Realizada no dia 2 de maio e ministrada por Alessandro Assmann, diretor executivo da empresa Kombo, a palestra envolveu o tema “Sistemas de Informação para Gestão de Pessoas”. Entre os destaques Assmann falou sobre a gestão de pessoas de maneira estratégica, utilizando para isso, processos que envolvam a atração, seleção, avaliação desenvolvimento e retenção de talentos nas empresas.  Este seminário foi promovido e organizado pelos Tutores Externos Maurício de Alexandrino (Gestão de TI) e Rafael Augusto Caser Silva (Gestão de RH), em parceria com o Polo.

Fonte: Uniasselvi

“O mundo não para”. A frase não poderia ser a mais clichê, mas, sem dúvida, é uma das mais verdadeiras. E se “o mundo não para”, os elementos presentes nele também não. Através dessa evolução e constante mudança, a nossa vida é diretamente afetada em diversas áreas. As rotinas de trabalho, a sua carreira, o dia-a-dia das empresas, todos eles estão inseridos nesse contingente que está à mercê de mutações. Ficar parado no tempo e não se adaptar a essas transformações pode ser um caminho – sem volta – rumo ao fracasso.

O belga-suíço Didier Marlier, especialista em gestão/liderança e coautor do best-seller “Engaging Leadership”, esteve no Brasil recentemente, em palestra na ESPM, para falar, justamente, sobre como o mundo corporativo vem sofrendo alterações significativas. O Administradores.com conversou com o especialista sobre algumas dessas profundas mudanças que afetam a liderança, os setores de recursos humanos, a economia e até a própria forma de administrar as empresas. Confira abaixo:

O termo liderança virou moda. Todo mundo hoje quer ser ou ter características de um líder. Até que ponto isso é positivo e negativo dentro de uma organização?

Essa é uma das características de um mundo em plena mudança. Antigamente, o conhecimento era a arma do poder entre as mãos dos “chefes”. Hoje em dia o conhecimento está na ponta dos dedos de qualquer um que tem acesso à internet. As grandes escolas (Harvard, M.I.T. etc.) colocam seus cursos de graça nos seus websites e grandes ONG estão espalhando aulas para todos. Recentemente, um dos estrategistas da Cisco viu que uma das 5 maiores revoluções do próximo futuro ia ser a democratização do ensino… Espero que ele tenha razão. Mas isso faz que a “arma do conhecimento” caia das mãos dos líderes e que todos hoje se sintam mais capazes a tomar decisões e liderar.

Vou estabelecer um paralelo aqui: está sendo estimado que o cérebro humano recebe e processa 11 bilhões de bits de informações por segundo! E sobre esses 11 bilhões, o cérebro “consciente” apenas consegue tratar entre 50 e 70… A comparação que faço é que, numa empresa, a diretoria faz o papel deste cérebro consciente. O problema e o perigo são que, hoje em dia, com o aumento da complexidade, dos riscos de caos, das oportunidades e ameaças de rupturas (tecnológicas, sociais, políticas etc…) esse cérebro consciente deveria ter capacidade de processar muito mais que 50 e 70 de informação a cada segundo.

A boa notícia está que, muitos (não todos) liderados estão dispostos e capazes de fornecer esta matéria cerebral extra que falta para a diretoria. As boas intenções estão lá, as competências também. Os liderados estão se disponibilizando para assumir mais tarefas e papel de liderança.

Então, muito mais pessoas estão se disponibilizando a assumir um papel de liderança e esta é uma coisa excelente por si. Agora, seguindo a metáfora, temos que ter certeza que eles ajudam de verdade essa diretoria, dando mais capacidade de processar informações.

Em sua palestra no Brasil você destacou: “empresas que acham que só a diretoria faz estratégias são dinossauros”. Isso quer dizer que as empresas devem colocar os funcionários no processo de decisão da companhia? A ideia seria estimular a inovação em todas as áreas?

Numa empresa, muitas pessoas não estão interessadas ou não tem a competência, a curiosidade para estabelecer estratégias. Então não adianta “forçar” eles a co-criar a estratégia. O que estou dizendo é o seguinte: Sim, continuará sendo o papel da diretoria de “adivinhar o futuro” para os cinco próximos anos. Essa diretoria criará um maravilhoso PowerPoint, estabelecerá planos e roadmaps. Isso é a moda antiga de fazer e que funcionava nos tempos “simples e complicados”.

