JBernardes Consultoria

O Lean Healthcare como aliado para redução de custos hospitalares

2017-07-12T07:46:00.003-07:00

Por Daniel Barberato - Associate at Hominiss Consulting

Nesses períodos recessivos cada vez mais desafiadores, uma famosa frase nunca foi tão vivenciada pelos hospitais: “custos são como unha, precisamos cortá-los toda segunda-feira”. A grande chave para o sucesso, entretanto, não é fazer isto deliberadamente, mas sim agir à maneira lean, ou seja, reduzir custos e ao mesmo tempo entregar, de forma rentável, a satisfação que os pacientes exigem.

É importante saber reduzir custos de forma saudável, sem comprometer o futuro da organização. A redução de custos e a implantação de melhorias deve ser um papel desempenhado pela maioria ou por todos colaboradores. Integrá-los, por meio de um método comum de fazer melhoria, facilita o processo.

O Lean Healthcare auxilia na redução de custos por meio da identificação sistemática de desperdícios que devem ser eliminados e como eles se relacionam em termos de atividades que não agregam valor. É possível reduzir substancialmente a quantidade de tempo e recursos empregados em atividades que não agregam valor e que o paciente não está disposto a pagar. Deve-se evitar a prática do “facão desgovernado”, onde realiza-se corte excessivo de custos, recursos e, muitas vezes, pessoas essenciais.

O primeiro princípio do Lean Healthcare é o de identificar e adequar o valor final para atender às reais necessidades do paciente. A partir daí, é possível identificar desperdícios relacionados à três grandes fluxos que ocorrem em um hospital: o fluxo de pacientes propriamente dito, o fluxo de informações e o fluxo de materiais e medicamentos.

Em termos de fluxo de pacientes, o lean vai buscar eliminar os desperdícios em vários pontos:

- Internação: Tempo de permanência desnecessário no leito, tanto na entrada (muito tempo antes da cirurgia, por exemplo), como na saída (atrasos na alta médica e administrativa), etc. Para solucionar esse problema e conseguir reduzir custos e obter um maior giro de leitos, algumas oportunidades são: i) entrada de pacientes (sem necessidade de longo preparo) via sala de admissão cirúrgica e não diretamente pelo leito que irá ocupar; ii) Gestão visual leito a leito com previsão de alta; iii) Definição de rotinas e padrões para as atividades necessárias para a alta; iv) Médico hospitalista; v) Ticket Home; vi) Day Clinic para procedimentos de curta permanência; vi) Atualização de informações de status dos leitos e dos pacientes on time, etc.

- Pronto Atendimento: Esperas para atendimento, pedidos de exames desnecessários, ociosidade de profissionais em alguns momentos do dia e sobrecarga em outros, utilização de Mat&Med em pacientes sem necessidade, etc. Aqui algumas oportunidades são: i) Sistema Smart Track para evitar refluxo dos pacientes e diminuir a fila de pacientes com classificação de risco “verde”, ii) Dimensionamento de recursos de acordo com a variação de demanda durante o dia; iii) padronização da utilização de protocolos de referência na condução de tratamentos específicos; iv) padronização de Mat&Med; v) Gestão Visual de indicadores; vi) 5S, etc.

- Centro Cirúrgico: Alto tempo de preparação de salas cirúrgicas entre uma cirurgia e outra, ociosidade do Centro Cirúrgico no período da tarde e aos finais de semana, espera por materiais esterilizados e OPMEs para iniciar a cirurgia, etc. Aqui algumas oportunidades são: i) SMED (Single Minute Exchange of Die) para preparação rápida entre cirurgias; ii) Programas de incentivo e bonificação para utilização das salas cirúrgicas em momentos de ociosidade; iii) Reorganização do sistema produtivo da CME, com redução do lead time de processamento e estoque dimensionado de itens esterilizados, etc.

Em termos de fluxo de informações:

- Faturamento: Horas extras, alto índice de glosas, longo lead time para recebimento (problemas de fluxo de caixa). Aqui algumas oportunidades são: i) Célula de Faturamento em fluxo contínuo; ii) Enfermeiros começam e terminam faturamento, inclusive fazem recursos de glosa, iii) Faturamentos mais frequentes (pelo menos semanais) para as principais operadoras, iv) Gestão visual e metas diárias de faturamento baseado em sistema de produtividade por pontos, v) Monitoramento dos prazos de resposta aos recursos, vi) Revisão dos contratos antigos, vii) Sistema de auditoria concorrente, viii) treinamento sobre correto preenchimento de prontuários, guias e documentos para a equipe médica, enfermagem, farmácia. Ix) Sistema de gerenciamento visual de indicadores, com pareto de problemas por área, por procedimento e por operadora, etc.

Em termos de fluxo de materiais:

- Cadeia de suprimentos: Altos custos de compras, alto custo de inventário, falta e sobra de Mat&Med, constantes empréstimos com outros hospitais e compras emergenciais, alto índice de devolução. Aqui algumas oportunidades são: i) Definição de políticas diferenciadas de compras para cada tipo de item (Compras via plataformas de leilão para determinados itens e Compras estratégicas e parcerias com fornecedores para outros - dependendo de sua frequência, criticidade, e representatividade em termos de volume e custo); ii) Sistema puxado de reposição via kanban para dimensionamento dos níveis de estoque, iii) Redução dos tamanhos das fitas de reposição das farmácias para a assistência (ex: de 12 para 6 horas), etc.

Todas as oportunidades de melhoria e redução de custos apresentadas acima constituem apenas o “topo do iceberg”, ou seja, a parte prática (Kaizen) do processo de melhoria, que possui como função implementar uma filosofia. Por conta disso, para evitar a implantação dessas oportunidades de forma isolada, deve-se realizar um projeto do fluxo de valor para suportar o projeto de lean healthcare em seu hospital.

O sistema de gestão hospitalar, construído a partir de projetos de fluxos de valor, deve ter como base um sistema de gestão enxuta. Nesse sistema, tem-se a harmonia entre a visão do todo, os relacionamentos e objetivos da organização. Assim, busca-se mudar o comportamento das pessoas, transformando a cultura organizacional em busca de resultados cada vez melhores para os pacientes, colaboradores e para o hospital.

Texto originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/o-lean-healthcare-como-aliado-para-redu%C3%A7%C3%A3o-de-custos-daniel-barberato

Capital Intelectual nos Hospitais

2017-05-25T09:08:00.002-07:00

Na indústria, quando queremos melhorar a produtividade e a qualidade, é normal investir em estrutura, equipamentos e processos.

Nos serviços, principalmente em hospitais, o foco para melhoria da qualidade e produtividade é o investimento em capital intelectual e em processos.

O LEAN HEALTHCARE vem justamente para incrementar o capital intelectual e melhorar os processos.

Como o 5S pode contribuir para a Produção Enxuta na Saúde

2016-10-14T09:43:00.004-07:00

Por Rodrigo Pinto Leis

No mundo da saúde, novas tecnologias estão continuamente sendo desenvolvidas e, ano após ano, novos medicamentos e procedimentos médicos surgem no mercado.

Entretanto, a pressão para melhorar a qualidade e reduzir os custos da saúde aumenta cada vez mais com o decorrer do tempo. Devido a esses desafios, organizações da saúde devem avançar além dos antigos conceitos organizacionais e adotar métodos que são apropriados para os dias de hoje.

A metodologia do 5S há anos tem sido desenvolvida na indústria de forma eficaz e participativa através de fundamentos de fácil compreensão e capacidade de apresentar resultados expressivos. Está baseada em ideias simples e que podem trazer grandes benefícios para as instituições de saúde do país.

A aplicação rigorosa dos cinco sensos é o primeiro passo no desenvolvimento de atividades de melhoria para assegurar que a saúde seja mais apropriada e acessível para todos os pacientes. Seu propósito é melhorar a produtividade, incrementando qualidade e reduzindo custo.

Neste artigo serão abordadas técnicas e estratégias de como implantar cada um dos cinco sensos em organizações da saúde.

1º Senso – Utilização

O primeiro senso tem o objetivo de separar o que é útil do que não é e melhorar o uso do que é necessário. A estratégia de utilização da etiqueta vermelha (red tag) é uma boa abordagem para implantar esse senso.

A etiqueta vermelha é uma técnica simples de identificar itens potencialmente desnecessários, avaliando sua utilidade e lidando corretamente com eles. Consiste em colocar etiquetas vermelhas nos itens que precisam ser avaliados quanto a sua utilidade e responder as seguintes perguntas para cada item etiquetado:

> Esse item é necessário?
> Se for necessário, qual a quantidade necessária?
> Se for necessário, precisa estar aqui nesse lugar?

Uma vez que os itens foram identificados, podem ser avaliados e tratados de maneira adequada, podendo ser:

> Armazenados na “área de espera de etiquetas vermelhas” por um tempo para serem avaliados mais a fundo quanto a sua utilidade;
> Devidamente descartados;
> Realocados;
> Mantidos exatamente onde estão.

A “área de espera de etiquetas vermelhas” é útil quando não se sabe ou não se tem documentado a necessidade ou a frequência de necessidade de um determinado item, além de servir como um “escudo emocional” quando se tem um certo receio de se desfazer de certas coisas. Quando um item é posto de lado e observado por um tempo, as pessoas tendem a ficar mais dispostas a se desfazer dele.

2º Senso – Organização

O segundo senso consiste em organizar os itens necessários de forma que eles sejam facilmente localizados e utilizados. O Mapa 5S é uma boa ferramenta para decidir locações e estratégias de Gestão Visual facilitam na localização dos itens.

O Mapa 5S é utilizado para avaliar as localizações atuais de equipamentos, medicamentos e suprimentos, além de decidir melhores localizações. Deve-se criar um “mapa atual”, que mostre o layout da área de trabalho e um “mapa futuro”, com o layout após a implantação da ferramenta (ver Figura 1). A seguir o passo-a-passo para criar e usar o Mapa 5S:

Faça uma planta baixa do espaço de trabalho que você deseja estudar mostrando a localização dos específicos equipamentos, medicamentos e suprimentos;
Desenhe flechas na planta indicando o fluxo do trabalho entre os itens no espaço escolhido. Deve haver ao menos uma flecha para cada operação realizada. Desenhe as flechas na ordem em que as atividades são realizadas e as enumere;
Observe cuidadosamente o “mapa atual”. Há congestionamento no fluxo de trabalho? Existem maneiras de eliminar as perdas?;
Faça um novo Mapa 5S com um layout mais apropriado para essa área de trabalho. Novamente, desenhe e enumere flechas para mostrar o fluxo das atividades realizadas e analise a eficiência desse novo layout;
Continue experimentando possíveis layouts usando o Mapa 5S até encontrar um que você ache que funcione bem;
Implemente esse novo layout na área de trabalho, movendo equipamentos, medicamentos e suprimentos para seus novos lugares;
Continue a avaliar e melhorar a ordem do layout na área de trabalho.

Figura 1: Mapa 5S Atual x Mapa 5S Futuro
Fonte: JACKSON, T. L. 5S for Healthcare. New York/USA: Productivity Press, 2009.

Além disso, entre as técnicas de Gestão Visual, destacam-se:

> Sinalização – utiliza avisos/placas para identificar o que está estocado, onde e em que quantidade. É utilizada para identificar áreas de trabalho, locais de remédios e suprimentos, locais de armazenamento de equipamentos e instrumentos, etc. (ver exemplo na Figura 2).

Figura 2: Exemplo de Sinalização para o Senso de Organização do 5S na Saúde.
Fonte: JACKSON, T. L. 5S for Healthcare. New York/USA: Productivity Press, 2009.

> Código de Cores – mostra claramente quais equipamentos, medicamentos e suprimentos são usados em tal propósito. Por exemplo, se tais instrumentos e medicamentos são usados para certo procedimento, eles podem ser identificados com uma cor e guardados no local que tem a mesma cor. Da mesma forma, se suprimentos são armazenados juntos, mas usados em equipamentos diferentes, eles podem ser identificados com cores para diferenciar o que se usa em cada equipamento;

> Demarcação – demarca os lugares específicos de cada equipamento e instrumento. Assim, ao retirar um item do seu lugar, estará marcada a posição pra onde ele deve retornar após o uso (ver exemplo na Figura 3).

Figura 3: Exemplo de Demarcação para o Senso de Organização do 5S na Saúde.
Fonte: JACKSON, T. L. 5S for Healthcare. New York/USA: Productivity Press, 2009.

3º Senso – Limpeza

Este senso objetiva limpar e evitar sujar. Deixar tudo limpo o tempo todo e não apenas uma ou duas vezes ao dia quando os funcionários da limpeza fazem seu trabalho. Para isso, é necessário um planejamento do Plano de Limpeza, composto por:

1) Determinar objetivos de limpeza (o que deve ser higienizado);

2) Atribuir as tarefas da limpeza, que pode ser realizadas através do(a):

> Mapa 5S de Atribuições – uma maneira de comunicar as tarefas de limpeza, marcando elas no Mapa 5S. Dessa forma é possível ver todas as “áreas de limpeza” e quem são os responsáveis por limpar cada uma delas (ver Figura 4);

Figura 4 - Mapa 5S de atribuições
Fonte: JACKSON, T. L. 5S for Healthcare. New York/USA: Productivity Press, 2009.

> Agenda 5S: mostra detalhadamente quem é o responsável por limpar cada área, em tal dia e em tal horário, podendo ser fixada na área de trabalho.

3) Determinar métodos de limpeza, da qual sugere-se os seguintes:

> 5 minutos de Limpeza – a limpeza deve ser praticada diariamente e não deve requisitar muito tempo. Pode ser realizada em 5 minutos se houver foco em certa atividade de limpeza. Pode-se atribuir específicas tarefas para cada “bloco” de tempo dedicado aos procedimentos de limpeza;

> Padrões para os procedimentos de limpeza – as pessoas precisam saber exatamente quais procedimentos devem seguir para usar seus tempos de maneira mais eficiente. Caso contrário, elas passarão a maior parte do tempo se preparando para realizar a limpeza.

4º Senso – Saúde

O quarto senso consiste em padronizar as práticas saudáveis desenvolvidas nos três primeiros sensos. Mas como tornar os três primeiros sensos um hábito? A seguir sugerem-se algumas ações para isso:

1) Designar responsabilidades dos 3S – os funcionários devem saber exatamente quais são as suas responsabilidades e saber quando, onde e como devem cumpri-las;

2) Integrar os deveres dos 5S com os deveres do trabalho regular, podendo-se utilizar as seguintes ferramentas:

> Visual 5S – faz com que as condições dos 5S sejam identificadas à primeira vista. O ponto principal dessa ferramenta é que qualquer pessoa pode distinguir condições anormais de condições normais apenas com um simples olhar. Isso é particularmente útil em organizações da saúde que contam com um grande número e variedade de pacientes e procedimentos;

> 5 minutos 5S – similar aos “5 minutos de limpeza”, o “5 minutos 5S” abrange todos os sensos. É necessário lidar com a questão de quão hábil, eficiente e habitual as ações são realizadas. Em vez de perder 1 hora para preparar uma sala de cirurgia para o próximo procedimento, pode-se ajustar para meia-hora ou até menos para realizar a mesma tarefa.

3) Checar o nível de manutenção dos 3S – é preciso avaliar quão bem as atividades estão sendo mantidas.

5º Senso – Disciplina

O objetivo do quinto senso é criar o hábito de manter corretamente os procedimentos dos 5S. Para isso é importe criar condições para manter esse plano. As condições mais úteis são:

> Conhecimento – todos devem entender o que são os 5 sensos e quão importante é mantê-los;

> Tempo – é preciso ter tempo suficiente para realizar a implantação dos 5S;

> Estrutura – deve-se estruturar como e quando as atividades dos 5S devem ser implantadas;

> Suporte – é preciso suporte para os esforços desenvolvidos, no sentido de reconhecimento, liderança e recursos;

> Recompensas – os esforços devem ser recompensados;

> Satisfação – a implantação dos 5S deve ser satisfatória para a organização. Esse sentimento de satisfação é passado de pessoa para pessoa, permitindo que a implementação dos 5S cresça e envolva mais funcionários.

Além disso, sugerem-se as seguintes ferramentas e técnicas para sustentar a implantação dos 5S:

> Slogans 5S – comunicam os temas da campanha dos 5S na organização. São mais efetivos quando são sugeridos pelos funcionários;

> Pôster 5S – pôsteres com slogans ou descrições de atividades podem ser dispostos pelas áreas de trabalho. Eles servem para lembrar os funcionários da importância dos 5S ou para comunicar resultados e status das atividades dos 5S;

> Exposições fotográficas – fotos mostrando o “antes” e o “depois” da implantação dos 5 sensos são uma poderosa ferramenta para promover os 5S;

> Boletins 5S – boletins internos focados nos tópicos dos 5 sensos, que divulgam relatórios sobre as atividades e condições dos 5 sensos. São mais efetivos se emitidos regularmente e em reuniões com os funcionários;

> Tour 5S pelas áreas/departamentos – Quando uma área/departamento da organização implanta os 5S com sucesso, pode servir como modelo de referência para os outros. Essa técnica de “ver para crer” é extremamente efetiva para promover a implantação dos 5S em toda organização.

Rodrigo Pinto Leis – Sócio Consultor da Produttare

Consultor Senior em Lean Healthcare

Artigo Originalmente publicado em http://produttare.com.br/artigos.php?titulo=Como-o-5S-pode-contribuir-para-a-Producao-Enxuta-na-Saude

O Jogo da Cerveja

2016-09-12T10:10:00.000-07:00

Para entender um pouco como a crise afetou o Brasil, principalmente por causa da alta venda de veículos em anos anteriores (que puxou a crise em cascata) transcrevo o JOGO DA CERVEJA, apresentado no livro "A quinta disciplina" de Peter Senge, dinâmica que mostra a técnica usada para descrever como os problemas tem origem nos sistemas a nossa volta.

Ou melhor, tenta descrever como compreender que as estruturas a nossa volta determinam nosso comportamento, e este é que vai, de fato, determinar nosso sucesso ou fracasso.

Em resumo o cenário é um sistema que produz e expede bens - no caso cervejas. Há o varejista, o atacadista e a cervejaria.

Neste jogo, o varejista semanalmente encomenda 4 caixas da marca da cerveja X, até que determinado dia as venda aumentam em função de uma estratégia de marketing bem feita (vídeo clip de uma banda de música que citava a cerveja X, mas que não contemplava a capacidade de produção e de entrega daquela cerveja, sendo que o varejista solicita mais caixas, prevendo a demanda.

O atacadista faz o mesmo, mas a cervejaria não dá conta da demanda, pois, entre os pedidos e a cerveja entregue, é necessário algum tempo para compra de mais insumos, contratação de pessoal extra, etc.

Como as cervejas não chegam no prazo solicitado, a "cadeia distribuidora" (varejista e atacadista) solicita mais cervejas ainda, para cobrir estoques e consumo estimados.

Quando as cervejas começam a ser entregues, a demanda retorna aos patamares habituais, e há o natural encalhe.

O administrador da cervejaria descobre este fato quando o mal já estava feito, mas a "cadeia distribuidora" descobrira o fato durante o aumento da demanda. Mas como todos os personagens não se falavam (quando as coisas vão bem, não há nada a se conversar, quando as coisas vão mal. [1]) essa informação crucial ficou perdida no processo.

No caso da cervejaria, se os atores conversassem entre sí poderiam chegar a conclusões em comum: a demanda era sazonal, e pedir mais cervejas para fazer estoque era contraproducente.

SENGE (1998, p. 73) resume a situação simulada no jogo da cerveja assim:

1) A estrutura influencia o comportamento

Pessoas diferentes na mesma estrutura, agem igual [2]. Quando as coisas vão mal é fácil encontrar em quem pôr a culpa (o varejista reclamava do atacadista que não trazia os pedidos; o atacadista reclamava da cervejaria o mesmo atraso; a cervejaria reclamava do atacadista que cancelou os pedidos extras, ao entregar as cervejas solicitadas). Mas são os sistemas que causam as crises, não as pessoas ou forças externas.

2) A estrutura dos sistemas humanos é sutil

Nos seres humanos, estruturas correspondem ao modo de tomar decisões, que se traduzem em ações, frutos de percepções, metas, regras e normas de trabalho.

3) A alavancagem (solução) vem de novas formas de pensar
No trabalho as pessoas se concentram em suas decisões, ignorando as consequências nas pessoas a volta. No jogo da cerveja, os atores não percebem que criam a instabilidade ao não se comunicar com os parceiros do negócio cervejeiro, e ao tomar as decisões que afetem a vida dos colegas. A famosa regra de ouro: eu só posso crescer se o colega ao lado crescer também foi esquecida.

Como SENGE (1998, pag. 98) resume com sabedoria, "Não existem culpados, ninguém lá fora fez isso ou aquilo à nós. Você e a causa de seus problemas fazem parte de um único sistema. A cura está no relacionamento com seu 'inimigo'".

