tag:blogger.com,1999:blog-28171418040929931842018-10-18T12:10:44.945+02:00la estrategia del viajeroEstrategia | dirección estratégica | Plan estratégico | Posicionamiento...Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.comBlogger120125tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-68701134513351378612011-12-08T09:00:00.002+01:002011-12-08T09:00:05.216+01:00Inditex apuesta por el crecimiento sostenible como valor estratégico<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://2.bp.blogspot.com/--mlQRoZwb04/Tt-bmcuB38I/AAAAAAAAG1s/iOYMDWT1Of0/s1600/Inditex+apuesta+por+el+crecimiento+sostenible+como+valor+estrat%25C3%25A9gico.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="211" src="http://2.bp.blogspot.com/--mlQRoZwb04/Tt-bmcuB38I/AAAAAAAAG1s/iOYMDWT1Of0/s320/Inditex+apuesta+por+el+crecimiento+sostenible+como+valor+estrat%25C3%25A9gico.jpg" width="320" /></a></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">En todas sus áreas de negocio, <b>Inditex</b> se mantiene firme en que el desarrollo de la actividad del grupo debe contemplar la integración de criterios de desarrollo sostenible, que garanticen una adecuada gestión de los recursos y una protección del entorno, y que respondan a las demandas de la sociedad. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">En este sentido, en el ejercicio de 2010 el gigante de Arteixo marcó un hito con el éxito de su Plan Estratégico Medioambiental 2007-2010 (PEMA), cuyo objetivo principal era integrar la variable de sostenibilidad en la gestión de todas las actuaciones del grupo. Ni siquiera la rapidez en la expansión de <b>Inditex</b> fue un obstáculo para conseguir que los criterios de sostenibilidad fueran considerados en la toma de decisiones en todos los niveles y departamentos de la empresa, así como entre los socios de negocio y en la cadena de proveedores. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">El pilar en el que se apoya el modelo de gestión ambiental de <b>Inditex</b>, y del que emanan las líneas estratégicas a seguir en todas sus empresas, es la política medioambiental que la dirección del grupo aprobó teniendo en cuenta cinco principios básicos: la lucha contra el cambio climático, el cumplimiento de la legislación medioambiental, la eficacia en el consumo de recursos, la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero y la difusión entre todos los empleados de las políticas medioambientales. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Estos principios son de aplicación a todas las empresas y centros de trabajo de <b>Inditex</b>, encontrándose implantados en el marco de un Sistema de Gestión Medioambiental conforme a la norma ISO 14001 en el centro logístico y fábricas de Arteixo; en las fábricas de Narón y Ferrol; en las sedes centrales y centros logísticos de Tempe, en Elche; y de las cadenas Zara, Zara Home y Uterqüe, en Arteixo; Pull&Bear, en Narón; Massimo Dutti y Oysho, en Tordera (Barcelona); y Bershka, en Tordera y Palafolls (Barcelona); Stradivarius, en Sallent (Barcelona); además de los centros logísticos de Zaragoza, León y Meco (Madrid).<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">La integración de sostenibilidad y negocio permite a <b>Inditex</b> emprender el desarrollo de tiendas sostenibles en todo el mundo, con la garantía de reconocidas acreditaciones externas, como la certificación LEED, sello estadounidense de referencia internacional en arquitectura sostenible. El trabajo en equipo de departamentos como el de arquitectura, obras y otros profesionales del grupo, junto a técnicos externos, resultó fundamental.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">En logística, <b>Inditex</b> dio un salto cualitativo y se situó en la vanguardia del sector al desarrollar una herramienta que permite identificar y gestionar las emisiones de gases de efecto invernadero, según las indicaciones internacionales de emisiones, a través de los esquemas de alcance (scope 1, 2 y 3) establecidos por el GHG Protocol, siguiendo las más exigentes recomendaciones internacionales. A su vez, la optimización de los envíos, las rutas y los vehículos utilizados le permitieron reducir sustancialmente las emisiones de CO2 por prenda enviada.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Como consecuencia de todas estas medidas adoptadas por <b>Inditex</b> en los últimos años, el gigante de la distribución textil gallego consiguió mejorar significativamente su eficiencia global y redujo sus impactos, incluyendo la reducción relativa de las emisiones de gases de efecto invernadero en un 42% desde 2005.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Todas estas actuaciones, que requirieron un importante esfuerzo humano y económico, permitieron a <b>Inditex</b> construir un modelo de negocio que combina eficiencia y sostenibilidad al servicio al cliente.</span><br /><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><br /></span><br /><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Fuente: <a href="http://www.elcorreogallego.es/galicia/ecg/inditex-apuesta-crecimiento-sostenible-valor-estrategico/idEdicion-2011-12-05/idNoticia-716458/" target="_blank">El Correo Gallego</a></span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-45614307520649868092011-10-12T09:00:00.001+02:002011-10-12T09:00:06.326+02:00Estrategia, Utiliza Twitter como estrategia de marketing<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://1.bp.blogspot.com/-yoHsOuVWGAI/TpR-BnYHNbI/AAAAAAAAGq4/XHX86Xkk5BI/s1600/estrategia_twitter.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="217" src="http://1.bp.blogspot.com/-yoHsOuVWGAI/TpR-BnYHNbI/AAAAAAAAGq4/XHX86Xkk5BI/s320/estrategia_twitter.jpg" width="320" /></a></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";"> Un estudio de la Universidad de Massachuetts revela que cada vez es mayor el número de grandes empresas que escriben habitualmente en sus cuentas de <b>Twitter</b>. Compañías como Dell, Starbucks, Ford, Samsung, Kodak y un largo etcétera han descubierto el valor de integrar el uso de <b>Twitter</b> en su <b><a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/09/que-es-una-estrategia-de-operaciones.html">estrategia</a></b> de <b>marketing</b> .<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Como es lógico, esta tendencia no ha pasado desapercibida para las pequeñas y medianas empresas, que poco a poco se están sumando al uso de<b> Twitter</b> como herramienta publicitaria.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">El atractivo de <b>Twitter</b> (y, en general, las redes sociales) para empresas pequeñas que no pueden dedicar grandes presupuestos a hacer publicidad se basa en dos factores:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">El primero es el bajo coste de utilizarlas como parte de una <b><a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/09/una-estrategia-para-la-mejora-nuevo.html">estrategia</a></b> de <b>marketing</b>. Abrir una cuenta en <b>Twitter </b>es gratis, y la inversión incial requerida para aprender cómo funciona y empezar a enviar tweets es mínima.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">El segundo es la posibilidad de llegar a un número extremadamente grande de clientes potenciales a través de mensajes re-enviados sucesivamente por los seguidores de la empresa, los seguidores de éstos, etc. Cada usuario que lea estos mensajes puede convertirse en una visita a la página de la compañía y, quizás, en un comprador de sus productos.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Utilizar <b>Twitter</b> para atraer a nuevos clientes es una posibilidad claramente atractiva, pero que no funcionará para todas las pequeñas empresas que lo intenten. Debajo subrayamos algunos puntos a tener en cuenta para aumentar las probabilidades de éxito:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">El contenido es clave. Cuanto mejor sea éste, mayores son las posibilidades de que los usuarios re-envíen los tweets de la compañía, que de este modo se extenderán por la red.