Em ambientes “complexos e caóticos” essa estratégia de dinossauros não é suficiente. Teremos que passar do conceito de estratégia, como um documento estabelecido por uma elite (diretoria) e planejar os próximos anos (e não só a diretoria) para qualquer futuro que seja, em vez de adivinha-lo.

O processo de estratégias tenta de: 1) criar uma organização inteligente (em vez de manter a inteligência ao nível elitista da Diretoria), aproveitando essa onda de pessoas formadas e competentes, querendo jogar mais um papel de líder; 2) desenvolver a organização e os liderados: o processo de estratégia, a fim de evitar ao que me referi como “câncer” (uma multiplicação desordenada de iniciativas, ordens e contraordens); 3) acrescentar a motivação dentro da empresa. Se me sinto fazendo parte do processo estratégico da empresa, vou “vestir muito mais a camisa” do que se me considero um simples peão pago para minha presença horaria.

Setores de recursos humanos, da maioria das organizações, ainda são pouco inovadoras. Qual o motivo disso e como quebrar essa barreira nessa área especificamente?

Não conheço suficientemente bem o Brasil para emitir uma opinião certa no assunto, mas devo admitir que o sentimento que tenho em geral é de uma função RH bastante conservadora e que não joga suficientemente seu papel de provocadora e “sparing partner” (termo de luta para descrever os lutadores que treinam o campeão) da Diretoria.

Vejo um motivo histórico para isso: a função foi considerada como um “mal necessário” durante muito tempo e relegada a processos jurídicos, de pagamento e controle em vez de ser realmente uma parte dos processo estratégico cuidando e desenvolvendo o ativo mais importante: as pessoas.

A função RH no Brasil sofre do peso de uma burocracia incrível e que até agora não vejo em nenhum outro país. É uma coisa grave porque absorve muitos recursos para execução de tarefas desnecessárias. Quando comparo o peso em cima dos ombros de um oficial de RH no Brasil ao que existe num país realmente liberal-capitalista como a Suíça, imagino que o RH Brasileiro está sofrendo de uma desvantagem competitiva gravíssima em termos de padrões internacionais.

Isso falado esta sendo de fato importante que a função se sinta responsável dessa gigantesca transformação que espera as empresas em termos de:

- Passar do conceito único de estratégia ao processo de estratégia;

- Passar de uma organização piramidal e hierárquica a um organismo conectado;

- Passar de um estilo de liderança “Senioridade = Superioridade” a um estilo Liderança engajadora.

Que empresas, hoje, você destacaria que estão realizando esse processo de co-criar com seus funcionários?

Sob o comando de líderes visionarios e “ligados” diria que várias empresas a níveis diferentes estão “à caminho”. Mas por exemplo, durante uma recente visita a “Vagas.com” do Mario Kaphan me impressionou bastante: Todos os funcionários estão convidados a participar do processo de elaboração da estratégia, não tem hierarquia, etc… É uma empresa que vou continuar a estudar. Mas posso mencionar também a Nextel (quando era liderada pelo Sergio Chaia), a Elekeiroz do Marcos Demarchi, a Dow do Pedro Suarez, por exemplo.

Esses lideres estão convencidos que tem que criar empresas inteligentes, alinhadas atrás de um propósito superior e comum, onde a informação flui rapidamente e as pessoas, cada pessoa se sente “dono do negócio” e autorizada a pensar estrategicamente.

Você citou também na palestra também que estamos vivendo a “economia de rupturas”. O que exatamente seria isso e qual a relação dela nesse modelo de liderança e do RH buscar a co-criação?

A “economia de rupturas” é precisamente o motivo dessas mudanças profundas e necessárias em termos de estratégia, organização e liderança. Antigamente, seus competidores estavam identificados e sua empresa tinha tempo e recursos para reagir contra os movimentos deles. Isso foi até um passado recente. Lembro-me da quais obsessão, da fixação que os concorrentes da Apple na área, por exemplo, de telefones, tinham sobre o provável próximo passo da empresa do Steve Jobs. Ele tinha conseguido “fixar” as mentes e as energias delas sobre o que ele ia ou não ia fazer, impedindo lhes de estar realmente criativos.

