Wir müssen immer mehr Informationen in immer kürzerer Zeit sichten, verarbeiten, verdichten und bewerten, um auf dieser Basis gute Entscheidungen treffen zu können. Hohe Entscheidungsintelligenz entsteht dann, wenn man die richtigen Tools nutzt und die gewonnen Informationen intelligent bewertet.

Zusammen mit dem Social-Media-Berater und Internetunternehmer Andreas Mertens zeige ich am Donnerstag, den 26. Januar 2012 bei einer Abendveranstaltung im Wiesbadener Gründerzentrum Startblock, wie wir selbst mit Informationen umgehen, diese strukturieren, verdichten und bewerten. Andreas Mertens wird dabei seine Erfahrung im Bereich Social Media Monitoring einbringen, auf Fallstricke und Chancen eingehen und natürlich auch Tools vorstellen. Mein Part wird die Einordnung dieser praktischen Methoden und Tools in den Rahmen einer Wettbewerbsstrategie sein. Wer einen ersten Überblick über diese beiden Themen bekommen möchte - und wie man sie in der Praxis sinnvoll miteinander kombiniert - der ist hier richtig.

Wir starten gegen 18:30 Uhr, werden gegen 19:30 eine kleine Pause einlegen und ab 20:30 Uhr ins Networking übergehen. Eine Kleinigkeit zu essen wird es auch geben. Details zur Veranstaltung sowie die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie hier.

“To understand the failure of decision-makers to respond effectively to early warning from intelligence agencies about the threat from Al Qaeda, one must start with the policy environment at the time rather than the adequacy or sufficiency of the intelligence that they were provided with. One cannot understand the influence, or lack of influence, of intelligence analysis on policy by studying intelligence. Instead, one must study policy.”

Wie auch immer das Urteil über diese Frage ausfallen wird: ich halte es für sinnvoll, dass auch wir als “zivile” Competitive Intelligence-Analysten uns die Fakten und die Argumentationslinien in diesem Zusammenhang noch einmal vor Augen führen sollten, und zwar aus drei Gründen: Erstens ist Politik ein nicht zu unterschätzender Teil einer richtig verstandenen Wettbewerbsanalyse. Zweitens können wir hier anhand gut dokumentierter und recherchierter Vorgänge exemplarisch das Handwerk des “connecting the dots” beobachten. Und drittens werden intelligence failures im Wirtschaftsleben in den seltensten Fällen ausführlich untersucht und kommentiert, sondern in der Regel unter den Teppich gekehrt.

“Überblick” dient der Meinungsbildung und ist die Basis für vernünftige Entscheidungen - das betrifft die wirtschaftliche wie die politische Sphäre. Dieser Überblick wurde in der Vergangenheit frei Haus geliefert - die klassischen Massenmedien filterten Informationen und Nachrichten und stellten Öffentlichkeit her.

Mit der zunehmenden Zahl der Kanäle atomisiert sich allerdings das, was wir als Öffentlichkeit bezeichnen, und wir müssen dieses Wort plötzlich in Anführungszeichen setzen oder in der Mehrzahl schreiben. Einen lesenswerten Beitrag dazu findet sich (mal wieder) auf Telepolis, wo am Beispiel einer Crimewatch-Page gezeigt wird, dass mehr Öffentlichkeit für Tatverdächtige nicht automatisch eine höhere Prangerwirkung und damit eine populistische Bedienung von Ressentiments zur Folge hat, sondern dass mehr Öffentlichkeiten zu einer Differenzierung des Meinungsbildes führen, die ins Gegenteil der üblichen Vorverurteilung umschlagen kann:

“Bald schon könnten wir uns fragen, was denn öffentliche Meinung überhaupt sei, wenn keine homogene Öffentlichkeit mehr angegeben werden kann, das zu beantworten. Wenn die öffentliche Meinung nicht länger instrumentalisiert werden kann, um Mehrheiten zu konstruieren, steigt in Demokratien der Diskursdruck. Davon sollten Tatverdächtige gleichermaßen wie Bürger und nicht zuletzt lernfähige Politiker profitieren, so wenig anzugeben ist, ob wir hier an die Grenzen des uns bekannten Demokratiemodells geraten.”