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Entablar una conversación es más importante que vender el producto. Los usuarios se cansarán rápidamente de no recibir nada más que tweets con links a la página web de la compañía o anuncios de descuentos. La cuenta de <b>Twitter</b> debe estar fundamentalmente dirigida a divulgar información y contenidos de interés y a crear una relación de confianza con los seguidores.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Es necesario conocer a la audiencia objetivo. Aunque los datos varían dependiendo de la red social que consideremos, la mayoría de usuarios tendrán entre 18 y 34 años. Por tanto, la integración de estas nuevas formas de comunicación en la <b>estrategia</b> de <b>marketing</b> está recomendado principalmente para empresas cuyos clientes potenciales sean jóvenes, y posiblemente asiduos de las nuevas <b>tecnologías</b>.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">El valor de la perseverancia: es improbable que el uso de <b>Twitter</b> como parte de una campaña publicitaria de resultados considerables en poco tiempo. Antes de obtener la confianza de nuestros clientes pasarán semanas durante las que deberemos demostrar consistencia, ganas de interactuar, interés por la opinión de nuestros seguidores y disposición a realizar cambios en nuestra <b>estrategia</b> en respuesta a sus sugerencias.</span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-46394163815405583352011-10-05T09:00:00.010+02:002011-10-05T09:00:01.152+02:00Estrategia Empresarial: “El arte de la guerra”<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://2.bp.blogspot.com/-OQz45KzVDJI/TotRzHStK1I/AAAAAAAAGqE/ylKDxjQQGcU/s1600/Estrategia+Empresarial_El+arte+de+la+guerra.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="216" src="http://2.bp.blogspot.com/-OQz45KzVDJI/TotRzHStK1I/AAAAAAAAGqE/ylKDxjQQGcU/s320/Estrategia+Empresarial_El+arte+de+la+guerra.jpg" width="320" /></a></div><div class="MsoNormal"><span style="background: white; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-bidi-font-weight: bold;">La naturaleza humana tiende siempre a asimilar la idea errónea de que el progreso ha llegado a su momento álgido el día que nacimos, y que los avances que están por venir, son mayores en número e importancia a los que ya se han logrado. Efectivamente, en los últimos siglos hemos asistido a una explosión de avances significativos en ciencia, tecnología, medicina y, cómo no, en ciertas ramas de las humanidades. Sin embargo, siguen existiendo avances cruciales que se produjeron en hitos temporales inmemoriales que, aún a día de hoy, no han conseguido ver ensombrecida su grandeza. Uno de esos avances significativos que se produjeron en la antigüedad y que sigue vigente en nuestros días es El arte de la guerra, un libro de <b><a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/09/que-es-una-estrategia-de-operaciones.html">estrategia</a></b> militar de casi 3000 años de antigüedad que, por su perfección y claridad, es aplicado en nuestros días no sólo en el ámbito original sino también en algunos otros entornos. Concretamente, a lo largo de este artículo trataré de introducir la importancia de este libro en la actualidad desde el punto de vista empresarial.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="background: white; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-bidi-font-weight: bold;">Con unos 2500 años de antigüedad, El arte de la guerra, escrito por un discípulo a partir de las enseñanzas de un general chino llamado <b><a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2010/06/sun-tzu-en-los-negocios.html">Sun Tzu</a></b>, representa sin duda el libro de mayor impacto e influencia en el terreno de la <b><a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/09/una-estrategia-para-la-mejora-nuevo.html">estrategia</a></b> militar a lo largo de la historia. No obstante, y a medida que el desarrollo social ampliaba sus necesidades, este libro se tornó en una potente arma de cara al éxito en terrenos muy distintos como puede ser el marketing, el comercio o el desarrollo empresarial. Concretamente, y como comentaba arriba, El arte de la guerra representa uno de los libros más utilizados hasta la fecha en el campo de la <b>estrategia</b> empresarial.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><b><span style="background: white; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">La importancia radica en la sabiduría<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="background: white; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-bidi-font-weight: bold;">Pelear y conquistar en todas tus batallas no representa la máxima excelencia; en cambio, la máxima excelencia consiste en minar la resistencia de tu enemigo sin tener que llegar a la batalla para ello.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="background: white; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-bidi-font-weight: bold;">Como vemos en la cita que se encuentra sobre estas líneas, la base de Sun Tzu no era para nada la violencia, sino el estudio y la acción basada en el mismo, para poder ganar la batalla de ese modo sin tener que perder efectivos en el intento. Además, una de los principales motores de la idea del general chino era que resulta más beneficioso evitar el conflicto bélico de todos modos que comprometerse y luchar para ganar. De esta última forma, siempre existirá un enemigo herido con ganas de esperar su momento y volver para atacar cuando menos te lo esperes. En definitiva, la violencia no es el camino. El estudio, la <b>estrategia</b> y la sabiduría lo son todo para triunfar.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="background: white; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-bidi-font-weight: bold;">Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no será necesario temer por el resultado de alguna de las próximas cien batallas. Si, en cambio, te conoces a ti mismo pero desconoces a tu enemigo, sufrirás una derrota por cada victoria que consigas. Si, en el peor de los casos, no conoces al enemigo y tampoco te conoces a ti mismo, sucumbirás en toda batalla, sin condición.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="background: white; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-bidi-font-weight: bold;">Según Sun Tzu, el estudio del rival y de uno mismo representa el ingrediente principal y fundamental sin el cual la derrota en la batalla está asegurada. En cambio, la ausencia de este estudio y la predisposición a la violencia y a las acciones militares no hacen sino incrementar la posibilidad de que algún día se cruce en tu camino alguien más fuerte que tú, a quien no puedas sortear. Está claro que cada quien recoge lo que siembra. Las citas que vemos aquí arriba son igualmente aplicables al terreno empresarial, como veremos.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="background: white; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-bidi-font-weight: bold;">En primer lugar, la confrontación directa entre empresas pudiera provocar un incremento de negocio de una de ellas, hundiendo en el camino a una empresa competidora. Sin embargo, si como empresarios tratamos de encontrar una forma a través de la cual la confrontación se pueda evitar, es posible encontrar una senda al éxito sin dejar enemigos a nuestras espaldas. En esta misma dirección reman teorías económicas muy famosas como la del Nobel John Forbes Nash, conocida como equilibrio de Nash.