Hoje seu concorrente pode surgir de qualquer lugar, estar um total desconhecido na sua área e até lhe destruir sem mesmo querer. Outro dia, pegando um taxi em São Paulo, vi que o taxista usava o mesmo Samsung Galaxy que o meu. Mas ele o usava com um app destinado a conectar motoristas com cliente diretamente. A vantagem estava clara: um custo incomparável, uma quantidade de clientes superior e corridas sempre cheias. Para os clientes, menos tempo de espera, a escolha garantida do taxi mais próximo e mais segurança. Esse esquema deveria acabar com os rádios taxis em pouco tempo (a melhor prova é que eles estão tentando atacar legalmente este software…).

O software foi criado em Nova York por um cliente frustrado de esperar para o motoboy encarregado de livrar a Pizza dele. Ele montou uma empresa onde os clientes registrados podiam seguir o caminho das suas pizzas porque cada moto ou bicicleta tinha um GPS. Esse sistema foi usado para taxis e aqui estamos. A Nokia provavelmente matou a Kodak sem querer, no dia que decidiu colocar câmeras “de graça” na maioria dos fones que vendia, imitada pelos outros.

A Google poderia acabar com empreses de telefone móveis se sua iniciativa O.3.B. der certo. As O.3.B. deveria lançar satélites dando acesso de graça a telefonia para vários países da África. Se isso funciona, nada os impediria de generalizar para o mundo. Se um dia a Google quiser pedir a cada um para ter esse livre acesso a telefonia móvel por satélite de abrir uma conta num banco de varejo virtual, a “Google Bank” poderia se tornar o maior banco de varejo.

Vivemos hoje num mundo onde as rupturas tecnológicas, mas também de meio-ambiente, sociedade, geopolítica e de valores estão acelerando e saindo dos confortáveis padrões que conhecemos ate agora.

Um livro chamado Wikinomics lançou o conceito do que o fenômeno de fonte aberta (open source) ia desafiar o modelo do capitalismo tradicional, a crise de 2008 faz vacilar o “capitalismo financeiro” e emergem gritos para um “Capitalismo Autentico” até nas escolas de Wharton e Harvard que nunca foram exemplo de vanguarda e socialismo… Hoje, meu colega e amigo, o futurólogo Gerd Leonhard e eu falamos de Economia de Rupturas porque essas estão acontecendo e podem estar vistas como ameaças ou oportunidades, dependendo do seu nível de preparo.

Como uma empresa pode se dar bem nessa “economia de rupturas?”

A Economia de Ruptura terá três consequências maiores sobre as empresas e as desafiará em três níveis:

1) Estratégia: no momento a estratégia é o privilegio da diretoria. Inconscientemente, trata-se de “adivinhar o futuro”. A estratégia acaba sendo um documento, acompanhado de planos de ações e “roadmaps” para que essa “aposta no futuro” se realize. Esse documento, feito em isolação do resto dos funcionários, terá que ser “vendido” para eles depois pela Diretoria.

A Economia de Ruptura com suas oportunidades pega “na hora” e suas ameaças “imediatas” requerem uma proatividade superior e, caso essa tenha falhado gera uma reação muita mais rápida. A solução está em criar uma “organização inteligente”.

Assim como o cérebro humano, do qual a capacidade analítica consciente esta limitada a 50/70 bits/second quando o cérebro recebe cerca de 11 bilhões de bits/second, a Diretoria não esta mais capaz de analisar todos os dados que recebe e deveria estar conectando no seu universo competitivo. Criar uma organização inteligente é um pouco como se o corpo humano parasse para ajudar o cérebro consciente, em que equipa os milhões de sensores da nossa pele a fim que cada um possa analisar, refletir e tomar decisões.

Para criar uma organização inteligente, a Diretoria tem que compartilhar o propósito estratégico da empresa. Ela tem que “capacitar” os funcionários para entender, analisar e decidir ao seu nível. Uma organização inteligente é mais ágil, inovadora, empreendedora que uma organização tradicional.

Em relação ao modelo antigo, as vantagens seriam…

Ela tem várias vantagens sobre o modelo tradicional:

- Um nível de desenvolvimento dos funcionários superior: todos entendem o propósito estratégico da empresa e cada um pode, ao seu nível, pensar o que fazer para criar, impedir uma ruptura.