Ich habe den Verdacht, dass die “Dummheit der Masse” nicht automatisch in die”wisdom of crowds” umschlägt, nur weil die Vielzahl der Einzelnen die massenmedialen Möglichkeiten des Netzes nutzen kann. Viel wichtiger als diese Frage ist die Tatsache, dass die zunehmende Konkurrenz der Öffentlichkeitsproduzenten die Legitimität jeder einzelnen Quelle und jedes einzelnen Kanals in Frage stellt - und damit auch die Legitimität jeder einzelnen Entscheidung, die in diesem Umfeld getroffen wird. Und wenn das nichts nützt, wird in den nächsten Eskalationsstufen die Legitimität des Entscheiders oder gar des Entscheidungssystems in Frage gestellt, wie man an Stuttgart 21 oder ganz aktuell an der ägyptischen Revolution sehen kann.

Wenn Unternehmen oder Institutionen unter diesen Bedingungen langfristig bindende Festlegungen (z.B. in Form von extern relevanten Investitionen) treffen wollen, müssen sie noch viel mehr als bisher die gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen berücksichtigen - und die höheren Folgekosten von Entscheidungen, die sich nicht mit ökologischen und sozialen Globalzielen rechtfertigen lassen, gleich einkalkulieren. Das würde ich “Green Intelligence” nennen.

Wenn man eine solche Sichtweise allerdings zur Basis der Strategie eines Unternehmens macht, ist es nicht mehr damit getan, “Web 2.0″-Kanäle in die Unternehmenskommunikation einzubauen. Denn dann geht es um den Kern der Unternehmenspolitik - und nicht nur um dessen kommunikative Aufbereitung.

Die auf Wikileaks veröffentlichten Dokumente aus Afghanistan-Einsätzen ist offensichtlich Rohmaterial, das jetzt ebenfalls zur Rubrik “Open Source Intelligence” gezählt werden muss und dabei in den Medien eifrig (fehl-) interpretiert wird. Anlass für die US-Zeitschrift Foreign Policy, in einem sehr informativen Artikel die Mechanismen zu beschreiben, mit denen Geheimdienste die Glaubwürdigkeit ihrer Quellen und Erkenntnisse überprüfen. Und natürlich, was dabei alles schief gehen kann.

Für Bruce Riedel, ehemaliger CIA-Mitarbeiter und Präsidentenberater, ist die Arbeit der Auswerter wie ein Puzzle. “Man hat vielleicht 200 Teile des Puzzles. Zunächst weiß man nicht, ob es ein Puzzle mit 500 oder eines mit 1000 Teilen ist. Und von den 200 Teilen, die man hat, gehört vielleicht die Hälfte gar nicht zu diesem Puzzle. Sie sind in der falschen Schachtel. Außerdem kommt stündlich jemand vorbei, wirft dir zehn neue Teile auf den Tisch - und neun davon sind falsch.” Dass dabei immer nur eine Annäherung an die Realität passiert, ist offensichtlich.

Zwei historische Ereignisse sind besonders mit dem Versagen der Standards bei der Auswertung von nachrichtendienstlichem Material verbunden: Der 11. September und der darauf folgende Irak-Krieg. Dabei geht es um zwei unterschiedliche Kategorien von Fehlern. Im Fall des 11. September sind korrekte Analysen, die die Ereignisse hätten verhindern können, im System versickert, während im Fall des Irak-Krieges Standards der Auswertung verletzt wurden, um ein politisch gewolltes Ergebnis zu produzieren.

Die Folgen einer Fehleinschätzung bei der Analyse von Wettbewerbern sind um Größenordnungen weniger dramatisch als in diesen Fällen - trotzdem ist es auch für uns Zivilisten hilfreich, sich einmal anzuschauen, auf welche Standards die intelligence community in einer Direktive des Director of National Intelligence im Nachgang zu diesen Fehlern noch einmal verpflichtet wurde:

• Objektivität im Sinne vorurteilsfreier und selbstkritischer Analyse
• Unabhängigkeit von politischen Erwägungen
• Rechtzeitigkeit
• Berücksichtigung aller verfügbaren Intelligence-Quellen
• Berücksichtigung handwerklicher Standards der Analyse.

Zu letzteren zählen insbesondere folgende Punkte:

• Korrekte Beschreibung der Qualität und Verlässlichkeit der zugrundeliegenden Quellen
• Benennung von Unsicherheiten bei der Beurteilung
• Saubere Unterscheidung zwischen faktischen Erkenntnissen und Annahmen bzw. Schlussfolgerungen durch den Analysten. Dabei sollten sowohl die möglichen Auswirkungen auf die Schlussfolgerungen beschrieben werden, falls die Annahmen falsch sein sollten, als auch Indikatoren benannt werden, anhand derer man feststellen kann, ob die Annahmen falsch sind.
• Einbeziehung alternativer Analysen bzw. Hypothesen sowie deren Stärken und Schwächen zur Erklärung des Sachverhalts
• Darstellung der Relevanz für die nationale Sicherheit
• Verwendung logischer Argumentation, zu der auch interne Konsistenz und Unzweideutigkeit in Begrifflichkeit und bei der Verwendung von unterstützenden Materialien wie z.B. Grafiken gehören
• Kontinuität der Analyse: Die Kernergebnisse sollten mit vorherigen Analysen konsistent sein oder erklären, warum sich Veränderungen ergeben haben und welche Folgen dies hat.
• Sicherstellung der Korrektheit von Beurteilungen und Schlussfolgerungen