Só se quebra esse círculo vicioso corrigindo o sistema que envolve os atores.

SENGE (1998p. 99) diz que o "pensamento sistêmico" é uma disciplina para ver o todo. E dá dicas de como criar um diagrama de uma situação para descobrir as forças que atuam para o sucesso ou fracasso de um sistema.

Na Xerox do Brasil o diagrama do fluxo de trabalho da empresa mostra em cada etapa tem de seguir o diagrama, sendo protocolada (assinada) por alguém, que dá a etapa como concluída. Desta forma, se um problema surge se identifica onde ocorreu, e com quem. Chegando na pessoa levanta-se o que houve e o que pode ser feito para resolver o problema, para que não ocorra de novo.

Essa ação - ter os procedimentos padronizados e solicitações acompanhadas de perto por um "ouvidor" até serem dadas como finalizadas pelo solicitante, são o melhor sinal que um "sistema de qualidade real" existe numa empresa. Se a lâmpada queimou, solicita-se a troca, o responsável providencia e um terceiro fiscaliza se tudo foi feito a contento no menor tempo possível.

Mas claro, existem situações que não são uma troca de lâmpadas - situações que envolvem pessoas. Ter mecanismos como o que citei para solucionar problemas com pessoas acaba sendo tão fundamental quanto resolver problemas materiais.

No exemplo do jogo da cerveja, os atores devem cultivar o hábito de se comunicar, independente do quão atarefados se encontrem. Isso faria com que todos "não fizessem nada" frente ao aumento de vendas: o varejista não solicitaria mais cerveja do que o atacadista pode entregar; o atacadista faria o mesmo em relação ao cervejeiro; todos perceberiam que a demanda extra é sazonal, e se contentariam com o lucro habitual, ou fariam estoques menores, dentro da capacidade de produção e entrega possíveis.

Enfim, o jogo da cerveja é o primeiro passo para compreender como as coisas se articulam em sistemas e como se deve lidar com eles para solucionar questões. Até porque não há como ser vitorioso num sistema falho, e que, como tudo, deve ser aperfeiçoado com o tempo.

...
Notas
[1] Já dizia a lei de Murphy que quando as coisas vão mal, fique descansado, pois todos os problemas estão a vista; quando as coisas vão bem, preocupe-se, pois os problemas estão bem escondidos. Esse "pensamento às avessas" tem uma coerência enorme com a realidade dos fatos, se formos pensar bem.

[2] A política é o melhor exemplo disso.

Referências:
Peter Senge, "A quinta disciplina". Ed. Best Seller / Círculo do livre, 1998, São Paulo, SP

Um resumo disponível na internet:
http://www.malkesconsultoria.com.br/ilustracoes/quintasenge.pdf

Texto adaptado e originalmente publicado no website http://www.grupos.com.br/blog/proepro/permalink/37563.html

Hoshin pode superar "10 problemas típicos" do planejamento tradicional

2016-09-12T07:58:00.003-07:00

Por Flávio A. Picchi

Entenda como utilizar um dos mais importantes conceitos do sistema lean para superar 10 falhas comuns em planejamentos estratégicos, como planos de ação dispersos e metas conflitantes, entre outros.

Um salto importante na jornada lean das organizações ocorre quando a liderança entende que a filosofia lean vai muito além das melhorias operacionais, e percebe o enorme potencial de aplicá-la a partir do processo de formulação e desdobramento da estratégia.

O estilo lean de fazer isso é conhecido como hoshin kanri (ou simplesmente hoshin), conceito desenvolvido no Japão na década de 1960 como parte dos esforços visando à qualidade total, e que foi incorporado ao sistema lean, num formato muito simples e efetivo.

Elementos desse sistema, descritos no livro de Pascal Denis, como o alinhamento em torno de poucos objetivos priorizados e rigorosos ciclos de PDCA, são potencializados, quando combinados com o pensamento A3.

Hoshin alinha a liderança horizontal e verticalmente, conectando a solução de problemas e iniciativas lean nos diversos níveis com os objetivos organizacionais, evitando esforços dispersos.

Uma boa maneira de entender o hoshin é analisar como ele nos ajuda a superar “10 problemas típicos” do planejamento estratégico tradicional, que ocorrem em muitas empresas:

Problema 1: Focar nos números, e não nas ações que vão trazer os resultados

Diversas organizações dispendem a maior parte de seus ciclos anuais de planejamento quase que exclusivamente no processo de elaboração de orçamento. Inúmeras versões de planilhas transitam entre unidades e a sede corporativa, tentando estabelecer o faturamento, custos e despesas, resultados, investimentos etc. para o próximo ano. Esse processo passa a exigir todo o foco da direção, restando uma atenção muito menor à efetiva discussão de estratégias e planos, que muitas vezes é feita após o orçamento estar totalmente estabelecido, o que condiciona a alocação de recursos. Em geral, os gerentes cedem, aceitando cortes de custos ou aumentos de receitas esperadas, sem terem a menor ideia de como poderão alcançar as metas estabelecidas.

No hoshin, a discussão dos objetivos e metas não é desvinculada da formulação das diretrizes e identificação das melhorias de processos organizacionais necessárias, para que se obtenha resultados esperados.

Problema 2: Dar muita atenção à seleção das estratégias, mas pouco em como desdobrá-las

O processo de planejamento estratégico tradicionalmente tem um foco muito forte na seleção de estratégias. Em geral, as empresas desenvolvem sofisticados processos para isso, com consultorias especializadas, análise de cenários etc., e conseguem definir focos futuros de atuação para seu crescimento e diferenciação. Entretanto, rumos bem definidos muitas vezes se perdem por falhas no desdobramento. Se pensarmos em termos de PDCA, uma parte importante do P (planejar) é feita, mas sem preparar o D (fazer), além da frequente inexistência do C (verificar) e A (agir).

A tradução da palavra hoshin, aponta para o significado de rumo, direção ou a estratégia a ser seguida. Mas o processo de hoshin kanri tem uma ênfase muito maior na segunda palavra (kanri), que tem o significado de desdobramento, ou como os objetivos serão atingidos.

Problema 3: Realizar planos de ação dispersos

É frequente encontrarmos empresas onde o planejamento estratégico gera dezenas de planos de ação desconexos entre si e de pouca visibilidade e rastreabilidade em relação aos objetivos maiores da empresa.

No hoshin, a direção estabelece, a partir da Visão, Missão e Valores da empresa, os objetivos e estratégias de longo prazo (5 a 10 anos, por exemplo) e, a partir destes, define o Norte Verdadeiro, explicitando as poucas prioridades de cada ciclo anual que vão conduzir a empresa em direção à condição desejada no longo prazo.

Esses objetivos, metas e ações priorizados são desdobrados, utilizando-se o pensamento A3. O Norte Verdadeiro gera A3 estratégicos, e estes, se necessário, A3 de segundo nível. O processo exige intensonemawashi (comunicação, debate e criação de consenso).

Problema 4: Executar o processo quase que exclusivamente top down

O processo tradicional é predominantemente top down. Em geral, as metas, e até mesmo ações, são estabelecidas pela direção, comunicando às equipes o que executar.

O hoshin combina interações top down, bottom up e horizontais, no processo conhecido como catchball. O alinhamento vertical se dá nos dois sentidos, com a direção cascateando diretrizes (que problemas resolver, o que fazer e por quê), objetivos, metas e recursos, e as equipes retornando com iniciativas e inovações de como fazer, para sustentar essas diretrizes e trazer os resultados. Horizontalmente as metas e ações são checadas entre os diferentes A3 estratégicos e áreas organizacionais, evitando conflitos e buscando sinergias.

Através do catchball, os times, nos diversos níveis organizacionais, não só executam as estratégias, mas são também parte do processo de sua formulação. Por essa razão, o processo de hoshin, muitas vezes denominado de desdobramento da estratégia, pode ser mais adequadamente entendido como “alinhamento estratégico”.

Problema 5: Estabelecer metas conflitantes

Não é raro observar empresas com dezenas de indicadores e metas, estabelecidos predominantemente nos silos organizacionais. Isso, combinado ao processo predominantemente top down e o foco maior nos números e menos em como obtê-los, gera muitas vezes metas e ações conflitantes entre as diversas áreas da empresa.

O processo de catchball (alinhamentoe nemawashi (construção do consenso), aliados ao Norte Verdadeiro, descritos anteriormente, funcionam como contramedidas que evitam esse desalinhamento.

Problema 6: Planejar ações para um futuro distante sem identificar o que precisa mudar hoje para construir o amanhã

O processo de planejamento estratégico é, antes de qualquer coisa, um processo de tomar decisões quanto ao futuro. Os processos tradicionais, em geral, resultam em uma detalhada definição de novos produtos, modelos de negócio, nichos de atuação etc., o que é, sem dúvida, fundamental.

Entretanto, por vezes, não recebem a necessária atenção os processos atuais, o que pode comprometer as condições necessárias para se pavimentar o caminho até a situação futura desenhada. Por exemplo, insatisfação de clientes e problemas de entrega podem danificar a imagem da empresa, deteriorando seu posicionamento perante clientes, dificultando a introdução dos novos produtos ou negócios do futuro. Deficiências operacionais podem comprometer a geração de caixa, inviabilizando investimentos necessários. Sem a profunda compreensão da situação atual corre-se o risco de planejar um “gigante com pés de barro”.

O hoshin, e todo esforço de melhoria no lean, inicia sempre conhecendo a situação atual e entendendo os problemas. Isso só pode ser feito com o levantamento e análise de dados e fatos, sendo imprescindível a ida aos diversos gemba (locais onde as coisas acontecem, seja uma área de fabricação ou escritório, instalação onde o cliente usa o produto, fornecedores etc.). Essa é uma etapa que muitos evitam, por ser dolorosa, pois exige a explicitação dos problemas atuais. Sua execução, conforme a disciplina do pensamento A3, leva à identificação de diversos riscos e também de inúmeras oportunidades, que não podem ser desprezadas.

Problema 7: Chegar a pretensas soluções sem entender o problema

Nas organizações onde observamos dezenas de ações geradas nos ciclos anteriores (problema citado anteriormente), em geral, fica claro o processo que gerou essa lista: líderes funcionais (por exemplo, diretores das diversas áreas) são solicitados a trazerem propostas de ações. Muitas dessas ações se referem a novos investimentos (ampliação da equipe, uma nova instalação, novos equipamentos etc). São pretensas soluções, mas via de regra não está claro que problemas pretendem resolver. Reproduzem o modelo mental de jump to solution, ou seja, a tendência predominante de propor ações sem entender os problemas e suas causas.

A utilização do pensamento A3 no processo hoshin é fundamental para disciplinar a aplicação, em todos os níveis, da solução de problemas com método científico, gerando contramedidas muito mais efetivas, que levam a resultados mais rápidos, duradouros, e com menores investimentos.

Problema 8: Transferir a responsabilidade dos líderes para funções de apoio

Em algumas empresas, os líderes funcionais (como Diretores e Gerentes) estão absorvidos em apagar os incêndios do dia a dia e dão pouca prioridade à discussão do futuro, participando somente ocasionalmente do processo de planejamento, deixado nas mãos de áreas específicas de estratégia da empresa. O acompanhamento dos planos gerados é muitas vezes delegado a estruturas, como PMO (Project Management Office), e não é raro vermos um diretor cobrar o PMO quando uma ação de sua área não acontece. Podemos chamar este de um “sistema empurrado”, onde as áreas de apoio (estratégia e PMO) ficam tentando “empurrar” o planejamento e ações para as áreas funcionais.

No hoshin, como em tudo no lean, usa-se o “sistema puxado”, que neste caso seria o presidente puxando a iniciativa dos diretores, estabelecendo um Norte Verdadeiro desafiador, e os diretores tomando a liderança do processo, puxando suas equipes e áreas de apoio para o cascateamento das ações. A responsabilidade da direção em liderar pessoalmente o hoshin e responder pela sua implementação e resultados é indelegável.

Problema 9: Desenvolver pessoas de maneira desconectada do processo de planejamento

As empresas possuem seus processos de desenvolvimento de pessoas em diferentes graus de maturidade. As mais avançadas buscam uma conexão do desenvolvimento com as prioridades estratégicas, realizando um desdobramento.

Mesmo nessas empresas, o que raramente se vê é a utilização do processo de planejamento estratégico como uma oportunidade ímpar de desenvolvimento das pessoas, o que é uma premissa do hoshin.

A utilização do pensamento A3 no hoshin fornece a estrutura para isso, desenvolvendo solucionadores de problemas com visão das necessidades do negócio. Os líderes evitam dar soluções; buscam fazer as perguntas certas que vão fazer com que suas equipes pensem e sigam o método de solução de problemas, gerando ações fundamentadas e efetivas.

Problema 10: Alcançar baixa disciplina na execução

A combinação dos vários problemas típicos descritos anteriormente gera um ambiente de baixo comprometimento, refletido na falta de processos de acompanhamento e aprendizado – C (verificar) e A (agir/ajustar) do PDCA. Em muitos casos, quando perguntamos como está a execução das dezenas de planos gerados no ciclo anterior, poucos sabem responder.

No hoshin, a fase de planejamento já gera consenso e comprometimento, refletidos em planos detalhados e processos de acompanhamento combinados. As fases C e A sistematizadas completam a necessária disciplina na execução, utilizando rotinas de acompanhamento que conectam os diversos níveis, salas de controle visual (obeya) e outras práticas.

Se você identifica alguns desses problemas no planejamento estratégico de sua empresa, pode ser um bom momento de considerar a aplicação do hoshin kanri para levar a transformação lean a um novo patamar de maturidade e abrangência.

Texto originalmente publicado no website www.lean.org.br

HOSHIN KANRI - Desdobrando a Estratégia em sua Organização

2016-09-12T07:04:00.001-07:00

CID FONTANA LOPEZ – publicado em 19/02/2010 no website http://www.lean.org.br/artigos/125/hoshin-kanri---desdobrando-a-estrategia-em-sua-organizacao.aspx

Policy Deployment, Zielentfaltungs process, Hoshin Kanri, Desdobramento da Estratégia ou Desdobramento de Metas, o que há em comum entre estas palavras?
Apesar de escritas de formas tão diferentes e, em suas respectivas culturas, significarem o mesmo, carregam algo mais em comum: a dificuldade de serem colocadas em prática de forma sistêmica e consistente.

Não há dúvidas que nas culturas mais disciplinadas, em especial naquelas que prezam o planejamento consistente, a execução que cumpre os prazos acordados, o controle sistêmico e a padronização das boas práticas como conduta de gestão, o sucesso da aplicação dos conceitos do Hoshin Kanri é mais frequente.

Mas afinal, o que o simbolismo japonês esconde por detrás destas duas palavras: Ho –direção, shin – agulha, Kan – controle, ri – lógica/razão. Apesar de um significado simples, poucas são as organizações que tem seu norte verdadeiro, o Hoshin, definido claramente, divulgado e conhecido dentro da organização, servindo de guia para cada uma das ações estratégicas da empresa. Além disto, falta por vezes a sistemática de controle do desdobramento da estratégia, bem como a lógica para acompanhar os resultados.

Erro fatal de muitas organizações é desdobrar a estratégia antes que a chamada “casa Hoshin” esteja construída de forma consistente e lógica. Como desdobrar a estratégia se a empresa não sabe para onde vai?

Assim alguns pré-requisitos são fundamentais para garantir o sucesso do processo de desdobramento da estratégia, e os mesmos garantem a solides da casa Hoshin:
A estrutura da casa Hoshin

Qual nosso Hoshin ou Visão – será o guia para a organização. A cada ação deve-se perguntar se a mesma está alinhada com a visão de futuro da organização. Ela representa o norte verdadeiro da bussola.
Qual a nossa Missão – e a razão de ser da empresa. Deve externar a todos quais os objetivos voltados a resultados, funcionários, comunidade, clientes e colaboradores.
Quais são nossos valores – eles guiarão cada uma das ações. Não basta descrevê-los e colocá-los na parede, mas e sim fundamental, que sejam realmente praticados por todos os níveis da organização.
Como vamos gerir nossos processos – quais os sistemas de gestão que serão praticados. Teremos os conceitos do Lean como base de nosso sistema de gestão?

Estes quatro pontos darão a sustentação para a aplicação de um processo de desdobramento da estratégia estruturado com maiores chances de ser bem sucedido.
Todavia, este é apenas o início de um processo sistêmico de Hoshin Kanri. Outros pontos devem ser tomados em consideração para que o processo possa ser conduzido e tenha sustentabilidade.

Todos os processos nas organizações são geridos por pessoas, e não raramente nos esquecemos de perguntar se o perfil dos colaboradores é o mais adequado. O papel da liderança é elemento fundamental no processo de desdobramento da estratégia e na busca de resultados através de metas alinhadas ao norte verdadeiro.

Assim, líderes maduros para a função, formadores de opinião, com foco em resultados, trabalhando em equipe e que tenham prazer em estar no gemba são aqueles que devemos escolher. Em outras palavras, devemos buscar e formar os chamados gestores lean.

Estes gestores são aqueles que estão abertos a enxergar com os olhos de outras pessoas, que sabem fazer perguntas e que, portanto, optam por perguntar a seus colaboradores o que eles acham a respeito de um problema, ao invés de simplesmente dizerem “façam assim”.

O processo de Hoshin Kanri é por princípio democrático. Ele torna comum as informações, desde a alta gestão até o gemba, e todos sem exceção, devem entender a mensagem bem como de que forma podem colaborar para alcançar as metas definidas.

Para que as informações sejam divulgadas e geridas, um sistema adequado de gestão visual deve ser definido e implementado. Ele levará, com um linguajar adequado, as mensagens, metas e os resultados alcançados a cada nível da organização, será a ferramenta que permitirá o acompanhamento dos resultados no gemba, além de permitir um trabalho em time sempre com informações reais e atualizadas.

O processo de gestão visual deve tomar em conta algumas características básicas: linguajar adequado a cada nível da organização, visualização padronizada, em local de fácil acesso em formato agradável de leitura. Da gestão visual devem constar apenas as informações mais importantes, sempre atualizadas nas datas acordadas devendo as mesmas serem geridas com uma metodologia padrão de análise e solução de problemas.

Como garantia deste método padrão, tenham o PDCA e a metodologia A3 como ferramentas de trabalho. Evitem a falta de disciplina característica de várias culturas, onde o PDCA que se constitui em um pequeno P, um D rápido demais, um C tendendo a zero, e um A que não divulga e nem estabelece as boas práticas como novo padrão. Muitos processos de Hoshin Kanri bem estruturados morrem por falta de ações consistentes e focadas que ataquem as verdadeiras causas raízes dos problemas.

Além de um PDCA eficaz, o uso da metodologia A3 para os projetos mais importantes garantirá que o foco não seja perdido, que o caminho entre a situação atual e a futura seja de conhecimento de todos, bem como que as principais ações sejam discutidas e que métricas adequadas sejam acompanhadas para checar o rumo.

Por último, não podemos nos esquecer que a sistemática de desdobramento de metas é um processo dinâmico, sujeito não somente a variáveis que estão sob nosso controle, mas também a muitas que estão parcialmente ou totalmente fora de nosso comando. Desta forma, devemos encará-lo como um grande PDCA com etapas a serem cumpridas de forma lógica, e que, portanto trata-se de um processo de melhoria continua.

Cumpridos os pré-requisitos apresentados acima, podemos sugerir uma lógica disciplinada como alternativa para um processo consistente de desdobramento da estratégia:

Input estratégico – garanta que as metas estratégicas sejam discutidas pela alta gestão e que desçam para o restante da organização após exaustivas e democráticas discussões.
Harmonize as metas estratégicas – garanta antes das próximas etapas que os grandes conflitos de interesse foram resolvidos.
Desdobre verticalmente – através de um processo democrático em que a alta gestão deve estar aberta a sugestões e modificações vindas do gemba, desdobre as metas verticalmente dentro da empresa.
Desdobre horizontalmente – neste processo mais complicado que o vertical já que os conflitos entre áreas se manifestam, cuide para que a gestão esteja preparada para administrar e resolver os mesmos.
Coordene e sincronize – os procedimentos três e quatro exigirão que uma revisão geral seja realizada com vistas a garantir que o norte verdadeiro está sendo seguido.
Garanta a qualidade das metas – elas devem ser SMART (específicas, mensuráveis, alcançáveis, realizáveis e tangíveis)
Operacionalize e acompanhe – através de um sistema de gestão visual adequado e do uso do PDCA e metodologia A3 acompanhe as ações voltadas a atingir as metas negociadas.
Visualize – mantenha informações sempre atualizadas e disponíveis. Percorra os quadros de gestão no gemba com frequência, faça perguntas, elogie e divulgue as boas práticas.
Realize revisões gerenciais – a alta gestão deve com frequência previamente acordada, revisar os principais processos.
Reflita a respeito do processo – novamente lembro tratar-se de um processo dinâmico. A melhoria contínua deve sempre ser lembrada como instrumento que lança novos desafios.
Coordenação de mudanças – estejam atentos as mudanças de cenário internas e externas. Rediscuta metas e objetivos ajustando-os a novas situações.