- Ela tem dezenas de pessoas “escaneando a periferia” no sentido que, muito motivadas e capacitadas, as pessoas que trabalham para essa empresa se sentem “donos do negócio”. Eles se acham autorizados e até responsáveis de pensar, no dia a dia, sobre as oportunidades/ameaças de rupturas. Elas estão captadores de noticias que podem impactar a empresa.

- Elas estão muito mais preparadas a mudanças porque cada um entendo o como e o porque elas estão necessárias.

A segunda consequência, então, seria?

A organização. Uma organização de tipo piramidal e hierárquica não apoia a mudança de estratégia para o processo de estratégias. Ela continuará exigir a seguir a linha de comando hierárquica, impedindo iniciativas e atrasando o tempo de reação.

As organizações mais capazes de se adaptar na Economia de Rupturas serão mais “orgânicas”. Elas terão um forte propósito estratégico compartilhado (continuando a metáfora do corpo humano, seria “nos manter vivos”), menos hierárquica e burocracia. As pessoas estarão encorajadas a conectar mais entre elas. Uma Google vem obviamente na mente.

A terceira consequência será Liderança. E nada disso acontecerá se permanecemos com os dois “pecados mortais” da liderança brasileira:

- A distância do Poder: onde tanto os liderados e seus lideres mantêm uma distância formal e informal entre eles, criando desconfiança, controle, burocracia e medo. Isso esta totalmente retro guarda e não cabe dentro do esquema organizacional de uma empresa de ruptura.

- Medo do conflito e evitando feedback: o conflito criativo será necessário para criar rupturas ou se defender contra elas. Evitar, tentar de adivinhar a resposta que o chefe quer ouvir são comportamentos herdados dos tempos da escravidão e não estão mais toleráveis nas empresas do futuro.

Fonte: Administradores

Muitas vezes, temos dificuldades de aceitar que a comunicação é uma ferramenta extremamente importante, no entanto, complicada de usar. O principal obstáculo está na forma e no conteúdo. Assuntos que são extremamente relevantes para uns podem gerar desinteresse em outros. O caso a seguir revela a complexidade do tema. Recentemente, uma decisão judicial no Rio de Janeiro condenou uma empresa a pagar indenização por danos morais e materiais a um funcionário. Motivo: ela não lhe comunicou pessoalmente e diretamente que substituiria a operadora do plano de saúde. A companhia justificou que colocou a informação no quadro de avisos. Não foi o suficiente. A organização tem todo o direito de trocar o plano de saúde e buscar a condição econômica ou estrutural que melhor lhe convier, porém, é importante garantir que todos os envolvidos estejam cientes e engajados com tal movimento. O exemplo citado mostra que:

> As empresas têm de adquirir o hábito da comunicação contínua.
Informar sobre a troca do plano teria sido mais fácil se a empresa já emitisse comunicações constantes sobre o assunto com identidade visual, local e periodicidade definidas. Envolver os usuários apenas nos momentos cruciais ou chaves do processo os distancia do assunto. A maioria dos usuários acredita que não deve se preocupar em como utilizar os benefícios dos planos de saúde por entender que não é seu empregador quem paga a conta e sim uma operadora ou seguradora. Como o funcionário se comportaria se a comunicação entre a empresa e ele sobre o tema fosse clara? Com certeza, seria totalmente diferente.

> Os colaboradores têm de se sentir parte do processo.
Chegar ao ponto de processar seu próprio empregador em virtude de não ter recebido uma comunicação da mudança do plano de saúde é uma atitude que reforça a falta de interação entre as partes. Se o colaborador identificasse que o plano de saúde está entre as prioridades da empresa, talvez tivesse resolvido a situação internamente, compartilhando, inclusive, a comunicação com os demais colaboradores. É sempre necessário saber se o colaborador recebeu a mensagem, se a compreendeu e como interagiu com ela. Caso esse processo ocorra, teremos claramente um início de interação entre as pontas (empresa – usuário). A falta de uma comunicação clara entre ambos acaba gerando boa parte dos reajustes e desequilíbrios financeiros das apólices de planos de saúde. Vivemos na era da informatização e do acesso ao conhecimento, no entanto,  uma das peças mais importantes no plano de saúde é o livro com os recursos da rede de atendimento. Isso não é curioso? Um documento desatualizado já ao final de sua impressão, mas que está totalmente ligado à materialização do benefício e de como usá-lo. De acordo com pesquisas, um usuário só utiliza 10% do conteúdo do plano de saúde, contudo, se esse livro não for entregue periodicamente, a percepção que fica é que o plano não oferece segurança em seus serviços. Se a empresa referida no caso judicial soubesse que uma comunicação simples pode gerar economia e proteção de sua imagem, ela teria, com certeza, agido de forma diferente. Será que entregaremos manuais de rede de atendimento por muito tempo? Espero que não.