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="background: white; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-bidi-font-weight: bold;">En segundo lugar, conocerte a ti mismo y a tu competencia es crucial para el éxito, según <b>Sun Tzu</b>. Desde el punto de vista empresarial, conocerse a sí mismo es tener un negocio claramente definido, una línea de investigación clara, y un futuro previsto. No conocerse a sí mismo es un seguro de fracaso, como podemos ver con compañías como Yahoo!, la cual pretende ser un poco de todo, sin un negocio definido y con una mala <b>estrategia</b>, que resultan en una pérdida aberrante de beneficios de un año a otro.</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif";"><o:p></o:p></span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-2985977400024119692011-09-28T09:00:00.000+02:002011-09-28T09:00:07.401+02:00Prioridades competitivas de operaciones<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://1.bp.blogspot.com/-73YCHq6Nce8/Tn9YCjKsauI/AAAAAAAAGpI/sfSnyxgYIfs/s1600/Prioridades+competitivas+de+operaciones.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt=" Prioridades competitivas de operaciones" border="0" height="320" src="http://1.bp.blogspot.com/-73YCHq6Nce8/Tn9YCjKsauI/AAAAAAAAGpI/sfSnyxgYIfs/s320/Prioridades+competitivas+de+operaciones.gif" width="300" /></a></div><h2>Coste</h2><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La mayor parte de las empresas industriales están comprometidas con la prioridad competitiva referente al “<b><a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/04/filosofia-low-cost-contra-la-crisis.html">coste</a></b>”, aunque no compitan preferentemente sobre esta base. La reducción de los <b>costes</b> supone la producción de bienes o servicios a un mínimo coste y con el menor uso de recursos. Se incluyen los <b>costes</b> de los materiales o materias primas, de la mano de obra, de la energía, de los suministros y de cualquier otro input o factor productivo, ya que la mayor parte de los costes del producto se generan en el área de producción. Este objetivo se plantea en muchas ocasiones a nivel corporativo ya que conlleva la implicación de todas las áreas de la empresa. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Una gran parte de la literatura especializada a la hora de medir esta prioridad competitiva se centra en la habilidad de minimizar el total de los costes de producción, incluyendo el coste de las materias primas y materiales, de la mano de obra y el resto de costes fijos operativos más generales (Wood et al., 1990; Miller y Roth, 1994; Vickery et al., 1994; Dean y Snell, 1996; Kim y Arnold, 1996; Vickery et al., 1997; Boyer, 1998; Ward et al.,1998; Avella et al., 1999 b, 1999 </span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">c; Kathuria, 2000).</span></div><div class="MsoNormal"><b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></b></div><h2>Calidad</h2><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La <b>calidad</b> es un constructo multidimensional. Garvin (1987) propone ocho dimensiones para su definición. </span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Resumidamente éstas son: <b>el desempeño del producto</b>, que hace referencia a sus prestaciones y características operativas principales (productos sin defectos); <b>las características o resultados secundarios</b> que apoyan a los aspectos básicos de funcionamiento anteriores; la fiabilidad, que refleja la probabilidad de que el producto tenga problemas de funcionamiento durante un período específico de tiempo; la concordancia o el grado en el que coinciden las <b>características especificadas en el diseño y las del producto final</b>, esto es, hasta qué punto un determinado producto cumple con una serie de estándares previamente fijados en la etapa de diseño; la duración o vida del producto, se refiere al uso que admite el producto antes de deteriorarse físicamente (dimensión técnica) o hasta que el repararlo deje de compensar económicamente (dimensión económica); el nivel de servicio o la rapidez, cortesía, capacidad y facilidad de reparación del producto; la estética, que incluye el aspecto, la textura, el sabor, el olor y el sonido del producto y, por último, la calidad percibida por el cliente, donde juega un papel importante el impacto de la marca, de la imagen de la empresa y de la publicidad.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En cambio, Ward et al. (1996) consideran que las magnitudes relativas a la concordancia, la duración y la fiabilidad del producto son tres dimensiones, de las ocho identificadas por Garvin, que pueden caracterizar a la calidad como una prioridad competitiva en producción, y así se pone de manifiesto en numerosas aportaciones (Hill, 1994; Ferdows y De Meyer, 1990; Noble, 1995; Ward et al., 1996 y White, 1996). <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Otras veces esta prioridad competitiva se hace operativa no sólo a través de la concordancia, sino también a través del desempeño del producto o, lo que es lo mismo, en función de las prestaciones y de las características operativas principales del mismo, que supone la obtención de productos sin defectos (Roth y Miller, 1990); o a través de la duración o vida del producto, (Kim y Arnold (1996); o incluso, a través de la fiabilidad del producto, que refleja la probabilidad de que el producto tenga problemas de funcionamiento durante un período específico de tiempo (Miller y Roth, 1994; Vickery et al., 1993; Dean y Snell, 1996; Boyer, 1998; Ward et al., 1998). <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></b></div><h2>Flexibilidad</h2><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La <b>flexibilidad</b> es la capacidad de cambiar o de adaptarse con poca penalización de tiempo, esfuerzo, coste o rendimiento (Upton, 1994:73). <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Básicamente, es un constructo multidimensional, difícil de sintetizar, que representa la habilidad de la función de producción para llevar a cabo los ajustes necesarios a la hora de amoldarse a los cambios del entorno, sin riesgos significativos en los resultados (D’Souza y Williams, 2000:578). </span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El problema que nos encontramos es la ausencia de unanimidad por parte de la comunidad científica en lo relativo a las dimensiones que conforman tal constructo.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> No obstante, los autores preocupados en la medición de la flexibilidad como una prioridad competitiva u objetivo de producción han considerado únicamente aquellas dimensiones relativas a la función de producción, esto es, se han centrado en la flexibilidad en el volumen y en la flexibilidad en el producto (Cox, 1989; Hill, 1989; Noble, 1995; Ward et al., 1996). <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La flexibilidad en el volumen se refiere a la habilidad de alterar los volúmenes de producción (Upton, 1994).