Reflexão final

O processo de Hoshin Kanri é na sua essência uma metodologia simples e de fácil entendimento. Falta todavia a muitos gestores de empresas a disciplina necessária para que o “ritual” de implantação e execução seja cumprido na sua totalidade.

A tendência que temos em pular etapas, sacrificar o planejamento em detrimento da execução, a baixa disciplina no controle, a falta de uma metodologia padrão de análise e solução de problemas e o “conforto” de alguns gestores em monitorar o processo de suas salas em detrimento de ir ao gemba, tem levado descrédito a sistemática de desdobramento de metas.

O sucesso do Hoshin Kanri depende basicamente de não esquecermos nunca da importância de sermos verdadeiros Gestores Lean.

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Contabilidade Enxuta - A Contabilidade para a Empresa Lean

2016-09-11T08:27:00.004-07:00

Por Samuel Cogan em 25/02/2011

A produção enxuta representa, para a empresa, o melhor dos mundos, ou seja, sensíveis reduções em: taxa de chamadas de serviços ao cliente, no custo da qualidade, na quantidade de horas extras, no tempo de processamento do pedido na empresa, na taxa de entrega ao cliente, nos estoques, no espaço ocupado, etc.

Contudo, quando uma empresa está em transição da antiga forma de produzir (produção em massa) para a nova forma (produção enxuta) os informes financeiros da contabilidade tradicional de custos mostram que a lucratividade reduziu e em função desses resultados muitas empresas cancelam essa transição voltando para a forma tradicional de produção/operação.

Entretanto, o problema é causado pela contabilidade tradicional que foi desenhada para a produção em massa existente há cerca de cem anos, não estando, pois, adequada aos novos tempos da produção enxuta. Em resumo o seguinte ocorre:

1. As companhias enxutas mantêm pequeno, ou quase nenhum estoque, as empresas que estão em transição para o pensamento enxuto obviamente passarão a consumir esses estoques e irão reduzi-los. Então, reduzindo-se o estoque, que é muito favorável, ao contrário, essa prática irá reduzir o valor da companhia, e a lucratividade reduz nos demonstrativos financeiros da contabilidade tradicional de custos.

2. Isso não acontece somente nas companhias que estão em transição para o pensamento enxuto, também os clientes reduzem seus estoques, pois, passam a confiar que com a redução nos tempos de entregas de seus fornecedores que utilizam a produção enxuta, além do aumento da qualidade, eles também podem reduzir seus estoques. Então, os clientes ajustam seus pedidos e ao invés de, por exemplo, fazê-lo com cinco semanas de antecedência, o fazem com uma semana de antecedência. Assim, vendas são adiadas no curto-prazo.

3. Ser enxuta faz com que a companhia se torne mais produtiva. Contudo, no curto-prazo é difícil para a empresa se beneficiar desses melhoramentos na sua lucratividade. Isso porque a força de trabalho ociosa não pode ser desligada, pois se necessita a cooperação dos trabalhadores e gerentes para o restante da implementação.

4. Nem a capacidade extra disponível em conseqüência da melhoria de produtividade pode ser utilizada no curto-prazo, pois, a empresa ainda em transição leva tempo para introduzir novos produtos na fabricação, e otimizar o sistema ao longo das linhas de produtos enxutos.

Assim, foi criada uma nova forma de informar os resultados financeiros nas empresas enxutas, tema que é tratado pela contabilidade enxuta. O atual demonstrativo tradicional de lucros e perdas é de difícil entendimento pelos não contadores nas empresas. Ele é substituído por um demonstrativo simples que pode ser apurado em curtos períodos, como semanais, e tal que todos na empresa podem entendê-lo. Além disso, esse demonstrativo simples mostra os ganhos obtidos pela produção enxuta evitando os problemas aqui já relatados. Entre outros, o Box Score é um quadro que fornece ao gerente do fluxo do valor, bem como a seu grupo de trabalho, uma visão sumária do desempenho do fluxo de valor; é constituído de três partes: a parte superior é formada por indicadores de desempenho; a parte central mostra os indicadores de recursos de capacidade; e a seção inferior apresenta os indicadores financeiros. O Box Score é reportado semanalmente, apresenta as semanas anteriores bem como o objetivo planejado para o futuro, que foi acertado com o grupo de trabalho, visando os melhoramentos previstos com a produção enxuta.

Além dos informes financeiros simples criados pela contabilidade enxuta ressalta-se ainda uma nova forma de custear os produtos e que é representada pelo custeio do fluxo de valor.

Como se sabe um dos problemas perenes da contabilidade tradicional é sua incapacidade de determinar com precisão os custos dos produtos/serviços devido aos rateios arbitrários dos custos indiretos. A contabilidade enxuta acaba com esse problema que permanece por cerca de cem anos, com a introdução do custeio do fluxo de valor.

A determinação do custo do produto passa a ter importância menor da que recebe na contabilidade tradicional. Mesmo porque devido aos rateios já aludidos esses valores são questionáveis. Mesmo o custeio baseado-em-atividades pela sua complexidade tem sido restrito a poucas empresas o que levou Thomas Johnson no artigo Lean Dilemma (2006), a dizer “...o custeio ABC parecia uma boa idéia naquele tempo, mas no retrospecto foi uma boa resposta a uma questão errada. Hoje, enxergamos melhor....A questão é que os proponentes do ABC deveriam procurar perguntar como organizar o trabalho para eliminar as causas da atividade dos custos indiretos, e não como procurar meios de distribuir os custos indiretos aos produtos...”. Nesse sentido esse autor queria dizer que o custeio ABC seria não mais que um avanço da contabilidade tradicional já que continuava a distribuir (ratear os custos indiretos), ao contrário, ele propõe o combate às causas dos problemas e que seria a organização lean como a Toyota o faz. Nessa forma de organização, lean, isso seria evitado, pois, o custeio do fluxo de valor atua na causa que gera os atuais problemas na determinação dos custos – evita o rateio dos custos indiretos. No custeio do fluxo de valor não existe a necessidade desse rateio, ou melhor, quando existe é absolutamente mínimo. Nessa forma de custeio os custos diretos e indiretos, no seu fluxo de valor, comportam-se como se diretos fossem. O custeio do fluxo de valor seria uma resposta boa para uma questão correta, parafraseando Johnson.

Uma vez que o inventário da empresa é baixo e sob controle, os custos de materiais do fluxo de valor correspondem aos materiais comprados para o fluxo de valor. Todas as compras já são realizadas descarregando no centro de custos do fluxo de valor. O mesmo é feito para os suprimentos, ferramentas, e outros custos. Eles são aplicados simplesmente ao centro de custos do fluxo de valor ou são derivados do processo de contas a pagar. Outro aspecto que mostra a simplicidade do sistema é que são poucos os centros de custos. Ao invés de se ter um grande número de departamentos, a organização configurada em fluxos de valor passa a ter poucos centros de custos por fluxo de valor. A informação colocada no demonstrativo simples de resultados do fluxo de valor é a real, refletindo o que está acontecendo naquela semana ou mês. A receita é representada pela quantidade atual de faturas processadas por produtos fabricados no fluxo de valor específico. A eliminação de rateios de custo indiretos (o grande vilão da precisão dos custos) faz com que as informações de custos e lucros sejam atuais e entendidas por todos que trabalham no fluxo de valor, mesmo os nãos contadores.

Existem algumas pessoas na organização ou na fábrica que não trabalham nos fluxos de valor. Elas são pessoas que possuem tarefas não relacionadas diretamente ao fluxo de valor, como contabilidade financeira, por exemplo, ou seu trabalho atravessa todos os fluxos de valor como pessoal de suporte da qualidade como ISO 9000 ou ISO14000. Esses custos e despesas associadas com esses grupos de tarefas que não estão diretamente no fluxo de valor, não são rateados pelos fluxos de valor. Eles são tratados como sustentação de custos dos negócios; ou seja, eles são orçados e controlados, porém não são alocados. A única alocação realmente admitida é o de suporte de facilidades, e o direcionador usado é o metro quadrado que faz inclusive com que cada fluxo de valor procure utilizar o menor espaço possível. Não existe, pois, lugar para o custeio por absorção plena. Então, esses custos que não são reportados nos fluxos de valor o são nos demonstrativos de L&P separadamente como custos de sustentação ou outro nome.

A maior parte das decisões pelas quais se faz necessário conhecerem os preços dos produtos (decisão de fazer ou comprar, por exemplo) é feita no fluxo de valor sem levar em consideração o custo dos produtos.

Decisões de preços para organizações enxutas nunca foram feitas precisando do custo dos produtos. A organização enxuta foca no valor criado para o cliente ou para o mercado. É o valor ao cliente quem determina o preço. O valor para o cliente não tem relação de causa e efeito com o custo do produto. Considerando-se que os preços são determinados pelo mercado somente tem-se que fazer outra pergunta em resposta a essa questão: Será que se está produzindo um lucro nesse produto se ele for vendido a esse preço? É inútil, pois, determinar a lucratividade apenas tomando-se como referência o produto. A abordagem correta é olhar para o potencial do pedido e trabalhar o seu efeito na lucratividade do fluxo de valor como um todo. Veja o exemplo mostrado na tabela que segue:

Como pode ser visto os custos padrões não influenciam necessariamente no desempenho do fluxo de valor ou da célula, ou mesmo da fábrica como um todo. O exemplo da tabela apresentada mostra a decisão de se aceitar um pedido novo de 20 unidades onde o custo de conversão se mantém, por supostamente o fluxo de valor possuir capacidade para tal. A análise independeu do custo do produto, e a tabela mostra que é maior a lucratividade com o novo pedido.

A decisão de fazer ou comprar também remete à lucratividade do fluxo de valor como um todo. Usando o custeio tradicional para tomar a decisão de comprar ou fazer um item pode ser perigoso, isso por que esse custo provavelmente irá levar a uma decisão errada. Se o fluxo de valor tem capacidade adicional para fazer o item, então não existe razão financeira para fazê-lo fora no fornecedor externo. O custo de fazer internamente é virtualmente nenhum porque os custos das máquinas, do pessoal, e das facilidades já foram devidamente pagos. Alternativamente, se não houver capacidade dentro do fluxo de valor, então o custo de fazer o produto internamente será o custo de obter recurso adicional para fazer o produto. Esses recursos podem ser simplesmente um custo de horas extras adicionais, ou mesmo podem representar um investimento de capital para aumentar a capacidade produtiva.

O mesmo raciocínio se aplica quando se deseja analisar a rentabilidade de produtos ou clientes. Não é necessário olhar para o custo individual de um produto. Precisa-se sim, mirar no efeito da mudança na lucratividade do fluxo de valor. Se uma determinada família de produtos é removida do fluxo de valor, o que essa mudança traz na lucratividade total desse fluxo? De forma semelhante, o efeito de remover determinado cliente é acessado no nível do fluxo de valor, não no nível do produto individual ou do cliente.

A introdução de novos produtos exige uma análise semelhante. Se existe capacidade disponível dentro do fluxo de valor então a introdução de um produto novo irá crescer a lucratividade do fluxo de valor pela contribuição daquele produto. A contribuição é o retorno menos os custos diretos externos ao fluxo de valor. Os materiais diretos externos ao fluxo de valor são justamente os materiais e componentes requeridos, mas às vezes podem incluir outros custos de processamento externo, ou outros serviços requeridos fora da companhia. Custos de mão-de-obra e máquinas não estão incluídos na contribuição. Se o fluxo de valor não tem capacidade disponível suficiente para fazer os produtos adicionais, então a lucratividade do fluxo de valor é calculada levando em conta o pessoal e máquinas necessários para atender a capacidade adicional requerida.

Custos padrões não são necessários para avaliar inventários. Quando lean é introduzido, os níveis de inventário caem substancialmente. Se os níveis de inventários são baixos então a valorização é bem menos importante de quando eles são altos. Por exemplo, se o inventário é de três meses de demanda de clientes, então é importante valorizar esse inventário de uma forma detalhada, com o uso de custos padrões da contabilidade tradicional. Se o inventário é menor que cinco dias de vendas, esse detalhamento já não é mais necessário. E nesse caso de inventário baixo e sob controle diversos métodos existem para calculá-los. Assim, podem-se utilizar formas de valorização, como por exemplo, através de contagem, calcula-se o número de dias de vendas que esse inventário representa, e multiplica-se esse número pelo custo diário do fluxo de valor. Nesse caso contar inventário é rápido e fácil, porque o inventário é baixo, e igualmente importante gerenciado visualmente.

James Huntzinger (Lean Cost Management: Accounting for Lean by Establishing Flow, 2007) comenta, ainda, sobre a verdade com relação às práticas contábeis geralmente aceitas, pois, muitos executivos financeiros e líderes ficam relutantes em mudar as práticas tradicionais da contabilidade gerencial de custos. Segundo ele existe uma falta de entendimento do que é necessário e do que o sistema é capaz de fazer. As práticas contábeis geralmente aceitas representam uma parte muito importante da contabilidade, e crítica para manter os padrões básicos de forma a dar, às pessoas e às instituições, informações valiosas e com a credibilidade necessária, para as tomadas de decisões no mercado. Diz ele, ainda, que a verdade com relação às práticas contábeis geralmente aceitas é que elas nada têm a ver com o sistema de contabilidade gerencial de custos da empresa. Esse sistema é para as tomadas de decisões internas enquanto que as praticas contábeis cobrem os métodos e as tomadas de decisões externas ou financeiras. Huntzinger cita ainda Orest Fiume e Jean Cunningham (Real Numbers: Management Accounting in a lean Organization, 2003) que explicitam a realidade entre contabilidade lean e as práticas contábeis geralmente aceitas, quando dizem: “Nada na contabilidade gerencial lean viola as práticas contábeis geralmente aceitas”.

Nos poucos casos em que se torna necessária conhecer os preços dos produtos (preços de transferência, exportação de produtos), e em sendo os produtos homogêneos, simplesmente se utiliza o custo médio dos produtos dentro de seu fluxo de valor. E se por acaso os produtos, dentro do fluxo, forem heterogêneos, utiliza-se um critério que leva em conta as feições e características desses produtos. Vale aqui a ponderação de James Huntzinger que faz uma interessante análise entre precisão e acuracidade. Segundo ele a contabilidade tradicional de custos produz informações de custos que são grossamente distorcidas. Diz que o sistema é capaz de informar com cinco casas decimais, o que é totalmente enganoso. Cita Orest Fiume que diz enfaticamente: “A maioria das companhias ainda acreditam que conhecem os custos de seus produtos – até com quatro casas decimais – o que é uma clássica confusão entre precisão e acuracidade”. Assim, Orest Fiume e Jean Cunningham definem esses termos “Precisão é conhecer a resposta até a terceira casa decimal. Acuracidade é a resposta correta para a tomada de decisão que você está tentando fazer”.

A contabilidade lean fornece o custo correto (acurado) da família de produtos do fluxo de valor.

* Doutor em Engenharia da Produção; Professor associado aposentado da UFRJ

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Texto originalmente publicado em http://lean.org.br/artigos/151/contabilidade-enxuta---a-contabilidade-para-a-empresa-lean.aspx

Texto aqui publicado com alterações.

"É necessário que tenhamos gestores nas instituições", diz consultor em gestão de hospitais

2016-08-29T18:12:00.001-07:00

Transcrevo a entrevista que dei ao Jornal Diário Catarinense publicada em 27/08/2016.

"É necessário que tenhamos gestores nas instituições", diz consultor em gestão de hospitais

27/08/2016- 07h09min

Por LEONARDO GORGES E ÂNGELA BASTOS

Os valores pagos pelo SUS são baixos e equivalem a uma remuneração de cerca de 60% dos custo do procedimento. Por isso também, campanhas e reivindicações dos hospitais filantrópicos são válidas e devem ser ouvidas pelas autoridades. Por outro lado há uma questão: por que algumas dessas instituições são financeiramente equilibradas e outros estão em situação caótica, sendo que em ambos os casos o SUS é o mesmo? A observação é de Jaime Gil Bernardes, consultor de gestão empresarial, pós-graduado em Gestão em Saúde e mestre em Administração e auditor contábil em hospitais do país.

Nesta entrevista, ele defende a necessidade pela busca do equilíbrio das contas, o que exige análise do que é feito do dinheiro e de onde vem as outras fontes de renda. Para o especialista, duas palavras definem a situação: estratégia e processos.

O que o senhor pensa do SUS?

O modelo de pagamento do SUS é um dos mais abrangentes e sofisticados que existem. Pior do que os valores baixos dos hospitais, é a situação da remuneração dos médicos. Eles desistem, não querem perder tempo com atendimento via SUS e faltam profissionais. Isso levou à contratação de estrangeiros como para o programa Mais Médicos.

Qual a sua análise sobre a administração dos hospitais filantrópicos atualmente?

Nem todos os hospitais colocam profissionais à frente da administração. Muitos desses cargos são ocupados por médicos, funcionários públicos aposentados e até parentes ou amigos dos responsáveis pelas instituições. Há também organizações que contam com um provedor, um conselho ou mesmo um presidente que, de forma geral, são filantropos e não remunerados.

Na sua opinião, onde está o problema do caixa de um hospital?

Dados apontam que de 30 a 40% do que se consome em um hospital é desperdício. Mas é preciso diferenciar desperdício de custos operacionais. Os custos são os gastos necessários para atividade e compreendem os meios necessários e suficientes para o atendimento de um paciente. Desperdício é a parte desses gastos que não serve para nada e precisa ser eliminado

Como fazer isso?

É necessário um mapeamento da cadeia de valor, onde cada processo seja analisado detalhadamente e se toma a decisão de ficar ou eliminar. Desperdício em materiais e medicamentos é apenas uma fração.

Quais são as outras frações?
Transporte desnecessário (movimentação desnecessária dos pacientes ao longo do processo por dentro do hospital); espera (funcionário parado ou um paciente sem receber atendimento); informações (excesso ou falta de informações); movimentação (excesso de movimentação desnecessária dos funcionários em busca de papéis ou materiais); estruturas em excesso (ter mais do que o necessário ou fazer algo que ninguém ainda quer); processos inadequados (fazer mais do que o necessário); e erros e correções (atividades que não são realizadas de forma correta na primeira vez).

Por serem filantrópicos, o senhor não acha que a saúde deveria estar em primeiro lugar?
Temos que encarar um hospital filantrópico como um negócio e não como filantropia. Saúde não tem preço, mas tem custo. É necessário também que tenhamos gestores competentes, experimentados, que não permitam o nepotismo e o cabide de empregos.

Mas há também problema de gestão da esfera governamental?
Antes de um gestor municipal, estadual ou mesmo federal pensar em tentar desestimular um hospital filantrópico, seja pagando pouco, seja atrasando os pagamentos, tem que ter consciência que se trata de uma organização não governamental (ONG) que está terceirizando a responsabilidade governamental e com custo baixo. O prefeito tem que agradecer por ter um hospital filantrópico em sua cidade, pois se fosse construir ou administrar um hospital seria muito mais caro.

Diante do quadro, existe saída?

Penso que os hospitais devam olhar para a estratégia organizacional e processos para reduzir custos.

Texto originalmente publicado em http://dc.clicrbs.com.br/sc/noticias/noticia/2016/08/e-necessario-que-tenhamos-gestores-nas-instituicoes-diz-consultor-em-gestao-de-hospitais-7336935.html

MFV - Como projetar um Fluxo de Valor Enxuto.

2016-08-29T18:02:00.003-07:00

Por André Junior

Este artigo tem o intuito de compartilhar conhecimento e também algumas de minhas experiências com a utilização, implantação e manutenção da Filosofia Lean. Espero que todos possam entender a mensagem e obter os benefícios desta cultura. O Mapeamento de Fluxo de Valor é um artefato utilizado para mapear e projetar utilizando diagramas simples para demonstrar todas as etapas dos fluxos de materiais e informações.

O objetivo do Mapeamento de Fluxo de Valor é percorrer por completo toda a cadeia de valor eliminando etapas e desperdícios desnecessários e assim aumentando produtividade, reduzindo custos e buscando a perfeição da Melhoria Continua em uma Jornada de implementação da Cultura Lean.

Mapear um processo nos ajuda a enxergarmos a cadeia de valor como um todo, permite identificar pontos críticos e auxilia na definição de indicadores de desempenho para cada processo.

O Mapeamento de Fluxo de Valor facilita o entendimento e a separação do que não agrega valor, o que não agrega valor mas é necessário e o que agrega valor:

Agrega Valor e é necessário: São atividades que ocorrem quando existe transformação de produtos ou serviços da empresa.

Exemplos que agregam valor e consomem recursos transformando produtos ou serviços “Cliente Paga”: Produtos sendo transformados, manipulados, soldados, montados, embalados, etc.