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas

Qualquer empresa de sucesso tem o sangue de um grande líder em seu DNA. Não preciso gastar nosso tempo dando exemplos – se você está lendo isto, provavelmente tem uma experiência direta no que estou falando. Mas o empreendedor, por mais brilhante e energético que seja, possui um limite para o tamanho de empresa que ele consegue criar sozinho.

O sucesso sustentável de um empreendimento está diretamente ligado à qualidade dos líderes operacionais que o empreendedor traz para seu lado. E também à qualidade da conexão que eles estabelecem entre si.

No início, a conexão entre o empreendedor e seus líderes operacionais é baseada exclusivamente em resultados. Espera-se que eles respondam pela confiança depositada com saltos de produtividade e margem. O que nem sempre acontece. E algumas empresas se perdem nesta fase, pela incapacidade de estabelecer sinergia entre as duas camadas. Quando há sucesso, porém, um novo patamar de tamanho se abre, e o primeiro grande salto organizacional acontece.

Essas pessoas normalmente crescem e se mantém no negócio por sua capacidade de execução e energia, proporcionais à do líder. No entanto, seu papel é diferente do papel do empreendedor. Seu papel é traduzir o sonho em modelo operacional, traduzir o ímpeto em processos e amplificar a mensagem para todos os colaboradores da empresa.

À medida que o empreendimento evolui no tempo, o papel desta camada de liderança passa a ser o de gerir processos, indicadores e pessoas. E o dele, empreendedor, de orquestrar este processo. Garantir que os valores não se percam. Que o foco não se dilua. Que o empuxo não arrefeça.

Esta fase da organização é muito diferente da primeira. Se o empreendedor continua sendo o visionário e o grande articulador com o mundo externo, para dentro, a sua função muda radicalmente.  Ele passa a ter de funcionar com e por meio da camada instituída de liderança e a entender que o seu sucesso, agora, depende da capacidade de desenvolver, inspirar e engajar estas pessoas.

É um momento duro. O senso de autoria diminui e isso pode ser um grande problema, principalmente para os mais vaidosos. A capacidade de implantar suas ideias ganha um freio, o que é estranhíssimo para alguém acostumado a ser dono inconteste de seu destino. O contato com a realidade da operação e seus detalhes é filtrado e a desconfiança e a insatisfação podem se instaurar. O entusiasmo inicial pode balançar, e a tentação de voltar atrás e conter o crescimento pode facilmente passar pela mente.

Esta é a hora que separa os homens dos meninos. Todo grande empreendedor passa por ela. Os bem-sucedidos aprendem e saem do outro lado amadurecidos em seu novo papel de líder de líderes. Criam uma plataforma de lançamento de grandes empresas. E os outros? Bom, os outros são esquecidos pela história…

Fonte: Endeavor

por Tuca Figueira

Em um momento crítico é fundamental dar todos os argumentos possíveis aos funcionários para que eles possam disseminar a informação correta e desejada pela empresa, afirma o professor Backer Ribeiro, doutorando em ciências da comunicação pela Escola de Comunicação e Artes (ECA), da Universidade de São Paulo (USP), e diretor da Communità Comunicação Socioambiental, especializada em planejar e desenvolver ações de comunicação e relacionamento com públicos estratégicos.

“Cada um é porta-voz da companhia perante seus familiares, no seu ciclo de amizades, nos seus relacionamentos pessoais e, mesmo que não oficialmente autorizado pela organização que trabalha, o colaborador dá esclarecimentos e presta informações sobre qualquer assunto ou questionamento, se posiciona nas suas redes virtuais de relacionamento, escreve em seu blog e posta no Facebook as suas opiniões”, explica Ribeiro.

