JUST PEOPLE CONSULTING by adriana ceraso

La generación del "fluir"

2011-12-18T14:46:00.000-03:00

La “generación Y” llega al mundo laboral e impone nuevas reglas

Jóvenes, creativos y provocadores. Tienen veintipico y no creen en “hacerse de abajo”. Jamás se quedan después de hora, priorizan sus gustos y no quieren pasar su vida en una misma empresa. Si el empleo no los complace, renuncia.

Va el caso que estudian en el departamento de psicología de la UADE: Jota tiene 28 años, excelente promedio en la carrera de administración y se fue del país luego de que una consultora de Londres lo contratara por varios miles de euros. Cualquier adulto diría que Jota, el ejemplar, ya cocinó su futuro. Pero meses atrás Jota puso en movimiento todas sus conquistas y le planteó a sus jefes que renunciaba si no le concedían dos horas menos de tareas por día para poder ensayar con su banda de rock. Sus jefes aceptaron.
La sociología utiliza el término “Generación Y” para definir a los sucesores de la “Generación X”. Se trata de los nacidos entre 1982 y 1994 –como Jota–, que hoy tienen entre 18 y 30 años y están desembarcando en el mercado laboral. No como simples advenedizos, sino con una mochila de valores que los diferencia de sus compañeros más grandes. No son valores ni mejores ni peores; es otro chip.
“Son, además, nativos digitales”, dice la doctora Elena Scherb, directora de la Licenciatura en Psicología de la UADE. “Crecieron conectados y muchas veces saben más que los adultos. No se sienten elegidos para un trabajo, sino que eligen el trabajo que quieren hacer. Si no les gusta, están dispuestos a renunciar”.
De acuerdo con los especialistas, los Y no creen en el “hay que hacerse de abajo” legado a los hijos de la inmigración, es decir, a sus padres.
Muchos Y vieron de chicos como varios de sus parientes quedaban desafectados de grandes compañías después de “haberles dado la vida” y no creen en la empresa como institución. Así, si un X (entre 30 y 45 años) busca seguir aprendiendo, acepta lo que le toca y se define por lo que hace; para un Y, en cambio, el trabajo es aquello que le permite llegar a lo que quiere, la libertad personal y el placer. Por eso, repiensan su empleo cada tanto y están dispuestos a cambiarlo si no cubre sus expectativas.
Los Y no aceptan “ponerse la camiseta” y tampoco el esfuerzo desmedido como método para alcanzar objetivos. Mucho menos, lo que sus jefes definen como “pagar derecho de piso”. Son los mismos jefes que se asombran cuando a poco de arribar, los jóvenes preguntan: “¿Cuántos días de vacaciones tengo?”. Naturalmente, un Y jamás se queda después de hora, a diferencia de un X, que cree demostrar su compromiso con una actitud de este tipo.
Alejandro Melamed lo comprende. Es vicepresidente de recursos humanos de Coca Cola Latinoamerica Sur y cada vez que recibe a un empleado Y, le pregunta: “¿Qué me vas a enseñar?”. Ahora opina: “Es la generación del lugar virtual y la velocidad, que está a un click de distancia de todo y espera respuestas rápidas. También enseñan. Cuando los adultos compramos un objeto electrónico nuevo, le pedimos a ellos que nos enseñen a usarlo. Pero además, buscan un contexto laboral que desafíe y divierta. Quieren autonomía, además de diálogo abierto y constante”.
Un estudio reciente sobre los Y y la felicidad en el ámbito laboral, cuenta Melamed, determinó que los más felices eran aquellos que lograban un feedback fluido con sus jefes. “El sueldo no es lo que los motiva. Necesitan que les digan que están haciendo las cosas bien y los enoja que sólo se les remarque lo que está mal”.
El conflicto viene por ahí. Si un X acepta la autoridad casi sin cuestionar, el Y ve todo más horizontal y es capaz de pedir permiso para no trabajar mañana porque esta noche tiene al recital de Birtney Spears. “Pero lo interesante –sigue Melamed– es que X e Y pueden trabajar a partir de las diferencias. Las empresas tenemos que entender más a los Y para poder capitalizar la energía y novedad que traen”. Sobre esas relaciones, la filósofa Josefina Semillán apunta: “Puede ser complementación extraordinaria, hondura y amplitud, profundidad y navegación infinita” (ver “sobre las...” ).
Los Y son globales. De clase media y media alta, caminan con su Ipod (el elemento que los define) y se repiten en los grandes centros urbanos como nacidos de una misma matriz.
En el país, según los estudios, representan a un 25% de la población joven. Hedonistas, les interesa más la experiencia del consumo que acumular bienes. Pero también se identifican con valores solidarios. Scherb agrega: “Género, ecología, política son temas que los convocan”.
Cuando el filósofo de moda Zygmun Bauman postula que la era de la modernidad sólida ha llegado a su fin quiere decir que los objetos sólidos, a diferencia de los líquidos, conservan su forma y persisten en el tiempo: es decir, duran. En cambio los líquidos son informes y se transforman constantemente: fluyen. Eso es aquello que la “Generación Y” parece entender a la perfección.

Clarín
Gonzalo Sanchez

Consultoras: las diez estrategias más redituables

2011-12-12T03:43:00.001-03:00

Las consultoras no compiten contra las redes sociales sino que las usan a su favor; su mercado se afianza y también crece de la mano de las pymes.

En la Argentina el abanico de consultoras de recursos humanos se divide en tres: las internacionales, las domésticas y las unipersonales. Ante el avance de las redes sociales, no se sienten amenazadas sino todo lo contrario: las aprovechan para reclutar candidatos y después aplicar su expertise en la selección.
Según las palabras de Raúl Lacaze, quien está al frente de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adrha), y además es el director de Gestión de Capital Humano del grupo Telefónica Argentina, “la consultoría ha crecido mucho de la mano de mucha gente que trabajaba en organizaciones y corporaciones que se retiró del mundo empresario y hoy ofrecen sus servicios poniendo su experiencia al servicio de las empresas”.
Sin dejar de mirar de cerca la crisis financiera internacional y con el foco puesto en el desarrollo del mercado local, cada consultora tiene su estrategia para posicionarse en un mercado cada vez más competitivo.

1. CON UN PIE EN BRASIL

El país vecino presenta muy buenas oportunidades para argentinos en materia laboral. Matías Ghidini y Silvia Rodil, de la consultora Ghidini- Rodil, creen que son tres los factores que impulsarán en los próximos años aún más al país vecino:
- La confirmación del hallazgo de Petrobras de amplias reservas de petróleo y gas, a 290 kilómetros de la costa de San Pablo, demandará personal especializado.
- La Copa del Mundo 2014: una investigación reciente conjunta de la Fundación Getulio Vargas y la consultora Ernst & Young estimó en US$ 80.700 millones la inversión en la economía antes de 2014, con impacto directo en infraestructura, tecnologías de la información (IT, por sus siglas en inglés), seguridad, etc. Ese estudio pronostica la creación de 3,6 millones de empleos.
- Juegos Olímpicos en Río de Janeiro en 2016: “Específicamente imaginamos a Brasil como el principal socio de nuestro desarrollo regional, donde vemos extraordinarias perspectivas ya que enfrenta una gran escasez de mano de obra calificada. Tanto que en algunos sectores se llegó a acuñar la expresión ‘apagón de ingenieros’. Perfiles de IT, ingenieros con formación y experiencia en minería, petróleo o geología son muy demandados”, dice Ghidini.

2. REGIONALIZACION

En pendiente positiva. Así se ve la región de América latina en términos generales. “No percibe un amesetamiento como en la crisis de 2008 y 2009, y calculamos que la región va a seguir creciendo”, dice Gonzalo Mata, socio de la consultora Wall Chase. En el mismo momento en que fue creada, en 2009, esta firma se pensó regional. Con capitales nacionales y extranjeros, abrieron oficinas en Chile y Uruguay. Liderada por tres jóvenes argentinos, tiene más planes de expansión para 2012 ( Perú y Colombia) y 2013 (México y Brasil). Logró insertarse en los mercados a través de mucha presencia en la prensa local y contactos con las empresas multinacionales con las que ya trabajan. “A medida que vas abriendo oficinas en otros países es más fácil expandirse y que los números sean positivos en un plazo menor”, explica Mata.
La consultora Von der Heide, por su parte, abrió filiales en 2006 en México, Chile y Brasil

3. SOCIOS ESTRATEGICOS

“Creemos que hay que ser cada vez más un socio estratégico de la compañía y no solamente un proveedor de currículums”, dice Daniel Iriarte, director de la consultora Michael Page Argentina. Esto significa entender la cultura de la compañía y a partir de ahí, buscar el perfil. Pero también tener en cuenta que “hay cada vez más demanda en materia de tiempos: el cliente busca para ayer”, afirma Iriarte, que tiene plazos entre dos y tres semanas para presentar un candidato, pero que también ha llegado a la propuesta de candidato en sólo una semana.
“Hay que estar constantemente mapeando el mercado, entrevistando, cerca de los posibles candidatos. Además cada vez se nota más que en consultoría es fundamental la presencia de profesionales especializados en cada área de búsqueda, como, por ejemplo, finanzas, recursos humanos, ventas, etc.”
La empresa, fundada en Gran Bretaña en 1976, tiene presencia en 32 países de los cinco continentes. “El director de Recursos Humanos espera y trabaja para desarrollar un vínculo a largo plazo ya que sabe que el consultor le solucionará procesos con conocimiento propio de la organización y su cultura”, concuerda Alejandro Mascó, director de la firma Oxford Partners.

4. LA MIRADA 2.0

“El advenimiento de la Web 2.0 y el constante desarrollo de las redes sociales modificaron la forma de reclutar talento”, dice Susana von der Heide, que desde 2009 cuenta con una plataforma propia de reclutamiento 2.0. “Hoy hay un ida y vuelta, la base de datos no va más”, sentencia.

5. SELECCION, EL CORAZON

Para Bernardo Hidalgo, aunque el proceso de reclutamiento se aceleró, la clave diferencial está en quién hace la selección: “Se trata de un trabajo que se hace con seniors. Si no tenés un experto que sepa seleccionar, no tenés nada”. En cuanto a estos dos procesos, aclara que siguen siendo muy redituables, aunque son cíclicos. “Trabajamos mucho en la industria automotriz, por ejemplo, que ha crecido mucho. Pero cuando se detiene, impacta fuertemente. En este momento, en general, estamos ante una meseta sostenida que ya lleva dos años. Para que la economía crezca tiene que haber inversión directa, y en este momento no la hay”, afirma.

6. HACIA LA WEB 3.0

Juan Premet, director comercial de la consultora Payroll, “un nuevo desafío para Recuros Humanos será la gestión a través de la Web 3.0, que es una verdadera revolución en Internet. Esta permite trabajar con datos que están en la Nube, accediendo desde cualquier dispositivo como PC, teléfono móvil, tablets, etc. Permite encontrar, compartir e integrar la información en forma rápida y personalizable.”

7. SECTORES EN ALZA

“La tendencia nuestra es atender las necesidades de las áreas más fuertes del mercado local. Creo que hay excelentes oportunidades en varias áreas”, dice Ana Renedo, socia de Oxford Partners. Según la especialista, los sectores relacionados con la energía, IT y agronegocios son los que tienen un crecimiento más fuerte en cuanto a inversión genuina e incremento del empleo. “IT, en especial, es un negocio global porque tiene un lenguaje universal. Se buscan especialistas en la Argentina para cualquier parte del mundo. Y es muy atractivo para los jóvenes porque en muchos casos se trabaja por proyectos . Mientras se cumplan los objetivos, no importa dónde estén sentados.”

8. DIVERSIFICACION

“Las consultoras se han diversificado, en general. En mi caso, tenemos además de negocios relacionados como el de administración y liquidación de sueldos. Es uno de los negocios más estables”, dice Hidalgo. Aclara que “entrar al negocio de liquidación de sueldos no es fácil, se necesita el expertise para hacerlo”.

9. ALIANZAS INTERNACIONALES

“La estrategia de [la firma] CCN es lograr el suficiente atractivo como para obtener la representación de consultoras prestigiosas de Estados Unidos y Europa”, explica Héctor Dama, su director ejecutivo. “Esto nos permite participar en proyectos regionales y globales”, continúa. CCN representa a las consultoras norteamericanas DBM especializada en transiciones de carrera, coaching (entrenimiento) ejecutivo, outplacement (recolocación) y gestión de cambio. También a Gobal Novations, dedicada a desarrollo de talento, inclusión, diversidad, feedback 360 (de toda la escala jerárquica) y liderazgo. Cuenta con la representación de Saville Consulting, una empresa británica especializada en tests de autodiagnóstico.

