Warum starten Unternehmen mit Competitive Intelligence? Die Kollegen von Aqute haben neulich auf ihrem Blog eine Liste der wichtigsten Anlässe zusammengestellt, die das Management eines Unternehmens dazu bewegen könnten, sich systematisch und professionell mit dem Wettbewerb zu befassen. Dazu gehören Informationsdefizite und Fragen in den folgenden Bereichen:

1. Preisgestaltung und Positionierung: Wieviel kosten die Produkte und Dienstleistungen der Wettbewerber, welche USPs werden im Marketing genutzt?

2. Produktneuheiten: Wann wird welches Produkt mit welchen Features auf den Markt kommen, was muss der Wettbewerber dafür investieren, welches Personal wird gebraucht?

3. Profiling: Wie sieht die Wettbewerbslandschaft insgesamt aus, welche Basisdaten kennzeichnen die Wettbewerbsunternehmen, wer bedient welche Kunden mit welchen Produkten?

4. Infrastruktur: In großen Projekten sind dies Investitionsvorhaben, Lage von Produktionsstätten oder auch das Erstellen von Organisations-Charts. In normalen Projekten möchten Unternehmen Basisdaten z.B. über die Zahl der Mitarbeiter in bestimmten Bereichen oder die Größe des Marketingbudgets.

5. Monitoring: Die Beobachtung laufender Aktivitäten von Wettbewerbern - wenn sie denn tatsächlich professionell und systematisch durchgeführt wird - erfordert ein höheres Maß an Organisationsaufwand als gemeinhin angenommen. Dabei sollte man sich hier nicht von perfektionistischen Vorstellungen abschrecken lassen. In diesem Bereich existiert zwar eine deutliche Korrelation zwischen den eingesetzten Mitteln und der Qualitätstiefe der Ergebnisse - aber auch ein unterdimensioniertes Monitoring immer noch besser als eines, das eine Masse an relevanten Ergebnissen liefert, aber keine Auswirkungen auf die Entscheidungen eines Unternehmens hat.

Neben diesem Engpass ist beim letzten Punkt die Gefahr besonders groß, sich blind auf eine Monitoring-Software bzw. einen automatisierten Monitoring-Service zu verlassen. Denn ohne einen methodisch geschulten Mitarbeiter oder externen Experten, der auf Basis der strategischen Ziele des Auftraggebers zunächst mögliche Quellen identifiziert und dann die Ergebnisse auswertet, strukturiert und das Tool systematisch verfeinert, werden Sie mögliche Wettbewerbsvorteile nicht ausreizen. Gut - als Einäugiger unter Blinden lebt es sich zur Zeit noch ganz gut, noch besser ist aber eine dreidimensionale Sicht, wenn es gelingt, aus zusätzlichen Informationen echte “Intelligence” zu generieren.

[Foto von PhyrePhox via Flickr.]

Auch wenn der Artikel wieder mit Gloria Reyes anfängt (und damit genau so schon vor 15 Jahren hätte erscheinen können) - am Ende kommt immerhin Rainer Michaeli als Direktor des “Institute for Competitive Intelligence” und wichtigster Promoter der Disziplin in Deutschland ausreichend zu Wort. Unsere Branche hat es leider nach wie vor schwer - kein Wunder, denn mit Success-Stories dürfen wir nicht werben, und je zufriedener ein Kunde ist, umso weniger Interesse wird er daran haben, uns weiter zu empfehlen. Trotzdem ist die Tendenz eindeutig: immer mehr mittelständische Unternehmen investieren in eine professionelle und systematische Wettbewerbsbeobachtung. Und sind dadurch schneller am Markt, machen mehr Umsatz, kommunizieren klarer.

Aber das ist noch nicht alles - denn auch hier bestätigen sich erneut die Beobachtungen, die ich als Wettbewerbsanalyst im deutschen Mittelstand fast täglich machen muss: “Knapp zwei Drittel der Unternehmen ist nach eigenem Bekunden nicht bekannt, mit welchen Aktivitäten neue Konkurrenten im mobilen Internet das eigene Geschäftsmodell möglicherweise bedrohen. Offensichtlich nehme fast jedes dritte Unternehmen keine systematische Wettbewerbsanalyse vor…”, wobei mir ein Drittel weit untertrieben zu sein scheint.

