade de horário. Já outra pode necessitar de recursos de acessibilidade para participar de reuniões e utilizar sistemas.

O ponto de partida é ouvir, sem presumir que todas as pessoas de um mesmo grupo têm as mesmas necessidades.

A partir dessa escuta, a empresa pode construir soluções compatíveis com o trabalho e com as condições de participação.

5) Traga diversidade para a liderança

Colaboradores veem na liderança uma referência e uma possibilidade de futuro. Por isso, ampliar a diversidade nesses espaços tem importância tanto para a representatividade quanto para a participação nas decisões.

Entretanto, a presença de lideranças diversas precisa ser acompanhada de oportunidades concretas para outras pessoas avançarem.

Isso envolve observar quem recebe projetos relevantes, quem tem acesso ao desenvolvimento e quais critérios orientam as promoções.

A perspectiva de crescimento ganha credibilidade quando existem caminhos acessíveis e decisões transparentes. Dessa forma, a diversidade pode alcançar também os espaços em que prioridades e oportunidades são definidas.

Uma cultura inovadora se constrói com participação

Fazer da diversidade um compromisso da empresa pode ser desafiador. Afinal, mudanças na cultura organizacional exigem esforço, continuidade e colaboração.

Mas, se a organização deseja ter a inovação como um de seus motores, a inclusão precisa fazer parte dessa construção.

Conectar inovação e diversidade significa criar condições para que diferentes pessoas contribuam, aprendam e influenciem o futuro do negócio.

Além das possíveis contribuições para a empresa, essa agenda tem uma dimensão social. Ampliar o acesso e enfrentar barreiras também contribui para promover oportunidades mais justas.

Agora, conte-nos um pouco sobre sua experiência: sua empresa adota políticas de diversidade e inclusão? Como tem sido esse processo? Quais são as principais dificuldades? Compartilhe conosco sua visão e vivência no assunto.

Perguntas frequentes sobre inovação e diversidade

Qual é a relação entre inovação e diversidade?

Pessoas com diferentes experiências podem ampliar a compreensão dos problemas e contribuir com novas perspectivas. Para que isso favoreça a inovação, a organização precisa criar condições de escuta, participação e colaboração.

Qual é a diferença entre diversidade e inclusão?

Diversidade diz respeito à presença de diferentes características, trajetórias e perspectivas. Inclusão envolve as condições para que essas pessoas participem, sejam respeitadas e tenham acesso a oportunidades.

Ter uma equipe diversa garante mais inovação?

Não. A diversidade precisa encontrar um ambiente em que as contribuições sejam consideradas. Confiança, acesso a recursos e participação nas decisões ajudam a transformar diferentes repertórios em trabalho conjunto.

Qual é o papel da liderança na inclusão?

A liderança influencia a distribuição de oportunidades, a forma de lidar com diferenças e os comportamentos aceitos no dia a dia. Por isso, precisa demonstrar coerência entre o discurso e suas decisões.

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Ao tratar de liderança, fala-se muito na criação de uma visão capaz de orientar os times a partir de objetivos claros e específicos. No entanto, quando o foco é inovar, nem sempre sabemos de antemão qual solução queremos encontrar.

Afinal, estamos criando conexões entre conhecimentos, experiências e perspectivas para que novos produtos, serviços, metodologias e formas de trabalhar possam surgir.

Por isso, dependendo da etapa do processo, uma solução definida cedo demais pode limitar a criatividade. A liderança inovadora precisa oferecer direção e, ao mesmo tempo, preservar espaço para a descoberta.

Então fica o questionamento: o que um líder inovador deve fazer e como deve orientar os esforços de inovação?

Liderança inovadora: orientar sem antecipar todas as respostas

Em nosso artigo “A cultura da inovação como catalisadora de resultados”, abordamos algumas alavancas relacionadas diretamente ao papel da liderança:

• Criar espaços para a criatividade, permitindo que diferentes perspectivas participem da construção das soluções.
• Criar processos alinhados à cultura, com líderes que apoiem os esforços de inovação e demonstrem os comportamentos que esperam das equipes.

Já que os líderes têm um papel tão importante, vale aprofundar a conversa. Afinal, uma liderança inovadora teria as mesmas características de uma liderança convencional?

Para explorar essa pergunta, vamos olhar para o estudo de Linda Hill e seus coautores, que resultou no livro “Collective Genius”. Ao longo de mais de uma década, eles entrevistaram e observaram 16 líderes, estudando 12 deles em profundidade. Entre as organizações presentes na pesquisa estão Pixar, Google, Volkswagen, eBay e Pfizer. collectivegeniusbook.com

Um dos pontos centrais desse trabalho é o paradoxo da inovação: liberar talentos e paixões individuais e, simultaneamente, conectá-los à construção de resultados coletivos.