Ein hoher Anspruch. Dass in der wirtschaftlichen und politischen Realität trotz aufwändiger Analysen oft falsche Entscheidungen getroffen werden, nenne ich in Anlehnung an das Peter-Prinzip das Puzzle-Paradox: Je größer eine Organisation ist, umso mehr Mittel kann sie für Analysen mobilisieren - und umso größer ist die Gefahr, dass die Ergebnisse der Analysen machtpolitisch instrumentalisiert, verfälscht oder verdrängt werden.

Systemisch betrachtet, ist die Ermittlung der Grundlagen strategischer Entscheidungen selbst Gegenstand strategischer Überlegungen. Aus dieser Feedback-Schleife kommt nur heraus, wer professionell und systematisch, also methodisch sauber arbeitet und dies am Ende auch belegen kann.

Für die Arbeit externer Berater stellt sich deshalb die Grundfrage: Soll ich eigentlich eine offene Strategiefrage analysieren, oder soll ich eine in Wirklichkeit bereits getroffene Entscheidung möglichst überzeugend begründen? Im ersten Fall besteht ein gewisser Zusammenhang zwischen der Höhe des Honorars und der Qualität des Ergebnisses. Im zweiten Fall ist die Höhe des Honorars in erster Linie ein Indikator dafür, mit welchem Nachdruck ein gewolltes Ergebnis intern durchgesetzt werden soll.

Wenn das nicht so kontraproduktiv wäre, könnte man eine solche Dienstleistung auch Internal Relations nennen.

Für SCIP selbst habe die Namensänderung eine Reihe von Vorteilen, die der SCIP-Vorstand in einer Pressemitteilung beschreibt. Danach transportiere sie einen der wesentlichen inhaltlichen Schwerpunkte von SCIP, öffne SCIP auch nominell Nutznießern und Auftraggebern von CI-Aktivitäten und erleichtere die Kommunikation mit Entscheidungsträgern.

Besonders der letzte Punkt wurde von Frost&Sullivan-Chef David Frigstad auf der SCIP-Jahrestagung in Washington betont, damit Competitive Intelligence nicht als Informationsdienstleistung, sondern als unternehmenskritische Entscheidungsuntertützung wahrgenommen wird. Frigstad hatte im letzten Jahr über die Fusion mit dem Frost & Sullivan Institute SCIP vor der Insolvenz gerettet.

Wie bereits im letzten Jahr werde ich im Anschluss an die Konferenz, die dieses Jahr vom 9. bis 12. März in Washington stattfindet, eine Zusammenfassung der wichtigsten Inhalte des Events in Form eines Seminars anbieten.

Das Seminar wird in zwei Teilen stattfinden, die unabhängig voneinander gebucht werden können:

• Am Vormittag werde ich eine Einführung in die Grundlagen der systematischen und professionellen Markt- und Wettbewerbsanalyse geben - Zielgruppe sind Praktiker aus Unternehmen, zu deren Aufgabenfeld die Wettbewerbsbeobachtung gehört.
• Am Nachmittag konzentriere ich mich dann auf die neuesten Konzepte, Trends und Tools, die auf der SCIP-Konferenz in Washington präsentiert werden.

Orte, Termine und Kosten auf Anfrage.

Ken Sickles beschreibt in seinem Blog Let’s Talk Knowledge, wie sich Twitter und Tweetdeck als Tools für Competitive Intelligence einsetzen lassen. Wer mich kennt, weiß, dass mir dieser Ansatz der Nutzung von kostenlosen Werkzeugen sehr sympathisch ist - nicht, weil es nichts kostet, sondern weil es es in erster Linie eine Frage des Mindsets und der firmeninternen Prozesse ist, ob man Konkurrenzanalyse systematisch, professionell und damit erfolgreich betreibt.

Wer Tweetdeck kennt, weiß,  dass man mit dem Programm verschiedene Twitter-Ströme gleichzeitig in mehreren Spalten darstellen kann.  Ken schlägt vor, drei Kanäle einzurichten: Personen, Unternehmen und Themen bzw. Produkte.

