Cette approche est parfaitement viable et sa force repose sur la capacité d’offrir une expérience web contextualisée.

Les apps pour voyageurs d’affaire : un créneau en train de devenir très concurrentiel

Les acteurs marchands de l’industrie du voyage tels les agences en ligne, les compagnies aériennes, les chaînes d’hôtels… sont donc très focalisés sur les voyageurs en déplacement car ils assurent un excellent retour sur investissement (taux de conversion élevé, forte population de voyageurs d’affaire…). Mais le segment est en train de devenir très concurrentiel et les acteurs qui composent ce marché semblent ignorer complètement que le second contexte d’usage du support mobile est chez soi, devant la télé avec un téléphone intelligent ou une tablette en guise de second écran.

Smartphones et tablettes, les second écrans du téléspectateurs

En effet, aux USA une étude de Yahoo! démontre que 86% des utilisateurs utilisent leur mobile ou leur tablette en regardant la télévision. Le cas classique est celui d’un téléspectateur multi-écrans qui après avoir entendu une réplique de film, un commentaire dans une émission ou a vu une publicité, va avoir envie de chercher sur son support mobile des informations pour ses prochaines vacances. Et cette tendance devrait aller en s’accroissant car les tablettes vont se multiplier au sein d’un même foyer en 2012 (cf. les prédictions technologiques de Deloitte).

Smartphones et tablettes, une niche encore pleine de potentiel pour l’industrie du voyage d’agrément

Cet utilisateur va chercher plus d’informations qu’un voyageur en déplacement, voire même va effectuer des recherches plus poussées, il sera fort probablement à une étape différente de la préparation de son voyage, il voyagera peut-être en couple ou en famille, il cherchera peut être un package. Cet utilisateur-là a une connexion wifi, il a du temps et il est plus enclin à utiliser un moteur de recherche (plutôt que son apps favorite).

Cependant, bien que l’industrie du voyage regorge de contenus qui auraient pu l’intéresser et le satisfaire, il est fort probable qu’il abandonne rapidement vu l’expérience qu’il va vivre :

• Plusieurs sites sont impossibles à naviguer sur un support mobile (animation flash, pop-ups impossibles à fermer, liens trop difficile à cliquer…);
• Plusieurs sites détectent qu’il est sur un support mobile et lui servent une version épurée où il ne retrouve pas ses repères par rapport au site pour ordinateur, où il ne trouve pas le même contenu et qu’il est impossible de contourner;
• Quant à ceux qui sont accessibles, les multiples zoom-in/zoom-out et les bugs minimes d’affichages finiront par le lasser.

Cet utilisateur est un client potentiel (notamment pour l’industrie du voyage d’agrément), il a de l’attention à offrir à votre marque, il est qualifié (les études montrent que les acheteurs sur tablettes ont un panier moyen supérieur), il pourrait revenir plus tard sur votre site web et le créneau étant encore peu concurrentiel les coûts d’acquisition sont bien plus faibles.

Et si l’on regarde qui propose des applications conviviales, qui inspirent, et surtout pensées pour l’utilisateur installé dans son canapé, très peu d’acteurs se démarquent. Actuellement, je n’en ai trouvé que quatre: TUI iMag, ViatorUltimateExperience Guide, eBookers Explorer, Lufthansa for iPad… seule une est disponible pour les voyageurs français. Leurs apps sont d’ailleurs souvent à mi-chemin entre la brochure papier, le guide de voyage et le site de réservation. Il ne leur manque plus que les outils de planification du type trip planners et des aspects sociaux.

La voie est donc libre. C’est d’ailleurs une opportunité de plus de voir fleurir de nouveaux entrants et/ou de voir émerger de nouveaux partenariats dans l’industrie du voyage. Et si vous n’êtes pas d’accord, n’hésitez pas à me dire pourquoi.

Voyons quels facteurs ont généralisé la désintermédiation et le Direct Connect.

Le contexte de marché

La distribution coûte cher: il faut rémunérer ses distributeurs (commissions et/ou incentive), investir dans des outils permettant de gérer ses stocks (CRS, outils de channel management…), et faire appel à des plateformes de distribution (GDS ou autres aggrégateurs) pour s’assurer de l’accessibilité de son offre. Tout cela a un coût, d’autant que l’on dispose d’une maîtrise modérée de la commercialisation de ses produits.

Du côté des consommateurs, ces derniers prennent conscience des pratiques des professionnels du tourisme : frais de réservation et/ou de service en sus, frais divers répercutés sur le coût de la réservation (fees GDS entre autres)… Le comportement des voyageurs évolue : ils ont tendance à se tourner directement vers les sites-enseignes des prestataires, qui sont amenés à proposer des tarifs préférentiels pour contrecarrer les autres canaux de distribution, et appliquent souvent moins de frais que les intermédiaires.

Le contexte technologique

L’évolution de la technologie ainsi que la dimension web ont changé la donne : non seulement les acteurs développent leur propre portail, sur lequel les internautes peuvent réserver en direct, mais ils développent également des interfaces (API) qui permettent à leurs partenaires de se connecter à leurs stocks en direct, en bypassant les intermédiaires technologiques historiques et en réduisant ainsi leurs coûts de distribution : c’est le Direct Connect.

Quelques exemples :

Dans l’aérien : Air Canada a mis en place une nouvelle structure tarifaire, et a développé sa propre API (AC2U – lire l’article) permettant à ses partenaires de se connecter en direct à ses stocks. ITA (solution qui a donné naissance à Google Flight Search – lire l’article) s’est positionné sur le territoire des GDS et propose aux compagnies aériennes des solutions similaires pour gérer leurs inventaires et se distribuer online à moindre coût (technologies web souples vs. legacy systems).

Dans l’hôtellerie : de plus en plus de chaînes hôtelières proposent à leurs partenaires (agences de voyages, OBT) de se connecter à leur API plutôt que de réserver via les GDS qui appliquent des fees aux deux parties.

Le contexte concurrentiel

Les opportunités du web ont conduit à la multiplication des canaux de distribution : vente en direct sur son site marchand, Direct Connect entre fournisseurs et distributeurs, partenariats avec des consolidateurs, push de son inventaire sur les plateformes technologiques (GDS et autres agrégateurs).

La volonté de se défaire des intermédiaires peut conduire à de véritables batailles juridiques. En témoignent le conflit qui oppose American Airlines à Sabre depuis plusieurs mois, ou encore les procès successifs intentés par Ryanair aux comparateurs et agences de voyage qui agrègent son offre.

Les enseignes qui jouissent d’une image de marque solide et/ou qui disposent de moyens marketing arrivent à drainer du trafic et surtout des réservations en direct. Pour les autres, les résultats semblent plus mitigés.