Não agrega Valor e é necessário: São as atividades importantes para o funcionamento da empresa, porém não ocorre transformação.

Exemplos que não agregam valor, mas são necessários “Devem ser minimizados”: Troca de ferramentas, limpeza de salas, liberações de linhas, etc.

Não Agrega Valor: São as atividades desnecessárias e que não ocorre transformação.

Exemplos que não agregam valor e consomem recursos mas não transformam produtos e serviços “Devem ser eliminados”: Retrabalho, movimentação e transportes desnecessários, superprodução, estoques, esperas, falhas de comunicação, excesso de burocracia, etc...

Os passos do Mapeamento de Fluxo de Valor:

Selecionar uma família de produtos: Iniciar o mapeamento em uma “família de produtos” que é considerado quando um grupo de produtos passa por etapas de processos e equipamentos iguais ou similares.

Após identificar a família de produtos é necessário coletar dados sobre demanda do cliente, frequência e variação na demanda dentro desta família de produtos.

Desenhar o estado atual: Entender claramente todas as etapas e informações e como elas ocorrem na família de produtos selecionada.

O mapeamento deve ocorrer primeiramente dentro da empresa de porta a porta com uma rápida caminhada ao gemba iniciando contra fluxo (expedição para recebimento).

Utilizar ícones padrão, lápis e post-it para desenhar o mapeamento do fluxo atual dos processos e informações. A coleta de fatos devem ocorrer no gemba e sempre usar os dados reais dos processos e não utilizar os tempos padrões.

O mapeamento do fluxo atual é a base para o desenvolvimento do Mapa do Estado Futuro, para isso é importante entender e ouvir os colaboradores que constroem seus produtos.

Desenhar o estado futuro: Projetar um novo fluxo de materiais e informações de forma orientada ao cliente aplicando os artefatos lean para tornar o fluxo de valor enxuto.

O Mapa de Fluxo de Valor Futuro é o que se deseja alcançar através da eliminação de atividades que não agregam valor que podem ser alcançadas através dos itens abaixo:

Fluxo Continuo: Desenvolver fluxo continuo nos processos que for possível dentro de toda a cadeia de valor.

Takt Time: Sincronizar o ritmo da produção para acompanhar o ritmo de vendas.

Sistema Puxado: Criar supermercados para controlar a produção onde o fluxo continuo não se estende aos processos fluxo acima.

Processo Puxador: Definir o processo puxador para enviar a programação do cliente em apenas um processo da produção.

Nivelamento/Heijunka: Nivele a produção de diferentes produtos com o decorrer do tempo.

7 desperdícios: Excesso de Produção, Tempo de Espera, Excesso de Processamento, Estoque, Movimentação, Transporte e Retrabalho.

Algumas perguntas para se pensar e responder antes de projetar o Mapeamento do Estado Futuro:
Qual o takt time do cliente?
Produzir para a expedição ou para supermercado?
Onde se deve usar o supermercado?
Onde usar Fluxo Continuo?
Qual processo será o puxador?
Como nivelar o mix de produtos no processo puxador?

Implementação: Colocar em pratica o que foi projetado para atingir os benefícios do mapeamento do estado futuro e podemos utilizar o pensamento A3 para contribuir de forma significativa no desenvolvimento do mapeamento dos processos e na implementação das melhorias para alcançar os resultados esperados.

Sempre que realizarmos um mapeamento no gemba, devemos abordar as pessoas com muito respeito, pois o mapeamento é uma tarefa árdua e frequentemente as fontes dos desperdícios são expostas e as pessoas precisam sair da zona de conforto sem que se sintam ameaçadas.

Os maiores benefícios com o mapeamento é o aumento da competitividade, melhor ambiente de trabalho, maior confiança entre gestores e colaboradores e aumenta significativamente o senso de servir ao cliente.

Peço por gentileza que deixem seus comentários e feedbacks construtivos, para que eu possa melhorar nos próximos.

Obrigado, caso queiram entrar em contato, estarei à disposição,

Atenciosamente,

André Junior

Apoio:

Engenheiro de Melhoria Continua Ricardo Tessari

Para auxiliar elaboração do estado atual e futuro recomendo a leitura e a consulta sempre que necessário deste livro:

Artigo originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/mfv-como-projetar-um-fluxo-de-valor-enxuto-andr%C3%A9-junior

Conheça um pouco mais sobre outros temas:

Kamishibai - Comunicação eficiente entre gestores e colaboradores!

MURA – Como eliminar a inconsistência e irregularidade na produção?

Como agregar valor e eliminar desperdícios?

Pensamento A3 - Como utilizar o A3 - Report?

8 Passos do PDCA - Como estruturar o pensamento para solução de Problemas?

PDCA – O caminho para o sucesso dos projetos!

Problemas!? Como escalonar ou pedir ajuda?

Lean - Você conhece todos os desperdícios da sua empresa?

Kaizen: Como mudar para melhorar seus processos?

Gestão Visual Lean: Os processos da sua empresa são autoexplicativos?

Introdução ao Lean: Vantagens competitivas

Como os princípios da Produção Enxuta podem contribuir para a alavancagem da performance Econômico-Financeira na área da saúde – o Lean Healthcare

2016-07-07T08:37:00.003-07:00

Por Rodrigo Pinto Leis

O setor de saúde no Brasil tem sido caracterizado por custos crescentes na assistência juntamente com uma relativa deterioração da qualidade dos serviços prestados, combinado com restrições crescentes no acesso aos serviços de saúde.

O aumento dos custos por si só não caracteriza um ponto negativo, uma vez que pode ser desejável a incorporação de novas tecnologias que melhorem o diagnóstico e o tratamento dos problemas de saúde. O verdadeiro problema parece ser oriundo das ineficiências associadas aos desperdícios na gestão dos serviços de saúde (ARAÚJO, 2005). O desafio consiste em conseguir ganhos de eficiência sem afetar a qualidade dos serviços de saúde, conciliando diferentes dimensões, tais como: qualidade, confiabilidade, velocidade, disponibilidade com eficiência nas operações e compatibilidade de custos.

Adicionalmente, é preciso considerar que na área de serviços de saúde o processo de agregação de valor pode estar relacionado tanto a aspectos tangíveis quanto intangíveis, tais como, cordialidade, agilidade, serviços ambulatoriais, serviços diagnósticos, prescrição de medicação, cirurgias de correção, entre outros (CHRISTENSEN, GROSSMAN e HWANG, 2009).

Neste contexto, insere-se o hospital, caracterizado como uma organização complexa, pois atua dentro de um sistema aberto, imponderável sob o ponto de vista de demanda (muitas vezes cíclica e sazonal) e das características dos pacientes. O hospital necessita operar com uma estrutura considerável de custos fixos e indiretos, e que convive em um ambiente altamente mutável pela incessante descoberta de novos conhecimentos e tecnologias (JACQUES, 2007). Além disso, lida com ativos essenciais, que são a saúde e a vida dos pacientes.

Uma vez que os preços são, cada vez mais, determinados pelo mercado, sobram poucas alternativas para aumentar o lucro, que não estejam associados com a redução sistemática dos custos ou com o aumento da utilização dos ativos já existentes, o que permite obter receitas adicionais, adotando baixos investimentos. Na área hospitalar a redução de custos tem também função social, dado que transcende os elementos meramente comerciais envolvidos na transação. Fortalece-se, assim, o princípio do não custo preconizado pela Produção Enxuta (a partir das proposições de Shingeo Shingo – 1996) e o foco em redução de perdas nesses serviços.

A Produção Enxuta (Lean Production), que tem sua origem no Sistema Toyota de Produção (STP), é um sistema que visa a eliminação de perdas, tendo como base fundamental a redução sistemática dos estoques e a redução do custo de mão de obra, com a finalidade de aumentar a competitividade da empresa. Seu objetivo central consiste em capacitar as organizações para responder com rapidez as constantes flutuações da demanda do mercado (SHINGO, 1996). Desta forma, entender o que é valor para o cliente torna-se imprescindível para as organizações.

Segundo Hines e Taylor (2004) o conceito lean sofreu considerável evolução ao longo do tempo. Historicamente, com a difusão do conceito, a palavra foi ganhando cada vez mais peso, sua carga conotativa se amplia paulatinamente a ponto de se substantivar: lean deixa de ser um simples adjetivo para assumir um caráter substantivo. Na evolução da terminologia lean desde os primeiros estudos realizados sobre a indústria automobilística, destacam-se: i) os trabalhos de Krafcik et al (1990), que utilizou os termos lean manufacturing e lean production; ii) Womack e Jones (1994), que usou o termo lean enterprise; iii) Womack e Jones (1996), que lançarem os termos lean thinking e lean principles; iv) Bowen e Youngdahl (1998), utilizaram o termo lean service; v) Womack (2005), propõe o temo lean consumption e; vi) Womack (2008) utiliza os termos lean management e lean process.

Um marco significativo no desenvolvimento da filosofia da Produção Enxuta está na compreensão de que o esforço da melhoria dos sistemas produtivos deveria priorizar uma visão de processo, aqui entendido como os fluxos de materiais ou serviços no tempo e no espaço. Essa nova visão implica em abandonar um controle efetuado, basicamente, com foco nas pessoas (proveniente da ótica taylorista/fordista), em benefício de uma visão que privilegia a melhoria dos fluxos produtivos (ANTUNES et al., 2008).

No ambiente hospitalar, as operações são de elevada complexidade e possuem forte interação e interdependência entre os diversos processos internos. Em função disso, pode ocorrer que algumas áreas da organização trabalhem abaixo da capacidade com ociosidade e outras, no seu limite máximo, tornando-se restrição ao desempenho do sistema como um todo (JACQUES, 2007). Os hospitais são organizações de serviços complexos também porque fornecem uma gama extensa de serviços de apoio que suportam e influenciam na qualidade do atendimento assistencial (AHLERT et al., 2009).

Segundo Lima, Faveret e Grabois (2006), alguns dos principais problemas das organizações de saúde são as ineficiências e os custos crescentes, embora nem todos os fatores geradores de perdas sejam claramente identificados. Portanto, analisar perdas no contexto hospitalar é um aspecto relevante para essas organizações e, mais amplamente, para a sociedade. Entende-se haver fortes oportunidades para melhorias da produtividade por meio da compreensão dos fatores geradores de perdas nos ambientes hospitalares.

Neste sentido encontram-se estabelecidas oportunidades de pesquisas e de novas práticas de gestão aplicável a esses ambientes. Sob este enfoque questiona-se: Quais as perdas existentes ou passíveis de ocorrência nos processos de um ambiente hospitalar?

De outra parte, é importante compreender que a vantagem competitiva em saúde pode ser obtida por meio de estratégias de diferenciação ligadas a muitos fatores geradores de custos (estrutura de hotelaria e operacional, cuidado médico, cultura da organização, entre outros) que precisam ser administrados (PORTER e TEISBERG, 2007). Dentro deste contexto é relevante perceber que as perdas se constituem em fatores que geram custos desnecessários que não agregam valor ao produto, serviço ou sistema.

Além disso, a identificação dos principais tipos de perdas existentes em serviços hospitalares auxilia na qualificação dos mesmos e na sua reorganização no intuito de otimizar os resultados alcançados com os mesmos recursos. Assim, indicadores que até pouco tempo eram utilizados apenas na manufatura, tais como controle de custos, tempo de processamento, tempo de atravessamento (lead-time), níveis de produtividade e de qualidade, passam a ocupar espaço de destaque também na gestão de operações de serviços hospitalares (UKKO, PEKKOLA e RANTANEN, 2009), embora em muitos casos não estejam claramente definidos.

É verdade que nos últimos anos há um crescente interesse na pesquisa da adaptação e implantação de conceitos, técnicas, métodos e ferramentas oriundos da Produção Enxuta em segmentos de serviços, chamado de Lean Service. Ainda não existe a “Toyota” dos hospitais (SPEAR, 2005). As iniciativas de aplicação do conceito lean nos serviços de saúde estão evoluindo, tanto no desenho dos processos de provisão dos serviços como no de seus processos de consumo. Porém, ainda se verifica certa escassez na literatura de pesquisas sobre o tema das perdas e suas consequências para os ambientes hospitalares, principalmente no Brasil, no qual se destacam alguns poucos trabalhos, como o de Battaglia (2010), que apresenta alguns casos em sistemas hospitalares dos EUA, como o Mercy Medical Center, a ThedaCare e a clínica Park Nicollet.

Em termos práticos, o tema é relevante porque a questão da saúde no Brasil carece de melhorias estruturais, para equacionar satisfatoriamente os problemas de falta de capacidade de atendimento, custos elevados, bem como incrementar a qualidade do serviço assistencial prestado à população.A existência de ineficiências em sistemas hospitalares provoca perdas não apenas de cunho econômico, mas também sociais e humanas.

Omachonu (1991) fez um esforço inicial em caracterizar e diferenciar as organizações de manufatura, serviços e hospitais a partir da análise das variáveis de produto (saída), mecanização e contato com o consumidor. O autor foi um dos precursores na preocupação em estudar ambientes hospitalares pensados/concebidos como ambientes de produção mesmo antes da utilização de conceitos de Produção Enxuta. Mas são Bowen e Youngdahl (1998) os pioneiros em abordar a operação (sistema de produção) de um hospital sob a ótica dos princípios enxutos.

Em pesquisa recente conduzida por Amorim, Vaccaro e Leis (2014), verifica-se que na última década o Lean Healthcare tem sido adotado com diversos enfoques. Levando em conta a pluralidade de métodos, técnicas e ferramentas existentes é possível destacar:

1) Métodos de entendimento dos processos para identificar e analisar problemas:

• Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM);
• Mapeamento de Processos;
• 5 Por quês;
• 5S.

2) Métodos para organizar os processos de forma mais eficiente e eficaz:

• Gestão de Processos;
• Operação Padrão;
• Balanceamento de Operações;
• Redesenho do Layout;
• Fluxo Unitário e Contínuo;
• Kanban;
• Fluxo do Processo;
• Fluxo Puxado;
• Troca Rápida de Ferramentas (TRF);
• Multifuncionalidade.

3) Métodos para melhorar a detecção de erros, fornecer informações para solução de problemas e evitar causas de erros:

• Gestão Visual;
• Melhoria da Aderência aos Procedimentos Padrão;
• Sistema de Alerta de Segurança do Paciente e Parada de Linha;
• Autonomação;
• Poka Yokes.

4) Métodos para gerenciar a mudança e solucionar problemas:

• Abordagem de Times para solução de problemas e rápidas melhorias de processo;
• Sistema de Relatório A3;
• Kaizen.

Dentre esse universo recente de trabalhos na área do Lean Healthcare, é possível observar a existência, tanto de pesquisas com teor predominantemente empírico, quanto teórico, com maior predominância da primeira. Além disso, as pesquisas utilizam como unidades de análise diversas áreas de um hospital (Unidades de Diagnósticos, Serviços Hospitalares, Cuidados do Pacientes, Farmácia, entre outras) e também com ênfases nas mais diferentes especialidades médicas, como Emergência, Cuidado Intensivo, Obstetria, Radioterapia, Patologia, Química Clínica, Citologia, entre outras.

REFERÊNCIAS

AHLERT, F. C.; MOURA, L. C. S. de; BORBA, G. S. de; SILVA, D. O.; SILVA, D. D. Gestão de Serviços na Área da Saúde: a simulação computacional no auxílio à tomada de decisão. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXIX, 2009, Salvador. Anais eletrônicos do XXIX ENEGEP. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2009.

AMORIM, L. G.; VACCARO, G. L. R.; LEIS, R. P. Análise das Perdas em Serviços Hospitalares à Luz da Produção Enxuta: um Estudo no Hospital Mãe de Deus. In:Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXXIV, 2014, Curitiba. Anais eletrônicos do XXXIV ENEGEP. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2014.

ANTUNES, J. A. V.; ALVAREZ, R.; BORTOLOTTO, P.; KLIPPEL, M.; PELLEGRIN, I.Sistemas de Produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.

ARAUJO, C. A. S. Fatores a serem gerenciados para o alcance da qualidade para os clientes internos: um estudo em um conjunto de hospitais brasileiros. Tese de Doutorado em Administração. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005.

BATTAGLIA, F. Hospitais dos EUA melhoram indicadores de gestão com Sistema Lean. Lean Healthcare Transformation Summit. Lean Institute. Brasil, 2010.

BOWEN, D. E.; YOUNGDAHL, W. E. Lean Service: in defense of a production-line approach. International Journal of Service Industry Management, v. 9, n. 3, p. 207-25, 1998.

CHRISTENSEN, C. M.; GROSSMAN, J. H.; HWANG, J. Inovação na gestão da saúde: A receita para reduzir custos e aumentar qualidade. São Paulo: Bookman, 2009.

HINES, P.; TAYLOR, D. Learning to Evolve: A review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations e Production Management, v. 24, n. 10, p. 994-1011, 2004.

JACQUES, J. É. Gestão Estratégica da Criação do Conhecimento nas Organizações Hospitalares: um estudo baseado na construção de protocolos médico-assistenciais. São Leopoldo, UNISINOS, 2007. Dissertação (Mestrado em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS, 2007.

AHLERT, F. C.; MOURA, L. C. S. de; BORBA, G. S. de; SILVA, D. O.; SILVA, D. D. Gestão de Serviços na Área da Saúde: a simulação computacional no auxílio à tomada de decisão. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXIX, 2009, Salvador. Anais eletrônicos do XXIX ENEGEP. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2009.

LIMA, J. C.; Faveret, A. C.; GRABOIS, V. Planejamento participativo em organizações de saúde: o caso do Hospital Geral de Bonsucesso, Rio de Janeiro, Brasil. Caderno de Saúde Pública, Rio de Janeiro, 22(3): 631-41, 2006.

OMACHONU, V. K. Total Quality and Productivity Management in: Health Care Organizations. American Society for Quality Control and Industrial Engineering and Management Press, p. 298, 1991.

PORTER, M.; TEISBERG, E. Repensando a saúde: estratégias para melhorar a qualidade e reduzir os custos. Porto Alegre: Bookman, 2007.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.

SPEAR, S. Fixing Health Care from the Inside, Today. Harvard Business Review. September, 2005.

UKKO, J.; PEKKOLA, S.; RANTANEN, H. A framework to support performance measurement at the operative level of an organization. International Journal of Business Performance Management, v. 11, n. 4, p. 313-35, 2009.

Texto publicado com alterações.

Originalmente publicado em http://produttare.com.br/artigos.php?titulo=Como-os-Principios-da-Producao-Enxuta-podem-contribuir-para-a-Alavancagem-da-Performance-Economico-Financeira-na-area-da-Saude---o-Lean-Healthcare-

Caso dos 5 macacos.

2016-07-06T13:14:00.000-07:00

O caso dos 5 macacos, ilustra uma das frases mais ditas nas empresas: "Não sei porquê. Quando cheguei aqui as coisas já eram assim."

https://www.youtube.com/watch?v=nCh62xFoY_s

Lean Manufacturing e o resumo do livro - O Gerente Lean.

2016-07-04T11:56:00.004-07:00

Por Edson Miranda da Silva - Consultor e Gestor em Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade

Não apenas a concorrência entre as indústrias, mas o aumento nas exigências do mercado de consumo, tanto por qualidade quanto no atendimento de prazos, levam as organizações a buscar soluções e metodologias que as tornem mais eficientes. Entre elas, o mais conhecido e bem sucedido modelo é o Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta.

- Uma breve história do Lean Manufacturing.
Na segunda década do século XX, o modelo de produção em linha, criado por Henry Ford, funcionava muito bem, porém apenas para fabricação de produtos praticamente iguais. Quando o mercado passou a demandar variedades de produtos, com especificações diferentes, o modelo passou a não atender tão bem. Isso levou as indústrias a regredir no modelo de fabricação para produzir diferentes modelos de produtos, o que voltou a lotar o chão de fábrica com máquinas, aumentar o tempo de produção e o estoque. Em 1930, os executivos da Toyota analisaram essa situação e criaram um modelo que atendesse, tanto o fluxo de processos (que otimiza a produção), quanto a diversificação na produção (que atende a demanda do mercado). Aí nasceu o Sistema Toyota de Produção – Lean Manufacturing.

O foco do Lean Manufacturing é a Redução de Desperdícios para que a indústria opere de forma enxuta e eficiente e, deste modo, aumente a qualidade e reduza tempo e custo, de modo a atender melhor as demandas e incrementar a rentabilidade. Além desses benefícios diretos, abaixo mais uma série de benefícios adicionais obtidos pelas indústrias que utilizam Lean Manufacturing na prática:

- Maior organização no local de trabalho: Com os processos melhores alinhados e com menos recursos em produção, o chão de fábrica torna-se mais organizado e limpo;

- Redução de área/espaço físico: A organização resulta em um melhor aproveitamento do espaço, e o lean ainda contribui para redução nos estoques e inventários;

- Aumento da produtividade: O melhor aproveitamento de recursos que são transformados em produto final resulta em redução de retoques e retrabalhos, o que contribui significativamente para a produtividade de operadores e máquinas;

- Adequação dos recursos à demanda: A indústria que opera com excesso de capacidade é impactada por ociosidade e maiores custos com processos logísticos. Com lean, ela elimina excessos e desperdícios;

- Redução do tempo do processo produtivo: A manufatura enxuta utiliza menos recursos e processa menos materiais ao mesmo tempo, o que reduz o tempo de produção de cada lote;

- Maior envolvimento dos operadores do processo: O trabalho do operador do chão de fábrica passa a ser melhor aproveitado e mais participativo, de modo a tornar toda a mão de obra mais estratégica.