10. EL FOCO EN LAS PYMES

Si bien el sueño de todo consultor es convertirse en el aliado estratégico de una multinacional, hay gran cantidad de firmas más pequeñas que aprovechan un nicho que es cada vez más interesante. “El 75% del empleo total viene de la mano de las pymes”, afirma Lacaze.
“Son pocas las que pueden contratar a grandes consultoras. Por eso quienes tienen menos estructura pueden darles un buen servicio y a un costo más accesible a las pymes”, comenta Lacaze. Este es un mercado ávido de obtener cada vez mejores profesionales y representa una enorme oportunidad.

Por Paula Urien | LA NACION

Generación Z (segunda parte)

2011-12-04T17:46:00.001-03:00

De acuerdo con un estudio de la firma analista Quantum Research, las próximas tendencias apuntan al desarrollo de tres hábitos sustancialmente diferentes de las generaciones anteriores, a saber:

Se profundizará la socialización en las redes que hoy existen, como Facebook, así como en nuevas formas, por ejemplo, a través de la geolocalización.
Un todavía mayor incremento de la movilidad potenciará las posibilidades de socialización continua y desde cualquier lugar.
Será cada vez más común la comunicación pero ésta irá de la mano de la pérdida de privacidad, pues tales contactos ya no serán tanto presenciales y entre conocidos, sino que el acceso se puede dar mediante plataformas virtuales, sin necesidad de que la persona se dirija exclusivamente a uno.
YouTube o su sucesor serán los reyes, a raíz del fuerte consumo de video al que tenderán las siguientes generaciones. La TV seguirá perdiendo espacios en aras de los contenidos audiovisuales por internet, y este medio de comunicación cederá en importancia como elemento para alcanzar audiencias de forma masiva.

Evolución de las generaciones

	EN CONTRA	A FAVOR
Baby Boomers (1945-1964)	Rechazo a los cambios, escasa movilidad	Estabilidad laboral, bajo absentismo, capacidad de adaptación
Generación X (1965-1979)	Ha sido testigo de la transición política a la democracia y la recesión económica de los 90	La de menor dificultad para encontrar trabajo, alta disponibilidad, estabilidad y capacidad de adaptación ante situaciones de crisis
Generación Y (1980-1993)	Ocupa puestos que no se ajustan a sus necesidades (formación superior a la del empleo que desempeña)	Alta movilidad, confianza en que la formación es la base del éxito, buen manejo de elementos tecnológicos
Generación Z (1994-2004)	Falta de interés en el estudio, baja capacidad de relacionamiento (llamados “Generación del silencio”), inestabilidad	Disposición a la movilidad, amplio conocimiento de las nuevas tecnologías, multifacético

Fuente: Radstad

Generación Z: los empleados del futuro

2011-12-04T17:18:00.001-03:00

Muchos han escrito de los llamados millenials, la “Generación Y” que actualmente está revolucionando la forma en que operan las empresas, sus procesos y la interacción de sus empleados entre sí, con clientes y con proveedores.

Si estos jóvenes de por sí ya están generando un torbellino para los departamentos de Sistemas, la siguiente generación, llamada “Generación “Z”, será un huracán.

Se trata de niños y jóvenes que aún no cumplen los 18 años de edad. No conciben los días sin internet y redes sociales, muchos todavía cursan la primaria y ya tienen un celular (hay que especificar: un smartphone); además, no se inhiben ante mensajes espontáneos del sistema operativo de la computadora de casa –o su propia netbook o tablet– y son hábiles para buscar información en la red. Nacieron en un mundo muy distinto de aquél en el que crecieron sus padres, lo cual marcará la forma en la que estos nuevos líderes afrontarán su actividad laboral y su vida misma.

Al basarse en una filosofía que dará el mismo valor al empleo que a la familia, el tiempo libre y los proyectos personales, será más común el formato de trabajo independiente, siendo profesionales que servirán a más de una organización, con lo que pueden organizar su tiempo de una forma diferente a cuando se es empleado de tiempo completo.
Será, pues, un grupo multifacético. Para esta generación, el trabajo será una de sus múltiples actividades; no la única y probablemente tampoco la principal. Por ello, las empresas deberán encontrar una nueva forma de acercarse a esta generación mediante un trato atractivo con la posibilidad de lograr no sólo su entrada en la empresa, sino su permanencia.
Nuevas prioridades y carencias
Dado que se ha definido “Generación Z” la de los nacidos entre 1994 y 2004, se espera que los cambios en la dinámica empresarial se comenzarán a presentar a partir del año 2020. Y todo indica que serán cambios drásticos, no sólo en la cultura laboral, sino también en la ética y los valores de la humanidad.
De inicio, su lema es bastante sugerente: “Trabajar para vivir, y no vivir para trabajar”, de acuerdo con Julio Carreto, catedrático de la Universidad Jannette Klein. Y, mejor aún, lo llevarán a la práctica, modificando la tendencia en la fuerza de trabajo. ¿De dónde surge esta premisa? En su blog, Carreto explica que se trata de niños que, en su mayoría, han visto a sus padres tener serias dificultades para conseguir trabajo, debido a la larga crisis de desempleo que se ha presentado por años en diversas latitudes, o bien ser despedidos tras muchos años de servicio, porque las condiciones económicas de la organización en la que laboran no son muy favorables.
Por eso, uno de los elementos inherentes a esta generación será la falta de confianza en las empresas. Será, pues, una generación más precavida, que prefiera contar con varios proyectos de trabajo en vez de uno sólo, lo que obligará a los empleadores a buscar nuevas formas de ganarse la confianza de los jóvenes Z.
Independientemente a estos factores externos, las capacidades de este nuevo grupo de futuros profesionales son muy distintas a las de los jóvenes empleados de hoy (los llamados “Generación Y” o millenials, nacidos de 1980 a 1994). Mientras los Y son sumamente creativos y progresistas, fácilmente adaptables a cambios y grandes negociadores, los miembros de la “Generación Z” (también conocidos como “la generación del silencio”) se caracterizan por ser inhibidos socialmente y tener muy pobres habilidades de comunicación verbal (la mayor parte de sus interacciones son a través del World Wide Web), además de que la velocidad de las redes los ha acostumbrado a tener todo al instante, lo que los ha vuelto impacientes ante metas de mediano o largo plazo.
“Son menos orientados que la ‘Generación Y’ –reza un informe de Baby Boomer Care en referencia al comportamiento de la “Generación Z”–, aunque tienen opiniones más fuertes que aquéllos, además de que los llamados millenials ponen gran énfasis en la carrera y el trabajo; no así los niños de hoy.”
Su capacidad de análisis e investigación también están en entredicho; no es capricho el que actualmente muchas escuelas primarias y secundarias estén restringiendo el uso de los portales de búsqueda y las enciclopedias virtuales para la elaboración de tareas. Y es que es un hecho que hoy por hoy los dos recursos más importantes a nivel escolar son Google y Wikipedia, que “si bien podrían proporcionar referencias que sirven como punto de partida para alguna investigación seria (al menos en la educación básica), está siempre el riesgo latente de que el niño se quede con los primeros datos que le muestre la computadora, sin ir más allá”, apunta el catedrático de la Universidad Jannette Klein.
Diversos estudios psicológicos demuestran que para este grupo de futuros profesionales la educación no tiene un gran peso en su futuro pues no representa, por sí mismo, un medio de supervivencia. Por el contrario, se empeñarán en reforzar la inteligencia y el conocimiento sobre la tecnología. Asimismo, al haber nacido posteriormente al auge digital (de los años 80 y 90, que experimentó primero la “Generación Y”), se presume que su adaptación a las nuevas tecnologías será muy superior a la de cualquier otra generación.
Uno de los grandes impactos sociales que se vislumbran para el futuro cercano, dada la dinámica de esta nueva generación, es una escasez generalizada de profesionales cuyas labores se caracterizan por el estudio constante, la investigación y el análisis, como los médicos y los científicos.
No obstante, la generación predecesora, la “Y”, que es más estudiada y madura, estará presente para hacer equipo, aprovechando la adaptabilidad que le caracteriza, de forma que ambas generaciones trabajen en conjunto en determinadas circunstancias, empleando la educación, talento y madurez de los profesionales pertenecientes a la “Generación Y”, y la tenacidad y dominio tecnológico de la “Generación Z”.

Por Fabiola González

Las compensaciones región por región

2011-11-04T00:45:00.001-03:00

REMUNERACIONES

Capital, GBA y la Patagonia son las regiones con sueldos más altos. Aunque las diferencias ya no son tan pronunciadas.

Las regiones patagónica, Capital y Gran Buenos Aires continúan siendo las que pagan las remuneraciones más elevadas en el país, para todos los puestos, seguidas por la zona pampeana. Con mayor homogeneidad salarial, Cuyo, Centro, Noroeste y Noreste son las zonas donde se encuentran los salarios más bajos.

Sin embargo, "las diferencias salariales entre las regiones del país no son tan sustanciales como lo eran en años anteriores, ya que, por ejemplo, los ajustes de convenio se firman con alcance nacional sin hacer diferencias por región", compara Guillermo Heredia, socio de la consultora RB Value, que elaboró para iEco un informe sobre el comportamiento de las compensaciones a nivel nacional. "Los convenios han fijados sueldos base más elevados, lo que contribuyó a emparejar el nivel de las compensaciones", completa.
En cuanto al nivel de pago sectorial, "la actividad petrolera y luego la industria, pero también el segmento bancario, son los mercados que abonan las compensaciones más elevadas; por el contrario, el sector público y el agro pagan remuneraciones más bajas. Así, los salarios de cada región están afectados por las actividades económicas que predominan en cada una de ellas", agrega Heredia.
"La región sur es una de las áreas geográficas donde se encuentran los mejores salarios del país y donde predomina la actividad petrolera y los servicios petroleros, con sueldos elevados ejemplifica Heredia. La mayoría de las empresas pagan diferenciales por zona dado que el costo de vida es más caro en esa región".
En cuanto a las variaciones salariales según los puestos, de acuerdo con el analista, "las diferencias más marcadas las encontramos en el nivel de mandos medios, que suelen estar fuera de convenio; sus remuneraciones se adaptan a la mayor o menor demanda de estos puestos y al poder adquisitivo de los salarios en las regiones".
Así, mientras que un jefe cobra un sueldo mensual de $19.600 en la zona patagónica, en las regiones de Capital y Gran Buenos Aires su salario equivale a $15.980, y en la zona pampeana su remuneración se reduce a $13.188. En un nivel más bajo están los sueldos de un jefe en las regiones de Cuyo ($11.250), Centro ($11.475), NOA ($10.620) y NEA ($9.563).
Semillero local Si bien para las empresas puede resultar más económico desde el punto de vista salarial y por los incentivos fiscales localizar las plantas de producción en parques industriales en el interior del país, según Heredia esto debe estar acompañado de una estrategia de desarrollo propio de recursos humanos. Orientada, en particular, a los perfiles profesionales, mandos medios y gerenciales que son, precisamente, los que suelen escasear en esas regiones.
"Es fundamental tener la capacidad de desarrollar un semillero propio, ya que es muy caro reclutar y trasladar profesionales desde Buenos Aires, a quienes se les debe pagar un plus salarial por radicarse en otra zona y los costos de vivienda", fundamenta el especialista.
"Cuanto menos población o servicios hay en los lugares donde están las plantas industriales, menos posibilidad hay de conseguir recursos humanos calificados agrega Heredia. Por tal motivo, el personal de base es local pero a los niveles jerárquicos hay que traerlos de otras locaciones y esto genera un costo de desarraigo para la empresa, que debe pagar mejores salarios o el alquiler".
En esta línea, el consultor explica que "el desarrollo de recursos humanos a nivel local es clave para la radicación de una compañía en otras zonas. Sobre todo para encontrar perfiles técnicos o profesionales de Ingeniería es importante establecer redes de contacto y vínculos con las universidades locales y los colegios secundarios especializados".
Y agrega: "Las empresas deben desarrollar con personal local los cuadros de reemplazo, en caso de que exista rotación. Además se deben generar programas de jóvenes profesionales con universidades locales para desarrollar recursos humanos calificados, y de esta manera evitar ser vulnerables ante la escasez de recursos humanos para algunos puestos de alta especialización".
Por Mariana Pernas ESPECIAL PARA CLARIN

Malo para las economías, bueno para el ambiente.La tasa de fertilidad decrece

2011-11-01T22:30:00.000-03:00

Pese a que la población mundial pasó este mes los 7.000 millones, la tasa de natalidad decrece.