Na prática, isso exige paciência, abertura ao questionamento e disposição para aprender. Também exige critérios para que a exploração tenha propósito e os aprendizados orientem as decisões.

O que a Pixar nos ensina sobre colaboração

A Pixar ajuda a visualizar esse desafio. Na produção de um filme, profissionais com diferentes especialidades precisam construir uma obra coerente, mesmo quando suas perspectivas e propostas não coincidem.

Como o artigo original destaca, o processo envolve revisões e ajustes ao longo do desenvolvimento. Uma mudança pode exigir que outras partes sejam repensadas. Assim, o trabalho não segue necessariamente uma linha reta entre a primeira ideia e o resultado final.

Essa possibilidade de rever escolhas faz parte do processo criativo. Para aproveitá-la, porém, é preciso organizar as contribuições e manter as pessoas conectadas ao desafio compartilhado.

É nesse contexto que aparece a ideia de genialidade coletiva: combinar conhecimentos individuais para construir algo que dificilmente surgiria do esforço de uma única pessoa.

Por isso, criar espaços de colaboração vai além de reunir profissionais em uma sala. É necessário permitir que as pessoas contribuam, questionem propostas e tenham suas perspectivas consideradas — inclusive quando discordam da maioria.

No entanto, como construir esses espaços?

Três capacidades para criar espaços de colaboração

Hill e seus coautores identificam três capacidades organizacionais que ajudam a sustentar a inovação: atrito criativo, agilidade criativa e solução criativa. Elas se relacionam à colaboração, ao aprendizado pela descoberta e à tomada de decisões que integra diferentes possibilidades. collectivegeniusbook.com

São capacidades complementares, que podem aparecer e reaparecer ao longo do trabalho.

Atrito criativo: fazer as diferenças contribuírem

O atrito criativo está relacionado à capacidade de colocar diferentes perspectivas em debate. Em vez de minimizar as divergências, o ambiente permite que elas ajudem a ampliar o conjunto de ideias e alternativas.

Para isso, três práticas são fundamentais: fazer boas perguntas, escutar ativamente e argumentar com clareza sobre o próprio ponto de vista.

Entretanto, discordar de uma proposta não deve significar desqualificar quem a apresentou. O desafio da liderança é sustentar um debate exigente sobre as ideias, preservando o respeito entre as pessoas.

Assim, a diversidade de experiências pode participar efetivamente da construção das soluções.

Agilidade criativa: aprender enquanto se faz

A agilidade criativa envolve testar e refinar as possibilidades que surgem no trabalho coletivo. Aqui, o aprendizado orienta os próximos passos, alimentando novas perguntas e ajustes.

Por isso, não basta discutir uma ideia por muito tempo. É preciso encontrar maneiras de colocá-la à prova, observar o que acontece e refletir sobre os resultados.

Métodos de experimentação e ciclos curtos podem ajudar nesse movimento. No entanto, a agilidade não está apenas na velocidade: está também na capacidade de mudar o caminho quando as evidências mostram essa necessidade.

A liderança contribui quando oferece condições para testar e trata os resultados como informação para decidir, inclusive quando contrariam as expectativas iniciais.

Solução criativa: combinar possibilidades para decidir

Por fim, a solução criativa envolve superar escolhas restritas a “uma ideia ou outra”. Em algumas situações, é possível combinar contribuições de propostas diferentes e construir uma alternativa melhor.

A intenção é compreender o valor de cada possibilidade antes de decidir como integrá-las. Isso exige abertura para considerar soluções que ainda não estavam prontas no início da conversa.

Nesse processo, a posição hierárquica não deve ser o único critério para que uma proposta prevaleça. É importante que as contribuições sejam examinadas e que a decisão tenha fundamentos claros.

Ao mesmo tempo, participação não elimina a responsabilidade de decidir. Cabe à liderança criar condições para uma escolha bem informada, sem encerrar a discussão cedo demais ou prolongá-la indefinidamente.

O líder como criador de condições para inovar

De certo, não existe um passo a passo único para desenvolver uma liderança inovadora e criar espaços de colaboração.

O ponto central é reconhecer que profissionais talentosos também querem participar da construção do futuro. Para isso, precisam encontrar espaço para contribuir, aprender e influenciar as soluções.

O líder atua como exemplo, conector e agregador de perspectivas. Ajuda a sustentar o trabalho coletivo quando aparecem divergências e cria condições para transformar essas diferenças em contribuição.

É nesse espaço que a genialidade de cada pessoa pode participar da construção da genialidade coletiva.

E na sua organização: a liderança abre espaço para novas possibilidades ou as respostas chegam prontas antes mesmo de a conversa começar?

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Em outros casos, as informações existem, mas estão dispersas entre diferentes áreas. O resultado de um projeto pode estar com o Financeiro ou com Operações, enquanto um case relevante acaba pouco explorado ou a estratégia de inovação aparece sem conexão clara com a estratégia do negócio. Também é comum encontrar indicadores sem base de comparação ou evidências suficientes. 