Le déclin des GDS a été annoncé par ses détracteurs, mais dimension historique aidant, ils sont bel et bien ancrés dans le système, bien que tout de même ébranlés par ces nouveaux comportements. C’est pourquoi on observe des diversifications : tous tendent vers un repositionnement en tant que partenaire technologique à part entière et proposent à leurs clients une gamme complète de solutions pour les accompagner : solutions sur-mesure ou clé en main pour la création de sites web (exemple d’Amadeus Dynamic Website Manager adopté par Finnair), ou alors set d’applications aidant les agences dans leur quotidien sur le modèle de l’Appstore ou de Android Market (Sabre Red App Center). Les GDS tentent indéniablement de verrouiller leurs cibles.

Quelles conclusions en tirer ?

Au final, les intermédiaires se révèlent en quelque sorte incontournables pour optimiser sa distribution. Si certains acteurs comme les compagnies low cost  ont fondé leur modèle sur la distribution directe, ils tendent vers l’intermédiation : EasyJet propose son API aux OBT et agences online, nombre de low cost ont signé avec les GDS (exemple d’Amadeus Ticketless Access).

Le modèle gagnant serait donc de jouer la carte du multi canal pour trouver son équilibre. Mais côté voyageur, cela ne simplifie pas la tâche car cela mène à une offre éclatée. Les infomédiaires et moteurs de recherche sont-ils suffisants pour guider l’internaute ? Rien n’est moins sûr…

Cela fonctionne pour l’instant car la concurrence n’est pas encore trop rude. Mais les acteurs qui placeront les intérêts de l’internaute au cœur de leurs préoccupations prendront une longueur d’avance à coup sûr. Voici donc quelques pistes de réflexions sur les orientations possibles de vos stratégies social media.

Créer du contenu

La création de contenu est la voie choisie par la majorité des acteurs. Initiée sur les blogs d’entreprise (ex: Atrapalo, Vinivi…), aujourd’hui cette stratégie s’est étendue à toutes les plateformes sociales. C’est de prime abord la plus simple, elle consiste à créer quelque chose dont les gens vont parler (cf la théorie du social object de Hugh MacLeod).

Cependant on remarque que le contenu  créé est souvent de faible qualité, issue d’une stratégie à court terme, et son succès repose beaucoup sur l’incentive: jeux concours sur Facebook, promotions sur Twitter, vidéos à vocation virale sur YouTube…

Cette stratégie est intéressante pour se construire une communauté de base, mais sur du long terme, pour fidéliser une audience, une expertise éditoriale est requise. Tout comme dans le SEO, la qualité (et le ciblage) va prendre le pas sur la quantité.

Toutes les entreprises ne peuvent cependant pas se permettre les services d’une équipe éditoriale et/ou  préfèrent ne pas opter pour ce choix vis-à-vis de leur positionnement et de leur cœur de métier.

Faciliter la vie sociale du voyageur

La technologie peut être une alternative à la création de contenu.

En effet, qui dit média sociaux, dit souvent technologie, temps réel, géolocalisation, mobile…  Et à l’heure actuelle l’utilisateur, surtout s’il est en déplacement, est face à une multitude de problématiques.

Deux enjeux se présentent donc aux entreprises du tourisme qui souhaitent attaquer le social par la technologie : trouver des solutions innovantes qui répondent aux besoins sociaux des voyageurs et faire en sorte que leurs solutions s’intègrent dans l’écosystème actuel du voyageur (le secteur est déjà assez fragmenté, pas la peine d’inventer une nouvelle communauté, un nouveau format…, il faut mieux essayer de composer avec ce qui existe).

Voici quelques exemples de solutions intéressantes :

Le travel version social commerce : le cas de petits voyages entre amis de la SNCF

Cette application est intéressante car elle s’intègre dans un environnement existant (Facebook) et répond au besoin du voyageur de pouvoir planifier un voyage à plusieurs (aucun outil de taille critique ne permet cela actuellement).

Au niveau business c’est une bonne opportunité pour voyages SNCF de générer des réservations et des clients satisfaits de leur expérience de planification.

Note : ce modèle pourrait proliférer rapidement via des partenariats quand on connait le nombre de TripPlanners créés dans l’hexagone récemment, et qui bien qu’ils soient excellents peinent à trouver leur business modèle.

Informer ses amis des étapes de son voyage, même sans connexion : le cas de MySkyStatus de Lufthansa

Cette application poste simplement de manière automatique les mises à jour d’un vol (porte d’embarquement, altitude, heure d’arrivée…) sur les réseaux sociaux d’un voyageur (Facebook ou Twitter). Elle est intéressante car elle prend en compte l’une des contraintes récurrente du voyageur: le temps offline forcé durant le déplacement.

Elle allie donc le fun et l’utile pour les voyageurs hyper connectés, et offre une bonne occasion de branding pour Lufthansa.

Choisir son compagnon de voyage: le service « meet and seat » de KLM

Avec ce service basé sur les réseaux sociaux du voyageur, KLM veut favoriser les rencontres. En effet, il permet aux voyageurs de choisir ses voisins de siège en se basant sur leurs profils Facebook ou LinkedIn au moment de l’enregistrement en ligne.

A noter que type de service existait avant le boom des média sociaux (AirTroductions). A voir donc si l’utilisation de Facebook et LinkedIn fera décoller la demande.

Faciliter l’interopérabilité : le cas de l’API de TripIt

Bien que moins visible pour le voyageur, cette stratégie en quelque sorte cousine des marques blanche, permet à un acteur  de se rendre indispensable dans l’écosystème de l’industrie du voyage.

En effet, en mettant à disposition toutes les informations  que TripIt est capable de collecter sur l’itinéraire de voyage d’une personne (vol, hôtel, rendez-vous, informations personnelles… un super PNR en faite), TripIt a permis la création d’une multitude de petites applications (330 apps à l’heure actuelle) qui font le bonheur des utilisateurs et qui boostent la demande.

Plusieurs de ces applications permettent de lier le super PNR à la vie social du voyageur tels:

• Planety pour connaitre ses compagnons de voyage;
• Tripline pour partager des photos géolocalisées;
• Memolane pour sauvegarder sa « social timeline » durant votre voyage;
• FlexTrip pour partager ses plans de voyages et recevoir des réductions;
• News360 pour recevoir des news local selon les étapes de son voyage;
• et il y en reste plus de 255 autres…

J’espère que ces quelques explications vous auront donné de l’inspiration pour vos stratégies sociales. Si vous avez d’autres exemples à partager, n’hésitez pas !

Mais vous me direz, où est le lien avec l’industrie du tourisme ? Ces nouveaux modes de consommation concernent plutôt les locaux, non ?

Oui et non, il est vrai que ces offres sont pour l’instant plus adaptées aux locaux, mais elles  impactent directement le secteur de la location de véhicules, modifient les comportements de réservation des conducteurs, leurs attentes et si on y réfléchit bien pourrait même être une opportunité pour générer de nouveaux revenus additionnels dans l’industrie du voyages. Voici donc quelques pistes…

La multiplication des business modèles dans le secteur de la location de voitures

En France, les systèmes d’autopartage se multiplient depuis le début des années 2000, plus d’une vingtaine d’agglomérations disposent de ce service. Et le concept est en train de devenir plus médiatisé et plus adapté aux besoins des conducteurs avec le système de voiture en libre-service Autolib’ que la ville de Paris est en train de mettre en place. Au niveau Européen on compte déjà plus de 200 organisations et le succès est également au rendez-vous en Amérique du nord.