</span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> El volumen de producción de una planta productiva se determina gracias a la capacidad disponible en la misma, debiendo tener en cuenta las previsiones de la demanda de productos que marcan la capacidad de producción necesaria para satisfacer la misma. </span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Por ello, este tipo de flexibilidad puede caracterizarse a través de dos dimensiones <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">(Garvin, 1993). La primera dimensión recoge la rapidez con la que se puede incrementar la capacidad disponible ante aumentos en la demanda de un determinado producto, lo que supone llevar a cabo ajustes rápidos de la capacidad disponible en la planta sin que ello suponga unos costes demasiado elevados (flexibilidad de expansión o rapidez en el aumento de la capacidad). </span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La segunda dimensión hace referencia a la capacidad de operar a diferentes niveles de output, es decir, la facilidad con la que los procesos de producción pueden pasar de fabricar volúmenes pequeños a producir a gran escala de forma rentable (cambios en el volumen o facilidad de ajustes de la capacidad productiva), (Garvin, 1993; Dean y Snell, 1996; Boyer, 1998; Boyer y McDermott, 1999; Kathuria y Partovi, 1999; Boyer y Pagell, 2000; Kathuria, 2000). <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>La flexibilidad en el producto</b>, en términos muy generales, se refiere a la capacidad de modificar el producto que se está fabricando (Upton, 1994). Así, es factible definir este tipo de flexibilidad a través de <b>tres variables</b>:</span></div><div class="MsoNormal"><b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></b></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>La primera</b>, respuestas rápidas o la rapidez en la creación, diseño, fabricación e introducción de nuevos productos o cambios en los productos actuales. </span></div><div class="MsoNormal"><b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></b></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>La segunda</b>, la adaptación a las exigencias específicas de cada cliente, esto es, la capacidad de la empresa para fabricar y modificar los productos de forma que respondan a las especificaciones del cliente. </span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Por último</b>, una amplia gama de productos, en concreto la capacidad para producir dicha gama fácilmente y en poco tiempo, sin modificar las instalaciones existentes. </span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Otros autores, contemplan estos mismos ítemes para medir la flexibilidad y, además, añaden la introducción de rápidos cambios en el mix de productos y la capacidad para ofrecer productos con múltiples características, esto es, productos no estandarizados (De Meyer et al., 1989; Miller y Roth, 1994; Vickery, 1997; Dean y Snell, 1996; Kim y Arnold, 1996; Boyer, 1998; Ward et al., 1998; Avella et al., 1999 b, 1999 c; 1996; Kathuria y Partovi, 1999; Kathuria, 2000). <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></b></div><h2>Entrega</h2><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Esta prioridad competitiva es la referente al “<b><a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/09/las-prioridades-competitivas.html">tiempo de entrega</a></b>”, esto es, la capacidad para proporcionar el producto justo en el momento prometido de acuerdo al programa establecido. Sin embargo, esta seguridad en el cumplimiento de la entrega del producto al cliente no es suficiente, siendo también necesario la rapidez y la velocidad de la entrega (Ward et al., 1998). <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">A la hora de hacer operativa esta prioridad competitiva, Noble (1995) la mide en términos de la “seriedad o seguridad en las entregas” a través de la frecuencia de aceleramientos. Sin embargo, no diferencia entre la rapidez en las entregas y las entregas a tiempo. Garvin (1993) considera que esta prioridad competitiva puede subdividirse en las siguientes categorías: exactitud, rapidez y facilidad de procesamiento de los pedidos. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Sin embargo, la mayor parte de la literatura especializada en la estrategia de producción considera que los ítemes que conforman las medidas de la entrega como una prioridad competitiva de producción son dos: las entregas rápidas, que supone poner el producto en las manos del cliente en el menor tiempo posible y, el segundo ítem, las entregas a tiempo o el cumplimento de las mismas, es decir, la habilidad para hacer llegar el producto en la fecha y en la cantidad acordada con el cliente (Wood et al., 1990; Tunc y Gupta, 1993; Miller y Roth, 1994; Domínguez Machuca et al., 1995; Dean y Snell, 1996; Kim y Arnold, 1996; Vickery et al., 1997; Boyer, 1998; Ward et al., 1998; Avella et al., 1999 b, 1999 c; Kathuria, 2000).</span><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><o:p></o:p></span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-69975227099726890912011-09-19T09:00:00.001+02:002011-09-19T09:00:03.408+02:00Las prioridades competitivas<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://4.bp.blogspot.com/-XEeP0F2XG4c/TnZIKBAGexI/AAAAAAAAGnk/cP0xgCuQdUk/s1600/Las+prioridades+competitivas.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="Las prioridades competitivas " border="0" height="238" src="http://4.bp.blogspot.com/-XEeP0F2XG4c/TnZIKBAGexI/AAAAAAAAGnk/cP0xgCuQdUk/s320/Las+prioridades+competitivas.jpg" width="320" /></a></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Para entender que son las prioridades competitivas es necesario definir varios conceptos como <b>competitividad, estrategia, <a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/03/estrategia-competitiva-las-barreras-de.html">estrategia competitiva</a></b>, entre otros. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"> <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">La <b>competitividad</b> es uno de los conceptos más amplios en el mercado actual. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">La globalización, el mercado libre, la innovación e introducción de nuevas tecnologías; entre otros, son algunos de los aspectos que influyen en la manera en la cual las compañías deben y tienen que ser competentes para mantenerse en el mercado. Pero; ¿cómo se define si una empresa posee <b>competitividad</b> o no? <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">El Centro nacional de las Ciencias de la Manufactura (CNCM, 1988) sugiere: <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">“La <b>competitividad</b> es el grado en el que una nación puede, bajo condiciones de mercado libres y justas, producir bienes y servicios que cumplan con las pruebas de mercado internacionales, y simultáneamente mantener o ampliar el ingreso real de sus ciudadanos”<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Otro concepto fundamental es Estrategia, sin embargo, en la mayoría de las empresas se maneja una definición errónea de lo que son las <b><a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/07/ejecute-correctamente-su-estrategia.html">estrategias</a></b>; se tiene la idea de que una <b>estrategia competitiva</b> es un fin enmarcado en un resultado a lo largo de un periodo determinado. Los teóricos afirman algo totalmente distinto; por ejemplo <b>Porter </b>argumenta: “La <b>estrategia competitiva</b> consiste en ser diferente. Esto significa escoger ciertas actividades o procesos que entreguen al cliente una exclusiva mezcla de valor. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estratégico de acuerdo a su mercado objetivo, pero la verdadera esencia de la estrategia está en los procesos exclusivos que realicen para que no se convierta (la estrategia) sólo en un eslogan que no refuerza en ninguna manera el sentido de competencia”.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">De esta manera una compañía logrará alcanzar la <b>estrategia</b> definida por si misma, si las decisiones funcionales (tales como: Fabricación o compra, número y tamaño de instalaciones, las tecnologías de proceso, y el diseño de sistemas de control), son tomadas consistentemente con las prioridades. El papel competitivo de la manufactura es especificar estas prioridades y perseguirlas con decisiones que involucren estructuras e infraestructuras consistentes. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><b><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Garvin</span></b><span style="font-family: Arial, sans-serif;"> habla sobre las prioridades competitivas como el enfoque del desarrollo de la estrategia: “Una vez la estrategia ha sido desarrollada, el paso siguiente es la articulación de las prioridades. Esas prioridades indican las áreas en las cuales la manufactura debe centrarse si esta provee una ventaja competitiva para la compañía. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Las prioridades están siempre dibujadas directamente desde la estrategia del negocio y las compañías deben elegir en cual área estratégica enfatizar y cual simplemente mantener”.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">A la luz de estos conceptos se pueden definir las prioridades competitivas como características específicas en las cuales una empresa puede competir: <b>Coste, Calidad, Entrega, Flexibilidad e Innovación.</b><o:p></o:p></span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-82901499256664101932011-09-14T09:00:00.004+02:002011-09-14T12:48:35.328+02:00¿Qué es una estrategia de operaciones?<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://4.bp.blogspot.com/-2YpnAGDdiYo/TnCGTMzYdyI/AAAAAAAAGmY/4pmaDdVSzhQ/s1600/estrategia-d-" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="estrategia de operaciones" border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-2YpnAGDdiYo/TnCGTMzYdyI/AAAAAAAAGmY/4pmaDdVSzhQ/s1600/estrategia-d-" /></a></div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La <b><a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/07/ejecute-correctamente-su-estrategia.html">estrategia</a></b> de operaciones tiene que ver con el desarrollo de un plan a largo plazo para determinar la mejor manera de utilizar los principales recursos de la empresa, de forma que se dé un alto grado de compatibilidad entre dichos recursos y la <b><a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/07/estrategias-para-lograr-el-exito.html">estrategia corporativa</a></b> a largo plazo de la propia empresa. La <b>estrategia de operaciones</b> aborda cuestiones muy amplias sobre la forma en que estos recursos principales deberían configurarse a fin de alcanzar los objetivos corporativos deseados. Entre tales temas principales abordados por la <b>estrategia de operaciones</b> cabe citar los siguientes:</span><br /><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Cómo de grandes hacemos las instalaciones?</span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Dónde las ubicamos?</span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Cuándo las edificamos?</span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Qué tipo de proceso(s) instalamos para elaborar los productos?</span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">A la hora de desarrollar una <b>estrategia de operaciones</b>, la dirección ha de tomar muchos factores en consideración, tales como a) el nivel de tecnología disponible ahora o en el futuro, b) los niveles de cualificación requeridos en los trabajadores y c) el grado de integración vertical, esto es, hasta qué punto se utilizan proveedores externos.</span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><br /></div><h2>Jerarquía de la planificación</h2><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Planificación de la Estrategia </b></span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b><br /></b></span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Marco: Largo plazo</span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Problemas característicos: Tamaño, localización, tipo de proceso</span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Planificación de la Táctica </b></span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b><br /></b></span></div><div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Marco: Medio Plazo</span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Problemas característicos: Tamaño plantilla, requerimiento de materiales</span></div></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Planificación y control operativo</b></span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b><br /></b></span></div><div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Marco: Corto Plazo</span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Problemas característicos: Temporización, asignación de tareas; gestión de procesos; gestión de inventarios.</span></div></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Según la jerarquía de la planificación, la <b>estrategia de operaciones</b> apoya la <b>estrategia</b> a gran escala desarrollada a nivel de las<a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_business_unit"> SBU</a>: Se podría decir que las decisiones a nivel de la <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_business_unit">SBU </a>se centran en la eficiencia,, es decir, en hacer las cosas correctas y a veces se les denomina <b>planificación estratégica </b>por su parte, las decisiones estratégicas impactan en decisiones de alcance medio, a menudo conocidas como <b>Planificación táctica </b>y se centran en la eficacia esto es, hacer las cosas correctamente. El énfasis hay que ponerlo en cuánto se debería hacer entrega del material, cuándo deberían elaborarse los productos para adaptarse mejor a la demanda y qué tamaño debería tener la fuerza de trabajo. Finalmente tenemos la <b>planificación y control operativo, </b>que trata de los procedimientos cotidianos para hacer el trabajo, como la organización temporal, la dirección de inventarios y la dirección de procesos.<b> </b></span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-17577808006867398312011-09-07T09:00:00.000+02:002011-09-07T09:00:04.529+02:00Una estrategia para la mejora: Nuevo Seis Sigma<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://1.bp.blogspot.com/-VHuBTy5_keQ/TmY-rl8WtCI/AAAAAAAAGkI/5vdXvh2G-BQ/s1600/DMAIC_Una-estrategia-para-la-mejora-Nuevo+Seis-Sigma.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="Una estrategia para la mejora: Nuevo Seis Sigma,DMAIC, Seis Sigma" border="0" height="282" src="http://1.bp.blogspot.com/-VHuBTy5_keQ/TmY-rl8WtCI/AAAAAAAAGkI/5vdXvh2G-BQ/s320/DMAIC_Una-estrategia-para-la-mejora-Nuevo+Seis-Sigma.jpg" width="320" /></a></div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">A mediados de los años ochenta Motorola comenzó a implantar una metodología para la mejora de la calidad de productos y procesos que se conoció como <b><a href="http://ciclog.blogspot.com/2009/09/que-es-seis-sigma-en-busca-de-la.html">Seis Sigma</a></b>. La idea básica era reducir la variabilidad de los componentes elementales o etapas de un proceso complejo hasta alcanzar no más de 3,4 defectos por millón.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Esto llevaría a que la probabilidad de encontrar unidades libres de defectos en productos complejos aumentara drásticamente .</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Seis Sigma </b>evolucionó hacia una potente metodología conocida como <b>DMAIC</b> (Definir, Medir, Analizar, Mejora-Improve y Controlar) utilizada para abordar problemas complejos cuya solución no se vislumbra, y orientada a conseguir unos elevados beneficios económicos en un corto periodo de tiempo.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Hoy día <b>Seis Sigma,</b> en su tercera generación, es una estrategia para la mejora ampliamente utilizada por empresas líderes mundiales para orientar sus iniciativas de satisfacción del cliente, mejora continua y reducción de costes, alineándolas con su estrategia.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Seis Sigma</b> comparte muchos aspectos metodológicos con otras herramientas y sistemas, pero tiene varios aspectos fundamentales:</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><br /><ul><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Orientación hacia los clientes</span></li><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Orientación a la mejora de los procesos, para reducir drásticamente los niveles de defectos, los tiempos ciclos y los costes asociados.