A candidatura acaba mostrando apenas uma parte da capacidade de inovação da empresa. “O maior erro é tratar o formulário como o trabalho a ser feito. Ele, na verdade, é o lugar onde o trabalho de anos aparece”, explica Ricardo Dal Checo, Líder de Projetos da Inventta. 

Depois de alguns anos acompanhando empresas na preparação para o Prêmio Valor Inovação, Ricardo percebeu que uma candidatura competitiva começa bem antes da redação. Ela envolve entender o que a empresa quer demonstrar, identificar quais evidências sustentam essa história, validar números, selecionar os projetos mais representativos e conectar planejamento, execução e resultados. 

Ter muitos projetos de inovação não garante uma candidatura consistente 

Uma empresa pode ter dezenas de projetos acontecendo simultaneamente e ainda encontrar dificuldade para explicar como sua inovação é gerida e quais resultados ela produz. Isso acontece porque quantidade de iniciativas e qualidade da candidatura são coisas diferentes. 

Entre os problemas que Ricardo encontra ao analisar candidaturas estão respostas que descrevem atividades sem explicar por que elas foram realizadas ou quais resultados produziram; governanças citadas sem evidências de como funcionam; bons projetos pouco explorados; indicadores difíceis de comprovar; além de incoerências entre investimento, estrutura e resultados. 

Há também um desafio de linguagem. Muitas candidaturas são escritas para quem já conhece profundamente a organização. Siglas, processos e referências internas parecem óbvios para quem está dentro, mas podem não oferecer contexto suficiente para quem está avaliando. 

O resultado é uma empresa com muita coisa acontecendo e pouca clareza sobre o fio que conecta essas iniciativas. “Encontrar o fio estratégico e defender a coerência do discurso é uma das partes mais difíceis do trabalho que realizamos”, afirma Ricardo. 

O projeto mais tecnológico nem sempre é o melhor argumento 

Outro ponto que costuma influenciar a preparação é a escolha do que merece ganhar destaque. Segundo Ricardo, algumas empresas chegam ao processo acreditando que precisam encontrar seu projeto mais tecnológico ou aquele com maior “brilho”. Essa escolha pode deixar em segundo plano iniciativas menos vistosas que revelam aspectos importantes da maturidade da gestão.

A dimensão do problema resolvido, os resultados alcançados e a capacidade de demonstrá-los podem oferecer evidências mais relevantes do que o caráter tecnológico da solução. O mesmo vale para o investimento. Um grande orçamento de inovação, sozinho, não define a força de uma candidatura. Na experiência da Inventta, empresas já chegaram ao topo de seus setores apresentando inovações de processo e de modelo de negócio com investimentos menores e resultados bem demonstrados. 

Planejamento e gestão entram com bastante peso nessa leitura: como a empresa decide onde inovar, como prioriza seus projetos, acompanha a execução e organiza evidências sobre os resultados alcançados. 

O resultado do ano anterior pode mostrar pontos que ficaram pelo caminho 

Uma das primeiras fontes de informação para a preparação de uma nova candidatura está na edição anterior. A posição no ranking mostra o resultado final, já a candidatura e a avaliação recebida ajudam a entender como a empresa foi lida. 

Essa análise pode revelar situações em que a organização possui uma prática consistente, mas não conseguiu demonstrá-la adequadamente. Também pode expor critérios que a empresa acreditava dominar e nos quais o desempenho ficou abaixo do esperado. 

Ricardo chama parte desses casos de “pontuação deixada na mesa”: pontos que poderiam ter sido conquistados com uma demonstração mais clara daquilo que a empresa já fazia. Há, porém, outro tipo de descoberta. Alguns resultados apontam lacunas reais da gestão da inovação que precisam ser trabalhadas. Por isso, analisar a edição anterior também oferece uma referência sobre o que vale desenvolver para os próximos ciclos. 

“Comece pelo que você consegue provar, não pelo que você quer contar. E comece pelo resultado do ano passado, não pelo formulário deste ano”, recomenda Ricardo. 

Demonstrar resultados ainda é um dos pontos mais difíceis 

Transformar o resultado de um projeto em evidência é um desafio até mesmo para empresas maduras. 

Às vezes, o projeto começou sem uma linha de base que permita comparar o antes e o depois. Em outras situações, o ganho existe, mas está registrado em uma área que não participa diretamente da candidatura. Há casos em que o benefício foi capturado pelo negócio, mas nunca atribuído à iniciativa de inovação. 

Também existem números que a empresa conhece, mas não consegue comprovar. Para Ricardo, candidaturas de empresas que lideram seus setores costumam apresentar resultados de forma quantificada e vinculada aos projetos. Afirmações genéricas como “geramos eficiência” dizem pouco quando não há um indicador, uma referência de comparação e um período associado ao resultado. 