Para a Companhia do Metropolitano de São Paulo (Metrô) e para a CPTM, ambas vinculadas à Secretaria dos Transportes Metropolitanos do Estado de São Paulo (STM), a comunicação interna é uma ferramenta fundamental na gestão e na prevenção de crise.

Com mais de 9 mil funcionários diretos e atendendo diariamente a quase 5 milhões de usuários, o Metrô conta com um plano de contingência para os momentos críticos, que engloba, entre outros, estratégias e ações de comunicação de crises, voltadas para seus públicos de interesse, com ênfase ao colaborador. “O objetivo do Metrô nessas situações é transmitir a informação sem ruído e de forma transparente aos empregados”, explica Alfredo Falchi, gerente de Recursos Humanos da companhia.

O Metrô dispõe de diversos canais de comunicação como intranet, jornal mural e revista, mas desenvolve veículos direcionados durante os períodos críticos. “Reforçamos a comunicação interna com alguns canais mais específicos: jornal impresso e versão eletrônica para todos os empregados, mensagens por meio de boletins eletrônicos e por texto (SMS), e widget nos computadores para os gestores”, conta Falchi.

A CPTM também destaca as ações voltadas para seus colaboradores em seu plano de contingência. Afinal, são 8 mil empregados e quase 3 milhões de usuários por dia. “Durante as campanhas salariais, por exemplo, os resultados de todas as reuniões são informados na intranet, por meio de comunicados e pop-ups”, conta Sérgio de Carvalho Júnior, gerente de Relacionamento e Marketing da companhia.

Geralmente a equipe de gestão de crise é composta por um time multidisciplinar e complementada por consultorias e agências externas. A área de RH surge como “catalizadora”, mas outros departamentos, como Imprensa, Marketing, Jurídico, Operações, entre outros, participam ativamente e em conjunto. “O papel do RH é manter a participação das partes envolvidas nas decisões e atuar com a comunicação interna de forma estratégica buscando impelir a todos a agirem em prol da empresa”, completa Falchi, do Metrô. Para Carvalho Júnior, da CPTM, todos os gestores devem estar bem preparados e informados para esclarecer as dúvidas dos colaboradores e estarem sempre abertos para responder possíveis questionamentos.

Mas para que essa dinâmica aconteça, é preciso engajar os colaboradores na gestão da empresa, seja ela pública ou privada. A companhia precisa ter uma base bem sólida, além de um plano de contingência, para que no momento de crise os empregados saiam em sua defesa. “É aquela velha história, se o funcionário está falando bem, quem vai falar mal?”, sintetiza o professor Ribeiro.

1. Revise sua missão, visão e valores. Dependendo do momento em que se encontra a empresa, se há uma turnover muito grande, ou por crises econômicas, as empresas têm alta probabilidade de ficar mais complacentes e perder o foco de sua visão.
2. Renovar a paixão de seu negócio, e pelo que você faz, permitindo que os outros percebam e compartilhem desse movimento. A paixão pode ser contagiosa e é muito saudável para a empresa que todos sintam essa emoção
3. Mostre interesse por seus empregados independentemente do seu cargo e função. Fale com eles sobre a vida pessoal deles e encontre novas formas de desenvolver seu relacionamento com eles.
4. Dê a oportunidade para que os funcionários contribuam com seu negócio e use o talento deles por meio de novas formas e áreas de trabalho. Como líder, precisa constantemente observar os talentos e as habilidades ocultas dos empregados.
5. Esboce os problemas, os desafios e pergunte pelas soluções. Reconhecer e premiar as ideias que resolvem problemas e fazem com que a organização cresça.

6. Criar programas e processos para descobrir os empregados com alto potencial em todos os níveis de sua organização, que até então não tinham sido descobertos talvez pelo perfil da empresa.

7. Incentivar a tomada de riscos e recompensar as pessoas que transformam fracassos em sucessos.

8. Desenvolver sistemas de responsabilidade para todos os níveis e usá-los constantemente. Perguntar a seus empregados o que necessitam para que tenham sucesso.

9. Se perceber que você está ficando um profissional ansioso e impaciente, tire alguns dias de descanso. Vá ao cinema, caminhe e leia um livro cujo tema não seja administração.

10. Faça uma lista do que você aprecia em seu negócio, nos clientes e nos empregados.

Texto original: http://wrk.cl/component/k2/item/1954-10-consejos-para-retener-a-los-empleados-con-talento.html

Confira entrevista na íntegra na página 19!