- 11 Lições Aprendidas - Clientes em primeiro lugar - Resumo do Livro - O Gerente Lean - Cap. I
No inicio do livro, durante os acontecimentos na vida de Ward (possível fechamento da fábrica), este fica completamente desolado e procura ajuda com o seu próprio CEO para que a empresa não feche.

O primeiro ensinamento diz a respeito sobre CLIENTES EM PRIMEIRO LUGAR (veja bem, isto é muito diferente que o 'Cliente tem sempre razão'!), do qual ele também estabelece os dogmas que devemos estar chão de fábrica constantemente, controlar os processos para obter resultados e desenvolver um método de solução de problemas para todos na fábrica entre outros:

CLIENTES EM PRIMEIRO LUGAR
1. Peças boas com qualidade e dentro do prazo. Reduzir custos.
2. Fazer pessoas antes de fazer peças.
3. Fluxo nivelado, produção puxada, vsm, são ferramentas do Lean e são FÁCEIS de aplicar, pois são
técnicas de resolução de problemas, nada mais. A questão fundamental é ATITUDE. As pessoas têm de estar determinadas por seus clientes em primeiro lugar e fanático por desenvolver pessoas.
4. A chave da operação Lean é gerenciar pessoas para desenvolver o conhecimento continuamente.
5. Os trabalhos são organizados (existem procedimentos, normas, avaliações e etc), mas a resolução de problemas não é organizada. Por consequência qualquer problema é problema do outro. Assim as restrições de trabalho se tornam mais importante que servir o cliente.
6. Kaizen é problema da fábrica e não da corporação. Não é necessário um setor específico para isso, é necessário sim ensinar as pessoas resolverem seus próprios problemas.
7. Somente os operadores que vivem e trabalham todos os dias nos processos podem compreender inteiramente como o processo funciona. Eles têm a resposta para o seu problema e se eles não falaram é porque você não fez a pergunta certa.
8. Estamos errados metade das vezes. É necessário experimentar as coisas e tirar a prova de fogo. Ser engenheiro à moda antiga >> testar na prática, no campo, no gemba e acompanhar.
9. Dados quase sempre não convencem. Fatos sim.
10. Qualidade é responsabilidade da produção, não do setor de qualidade.
11. Resultados x Controle

- 23 Lições Aprendidas - Todo Mundo Todo Dia - Resumo do Livro - O Gerente Lean - Cap. II
Segue 23 lições aprendidas no segundo capítulo do livro O Gerente Lean de Michael Ballé e Freddy Ballé.

Nesta parte do livro, já com a ajuda de Amy (uma consultora Lean) temos as principais orientações de como todos na fábrica devem ir ao gemba, analisar os problemas e desenvolver uma organização de solução de problemas para todos na fábrica.

TODO MUNDO TODO DIA
1. Devemos olhar e analisar os defeitos e refugos (caixas vermelhas) todos os dias no mesmo horário. Ao contrário, a equipe não se sentirá comprometida a resolver os problemas por completo.
2. Antes de investimentos. Kaizen.
3. Kaizen ás vezes é feito pela alta gerencia para descobrir talentos.
4. Se fossemos bons o bastante nunca precisaríamos reinvestir dinheiro em processos existentes. Investimentos somente para produtos e instalações novas.
5. '5 Por quê' para tudo. Temos que definir qual é o nosso verdadeiro problema
6. Saber o que não sabe já é metade do caminho.
7. PDCA serve para testar hipóteses e resolver problemas >>Plan, Do, Check and Adjust (melhor que Act).
8. Num plano de resolução de problemas (melhorias) devemos fazer de forma sustentável. Ou seja, ao resolver um problema não podemos criar outros.
9. Na curva de Pareto (gráfico ABC) a equipe especializada (engenharia e manutenção) deve focar nos 80% que são os problemas mais complexos. Os outros 20% (problemas menores mas em maior número) são os operadores que devem resolver sozinhos através da organização de resolução de problemas.
10. A fábrica é como uma floresta que está cheio de gente e as brasas são os pequenos problemas que podem virar incêndios. A organização de resolução de problemas deve garantir as pessoas chamem o bombeiro antes que o fogo se alastre ou mais ainda... Os próprios operadores podem apagar o fogo, jogando um copo com água e/ou evitando que a fonte da chama apareça novamente (causa raiz).
11. Para os operadores conhecerem os problemas devemos garantir a estabilidade básica do processo. Que seria a equipe trabalhar sempre que possível com os mesmos produtos e os mesmos equipamento nas mesmas áreas. Interessante correlacionar equipamento x produto (peça) e determinar a equipe. Uma equipe é formada em torno de 5 pessoas.
12. Lean é um método de gestão. Lean é aprender fazendo, não há expertise em Lean apenas experiências.
13. Quanto a logística o primeiro passo definir localizações únicas fixas para cada referência.
14. Por o estoque no lugar certo, estabelecer o lead time, reduzir o lead, otimizar custos de manuseio e transporte.
15. Pedidos mais frequente, estocar. Menos frequentes, sob encomenda.
16. 5 a 10% das referências do estoque corresponde a 50% do volume.
17. A gerência de linha deve assumir seus problemas e ter uma oportunidade diária para discutir o que realmente está acontecendo.
18. Kaizen de 3 dias. Numa semana preparação, noutra evento.
19. Cada gerente de linha deve participar de 2 evento Kaizen ao ano. E todo operador ao menos de um.
20. Obsessões Lean Gerais
- Um resolver problemas de qualidade.
- Dois reduzir inventário.
Diminuir custo eliminando o desperdício que revelou fazendo o 1 e o 2.
21. Obsessões específicas Lean / Toyota
- Gerenciar locais de produção por meio de equipes estáveis de trabalhadores com múltiplas habilidades.
- Fazer tudo mundo se envolver com qualidade.
- Controle de processo JIT reduzindo o lead time.
- Reduzir desperdício
22. O empecilho maior na aprendizagem lean é que o gerente da fábrica tinha que aprender a coisa por ele mesmo.
23. O Segredo é não tentar fazer tudo sozinho. É preciso envolver todo mundo, todo dia, senão você fracassa.

- Os 7 Desperdícios do Lean Manufacturing

1º Superprodução: Produção acima da demanda, produzir mais, antes ou mais rápido do que o exigido pelos processos seguintes. Ohno, o idealizador dessa filosofia considerava essa uma das maiores perdas, pois esconde as demais. Uma das causas dessas perdas é: Fornecedores incapazes, decisões gerenciais, ferramentas inadequadas e manuseio incorreto de materiais;

2º Tempo de espera (de materiais e pessoas): Refere-se a materiais e pessoas paradas aguardando a operação anterior ou a próxima a ser realizada. Espera por máquinas, equipamentos ou pessoal. A espera, em geral, é causada por processos inconsistentes, baixa eficiência do equipamento ou recurso e grandes tempos de troca de ferramental;

3º Estoques (Matéria-prima, Produto Acabado e em Processo): São consequência direta do 1.º e 2.º e, além de ocuparem espaço, atrapalham o fluxo contínuo de todos os processos, ocultando os seus reais desperdícios. Materiais e informações presentes ao longo de um fluxo de valor entre as etapas de processamento;

4º Deslocamento excessivo de materiais e produtos: Todo o deslocamento desnecessário entre uma operação e outra, aumenta o risco de perdas, danos e atrasos, além de não agregar valor algum ao produto final. Movimentação excessiva durante um processo. Causada primordialmente por layouts mal definidos e falta de retinas de trabalho.

5º Movimentação/movimentos excessivo de pessoas: Está relacionado à ergonomia do colaborador, ou seja, toda vez em que um colaborador tem que se abaixar/esticar, carregar algo ou caminhar além do necessário p/ a execução de uma determinada operação. Grandes distâncias entre as operações causadas por métodos inconsistentes, locais desorganizados e falta de métodos;

6º Defeitos e Não-Conformidades: Ao se produzir produtos defeituosos, além de se gerar sucata, gera-se também mão-de-obra extra p/ receber a devolução, selecionar/sucatear, re-inspecionar, re-agendar e entregar novamente o produto, além dos casos de multas previstas em contratos de fornecimento. Retrabalhos que fazem parte do processo produtivo, ferramentas e métodos que não atingem a qualidade especificada.

7º Operações Extras e/ou Hiper-dimensionadas: São operações que existem apenas p/ corrigir alguma falha/ineficiência em um determinado processo ou que são realizadas com equipamentos de custo/tecnologia/precisão além do necessário. Executar mais tarefas do que necessário e repetir processos iguais no mesmo produto:

A 8ª perda do Lean Manufacturing, PERDA INTELECTUAL: Perda do foco nas rotinas do dia a dia, muitas reuniões que não levam a lugar algum, leitura de e-mail, atendimento de celulares, perda de bons colaboradores devido a política pobre de recursos humanos.

Texto originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/lean-manufacturing-e-o-resumo-do-livro-gerente-miranda-da-silva

MURA – Como eliminar a inconsistência e irregularidade na produção?

2016-07-01T06:30:00.002-07:00

Por André Junior

Os 3M’s de perdas conhecidos como MUDA, MURI e MURA ocorrem nos processos produtivos e/ou administrativo por falta de padronização que criam diversos desperdícios gerando sobrecarga nas máquinas e operadores e inconstância, flutuação e variação da produção na cadeia de valor.

A intensão neste artigo e discutir sobre um dos 3M`s de perdas, o MURA ou desnivelamento da produção, que ocorre devido à má distribuição das atividades causando desequilíbrio nas máquinas e na mão de obra.

MURA = DESNIVELAMENTO

Você já se deparou em suas atividades na empresa aquele momento ou período onde todos os colaboradores estão em um nível intenso de trabalho e estresse, máquinas em ritmo elevado e de repente ou depois de um determinado período do mês ocorrem momentos de ociosidade na área tanto para os colaboradores como para as maquinas. Pois bem, você presenciou o MURA na pele.

Essa inconstância, flutuação e variação nas atividades da produção ocasionam altos e baixos na programação, causados em sua grande maioria das vezes por atrasos em relação ao o que foi planejado para atender a demanda do cliente e pode ser analisada de forma macro em um diagrama Ishikawa dividido em 4M”s conforme abaixo:

Essa inconstância, flutuação e variação da produção podem ser evitadas com a implementação de um sistema Just in Time, que tem como meta produzir somente o necessário, criando regras para que não ocorra produção, transporte ou compra antes da exata hora da produção, resumindo:

A peça certa;
Na quantidade certa;
No momento certo;
Na qualidade certa;
No local certo.

O Just in Time nasceu nos EUA com a criação dos supermercados e após Segunda Guerra Mundial os japoneses adaptaram o conceito para movimentação e produção, utilizando cartões para sinalizar e identificar os produtos e recebeu o nome de Kanban.

Kanban é um termo japonês que significa “cartões” ou “sinalização” que indica o andamento dos fluxos em toda a cadeia de valor. Sinalização ou carões são acionados no tempo em que deve haver movimentação de produtos ou processos administrativos e que regula o puxar, com definição do que precisa e em que quantidade.

O Heijunka pode ser utilizado como nivelamento do tipo e quantidade de produção a ser realizada durante um período de tempo e com capacidade de completar a produção baseado na demanda, volume e variedade de produtos. Com isso permite que a produção atenda eficientemente os pedidos dos clientes, evitando estoques acima da necessidade do cliente, reduzindo custos e o tempo de lead time de produção em toda cadeia de valor.

Os dois artefatos acima, Kanban e Heijunka contribuem de forma significativa para identificar e eliminar a inconstância, flutuação e variação da produção e facilita a eliminação dos sete grandes desperdícios. Colocar em pratica a implantação destes artefatos leva a empresa a conquistar a estabilidade básica para dar sequência em uma jornada de implantação da Filosofia lean.

Obrigado, caso queiram entrar em contato, estarei à disposição,

André Junior

Engenheiro Lean System / Melhoria Continua / Excelência Operacional / Treinamento e Desenvolvimento

Texto originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/mura-como-eliminar-inconsist%C3%AAncia-e-irregularidade-na-andr%C3%A9-junior

Vocabulário Lean Manufacturing

2016-06-20T04:52:00.004-07:00

Edson Miranda da Silva
Consultor e Gestor em Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade

Em tempos de crise, eliminar gastos desnecessários e aumentar a produtividade da sua empresa é praticamente uma questão de sobrevivência.

Vídeo "As ferramentas do Lean Manufacturing para a Qualidade & Produtividade" https://www.youtube.com/watch?v=_V9kh28QB4Q

O Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão que maximiza os lucros e minimiza os gastos, criada pela Toyota e expandida para o mundo todo.

Ela é regida por cinco princípios:
· Identificar o Valor
· Qual o Fluxo deste Valor
· Criar Fluxo Contínuo
· Puxar a Produção
· Buscar a melhoria contínua

É também focada em diminuir os sete tipos de desperdícios:
· Superprodução
· Tempo de espera
· Transporte
· Processos desnecessários
· Estoque
· Movimentação
· Defeitos

Eliminando estes desperdícios, os custos de produção diminuem. É importante ressaltar que o Lean Manufacturing é um sistema que deve fazer parte da cultura da empresa, aplicado no cotidiano e de maneira contínua. Para que isso ocorra, é importante que toda a empresa conheça e entenda esse modelo de gestão.

O sucesso do Sistema Toyota de Produção (como também é conhecido) é resultado da sua excelência operacional. Esta excelência é fundamentada em ferramentas e métodos de melhoria de qualidade que ficaram famosos por conta da Toyota como Just In Time, Kaizen, Jidoka, Heijunka.

O conjunto destas técnicas e filosofias ajudou a desenvolver oLean Manufacturing. Os resultados obtém este sucesso, principalmente, porque o Sistema Toyota tem as pessoas no centro de todo o sistema, motivando a liderança, treinando seus funcionários e criando uma cultura de melhoria contínua do processo produtivo. A implementação do Lean Manufacturing leva a empresa a diminuir custos, reduzir o lead time e melhorar a qualidade.

Abaixo alguns dos mais populares termos usados pelos praticantes da Gestão Lean:

- Armazenamento no ponto de uso: Armazenamento de peças e materiais o mais próximo possível das operações que os utilizam.

- A3: Prática pioneira da Toyota na qual o problema, a análise, as ações corretivas e o plano de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando-se gráficos e figuras. Na Toyota, os relatórios A3 evoluíram até se tornarem um método padrão para resolução de problemas, relatório de status e exercícios de planejamento, como o mapeamento do fluxo de valor. A3 é o termo internacional para uma folha de papel com 297 milímetros de largura e 420 milímetros de comprimento.

- Andon: Ferramenta de gestão visual que mostra o estado das operações em uma área em um único local e avisa quando ocorre algo anormal.

- Autonomação: Fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu e interromper imediatamente o trabalho. Isso possibilita que as operações construam a qualidade do produto em cada etapa do processo e separa os homens das máquinas para um trabalho mais eficiente. Jidoka é um dos dois pilares do Sistema de Produção Toyota, junto ao Just-in-Time.

- 5S: Cinco termos relacionados, começando com a letra S, que descrevem práticas para o ambiente de trabalho, úteis para o gestão visual e para a produção lean. Os cinco termos em japonês são:
1. Seiri: Separar os itens necessários dos desnecessários - ferramentas, peças, materiais, documentos - descartando estes últimos.
2. Seiton: Organizar o que sobrou, definindo um lugar para cada coisa e colocando cada coisa em seu lugar.
3. Seiso: Limpeza.
4. Seiketsu: Padronização resultante do bom desempenho nos três primeiros S.
5. Shitsuke: Disciplina para manter em andamento os quatro primeiros S.

- Downtime: Tempo perdido de produção, devido a paradas, planejadas ou não. O downtime planejado inclui paradas programadas para atividades, como reuniões de início de produção, trocas e manutenções. O downtime não planejado inclui paradas por quebras, ajustes no maquinário, falta de material e absenteísmo.

- Fluxo Contínuo: Produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte.

- Fluxo de Valor: Todas as ações, que criam valor ou não, necessárias para trazer um produto ou serviço do conceito ao lançamento (também conhecido com fluxo de valor do desenvolvimento) ou do pedido à entrega (também conhecido por fluxo de valor operacional). Incluem todas as etapas de processamento de informações e materiais necessárias para que o valor seja entregue ao cliente.

- Gemba: Termo japonês para "local real", normalmente utilizado para o chão-de-fábrica ou qualquer lugar em que ocorre o trabalho que cria valor. Também grafado com "n": genba.

- Gerenciamento Visual: Colocação em local fácil de ver de todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, de modo que a situação do sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos.

- Gestão Visual: Colocação em um local de fácil visualização de todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, de modo que a situação real possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos.

- Heijunka: Nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período fixo de tempo. Isso permite que a produção atenda eficientemente às exigências do cliente, ao mesmo tempo em que evita excesso de estoque, reduz custos, mão-de-obra e lead time de produção em todo o fluxo de valor.

- Jidoka: Fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu e interromper imediatamente o trabalho. Isso possibilita que as operações construam a qualidade do produto em cada etapa do processo e separa os homens das máquinas para um trabalho mais eficiente. Jidoka é um dos dois pilares do Sistema de Produção Toyota, junto ao Just-in-Time.

- Kaikatu: Melhoria radical e revolucionária de um fluxo de valor, a fim de rapidamente se criar mais valor com menos desperdício.

- Kaizen: Melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se criar mais valor com menos desperdício. Há dois níveis de kaizen :
1. Kaizen de sistema ou de fluxo, que considera o fluxo total de valor. Dirigido pelo corpo gerencial.
2. Kaizen de processo, que foca em processos individuais. Dirigido por equipes de trabalho e líderes de equipe.

- Kanban: O kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado. O termo significa "sinais" ou "quadro de sinais" em japonês.

- Manutenção Produtiva Total: Uma série de técnicas empregadas pioneiramente pela Denso (Grupo Toyota) no Japão, para garantir que todas as máquinas do processo de produção estivessem sempre aptas a realizar suas tarefas.

- Mapeamento do Fluxo de Valor: Diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido à entrega.

- Mentalidade Enxuta / Pensamento Lean: Um processo de pensamento que consiste de cinco etapas, proposto por Womack e Jones em 1996, a fim de orientar os gerentes em uma transformação lean. Os princípios são:
1. Especificar o valor sob a ótica do cliente final por família de produtos.
2. Identificar todas as etapas no fluxo de valor para cada família de produtos, eliminando, sempre que possível, as etapas que não agregam valor.
3. Realizar as etapas que criam valor em uma sequência contínua de tal modo que o produto flua suavemente.
4. Conforme o fluxo é iniciado, deixar que os clientes puxem o valor da próxima atividade fluxo acima.
5. Quando o valor tiver sido especificado, os fluxos de valor estiverem identificados, as etapas que causam desperdício tiverem sido removidas, e o fluxo e a puxada tiverem sido introduzidos, começar o processo novamente, até que um estado de perfeição seja atingido, estado este em que valor perfeito é agregado sem que haja desperdício algum.

- Milk Run: Um método de acelerar o fluxo de materiais entre plantas, no qual os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas em muitas plantas.

- Muda: Qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor para o cliente. Dentro dessa categoria geral, é útil distinguir entre muda tipo 1, que consiste das atividades que não podem ser eliminadas imediatamente, e muda tipo 2, as atividades que podem ser rapidamente eliminadas por kaizen.

- Mura: Falta de regularidade em uma operação, como altos e baixos na programação causados não pela demanda do cliente final, mas pelo sistema de produção, ou ritmo de trabalho irregular em uma operação, fazendo com que os operadores tenham picos de trabalho intensos e depois momentos de espera.

- Muri: Sobrecarga de equipamentos ou operadores, exigindo que operem em ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força ou esforço, por um período maior de tempo do que podem suportar.

- Pitch: Quantidade de tempo necessária em uma área de produção para completar um contêiner de produtos. A fórmula para o pitch é: Tempo takt x quantidade na embalagem = pitch

- Poka Yoke: Métodos que ajudam os operadores a evitarem erros em seu trabalho, tais como escolha de peça errada, montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um componente etc. Também conhecido como poka-yoke (à prova de defeitos) ou baka-yoke (à prova de bobeira).