Muitas dessas informações já existem dentro da organização. O trabalho está em localizá-las, validá-las e entender quais realmente sustentam aquilo que a empresa pretende demonstrar. 

Escolher o que fica de fora também influencia a candidatura 

O excesso de projetos pode criar outro problema: a tentativa de contar tudo. Quando muitas iniciativas disputam espaço, os cases perdem profundidade e a mensagem principal pode ficar diluída. A escolha dos projetos precisa considerar quais deles oferecem as melhores evidências sobre a forma como a organização inova e o valor que consegue gerar. 

Essa decisão nem sempre é simples. Pode significar deixar de fora um projeto importante para determinada diretoria porque outro representa melhor a trajetória que a empresa precisa demonstrar. Por isso, a candidatura dificilmente deveria ficar concentrada apenas na pessoa responsável pelo preenchimento. 

O envolvimento de outras áreas amplia o acesso aos resultados do negócio, aos dados necessários para sustentar os indicadores e à própria estratégia corporativa. Na experiência de Ricardo, quando o processo permanece restrito à área de inovação, existe o risco de a candidatura retratar muito bem aquela área sem conseguir mostrar a empresa inovando como um todo. 

A participação das lideranças também produz uma consequência interna interessante: ao reunir projetos, resultados e evidências espalhados pela organização, elas passam a enxergar a própria inovação de forma mais completa. 

Uma candidatura também oferece um retrato da gestão da inovação 

Para Ricardo, preparar uma candidatura ao Prêmio Valor Inovação funciona como uma espécie de auditoria da gestão da inovação, feita a partir de um olhar externo e comparativo. Ao organizar as informações necessárias para o prêmio, a empresa precisa observar questões que também fazem parte de sua rotina de gestão: onde está madura, quais indicadores consegue sustentar, como as decisões são tomadas, de que forma os projetos se conectam à estratégia e quais resultados podem ser efetivamente atribuídos à inovação. 

Esse processo pode deixar ativos que continuam úteis depois da submissão: indicadores mais organizados, maior alinhamento entre lideranças e uma visão mais clara sobre como a inovação da empresa pode ser apresentada para conselho, investidores e mercado. 

A posição no ranking é pública. O diagnóstico construído durante a preparação permanece dentro da empresa e pode orientar os próximos ciclos. 

O que empresas que avançaram no ranking ensinam sobre esse processo? 

A Inventta já acompanhou empresas que avançaram mais de 130, 113 e 38 posições no ranking geral após ciclos de trabalho relacionados à preparação para o Prêmio Valor Inovação. Esses movimentos precisam ser analisados com cuidado. Uma empresa não compete apenas com sua própria candidatura: sua posição também depende da evolução das demais participantes. 

Ainda assim, há um aprendizado relevante nesses casos. “Nenhuma dessas empresas virou outra empresa de um ano para o outro. O que mudou foi a capacidade de organizar, evidenciar e comunicar o que já existia e, com o tempo, de amadurecer a própria gestão e os conceitos internos de inovação”, explica Ricardo. 

Em outro projeto acompanhado pela Inventta, uma empresa chegou ao top 10 do ranking geral e liderou seu setor, ficando à frente de organizações globais fortemente associadas à tecnologia. O próprio resultado surpreendeu a companhia. A leitura feita posteriormente mostrou a consistência com que haviam sido apresentados aspectos ligados a planejamento e resultados. Para a liderança, o caso trouxe uma percepção importante sobre o peso da maturidade da gestão da inovação na candidatura. 

Os exemplos também mostram por que uma evolução expressiva em determinado ano não garante a manutenção da posição na edição seguinte. Os concorrentes aprendem, reorganizam suas candidaturas e evoluem suas práticas. Permanecer entre os destaques exige novas evidências ao longo do tempo. 

Quando começa a preparação para o Prêmio Valor Inovação? 

Esperar a abertura das inscrições reduz o tempo disponível para buscar dados, validar números, envolver lideranças e selecionar os cases mais representativos. Na experiência de Ricardo, cerca de três meses antes da abertura das inscrições já é uma referência melhor para iniciar o trabalho. 

Para empresas que participam continuamente, a preparação pode começar ainda antes: logo após a divulgação do resultado da edição anterior. É quando a avaliação ainda está recente e existe tempo para entender quais pontos poderiam ter sido melhor demonstrados e quais dependem de mudanças reais na gestão. 

Essa continuidade também ajuda a explicar por que empresas que permanecem bem posicionadas ao longo dos anos costumam acumular histórico, organização interna e evidências de evolução. Uma candidatura preparada às pressas consegue melhorar a redação. O tempo anterior ao formulário é o que permite trabalhar a substância que chegará até ela. 

Sua empresa pode ser mais inovadora do que sua posição mostra? 