En estos días en que la población mundial alcanza el hito de los 7.000, se vuelve a oír hablar de superpoblación . Pero en buena parte del mundo rico se ha apretado tanto el freno de los controles demográficos que esto puede estar contribuyendo a la actual caída económica .

Curioso pensamiento: algunos creen que las poblaciones jóvenes podrían estar atrás de todo, desde los levantamientos árabes hasta el milagro económico chino... y quizás, también, de la declinación de Occidente.
El caso más observado es el de Japón. Los economistas dicen que el mundo desarrollado está ahora entrando en lo que Japón pasó en los 90, cuando sufrió una “década perdida” de estancamiento económico de la cual nunca se recuperó. Y eso, algunos sostienen, es porque a Japón se está quedando sin adultos jóvenes .
Japón tiene la población más vieja del mundo –la expectativa de vida de una mujer es de 86 años– y una de las más bajas tasas de fertilidad. A 1,2 hijos por mujer, tiene apenas poco más de la mitad de lo que se necesita para mantener las cifras de población. Mientras tanto, la edad promedio supera bastante los 40 años y una de cada cuatro personas tiene más de 65.
Es un vuelco notable. Japón solía ser joven. Cuando era la figura emblemática de las economías asiáticas, sacaba partido de una enorme población de adultos jóvenes y no muchos mayores dependientes. Aquellos jóvenes adultos se dedicaron tanto a trabajar que casi dejaron de tener hijos. Luego se volvieron viejos. Así, la tierra del sol naciente se transformó en la tierra del sol que se pone.
Y donde fue Japón va el resto del mundo. El caso perdido de la economía emergente de Europa es la Italia de Silvio Berlusconi. Los cambios poblacionales han tenido, sin duda, un papel en esto. Gracias a la generación de la fertilidad ultrabaja, el mayor país del oeste europeo con un primer ministro nacido antes de la Segunda Guerra Mundial t iene ahora la segunda población más vieja del mundo .
El remolino del crecimiento económico en otros tigres asiáticos se está aplacando mientras cae la fertilidad y la población envejece.Hoy China es joven y vibrante, pero la política de un solo hijo detiene el crecimiento de la población. Dentro de una década, sus números pueden estar declinando y China tendrá la mayor población en envejecimiento jamás vista en el mundo. Del boom se puede pasar al desinfle.
Medio Oriente está en una etapa más temprana de su camino demográfico. Sin embargo, con tasas demográficas en declinación muchos países de la región tienen abultada la parte de los adultos jóvenes en la pirámide poblacional. Los gobiernos no han logrado traducir ese potencial demográfico en crecimiento económico, pero podría decirse que esos jóvenes dirigieron el radicalismo musulmán y ahora la primavera árabe.
La gente que en las calles de Egipto, Túnez y Siria exige reformas democráticas, una generación antes hubiera estado en sus casas ocupándose de los niños. Ya sea motorizando el crecimiento económico o exigiendo democracia, los jóvenes son fuerzas dinámicas para el cambio en cualquier sociedad. Pero a medida que las sociedades envejecen, ese dinamismo muere.
El envejecimiento es la nueva forma del mundo . Uno no lo diría escuchando los comentarios públicos sobre el hito de los 7.000 millones, pero hoy, en el mundo, la mujer promedio tiene la mitad de hijos que su madre 40 años atrás: 2,5 hijos (antes 5). Y el número sigue declinando. Una docena de países ya están por debajo, incluidos Irán, Birmania, Vietnam, China por cierto, y gran parte del sur de la India.
A largo plazo, esto no es suficiente para sostener las cifras. Muchos esperan que el mundo alcance su pico a mediados de siglo y a partir de ahí comience a declinar. Sea que suceda entonces o más tarde, el envejecimiento mundial es ahora una certeza.
Sospecho que la fiesta económica del siglo XX fue producto de una población joven en expansión. Se irá a medida que envejezcamos. La década perdida de Japón, y su probable réplica en el mundo occidental es quizás el primer signo.
También ya es tiempo. Todos sabemos que no podemos seguir como hasta ahora. El planeta no lo puede soportar. La fiesta ha terminado.

Por* “Peoplequake: Mass Migration, Ageing Nations And The Coming Population Crash”
Traducción: Beatriz Cádiz Fred Pearce Autor De “Peoplequake”

Las compañías prevén aumentos salariales del 24% para 2012

2011-10-31T05:32:00.001-03:00

Jornada de Recursos Humanos

En los últimos días se cerraron cinco convenios colectivos de trabajo con alzas de índole similar

El auditorio todavía digería el arrollador triunfo de Cristina Kirchner en las elecciones presidenciales. Por eso, la pregunta al aire sobre el futuro político y económico del país produjo un silencio ensordecedor.

"¿Qué significa la profundización del modelo?", cuestionó el analista político Rosendo Fraga. Segundos después, con tono firme, se respondió él mismo: "Habrá nuevos pasos hacia un capitalismo de Estado en el que no se discute la propiedad, sino la renta", explicó en la mañana del lunes último el historiador.

La conferencia organizada por la consultora Foco, especializada en formación y cambio organizacional en el hotel Four Seasons, se tiñó de un color coyuntural para todos aquellos participantes que originalmente venían a escuchar tendencias sobre salarios y beneficios.
"En ese contexto, perder la caja es perder poder. ¿Cómo van a mantener el financiamiento?", volvió a preguntar Fraga. Entre sus opciones aparecieron la utilización de reservas del Banco Central, una revitalización de una Junta Nacional de Granos y la estatización de obras sociales.
El economista Carlos Melconian completó el panorama. Puso el foco en la fuerte salida de capitales. "Hace 51 meses que salen dólares del país", estimó. En ese sentido, afirmó que sólo los agrodólares que trae la soja mantienen el circulante y evitan un escenario negativo para el país. A esto suma la "explosiva" situación de los subsidios (representan, según dijo, 4% del PBI) y el uno a uno que ya revive la industria por la inflación y su impacto en el tipo de cambio real. A este cóctel se le agrega la inestabilidad mundial.
Tras la catarsis política y económica, el congreso se abocó a los problemas, las posibles soluciones y proyecciones que se abren en el campo de los recursos humanos. Entre los primeros estuvieron la inflación y el solapamiento salarial; entre los segundos, las compensaciones y los beneficios flexibles.
"Salario y talento son recursos finitos en una empresa", explicó el consultor Bernardo Hidalgo en su exposición sobre el problema del solapamiento (la escasa diferencia salarial entre un líder y su reporte directo). Afirmó que es un conflicto que no aparece sólo por la presión sindical sobre los salarios de los trabajadores en convenio, sino que puede surgir con nuevos ingresos en algunos sectores (tecnología) o en fusiones entre empresas.
Una encuesta de PriceWaterhouseCoopers entre 174 empresas indicó que, al 31 de agosto, un 63% muestra problemas de solapamiento salarial. Otro relevamiento de Mercer y la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adrha), en el que participaron 107 firmas, elevó ese porcentaje a un 80 por ciento.
"Retener, atraer y motivar al talento. Es ahí donde tenemos que poner el foco", reiteró Hidalgo y pidió, en ese sentido, "encontrar un sistema para legitimar las diferencias salariales dentro de la empresa". Para esto recomendó tomar cinco pasos: identificar las causas del problema, estimar los costos, determinar alternativas, implementarlas y diseñar estrategias de largo plazo.
Un camino hacia una solución práctica fue el recorrido por Toyota Argentina. En su planta de Zárate, contó Andrés Cortina, del área de Recursos Humanos, minimizaron el problema mediante la compresión de las bandas salariales existentes entre sus 4014 empleados.
Las negociaciones salariales y la inflación fueron otro tema recurrente. La encuesta de PriceWaterhouseCoopers estima que, pese al acuerdo político al que quiere arribar Cristina Kirchner con la CGT y los empresarios para morigerar las subas salariales, un 71% otorgaría un incremento de un 12% en el próximo semestre. En el año, el alza llegaría a un 24% en promedio.
"En este año estamos cerca de un 30% promedio de aumento salarial", dijo el abogado Julián De Diego, del estudio De Diego & Asociados. Agregó que los mandos medios, en tanto, tuvieron incrementos de entre dos y cinco puntos menos.
El especialista afirmó que parece difícil pensar en una baja de estos porcentajes para 2012. "En los últimos días se cerraron cinco convenios colectivos que implican cerca de un 25% de aumento y que están en proceso de homologación por parte del Ministerio de Trabajo", relató.

Beneficios y compensaciones

"Las empresas gastan mucho en beneficios. ¿Tienen los empleados una percepción de esto?", preguntó Judith Bekerman, de la consultora Aon Hewitt. "No, no hay una valorización y eso es por las fallas en la comunicación", completó. En ese sentido, la consultora hizo público un proyecto que viene haciendo en Avon desde 2008 a través de una herramienta de declaración de compensaciones totales en versión papel y online.
Aon Hewitt presentó la opción, "valorada por la Generación Y", para implementar beneficios flexibles en reemplazo del rígido sistema tradicional. La idea es retener y atraer talento a través de un menú de opciones de beneficios que permita la elección por parte del empleado a través de un sistema de créditos. "Es un método competitivo y más eficiente", explicó Gisela Fridman, de Aon Hewitt.
CUESTIÓN DE SUELDO

Incrementos

Un 71% de las compañías consultadas otorgará un alza del 12% el próximo semestre.

Solapamiento

Dos encuestas sitúan entre un 63% y un 80% la cantidad de compañías que sufren este problema.

Por Francisco Jueguen | LA NACION

REMUNERACIONES Tecnológicas versus automotrices

2011-10-26T21:30:00.000-03:00

Dos sectores en expansión, que comparten una alta demanda laboral y la necesidad de retener a sus profesionales.

Diferentes por el volumen de sus operaciones, estructura de producción y dotación de personal, el sector automotriz y el de servicios de alta tecnología se distinguen también por sus políticas de compensaciones y beneficios. Aunque comparten el haber expandido su negocio en los últimos años y la necesidad de retener a sus profesionales.

Junto con el crecimiento, ambas industrias también enfrentan desafíos. De hecho, las automotrices que en 2010 se destacaron entre las industrias que lideraron los ajustes del mercado continúan presentando el solapamiento salarial entre las poblaciones dentro y fuera de convenio.

En este contexto, "un grupo de empresas automotrices está trasladando los aumentos del personal convencionado al personal fuera de convenio", señala Marcela Angeli, directora de Towers Watson, que desarrolló un relevamiento comparativo de los dos sectores.

Por la alta demanda laboral y la escasez de ciertos perfiles calificados, la analista agrega que en el mercado automotriz existe "preocupación por la retención del personal clave". Y agrega que los perfiles más demandados son los ingenieros y técnicos.

Una aceleración de su negocio alimentado por la provisión de servicios off shore y una similar preocupación por la retención del personal clave también atraviesa el sector de servicios de IT. De acuerdo con Angeli, este sector "se encuentra en situación de pleno empleo".

Según la ejecutiva, las empresas se enfrentan a una `crisis estructural’ por la falta de recursos calificados: "Las distintas agencias de reclutamiento indican altas tasas de crecimiento en las búsquedas de perfiles IT, que se incrementaron del 40% al 100% entre 2009 y 2010", observa.

Las principales tecnologías que demandan las empresas son Java, .Net, ABAP, Oracle. ¿Los perfiles más buscados? "Programadores, analistas funcionales, arquitectos y líderes de proyecto".

Ajustes dispares Los ajustes salariales de una y otra industria también son dispares.

El sector automotriz con un alto porcentaje de su dotación convencionada estima cerrar este año con un incremento del 30%, en tanto que el de alta tecnología prevé terminar 2011 con un ajuste cercano al 23%. "En muchos casos, además, las automotrices deben trasladar un aumento similar a su población que se encuentra fuera del convenio colectivo", sostiene la directiva de Towers Watson.

El comportamiento del bono anual también es distinto. "Tecnología presenta una mayor dispersión entre los bonos variables que pagan las diferentes compañías, en tanto que en la industria automotriz esta práctica presenta una mayor homogeneidad y estabilidad", sostiene Angeli.

Mientras que en el sector de alta tecnología el bono target (como porcentaje del salario base anual) para el puesto de dirección oscila entre el 35% y el 50%, en el mercado automotriz representa el 35%.