Wenn man sich die Stellenanzeigen anschaut, die die einschlägigen Begriffe enthalten, wundert das nicht - Wettbewerbsanalyse scheint in deutschen Unternehmen offensichtlich bestens bei Praktikanten aufgehoben zu sein. Die Einäugigen unter den Blinden suchen immerhin nach Fach- und Führungskräften, die Wettbewerbsanalyse in ihrem Aufgabenspektrum abdecken sollen - trotzdem werden spezielle Kompetenzen dafür aber nur in einem verschwindend geringen Bruchteil der Stellenanzeigen abgefragt.

Erstens geht es in der Terminologie munter durcheinander - “Beobachtung”, “Überwachung” und “Bespitzelung” werden gerne als Synonyme benutzt, obwohl es einen gewaltigen Unterschied macht, ob die öffentlichen Äußerungen einer Person gesammelt und ausgewertet werden oder ob diese Person mit nachrichtendienstlichen Mitteln überwacht wird - also durch Beschattung, Telefon- und Datenüberwachung bzw. das Verwanzen von Wohnungen. Zweitens: Der weitaus meiste Teil nachrichtendienstlicher Arbeit besteht in der Auswertung öffentlich zugänglicher Quellen, der so genannten Open Source Intelligence. An dieser Methode ist nicht einmal dann etwas Verwerfliches, wenn sie nicht von staatlichen Behörden, sondern von privaten Organisationen durchgeführt wird. In einer Studie der ETH Zürich zur Rolle von Open Source Intelligence heißt es dazu:

“The imperative to exploit all sources or relevant information to feed given intelligence requirements and the fact that open sources often provide the majority of intelligence input, though not necessarily the dot on the i, makes OSINT an essential part rather than a specialty of tradecraft, which must be commanded by every intelligence professional, even more so as analysis and collection are increasingly merging with each other.”

Open Source Intelligence bezeichnet in jedem Fall eine legale und ethisch einwandfreie Beobachtung von Akteuren - ob das nun Einzelpersonen, Gruppen oder sonstige Organisationen (wie in meinem beruflichen Kontext: Wettbewerber) sind. Und zwar völlig unabhängig davon, wer diese Art der Beobachtung vornimmt. Ob der Verfassungsschutz im Moment effektiv genug organisiert ist, dass er diese Arbeit zur Zufriedenheit seiner Auftraggeber erledigen kann, ist eine andere Frage. Ob die Ziele der Beobachtung klug gewählt sind, eine andere. Die Vielzahl der einzelnen Dienste in Deutschland scheint auch nicht gerade dazu beizutragen, timely and actionable intelligence zu produzieren. Wenn ein ansonsten so kluger Kopf wie Heribert Prantl von der SZ allerdings verlangt, den Verfassungsschutz abzuschaffen (und seine Funktionen in den polizeilichen Staatsschutz zu verlagern), wird das Kind mit dem Bade ausgeschüttet.

Drittens und letztens: Missverständnisse zum Thema Open Source Intelligence gibt es nicht nur hier, sondern auch in dem Land, das mehr Geld für Geheimdienste ausgibt als alle anderen. Als AP letztens über eine Einrichtung der CIA berichtete, die unter anderem Twitter und Facebook nach relevanten Informationen auswertet, gab es einen ähnlichen Aufschrei.

“After the AP story ran, pundits expressed shock because the CIA was “spying” on people via social media. News headlines warning people to “be careful” with what they say on Twitter, because the CIA “may be watching”, made the rounds all weekend long. It’s a needless worry, because most of what the CIA is doing is no different than what reporters do when following developing events. When a story breaks, journalists will follow breaking news on Twitter or, in some cases, Facebook, in order to amass immediate information and reaction… So what is the CIA doing? As the AP report explains, it’s doing its job.”