Um olhar externo pode ser especialmente útil

Para empresas que participam pela primeira vez ou estão voltando ao Prêmio Valor Inovação depois de algumas edições, existe um desafio adicional: ainda não há uma rotina recente de preparação que ajude a organizar o processo. Um olhar externo pode ser especialmente útil nesses momentos, inclusive para questionar percepções que foram se consolidando dentro da organização. 

Ricardo chama atenção para um comportamento comum nesse trabalho. Quem está muito próximo dos projetos tende a atribuir mais importância àquilo que conhece melhor e pode deixar passar informações que parecem corriqueiras internamente, mas seriam relevantes para quem avalia a empresa. O movimento contrário também acontece: iniciativas valorizadas internamente nem sempre são as que melhor ajudam a demonstrar a maturidade da gestão da inovação. 

Outro aspecto pouco óbvio está nos próprios indicadores. Como parte deles é definida pela empresa, existe liberdade para escolher o que será acompanhado e apresentado, mas essa escolha aumenta a responsabilidade sobre a consistência da informação. O indicador precisa fazer sentido para aquela estratégia e ter evidências que permitam sustentá-lo. 

A experiência de vários ciclos também trouxe outro aprendizado para Ricardo: subir no ranking pode ser mais simples do que permanecer bem posicionado. Um salto expressivo pode acontecer quando a empresa passa a organizar e demonstrar melhor práticas que já existiam. Nos anos seguintes, manter uma boa posição exige evolução, porque as outras participantes também aprendem e qualificam suas candidaturas. 

Talvez por isso um dos resultados mais interessantes desse processo apareça antes mesmo da divulgação do ranking. Ao revisitar critérios, indicadores, projetos e decisões, a empresa encontra uma oportunidade de entender melhor a própria gestão da inovação. “O maior ganho às vezes nem é a posição, e sim o que a empresa aprende sobre si mesma no processo”, afirma Ricardo. 

Para quem pretende participar da próxima edição, ele deixa uma orientação: “Uma candidatura competitiva ao Prêmio Valor Inovação não começa quando o período de inscrições abre. Ela começa quando a empresa decide olhar com honestidade para como inova e para o que consegue provar.” 

Prepare sua empresa para o próximo Prêmio Valor Inovação 

A Inventta acompanha empresas na preparação para o Prêmio Valor Inovação a partir de um trabalho que envolve diagnóstico da candidatura anterior, levantamento e validação de informações, seleção de cases, organização de evidências e construção da candidatura. 

Se sua empresa pretende participar da próxima edição, quer entender melhor seu desempenho anterior ou acredita que sua posição ainda não demonstra toda a capacidade de inovação da organização, converse com os especialistas da Inventta.

Clique aqui para falar com nossos consultores. 

Perguntas comuns sobre o Prêmio Valor Inovação

Como se preparar para o Prêmio Valor Inovação?

A preparação começa pela análise da candidatura e do resultado da edição anterior, quando disponíveis. A partir desse diagnóstico, é importante reunir informações de diferentes áreas, validar indicadores, identificar evidências, selecionar os cases mais representativos e organizar a conexão entre estratégia, execução e resultados. O formulário deve refletir práticas e resultados que a empresa consegue efetivamente demonstrar.

Quando começar a preparar a candidatura para o Prêmio Valor Inovação?

Cerca de três meses antes da abertura das inscrições já é uma boa referência para iniciar a preparação. Para empresas que participam continuamente, o processo pode começar logo após a divulgação do resultado da edição anterior. Isso cria tempo para identificar pontos que poderiam ter sido melhor demonstrados e aspectos da própria gestão da inovação que precisam evoluir antes do próximo ciclo.

O que pode prejudicar uma candidatura ao Prêmio Valor Inovação?

Alguns problemas recorrentes são apresentar atividades sem demonstrar seus resultados, utilizar indicadores difíceis de comprovar, incluir informações sem evidências suficientes, usar linguagem excessivamente interna e não deixar clara a conexão entre estratégia, projetos, investimentos e resultados. Concentrar toda a candidatura em uma única área também pode limitar a visão sobre como a inovação acontece na empresa.

Como escolher os melhores cases para a candidatura ao Prêmio Valor Inovação?

A escolha não deve considerar apenas os projetos mais tecnológicos ou de maior investimento. Cases capazes de demonstrar o problema enfrentado, os resultados alcançados e a maturidade da gestão da inovação podem ser mais relevantes para a candidatura. Também é importante avaliar a qualidade das evidências disponíveis e selecionar projetos que, em conjunto, representem bem a forma como a organização inova.

Como melhorar o desempenho da empresa no Prêmio Valor Inovação?