</span></li><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Consecución de beneficios elevados frente a la inversión realizada, en un corto periodo e tiempo. </span></li><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Desarrollo de proyectos complejos cuya solución no es fácil de encontrar con metodologías/herramientas tradicionales.</span></li></ul><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La puesta en marcha de una campaña <b>Seis Sigma </b>requiere de modo imperativo contar con un claro compromiso e implicación activa de la Dirección, tanto en la identificación de los proyectos como en la esponsorización de los mismos (<i><b>Champions</b></i>), pero además, requiere disponer de especialistas ("<i><b>Black Belt y Green Belt</b></i>") y equipos para cada proyecto.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Podemos decir que las responsabilidades de la Dirección en una organización que quiere poner en marcha una estrategia de mejora <b>Seis Sigma</b> son alinear, movilizar, acelerar y gobernar.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Alinear: </b>Bajo este término queremos indicar que los líderes son los responsables de seleccionar proyectos de mejora que contribuyan a la estrategia de la organización.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si la organización no dispone de un sólido proceso de gestión estratégica, por ejemplo utilizando el <i>balanced scorecard </i>difícilmente podrá identificar cuáles son aquellos proyectos que van a afectar a sus resultados en mayor medida.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El proceso de planificación permite identificar cuáles son los "gaps estratégicos", es decir, cuál es la diferencia entre los resultados previsibles de la organización con sus procesos actuales y los resultados objetivos que la Dirección pretende alcanzar. Los proyectos <b>Seis Sigma </b>son precisamente aquellos que tienen como objetivo reducir el "gap estratégico".</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Movilizar: </b>Es responsabilidad de la Dirección el apoyo a la estrategia <b>Seis Sigma</b> movilizando a todos los empleados y dando ejemplo con su propio compromiso y participación. El fomento del trabajo en equipo, extendiendo el conocimiento y uso de las herramientas de mejora es de vital importancia para el éxito de una estrategia Seis Sigma.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Acelerar: </b>Como ya se ha citado anteriormente, los proyectos <b>Seis Sigma</b> han de tener una duración limitada en el tiempo, puesto que esta es la única forma de garantizar la rentabilidad de la inversión que se realiza en un programa de estas características. </span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Gobernar: </b>Será misión de la Dirección liderar el programa prestando su respaldo evidente mediante su dedicación personal, la asignación de los recursos necesarios y la comunicación de los objetivos y logros de la estrategia <b>Seis Sigma</b>. Las revisiones periódicas y rigurosas de los proyectos juegan un papel clave para el éxito de los proyectos.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Por otra parte, la Dirección pondrá los medios para que los conocimientos adquiridos se compartan entre todos los empleados, al mismo tiempo que promoverá la extensión de las soluciones identificadas en los proyectos <b>Seis Sigma</b> a otras áreas de la organización.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Los proyectos <b>Seis Sigma</b> se implantan mediante una metodología conocida como <b>DMAIC</b>. Esta metodología es una variante del conocido ciclo de mejora <b>PDCA</b> (PlanDo-Check-Act), adaptada a la forma de trabajo de los equipos <a href="http://eldiariodeunlogistico.blogspot.com/2011/05/orden-y-limpieza-en-el-puesto-de.html">6s</a>.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Sin embargo la definición, desarrollo e implantación de proyectos 6s, va más allá y supone las siguientes etapas:</span></div><div><ol><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Identificación y selección de proyectos</span></li><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Constitución del equipo</span></li><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Definición del proyecto</span></li><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Formación de los miembros del equipo</span></li><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ejecución del Proceso <b>DMAIC</b></span></li><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Extensión de la solución.</span></li></ol><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Como se ha indicado, la identificación y selección del proyecto debe realizarla la Dirección de la organización, de modo que se garantice el alineamiento del proyecto con la estrategia. Como ya se ha destacado los proyectos <b>Seis Sigma</b> deben significar considerables ahorros económicos. Los proyectos deben estar bien definidos y ser abordables en un marco temporal limitado. La Dirección debe identificar un "<b>Champion</b>" que será un alto ejecutivo responsable de que el proyecto consiga los resultados deseados. </span></div></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El <i><b>Champion</b> </i>deberá a su vez, construir el equipo, seleccionando un líder para el mismo, que podrá ser un <i><b>Black Belt</b> </i>o un <b><i>Green Belt</i>.</b> La decisión de elegir una o otra figura deberá estar basada en la dificultad del proyecto y la cuantía de los ahorros/beneficios económicos esperables. El <i><b>Champion</b> </i>y el <b><i>Black Belt</i> </b>deberán entonces formar el equipo, seleccionando un grupo multidisciplinar de profesiones capaces, buenos conocedores del problema pero que, a ser posible, no sean parte del mismo.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es conveniente que el proyecto se documente mediante una guía o especificación escrita que sirva de referencia futura, sin que ello signifique que los objetivos o el alcance no puedan cambiarse en el transcurso del proyecto. El <i><b>Champion</b> </i>es el responsable de definir el proyecto y de que esta descripción sea conocida por todos los miembros del equipo. Un elemento clave para el éxito de un proyecto Seis Sigma es la formación, y sobre todo la de los especialistas <i><b>Green Belt</b></i> y <i><b>Black Belt.</b></i></span></div><div><i><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></i></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es entonces cuando comienza el verdadero proceso <b>DMAIC</b>, en el transcurso del cual el equipo <b>Seis Sigma</b> buscará e implementará planes de mejora que permitan alcanzar los resultados esperados. La metodología <b>DMAIC</b>, planes de acción, está constituida por cinco etapas bien definidas, cada una de las cuales tiene asociadas unas herramientas de mejora.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El trabajo del equipo terminará con la extensión de las soluciones encontradas a lo largo de toda la organización. Esta extensión la realizan de modo natural los miembros del equipo al reintegrarse a sus funciones habituales o al participar en otros equipos donde abordarán problemas similares.</span></div><div><br /></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-39035800328561622732011-08-19T18:29:00.000+02:002011-08-19T18:29:03.431+02:00Reflexión sobre el concepto de estrategia<br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://4.bp.blogspot.com/-ORaRgLqb3TE/Tk6O2E9dMFI/AAAAAAAAGg4/nCP3J3Xsky0/s1600/reflexiones-sobre-el-concepto-de-estrategia.