Por Mariana Pernas ESPECIAL PARA CLARIN

Los empleados eligen el mejor lugar para trabajar

2011-10-26T02:33:00.001-03:00

Nuevas técnicas de atracción y fidelización

La consistencia de las acciones de los líderes entre lo que se dice y lo que se hace, la participación de los empleados en actividades que benefician a la comunidad y un lugar psicológica y emocionalmente saludable para trabajar son algunas de las características que distinguen a las mejores empresas para trabajar.

Otros aspectos en los que las mejores tienen éxito son el equilibrio entre la vida laboral y la personal, la posibilidad de recibir un reconocimiento especial asociado al esfuerzo extra, la obtención de beneficios y la comunicación por parte de las jefaturas acerca de los temas y cambios importantes.

Estos conceptos se desprenden de una investigación elaborada por Great Place to Work® Institute Argentina, en la que se analizaron los datos de los últimos tres años (2008, 2009 y 2010) de las compañías que integraron el ranking de las mejores empresas para trabajar en la Argentina.
Con objeto de encontrar aquellos factores diferenciales de las firmas que se destacan en el ranking, se analizaron en esos años los datos de las 25 mejor posicionadas, comparándolas con las 25 que se encuentran en las últimos puestos por fuera del ranking.
Sobre estas dos muestras se analizó en cuáles de las respuestas dadas por los empleados las mejores empresas tienen mayor diferencia respecto de las que no alcanzan ese estadio.
En las primeras, los líderes tienen una clara conciencia del rol que ocupan en la organización, no sólo en relación con las competencias técnicas, sino también con las asociadas a la gestión de las personas. Esto incide en la consistencia de mensajes y acciones coherentes entre sí frente a sus colaboradores. En estas organizaciones los líderes entablan un contacto directo con los empleados; hablan y escuchan a todos, no sólo a los más afines.
Asimismo se proporcionan herramientas de gestión a los líderes, pero luego se procura que las mismas se traduzcan en competencias y se lleven a la práctica. El excelente lugar para trabajar cobra significación cuando los empleados observan un cambio real en el comportamiento de los jefes.
Según los resultados de la investigación, en los mejores lugares para trabajar el desarrollo es a largo plazo y las recompensas se piensan para todos, lo que implica un compromiso con el crecimiento de los empleados desde el punto de vista profesional y personal.
De esto se desprende que la construcción del vínculo entre líderes y colaboradores es el motor principal de un excelente lugar para trabajar. En ese vínculo, el líder cuida a sus colaboradores y vela para que el espacio donde se desempeñan sea un lugar psicológica y emocionalmente saludable.
Lo cierto es que espacios de trabajo con alta presión y estrés no contribuyen a la productividad y a la generación de ideas por parte de los colaboradores. En general, todos suelen estar de acuerdo con esta afirmación, pero a la hora de actuar muchos jefes aún continúan ejerciendo un liderazgo basado en el control, la escasez de información y la distancia.
En síntesis, puede que algunas compañías actualmente estén trabajando en ciertos de los aspectos planteados al comienzo de esta nota, pero el gran diferencial de las mejores es que ellas trabajan en todos esos temas y que, en líneas generales, en lo que más invierten es en el tiempo de los líderes para construir vínculos con los colaboradores; tiempo que los líderes tendrán que incluir en su agenda para ocuparse más de su gente.
Al igual que en cualquier tipo de relación que uno quiere desarrollar, la construcción del vínculo entre jefe y empleado es una inversión. Se requiere tiempo y dedicación para pensar en la otra persona, en el crecimiento mutuo y no sólo en el individual.
Las personas dan más de sí en lugares donde son valoradas también como individuos y no sólo como empleados. Así es como están dispuestos a ofrecer parte de su esencia individual, de lo que las distingue como seres humanos. Ese extra mile no es igual en todos, porque cada uno lo construye desde su individualidad. Eso no está en ningún descriptivo de puestos, es el cómo, y es así como se consiguen resultados extraordinarios.

Domingo 23 de octubre de 2011 | Publicado en edición impresa

Opinión Por Laura Hipp | Para LA NACION

La autora es consultora senior de Great Place to Work® Institute Argentina .

La Importancia de la Comunicación

2011-10-17T02:55:00.000-03:00

La comunicación es una herramienta más con la que cuentan las empresas para sobrellevar exitosamente los constantes cambios que el mercado presenta

La gestión y el desarrollo de la comunicación no debe ser considerada como un gasto, por el contrario, es una verdadera inversión. Genera beneficios para las empresas y todos los que en ellas trabajan, aportando transparencia y velocidad a la difusión de mensajes e información institucional.

La comunicación ha tomado una gran importancia en todas sus formas y variantes. Es una herramienta más con la que cuentan las empresas para sobrellevar exitosamente los constantes cambios que el mercado presenta. Contar con canales y una cultura comunicacional consolidada es un atributo diferenciador para cualquier compañía.

Compartimos algunas notas para tener en cuenta:

- En una organización todos comunican, sin importar la jerarquía del puesto de trabajo.

- Contar con canales formales e institucionalizados para difundir mensajes colabora para evitar el “radio pasillo” con información errónea, que genera climas extraños.

- La misión, visión y objetivos de la compañía deben ser comunicados, y conocidos claramente por todos los colaboradores.

- La facturación de la empresa debe ser comunicada a los colaboradores, genera transparencia, como así también será el caso de las remuneraciones públicamente conocidas, permite a los colaboradores identificar su umbral de crecimiento económico y profesional.

- Las redes sociales posibilitan la comunicación interna y externa. Permiten a las empresas entablar un diálogo informal pero institucional con sus colaboradores, como así también con personas externas a la organización. Son un espacio más relajado. Deben ser administradas de manera profesional, respetando la imagen de marca, los valores de la compañía y su estilo comunicacional.

- Existen distintos canales a través de los cuales, una empresa se comunica con sus colaboradores. A modo de ejemplo: carteleras o transparentes en espacios de uso común, newsletters, envíos especiales de correos electrónicos, difusión de mensajes en redes sociales, revistas institucionales, campañas con uso de señalética interna, etc. Lo importante es dosificar la información que se desea difundir para evitar cansar o abrumar a los destinatarios con un sin número de mensajes en distintos formatos. Se debe respetar el estilo, y no debe faltar un hilo conductor entre las distintas acciones. La creatividad para comunicar también será relevante a la hora de llamar la atención del público objetivo.

- La incorporación de nuevos colaboradores es un momento en el que la comunicación juega un papel de relevancia. Una incorporación mal comunicada puede generar la fuga de los nuevos recursos, por falta de contención, acompañamiento y capacitación adecuada entre otros.

- En momentos de fusiones o adquisiciones la comunicación también genera aportes de gran valor. Contar con canales y acciones adecuadas reduce la incertidumbre, descomprime el contexto, y genera transparencia, con lo cual se logra que los colaboradores puedan trabajar en un buen ambiente laboral y sin temores de ser desvinculados o perder su puesto de trabajo. En estas situaciones por lo general el clima organizacional se enrarece y en caso de faltar una comunicación clara la empresa podría perder recursos humanos.

Por: Mag. Romina Longhi, Gerente Departamento de Comunicación, Grupo Gestión

Los jefes del siglo XXI

2011-09-18T21:32:00.000-03:00

Lo que ellos quieren de un líder

Los empleados piden mentores que sean un ejemplo y que los inspiren; las empresas exigen una mirada global, liderazgo responsable y transparencia.

"¿Cuál es su filosofía sobre el liderazgo?", preguntó el presidente mientras servía una taza de té a su joven y sorprendido interlocutor. "¿Cómo inspira a su equipo para que ofrezca el máximo?", completó mientras el sol inundaba su despacho.

"Dando el ejemplo. Siempre intento liderar con el ejemplo", respondió ese día de 1995 François Pienaar, capitán de los Springboks. "Es exactamente así", aprobó Nelson Mandela, líder del Congreso Nacional Africano (ANC, por las siglas en inglés) transformado ya en primer mandatario de Sudáfrica. Y mirando al rubio rugbier afrikáner pensó en voz alta: "Pero, ¿cómo hacer para que sean mejores de lo que creen que son? La inspiración, tal vez. Necesitamos inspiración para superar nuestras expectativas".

La escena real relatada en el famoso libro de John Carlin El factor humano y trasladada al cine a través de la mirada cinematográfica de Clint Eastwood en la película Invictus invita a reflexionar sobre qué cualidades exigen trabajadores y empresas a sus líderes.

Un sondeo informal en Twitter y Facebook en el que se preguntó por tres características esenciales para los jefes de hoy arrojó como resultado dos exigencias casi mayoritarias: ejemplo e inspiración.

Aprender, enseñar, ser ejemplo, generosidad y mentoring (ser mentor) son condiciones que aparecieron con asiduidad en las respuestas de unas 25 personas. Entusiasmo, espíritu, motivación e inspiración completaron el cuadro. También surgieron otras competencias soft (suave) -más allá de la idoneidad profesional o técnica- que los empleados valoran ligadas, sobre todo, a la comunicación ("que sepa escuchar"), el trabajo en equipo ("que genere un buen clima") y algunas cualidades personales como la integridad, honestidad o humildad.

"El liderazgo cambió con las nuevas generaciones", afirma Nicolás Fernández Löbbe, socio de la consultora Biset + Fernández Löbbe y entrenador del seleccionado argentino de rugby seven. "Antes el líder entraba a un lugar y no volaba una mosca. Hoy hay mucha más comprensión, flexibilidad y se exige un ida y vuelta permanente a la hora de escuchar los reclamos", agrega.

"Actualmente hay que conocer más a la persona y, en ese sentido, la función del líder es pensar cómo llegar a cada uno para saber qué quiere, valora e inspira. Con ese conocimiento, se empieza a buscar diferentes maneras de incentivar?los", explica Fernández Löbbe.

Es difícil encontrar líderes. En cambio, sí se multiplican los jefes. ¿Qué explica la diferencia? En su libro Elementos esenciales del liderazgo, John C. Maxwell, experto en el tema y fundador de Equip, describe: "El jefe da órdenes a sus trabajadores; el líder los adiestra. El jefe depende de su autoridad; el líder, de su buena voluntad; el jefe inspira miedo; el líder, entusiasmo; el jefe dice 'yo'; el líder, 'nosotros'; el jefe se ocupa de la culpa de la falla; el líder se ocupa de la falla".

Ese contraste ya conoce de arrepentidos. "Durante muchos años fui un líder de estilo autoritario", admite Juan Carlos Rabbat, rector de la Universidad Empresarial Siglo 21 y vicejefe de Gabinete en el gobierno de la Alianza. "Esto hizo que no pudiera formar equipos ni aprender a delegar, ya que ese estilo se basa en el control y la desconfianza", dice.

Inspirado en el coaching (entrenamiento ejecutivo), Rabbat afirma que cambió su forma de liderar y gracias a eso aprendió a delegar tareas y a confiar en sus empleados. Esto derivó en la creación de un equipo de trabajo que juzga mucho más formado que él mismo. "Nadie obtiene buenos resultados jugando solo", concluye.

"La palabra crea mundos", cita Rabbat al estructuralista francés Pierre Bourdie, y agrega: "El líder es el encargado de llevar la visión, el sueño y de crear la motivación para hacer realidad lo que todavía no existe".

Un jefe debe ser hoy, además de un psicoanalista en potencia, un árbitro justo y un buen gerente de Recursos Humanos. "El empleado quiere un líder que lo escuche", estima Andrea Grobocopatel, vicepresidenta de Los Grobo y directora del Centro de Liderazgo y Organizaciones en Crecimiento de la Universidad Católica Argentina (UCA). "Buscan coherencia en el mensaje, equidad en el trato, comunicación clara y retribución, no sólo monetaria, por sus tareas", añade. La especialista dice también que, sobre todo en las pymes, se exige precisión en los roles y en los objetivos.

La historia define de manera distinta a sus líderes. "Las competencias soft no eran cosas que se tuvieran en cuenta a la hora de contratar", explica Laura Genoni, coordinadora de desarrollo y capacitación de Alejandra Salinas & Asociados.

Según Genoni, hace dos décadas los especialistas sólo ponían el foco en las competencias técnicas o la experiencia que una persona pudiera demostrar. "Hoy por hoy, el cambio más significativo acerca de lo que se espera de un líder en una organización es que se busca que sepa armonizar equipos, que tenga inteligencia emocional, que pueda dirimir conflictos y solucionarlos, y que sea flexible e innovador para manejar personas y equipos."

El arribo de la Generación Y es otra de las causas del cambio de paradigma en el liderazgo. "El mundo laboral cambió. Las nuevas generaciones desafían a las estructuras verticales y rígidas", estima Diego Kirschenbaum, director de la consultora Capital Humano. "Adquieren más poder y autonomía los grupos de trabajo, mediante el reemplazo de equipos de competencia por otros de colaboración", sostiene. "El líder democrático toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo", agrega. En ese sentido, según el experto, se trata de un líder cada vez más humano y menos omnipotente.