Möglicherweise bin ich aber auch deshalb etwas vorsichtiger in der pauschalen Verurteilung der Geheimdienste, weil sie exakt dasselbe Problem haben wie Competitive Intelligence Professionals: Wenn es richtig gut läuft, erfährt es möglichst niemand. Und wenn viel darüber geredet wird, ist irgendwas richtig schief gelaufen.

Wir müssen immer mehr Informationen in immer kürzerer Zeit sichten, verarbeiten, verdichten und bewerten, um auf dieser Basis gute Entscheidungen treffen zu können. Hohe Entscheidungsintelligenz entsteht dann, wenn man die richtigen Tools nutzt und die gewonnen Informationen intelligent bewertet.

Zusammen mit dem Social-Media-Berater und Internetunternehmer Andreas Mertens zeige ich am Donnerstag, den 26. Januar 2012 bei einer Abendveranstaltung im Wiesbadener Gründerzentrum Startblock, wie wir selbst mit Informationen umgehen, diese strukturieren, verdichten und bewerten. Andreas Mertens wird dabei seine Erfahrung im Bereich Social Media Monitoring einbringen, auf Fallstricke und Chancen eingehen und natürlich auch Tools vorstellen. Mein Part wird die Einordnung dieser praktischen Methoden und Tools in den Rahmen einer Wettbewerbsstrategie sein. Wer einen ersten Überblick über diese beiden Themen bekommen möchte - und wie man sie in der Praxis sinnvoll miteinander kombiniert - der ist hier richtig.

Wir starten gegen 18:30 Uhr, werden gegen 19:30 eine kleine Pause einlegen und ab 20:30 Uhr ins Networking übergehen. Eine Kleinigkeit zu essen wird es auch geben. Details zur Veranstaltung sowie die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie hier.

“To understand the failure of decision-makers to respond effectively to early warning from intelligence agencies about the threat from Al Qaeda, one must start with the policy environment at the time rather than the adequacy or sufficiency of the intelligence that they were provided with. One cannot understand the influence, or lack of influence, of intelligence analysis on policy by studying intelligence. Instead, one must study policy.”

Wie auch immer das Urteil über diese Frage ausfallen wird: ich halte es für sinnvoll, dass auch wir als “zivile” Competitive Intelligence-Analysten uns die Fakten und die Argumentationslinien in diesem Zusammenhang noch einmal vor Augen führen sollten, und zwar aus drei Gründen: Erstens ist Politik ein nicht zu unterschätzender Teil einer richtig verstandenen Wettbewerbsanalyse. Zweitens können wir hier anhand gut dokumentierter und recherchierter Vorgänge exemplarisch das Handwerk des “connecting the dots” beobachten. Und drittens werden intelligence failures im Wirtschaftsleben in den seltensten Fällen ausführlich untersucht und kommentiert, sondern in der Regel unter den Teppich gekehrt.

“Überblick” dient der Meinungsbildung und ist die Basis für vernünftige Entscheidungen - das betrifft die wirtschaftliche wie die politische Sphäre. Dieser Überblick wurde in der Vergangenheit frei Haus geliefert - die klassischen Massenmedien filterten Informationen und Nachrichten und stellten Öffentlichkeit her.

Mit der zunehmenden Zahl der Kanäle atomisiert sich allerdings das, was wir als Öffentlichkeit bezeichnen, und wir müssen dieses Wort plötzlich in Anführungszeichen setzen oder in der Mehrzahl schreiben. Einen lesenswerten Beitrag dazu findet sich (mal wieder) auf Telepolis, wo am Beispiel einer Crimewatch-Page gezeigt wird, dass mehr Öffentlichkeit für Tatverdächtige nicht automatisch eine höhere Prangerwirkung und damit eine populistische Bedienung von Ressentiments zur Folge hat, sondern dass mehr Öffentlichkeiten zu einer Differenzierung des Meinungsbildes führen, die ins Gegenteil der üblichen Vorverurteilung umschlagen kann:

“Bald schon könnten wir uns fragen, was denn öffentliche Meinung überhaupt sei, wenn keine homogene Öffentlichkeit mehr angegeben werden kann, das zu beantworten. Wenn die öffentliche Meinung nicht länger instrumentalisiert werden kann, um Mehrheiten zu konstruieren, steigt in Demokratien der Diskursdruck. Davon sollten Tatverdächtige gleichermaßen wie Bürger und nicht zuletzt lernfähige Politiker profitieren, so wenig anzugeben ist, ob wir hier an die Grenzen des uns bekannten Demokratiemodells geraten.”