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="Reflexiones sobre el concepto de estrategia" border="0" height="458" qaa="true" src="http://4.bp.blogspot.com/-ORaRgLqb3TE/Tk6O2E9dMFI/AAAAAAAAGg4/nCP3J3Xsky0/s640/reflexiones-sobre-el-concepto-de-estrategia.jpg" width="640" /></a></div><br /><a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/07/ejecute-correctamente-su-estrategia.html">Estrategia</a> es un termino que siempre está en boga, siendo casi tantas sus definiciones como las obras o los autores que se han dedicado a tratar este tema. "Cada una con su <a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/07/estrategias-de-negocios-5-verdades.html">estrategia</a> diferente" parece ser la consigna de los autores. A modo de ejemplo podemos tomar algunas definiciones propuestas en algunas obras, que tratan de estrategia:<br /><br /><strong><em>- </em></strong><a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/07/estrategias-para-lograr-el-exito.html"><strong><em>La estrategia</em></strong></a><strong><em> designa el conjunto de criterios de <a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/01/toma-de-decisiones-de-la-teoria-del.html">decisión</a>, elegidos por el organo central, para orientar, de forma determinante y permanente las actividades y la configuración de la empresa</em></strong><br /><br />- <a href="http://laestrategiadelviajero.blogspot.com/2011/07/un-tercio-de-los-negocios-no-tiene.html">La estrategia</a> es el conjunto de decisiones y acciones relativas a la elección de los medios y la articulación de los recursos con miras a lograr los objetivos.<br /><br />- Es el conjunto de modalidades de definición, de empleo y asignación de recursos con miras a lograr los objetivos<br /><br />- Para la supervivencia competitiva a largo plazo y para rentabilizar los fondos propios, descifrar el entorno y cuestionar las actividades propias de forma que la empresa se bata en unos frentes en los que tenga:<br /><br />1.- bazas que jugar respecto a los competidores<br />2.- posibilidades de expansión... Construyendo ventajas competitivas lo más duraderas en el tiempo posibles<br /><br /><strong><em>- Es el arte de elegir y controlar el destino </em></strong><br /><br />Estas definiciones no constituyen más que algunos ejemplos de lo que se entiende en términos empresariales del concepto de estrategia. pero el abanico de definiciones es mucho más amplio al traducir enfoques sensiblemente diferentes de un mismo fenomeno.<br /><br />de todas ellas particularmente me quedo con la primera y la última una por ser a mi parecer la definición más completa y la otra por lo que significa en cuanto a libertad de decisión y reto. Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-77502228309513050612011-08-15T09:00:00.001+02:002011-08-15T09:00:02.352+02:00La gestión por objetivos como metodología práctica<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://4.bp.blogspot.com/-M-luid7bnOU/TkJaJ_v022I/AAAAAAAAGek/puxlii6gprQ/s1600/John-Humble-la-gestio%25CC%2581n-por-objetivos+.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="John Humble, la gestion por objetivos" border="0" height="320" src="http://4.bp.blogspot.com/-M-luid7bnOU/TkJaJ_v022I/AAAAAAAAGek/puxlii6gprQ/s320/John-Humble-la-gestio%25CC%2581n-por-objetivos+.png" width="246" /></a></div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>John Humble (n.1925). </b>Fue el consultor británico de gestión que tomó el concepto de gestión por objetivos de <b>Peter Druker</b> y lo convirtió en un instrumento práctico para los directivos.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Humble, </b>licenciado de Cambridge es un ex-director de la afamada consultoría Urwick Orr, cuto fundador <b>Lyndall Urwick </b>introdujo principios científicos de gestión en Gran Bretaña en la década de 1920. <b>Humble </b>ha estado en la vanguardia de la evolución de la gestión en el Reino Unido durante muchos años. En 1967 se incorporó al Central Training Council del Departamento de Empleo para la gestión del National Economic Development Council. También ha dirigido equipos de consultoría de muchos sectores de la industria que van desde la ingeniería hasta la distribución minorista.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La teoría de la gestión por objetivos fue concebida por <b>Peter Druker </b>en la década de 1950 para definir las tareas que debía realizar el directivo visionario, el directivo capaz de salirse de su rol funcional y ver las metas de la empresa. <b>Peter Druker </b>identificó ocho áreas de la empresa adecuadas para los objetivos de rendimiento: la posición en el mercado, la innovación, la productividad, los recursos físicos y financieros, la rentabilidad, la actuación y la promoción del directivo, el rendimiento y la actitud del trabajador y la responsabilidad pública. Los directivos también necesitaban, según él, crear un sistema de medición para sus objetivos y una escala temporal realista para su consecución.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Todos los directivos, desde el presidente hasta el jefe de sección necesitan según <b>Druker </b>"unos objetivos claramente formulados". Estos objetivos deberían establecer lo que se espera que consiga la unidad de cada directivo, poniendo el acento en el trabajo en equipo: otras unidades cooperan para la consecución de los objetivos del directivo, mientras que su unidad a su vez ayuda a otras a lograr los suyos. </span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Estos objetivos deben derivarse siempre de las metas de la empresa comercial y los directivos, tienen que ser capaces de medir su rendimiento por referencia a esas metas.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Druker </b>definía la MBO como "una filosofía de la gestión" y <b>John Humble </b>fue el primero en introducirla en el Reino Unido y en desarrollar la filosofía transformándola en un metodología práctica. Pasó 3 meses en los Estados Unidos con una beca de la Fundación Ford estudiando la práctica más adecuada en las compañías americanas.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>John Humble </b>definió la MBO como " el intento de poner en claro las <b>metas de la objetividad </b>de la gestión de forma que la responsabilidad para la consecución de las mismas se distribuyese razonablemente por todo el equipo de gestión y a fin de controlar los niveles de rendimiento con respecto a los cuales puede medirse la eficacia de la gestión.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La idea de dividir los fines corporativos en una serie de objetivos personales por todo el equipo directivo parece simple, pero corre el riesgo de que los objetivos sean demasiado ambiciosos o demasiado modestos como para funcionar. Muchas empresas sufrieron a continuación de una fe demasiado rígida en la planificación y en la predicción y cayeron en la tentación de poner sus objetivos demasiado altos sin "legislar para el fracaso" en palabras de un ejecutivo del grupo Beecham. El peligro opuesto, de poner los objetivos muy bajos, parecía olvidado en la elegante estructura circular de <b>John Humble, </b>que pasaba de la planificación estratégica a la planificación táctica, a la planificación por unidades, a los resultados individuales de los gestores y nuevamente a la revisión, control y planificación estratégica.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>John Humble </b>trató de alentar a los directivos de toda la organización a desempeñar " un papel creativo" en el establecimiento de los niveles de rendimiento que se esperarían de ellos, una especie de mecanismo de autoevaluación continua teniendo en cuenta el bien de la empresa, y que al mismo tiempo aumentase la satisfacción personal.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">MBO en su forma original cuenta en la actualidad con pocos seguidores, aunque la mayor parte de los empresarios de éxito han adoptado algunos elementos y la planificación estratégica, en particular, tiene un papel cada vez más reconocido en las empresas británicas.