Lo que piden las firmas

Las empresas también cambiaron el perfil de líderes que buscan. Laura Gaidulewicz, del Centro de Liderazgo y Organizaciones en Crecimiento de la UCA, explica que la globalización delegó nuevas responsabilidades, por lo que se exige mirar a todos los actores de la sociedad -empresarios, proveedores, accionistas, entre otros-, teniendo en cuenta no sólo el plano económico, sino el social y el medioambiental.

"Quienes tomaron las decisiones durante la crisis de 2008 tenían una mirada sesgada y orientada al beneficio financiero", explica Gaidulewicz. "Por eso surgieron nuevas formas de liderazgo, no sólo en lo técnico sino en lo ético. Ganó lugar la transparencia y la rendición de cuentas, ya que el líder no es sólo responsable de lo que pasa con los accionistas, sino en relación con todos los niveles."

Rabbat cree que un verdadero líder tiene que cumplir, por lo menos, con tres características esenciales en la empresa. Primero, ser un líder. "Se trata de una posición que no te da el cargo, sino tu equipo", estima el académico.

En segundo lugar, dice que debe pensar en paralelo y no en serie, lo que se traduce como "la capacidad de resolver muchos problemas en forma simultánea." Por último, es preciso que tenga capacidad estratégica para aprender a priorizar y adaptar la estrategia según el contexto

Por Francisco Jueguen | LA NACION

Domingo 18 de septiembre de 2011 | Publicado en edición impresa

La Web 2.0 sepultó la Intranet

2011-09-11T23:55:00.000-03:00

Las herramientas colaborativas que impulsó la Web 2.0 sellaron el fin del reinado de la Intranet como medio para difundir información entre los empleados. La unidireccionalidad de la Intranet, que comunica en forma lineal y de arriba a abajo (top-down), así como sus limitaciones a la hora de encauzar mensajes segmentados, contribuyó a su ocaso. En un contexto de cambio cultural vertiginoso, que nos incita a participar a través de redes sociales y otros medios que se caracterizan por su horizontalidad y dinamismo, la naturaleza estática de la Intranet la relega a un status de archivo.

Pioneros en la percepción del impacto de los medios sociales en la cultura laboral, algunos CEO y directores de áreas estratégicas -RR.HH., Comunicaciones, Procesos y Marketing- están optando por la sustitución o la integración de la vieja Intranet con una red colaborativa interna, dotada de herramientas que impulsan la interacción, la construcción de conocimiento, la innovación, y que permiten una gestión inteligente de toda esa actividad.
A diferencia de la Intranet -nacida para compartir sistemas de información con la totalidad de la organización-, la red colaborativa surge como una herramienta de conexión y gestión cualitativamente diversa que da lugar a un nuevo activo: el conocimiento colectivo empresarial, que suma a la capacidad comunicacional de la Intranet el potencial de innovación de la red.
La Intranet se desarrolla en un sentido único, a partir de la iniciativa de quienes a priori son autorizados para seleccionar destinatarios y generar la información que se enviará en la típica dinámica top-down. Como resultado, lo que se comunica se convierte en un cuerpo estático, que no puede ser co-construido ni enriquecido.
La red colaborativa, en cambio, propone y promueve una nueva lógica de relación, que avanza de abajo hacia arriba (bottom-up) y, por ende, una nueva lógica de trabajo entre los miembros de la organización. A través de sus herramientas y las formas de interacción que promueve, la red, y por ende, la organización, incrementa su capilaridad. Esto es, aumenta y desarrolla su capacidad de absorción de conocimiento. Porque sean los usuarios estrategas, gerentes, implementadores, staff o -dependiendo del diseño de la red- miembros de la comunidad de públicos interesados (stakeholders), todos pueden nutrir con su aporte.
La red colaborativa no sólo sirve para circular información, ideas e iniciativas: es el ecosistema que permite a la organización captar, crear, incorporar, circular, asimilar y rankear continuamente el conocimiento. En suma: es el dónde y el cómo la organización aprende, generando capital social. Es también el espacio donde el cambio se hace realidad, lo que exige un proceso de acompañamiento y legitimación por parte del liderazgo de la compañía, que debe colaborar para que se consolide como espacio.
La posibilidad de conectarse agregando a otros miembros de la organización como contacto, tal como lo hacen los medios sociales, transforma a cada usuario de la red colaborativa en un nodo que construye, dentro de la red, sus propias comunidades de trabajo tejiendo un entramado de conexiones rico, flexible, versátil y personal.
Mi experiencia en la gestión de redes internas me demostró que representan una poderosa herramienta para Recursos Humanos, porque permiten intercambiar y consensuar buenas prácticas y soluciones, dinamizan el trabajo entre áreas, potencian las sinergias entre sectores, y facilitan la creación y gestión de grupos de trabajo entre personas de diferentes locaciones. En cuanto a la gestión agilizan la dinámica empresaria, ya que otorgan transparencia a los procesos dando visibilidad a los intereses, la actividad y la proactividad de cada miembro de la organización, facilitando compartir y circular el conocimiento, incentivar la creatividad, detectar oportunidades de mejora e innovación, e identificar recursos y talentos.
Tal es el potencial de la red colaborativa interna que, integrada a la vieja Intranet o como un sustituto de enorme valor agregado, inaugura un paradigma para los recursos humanos.

Por Ernesto Van Peborgh | Para LA NACION

Domingo 11 de septiembre de 2011 | Publicado en edición impresa

Una empresa necesita de todas las generaciones

2011-09-08T02:26:00.001-03:00

La diversidad etaria es mejor
Se trata del grupo etario que mayor atención concita hoy en las empresas, aunque su aporte en términos de valor no es mayor que el de otras generaciones, señala un informe de Global Novations Group, cuya representación local tiene la consultora CCN.

Tal conclusión se basa en el análisis de cuatro etapas de la contribución que hacen los empleados. La primera es la de la contribución dependiente. En ella el empleado acepta la supervisión mientras aprende. La segunda es la de la contribución independiente: aquí se asumen responsabilidades sin necesidad de supervisión. La tercera, de contribución a través de otro. Implica asumir un liderazgo para estimular a otros a través de ideas y conocimientos. Por último, la etapa de contribución estratégica es la que proporciona dirección a la organización.

El informe destaca que existen representantes de todas las generaciones en cada una de estas etapas. “Las organizaciones que se concentran en atraer y retener a empleados de una generación corren el riesgo de dejar de lado a otras generaciones que también son fundamentales para alcanzar el éxito”, aporta el trabajo.

La Nación

Mitos y verdades de los Y

2011-09-06T12:53:00.000-03:00

No son una generación perdida ni sólo buscan divertirse, son comprometidos, pero les gusta el cambio.

Los jóvenes Y exigen un balance entre trabajo y vida privada.

En 2025, el 75% del mercado del trabajo estará ocupado por la Generación Y. Su personalidad y su estilo de trabajo son de los temas más atractivos para los pensadores de asuntos corporativos. Una búsqueda entre los libros de Amazon. com arroja más de 6300 resultados relacionados con los nacidos entre 1981 y 2000. ¿Pero todo lo que se dice sobre ellos es verdad?

Es una generación perdida / Falso

En el libro Generations at Work, Ron Zemke, Claire Raines y Bob Filipczak destierran la idea de que “la juventud del país está perdida” y la describen como “una buena y nueva cosecha de gente joven que se convertirá en héroes”. Su apreciación se refiere a los Estados Unidos, pero la refutación del mito es aplicable a la Argentina. Andrea Avila, directora ejecutiva de la consultora SESA, afirma que “no se trata de una generación perdida, sino de jóvenes que vienen a cambiar los paradigmas de las generaciones anteriores”. Para la especialista, “su incursión es un hecho que va a hacer pensar a las organizaciones de otro modo”.

Es la generación con más acceso a la educación / Falso

Si bien las posibilidades de formación están más al alcance de la mano gracias a la tecnología, la afirmación es polémica porque no contempla a muchos de los miembros de este grupo. Sí es cierto que demandarán la mayor formación posible en el ámbito laboral.

No les interesa el dinero / Falso

No son ni mercenarios ni desinteresados. Para Josefina Balestra, coordinadora de Reclutamiento de Wall Chase, no se encaprichan con pedir salarios altísimos, sino que evalúan los beneficios no monetarios. Están dispuestos a cambiar de puesto y resignar parte de su remuneración si con la nueva posición adquieren algún beneficio que les interese, como un mejor clima de trabajo, una cultura más diversa, exposición o cercanía geográfica. “Es cierto que buscan trabajar el menor tiempo posible con el mejor rédito económico. Quieren un salario justo, pero a veces su percepción está un poco inflada. Suelen compararse con gente que tiene más seniority”, explica Balestra.

Buscan trabajos divertidos / Falso

La palabra clave para interesarlos es desafío. Necesitan estar motivados. “No toleran las reuniones sin sentido, en las que no se aporta nada al trabajo y les generan una pérdida de tiempo. La responsabilidad y el compromiso sólo surgen cuando encuentran el sentido de lo que están haciendo”, dice Miguel Carugati, manager de ejecutivo de Page Personnel.

Son rebeldes sin causa en el trabajo / Falso

Pese a que suelen cuestionar a la autoridad, lo hacen para entender el motivo de las decisiones que tienen que ejecutar.

Cambian de empleo/ Verdadero

Se debe a su vocación de búsqueda permanente de aprendizaje y crecimiento. Por ese mismo motivo no es verdad que sean desleales. “Es una generación mucho más inquieta”, afirma Carola Wilde, socia de Róndine Senior Selection. “Están en un proceso de búsqueda en el que dificilmente puedan identificarse con una organización”, agrega.

Es un grupo que no cumple con el trabajo / Falso

“Esta es una generación muy comprometida”, indica Carugati. El consultor explica que los trabajadores Y hacen todas las tareas que les son asignadas en tiempo y forma porque se enfocan en cumplir los objetivos, pero advierte que “cuando se les marca determinado camino para llegar a un resultado, ellos van a tomar sólo la parte de adónde tienen que llegar y van a tratar de modificar el camino”. Esto no significa que no cumplan, sino que buscan mayor eficiencia. “Si pueden hacer las cosas de una forma diferente para realizarlas más rápido y mejor, lo harán”, explica Carugati. No permiten que el trabajo les quite tiempo para lo que consideran importante.

Trabajan mejor en libertad / Falso

“Suelen necesitar límites y a alguien que les marque cuando están por darse la cabeza contra la pared”, dice Balestra.

Por Marilina Esquivel | Para LA NACION

El coaching crece en América latina

2011-09-05T14:24:00.001-03:00

El entrenamiento a ejecutivos triunfa en grandes firmas

Los ejecutivos reconocen que para funcionar en organizaciones más horizontales y ágiles necesitan desarrollar competencias blandas como la comunicación, la adaptación al cambio y el manejo de la diversidad. Por eso, el coaching [entrenamiento] ejecutivo comenzó a posicionarse en las empresas de América latina como una respuesta.