Ich habe den Verdacht, dass die “Dummheit der Masse” nicht automatisch in die”wisdom of crowds” umschlägt, nur weil die Vielzahl der Einzelnen die massenmedialen Möglichkeiten des Netzes nutzen kann. Viel wichtiger als diese Frage ist die Tatsache, dass die zunehmende Konkurrenz der Öffentlichkeitsproduzenten die Legitimität jeder einzelnen Quelle und jedes einzelnen Kanals in Frage stellt - und damit auch die Legitimität jeder einzelnen Entscheidung, die in diesem Umfeld getroffen wird. Und wenn das nichts nützt, wird in den nächsten Eskalationsstufen die Legitimität des Entscheiders oder gar des Entscheidungssystems in Frage gestellt, wie man an Stuttgart 21 oder ganz aktuell an der ägyptischen Revolution sehen kann.

Wenn Unternehmen oder Institutionen unter diesen Bedingungen langfristig bindende Festlegungen (z.B. in Form von extern relevanten Investitionen) treffen wollen, müssen sie noch viel mehr als bisher die gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen berücksichtigen - und die höheren Folgekosten von Entscheidungen, die sich nicht mit ökologischen und sozialen Globalzielen rechtfertigen lassen, gleich einkalkulieren. Das würde ich “Green Intelligence” nennen.

Wenn man eine solche Sichtweise allerdings zur Basis der Strategie eines Unternehmens macht, ist es nicht mehr damit getan, “Web 2.0″-Kanäle in die Unternehmenskommunikation einzubauen. Denn dann geht es um den Kern der Unternehmenspolitik - und nicht nur um dessen kommunikative Aufbereitung.

Die auf Wikileaks veröffentlichten Dokumente aus Afghanistan-Einsätzen ist offensichtlich Rohmaterial, das jetzt ebenfalls zur Rubrik “Open Source Intelligence” gezählt werden muss und dabei in den Medien eifrig (fehl-) interpretiert wird. Anlass für die US-Zeitschrift Foreign Policy, in einem sehr informativen Artikel die Mechanismen zu beschreiben, mit denen Geheimdienste die Glaubwürdigkeit ihrer Quellen und Erkenntnisse überprüfen. Und natürlich, was dabei alles schief gehen kann.

Für Bruce Riedel, ehemaliger CIA-Mitarbeiter und Präsidentenberater, ist die Arbeit der Auswerter wie ein Puzzle. “Man hat vielleicht 200 Teile des Puzzles. Zunächst weiß man nicht, ob es ein Puzzle mit 500 oder eines mit 1000 Teilen ist. Und von den 200 Teilen, die man hat, gehört vielleicht die Hälfte gar nicht zu diesem Puzzle. Sie sind in der falschen Schachtel. Außerdem kommt stündlich jemand vorbei, wirft dir zehn neue Teile auf den Tisch - und neun davon sind falsch.” Dass dabei immer nur eine Annäherung an die Realität passiert, ist offensichtlich.

Zwei historische Ereignisse sind besonders mit dem Versagen der Standards bei der Auswertung von nachrichtendienstlichem Material verbunden: Der 11. September und der darauf folgende Irak-Krieg. Dabei geht es um zwei unterschiedliche Kategorien von Fehlern. Im Fall des 11. September sind korrekte Analysen, die die Ereignisse hätten verhindern können, im System versickert, während im Fall des Irak-Krieges Standards der Auswertung verletzt wurden, um ein politisch gewolltes Ergebnis zu produzieren.