Mit der Einführung von Listen ist es einfacher geworden, Personen auf Twitter zu verfolgen. Eine solche Liste kann Mitarbeiter eines Unternehmens enthalten oder auch Leute, die oft Themen oder Produkte dieser Firma erwähnen oder kommentieren. Mit Tweetdeck kann man nun eine Spalte erzeugen, in der die Tweets einer solche Liste dargestellt werden. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, in einer Spalte alle Tweets zu einem Keyword suchen zu lassen - mit einem @ vor dem Usernamen einer Person bekommt man so alle Botschaften, die an diese Person (öffentlich) gerichtet sind, und einen ganz guten Einblick in die aktuellen Diskussionen dieser Person.

Bei Unternehmen und Themen ist der Vorgang ähnlich. Eine interessante Anwendung, um Experten zu einem Bereich zu finden, ist twendly.com - dort wird u.a. die Häufigkeit der Nutzung bestimmter Stichworte in den letzten 12 Monaten als Maßstab für eine Rangliste genutzt, so dass man nicht nur ein momentanes Bild (wie über eine Twitter-Suche) bekommt.

Bei der Analyse der Ergebnisse hilft Tweetdeck mit kleinen Buttons am Ende jeder Spalte. Damit lässt sich beispielsweise eine Tag-Cloud zu Hashtags und @Einträgen sowie den erwähnten URLs erzeugen. Oder auch ein Filter einrichten.

Trotzdem können altbekannte Konzepte ab und zu auch mal für Aha-Erlebnisse sorgen - mir ging es zumindest so, als mir in einer der Präsentationen der sehr gebräuchliche Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) zur psychologischen Einordnung von Akteuren unterkam, und ich mich gefragt habe, ob eigentlich schon mal jemand auf die Idee gekommen ist, dieses Framework für das Verhalten von Unternehmen in Wettbewerbssituationen umzubauen.

Natürlich müssen die Kriterien andere sein, z.B. statt “introvertiert - extrovertiert” vielleicht “produktorientiert - marketingorientiert”, “hierarchisch - kreativ”, “prozess- versus eventorientiert”. Wenn es gelingt, die Kategorien sinnvoll auszuwählen, könnte das eine gute Basis für Szenarien oder auch War Games darstellen. Zumindest hat niemand sofort Einspruch eingelegt, als ich diese Idee in der abschließenden Podiumsdiskussion vorgestellt hatte…

Zweite Idee, die ich dem Kollegen Arie Barendregt verdanke, der die Nutzung von CI in SMEs untersucht hat: Den CI-Cycle mal nicht als (die schon so oft gehörte und kritisierte) Beschreibung eines Prozesses zu verstehen, sondern um eine zeitliche Komponente zu ergänzen und zu einem Spider-Diagramm auszubauen, um es als Analyseinstrument zum Vergleich der CI-Praxis in unterschiedlichen Unternehmen zu nutzen.

Ansonsten: Zwei brillante Keynote-Speaker, eine übersichtliche, aber entspannte Ausstellung, etliche neue Erkenntnisse aus Präsentationen und viele neue Kontakte - was will man mehr? (Na gut, die Schweinegrippe danach hätte nicht sein müssen…)

Dass den meisten selbst grundlegende Konzepte der Competitive Intelligence unklar oder schlichtweg unbekannt sind, betrifft nicht nur Gründer… Deshalb weigere ich mich inzwischen, einzelne Tools vorzustellen, ohne wenigstens einen groben Überblick gegeben zu haben, in welchem Zusammenhang und zu welchem Zweck solche Werkzeuge einsetzbar sind. Das reicht von Abgrenzung und Definition der Managementdisziplin CI über einen kurzen Abriss des Intelligence Cycle, ethische Aspekte, den Lebenslauf einer Information bis hin zur Bedeutung von Primärrecherche und Elicitation Techniques. Details dazu kann man natürlich auch gerne in meinem Buch nachlesen.

In Ergänzung zum Workshop habe ich hier ein paar Tools gesammelt, mit denen sich ein Basis-Monitoring schnell und kostenlos einrichten lässt. Für manche sind das banale, für viele (besonders Gründer, die sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren) aber gerne vernachlässigte Möglichkeiten, mit geringem Aufwand die Bewegungen in ihrem Wettbewerbsumfeld zu verfolgen. Das Ganze erhebt natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Wer bereit ist, ein wenig Geld auszugeben, kann ein systematisches Monitoring auch einen Level höher bekommen. Das kostet dann vielleicht eine zwei- bis dreistellige Summe pro Monat, ist aber schon deutlich effektiver. Die nächste Stufe der Professionalisierung wäre dann der Aufbau und die Einrichtung eines dedizierten CI-Systems - das kann aber richtig teuer werden und empfiehlt sich auch nur in besonderen Fällen. Gerne gebe ich dazu mein Know-how weiter - z.B. im Rahmen einer Beratung oder auch eines individuellen Trainings on the job.