Según un estudio del IAE Business School sobre coaching ejecutivo, en poco tiempo esta herramienta tuvo un alto grado de difusión al ser utilizada por el 84,6% de las 182 organizaciones de primera línea relevadas en México, Chile, la Argentina, Brasil y otros países vecinos. De la misma manera, las expectativas a futuro indican que la mayoría de las empresas, tanto las que utilizan el coaching como las que no, proyecta incrementar esta actividad en sus estructuras tras considerar que un uso regular tendría un fuerte impacto positivo en dimensiones como calidad de liderazgo, retención de talento, satisfacción laboral y adaptación al cambio.
"Los que no utilizan el coaching como práctica de desarrollo habitual lo tienen en cuenta como opción, pero no lo usaron en los últimos dos años porque no tienen personas que puedan beneficiarse de la herramienta", explica Michel Hermans, profesor del área de comportamiento del IAE. "La empresa tiene el foco en otras dimensiones y no tanto en el desarrollo, o porque ya hizo coaching ejecutivo y está dejando madurar a la gente."
El contexto organizacional es fundamental para que la intervención sea exitosa. Las compañías que más provecho sacan del coaching ejecutivo son las que logran difundirlo e integrarlo con el trabajo del área de Recursos Humanos. "La clave está en la unión entre entender el problema por resolver, elegir el tipo de coach que cubra la necesidad y el poder generar una buena relación con el coacheado y su entorno. Es difícil, pero si no, se generan falsas expectativas y se pierde plata y tiempo", indica Hermans.
Además se desprende del estudio que las intervenciones de coaching ejecutivo se incrementan cuanto más grande es la compañía y se concentran principalmente en la alta dirección y los empleados de alto potencial. "Trabajar con las cabezas permite un efecto cascada a mucha gente que hace que los resultados sobre cómo va a cambiar a esa persona y cómo eso ayudará a toda la gente que está debajo de él sean más visibles", expresa Betina Rama, consultora.
Apuntar a los directores no sólo hace a la herramienta menos costosa en relación con los resultados, sino que además, según Alberto Franichevich, profesor del área de comportamiento del IAE, "cuanto más se avanza en la carrera ejecutiva, más se requieren de habilidades intangibles y menos de las técnicas".
A pesar de que cada vez son más los ejecutivos que solicitan apoyo de especialistas para lidiar con su carrera, el balance entre vida y trabajo, o dificultades en la interacción con colegas, el coaching ejecutivo se utiliza con mayor frecuencia para corregir desvíos del desempeño y para acelerar el desarrollo de capacidades específicas.
Franichevich enumera etapas en el desarrollo del coaching ejecutivo y establece que las primeras intervenciones se hacían para "arreglar" al personal con problemas de desempeño, como, por ejemplo, incumplimiento de la meta de ventas. Del coaching de reparación se pasó al de desarrollo. Este sirve para que un potencial gerente trabaje, practique y se exponga a situaciones que le permitan incorporar experiencias nuevas y desarrollar capacidades.
En una etapa más evolucionada están las compañías que logran que sus directivos internos sean coaches de su gente. "¿Dónde estamos nosotros en América latina en ese proceso evolutivo? Estamos entre la primera y la segunda etapa. Muchas organizaciones toman al coaching para arreglar problemas de performance y varias para desarrollo", detalla Franichevich.

DONDE Y QUIENES

El ambiente de la organización es clave para que se desarrolle.

Las intervenciones del coaching ejecutivo se incrementan cuanto más grande es la compañía.

Fundamentalmente, se trabaja con la dirección y los empleados de alto potencial en la empresa

Domingo 04 de septiembre de 2011 | Publicado en edición impresa

Por Ana Falbo | LA NACION

Como utilizar las redes para encontrar empleo

2011-08-31T13:00:00.001-03:00

Las ventajas de las redes sociales a la hora de buscar empleo. Si se las usa con inteligencia, se aprovecha su potencial.

Las redes sociales tienen un rol cada vez más protagónico en diversos aspectos de la vida de las personas y el trabajo no queda al margen de sus influencias. En este sentido, la aparición de estas nuevas formas de comunicación trae consigo múltiples ventajas a la hora de buscar empleo, si son usadas de un modo intensivo y con criterio. LinkedIn y Facebook son las principales redes que se utilizan para buscar trabajo; sin embargo, cada una tiene su particularidad y las estrategias para aprovechar sus funcionalidades deben ser diferentes.
Por haber sido creada exclusivamente con una orientación profesional, LinkedIn está diseñada para que sus usuarios puedan volcar su perfil laboral así como tejer una trama de contactos afines a sus intereses laborales.
En primer lugar, es importante que los usuarios mantengan su perfil completo y actualizado con sus datos personales, formación académica, experiencia laboral y hobbies. De acuerdo con la cantidad de información que se vaya agregando al perfil, la red muestra el porcentaje en que se encuentra completo. Se recomienda completarlo en un 100%, dado que así habrá un 40% más de probabilidades de ser contactado.
También es de gran ayuda para la construcción del perfil y para fortalecer la red de contactos solicitar referencias y recomendaciones de ex empleadores o superiores así como de compañeros de trabajo. Una vez que el perfil está completo, es importante mostrarse activo ante la comunidad, por ejemplo integrando, participando o creando grupos temáticos relacionados con su campo de expertise . Esto sirve, además, para interactuar con empresas y otros profesionales, ampliar la red de contactos y acceder a nuevas fuentes de conocimiento.
El caso de Facebook es diferente porque está pensada como una red personal de esparcimiento y fue a causa del uso cotidiano en la vida de las personas que las empresas de Recursos Humanos comenzaron a utilizar esta vía como otra forma de conectarse con quienes buscan trabajo. Y los usuarios descubrieron que, a través de este canal, también pueden surgir oportunidades laborales.
Teniendo en cuenta el carácter más casual que presenta Facebook, es importante que las personas que utilizan esta red también para buscar empleo presten especial atención a los datos que publican en la pestaña “Información” de su perfil. Por ejemplo, es importante que la información sobre empleo, estudios, intereses, grupos y páginas de pertenencia, así como la foto de perfil, estén alineadas con la imagen que se quiere transmitir.
Con un perfil adecuado, desde Facebook se pueden realizar diferentes acciones que mejoren las posibilidades de encontrar empleo. En este sentido, los usuarios pueden interactuar con las consultoras de Recursos Humanos escribiendo en sus muros, ya sea para realizar consultas, pedir consejos, mantener a la empresa al tanto de una reciente postulación o realizar el seguimiento de la misma.
La interacción con otros usuarios también puede resultar beneficiosa, ya que muchos pueden transmitir sus experiencias, pedir o dar consejos acerca de cómo afrontar una entrevista, brindar sugerencias para el armado del currículum o referencias sobre oportunidades.
Respecto a la interacción con las empresas, es fundamental cuidar aspectos básicos como la claridad en la redacción, los modos de expresión y la ortografía, porque no se debe olvidar que todos estos detalles también hablan del perfil de un candidato. Aunque el diálogo entre un postulante con una selectora desde el muro de la consultora no tiene el nivel de formalidad de una entrevista laboral, quien busca empleo debe tener siempre presente el rol que ocupa en ese intercambio y cuidar su desempeño como lo haría en cualquier otro tipo de situación de evaluación laboral.
El uso de las redes para buscar empleo es amplio. No es exclusivo de ningún grupo etario, aunque tenga más repercusión en los jóvenes. Las utilizan personas con educación universitaria, terciaria o secundaria. Aquellos que tienen experiencia y los que recién están asomando al mercado laboral. Sin embargo, lo que no es frecuente aún es que sean usadas con inteligencia aprovechando todo su potencial.

Por Andrea Avila

¿Y dónde está el talento?

2011-08-31T12:48:00.001-03:00

Desde hace algunos años se instaló en el mundo de las organizaciones el paradigma de la guerra de los talentos. Sobre la base de eso se desarrollaron estrategias de atracción y nuevos espacios y tácticas para reclutarlos y retenerlos. Se desarrollaron Propuestas Valor Empleado (PVE) y se pensó en un mejor lugar para trabajar, más cercano a las nuevas generaciones.

Pero la pregunta hoy es: ¿y dónde están? El mundo cambió, la comunicación también, los paradigmas son otros y las organizaciones y los consultores pasan horas discutiendo acerca de la posibilidad de adaptación de estas nuevas generaciones a las organizaciones.
Se requiere una nueva dinámica, saber buscarlos y poder, a su vez, entender que el talento también es diferente. Hoy cambiaron las expresiones para evaluar el talento y éstas pueden generar resistencia.
Estas nuevas formas deben incluir todas aquellas competencias que los jóvenes han desarrollado bajo el mundo del pensamiento conectado y de la tecnología. ¿Cómo administrar las respuestas si ellos se comunican con un lenguaje informal? ¿Cómo entender sus competencias si pueden escuchar música, hacer una presentación y hablar con su jefe al mismo tiempo? ¿Cómo analizar su potencial si pregunta en la entrevista si los viernes se trabaja?
Las reglas de juego cambian y es necesario modificar aspectos del reclutamiento para seguir evaluando el talento sin que estos cambios generacionales provoquen parálisis y resistencias. Es necesario saber dónde buscarlos y entender que el talento en un candidato debe mirarse con componentes de un nuevo mundo globalizado, conectado y diferente. Hay que animarse a romper barreras y buscarlos ahí, en sus ámbitos: redes sociales, laborales, eventos deportivos. Si no se seguirán preguntando: ¿y dónde está el talento?

Por Alejandro Masco | Para LA NACION

Las empresas reclutan en el mundo virtual

2011-08-30T20:59:00.000-03:00

Muchas compañías ya incorporaron activamente a Facebook, Twitter y LinkedIn como herramientas de búsqueda de candidatos y fidelización.

La búsqueda de recursos humanos por las redes sociales, una tendencia que crece.

Las áreas de Recursos Humanos de las organizaciones están incorporando los múltiples adelantos de la tecnología para distintos usos: obtener y retener talento, facilitar la comunicación interna y, sobre todo, para conocer más en profundidad el perfil de los actuales (y futuros) empleados.
"Los encargados de Recursos Humanos cuentan hoy con las redes sociales, los sitios de búsquedas laborales en Internet, la posibilidad de pedir que se cargue el CV en la página web de su compañía y las redes de contactos profesionales, en las cuales pueden buscar los antecedentes de las personas, obtener recomendaciones de los ex compañeros y hasta verificar, las referencias que están en el curriculum", destaca Gabriel Agnoli, socio de BTR Consulting.
"Incluso, en algunos casos, las empresas ya están generando entrevistas virtuales con sus candidatos. La tecnología fue cambiando de tal manera que si hoy nosotros no encontramos un trabajo, seguramente el trabajo nos encontrará a nosotros", agrega Agnoli.
Más allá de las ventajas que brinda la tecnología, hay ciertas cuestiones implicadas en el acceso a las redes sociales que no deben descuidarse: "Hay que estar atentos a la exposición que genera la publicación de información en estas páginas, que pueden conducir a situaciones ya conocidas, como casos de acoso, suplantaciones de identidad o a la creación de perfiles falsos. Es necesario aprender las reglas del juego y acomodarse a todas las ventajas, sin perder de vista aquello que se puede generar por intentar sacar la delantera de la utilización de algo que recién estamos comenzando a conocer", advierte el consultor.
Debora Roitman, gerente de Recursos Humanos de Webar una agencia de publicidad especializada en comunicación digital, señala que "estar actualizados tecnológicamente es clave para entender qué competencias necesitamos encontrar entre los candidatos que contratamos, saber dónde buscarlos y cómo motivarlos para que se sumen a nuestro staff: capacitarlos, desarrollarlos y retener a esta generación que tiene una relación tan estrecha con la tecnología e Internet".
Webar utiliza fundamentalmente Facebook, Twitter y LinkedIn, aunque tampoco deja de lado Messenger y Skype. Estas dos últimas son muy útiles, según Roitman, para el trabajo diario, a pesar de que en muchos lugares se prohíba a los empleados el uso de alguna de las redes sociales. "Es cada vez más la cantidad de gente que nos dice que ha tomado la decisión de ingresar a la empresa luego de haber visto en nuestro perfil de Facebook que ofrecemos un buen clima laboral, a partir de casos de ascensos, experiencias en el exterior, eventos sociales, etc.", agrega Roitman.
María Delgado, gerente de Recursos Humanos de Paradigma una consultora que desarrolla proyectos de management, procesos y sistemas, enfatiza el rol que cumple la tecnología en la etapa de incorporación de personal: "La búsqueda de candidatos a través de la Red, de manera proactiva en medios como LinkedIn o Facebook, o de manera reactiva en las páginas web de empleos brinda una excelente posibilidad de lograr un alcance muy amplio y de multiplicar el número de solicitudes recibidas en tiempos muy cortos. La selección de CV también se ve facilitada por la posibilidad de segmentar a través de búsquedas automáticas en función de ciertos criterios definidos para el puesto".
Fidelización La tecnología permite atraer nuevos talentos, conocerlos y mostrarles el ámbito en el que podrán desarrollarse, pero también es importante para los que ya trabajan en la empresa. Alejandro Melamed, director de Recursos Humanos de Latinoamérica Sur de Coca-Cola, señala que, en lo que refiere a la selección de talentos, utilizan varias herramientas virtuales.
En cuanto al rol de la tecnología en la fidelización, apunta que "es clave para que los empleados tengan una mejor performance en sus tareas y puedan, asímismo, disponer de herramientas que les permitan encontrar un balance entre su vida personal y laboral".
Melamed resalta que los empleados "tienen acceso irrestricto a Internet, disponen de laptops, smarthphones y tablets. También tienen a disposición tecnologías para trabajar a distancia y mantener comunicaciones a través de Skype y videoconferencias".