Ces projets de partage de véhicules ont souvent été lancés par des agglomérations car elles ont plus de moyens pour financer  les coûts de lancement élevés et de la logistique nécessaire (exception faite de ZipCar): Auto’trement en Alsace, Liselec à La Rochelle, Autolib’ à Lyon, Marguerite à Nantes, Otolis à Poitiers, Mobilib à Toulouse, City Roul’ibre à Renne, Autocité à Besançon, Modulauto à Montpellier, CitéVU à Antibes…

Ces nouveaux services  empiètent directement sur une partie du business des loueurs de véhicules traditionnels, les obligeant à s’adapter. Ils ont donc mis en place (plutôt discrètement) plusieurs services similaires à plus grande échelle en mettant l’emphase sur des offres « one-way ».  Europcar a lancé Autoliberté en 2001, Enterprise lançait WeCar en 2005, Avis lançait Okigo en 2007 et vient de le renommer en Avis on Demand, Hertz avait Connect by Hertz en 2008 et vient  également de le rebaptiser Hertz on Demand, enfin Sixt propose une offre (DriveNow) depuis 2008 via une joint venture avec BMW.

Et, à ces nouvelles offres, s’ajoute un nouveau paysage concurrentiel directement venu des concepts web 2.0 : la location entre particuliers. En France, on trouve déjà des acteurs de taille tels Buzzcar, Voiturelib’ et CityzenCar.

On assiste donc à une multiplication des business modèles dans le secteur de la location et à la venue de nouveaux acteurs. Et à la vu vue de ce que font les loueurs traditionnels, 2011 semble être une année beaucoup plus active (nouveau branding pour leurs services, campagnes de buzz, expansions internationales…) laissant présupposer que la demande est en forte hausse.

Des nouvelles opportunités de services pour les voyageurs

La location de voiture pour des courtes durées, en aller simple et à un prix attractif représentent un produit très attractif pour les voyageurs en transit. Ainsi, en complément des partenariats qui existent déjà souvent entre les loueurs et les transporteurs (compagnies aériennes et train), on peut imaginer de nouveaux combo comme :

Des aires de stationnements d’autopartage directement dans les parkings des hôtels qui disposeraient ainsi d’une flotte immédiatement disponible pour leurs clients. Ou encore, les offices de tourisme pourraient également proposer ce type de service pour pouvoir promouvoir des sites plus éloignés qui ne justifient pas la mise en place de navettes ou que les voyageurs souhaiteraient découvrir en « intimité ».

Sur le segement du corporate travel, ces nouveaux services sont une aubaine. Ils pourraient permettre à la fois de réduire le parc de voitures de fonction de l’entreprise en incitant les collaborateurs à partager des véhicules (un nouvel acteur, Carbox vient de se positionner cette année sur le créneau). Et en même temps, avec des contrats globaux, ils pourraient permettre d’offrir des alternatives flexibles lors de déplacements professionnels pour rejoindre un lieu de rendez-vous depuis une gare, un aéroport, un hôtel… (une bonne alternative aux taxis si on a un GPS).

L’impact sur les habitudes de réservation

Enfin, ce n’est pas le point auquel on pense en premier, mais ces nouveaux modes de location de véhicules vont impacter les habitudes des conducteurs et donc potentiellement leurs futures attentes.

Avant 2008 le voyageur acceptait d’attendre 24h pour avoir sa confirmation. Actuellement, il supporte encore 2 heures mais c’est le temps réel qui est en train de devenir la norme.

En terme de réservation et de localisation de la voiture, les nouveaux entrant misent beaucoup sur le mobile et la géolocalisation. Le voyageur s’y habitude et devient à l’aise avec la technologie. Et avec l’autopartage, le conducteur peut disposer de sa voiture rapidement, quasiment à n’importe quel moment et avec des formalités minimum.

Il faut donc s’attendre à ce qu’il exige le même service de la part d’un loueur de véhicules traditionnels lorsqu’il sera en vacances ou en déplacement professionnel. Et bien sûr, sans surcoût.

Pour conclure, voici quelques chiffres pour finir de vous convaincre que des mouvements se préparent dans le secteur: 15% des français n’ont pas de voiture (selon Buzzcar), la génération Y est la seconde génération en termes d’effectif après les baby boomers, et enfin 38% des français seraient prêts à utiliser l’auto-partage mais pas à partager leur véhicule (baromètre de la mobilité durable 2011).

Voyons à présent comment Google pourrait s’offrir cette (tant convoitée !) position dominante et devenir ainsi le maître de l’e-travel.

En effet, si Google ne se positionne pas (pour le moment) en tant que distributeur, il y a clairement une volonté de devenir l’intermédiaire incontournable de la distribution sur le web et de faire transiter un maximum de trafic en faisant de ses pages un point d’entrée à la recherche de voyage…

Quels positionnements seraient envisageables pour Google Travel ?

Au vu de l’évolution des services proposés par Google décrits en partie 1, il semble évident que le moteur de recherche ne va pas en rester là.

Voici quelques positionnements que pourrait adopter Google :

La porte ouverte au package dynamique ?

Google semble avoir toutes les cartes en main pour proposer aux internautes des services d’assemblage de prestations touristiques, et ce directement depuis son interface de moteur de recherche.

Nous l’avons vu, Google a développé des technologies pointues permettant de rechercher son vol, son hôtel, sa location de vacances, et d’accéder aux critiques, notations et informations sur les restaurants. D’autre part, Street View permet d’accéder à la recherche d’activités : il est possible d’utiliser ce service pour trouver un restaurant, planifier un trajet ou encore visiter des endroits touristiques de manière virtuelle. N’oublions pas par ailleurs que le très populaire YouTube appartient à Google. Ajoutez à ce mash-up géant l’agrégation d’avis de consommateurs issus de diverses sources, et ses propres outils proposés via Google Places permettant de combiner référencement des entreprises et avis de consommateurs.

Imaginons que Google intègre toutes ces fonctionnalités de recherche sur une seule et même interface… Nous obtenons ainsi un moteur de package dynamique, alimenté par des vidéos promotionnelles via YouTube : pendant que les internautes sélectionnent leurs prestations, ils pourraient voir des images de leur future destination ou encore de leur hôtel, sur le modèle de TV Trip qui propose des vidéos promotionnelles d’hôtels et de destinations alliées à un moteur de recherche.

Cette initiative serait appuyée par des applications mobiles non seulement intégrées nativement à Google Android mais également téléchargeables gratuitement sur tous les autres smartphones reliés à des portails comme l’AppStore ou Android Market.