- Produção Enxuta/Produção Lean: Sistema de negócios para organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, operações, fornecedores e relações com o cliente. A produção lean, em comparação à produção em massa, requer menos esforço humano, menos espaço, menos capital e menos tempo para fabricar produtos com menos defeitos de acordo com as especificações precisas dos desejos dos clientes.

- Produção Just In Time: Sistema de produção que produz e entrega apenas o necessário, quando necessário e na quantidade necessária. O JIT e o Jidoka são os dois pilares do Sistema Toyota de Produção. O JIT baseia-se no heijunka, e é formado por três elementos operacionais: o sistema puxado, o tempo takt e o fluxo contínuo.

- Produção Nivelada: Nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período fixo de tempo. Isso permite que a produção atenda eficientemente às exigências do cliente, ao mesmo tempo em que evita excesso de estoque, reduz custos, mão-de-obra e lead time de produção em todo o fluxo de valor.

- Produção Puxada: Método de controle da produção em que as atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre suas necessidades. A produção puxada tenta eliminar a produção em excesso e é um dos três componentes principais de um sistema de produção Just-in-Time completo.

- Produção sob Encomenda: Situação em que o lead time de produção e o lead time do pedido são menores do que o tempo que o cliente está disposto a esperar pelo produto, e o fabricante então produz sob encomenda para os pedidos confirmados, e não segundo uma previsão.

- Quatro M: Variáveis manipuladas por um sistema de produção com o objetivo de criar valor ao cliente. As três primeiras referem-se a recursos e a quarta ao modo como esses recursos são utilizados. Em um sistema Lean, os 4Ms significam:
· Material - sem defeitos ou falta.
· Máquinas - sem quebras, defeitos ou paradas não-programadas.
· Mão de obra - bons hábitos de trabalho, habilidades necessárias, pontualidade e assiduidade.
· Método - processos padronizados, manutenção e gestão.

- Redução de Set up: Processo de redução do tempo necessário para a troca de modelo de um processo, da última peça do produto anterior até a primeira peça boa do produto seguinte.

- Sistema Toyota de Produção: Sistema de produção desenvolvido pela Toyota Motor Corporation para fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto por meio da eliminação do desperdício. O TPS é formado sobre dois pilares, Just-in-Time e Jidoka, e é normalmente ilustrado pela "casa" mostrada a seguir. O TPS é mantido e melhorado por interações entre trabalho padronizado e kaizen, seguidos de PDCA ou método científico.

- Tempo de Ciclo: Tempo requerido para produzir uma parte ou completar um processo, ao tempo de medição real.

- Tempo Takt: Tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente. Por exemplo, se uma fábrica opera 480 minutos por dia, e a demanda do cliente é de 240 unidades diárias, o tempo takt é de dois minutos. Do mesmo modo, se os clientes desejam dois novos produtos por mês, o tempo takt é de duas semanas. O objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção. É a batida do coração de um sistema lean.

- Trabalho Padronizado: Estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de produção, baseado nos três seguintes elementos:
· Tempo takt, que é a taxa em que os produtos devem ser produzidos para atender à demanda do cliente.
· A seqüência exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt.
· O estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido para manter o processo operando suavemente.

- Troca de Ferramenta em um Dígito "SMED": Processo para troca do equipamento de produção de uma peça à outra, no menor tempo possível. O SMED refere-se à meta de redução dos tempos de troca para um único dígito, ou menos de 10 minutos.

- Valor: Conteúdo inerente de um produto ou serviço, segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preço de venda e demanda de mercado. O valor em um produto típico é criado pelo fabricante por meio de uma combinação de ações, algumas das quais produzem valor conforme percebido pelo cliente e outras são meramente necessárias devido à configuração do projeto e do processo de produção. O objetivo do Pensamento Lean é eliminar as atividades desnecessárias, preservar e aumentar aquelas que criam valor para o cliente.

Saiba mais no site: http://www.lean.org.br/vocabulario.aspx

- Ferramentas do "Lean Manufacturing" para melhorar a Qualidade, aumentar a Produtividade, eliminar Desperdícios e reduzir Custos..https://www.linkedin.com/pulse/ferramentas-do-lean-manufacturing-para-melhorar-e-miranda-da-silva?trk=mp-reader-card

- Elimine Desperdícios e Melhore a Qualidade com o Lean Manufacturing. https://www.linkedin.com/pulse/elimine-desperd%C3%ADcios-e-melhore-qualidade-com-o-lean-miranda-da-silva?trk=mp-reader-card

- Lean Manufacturing e o resumo do livro - O Gerente Lean. https://www.linkedin.com/pulse/lean-manufacturing-e-o-resumo-do-livro-gerente-miranda-da-silva?trk=mp-reader-card

"Antes de demitir, elimine todos os Desperdícios, Inove, melhore a Qualidade, aumente a Produtividade, Fidelize os seus Clientes, realize Parceria com os seus Fornecedores, Treine e Motive seus Colaboradores e crie uma cultura de Melhoria Contínua na vossa empresa." Na crise ou em qualquer época, pense fora da caixa. Evite demitir antes de eliminar todos os desperdícios, reduzir custos e implementar a cultura da melhoria contínua na vossa empresa para ter um CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL.
1. Fidelize os seus clientes;
2. Invista em Qualidade & Produtividade;
3. Premie os criativos e pró-ativos;
4. Invista nas pessoas;
5. Lidere de maneira construtiva;
6. Estabeleça prazos;
7. Busque atingir metas;
8. Converse com pessoas fora da empresa;
9. Veja nos problemas oportunidades de melhoria;
10. Estimule a equipe a ter ideias.

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Texto originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/vocabul%C3%A1rio-lean-manufacturing-edson-miranda-da-silva

5 motivos pelos quais sua empresa deve implementar a filosofia Lean o mais rápido possível.

2016-06-20T04:31:00.000-07:00

Por Marcelo Rodrigues

Lean é considerada a filosofia de gestão mais utilizada pelas empresas que buscam melhores resultados em toda a cadeia operacional, e pode ser utilizada em empresas que atuam em diversas atividades e de qualquer dimensão.

Baseada na redução de desperdício, aumento da produtividade, qualidade, desempenho operacional e mudança no comportamento humano, o Lean garante que com poucos recursos financeiros ocorram grandes transformações nas empresas. Um dos primeiros resultados da diminuição do tempo e do custo de produção é o aumento de competitividade e lucratividade.

Por isso, listamos
5 motivos pelos quais sua empresa deve implementar a filosofia Lean o mais rápido possível.

#01 - Identificação dos Sete Tipos de Desperdício: Produção em excesso, Espera, Transporte, Movimentação, Estoque, Correção e Super processamento

Ao produzir um produto ou entregar um serviço, nota-se esses desperdícios – alguns visíveis e outros, ocultos. Por isso é tão importante que sejam identificados e eliminados antes que se tornem grandes demais e tragam riscos para a empresa. Ao eliminar esses itens, a empresa enxerga melhorias na qualidade de seu trabalho ao mesmo tempo em que reduz o tempo e o custo de sua produção ou de processos ineficazes que estão comprometendo os resultados finais.

#02 – Cultura de melhoria contínua de processos

O processo correto traz resultados corretos. A implementação do Lean está ligada diretamente a implementação de diversas atividades que visam melhorias. Por isso, a longo prazo, tudo isso flui de forma natural, sendo um diferencial da empresa, já que suas operações e as pessoas envolvidas estarão sempre trabalhando em conjunto e engajadas, buscando perfeição.

#03 – Ambiente adequado à alta produtividade

Assim como pessoas afetam o ambiente, o contrário também acontece. Por isso, se um ambiente é ruim, ele pode ser muito improdutivo. Um ambiente adequado, que “conversa” com seus colaboradores, faz com que tudo fique mais claro e visível, facilitando que qualquer situação incomum seja identificada e corrigida rapidamente.

#04 – Mais qualidade no menor tempo com menos custos

Ao implementar esse modelo de gestão e suas ferramentas, há grandes reduções de custos, aumento na produtividade e na qualidade do que é oferecido. Com o passar do tempo, a equipe já está capacitada a enxergar e combater os desperdícios, impactando diretamente e positivamente em todo o processo da empresa, aumentando a qualidade, bons serviços entregues ao cliente, menores custos e lead time de fabricação.

#05 – Equipe engajada e comprometida

Não importa qual cargo o gestor lean assume, o seu grau de responsabilidade e comprometimento deve ser seu foco principal. Ao designar um responsável para liderar o processo, ele trabalhará focado na melhoria dos processos da companhia. Orientando seu time para eliminar desperdícios, exercendo um papel de coaching, gerando engajamento entre a equipe e consequentemente, uma cultura lean. Sendo assim, a empresa melhora porque seu capital humano também melhora. A partir do momento em que se vê resultados, instala-se um círculo vicioso que precisa ter andamento contínuo, onde todos devem exercer o seu papel.

Listamos apenas os 5 principais motivos para você implementar o Lean na empresa, mas ao estudar a filosofia mais detalhadamente, você vai perceber que as melhorias são inúmeras.

Marcelo Rodrigues e Equipe Gemba Group

http://www.gembatraining.com.br/5-motivos-para-sua-empresa-implementar-o-lean-em-2016/

14 Princípios do Modelo Toyota

2016-06-13T09:54:00.004-07:00

I - Filosofia como base:

1 - Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo - mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo;

II - O Processo certo produzirá os resultados certos:
2 - Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona (e resolvê-los);
3 - Usar "Sistemas Puxados" para evitar a superprodução (o maior dos desperdícios!);
4 - Nivelar a carga de trabalho - fundamental para a estabilidade;
5 - Construir uma cultura de parar e resolver os problemas assim que eles surgem para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa - pilar Jidoka da Sistema Toyota de Produção;
6 - Padronizar todas as atividades, a padronização é a base da melhoria contínua e da capacitação dos funcionários;
7 - Usar os controles visuais para que "a fábrica fale com os funcionários";
8 - Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que atenda a funcionários e processos;

III - Valorização da organização através do desenvolvimento de seus funcionários e parceiros:
9 - Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e ensinem aos outros;
10 - Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa;
11 - Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar;

IV - A solução contínua da raiz dos problemas conduz à aprendizagem organizacional:
12 - Vá e veja por si mesmo para compreender completamente a situação;
13 - Tomar decisões "lentamente" por consenso, considerando completamente as opções; implementá-las com rapidez;
14 - Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável e pela melhoria contínua - Consolidação da Cultura Kaizen!

https://www.youtube.com/watch?v=42C2JL-SZ64&feature=share&list=LLKPm0F6how3PyycoZT7D2bQ

Fabrício Bello - Lean Expert

A Acreditação, o Lean e a Gestão de Processos no Campo da Saúde

2016-06-13T06:10:00.004-07:00

Autor: Dra. Ângela Maria Francisco Arbach

O processo de acreditação é um instrumento útil de gerenciamento que tem como objetivo a implantação e implementação de processos de aprimoramento da assistência à saúde com o desenvolvimento de uma politica de segurança para os pacientes e profissionais da área, qualidade de assistência, construção de equipe e busca de caminhos para a melhoria continua. No entanto, para que se possa alcançar esses objetivos, é imprescindível o mapeamento de processos que se constitui em um conjunto de atividades inter-relacionadas que utilizam recursos para transformar insumos (entrada) em produtos (saída), sendo uma das ferramentas mais importantes para o gerenciamento de toda organização.

Segundo Campos (apud Eneida Rached, UNICAMP, 2003:2): Um dos 10 Princípios da Qualidade de Deming é a Gerência por Processos, por trazer o conceito da cadeia fornecedor – processo – cliente, em uma visão horizontal das organizações (a visão sistêmica), que integra as diferentes funções existentes nas instituições. Quando as diferentes funções são gerenciadas uma a uma e os objetivos são estabelecidos independentemente para cada função temos a visão vertical das organizações (a visão tradicional).

Um dos conceitos principais associados à Gestão por Processos é vermos a organização como um sistema integrado, onde o trabalho é executado através de seus processos. A abordagem colocada por Rummler & Brache ilustra bem essa questão. Quando examinamos com atenção uma Organização, a primeira coisa que vemos são as diversas funções. No entanto, a visão sistêmica sugere que essa perspectiva não nos permite compreender o modo como o trabalho é realmente feito, e isso é um precursor necessário ao aperfeiçoamento do desempenho. Para ter essa compreensão, precisamos olhar os processos.

A falta de visão sistêmica dos processos da organização, aliada a uma preocupação das equipes apenas com suas áreas, menosprezando os clientes internos e externos, são alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforços, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenções caminharem em direções diferentes.

O gerenciamento de processos envolve descrição detalhada das atividades do trabalho que podem ser feitas através da utilização de fluxogramas que, estão divididos em fluxograma de atividades e fluxograma de informação. No fluxograma de atividades tem-se o detalhamento dos processos envolvidos de forma sequencial e identificação as interfaces; já no fluxograma de informações, obtém-se a identificação de todas as etapas das informações desde seu recebimento até o registro, e também identificação das interfaces.

O mapeamento dos processos permite realizar analise critica em relação aos seguintes indicadores: objetivo básico para qual ele foi projetado; avaliação do tempo do ciclo de cada processo; identificação dos pontos críticos no que se refere a recursos (humanos, tecnológicos, materiais e procedimentos); definição dos pontos de controle e dos indicadores de desempenho; implementação de ações de correção.

Na busca por qualidade, diminuição dos custos, segurança do paciente, entre outros aspectos, os serviços de saúde estão buscando novas alternativas e começam a considerar a aplicabilidade e os benefícios oriundos de outras ferramentas, dentre elas Lean Manufacturing, que antes era usada somente na área industrial.

O Lean Manufacturing é um modelo de gestão que trabalha com mapeamento de processos de forma sistêmica através dos seus princípios básicos: valor, fluxo de valor, fluxo continuo, “puxar”, perfeição e tolerância zero aos problemas e aos desperdícios. São considerados desperdícios a produção em excesso (fazer mais, mais rápido, ou antes do necessário); estoques excessivos além do necessário; espera; transporte (transferências desnecessárias de materiais, equipamentos ou informações); movimentação humana (procura desnecessária, caminhadas); defeitos (retrabalho e correções); excesso de processamento (realização de etapas desnecessárias ou incorretas).

O Lean Manufacturing também trabalha a gestão de processos de maneira sistêmica através de acordos de níveis de serviços entre os processos (ANS), no qual o fornecedor de um processo é o cliente de outro processo e assim sucessivamente. Nesta direção possui uma ferramenta chamada Hoshin Kanri (mapa A3), que se constitui em uma metodologia que pode ser usada tanto no nível de planejamento estratégico como no nível de gestão diária e que identifica os processos fundamentais para cada serviço no seu estado atual, entendendo o seu funcionamento, procurando eliminar desperdícios e os fluxos que não agregam valor, estabelecer metas e planos de ação para melhoria dos processos e projetar um mapa futuro mediante aplicação dos conceitos e ferramentas do Lean.

Observam-se pontos em comum entre o Lean Manufacturing e o Processo de Acreditação na medida em que ambos trabalham com Normas de Trabalho (saber o que fazer e como fazer); Gerenciamento dos Padrões (através de acompanhamento regular, corrigindo o planejamento, quando necessário, e mantendo-o sob controle); e Gerenciamento Visual (que auxilia o conhecimento do que está acontecendo, orientando e colaborando para o entendimento de todo processo).

Tanto na implantação do Lean Manufacturing como no Processo de Acreditação é necessário que haja uma palestra de sensibilização dentro da organização antes de se iniciar o processo de implantação dos mesmos para que eles ocorram de uma maneira mais sólida, com o envolvimento de um maior número de pessoas, visando à compreensão de todo o processo proposto.

Abordagem por processos, gestão à vista, melhoria continua (ciclo PDCA) e indicadores de processos são ferramentas utilizadas tanto no processo de Acreditação como no Lean Manufacturing, sendo necessárias mudanças na cultura organizacional de forma progressiva e planejada fazendo com que os setores dentro das organizações de saúde deixem de serem ilhas de prestação de serviço e passem a atuar baseando-se em uma cultura centrada no paciente/cliente.

Nota: * Dra. Angela Maria Francisco Arbach – Médica Oftalmologista com pós-graduação em Administração Hospitalar, MBA Executivo em Saúde pela FGV, MBA em Auditoria Médica, MBA em Gestão da Qualidade e Auditor Interno da norma ISO 9001. Realizou o mapeamento dos processos e conduziu todo o processo de Certificação ONA, atuando na implementação da Filosofia Lean no Hospital UNIMED- VOLTA REDONDA

REFERÊNCIAS

CAMPOS, Eneida Rached Metodologia de gestão por processos / Eneida Rached Campos. – Campinas: UNICAMP, 2003.http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/gestao_processos.htmlISBN 85-98058-04-1 Metodologia de Gestão. 2. Processos. 3. GEPRO. I. Título

COUTO, Renato Camargos; PEDROSA, Tania Moreira Grillo. Hospital: Acreditação e Gestão em Saúde: 2 ed. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan,2007

JOINT COMISSION RESOURCES O Pensamento Lean na Saude: menos desperdicios e filas e mais qualidade e segurança para o paciente. Tradução Raul Rubenich; revisão técnica: Joaquim Cardoso – Porto Alegre: Bookman, 2013.

TOUSSAINT, John; GERARD Roger A. Uma transformação na Saúde: como reduzir custos e oferecer um atendimento inovador. Porto Alegre: Bookman, 2012.

http://professor.ucg.br/SiteDocente/admin/arquivosUpload/15276/material/Palestr a%20Processos.ppt Acesso em 07/06/2014.

Texto originalmente publicado no website http://kaizenhouse.com.br/a-acreditacao-o-lean-e-a-gestao-de-processos-no-campo-da-saude/

Lean é simples. Mas como é difícil ser simples!

2016-05-04T07:06:00.000-07:00

Por Flávio A. Picchi

Vice-presidente do Lean Institute Brasil

Parafraseamos o gênio do futebol Johan Cruyff, falecido recentemente, que dizia: “jogar futebol é muito simples, mas jogar futebol simples é a coisa mais difícil que há”. Lean também é antes de tudo simplicidade, mas vemos muitas transformações se afastarem dessa essência, mantendo ou até criando complexidade desnecessária. Por que isso acontece? Como fugir dessa armadilha?

Quando perguntado sobre o que estava fazendo, no início do desenvolvimento do STP (Sistema Toyota de Produção, base do lean), Taiichi Ohno respondeu: “tudo que estamos fazendo é reduzir o tempo entre o pedido do cliente e o recebimento do pagamento, através da redução do que não agrega valor”.

De fato, a filosofia lean pode ser definida de maneira simples. Ex.: é um sistema que visa estabelecer fluxos diretos que maximizem o valor para o cliente; sua premissa de gestão fundamental se baseia em expor e resolver problemas rapidamente, por todos os níveis da organização. Todo o resto pode ser entendido como decorrência disso.

Na essência, os princípios lean são simples e lógicos e buscam a simplicidade como forma de eliminar desperdícios e entregar valor aos clientes. Mas colocá-los em prática não é nada trivial. Não conseguir se livrar dos tradicionais processos e sistemas de gestão complicados é uma das principais causas de insucesso de implementações lean.

A primeira grande dificuldade é a mudança do modelo mental predominante. Você já percebeu como, na maioria das empresas, a complexidade é valorizada, ao invés da simplicidade? Talvez essa seja uma das mudanças de paradigma mais difíceis de uma transformação lean.

Os conceitos tradicionais levam, em sua maioria, a uma complexidade cada vez maior. Por exemplo, para programar a produção, o enfoque tradicional usa sistemas MRP, que empurram a produção a partir de previsões de demanda de cada produto, o que sempre gera erros significativos. Não é raro vermos o antigo leiaute funcional, com máquinas de mesma função separadas em setores, o que faz com que os diversos produtos sigam rotas complicadas, com inúmeros pontos de parada. Tudo isso gera enormes estoques de matéria prima em processo e de produtos acabados.

Para lidar com tudo isso, em geral mais complexidade e desperdícios são adicionados, como sofisticados softwares e modelos matemáticos, exércitos de programadores tentando agilizar produtos atrasados, controles de estoque escaneado a cada passo do processo produtivo, sofisticados armazéns automatizados, centenas de empilhadeiras etc. Em ambientes administrativos, o mesmo ocorre, com processos tradicionais fragmentados e tentativas de solução de problemas em geral através da criação de mais burocracia e controles.

Em contraposição, lean parte da definição do tempo takt por família de produtos e estabelece um sistema puxado a partir das demandas reais dos clientes. Organiza células por família de produtos com fluxo direto e lead time reduzido. Propicia a enorme redução dos estoques, possibilitando controles simples e visuais.

Os sistemas de gestão e as estruturas organizacionais também são em geral um emaranhado de silos, com dezenas de indicadores conflitantes, inúmeras reuniões improdutivas para avaliar o desempenho e justificar o não atingimento das metas. Lean desdobra os objetivos do nível estratégico até as células e utiliza o gerenciamento diário para corrigir os desvios assim que ocorram, com apoio da liderança no gemba.