28 AGO 2011 10:33h

RECURSOS TECNOLOGICOS

Por Hernán Horovitz ESPECIAL PARA CLARIN

"Ahora el candidato elige y hay que pensar qué podemos ofrecer"

2011-08-29T22:07:00.001-03:00

La directora de recursos humanos de Monsanto dice que los postulantes son más exigentes con las firmas

La apuesta de Monsanto es la soja. Y para ser más específico, la tecnología que pueda aplicarse al cultivo estrella de la Argentina. Si esa ecuación funciona, habrá más puestos de trabajo que cubir.

"Estamos avanzando sobre lo que es tecnología de soja en la Argentina y esperamos crecer en los negocios que tenemos. Eso tendrá correlación con la estructura y la dotación." Quién lo dice es Paula Curtale, directora de RR.HH. de la región sur de América latina de Monsanto. En la Argentina, Paraguay, Uruguay y Bolivia la multinacional emplea a 900 personas, de las cuales el 90% está en el país, desde donde se atienden las divisiones de semillas y productos para protección de cultivos.

Recientemente, Monsanto fue criticada por pedir el pago de regalías a productores que usen nuevas semillas de soja desarrolladas por la empresa. Curtale evita el tema, pero dice que se proyecta una expansión del negocio, tanto en la Argentina como en Paraguay, donde hace unos meses la empresa inauguró una estación experimental para potenciar ensayos con semillas genéticamente modificadas. "Estamos viendo cuál es la implicancia de nuestra estrategia en cada uno de los equipos. Analizamos cómo se van a desarrollar las estructuras y qué talentos se requerirán", explica Curtale.

-¿Qué perfiles reclutan hoy y cuáles buscarán para el futuro?
-Hoy miramos cuán cerca está el candidato de las competencias y los valores de la compañía, como agilidad, trabajar en entornos que requieren mucho network, trabajar en equipos presenciales y virtuales, mostrar transparencia y liderar en un entorno de respeto. Hacia adelante, la esencia no cambia, pero se acrecienta la importancia de trabajar con un entorno que no está basado en el lugar de trabajo de la persona. También manejo del idioma y se profundiza el requerimiento de afrontar situaciones de tensión e incertidumbre.
-¿Qué desafíos existen en las búsquedas?
-El mercado se achica a medida que se pule el perfil y cuando no hay tiempo de desarrollarlos internamente. Nos sentimos fuertes al salir a buscar profesionales jóvenes en el sector del agro porque nuestra marca es conocida; en las de áreas más económicas no tanto. Ahí el reto es competir con otras empresas líderes en el mercado. El otro desafío tiene que ver con la expectativa de las poblaciones jóvenes. Hoy el candidato elige y te lleva a pensar qué tenés para ofrecer.
-Este año quedaron en el puesto 38° del ránking latinoamericano de Great Place to Work. ¿Hace cuánto tiempo participan?
-Desde 2001, pero sin continuidad. Eso nos permite ver qué pasa afuera de la organización. También tenemos una encuesta organizacional interna, que se hace cada dos años y nos sirve para compararnos con otras regiones y ver nuestra propia evolución. Cada tres meses hacemos un Pulse Survey, un sondeo de 10 preguntas que se envía al 25% de la población de la compañía a nivel global y evalúa cuestiones críticas. Es decir que al clima organizacional lo miramos por todos lados. Cada resultado genera focus groups, discusiones en equipo y reuniones gerenciales para analizarlas, pensar iniciativas y hacer un seguimiento de ellas. Tenemos comités de clima en Buenos Aires, Zárate y Pergamino, formados por empleados que elaboran iniciativas customizadas que tienen como eje temas de reconocimientos, celebraciones, salud y bienestar físico.
-¿Cuáles son los puntos fuertes y por mejorar en relación con los empleados?
-Los fuertes son los que tienen que ver con el orgullo, la pertenencia y camaradería. La oportunidad que tenemos está en la conexión con la estrategia del negocio.
-¿Cuál fue el momento más crítico para usted?
-Fue a inicios de este año fiscal, en septiembre pasado. En 2010 fue muy difícil porque la compañía terminó de reorganizarse. Globalmente tuvimos una reestructuración fuerte que impactó en la región. El nivel de motivación y confianza estaba golpeado. Había que recuperarlo, porque estábamos en una situación diferente a otras regiones: veníamos de un mal momento, pero teníamos una posibilidad de crecimiento enorme. En dos meses tuvimos que dar vuelta la situación y actuar con equipos con ganas de poner esfuerzo extra.
?¿Cuánta gente se fue?
-Poca, pero acá los equipos están muy exigidos y la salida de una persona se siente. Son momentos duros y emocionales.
-Hace un tiempo, Monsanto fue relacionada con situaciones de trabajo irregular en el campo. ¿Cómo impactó en la organización?
-Nuestra exigencia es ser referencia en lo que hacemos, e ir más allá de los requerimientos legales. Tenemos una certificación interna de respeto a los derechos humanos y se hace una auditoría sobre el tema. En ese momento de crisis hicimos una conferencia con el grupo de gerentes y la gente se sentía muy tranquila porque veía que lo que salía en los medios no era la situación que ellos vivían en los campamentos o campos donde operamos. Tuvimos inspecciones y recibimos buenos comentarios.

Domingo 28 de agosto de 2011 | Publicado en edición impresa

Pensar diferente, la riqueza de la diversidad

2011-08-28T05:01:00.003-03:00

El Paraíso en la cima y en la base: los beneficiados por los aumentos salariales

2011-08-26T04:01:00.002-03:00

La pirámide salarial de las compañías 2001/2011

Los operarios, los gerentes y los directivos del sector formal ganan más dólares que hace diez años; en cambio, los segmentos medios cobran menos

Mucha agua ha pasado debajo del puente cuando se comparan los niveles salariales en dólares de las empresas en el período 2001-2011. En realidad, habría que hablar de dos puentes: uno con un agua caudalosa y otro para un arroyo medio seco.

Pero lo que parece obvio, conociendo el problema del solapamiento salarial que tantos dolores de cabeza provoca a los gerentes de Recursos Humanos, no lo es. Quienes más se han beneficiado en estos diez años son los dos extremos en la escala jerárquica de las compañías: por un lado, los operarios y por el otro, los gerentes, directores y el CEO. En el medio, los perdedores.

Un informe de la consultora Mercer muestra que, en promedio, los salarios de los siguientes convenios se multiplicaron nueve veces en la última década: bancos privados nacionales, alimentación, autopartes, camioneros, comercio, construcción, electrónica, gráficos, plásticos, químicos y telefónicos. Claramente, los técnicos y operarios salieron ganando durante estos años y hoy tienen los mejores sueldos de América del Sur. "La Argentina solía ser durante la década del 90 uno de los países con salarios más altos en dólares de la región, pero este escenario cambió desde la crisis de fines de 2001 para todos los niveles de la organización. Sin embargo, en los últimos años las posiciones dentro del convenio de operarios y técnicos recuperaron su lugar de privilegio", indica el informe.
Del otro lado de la pirámide, fueron los número uno de las empresas los que más se beneficiaron. Jimena Ricci, consultora experta en compensaciones de Hay Group, explica las razones del viento a favor: "Después de la devaluación de 2001, las posiciones que recibieron incrementos mayores fueron los niveles iniciales. No se daban en porcentajes, sino en sumas de dinero. En este contexto, aumentaron las presiones sindicales. Las empresas, entonces, en su mayoría multinaciones, se vieron con un presupuesto reducido como para dar aumentos a toda la organización. Trataron de distribuirlo entonces focalizándose en puestos críticos, y claramente se volcaron hacia los CEO y los directores".
Florencia Deverill, directora del departamento de talento y compensaciones de AON Hewitt, lo explica en números: "En 2001 un director de Recursos Humanos ganaba anualmente 148.000 pesos-dólares; en 2011 gana 162.501 dólares o 666.255 pesos. Un analista financiero, en cambio, ganaba 32.500 pesos-dólares, mientras que en 2001 gana 30.842 dólares o 126.451 pesos. Una secretaria bilingüe de gerencia ganaba 28.858 dólares-pesos en 2001 y en 2011, 29.830 dólares y 122.304 pesos. Es decir, el director incrementó su salario en un 10%; la secretaria, en un 3% y el profesional quedó por debajo un 5 por ciento".
Si la tendencia de comportamiento económico se mantiene estable en 2012, Ricci augura para el año que viene un aumento general del orden del 25%. "En la medida en que sigamos con un dólar quieto, para el año entrante todos los niveles estarían recuperando el salario en dólares que tenían en 2001."
Pero esto no significa haber recuperado el mismo poder adquisitivo, por lo menos en todos los niveles. "Versus la inflación real, en el mundo profesional el personal jerárquico ha tenido una pérdida del salario real del 30%. A partir de 2007 el problema de la inflación se agudizó. El personal dentro de convenio ha tenido aumentos que superan la inflación", dice Javier Tabakman, director de capital humano para América latina de Mercer. "El achatamiento de la pirámide puede verse como algo positivo, pero hay que recordar que todos estos números se dan dentro de la economía formal. No tengo ninguna certeza de que estos aumentos en la base de la pirámide hayan llegado a quienes están en la economía informal."

Ajustes sí, aumentos no

El hecho de que los salarios corran, en especial de 2006 en adelante, al ritmo de la inflación estableció un cambio en la manera de fijar aumentos. "En muchos casos los empleados siguen recordando la época en que los aumentos dependían de una negociación interna en la empresa. Hoy domina el aumento negociado entre sindicatos y empresas", dice Víctor Beker, director del sitio elsalario.com.ar, gestionado por la Universidad de Belgrano. "A partir de 2010 y lo que va de 2011, hay un cambio. Los acuerdos se llevan a cabo no sobre la base de la inflación pasada, sino sobre la base de la inflación esperada. Esto, sumado a que durante los años pasados los salarios en convenio tuvieron aumentos por encima de la inflación, hace que las empresas opten por no dar otro tipo de aumentos", agrega Beker.
Coincide Tabakman: "Una inflación de esta magnitud, que va del 20 al 30% anual, hace difícil que adicionalmente las empresas en general tengan presupuesto para dar aumentos al mérito. Algunas dan un piso del 20% para todo el mundo y distribuyen otro 5% entre los mejores. Y las empresas más maduras sí cuidan la meritocracia para conservar a sus talentos".
Y como conclusión, Beker afirma que "la última década empezó con una crisis; afortunadamente la mayor parte de sus consecuencias han sido superadas; es de esperar que no nos topemos con una nueva crisis y que este proceso de recuperación sea sostenido en el tiempo".

PERDEDORES

30%
Es la pérdida del salario real que han sufrido los trabajadores jerarquizados en los últimos 10 años.
34%
Es el recorte que ha padecido los empleados informales en poder adquisitivo porque sus salarios no se ajustaron a través de convenios colectivos de trabajo. Son quienes más sufren la inflación..

Por Paula Urien | LA NACION

Domingo 21 de agosto de 2011 | Publicado en edición impresa

Los riesgos de no aceptar una promoción

2011-08-23T22:49:00.002-03:00

CARRERAS EJECUTIVAS
Cuando se rechaza una oferta para ocupar un puesto mejor, el panorama para la carrera de un ejecutivo se vuelve muy hostil.
Mauro M. trabaja como asesor financiero en la filial argentina de una de las tres firmas de banca de inversión internacionales más reconocidas en el mundo. Al igual que los datos financieros que manejan en este tipo de empresas, la identidad de Mauro debe ser preservada en el contexto de esta nota.

El motivo no tiene que ver con ninguna irregularidad cometida en su trabajo ni con una mala gestión de su cartera de clientes. Simplemente, el ejecutivo en cuestión rechazó una oferta para ocupar un puesto mejor, pero fuera del país .