Un moteur d’inspiration

Si Google ne permet pas la réservation sur son interface, son rôle de moteur d’inspiration (à défaut d’intermédiaire marchand) pourrait s’affirmer considérablement : analyse des recherches et du trafic des internautes, possibilité donnée à l’internaute d’influer sur le classement des résultats, suggestions personnalisées via ses divers services (liens contextuels sur Gmail, sur la home page…).

Les opportunités sont là et cette piste ne semble pas improbable. Elle n’est cependant pas sans rappeler le positionnement d’Expedia qui souhaite encore davantage s’affirmer sur ce créneau. 

La suprématie de la technologie e-travel : la revente de son moteur?

Nous l’avons compris, Google fait partie de ceux qui initient les avancées technologiques et il n’est plus à prouver que le moteur est garant de performance.

En partant du constat que des comparateurs comme Kayak et SideStep sont déjà interfacés à ITA Software pour la comparaison de vols, nous pouvons imaginer une généralisation de ce modèle.

Ainsi, sur le modèle de la marque blanche proposée par les comparateurs actuels (Liligo, Sprice, EasyVoyage…), Google serait en mesure de revendre sa technologie à d’autres enseignes, en marque blanche ou en co-branding.

Cela permet de renforcer l’idée qu’en apportant du sang neuf à la recherche sur le web et par la même occasion en apportant une nouvelle dimension concurrentielle sur le marché, les performances des uns et des autres n’en seront que meilleures, et les plus forts sauront se distinguer et innover.

Un adserver de poids pour une publicité à toutes les échelles

Comme nous l’avons vu, Google agrège l’ensemble des offres tourisme proposées sur ses pages web. Cela relève d’un business model qui peut être particulièrement juteux. En effet, Google Travel est basé sur un modèle au clic rémunérateur.

Nous savions Adwords déjà incontournable pour avoir de la visibilité sur un marché comme la France où Google concentre une majorité écrasante des recherches sur le web. Avec Google Travel, la notion de place de marché prend d’autres proportions. Le rachat de Zagat tout comme le développement de Google Places dénote des initiatives de Google pour renforcer son poids sur le marché de la publicité locale.

Google renforce son rôle d’adserver, offrant une gestion des campagnes publicitaires à plusieurs échelles (internationale et locale) encore plus affinée.

Quelles seraient les conséquences de la suprématie de Google sur l’industrie du voyage ?

Un impact certain sur les infomédiaires et une nouvelle guerre entre agences en ligne et sites-enseignes

Google est de plus en plus pressenti comme une menace pour les infomédiaires (comparateurs en ligne, sites d’avis, etc.), c’est-à-dire tous les sites non marchands faisant office de prescripteurs et d’intermédiaires.

Non seulement Google s’affirme comme un acteur majeur de la comparaison de tarifs aériens, d’hôtels etc., mais en plus le nouvel algorithme de Google (Panda) semblerait ne pas favoriser les comparateurs. En effet, le contenu souvent dupliqué des comparateurs ou infomédiaires notamment semble sanctionné par le moteur de recherche.

Les conséquences seraient les suivantes : les infomédiaires remonteraient mal dans les résultats de recherche organique (SEO). Google centraliserait ainsi les recherches autour de son propre portail et deviendrait par la même occasion incontournable et encore plus riche, sa rémunération étant basée sur des liens sponsorisés.

L’enjeu pour les acteurs serait ainsi d’obtenir la meilleure enchère et de convoiter Google pour qu’un lien soit inséré vers leur site dans les résultats de recherche proposés.

Ce modèle conduirait éventuellement à la fragilisation des comparateurs et infomédiaires et à une nouvelle guerre entre agences de voyages en ligne et site-enseignes des acteurs du voyage (chaînes d’hôtels, compagnies aériennes…) qui souhaiteraient avoir le maximum de visibilité et feraient ainsi grimper le coût au clic.

Si la disparition des comparateurs semble annoncée par la presse, il faut nuancer ces propos. Qui plus est, Google se base sur le contenu d’ITA Software pour les comparaisons de vols : s’il est aisé de capter le contenu de l’offre des compagnies américaines au travers d’ITA, en Europe l’offre aérienne est bien plus dispersée et les compagnies sont plus nombreuses qu’aux USA. Les comparateurs pourraient ainsi se révéler des alliés pour Google car ils ont déjà développé la technologie permettant de consolider cette offre.

Des initiatives qui encouragent la tendance à l’ouverture des systèmes

Google s’est toujours défendu de proposer des services gratuits aux internautes. D’une certaine manière, il apparaît que ce positionnement ait fait des émules auprès d’acteurs majeurs de l’industrie du voyage.

Ainsi, Sabre a récemment ouvert son API aux développeurs qui peuvent ainsi proposer de nombreux services spécifiques aux voyageurs affaires ou loisirs, sur le modèle d’une plateforme en ligne (Sabre Red), ce qui n’est pas sans rappeler Android Market ou App Store.

Ce type d’initiatives est susceptible de se généraliser afin de proposer toujours davantage de services aux consommateurs.

Un acteur déterminé à se faire sa place sur la toile

Si Go Voyages a décidé de soutenir l’initiative de Google en Europe, le géant de web ne fait pas l’unanimité : Fairsearch.org, qui regroupe de nombreux acteurs historiques de l’e-tourisme, va certainement réactiver sa mobilisation. De plus, les rachats de Google ne sont pas sans susciter des controverses : en démontrent les enquêtes successives pour abus de position dominante dont il fait l’objet.

Cependant, avec un compte Twitter officiel @GoogleTravel, cela ne fait que renforcer le fait qu’on peut que prendre bien au sérieux les avancées du géant…

Quelle sera la prochaine étape ?

Le virage travel qu’a entrepris Google n’a échappé à personne. Le géant de la recherche sur le web est en train d’étendre son cœur de métier en proposant de puissantes fonctionnalités autour de la recherche de voyage sur le web.

Et si Google prenait le pas sur l’e-tourisme ?

Une perspective pas si improbable…

Une offre digne de celle d’un acteur de l’e-tourisme

• La recherche cartographique et la comparaison de tarifs hôtels

Avec Google Maps, Google a mis un pied dans la recherche d’hôtel. Google Maps a permis la recherche cartographique d’hôtels. Il appartient à chaque établissement de se géolocaliser sur Google Maps. L’internaute peut accéder à l’offre de deux manière : par un clic sur la carte (chaque hôtel est représenté par un point) ou bien par les liens naturels (SEO) ou sponsorisés (SEM). Google Maps a également la capacité d’afficher le prix des hôtels depuis la page de résultats de recherche.