Um dos primeiros passos é entender o desempenho anterior e identificar onde a empresa deixou de demonstrar práticas que já possuía e onde existem lacunas reais de gestão. A partir daí, o trabalho envolve organizar evidências, fortalecer indicadores, envolver diferentes áreas e lideranças e aprimorar a forma como estratégia, projetos e resultados são apresentados. Como a posição no ranking também depende das demais participantes, esse trabalho não garante uma colocação específica.

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Os dados da terceira edição do estudo O Futuro da Gestão da Inovação, realizado pela Inventta com 300 profissionais, mostram uma inovação corporativa mais inserida no negócio e, justamente por isso, submetida a uma cobrança diferente. Em 2026, crescimento voltou a ocupar o primeiro lugar entre os objetivos associados aos esforços de inovação, citado por 56% dos respondentes. Em 2025, eram 45%. No movimento contrário, eficiência, que liderava o ranking anterior com 64%, caiu para 46%. 

A mudança aponta para uma transformação no objetivo das áreas de inovação: depois de um período em que eficiência ganhou protagonismo, a inovação volta a ser chamada para contribuir diretamente para expansão, mercado e geração de receita. Isso não significa abandonar a eficiência, mas mostra que é preciso ampliar a responsabilidade.

Clique aqui para acessar o estudo O Futuro da Gestão da Inovação

Inovação corporativa volta a olhar para crescimento 

Quando observamos as três edições do estudo, a mudança de prioridade fica ainda mais evidente. Em 2023, crescimento era citado como objetivo por 75% dos participantes e liderava o ranking. Em 2025, caiu para 45%, enquanto eficiência assumiu a primeira posição, com 64%. 

Agora, em 2026, crescimento sobe 11 pontos percentuais e chega a 56%. Eficiência recua 18 pontos, para 46%. Há, portanto, um movimento de pêndulo. 

No entanto, os dados não indicam uma simples substituição de eficiência por crescimento. Se você olhar bem, crescimento, eficiência, diversificação e mix de portfólio permanecem entre os principais objetivos associados à inovação ao longo das três edições. Então, o que muda é o peso dado a cada um deles. 

A recomendação do estudo é justamente assumir o mandato de crescimento sem abandonar o de eficiência. Isso significa construir um portfólio capaz de operar com dois movimentos simultaneamente: melhorar aquilo que já existe e criar novas fontes de receita. 

Esse movimento demonstra uma expectativa da inovação olhando para os desafios internos, mas agora com um interesse da inovação como alavanca de conexão com novas oportunidades de negócio, seja analisando tendências e transformando em novos produtos e serviços, seja explorando novas fontes de receita a partir das competências atuais e assim por diante. Essa expectativa reforça a abordagem de ambidestria da inovação. E isso implica em processos, equipes, indicadores e governança que saibam tratar dessas duas vertentes, olhar para dentro e para fora. 

Crescimento está entre as prioridades de inovação de empresas de todos os portes 

A retomada do crescimento não aparece concentrada em apenas um perfil de organização. Em 2026, crescimento está entre os dois principais objetivos associados à inovação em empresas de todos os portes analisados pelo estudo. 

Nas pequenas empresas, crescimento lidera com 59%, enquanto eficiência aparece apenas na quarta posição, com 31%. Entre as médias, essa diferença é ainda maior: 65% apontam crescimento como objetivo, contra 48% que mencionam eficiência. Já nas grandes empresas, a ordem se inverte, embora os dois temas continuem no topo: eficiência aparece com 58% e crescimento com 51%.

Os dados indicam que o estágio da organização interfere na maneira como essa agenda se manifesta. Empresas menores aparecem mais orientadas a testar novas frentes de receita e ampliar portfólio antes de ganhar escala para otimizar. Por outro lado, nas grandes empresas, estruturas já estabelecidas tornam a produtividade mais relevante, sem retirar crescimento da agenda. 

Portanto, não existe uma escolha universal entre crescer ou ganhar eficiência. O desafio está em entender qual combinação faz sentido para o momento do negócio e qual papel a inovação corporativa deve desempenhar nessa equação. 

O que muda na inovação corporativa quando crescimento vira objetivo? 

Colocar crescimento no topo da agenda pode parecer apenas uma mudança de prioridade, mas não é. Quando a inovação corporativa passa a ser cobrada por crescimento, mudam também as perguntas que a área precisa ser capaz de responder: 

• Onde estão as oportunidades de geração de receita? 

• Quais projetos têm potencial de ampliar o portfólio? 

• Quais iniciativas podem se transformar efetivamente em novos produtos, serviços ou negócios? 

• Quanto da receita da empresa já vem de iniciativas recentes? 

• Quais práticas de inovação conseguem levar uma oportunidade até o mercado? 

É justamente nesse ponto que surge uma das principais tensões identificadas pelo estudo: as empresas reconhecem que a inovação gera valor, mas ainda encontram dificuldade para demonstrá-lo.  