Em algumas empresas, observamos algumas ferramentas lean aplicadas, mas a essência dos conceitos e modelos mentais não muda. Algumas células e kanbans não vão sobreviver por muito tempo em uma empresa que continua predominantemente empurrando a produção. Um bom termômetro para ver se o lean está realmente avançando é observar se os processos e sistemas de gestão estão cada vez mais simples.

Fico admirado quando vejo pessoas fazendo um exercício mental e matemático incrível, tentando mostrar que as antigas soluções complexas não podem ser abandonadas. No campo racional, bastaria que aplicassem um conceito da filosofia da ciência, conhecido como navalha de Occam: "Se em tudo o mais forem idênticas as várias explicações de um fenômeno, a mais simples é a melhor". Se aplicássemos um pensamento semelhante aos exemplos acima, certamente concluiríamos que o sistema lean é melhor. Mas é claro que as mudanças de paradigmas pessoais e organizacionais não ocorrem com essa simplicidade.

As resistências que se expressam no campo racional muitas vezes escondem resistências comportamentais. As mudanças decorrentes do pensamento lean trazem insegurança e desconfiança. Será que estávamos todos loucos trabalhando de forma tão complicada, quando poderia ser tão mais simples? Será que esses processos simples darão conta de responder às demandas de negócio, cada vez mais complexas? Vou perder poder se for reduzida toda essa complexidade? Por mais que exemplos de outras empresas possam ser úteis, as pessoas sempre resistirão com o velho escudo: “mas aqui é diferente”.

Lean precisa conquistar não só as mentes, mas também os corações. As pessoas precisam sentir que lean funciona de forma simples no seu ambiente específico. Isso só se consegue com a prática. Por isso são tão importantes as implementações-piloto, os experimentos, as mudanças rápidas e os ciclos sucessivos de PDCA. Sempre alinhados com as necessidades do negócio e o valor para o cliente entregue por cada fluxo de valor.

Uma implementação lean de sucesso exige conhecimento profundo de seus princípios, muita prática, experimentação e ajuste. E uma postura questionadora.

Reflita com seus colegas: a implementação lean na sua empresa está removendo a complexidade desnecessária de seus processos de trabalho e sistemas de gestão?

Se tudo continua muito complicado, algo está errado. Na dúvida, entre duas opções, sejam de leiaute, processos, gerenciamento visual, rotinas de gestão etc, escolha sempre a mais simples.

Texto originalmente publicado em www.lean.org.br

Lean Healthcare - Simples assim!

2016-03-17T16:56:00.002-07:00

Por Jaime Gil Bernardes

De uma forma visual, tentei explicar o lean para hospitais: Lean Healthcare de uma forma simplificada. SIMPLES ASSIM. Os resultados são fantásticos.

25 anos após a publicação de “A Máquina que Mudou o Mundo”, Jim Womack reflete sobre o que está impedindo o lean de avançar

2016-03-09T07:58:00.000-08:00

JIM WOMACK - 10/02/2016

YOKOTEN DE WOMACK – Em 10 de outubro de 1990, o livro que introduziu o pensamento lean ao mundo foi publicado. Vinte e cinco anos depois da Máquina, um dos autores reflete sobre o que o movimento lean já alcançou e sobre o que o está desacelerando.

10 de outubro foi o 25º aniversário da publicação de “A Máquina que Mudou o Mundo”. Esse é o livro que Dan Jones, Dan Roos e eu escrevemos em 1990 para explicar para a audiência o novo conceito de produção lean.

Acredito que a Máquina foi o evento inicial para levar o pensamento lean além da indústria automotiva, além do Japão, para todo o mundo. Então achei que seria natural refletir nesta semana sobre o que a Comunidade Lean global alcançou nesses 25 anos.

Certamente, escrevemos muitos livros em diversas línguas, falamos em muitas conferências e tornamos o termo “lean” acessível à maioria das companhias da maioria das indústrias na maioria dos países. Acabei de receber um novo livro de um fazendeiro americano promovendo a “agricultura lean”, o primeiro esforço desse tipo que já vi, e isso me fez pensar se há alguma indústria ou atividade significativa e socialmente útil na qual ainda não entramos (uma vez, recebi uma ligação de um cassino de Las Vegas perguntando sobre jogos de azar lean. Mas acho que jogos de azar são puramente muda, então não retornei a ligação).

Também colocamos muitas ferramentas lean de fluxo de valor em muitas mãos. E, mais recentemente, compartilhamos algumas ferramentas de gestão muito valiosas, notavelmente o planejamento hoshin, a análise A3 e o gerenciamento diário (o último para sustentar os ganhos de melhorias no processo e melhorar continuamente).

Ainda assim, mesmo com todos os nossos esforços, o mundo está apenas modestamente mais lean do que era quando começamos, há um quarto de século. Por que o yokoten – o foco central desta coluna – tem sido tão difícil?

A parte difícil não tem sido as ferramentas, a parte técnica ou gerencial. Elas sempre produzem resultados esplêndidos quando usadas com conhecimento adequado e consistência de propósito. A parte difícil, em minha experiência de muitos anos, é a mentalidade dos gerentes (essa é a base da Estrutura da Transformação Lean, de John Shook, apoiando o propósito, o processo e as pessoas).

Quando começamos nossa jornada, eu simplesmente não percebia que o mundo era um reflexo de Frederick Taylor (mais conhecido por “Princípios de Administração Científica, 1911) e Alfred Sloan (o presidente da General Motors que sintetizou seu pensamento em “Meus Anos com a General Motors”, 1964). Juntos, Taylor e Sloan criaram a gestão moderna, e essa mentalidade é o que fica no caminho de um yokoten mais rápido.

Os princípios-chave desses autores que considero mais prejudiciais são:

- A ideia de Taylor era que a melhoria para as pessoas da linha de frente que criam valor deveria ser feita por especialistas através de programas (o próprio Taylor foi o primeiro consultor de equipes e de um programa compreensivo de transformação).

- A ideia de Sloan era que gerentes de linha podem ser avaliados por indicadores (muitas vezes financeiros) determinados pela alta administração, que não sabe nada sobre o trabalho de criação de valor ou de suas melhorias (“faça seus números”, como passou a ser chamado esse pensamento, é uma ideia viva e presente na Volkswagen atualmente, como escrevi em minha coluna de setembro).

Contraste essas ideias com a principal mentalidade de gestão proposta por Eiji Toyoda, presidente da Toyota nos anos 50 e 60: Todo valor, no final, é resultado de um processo horizontal que acontece em organizações verticais. Então faça os gerentes de linha serem responsáveis por fluxos de valor específicos e peça que melhorem o trabalho de criação de valor por meio de experimentos infindáveis (PDCA no contexto de análise A3). Os gerentes da Toyota chamam isso de “administração por ciência” em vez de Administração Científica.

Para atacar o problema da mentalidade do gerente, estive recentemente envolvido em um experimento de uma companhia para criar uma linha-modelo para um fluxo de valor. Olhando de certa forma, o objetivo é cortar drasticamente o lead-time, diminuir o espaço, o esforço humano, os defeitos e o retrabalho (para sintetizar, para “mostrar o que é bom” para toda a organização). E tenho certeza de que muitos leitores pensam nessas atividades dessa forma quando implementam em linhas-modelos.

Mas o objetivo verdadeiro desse exercício, por minha perspectiva, é expor todas as contradições das mentalidades gerenciais que prevenirão até mesmo a linha-modelo de maior sucesso de ser sustentada:

- Gerentes de linha completamente desconectados do trabalho do fluxo de valor (em vez disso, passam o tempo gerenciando exceções – coisas que fracassaram – e gerentes de níveis mais altos, com seus painéis com muitos indicadores).

- Coaches do processo do departamento de melhoria contínua que acabam fazendo o trabalho de melhoria em vez de perguntar aos gerentes de linha sobre seu fluxo de valor e como planejam melhorá-lo.

- Gerentes seniores tentando gerenciar com indicadores contraditórios que medem departamentos, funções e unidades do negócio verticais em vez do fluxo de valor horizontal (a única unidade organizacional com a qual os clientes se importam).

Sem contramedidas, essas mentalidades modernas de gestão rapidamente transformarão qualquer linha-modelo lean de volta a uma linha de produção em massa, um triste processo que já presenciei muitas vezes. Minha hipótese é a de que as melhores contramedidas focarão diretamente em criar mentalidades que sejam diferentes e lean para a equipe de gestão em todos os níveis.

Recomendo experimentos desse tipo para todo praticante lean – gerente de linha, coach ou consultor externo. Por favor, crie uma linha-modelo para pelo menos uma família de produtos – algo que já é maravilhoso. Mas use esse exercício como um método para diagnosticar os problemas da gestão moderna em sua organização e mostrar como é a gestão lean.

Acho que esse é o próximo passo em direção ao yokoten e espero que muitos praticantes tentem. Entretanto não estou preocupado com o futuro do pensamento lean se isso levar algum tempo e incluir algumas saídas falsas. Aqui está o porquê: Não há falta de desperdício no mundo. Mas há uma falta de valor. As mentalidades e práticas lean, combinadas, fornecem a melhor forma conhecida para converter desperdício em valor. Então pode levar um tempo, mas o lean vencerá no final, quando gerentes modernos gradualmente se cansarem de experimentos mais fáceis que não funcionam ou forem substituídos por gerentes com mentalidade lean.

2040 marcará o 50º aniversário da Máquina, e acho que estarei por aqui por mais 25 anos (terei apenas 92 anos, e tanto o Dr. Deming quanto Eiji Toyoda viveram mais do que isso). O que espero ver? Uma mentalidade de gestão ao redor do mundo que seja lean (isto é, “gestão pós-moderna”, se você preferir), na qual as ferramentas e os métodos lean sejam consistente e sustentavelmente aplicados pelos gerentes de linha lean para reduzir o desperdício em cada atividade de criação de valor. Isso realmente será yokoten.

Texto Original: Planet Lean

Texto em português publicado em: http://www.lean.org.br/artigos/444/25-anos-apos-a-publicacao-de-%E2%80%9Ca-maquina-que-mudou-o-mundo%E2%80%9D,-jim-womack-reflete-sobre-o-que-esta-impedindo-o-lean-de-avancar.aspx

Implantação de Lean Healthcare no Hospital Consorci Sanitari del Garraf, localidade próxima a Barcelona.

2016-02-12T07:59:00.001-08:00

Para quem trabalha com hospitais, vale a pena assistir o "case" de implantação do Lean Healthcare do Consorci Sanitari del Garraf, localidade próxima a Barcelona.

Este "case" mostra os ganhos obtidos e principalmente que é possível, pois os problemas culturais que eles tiveram são muito parecidos com os problemas dos hospitais brasileiros.

Uma força de trabalho extremamente engajada e um compromisso em melhorar o cuidado com o paciente fez do Consorci Sanitari del Garraf um ótimo exemplo de uma área da saúde lean.

Leia o artigo e assista aos vídeos em http://goo.gl/Nrz3fb

O texto está em português e os vídeos estão em espanhol com legendas em inglês.

Hospitais filantrópicos precisam investir em gestão, diz especialista

2016-02-12T07:51:00.003-08:00

Por Diego Antonelli

Jornal Gazeta do Povo – Curitiba – PR - 10/02/2016

As dificuldades financeiras dos hospitais filantrópicos não podem ser explicadas somente pela defasagem na tabela de pagamento do Sistema Único de Saúde (SUS). Essa é a posição do especialista em gestão em Saúde, Jaime Gil Bernardes, mestre em Administração. Segundo ele, é inegável que os valores pagos pelo Ministério da Saúde são baixos, mas outros fatores ligados a dificuldades de gestão hospitalar interferem diretamente no setor, que vive o risco de ter leitos fechados em todo o Brasil. A dívida do setor é de R$ 21 bilhões em todo o país.

Dívidas ameaçam funcionamento de Santas Casas e hospitais filantrópicos - Leia a matéria completa

“Na realidade os baixos valores pagos pelo SUS se tornaram um culturalismo recorrente nos hospitais, uma caixa preta, onde a culpa da má gestão é colocada. Se existe um problema, é mais fácil colocar a culpa no SUS do que arregaçar as mangas e tentar resolver os problemas”, afirma Bernardes.

O primeiro passo para tentar sanar essas dificuldades, alerta o especialista é a profissionalização da parte administrativa. “O setor de faturamento de um hospital é uma das coisas mais complexas que existem. Um erro muito comum na gestão hospitalar é colocar médicos no comando estratégico. Treinamento, liderança, indicadores e outras práticas comum nas empresas parece que estão longe de muitos hospitais no Brasil.”, afirma ele, que ocupou cargo de gestor hospitalar no Rio Grande do Sul.

Segundo ele, há hospitais que possuem uma gestão profissionalizada que conseguem resultado financeiro melhor. “Mas os valores do SUS são os mesmos para estes hospitais e para os outros. Então como é que conseguem? Gestão, gestão, gestão”, aponta.

Vilão

Bernardes afirma ainda que o grande vilão no caixa de um hospital é a quantidade de desperdícios. “Não somente com materiais inutilizados e medicamentos não usados, mas com pessoas caminhando desnecessariamente dentro do hospital, salas cirúrgicas vazias, equipamentos sem manutenção. A literatura já fala, há muito tempo, que 40% dos recursos de um hospital são desperdiçados”, ressalta.

MP acompanha situação de hospitais em Curitiba

A Promotoria de Justiça de Proteção à Saúde Pública recebeu a informação no fim do ano passado sobre a possibilidade de fechamento de leitos em hospitais filantrópicos do estado, entre eles a Santa Casa de Curitiba. “A Promotoria de Justiça está acompanhando a questão para verificar as providências que serão adotadas pelo gestor público para resolver a situação”, informa em nota o Ministério Público.

Um exemplo de erros de gestão é a Santa Casa de São Paulo. A instituição enfrenta, desde 2014, a maior crise financeira de sua história, com um rombo R$ 773 milhões nas contas. Uma auditoria encomendada pela Secretaria Estadual da Saúde apontou que existia má gestão na Santa Casa. Dentre as irregularidades, o relatório indicou a compra de materiais superfaturados, pagamento de super salários e fraudes em contratações de serviços.

Para os hospitais que já estão endividados a solução, segundo ele, é começar imediatamente um projeto de reestruturação da estratégia e dos processos, “proporcionando que esta dívida não aumente e quem sabe, ao passar do tempo, estas dívidas antigas possam ser negociadas”, diz Jaime Gil Bernardes.

Texto originalmente publicado no Jornal Gazeta do Povo de Curitiba – PR

http://www.gazetadopovo.com.br/vida-e-cidadania/hospitais-filantropicos-precisam-investir-em-gestao-diz-especialista-5gqbsa8x4k6tabbsasiwre6sw

Redução de custos "Lean" e "Não Lean"

2016-02-12T07:46:00.002-08:00

Por Simone Espindola de Oliveira

De que jeito sua empresa realiza ações de redução de custos?

Nenhum assunto é mais atual e necessário dentro do ambiente corporativo do que o tema “redução de custos”.

Para as empresas que competem no mercado através de uma estratégia de custos baixos, nada é mais evidente e imprescindível do que este assunto.

No entanto, trabalhar em ações de redução de custos de maneira planejada, orçada, calculando-se os impactos de cada projeto de melhoria nos custos dos produtos e nos resultados globais da empresa é ainda atitude inerente a poucas empresas.

A pró-atividade ainda não faz parte da rotina do dia a dia de muitas empresas. Na realidade, nestas empresas, qualquer ação é tomada apenas quando o ponteiro “resultado” aponta para o vermelho. Neste caso, não adianta reduzir mais nada, os competidores já o fizeram primeiro.

Seria como tentar curar a obesidade mórbida correndo uma maratona. O cidadão deveria ter começado a correr antes de engordar.

Custo é gordura. É impossível uma empresa ser financeiramente saudável e competitiva com o colesterol nas alturas.

O mercado cada vez mais pressiona os preços para baixo e, ao mesmo tempo exige qualidade nos produtos fornecidos.

Em outras palavras, produtos ou serviços, de um modo geral, se aproximam de cada vez mais de uma espécie de commodities do setor secundário ou terciário, com margens unitárias apertadas, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores/prestadores de serviços (competidores) e, em regra, com um nível de qualidade praticamente uniforme.

Existem empresas que, por exemplo, assinam contrato para fornecer produtos para um determinado cliente já prevendo uma redução de preço para os próximos meses.

Neste caso, obviamente, a empresa só tem uma saída: Ou reduz custo de maneira planejada ou desiste! Baixar a qualidade da matéria-prima (custo variável), nestes casos, é praticamente impossível uma vez que o cliente também já coloca no contrato as especificações do produto com todas as suas exigências em relação a matéria-prima dos produtos encomendados.

Logo, se posicionar como competidor em custos e não utilizar ferramentas e algoritmos adequados para medir, rastrear e reduzir estes custos, faz com que este tipo de “competidor” fique em uma posição de extrema fragilidade perante a concorrência que certamente trabalha no seu dia a dia buscando formas de melhorar seus custos e se tornar mais competitiva.

Existem, basicamente, dois tipos de redução de custos:

1. Redução de custos “Não Lean”:

É aquela redução que o cliente percebe, ou seja, aquela que impacta na qualidade, na funcionalidade do produto.

Ela não reduz o colesterol da empresa, ao contrário, tenta emagrecer fazendo com que o cliente corra por ela, ou melhor, pague por sua ineficiência.

Por ex.: Reduzir o número de metros do rolo do papel higiênico, reduzir o tamanho do pacote de biscoito, diminuir a quantidade de refrigerante da garrafinha, reduzir o comprimento da camiseta ou piorar a qualidade do produto.

Qualquer pessoa com mais de 15 anos consegue elencar uma série de produtos que pioraram a qualidade da matéria prima do produto ou a quantidade unitária da embalagem ao longo do tempo.

Este tipo de redução de custo é normalmente feita somente em cima do custo variável, ou melhor, focando apenas no custo de matéria-prima.

Há ainda casos piores como as empresas que ainda acreditam que reduzir custos reside no corte do cafezinho, na demissão da secretária ou na baixa qualidade do refeitório.

2. Redução de custos “inteligente” ou redução de custos “Lean”:

É a aquela redução que o cliente não percebe. Por ex.: Se a empresa eliminar um desperdício da fábrica, reduzir estoques intermediários, eliminar transportes internos, operações que não agregam valor, melhorar processos de fabricação, substituir maquinas obsoletas por mais modernas, o cliente não percebe a melhoria e a empresa melhora a produtividade e seus custos.O conhecimento das margens unitárias para a construção de estratégias de vendas mais lucrativas também é condição sine qua non de sobrevivência.

Para simular quais os projetos que dão mais retorno em termos de redução de custos, somente utilizando uma ferramenta especializada para esta finalidade.

No entanto, a empresa não pode se fixar apenas nas operações que não agregam valor ou nos desperdícios. As vezes melhorar a produtividade de uma operação/atividade que agrega valor pode trazer muito mais retorno para a empresa do que dedicar esforço e dinheiro na eliminação de um desperdício.

Obviamente, não podemos trabalhar com a ideia de formação de preços de vendas, pois quem faz o preço é o mercado, principalmente para os competidores de estratégia de custos.

O mercado cada vez mais pressiona os preços para baixo e exige qualidade no produto fornecido. Existem casos de empresas que assinam contrato de fornecimento de peças já prevendo uma redução de preço para os próximos meses. Redução de preço e não redução de custo!

Em outras palavras, eles exigem a redução de preço, mas a empresa que se vire com a redução de custo para que não perca dinheiro. Ou opte por perder o cliente.

Portanto, fazer uso de um modelo matemático para reduzir custos é fundamental.

Logo, devemos partir de um preço de mercado ou preço estratégico, deduzir a margem desejada e trabalhar com a ideia de custo alvo ou “target costing”.

A rentabilidade unitária dos produtos, que depende diretamente dos custos unitários, é informação vital para a elaboração de uma boa estratégia de vendas e na elaboração de um portfólio de produtos mais lucrativo.

Em resumo:

O lucro de uma empresa depende do resultado das vendas que depende das rentabilidades unitárias dos produtos e que, finalmente, dependem dos custos unitários destes mesmos produtos.

Matemática básica.

Um bom sistema gerencial de custos deve fornecer aos seus usuários no mínimo:

- Precisão: Abandonar médias, rateios e critérios duvidosos de distribuição;

- Capacidade de rastreamento das oportunidades de redução de custos, melhoria nos processos de fabricação e administrativos, identificação e mensuração dos impactos dos desperdícios nos custos dos produtos;

- Simular cenários futuros: um bom sistema gerencial não pode ser limitado aos custos ocorridos no passado. Ele deve prover o usuário de um ambiente de simulação capaz de modelar matematicamente o futuro considerando variáveis como: dissídios salariais, produtos em fase de p&d, mix produtivo, processos alternativos, substituição de equipamentos, projetos kaizen etc.

- Confiabilidade. A pergunta que fica é: Você confia nos seus números de custos?