Avec Google Hotel Finder, la recherche d’hôtels est plus aboutie : le système propose les zones les plus touristiques de la ville, l’internaute peut obtenir non seulement les prix de la chambre sur différents sites web, mais également les informations clés de l’hôtel, une sélection de photos de l’établissement, de même que les avis d’internautes. En un clic, il est possible de réserver son hôtel grâce à une redirection vers une agence en ligne voire le site-enseigne de la chaîne/l’hôtelier (grâce à des liens sponsorisés). Tout comme un comparateur ou une agence de voyages en ligne le propose, Hotel Finder permet à l’internaute de faire sa propre sélection d’hôtels.

Pour en savoir plus, consultez un descriptif des fonctionnalités offertes par Hotel Finder.

Google a également fait évoluer la recherche cartographique avec Street View. La solution, basée sur Google Maps, permet d’explorer des lieux à l’aide d’images à l’échelle de la rue et à 360 degrés. La technologie Google Street View a été déployée par Expedia (site US) qui a baptisé ce service HotelView.

• La recherche et la comparaison de vols

Avec le rachat d’ITA Software, Google a élaboré la solution Flight Search.  Le service (disponible qu’aux Etats-Unis pour l’instant) s’appuie sur Google Maps pour proposer une recherche « graphique ». Sa technologie permet d’afficher en moins d’une seconde les vols proposés sur le trajet sélectionné par l’internaute.

Tout comme le proposent les comparateurs du marché, ce service permet de sélectionner des aéroports de départ et d’arrivée, des dates, des prix maximum, des durées maximales, des compagnies en particulier et divers critères (direct ou escale…). Le service fournit également des statistiques sur l’évolution des prix en fonction de la durée de vol.

Sur le même modèle que la recherche d’hôtels, Google Flight Search redirige les internautes vers les sites marchands : agences de voyages en lignes ou site-enseigne de la compagnie aérienne grâce à des liens sponsorisés.

Notons qu’ITA Software est un acteur de taille sur le web américain. ITA fait partie de la famille des GNE (Global New Entrant) qui s’appuient sur des technologies web, et se sont émancipés après les années 2000 en tant que concurrents des GDS. ITA a notamment initié le ‘calendar search’ qui permet de rechercher le meilleur tarif sur une période (la recherche est basée sur un nombre important de calculs de possibilités, de routings, mais aussi la prise en charge des « unbundled fares » des compagnies aériennes qui pose quelques difficultés aux GDS. Il faut également savoir que 50 % de l’intégralité des réservations en ligne passent par la technologie d’ITA Sofware sur le marché US. Les compagnies majors ont adopté le moteur de réservation d’ITA sur leur site-enseigne: United Airlines, American Airlines, Continental Airlines…

Nous comprenons donc la position majeure de Google dans la recherche de vols sur la toile.

• La recherche de location de vacances

En 2010, Google est entré dans le capital de Home Away (25 millions de dollars d’investissement), dont la filiale française est le site à succès de locations de vacances entre particuliers Abritel.

Si pour le moment aucun développement majeur n’a été annoncé après cet investissement, il semble évident que le groupe va booster ses performances et bénéficier de la technologie de Google.

Ils semblerait également que des convergences soient à venir avec la solution Hotel Finder décrite plus haut (offre hôtel proposée par Google).

Une offre de services intégrée pour verrouiller les internautes

Non seulement Google dispose d’un trafic conséquent, d’outils technologiques pointus avec son offre travel, de services annexes (messagerie…), d’une énorme réactivité, mais surtout d’une force de frappe considérable.

En partant de ces constats, Google se positionne en tant que mega-aggrégateur. Sa grande force est que son offre de services est non seulement globale mais aussi intégrée. Notons également que Google est capable de connaître les recherches effectuées par les internautes. Le potentiel est énorme, relayé par les améliorations en matière de résultats de recherche.

Tous les ingrédients semblent donc réunis pour verrouiller les internautes et pour que Google parte à la conquête de l’e-tourisme.

Pour aller plus loin…

Maintenant que vous connaissez l’étendue d’offres de Google, il convient de se demander quelles orientations seraient envisageables pour Google au vu de sa position dans l’e-travel qui se veut dominante. Quelles en seraient les conséquences pour l’industrie du voyage ?

Je vous invite à découvrir la deuxième partie de cet article pour partager des pistes de réflexion…

Cela est d’autant plus vrai pour les agences en ligne car elles sont issues du web et ont depuis leur début une forte culture du marketing à la performance. Cependant, le marché a bien évolué depuis le début des années 2000. Il est aujourd’hui beaucoup plus concurrentiel, les coûts d’acquisition explosent et les marges tendent à être tirées vers le bas.

Ainsi, miser sur une stratégie de marque est une véritable opportunité pour se démarquer, créer de l’attachement à la marque et assurer le succès à long terme de son entreprise. Je vous propose donc pour illustrer cela d’explorer le cas des agences de voyages en ligne présentes sur le marché français.

Stratégie de marque vs marketing à la performance

Le débat entre stratégies de marque (branding) versus marketing à la performance (campagnes rémunérées aux résultats) n’est pas nouveau. Il existait bien avant le web. Cependant, il est surprenant de voir qu’aujourd’hui dans les médias traditionnels 80% des budgets marketing sont dépensés dans le branding quand sur le web c’est l’inverse : 80% des budgets vont au marketing à la performance (selon Gian Fulgoni, président de comScore). Et dans les 20% restant, les marketeurs du web parlent plus souvent de visibilité que de réel stratégie de construction d’une image de marque.

De plus, une récente étude de l’IAB France a démontré l’efficacité des campagnes de branding sur le web. Ce qui justifie encore moins ce clivage.

Ainsi branding et performance devraient tout deux faire partie des stratégies web des agences en ligne car ils sont complémentaires : la notoriété de la marque va encourager les clics sur vos pubs, booster le taux d’ouverture de vos emails, faciliter le buzz sur les médias sociaux… et inversement vos campagnes produits peuvent soutenir votre marque.

Situation de l’industrie du voyage en 2011

L’industrie du voyage supporte actuellement un modèle qui n’est pas viable à long terme pour les acteurs de la chaîne du tourisme (les producteurs comme les distributeurs). Voici un récapitulatif de la situation.

Cela confirme que les agences de voyages doivent recommencer à créer de la valeur. Le client ne doit plus seulement venir pour réserver son voyage. Il doit pouvoir choisir son agence de voyages pour l’expérience globale qu’elle lui offre, les valeurs qu’elle prône, la bonne image et la qualité qu’elle lui confère…

L’expression de Pierre Ledieu  (Pixmania) est parfaite pour résumer le changement à instituer dans le e-tourisme : « nous passons du modèle du « faire venir » avec des bannières et des liens qui aboutissent sur le site de l’annonceur au « faire vivre » qui propose de véritables expériences de marque au cœur des formats et donc des sites supports »

Les prémisses des stratégies de marque chez les distributeurs de voyages en ligne

Si l’on s’intéresse aux principales agences de voyages en ligne sur le marché français : Atrapalo, eBookers, Expedia, Go Voyages, Lastminute.com et Opodo (voyages-sncf a volontairement été omis), on se rend compte que leurs stratégies marketing sont en train d’évoluer depuis 2009 – 2010.