Quando questionadas sobre aumento de receita, 77% reconhecem algum impacto da inovação. Entretanto, apenas 42% conseguem comprová-lo numericamente. Outros 35% percebem o resultado, mas não o medem. Em novos negócios ou novas receitas, 55% reconhecem algum impacto, enquanto apenas 32% possuem números que o comprovam. 

Voltar a falar de crescimento traz, portanto, uma consequência importante: ao assumir a geração de receita como objetivo, a inovação também precisa avançar na capacidade de acompanhar e demonstrar sua contribuição para esse resultado. 

O desafio de medir o impacto da inovação na receita

A dificuldade de mensuração fica ainda mais evidente quando olhamos para um indicador diretamente relacionado ao crescimento. O estudo perguntou quanto da receita atual das empresas vem de produtos e serviços lançados nos últimos três anos. 

Quase metade, 46%, não mede esse indicador. Entre as empresas que medem, 19% afirmam que produtos e serviços recentes representam até 5% da receita. Outros 16% estão entre 5% e 15%, enquanto 19% possuem um índice superior a 15%. 

O contraste é relevante: crescimento é o principal objetivo associado à inovação em 2026, mas quase metade das organizações pesquisadas ainda não acompanha um dos indicadores mais diretamente relacionados à capacidade da inovação de contribuir para a receita. 

O estudo resume esse problema de forma clara: a medição avançou mais no discurso do que no instrumento. 

Para quem lidera inovação, surge uma tensão. A área passa a ser cobrada por crescimento justamente quando muitas organizações ainda estão construindo os mecanismos necessários para demonstrar sua participação nesse resultado. 

A agenda de crescimento traz consigo uma complexidade maior de medição, e essa complexidade não é uniforme. Criar novos produtos e evoluir o portfólio é um movimento já estruturado na maioria das empresas, com processo conhecido, prazo estimável e uma base de receita contra a qual comparar o resultado.  

Quando a inovação avança para novos negócios e novas fontes de receita fora do que a empresa já conhece, o terreno muda. Não há histórico que sirva de referência, o horizonte se alonga e os primeiros indicadores dizem pouco sobre o desfecho. Medir deixa de ser apenas registrar um resultado e passa a exigir um processo capaz de reduzir incerteza por etapas, tratando cada avanço como uma aposta que precisa ser validada antes da seguinte. 

Crescimento aumenta a pressão sobre o portfólio de inovação 

Essa mudança de prioridade acontece diante de outro desafio que permanece praticamente estrutural. A pressão por resultados de curto prazo continua sendo o principal obstáculo para inovar, mencionada por 46% dos participantes. É a terceira edição consecutiva em que aparece no topo. Ou seja: crescimento volta a ser prioridade sem que as empresas tenham se tornado mais pacientes. 

As áreas de inovação precisam buscar novas fontes de receita enquanto continuam respondendo a organizações que pressionam por entregas no curto prazo. Essa combinação torna a discussão sobre portfólio ainda mais importante. 

Nem todo projeto com potencial de gerar crescimento produzirá receita imediatamente. Diferentes iniciativas carregam níveis distintos de incerteza, investimento e tempo de maturação. Por isso, o estudo recomenda a construção de um portfólio com “dois compassos”: de um lado, iniciativas capazes de otimizar o negócio existente; de outro, iniciativas orientadas à criação de receita nova. 

A organização precisa deixar claro quanto espera da inovação em cada uma dessas frentes: eficiência e crescimento. 

Do lado da entrega de curto prazo, o que sustenta a legitimidade é um processo disciplinado de melhoria e implementação, com escopo delimitado, prazo curto e indicadores de impacto no negócio ligados ao planejamento financeiro, operado por gente que domina a linguagem das áreas de negócio e sabe converter ganho em número auditável.  

Do lado da aposta incerta, o processo é outro: funil com portões de decisão baseados em validação e não em previsão, orçamento liberado por etapa, times com perfil de experimentação e autonomia para encerrar iniciativas sem que isso conte como fracasso, além de instrumentos próprios como parcerias, fomento e provas de conceito.  

A governança é o que mantém as duas convivendo, e ela precisa ser explícita: carteiras separadas, com critérios de avaliação, cadência de revisão e alçadas próprias, reportadas no mesmo fórum para que a liderança veja o conjunto e decida a proporção entre elas de forma consciente. Sem essa estrutura, a área acaba aplicando a régua da entrega de curto prazo sobretudo, por ser a única que tem instalada, e o resultado é um portfólio que entrega eficiência com consistência e nunca chega a construir a próxima fonte de receita. 

Quais práticas de inovação aparecem mais associadas à geração de receita? 

Os dados do estudo permitem avançar da discussão sobre objetivos para uma questão mais prática: que tipos de práticas aparecem associados com maior frequência à presença de receita nova relevante? Quando a pesquisa cruza práticas que efetivamente geram projetos e lançamentos com a participação de produtos e serviços novos na receita, surge um padrão. 