- Métricas importantes e confiáveis para que a área de vendas monte estratégias mais lucrativas no curto e longo prazo tendo em vista que a missão da área de vendas não é vender. É trazer resultados para a empresa!

- Subsídios fundamentais à área de vendas consolidando estratégias vencedoras e um portfólio lucrativo.

Texto originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/redu%C3%A7%C3%A3o-de-custos-lean-e-n%C3%A3o-simone-espindola-de-oliveira?trk=hb_ntf_MEGAPHONE_ARTICLE_POST

Gerenciamento diário para executar a estratégia

2016-01-08T13:27:00.002-08:00

Autor: José Roberto Ferro e Robson Gouveia
Publicado: 08/05/2015

Uma empresa tinha sua estratégia definida com metas e ações desdobradas para todas as áreas e níveis do negócio. O acompanhamento das ações ficava sob a responsabilidade de cada área e os resultados eram colhidos e centralizados no sistema de TI da empresa.

A diretoria se reunia mensalmente para acompanhar os resultados. Porém, quase todas as vezes havia resultados aquém do esperado, o que causava enorme mal estar. Para entender as razões desses resultados decepcionantes, essas reuniões acabavam virando tentativas de encontrar os verdadeiros culpados, com dedos apontados em todas as direções.

Novas decisões emergenciais eram tomadas para apagar os incêndios e mitigar a situação, o que, muitas vezes, ao invés de resolver, acabava agravando as coisas no mês seguinte.

O que estava acontecendo? O sofisticado sistema de coleta de informações da empresa parecia não permitir um real entendimento do que acontecia. E ainda, quando algumas decisões eram tomadas, já era tarde demais. Assim, os resultados anuais ficavam comprometidos.

A empresa precisava implementar um novo método de acompanhamento das ações e resultados que garantissem a execução adequada da estratégia e que permitissem uma resposta mais rápida e eficaz a eventuais desvios; o gerenciamento diário.

O que é o gerenciamento diário (GD)?

Gerenciamento diário é o processo contínuo para garantir que o trabalho esteja sendo feito do modo certo e no tempo certo para que se possa alcançar o sucesso do negócio conforme definido pela estratégia da empresa.

É o acompanhamento cotidiano das ações, definidas de acordo com o desdobramento da estratégia, para verificar se os resultados esperados estão sendo atingidos e, caso negativo, sejam tomadas as ações corretivas a tempo.

Permite, assim, que todos saibam claramente se o desempenho está bom ou ruim em bases diárias, se necessário horárias, ou então semanais ou mensais, se for o caso.

Permite que todos em todos os níveis enxerguem rapidamente o desvio ou o problema que impede que as metas sejam atingidas. E que todos, igualmente, sejam responsáveis por tomar as providências necessárias para corrigir esses problemas rapidamente.

A figura abaixo mostra a gestão tradicional, sem o gerenciamento diário, em que há uma demora para implementar uma ação corretiva a fim de fazer retornar ao desempenho esperado.

A introdução do gererenciamento diário torna contínuo o acompanhamento dos resultados e reduz, assim, o tempo para realizar as correções e trazer o desempenho novamente ao nível esperado, com poucas perdas, conforme mostra a figura abaixo.

Começar pelo desdobramento da estratégia a todos os níveis

O gerenciamento diário começa com um sólido processo de definição e desdobramento da estratégia, iniciado com a explicitação dos propósitos da empresa e o “norte verdadeiro”, as prioridades da empresa no futuro próximo, digamos de 12 a 18 meses.

Isso deve ser desdobrado em indicadores específicos no nível macro, cascateando nos níveis funcionais, nas células de trabalho e para cada pessoa.

Todos na empresa deverão conhecer as prioridades e os desafios para o sucesso pleno do negócio e o que será medido para que, de forma proativa, surjam decisões que permitam a correta entrega do que fora planejado e possibilite o engajamento de todos, cada um no seu nível de responsabilidade.

Assim, os indicadores deverão medir e orientar quais resultados devem ser alcançados e o que fazer quando algo sair fora do previsto.

A partir daí, toda a organização, suas áreas produtivas, administrativas, comerciais e de suporte, deverão montar quadros para a gestão visual em local visível e de fácil acesso, próximo ao local de trabalho, para permitir as reuniões que serão realizadas diariamente, ou na frequência necessária.

A figura abaixo ilustra como são desdobrados os indicadores para cada nível da empresa.

Como funciona o GD

A partir de um quadro como este mostrado abaixo, preenchido com base nos dados atualizados todos os dias ou na frequência necessária, o time do departamento, área ou célula se reúne para discutir os números que foram alcançados em comparação ao que se esperava, ou se um determinado plano de ação foi executado da forma prevista.

Essa reunião deve ser conduzida pela liderança da área de acordo com os diferentes níveis da organização. Em uma a área produtiva podem ser os supervisores e seus líderes. Já na área comercial, por exemplo, pode ser o diretor com seus gerentes.

A reunião deve ser rápida e objetiva (aproximadamente 30 minutos) com todos focados e concentrados para dar suas contribuições em relação aos problemas revelados no quadro e as lacunas que deverão ser trabalhadas através de rápidos ciclos de PDCA.

A liderança, durante a reunião, deve atuar como um “maestro”, sendo capaz de envolver adequadamente todos os membros da equipe. O foco deverá ser na avalição e comparação do planejado com o realizado.

O líder deve saber perguntar, procurando ajudar a esclarecer a situação com perguntas exploratórias como “O que aconteceu?” até sentir que o grupo tem um bom entendimento da situação e passar a explorar as causas raízes perguntando os porquês.

Espera-se que os participantes não tragam respostas superficiais sem uma boa análise das causas raízes e contramedidas para os problemas, que devem ser analisados previamente, pois espera-se uma tomada de decisões e consenso em relação às contramedidas na própria reunião para que o resultado seja recuperado em seguida.

O líder deve evitar fornecer as respostas ou sugerir, mesmo que ele tenha uma boa ideia do que poderia ser tentado, pois igualmente importante é desenvolver a capacitação dos colaboradores.

Essa atividade torna-se, portanto, também um meio de desenvolver as pessoas, mudar o modo como pensam, como resolvem os problemas e como trabalham em equipe.

A visualização deve ser simples para garantir a clareza, foco e facilitar o entendimento de todos, como no exemplo anterior, dentro da meta = verde, fora da meta = vermelho. As discussões deverão estar concentradas nos pontos vermelhos e na busca por contramedidas eficazes. E não procurar apontar os culpados, eventuais responsáveis ou, então, gerar discussões intermináveis, sem objetividade e foco.

O GD permite estimular o trabalho em equipe e possibilita o engajamento de todos naquilo que é fundamental para cada um, o seu trabalho. E conecta todos às necessidades essenciais da empresa nesse momento, o seu norte verdadeiro.

Todos são responsáveis para que os números estejam dentro do previsto e para que os problemas sejam corrigido rapidamente.

Por isso, nas reuniões diárias, quando estiverem todos de frente para o quadro de gerenciamento diário, deve-se perguntar, tipicamente: “Eu fiz o serviço certo, na quantidade certa e na hora certa?”; “Como estão os resultados atuais comparados com os resultados planejados?”; “Qual é o problema”; “Por que houve desvio do planejado?”; “Qual foi a causa?”; “Que tipos de melhorias são necessárias?”; “Como pode ser a minha contribuição?”; “Que tipo de ajuda será necessária?”.

Deve-se procurar criar um ambiente no qual esconder problemas não faz sentido e não é aceitável ou mesmo possível. Ao contrário, expor os problemas, questionar e resolver eficazmente passa a ser a maneira de trabalhar.

Os resultados consolidados que podem ser de um dia ou turno de trabalho, refletem, nos casos ligados à operação, como foi a eficácia dos acompanhamentos hora a hora. Se, por exemplo, em uma linha de produção, o resultado hora a hora ficou dentro do previsto, no final do turno e naquele dia, o que será consolidado no quadro gerencial será, por consequência, o resultado desejado.

Mas problemas acontecem o tempo todo e quanto mais tempo se gastar para entendê-los e resolvê-los, maiores serão as consequências. Para que o GD possa ser eficaz, os problemas precisam ser, então, resolvidos. Mas nem sempre as soluções são imediatas ou estão no nível de conhecimento e habilidade dos envolvidos.

Por isso, é fundamental estruturar a cadeia de ajuda, o acionamento de pessoas especialistas para resolver problemas, de nível em nível, cada um com sua responsabilidade e tempo para resolução do problema definidos. Cada indivíduo deve saber o que fazer, como, quando e para quem pedir ajuda quando algo está fora do esperado.

Desse modo, cada colaborador deve ser capaz de ao menos tentar resolver os problemas que atrapalham seu desempenho. Se não conseguir, ele deve chamar um líder, que também deve tentar resolver. Se não conseguir dentro de determinado tempo, deve chamar um outro nível, talvez de supervisão, ou um grupo externo como de manutenção ou qualidade. Se o problema persistir, o gerente é chamado a intervir e, se não for capaz de solucionar, ele pode chamar o diretor ou mesmo o presidente no caso de algo muito sério acontecer.

A cadeia de ajuda inverte, portanto, a organização piramidal tradicional, que se torna uma cadeia de apoio a agregação de valor e a resolução de problemas.

Exemplos: área produtiva e área comercial

Mostraremos dois exemplos a título de ilustração, um em uma área produtiva e outro na área comercial.

No primeiro, o quadro do nível gerencial de fábrica, criado a partir do planejamento e desdobramento da estratégia, apresenta os indicadores nas seguintes dimensões:

Volume de Produção, Financeiro, Qualidade, Entrega, Pessoas, SSMA.

Tais números foram derivados dos A3 estratégicos que foram criados a partir do Norte Verdadeiro. No quadro, para cada um deles, há uma meta definida e que deve ser atingida diariamente para que se obtenha sucesso no que foi planejado, na entrega de valor para os clientes com consequentes resultados para os acionistas.

A reunião acontece em uma quarta-feira e alguns problemas no quadro abaixo se mostram crônicos (como o baixo volume expedido, excesso de estoque e de horas extras). Se nada for feito para corrigir essas anomalias, o resultado será comprometido. O que ocorre, na prática, é que os problemas visíveis permitem o claro entendimento e direcionamento da equipe para atacá-los, com ações simples para contenção e PDCAs estruturados, que irão direcionar ações mais robustas. Nada pode ultrapassar o prazo máximo de 5 dias para execução.

Nas reuniões seguintes, fruto das decisões e ações tomadas para solução dos problemas, percebe-se no mesmo exemplo abaixo que os problemas que eram crônicos foram solucionados e que o grupo, no caso na reunião da sexta-feira, irá discutir apenas dois pontos com resultados abaixo do planejado – rejeição interna e número de cartões de SSMA.

No segundo exemplo, na área comercial, o quadro criado para o gerenciamento diário, apresenta os indicadores nas seguintes dimensões: volume por região, massa de contribuição, margem líquida, condição dos pedidos, market share, nivelamento das vendas, despesas, visitas em clientes, atendimento.

Com o mesmo método usado no exemplo anterior, no quadro, para cada um deles, há uma clara expectativa quantitativa em relação aos resultados esperados.

Na reunião de quarta-feira, além dos problemas pontuais e da baixa performance generalizada, outros quatro problemas se revelam crônicos (pedidos com pendência, vendas do produto KLM, despesas e visitas em clientes), com a necessidade de uma rápida correção, caso contrário o resultado da primeira semana do mês será ruim e o fechamento em relação ao que fora planejado ficará aquém das expectativas. Outro problema que seria motivo de festa em empresas sem o gerenciamento diário e a cultura lean é o volume total de vendas muito maior do que o previsto. Sim, isto é um problema, pois causa desnivelamento, deve comprometer a entrega, gerar custos desnecessários e gerar insatisfação para o cliente.

Sem o gerenciamento diário, seria apenas mais um número perdido no meio de tantos outros que fazem parte do portfólio de indicadores de uma empresa. Além das ações pontuais para cada número abaixo da meta, algumas ações para os problemas crônicos foram definidas:

1. Pedidos com pendência: Força tarefa da equipe de administração de vendas com vendedores para fechar os pedidos com pendência.

2. Vendas do produto KLM: Ações promocionais (sem comprometer a margem) para aumentar as vendas do produto KLM – ações incluem: banners nos pontos de vendas, atuação de promotores.

3. Despesas: Análise das despesas que podem ser postergadas sem comprometer as vendas.

4. Visitas em clientes: Cancelamento de algumas reuniões para permitir maior presença nos clientes.

5. Volume maior nas vendas: Reduzir a capacidade de pedidos para as regiões Sul, Norte e Nordeste por 1 dia.

Market share também é um indicador abaixo das expectativas, mas por ser um indicador apenas de resultado e com baixa mobilidade diária, não há um direcionamento específico para corrigi-lo além das próprias ações em conjunto, que irão fazer com que as vendas e a cobertura aumentem. Neste caso, o diretor comercial solicitou que ele fosse mantido, uma vez que havia um A3 específico para tratá-lo e ele gostaria de que todos se lembrassem do objetivo diariamente.

Na área comercial, a reação em relação aos números tende a ser mais lenta, diferente da resposta rápida que ocorre nas operações de fábrica. Se estas discussões fossem feitas apenas no final do mês, o tempo para resposta e recuperação seria ainda maior e com consequências fatais para o desempenho anual.

Nas reuniões seguintes, já se percebe uma reação que indica que as ações tomadas em conjuntos foram eficazes.

Conclusão

O que se pretende com o GD é o acompanhamento e execução da estratégia em todos os níveis para garantir que os desvios apareçam claramente e sejam atacados na fonte, o mais rapidamente possível.

Uma empresa que não faz o GD, ou seja, que não tem um método estruturado e contínuo para acompanhar diariamente as ações e resultados previstos no plano estratégico, não consegue detectar os problemas que surgem, expô-los e resolve-los.

Portanto, não é capaz de corrigi-los, prejudicando os resultados e não gerando o engajamento e envolvimento das pessoas com a estratégia, e perdendo também a oportunidade de gerar aprendizado para seus colaboradores.

Já uma empresa que utiliza o GD é capaz de enxergar logo que os desvios ocorrem, consegue rapidamente iniciar a solução de problemas para garantir os resultados esperados e revisitar as estratégias, mantendo vivo o engajamento e desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho que gera valor, sendo assim fonte de aprendizagem inesgotável para a organização, e garantindo não apenas o desempenho atual, como capacitando-se para enfrentar desafios futuros.

O gerenciamento diário é um poderoso método para garantir a execução eficaz da estratégia. Sem ele, o desdobramento da estratégia, por mais sólidos que tenham sido os acordos horizontais e verticais, assim como tenham sido corretas as escolhas e definições dos indicadores, há grandes chances de fracassar, pois problemas surgirão em sua implementação.

Sobre os autores

José Roberto Ferro é presidente do Lean Institute Brasil (LIB) e vice chairman da Lean Global Network (LGN).

Robson Gouveia é gerente de projetos do LIB, onde tem ajudado na transformação de várias empresas, inclusive auxiliando na implementação do gerenciamento diário que aprendeu na Alcoa.

Agradecimentos

A Tamiris Masetto Manzano pela edição e revisão deste artigo e a Nêio Mustafa pela direção da arte gráfica.

Texto originalmente publicado em http://www.lean.org.br/artigos/304/gerenciamento-diario-para-executar-a-estrategia.aspx

Quatro mitos da gestão da saúde

2015-12-03T03:29:00.002-08:00

Embora seja a área com os maiores gastos públicos, o resultado não é o desejado

Por José Roberto Ferro

O desempenho do setor de saúde é péssimo. Embora seja a área com os maiores gastos públicos, o resultado não é o desejado. O orçamento governamental de saúde nos vários níveis envolve trilhões de reais para gerar cada vez mais um baixo nível de serviços, tanto em termos de quantidade como de qualidade. Os tempos de espera por alguns serviços são excessivamente longos. A cobertura é reduzida. A qualidade não é a desejada em muitos casos.

Por outro lado, os planos de saúde privados são caros e há constantes disputas legais com clientes e com o órgão governamental de controle. Custa cada vez mais caro para oferecer um serviço cada vez mais restrito e de má qualidade. Porém, existem algumas iniciativas e alternativas para superar esse baixo desempenho e resolver os problemas do setor. Alguns desses esforços já foram realizados por empresas industriais há décadas, com resultados aquém do esperado.

Algumas dessas orientações existentes para superar os problemas atuais e melhorar o desempenho do setor acabam por não oferecer os resultados superiores esperados. Vamos abordar aqui quatro desses mitos, ou seja, crenças comuns de alternativas de melhorias que, na verdade, melhoraram pouquíssimo.

Mito 1: Precisamos de mais recursos

Políticos e governantes em Brasília e em governos estaduais e municipais parecem adorar essa ideia. Vira e mexe, querem aumentar impostos para garantir mais recursos para a saúde, com o apoio de muitos órgãos do setor.

Embora haja discrepâncias sobre os dados quanto ao gasto per capita no Brasil, mais recursos com certeza não resolverão por si só o problema. Basta uma caminhada por hospitais e clínicas ou acessar as frequentes reportagens da imprensa para perceber a quantidade enorme de desperdícios no setor. Não se reconhece que há um problema sério de gestão. Com a continuação das práticas atuais, ter mais recursos apenas não resolverá o baixo desempenho do sistema.

Mito 2: Expansão dos programas de acreditação vão resolver todos os problemas

Vêm se popularizando no Brasil programas de acreditação nos hospitais, semelhantes aos programas que já foram feitos na indústria, como os programas ISO, por exemplo. Destinados a garantir qualidade e segurança dos pacientes, geralmente trazem quantidades enormes de burocracia adicional, agregam mais custos e não necessariamente trazem melhores resultados.

Tais iniciativas frequentemente surgem como desdobramentos de programas de qualidade que não conseguem permear adequadamente o dia a dia nos hospitais. Passam a coexistir duas realidades distintas: uma que está descrita nos manuais e procedimentos escritos (como as coisas deveriam ser) e outra que se observa na prática (como as coisas realmente são).

Mito 3: Inovações tecnológicas são grandes esperanças

Assim como na indústria, busca-se máquinas e equipamentos cada vez mais rápidos modernos e sistemas de TI mais e mais avançados, abrangentes e caros, cujos benefícios são limitados, conforme a utilização em outros setores tem mostrado. Em muitos casos, novas tecnologias são fundamentais e podem ajudar os clientes em tratamentos específicos, mas sabemos que a inovação em processos de gestão pode ser tão ou mais poderosa do que "saltos tecnológicos" isolados.

Melhorias no sistema de informações podem ser úteis, desde que os processos sejam definidos e simplificados, assim como os sistemas de gestão melhorados para poder possibilitar o efetivo benefício desses novos sistemas.

Mito 4: Saúde precisa aplicar a "administração moderna"

O setor de saúde em geral é administrado com base em princípios gerenciais antiquados. Portanto, parece óbvio se imaginar que incorporar os princípios da "administração moderna" seja a solução. Esse tipo de orientação tem crescido, principalmente diante do fato de que cada vez mais empresas do setor financeiro penetram fortemente no setor. Há uma tendência para a gestão por números, e não por processos, e nem sempre com a ênfase adequada no valor percebido e entregue ao paciente.

Aquilo que se considera "administração moderna" é, na verdade, algo bastante antigo e até ultrapassado, cujas limitações estão cada vez mais claras. Esses quatro mitos parecem estar presentes, em diferentes graus, como possíveis ideias a serem implementadas. Faz parte da maneira tradicional de pensar. Com eles, faremos muita coisa fácil e cara que não terá tantos resultados, até que façamos as coisas mais simples e relevantes – como mudar as práticas do cotidiano, o sistema de gestão, o estilo de liderança e a maneira de pensar. Isso, porém, é algo difícil de fazer.

A gestão lean tem se mostrado superior quando utilizada em empresas de todas as áreas e tamanhos. Parte de premissas e fundamentos profundamente diferentes. Em essência, trata-se de criar um sistema de gestão e de lideranças que focalizem os esforços naquilo que realmente importa: o valor para os clientes.

Esperamos que os hospitais entrem direto no sistema de gestão lean, sem passar necessariamente pelos equívocos da administração “moderna”, que muitas grandes empresas estão abandonando em busca da gestão enxuta. Esperamos que elas usem inovações para agregar valor. Que melhorem a qualidade e a segurança como parte do sistema de gestão e do gerenciamento diário e não como mais um “programa".

Isso significa que não são necessários mais recursos ao sistema. O melhor aproveitamento dos recursos atuais trará grandes benefícios a todos: clientes, colaboradores e interessados no sistema de saúde.

José Roberto Ferro é presidente do Lean Institute Brasil

Texto originalmente publicado na revista Época Negócios digital

http://epocanegocios.globo.com/colunas/Enxuga-Ai/noticia/2015/11/quatro-mitos-da-gestao-da-saude.html