En effet, plusieurs d’entre elles ont entamé d’importants travaux sur leur image de marque. Et bien qu’elles continuent quasiment toutes à promouvoir le choix, la transparence des prix, la sécurité et la qualité de leur service client, à travers leurs slogans et leurs visuels de nouveaux messages se dessinent.

Pour percevoir les valeurs que ces marques veulent incarner, il est également intéressant de jeter un œil à la très populaire page « nos engagements »  que tous les distributeurs de l’industrie du tourisme sont fiers d’afficher :

• http://www.ebookers.fr/info/page?id=AboutUs
• http://www.expedia.fr/daily/services/qui.aspx
• http://www.govoyages.com/nos_engagements.html
• http://www.fr.lastminute.com/site/aide/engagements.html
• http://www.opodo.fr/a-propos/nos-valeurs/

Ainsi, à partir de ces informations on peut regrouper ces agences en trois groupes selon l’expérience de marque qu’elles essaient d’offrir à leurs clients.

1. Simplicité et convivialité dans toutes les situations
   eBookers et Go Voyages mettent tout en œuvre pour que l’innovation technologique desserve la simplicité du processus de réservation dans son ensemble, en tout temps et quelque soit le canal (réservation initiale, modification, réservation web, mobile, off-line…). Cela passe notamment par de gros efforts ergonomiques, des partenaires de qualité et des agents de réservation qualifiés et disponibles. En d’autres termes : les investissements technologiques sont au service d’une expérience de plus en plus customer-centric.
2. Expérience qui dure tout au long de l’année
   Atrapalo et Lastminute.com sont plutôt partisans d’une expérience de vacances qui commence sur le web avant le départ et qui dure même hors des temps de vacances. Pour cela ils mettent en avant leurs offres de loisirs (spectacles, restaurants…), et sont hyper actifs sur les médias sociaux pour garder leur base clients divertis jusqu’à leur prochain séjour. En d’autres termes : les clients sont sollicités et maintenus en haleine.
3. Inspirer le client
   Opodo et Expedia sont portés sur l’inspiration du client : Opodo grâce à une stratégie éditoriale (blog, page Facebook), Expedia grâce à la technologie (moteur d’inspiration, package dynamique…). Ces agences en ligne sont les deux seules à ne pas avoir de refonte récent de leur marque, on peut donc en espérer un prochainement car l’inspiration est un terrain bien difficile pour se démarquer et promouvoir des valeurs.

Pour conclure

On peut donc retenir qu’au vu de la situation actuelle de l’industrie du voyage, mettre en place une stratégie de marque complémentaire à sa stratégie de marketing à la performance est nécessaire. Bien qu’encore peu visible (exception faite de Lastminute.com), les agences en ligne semblent être doucement en train de prendre ce tournant. Leurs images de marque sont bien mieux définies depuis quelques années, leurs sites visuellement plus différenciant, il ne reste plus qu’à ce qu’elles répercutent ces changements à travers leur pôle communication.

Vous n’êtes pas de cet avis ? N’hésitez pas à en expliquer votre point de vue.

Aujourd’hui, je voudrais affiner un peu la phase du « avant le voyage » pour mettre en évidence un laps de temps stratégique et au potentiel  marketing très intéressant : la période qui commence après l’achat jusqu’au moment du départ.

Les 2 étapes avant le voyage (avant et après l’achat)

En effet, si on regarde de plus près ce qui se passe en amont du voyage, on peut diviser cette phase en deux périodes : avant l’achat et après l’achat.

Avant l’achat

La période avant l’achat peut être appelée le processus de recherche. Le voyageur va chercher de l’inspiration, de l’information, des recommandations, il va comparer des offres… Durant cette période, le voyageur va être très actif et également très sollicité par les campagnes marketing des différents acteurs de la chaîne du tourisme.

Après l’achat

Mais une fois l’achat effectué, que ce passe t-il ? Il se passe qu’un certain laps de temps va s’écouler (variable entre un early booking et une réservation de dernière minute) durant lequel le voyageur va être très réceptif à tout ce qui touche à son voyage ou sa destination, d’autant plus qu’il sera déchargé de l’aspect le plus complexe : la réservation du transport et de l’hébergement. Mais malheureusement, les acteurs du tourisme eux auront sûrement déjà considéré leur travail terminé. Dommage…

En effet, le temps qui va s’écouler entre la date de réservation et la date de départ peut être long, l’environnement est encore peu concurrentiel et l’internaute est dans un état d’esprit très favorable (réceptif à vos messages).

Durée moyen entre la réservation et la consommation du produit (average lead time)

• Vol: 44,1 jours
• Hôtel: 41,7 jours
• Location de voiture: 19,4 jours

selon une présentation Amadeus faite par Martin Collings en 2008.

Voici donc quelques idées et les bénéfices que vous pourriez en tirer. Vos deux armes marketing seront notamment des campagnes marketing ultra ciblées et les médias sociaux.

Vendre des produits additionnels aux voyageurs (« ancillary products »)

La vente de produits additionnels ne devrait  pas uniquement se faire au moment de l’achat. L’étalement des ventes dans le temps d’avant départ permet de répondre au besoin du client au moment le plus opportun (donc d’avoir un taux de conversion optimal), mais également d’éviter d’effrayer le client en lui présentant dès sa réservation une facture astronomique qui pourrait le faire fuir.

Poser les bases d’une relation à long terme avec le client et renforcer son image de marque

Une fois la transaction effectuée, l’intermédiaire (agence, comparateur, infomédiaire…) va d’une certaine manière perdre le contrôle sur ce qu’il a vendu ou recommandé.  A cela s’ajoute le fait que les internautes distinguent mal les rôles de chaque acteur de l’industrie du tourisme et peuvent facilement accuser le revendeur de la mauvaise expérience qu’ils ont vécue à l’hôtel.

La période entre l’achat et la consommation peut donc être idéale pour éduquer l’internaute et apporter une valeur ajoutée propre à son cœur de métier. C’est un moment idéal pour travailler sur les valeurs que l’on veut faire percevoir de sa marque.

Ainsi, un producteur (compagnie aérienne, chaîne d’hôtels…) peut mettre l’accent sur la qualité de ses produits et travailler sur les attentes du voyageur pour faire en sorte que la réalité colle à ce qu’il se sera imaginé.

Un intermédiaire marchand (agence, tour opérateur, courtier…) peut mettre en valeur, grâce à des actions, l’assistance qu’il est en mesure de fournir, le gain de temps qu’il permet et toutes autres valeurs qui correspondraient au positionnement de sa marque.