Ainda assim, o padrão levanta uma reflexão importante: a receita nova aparece com mais frequência onde a prática consegue carregar o projeto por mais etapas até que ele efetivamente se transforme em solução ou negócio. “Captar ideias é importante, mas experimentar também é”, reforça Henrique. 

No entanto, quando crescimento entra no objetivo da inovação corporativa, ganha peso a capacidade de transformar oportunidades em algo que efetivamente chega ao mercado.  

As áreas de inovação que cresceram carregam outro sinal importante 

Um dos cruzamentos mais interessantes do estudo aparece quando observamos a situação das próprias estruturas de inovação. Entre as áreas que cresceram nos últimos dois anos, crescimento aparece como objetivo para 61% dos respondentes, diversificação para 48% e mix de portfólio para 44%. 

Eficiência aparece com 32%. Nas áreas que encolheram, o cenário muda: eficiência chega a 65%, enquanto crescimento fica em 43%. Nas estruturas extintas ou absorvidas, eficiência alcança 72%. 

Novamente, é preciso evitar uma interpretação causal. Os números não permitem afirmar que perseguir crescimento faz uma área de inovação crescer ou que priorizar eficiência provoca seu encolhimento. Existe, porém, uma associação que merece atenção. 

As áreas que ampliaram suas estruturas tendem a carregar um mandato mais relacionado à expansão, diversificação e portfólio. Já aquelas que perderam espaço aparecem mais concentradas em eficiência, uma agenda que também pode ser assumida por diferentes áreas da organização. 

O dado coloca uma pergunta estratégica para quem lidera inovação corporativa: Qual papel a área de inovação ocupa que nenhuma outra área consegue ocupar da mesma maneira? Quando a resposta inclui encontrar novas oportunidades, transformar sinais de mercado em projetos e construir novas fontes de crescimento, a inovação amplia sua conexão com o futuro do negócio.

Inovação orientada a crescimento precisa estar mais perto da estratégia 

O retorno do crescimento acontece ao mesmo tempo em que outro movimento aparece no estudo. As barreiras culturais perdem espaço, enquanto o desalinhamento estratégico ganha importância. 

A falta de direcionamento estratégico aparece entre os principais desafios para inovar, citada por cerca de três em cada dez participantes. Isso sugere uma mudança na maturidade da discussão.  Com a inovação mais consolidada nas organizações, a discussão avança para questões estratégicas: onde inovar, para quê e como conectar esses esforços aos desafios reais do negócio? 

Quando crescimento entra no centro da agenda, essa conexão se torna ainda mais importante. Uma área que pretende contribuir para geração de receita precisa compreender mercados, tendências, tecnologias, concorrentes e, principalmente, as necessidades das diferentes áreas da própria empresa. 

Não por acaso, o estudo destaca a inteligência competitiva como a prática de visão mais reconhecida como geradora de resultado. Nesse contexto, a inovação deixa de ser apenas executora de projetos e amplia seu potencial de contribuir também para a leitura estratégica do negócio. 

O novo mandato da inovação corporativa não é apenas crescer 

Os dados de 2026 mostram que eficiência e crescimento continuam dividindo espaço, agora com uma nova distribuição de prioridades. A inovação corporativa está mais inserida no negócio e, como consequência, passa a compartilhar a mesma pressão por orçamento, prioridade e resultado enfrentada pelas demais áreas. 

Ao mesmo tempo, existe uma expectativa que vai além. A empresa continua esperando que a inovação contribua para eficiência, mas também passa a cobrar aquilo que nem sempre consegue encontrar na operação existente: novas possibilidades de crescimento. 

Isso exige uma área capaz de operar em dois horizontes: melhorar o presente e construir novas fontes de valor. Significa demonstrar resultados que já existem e desenvolver instrumentos para acompanhar aqueles que ainda estão amadurecendo. Entregar no curto prazo sem abandonar apostas cujo retorno exige tempo. Buscar eficiência sem reduzir inovação a eficiência. 

Talvez esse seja o verdadeiro “ouro” do estudo O Futuro da Gestão da Inovação 2026. Esse cenário coloca uma questão central para quem lidera inovação corporativa: qual crescimento o negócio espera que a inovação ajude a construir e como demonstrar que estamos avançando nessa direção? 

O passo inicial é sentar com a liderança do negócio e explicitar três coisas: qual parcela do crescimento esperado nos próximos anos a empresa pretende obter de produtos e negócios que ainda não existem, quem responde por essa lacuna hoje, e quais são as frentes que a inovação pode explorar. Esse alinhamento deve definir a estratégia e orientações de onde faz sentido a inovação trabalhar dado a estratégia do negócio como um todo. 

A partir disso, estabelecer um processo claro de como esses projetos serão criados, conduzidos, validados e implementados de acordo com a ambição alinhada com a liderança do negócio.

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