Die Folgen einer Fehleinschätzung bei der Analyse von Wettbewerbern sind um Größenordnungen weniger dramatisch als in diesen Fällen - trotzdem ist es auch für uns Zivilisten hilfreich, sich einmal anzuschauen, auf welche Standards die intelligence community in einer Direktive des Director of National Intelligence im Nachgang zu diesen Fehlern noch einmal verpflichtet wurde:

• Objektivität im Sinne vorurteilsfreier und selbstkritischer Analyse
• Unabhängigkeit von politischen Erwägungen
• Rechtzeitigkeit
• Berücksichtigung aller verfügbaren Intelligence-Quellen
• Berücksichtigung handwerklicher Standards der Analyse.

Zu letzteren zählen insbesondere folgende Punkte:

• Korrekte Beschreibung der Qualität und Verlässlichkeit der zugrundeliegenden Quellen
• Benennung von Unsicherheiten bei der Beurteilung
• Saubere Unterscheidung zwischen faktischen Erkenntnissen und Annahmen bzw. Schlussfolgerungen durch den Analysten. Dabei sollten sowohl die möglichen Auswirkungen auf die Schlussfolgerungen beschrieben werden, falls die Annahmen falsch sein sollten, als auch Indikatoren benannt werden, anhand derer man feststellen kann, ob die Annahmen falsch sind.
• Einbeziehung alternativer Analysen bzw. Hypothesen sowie deren Stärken und Schwächen zur Erklärung des Sachverhalts
• Darstellung der Relevanz für die nationale Sicherheit
• Verwendung logischer Argumentation, zu der auch interne Konsistenz und Unzweideutigkeit in Begrifflichkeit und bei der Verwendung von unterstützenden Materialien wie z.B. Grafiken gehören
• Kontinuität der Analyse: Die Kernergebnisse sollten mit vorherigen Analysen konsistent sein oder erklären, warum sich Veränderungen ergeben haben und welche Folgen dies hat.
• Sicherstellung der Korrektheit von Beurteilungen und Schlussfolgerungen

Ein hoher Anspruch. Dass in der wirtschaftlichen und politischen Realität trotz aufwändiger Analysen oft falsche Entscheidungen getroffen werden, nenne ich in Anlehnung an das Peter-Prinzip das Puzzle-Paradox: Je größer eine Organisation ist, umso mehr Mittel kann sie für Analysen mobilisieren - und umso größer ist die Gefahr, dass die Ergebnisse der Analysen machtpolitisch instrumentalisiert, verfälscht oder verdrängt werden.

Systemisch betrachtet, ist die Ermittlung der Grundlagen strategischer Entscheidungen selbst Gegenstand strategischer Überlegungen. Aus dieser Feedback-Schleife kommt nur heraus, wer professionell und systematisch, also methodisch sauber arbeitet und dies am Ende auch belegen kann.

Für die Arbeit externer Berater stellt sich deshalb die Grundfrage: Soll ich eigentlich eine offene Strategiefrage analysieren, oder soll ich eine in Wirklichkeit bereits getroffene Entscheidung möglichst überzeugend begründen? Im ersten Fall besteht ein gewisser Zusammenhang zwischen der Höhe des Honorars und der Qualität des Ergebnisses. Im zweiten Fall ist die Höhe des Honorars in erster Linie ein Indikator dafür, mit welchem Nachdruck ein gewolltes Ergebnis intern durchgesetzt werden soll.

Wenn das nicht so kontraproduktiv wäre, könnte man eine solche Dienstleistung auch Internal Relations nennen.

Für SCIP selbst habe die Namensänderung eine Reihe von Vorteilen, die der SCIP-Vorstand in einer Pressemitteilung beschreibt. Danach transportiere sie einen der wesentlichen inhaltlichen Schwerpunkte von SCIP, öffne SCIP auch nominell Nutznießern und Auftraggebern von CI-Aktivitäten und erleichtere die Kommunikation mit Entscheidungsträgern.

Besonders der letzte Punkt wurde von Frost&Sullivan-Chef David Frigstad auf der SCIP-Jahrestagung in Washington betont, damit Competitive Intelligence nicht als Informationsdienstleistung, sondern als unternehmenskritische Entscheidungsuntertützung wahrgenommen wird. Frigstad hatte im letzten Jahr über die Fusion mit dem Frost & Sullivan Institute SCIP vor der Insolvenz gerettet.