Enfin, les intermédiaires non marchands (comparateurs, guides, sites d’avis…) peuvent renforcer leurs rôles de prescripteur et d’expert en fournissant aux voyageurs des ressources ultra pertinentes tels des guides de voyage, des informations sur l’actualité de la destination, des liens vers des sites communautaires locaux…

Créer un buzz positif autour de sa marque et viser des clients engagés

Ce laps de temps entre l’achat et la date de départ a beaucoup moins d’enjeux à court terme car l’internaute a déjà réservé la part la plus importante de son voyage. Ainsi, en tant qu’acteurs du tourisme vous devriez être beaucoup plus détendus sur le web et profiter de ce temps pour engager un véritable échange avec vos clients.

Le ton est beaucoup plus facile à trouver car après la réservation on a beaucoup d’information sur le voyageur et le contexte de son voyage, celui-ci est sûrement excité et donc prêt à parler de son voyage avec une marque et des inconnus.  Il y a donc de nombreuses opportunités pour l’inciter à parler de votre marque auprès de ses amis et dans vos canaux sociaux.

Vous pourrez ainsi espérer un ROI à long terme grâce des clients plus fidèles et plus engagés, et sûrement quelques bénéfices au niveau SEO grâce aux liens et mentions créés.

Bonne chance dans vos projets. Et n’hésitez pas à partager les bonnes initiatives que vous avez faites ou vue passer sur le sujet.

La longue traîne, plus connue sous sa dénomination en anglais de « long tail », laisse entendre que les produits faisant l’objet d’une faible demande, ou ayant un faible volume de vente peuvent dépasser le volume de vente des produits qui rencontrent le plus de succès, et ainsi représenter une part de marché égale ou supérieure à celle des best-sellers.

L’expression a été initiée par Chris Anderson en 2004 pour décrire des entreprises telles qu’Amazon ou Netflix, qui vendent de nombreux produits chacun en petite quantité. Aujourd’hui cela s’applique tout aussi bien dans le domaine du voyage.

Dans le Search Marketing : l’impact sur le référencement

Les acteurs ont tendance à se concentrer sur les quatre ou cinq mots clés les plus fréquemment utilisés pour trouver leurs produits.

Or, d’une part, il se trouve qu’ils ne vendent pas uniquement quatre ou cinq catégories de produits, et d’autre part, ces mots clés sont souvent très concurrentiels et disputés par les principaux acteurs du marché.

Ainsi, en adoptant la stratégie de la longue traîne et en misant sur des mots moins convoités, mais tout aussi représentatifs de son activité, il est possible de générer quasiment autant de trafic qu’en enchérissant sur les mots clés les plus coûteux. Si ces mots-clés génèrent certes moins de trafic, celui-ci va être d’autant plus qualifié. Cela se traduira au final par un meilleur ROI car le coût sera inférieur et plus qualitatif.

Ceci représente une réelle opportunité pour les petits acteurs qui veulent se faire une place au milieu des leaders. En effet, pour une somme modique, il est possible de lancer des campagnes de search marketing particulièrement performantes.

(Consulter la source).

Dans le Product Marketing : l’impact sur les lignes de produits

Au niveau du Product Marketing, l’application de la stratégie de la longue traîne consisterait à adapter sa ligne de produit afin de couvrir le marché grâce à des offres complémentaires s’adressant à des cibles différentes.

Il est question ici de définir les orientations stratégiques de l’entreprise, la rentabilité des produits proposés sur le marché (cycle de vie du produit), et la rentabilité des investissements en matière de R&D.

Google est un exemple représentatif : la recherche sur le web est son cœur de métier, depuis des années sa ligne de produits n’a cessé d’évoluer, allant d’un service de web mail à une suite bureautique, en passant par les livres électroniques, jusqu’à enter dans la dimension communautaire avec le récent Google+.

Dans le domaine du voyage, il est possible de faire un parallèle avec le positionnement des TMC (Travel Management Company) qui proposent une gamme de produits et de services évolutive : des services de consulting, les orientations se dirigent vers des solutions technologiques (Online Booking Tools, applications permettant la synchronisation des profils voyageurs sur les différents outils, projets de CRS comme CRS by CWT), des services de télé-conférence…

Dans la distribution online : l’impact sur l’éventail de produits

La technique de la longue traîne est particulièrement adaptée au modèle de distribution online. Ici il est question de choisir l’éventail de produits que l’on va distribuer.

Si un point de vente physique est contraint à ne proposer que les meilleures ventes afin de rentabiliser au maximum son espace de stockage qui est limité, le stock virtuel des sites web est infini. De plus, le coût de mise en ligne d’un produit supplémentaire est marginal.

Il est donc aisé pour une agence online de proposer un éventail de produits plus large et d’opter pour diverses stratégies :

• Certains produits (les produits stars) rencontreront beaucoup de succès car ils suivront les effets de mode mais seront donc plus évolutifs et plus éphémères. Exemple : les destinations « tendance », les hébergements à thème (de type cabanes en l’air…).
• D’autres seront plus classiques mais indétrônables et/ou synonymes de commissions importantes (produits « vaches à lait »). Exemple : les produits balnéaires du bassin méditerranéen, les hôtels bien situés en centre-ville, les produits haut de gamme.
• D’autres seront moins populaires mais pourraient répondre aux besoins d’une clientèle de niche (produits dilemmes). Exemple : les palaces et hôtels des plus luxueux.
• D’autres seraient remis en question car leur succès est moindre. Exemple : les destinations instables d’un point de vue géopolitique ou sanitaire. Selon la stratégie de la longue traîne, il convient tout de même de les maintenir dans le catalogue d’offres car ils répondent aux besoins d’une certaine clientèle, aussi minime qu’elle soit.

Au final, une agence online trouvera un équilibre au niveau des ventes réalisées.

Un indicateur : la matrice BCG

La matrice BCG (Boston Consulting Group) permet de catégoriser son catalogue de produits et de services en mettant en perspective le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l’entreprise. C’est un levier très utile dans le cadre du Product Marketing et la Distribution afin d’identifier les produits à succès (stars et vaches à lait) et les produits les moins rentables (dilemmes et poids morts).

La mise en valeur des produits : l’impact sur le marketing et les techniques de vente

L’effet du long tail doit être associé à une mise en valeur des produits méconnus. Diverses méthodes peuvent être envisagées :

• Les sites construisent souvent des liens entre les produits : produits fréquemment achetés ensemble, cross-selling, up-selling…
• Suggestions de produits sur la home page, via des emailings ou dans les newsletters.
• La dimension communautaire (avis de voyageurs, partage de lien sur Facebook) apporte une dimension virale, contribue à faire vivre le produit et à le rendre visible.

Le rôle de la mise en relation des produits est d’autant plus déterminant que le top 50 des sites web les plus visités représente moins de 1 % de la totalité de l’information disponible sur la toile (source : Wikipedia).

Une stratégie commerciale qui porte ses fruits

La stratégie de long tail s’avère plus rentable que si l’activité d’une entreprise tenait uniquement sur la vente de produits phares. Elle présente un certain nombre d’avantages :

• Limiter les risques
• Etendre ses sources de revenus
• Fidéliser les clients
• Optimiser son image de marque et sa e-reputation.