Este fenômeno é chamado pelo autor de “fatiar fino”, ou seja, chegar a conclusões a partir das poucas referências que temos, associando uma a outra. Felizmente isto não tem nenhuma causa sobrenatural. É uma infeliz série de coincidências que tendemos a achar que estão conectadas.

Pegue outro exemplo, o de um poderoso governante. Ele vai até a mídia e fala (de boca cheia) que nunca o estado foi tão bom e o povo nunca viveu tão bem quanto no seu governo. Você pode ficar incomodado com isto, mas ele provavelmente acredita no que está falando. Ele não está sendo hipócrita ou fingindo perante os repórteres. Ele realmente acredita nisto. Por quê?

Porque está rodeado de pessoas que falam isto para ele. Os dados que ele obtém vão todos nesta direção (ou você preferiria ser a pessoa que vai levar noticias ruins para o chefe?).

O marketing já percebeu que não adianta só se basear em poucas informações para tomar decisões importantes: Ele precisa de muitos dados, bem confiáveis e que permitam uma visão ampla dos cenários e comportamentos das pessoas e dos mercados. Para isto utilizam ferramentas complexas e de alta tecnologia antes de tomarem decisões que podem custar muito caro caso estejam erradas.

Curiosamente não faz muito tempo que as empresas passaram a perceber que estes dados também são necessários quando se trata de pessoas das suas equipes de trabalho. A grande maioria de investimento em tecnologia nesta área foi inicialmente em controle: crachás inteligentes para saber a hora em que o funcionário entra ou sai, restrição ao uso pessoal do computador, login e senha para acessar dados, dentre outros.

Este tipo de informação é fundamental para as empresas, mas não satisfaz. É preciso obter dados de outra natureza. E foi ai que se consolidaram as pesquisas de clima organizacional, focus groups e sistemas de gerenciamento de equipes.

Mesmo assim o profissional de RH depende muito de sua intuição em algumas situações, pois faltam dados para tomada de decisão. E o risco, óbvio, é que ele tome decisões erradas por acabar “fatiando fino”, ou seja, interpretando poucos dados e transformando em regra o que pode ser exceção.

Um exemplo que muitas empresas estão adotando e que poderia ser ampliado é a questão de acompanhar as redes sociais, algo que o marketing já pratica para compreender o que o cliente está pensando e escrevendo para seu grupo. O RH também usa as redes sociais, mas com foco na contratação. Acessa o perfil do candidato para ver melhor as características que podem ter escapado nas entrevistas e no processo seletivo.

Mas como o RH acompanha o grupo de funcionários na rede? Existem inúmeros softwares que o marketing usa para poder monitorar grupos de pessoas nas redes sociais, mas o RH, por vezes, não usa estes mesmos recursos para acompanhar o que pensam e falam seus colaboradores. Só para lembrar, não há questões éticas envolvidas no RH acompanhar o que seus funcionários falam nas redes sociais. Se existissem, teríamos de questionar a atitude do marketing de acompanhar o que se fala nas redes também.

Pesquisas de opinião e de clima organizacional ajudam bastante, e as empresas normalmente usam este recurso. Mas pesquisas de clima, que são aplicadas a cada ano ou dois, estão distantes do cotidiano da empresa. E acabam servindo a outros propósitos, principalmente em empresas globais.

Falo isto pois desenvolvo projetos que usam recursos do marketing nos RHs e percebo que a pesquisa anual de clima virou um tipo de ritual, daqueles que sabemos que temos de realizar, mas não entendemos seu real significado. Os colaboradores geralmente comentam a falta de feedback destas pesquisas. Eles não entendem o que é feito com as informações, e a falta de devolutiva acaba impactando negativamente no processo. Isto sem contar que muita coisa muda em um ano, acabamos perdendo as nuances do negócio e das dinâmicas internas que ajudam ou atrapalham o crescimento da empresa.

Quer uma maneira interessante para injetar ideias novas no RH? Que tal agendar uma conversa com o marketing e pedir para que eles mostrem o que estão usando para compreender os cenários que eles acompanham? Tenho certeza que muita coisa não vai servir para o público interno, mas que alguma boa ideia pode surgir dali, eu posso garantir.

Fonte: Você RH