Konkurrenzanalyse kostenlos: 10 Tools für ein Basis-Monitoring

1. Basics: Liste mit wettbewerbsrelevanten Keywords erstellen.
2. Newsalerts: Google Alerts mit Namen von Wettbewerbern und ihren Produkten einrichten.
3. RSS: Google Reader einrichten.
4. Blog-Content: Über Technorati.com wettbewerbsrelevante Blogs identifizieren und per Google Reader abonnieren.
5. Fachpresse: Branchen-News-Feeds auf den Webseiten von Fachzeitschriften und Plattformen abonnieren.
6. Microblogging-Content: Ein Twitter-Konto einrichten. Tweetdeck herunterladen und installieren. Zusätzliche Channels mit relevanten Suchbegriffen anlegen. Über tweetbeep.com Keyword-Alerts schicken lassen.
7. Scanning von diversen Web 2.0-Diensten nach Stichworten: Startseite bei Addictomatic.com einrichten, Suchbegriff eingeben und die Seite als Bookmark speichern.
8. Websites der Wettbewerber I: News-Feeds abonnieren, falls vorhanden.
9. Websites der Wettbewerber II: Änderungen per Pagehammer.com tracken.
10. Kostenloses CI-Dashboard: Startseite bei Netvibes.com einrichten und mit den wichtigsten Quellen füllen.

Das ist nur ein erster Schritt - die Inhalte, die ein solches Monitoring liefert, müssen natürlich ausgewertet und gewichtet werden. Wer sie aber als Indikatoren und Ansatzpunkte für eine weitergehende Primärrecherche versteht, ist schon auf dem richtigen Weg…

1. Einen CI-Report innerhalb von 10 Minuten haben zu wollen, hat mit “Intelligence” nichts zu tun, sondern ist reines “Reporting” - weil in dieser Zeit höchstens Fakten zusammengetragen, aber keine erkenntniserweiternden Schlüsse gezogen werden können.

2. Vorgefertigte Reports einschlägiger Anbieter leiden darunter, dass sie in der Regel ebenfalls lediglich Fakten enthalten, aber keine Analysen - und zudem oft unvollständig und manchmal schlicht fehlerhaft sind. Zudem setzen sie nicht am spezifischen Interesse des eigenen Unternehmens an, sondern sind oft zu allgemein gehalten. “To identify the correct answer for your firm, in your circumstance, requires custom analysis and coordinated effort with firm leaders.”

3. Die Auftraggeber von CI-Anfragen müssen daran gewöhnt werden, ihr CI-Team rechtzeitig in Entscheidungsprozesse zu integrieren. Ein frühzeitiger Kontakt zu denjenigen, die für Planung und Umsetzung von Maßnahmen verantwortlich sind, befördert den Nutzen von CI-Recherchen enorm. “Monitoring the RFP and new client lists will allow you to prepare “quick & dirty” analyses proactively for the group which will show you are willing to help them succeed.”

4. CI-Auftraggeber müssen den Unterschied zwischen einer Kurzanfrage und einer umfassenden CI-Analyse lernen. Es geht vor allem darum, Erwartungen zu managen - dabei hilft es, Beispiele unterschiedlicher CI-Produkte mit dem dazugehörigen Aufwand vorzeigen zu können.

5. Trotz allem muss man sich darüber im klaren sein, dass die 10-Minuten-Anfragen immer kommen werden. Darauf sollte man sich in seinen Abläufen einstellen - nicht ohne immer die Grenzen von “Quick&dirty”-Auskünften zu kommunizieren, und was es an Zeit und Aufwand kosten würde, zu valideren Aussagen zu kommen. Hilfreich könnte auch sein, die Nutzer direkt zu den Quellen zu führen - was möglicherweise für alle Beteiligten von Vorteil sein kann (Zeitersparnis auf der einen, Arbeitsersparnis auf der anderen Seite).

Fazit: “10 minute CI is possible (quick news scans, Google searches, etc.) but cannot be considered comprehensive or exhaustive. It is important to communicate to CI clients that things may be missed and the end result may not be as easy to assimilate when responding to this type of request.”