Avez-vous d’autres exemples de longue traîne à partager ?

Enfin, peu importe, le résultat est là et vous pouvez l’utiliser à votre guise. Voici un outil de veille qui va vous permettre de suivre l‘évolution du nombre de fans des pages Facebook de vos concurrents. Mieux encore, voici un tutoriel pour que vous puissiez répliquer et adapter ce tableur à vos besoins.

Voir le tableur

Avant propos

Juste une petite remarque : de grands débats animent les marketeurs et community manager à propos des objectifs à atteindre. Oui la quantité n’est pas un but en soi, je reste persuadée que l’engagement des utilisateurs a bien plus de valeur. Mais cet outil de veille vous sera bien utile car :

• Plus on a de fans, plus il y a de chances de rentrer en contact avec les personnes qui vont construire votre communauté ;
• Avoir un nombre conséquent de fans peut rassurer un client potentiel sur le sérieux d’une entreprise (et peut être même influer dans le nouvel algorithme Panda de Google)
• Suivre ses concurrents en ne se basant que sur l‘évolution de leurs fans peut vous aider à repérer une augmentation soudaine et donc aller voir qu’elle a été sa bonne idée.

Voila pour le petit point social média. Attaquons-nous maintenant à la réalisation de ce tableur.

L’API Facebook, un nom qui fait peur mais une utilisation à la portée de tous !

Pour récupérer les informations à propos d’une page Facebook, il suffit de trouver son identifiant unique (ID), qui se trouve à la fin de l’url de la page Facebook.

Pour les url par défaut :

• http://www.facebook.com/pages/Go-Voyages/178053400280
• http://www.facebook.com/pages/HRScom-France/179431525891

Pour ceux qui ont obtenu une adresse courte ( « vanity url ») :

• http://www.facebook.com/jaimehotelhotel
• http://www.facebook.com/atrapalofrance

Avec cet identifiant vous pouvez obtenir toutes les informations publiques fournies par l’API. Voici un exemple :

https://graph.facebook.com/ID >> https://graph.facebook.com/atrapalofrance

{
   "id": "258325634926",
   "name": "Atrapalo France",
   "picture": "http://profile.ak.fbcdn.net/hprofile-ak-snc4/71015_258325634926_336617
_s.jpg",
   "link": "https://www.facebook.com/atrapalofrance",
   "likes": 2411,
   "category": "Travel/leisure",
   "website": "http://www.atrapalo.fr",
   "username": "atrapalofrance",
   "founded": "20 janvier 2010",
   "mission": "Bienvenue dans le coin des bons plans d'Atrapalo France…"
   "products": "vols, vol+h\u00f4tel, h\u00f4tels, voyages, escapades, g\u00eetes
ruraux, location de voiture, maisons de vacances"
}

Maintenant que vous maîtrisez cela, on peut passer à la création de la feuille de calcul.

Mode d’emploi, comment créer un tableur qui compare les pages Facebook des acteurs du tourisme sur le marché français ?

Pour créer ce tableur vous allez avoir besoin de 2 scripts (un script dans Google Doc = une macro dans Excel). L’un permet de parser (=traiter) les informations reçues par l’API de Facebook. L’autre permet de répéter l’opération afin de permettre une mise à jour automatique de ce rapport (il n’y a même pas besoin de l’ouvrir !).

1/ Créer une nouvelle feuille de calcul dans Google Docs

Pour cela il vous faut un compte Google. Si vous avez besoin d’aide, c’est par ici.

2/ Créer le script pour récupérer le nombre de « j’aime » d’une page Facebook

Allez dans outils > Editeur de scripts et une fenêtre va s’ouvrir.

Copiez-y ce code :

function Fblikes(id) {
  var jsondata = UrlFetchApp.fetch("https://graph.facebook.com/"+id);
  var object = Utilities.jsonParse(jsondata.getContentText());
  return object.likes;
}

Il permet de créer une fonction pour parser le flux de l’API Facebook. J’ai appelé la fonction Fblikes, mais vous pouvez la nommer comme bon vous semble.

Une fois le script sauvegardé, cela vous permettra d’utiliser une nouvelle formule dans la feuille de calcul. Essayez et entrez dans une cellule « =Fblikes(opodo.fr) » (sans les guillemets). NB : opodo.fr est l’ID de la page Facebook d’Opodo.

La colonne E de mon document est mise à jour grâce à cette formule. Le résultat se met à jour à chaque fois que vous ouvrez le tableur.

3/ Sauvegarder les résultats de la formule =Fblikes() pour garder un historique

Si vous souhaitez faire un relevé régulier du nombre de fans en vue d’avoir une vue historique, il faut sauvegarder ces données. Pour cela, j’ai simplement utilisé un copier-coller qui colle uniquement les valeurs dans une autre colonne.

Cela peut être fait manuellement, mais la tâche risque de devenir fastidieuse si vous devez le faire tous les lundis. Ainsi, on va utiliser un second script qui va effectuer le copier-coller et lui associer un déclencheur pour qu’il se lance automatiquement.

Retourner dans l’éditeur de scripts et copier ce code (ne montrez pas ça à un développeur, c’est du vrai bidouillage, mais ça marche !).

function UpdateFblikes() {
  var sheet =SpreadsheetApp.getActiveSheet(); //nom de la feuille de calcule
  var column = sheet.getRange("O1").getValue();
  var row = 4;
   Utilities.sleep(4000);  // Ralenti le script de 4s
   var nblike = sheet.getRange("E4:E60"); // seclectionne la colonne à copier
   nblike.copyValuesToRange(sheet, column+5, column+5, row, row+56); // colle
  sheet.getRange(3, column+5).setValue(new Date()); // ajoute la date
   sheet.getRange("O1").setValue(column+1);  // Incremente la variable
}

Toutes les explications sont en vert dans les commentaires si vous souhaitez l’améliorer. Le compteur visible en cellule O1 permet en fait d’indiquer dans quelle colonne coller. Il indique normalement le chiffre de la prochaine colonne à remplir.

Ensuite cliquer sur la disquette pour sauvegarder, et toujours dans la fenêtre du script allez dans Déclencheurs > Tous vos déclencheurs. Voici le réglage à faire pour que le script se déclenche tous les lundis (pas besoin d’ouvrir le fichier, vous pouvez même l’oublier pendant quelques semaines).

Si vous avez des problèmes avec l’heure, allez dans Ficher > Propriétés et vérifiez votre fuseau horaire.

Maintenant vous savez tout et vous allez pouvoir créer des fichiers encore plus extra que le mien. Vous pouvez benchmarker vos concurrents, mais pourquoi pas également suivre les performances de vos propres pages (oui chaque bouton « j’aime » placé sur votre site à un ID). Et si vous avez d’autres idées d’utilisation n’hésitez pas à les partager.