En la mayoría de las organizaciones se produce un quiebre cuando un gerente dice que no a la oferta de un nuevo puesto. Si bien las opiniones son encontradas, Andrés Hatum admite que el panorama para la carrera del ejecutivo se vuelve muy hostil . “Es muy peligroso decir que no en ciertas circunstancias, Primero vas al freezer y luego al horno”, ilustra con crueldad el profesor asociado del área de Comportamiento Humano en la Organización del IAE.
Y las consecuencias que puede sufrir el ejecutivo son inmediatas, en función de la oferta que se le haya realizado. “Si la persona presionó a su jefe o a RR.HH. por un cambio y cuando se le ofrece lo rechaza, es probable que quienes le hayan acercado esa oportunidad sean más reacios a ofrecerle otra”, describe Edgar Medinaceli, director ejecutivo de Russell Reynolds Associates.
Hatum puntualiza que las compañías no lo toman bien porque sienten que están dando una oportunidad que es desaprovechada. “Cuando, en realidad, a veces ni le interesa al ejecutivo”, analiza. Mauro M. opina al respecto que “si la empresa toma represalias demuestra una fea actitud y es un buen indicio de que tal vez sea hora de buscar un nuevo rumbo”.
Básicamente lo que sucede, luego del “no”, es que la persona deja de formar parte de la lista de talentos claves o personas a desarrollar en la empresa. “Salís del centro de atención”, agrega Hatum.
Rechazar una posición genera un problema que la empresa debe resolver. “En algunos casos puede suceder que, a futuro, la persona pierda algunas oportunidades que queden en manos de otros colegas con mayor flexibilidad” explica Medinaceli.
En el caso de Mauro M., la decisión y la charla le costaron un par de semanas y junto con su mujer decidieron seguir en la Argentina: “Agradecí la oferta y les expliqué que creía que no era lo mejor para mi familia en ese momento”.
Pero llegado el momento de decir que no, es clave encontrar la mejor manera de transmitirlo . “Inicialmente hay que saber qué tipo de ‘no’ vamos a decir; si es una negativa permanente o es solo para un momento específico. Si es por un periodo transitorio, el ejecutivo debe hacer un esfuerzo importante para no salir de la lista de personas con posibilidades de progreso”, dispara Hatum.
Para Medinaceli, no se deberían dar excusas sino explicaciones . “Eso no le asegura que no tendrá algún tipo de consecuencia, pero la corporación tendrá más información y eventualmente podrá ofrecerle alternativas en línea con sus intereses y restricciones”, puntualiza el headhunter.
En el transcurso de la charla existen respuestas que pueden matizar el no. “Se puede explicar que no es lo que se está buscando en ese momento, pero que se estaría dispuesto a trabajar en cuestiones regionales o internacionales sin tener que radicarse en otro país. Por ejemplo, estando a cargo desde aquí con temas de afuera o viajando esporádicamente”, propone Hatum.
Sofía Lutz, senior associate de Korn/Ferry Internacional, sugiere mostrarse abierto y flexible a las asignaciones internacionales. “Muchas veces los proyectos que se presentan como ‘incendios’ o ‘papas calientes’ resultan ser hitos que determinan un próximo paso de crecimiento”, analiza. Por lo tanto, antes de dar una respuesta negativa es importante mostrarse accesible y proactivo en evaluar la propuesta, indagando en aquellos aspectos que generan dudas con el objetivo de buscar soluciones.

Motivos múltiples para una negativa

El motivo principal para decir que no a un nuevo puesto es porque implica cambiar de país. “Es clave el tema familiar. Los jóvenes solteros pueden tardar en aceptar, pero finalmente acceden. Esto no sucede con los más experimentados”, opina Hatum.
Otra cuestión clave es la cultural: “En la Argentina no hay dinámica de traslados internos como sucede en otras geografías donde los traslados entre ciudades son más habituales”, contextualiza Lutz.
Medinaceli especifica otros motivos: “Una mala relación con el nuevo jefe o que éste tenga mala fama con sus equipos. También, que no se quiera quedar mal con el jefe actual, ya que algunos tienen poca capacidad para permitir que su equipo crezca lejos de su tutela”.

PorAndrés López ESPECIAL PARA CLARIN
21 AGO 2011

Internet y las redes mejoran el trabajo diario?

2011-08-15T22:12:00.000-03:00

INVESTIGACION HERRAMIENTAS 2.0

El 84% de las empresas considera que Internet y las redes sociales mejoran las actividades diarias del trabajo. Sin embargo, el 41% afirma que el uso de estas herramientas, no relacionado con la actividad laboral diaria, afecta la productividad.

Así lo señala el relevamiento de la consultora Adecco Argentina “La influencia de Internet y las redes sociales en las organizaciones”, elaborado con los resultados de un sondeo de opinión realizado entre 100 ejecutivos de empresas pertenecientes a diferentes sectores productivos y ubicados en diferentes regiones del país durante junio de 2011.

La encuesta reveló que el 45% de las empresas considera que ha integrado a Internet y las redes sociales en la gestión diaria, mayoritariamente mediante políticas de Recursos Humanos (Intranet, LinkedIN, búsquedas laborales online, políticas de uso), mientras que el 32% lo percibe respecto de acciones de marketing (e-mail marketing, blogs, novedades vía Twitter/Facebook). Por su parte, el 17% considera que ha integrado Internet y redes sociales en la atención al cliente .
¿Internet y las redes sociales mejoran las actividades diarias del trabajo? El 84% consideró que sí y sólo el 16% respondió que no. Respecto de la forma en que las mejoran, el 36% señaló el acceso a información instantánea, mientras que el 25% indicó la ampliación de las posibilidades de conocimiento, y la conversación y acercamiento con los diferentes públicos de la compañía. Por su parte, el 20% afirmó que la mejora surge de la integración de las diferentes áreas y oficinas de la empresa, y el 19% destacó el trabajo en red.
Por otro lado, el 41% de las empresas encuestadas dijo que el uso de las redes sociales que no está relacionado con la actividad laboral diaria afecta la productividad de los empleados. De hecho, el 40% no permite su uso corporativo.
El 62% informó que no cuenta con políticas de RR.HH. sobre usos de las redes sociales en horario laboral; el 22% afirmó que ya implementa regulaciones y el 16% dijo que se encuentra en proceso de realizarlo.
El 51% de las compañías no participa de manera oficial a nivel corporativo en los medios sociales, mientras que el 18% indicó que utiliza Facebook; el 9%, Twitter, y el 8%, YouTube. Otro 8% utiliza blogs y el 6% otros medios.
En lo que respecta al uso que se le da al sitio web corporativo, el 31% afirma que facilita la difusión de contenidos, el 27% dice que colabora con la visibilidad de marca, el 23% que mejora el vínculo entre la compañía y los usuarios, y el 16% que contribuye con la captación de clientes.
Fuente: Clarin

Como potenciar el alcace de la WEB: Perfiles de usuarios

2011-08-14T18:58:00.000-03:00

Las estrategias en la web de acuerdo a las generaciones

Cuando decidimos utiliza la web para comunicarnos, debemos tener en cuenta las características del grupo al cual nos dirigimos.

Si no conocemos a nuestro potencial receptor lo único que lograremos, es perder una herramienta fundamental.

No tener en cuenta la idiosincrasia de cada grupo no solo representa perder dinero sino la herramienta- web- en si. Una vez que el usuario no encuentra lo que busca y de la manera en que lo desean dejan de usarla.

Todo repetimos una experiencia cuando la misma responde a nuestra necesidad, de esa manera podemos convertirla un hábito.

Adriana Ceraso

Los baby boomers y las generación X e Y consumen Internet para distintos fines

Suele creerse que las nuevas tecnologías son cosas de jóvenes. Y sobre esa base no pocas veces se habla de "brecha generacional" para señalar las supuestas dificultades que los mayores podrían tener en el uso del celular o Internet, en contraposición con la familiaridad que muestran los millenials , es decir, aquellos que nacieron a partir de 1980, casi con una mano sobre el teclado.

Entre tanto mito, asoman Allison Cerra y Christina James, dos ejecutivas de Alcatel-Lucent y autoras del libro The Shift, The envolving market, players and business models in a 2.0 world . Cerra pasó por Buenos Aires para presentar la obra, donde se recorre el universo económico de Internet, de emprendedores a consumidores, pasando por lenguajes, plataformas y segmentos.

Baby boomers (1946-1964). Según esa obra, cerca de 80 millones de baby boomers estadounidenses, es decir, aquellos que nacieron después de la II Guerra Mundial, gastan 2,3 billones de dólares anualmente. Están particularmente interesados en productos y servicios de tecnología que sirvan a sus estilos de vida, incluso el entretenimiento en video, soluciones móviles, aplicaciones que aprovechan mayor ancho de banda del hogar y, cada vez más, los medios sociales. Según la investigación, que se basó en Estados Unidos, pero incluyó un capítulo de América latina, 81% de los baby boomers usa Internet para buscar productos; el 70%, para hacer comparaciones; el 68%, para reservas turísticas; el 55%, para transacciones bancarias online y el 38%, para acceder a sitios para compartir video.

Para estar contactados con hijos y nietos o ex compañeros de escuela y universidad, los baby boomers tienden a ser muy activos en las redes sociales. El 20% de los usuarios de 45 a 54 años usaba redes sociales el año pasado. Esa cifra era del 9% entre los de 55 a 63. Desde 2010, los mayores de 55 fueron los usuarios de Facebook de más rápido crecimiento. "En definitiva, los baby boomers están viviendo vidas más largas y productivas; están listos para reinventarse a sí mismos con aplicaciones que los pongan activos de nuevo", reflexionó Cerra.
Generación X (1946-1980). Pragmáticos y de pertenencias más flexibles, ésta es la generación que comenzó a descargar audio y video desde Internet. La generación X demanda ahora TV y video, video online y disponible en móviles. Según Cerra y James, quieren portatilidad y accesibilidad desde cualquier lugar y en cualquier dispositivo. Lideran en compras online , bancos y turismo. El 80% hizo compras por la Web, más que baby boomers y millenials . En tanto, 65% usa banca online.

Millenials (desde 1980). Los de la generación Y son los nativos digitales y no conocen el mundo sin música y video portátil. Inventaron el multitasking y aprendieron a lidiar con la sobrecarga de información, a la que algunos ya denominan infoxicación . Tienen un concepto distinto de la privacidad: viven de cara a la audiencia. No sólo consumen video online ; 20% produce y postea sus contenidos audiovisuales, mucho más que la generación X (6%) y los baby boomers (2%). Se los considera "prosumidores" (productores y consumidores) de su entorno digital. "Tienden a valoran la transparencia y la autenticidad. Para los millenials , la vida es sobre conexiones, intercambio y colaboración. Redes sociales, crowdsourcing [una suerte de terciarización masiva], mashups [aplicaciones que combinan funcionalidades de otras fuentes], de comentarios en sitios de noticias. Ya no sólo consumen medios, sino que interactúan con ellos."

Por José Crettaz | LA NACION

Me voy de viaje por unos meses

2011-08-11T14:16:00.000-03:00

Hipótesis de conflicto

Se trata del planteo de un joven profesional que quiere que la empresa le permita una licencia prolongada para hacer un viaje personal. Un pedido de la nueva generación Y cada vez más común e impensable hace sólo algunos años

Desde hace algunos años, la dinámica laboral en la Argentina está atravesando cambios significativos. La denominada Generación Y irrumpió con nuevas reglas y demandas laborales, entre las que podemos mencionar una: el empleado que pide licencia para emprender un viaje y que desea volver al mismo puesto una vez concluida su experiencia.

Los Y entienden que los viajes son una forma de explorar el mundo y romper con la rutina laboral. Suelen elegir destinos exóticos para realizar su aventura.
A priori podría asociarse esta idea al ocio o las vacaciones, pero es válido analizarla como un camino de aprendizaje enriquecedor en muchos aspectos (apertura mental, relación del viajante con otras culturas y costumbres, etcétera). En algunos casos, las empresas valoran que los jóvenes profesionales tengan interés por conocer otras realidades muy distintas a las que viven en su país. Esto también puede ayudarlos a ejercer otros trabajos en el futuro, a relacionarse con gente distinta o simplemente a seguir creciendo.
En contrapartida, la empresa enfrenta la disyuntiva de perder a su talento o conservarle el lugar hasta su vuelta. Esperarlo implica asumir el riesgo de que el empleado decida no regresar a la empresa una vez concluido su viaje o bien que ésta deba invertir en una suplencia temporal, con su capacitación correspondiente y costos asociados.
Hallar buenos talentos hoy no es tan fácil como antes. Actualmente hay buenos índices de empleo y existe una tendencia que podríamos llamar middlehunting: hay que salir a cazar perfiles de analistas, jefaturas y gerencias junior, y no esperar a que lleguen. Nadie quiere perder un buen recurso.
Es fundamental entender que hay una generación de jóvenes, dentro del segmento de profesionales nuevos y mandos medios, que cuestiona algunas ideas tradicionales y que anhela otros objetivos. Esto no es positivo o negativo, sino distinto.
Las autoridades de los departamentos de Recursos Humanos deben ser flexibles, en la medida de lo posible, escuchar las nuevas voces y tender puentes para que la distancia entre la empresa y sus empleados sea cada día más corta. Considerar este tipo de viajes puede ser una opción para resultar más atractivo como empleador.
El autor es director de? Capital Humano
Por Diego Kirschenbaum| Para LA NACION
Domingo 07 de agosto de 2011 | Publicado en edición impresa