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>John Humble </b>modificó más tarde el enfoque de su obra para estudiar el impacto y la integración de la tecnología de la información sobre la <b>estrategia empresarial</b>, y en la década de 1970 se concentró en el papel a menudo controvertido de la corporación multinacional y sus responsabilidades ante las comunidades en las cuales funciona, especialmente en el Tercer Mundo.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">LIBRO CLAVE</span></b><br /><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></b><br /><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Humble. J.W. (1971) Management By Objectives, Maidenhead: McGraw-Hill.</span></b><br /><br />Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-19295932071243429222011-08-12T09:00:00.001+02:002011-08-12T09:00:10.314+02:00Criterios para llevar a cabo el proceso de creación de departamentos en la empresa<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://4.bp.blogspot.com/-jW1THKSMdn8/TkJtbT9So-I/AAAAAAAAGeo/j2TWdo4s6Ok/s1600/Criterios-para-llevar-a-cabo-el-proceso-de-creacion-de-departamentos-en-la-empresa.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="Criterios para llevar a cabo el proceso de creación de departamentos en la empresa" border="0" height="320" src="http://4.bp.blogspot.com/-jW1THKSMdn8/TkJtbT9So-I/AAAAAAAAGeo/j2TWdo4s6Ok/s320/Criterios-para-llevar-a-cabo-el-proceso-de-creacion-de-departamentos-en-la-empresa.jpg" width="287" /></a></div><h2>Estructura y organización</h2><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La <b>Estructura </b>de una empresa es el esqueleto en donde se apoyan todas las decisiones y actividades que tienen lugar en la empresa.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En la pequeña empresa, la estructura su suele adaptar a las características de los individuos que la componen. Así, las relaciones se establecen en función de las responsabilidades asignadas a cada empleado por el emprendedor- empresario.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El diseño de una estructura apropiada es el primer paso de la organización empresarial. Ésta consiste básicamente en:</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><ul><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Dividir el trabajo en tareas individuales para cada empleado</span></li>
<li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben realizar las tareas establecidas.</span></li>
</ul><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La división del trabajo conduce a la creación de diferentes unidades o departamentos. Estas unidades estarán al cargo de una determinada persona que, además de informar a los niveles superiores, debe coordinar los niveles inferiores. La creación de departamentos o departamentalización busca la forma de agrupar las distintas tareas con el objetivo de obtener el mejor resultado posible.</span></div></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><ul><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> <b>Criterio de localización:</b></span></li>
</ul><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La agrupación por localización es aconsejable para empresas que realicen actividades muy dispersas. Por ejemplo, si existe una red de ventas que abarque todo un país, conviene crear unidades regionales que puedan adaptarse a los cambios producidos en las distintas regiones de un país.</span></div></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><ul><li><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Criterio de productos o servicios:</span></b></li>
</ul><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La agrupación por productos o servicios es la organización típica de los hipermercados. Unas unidades o secciones se asignan para las carnes, los vegetales y los demás productos frescos, y otras para los envasados. De esta forma, cada unidad se ocupa de la gestión de una serie de productos bastante homogéneos entre sí.</span></div></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><ul><li><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Criterio de procesos:</span></b></li>
</ul><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La creación de departamentos en función de los procesos consiste en agrupar a las personas que emplean un determinado equipo o maquinaria en un mismo departamento. Este tipo departamentalización es habitual en las empresas de fabricación, en donde las unidades se agrupan en función de la maquinaria a utilizar.</span></div></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><ul><li><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Criterio de funciones:</span></b></li>
</ul><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La agrupación por funciones consiste en crear diferentes unidades a partir de las diferentes tareas que se realizan dentro de la empresa. Así, se agrupan las personas que realizan tareas similares o que comparten un objetivo común. Como ejemplo de la utilización del criterio de funciones se puede pensar en el departamento administrativo de una empresa.</span></div></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En la literatura empresarial existen diferentes modelos que reflejan que reflejan el tipo de organización que presentan las diferentes empresas. En el aso de las pequeñas y medianas, se aconseja la utilización del <b>modelo funcional</b> que se caracteriza por agrupar el trabajo en unidades funcionales, es decir, todo el trabajo de iguales características se asigna a una unidad dependiente de un coordinador.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Modelo funcional de organización</span></b></div><div><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></b></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En esta organización los directores son agentes encargados de coordinar a los diferentes especialistas en las distintas tareas de una empresa. A su vez, los especialistas son los encargados de coordinar el trabajo de los empleados.</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Como todo tipo de organización, el modelo funcional presenta una serie de <b>ventajas e inconvenientes</b> que se especifican a continuación:</span></div><div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div><div><ul><li><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ventajas:</span></b></li>
<ul><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Favorece la especialización</span></li>
<li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Mejora la coordinación dentro de cada función</span></li>
<li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ayuda a la economía por operación</span></li>
<li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Facilita la flexibilidad económica</span></li>
</ul><li><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Inconvenientes</span></b></li>
<ul><li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Elevada concentración</span></li>
<li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Retrasa la toma de decisiones</span></li>
<li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Dificulta la dirección</span></li>
<li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Dificulta el control</span></li>
<li><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Dificulta la coordinación global.</span></li>
</ul></ul></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-59171011359520662702011-08-05T18:41:00.000+02:002011-08-05T18:41:01.335+02:00Lo pequeño es hermoso: la escala humana frente al gigantismo corporativo<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://3.bp.blogspot.com/-g7WSWRfS17s/Tjwb7UJcj7I/AAAAAAAAGdo/cHLlKgOf4vY/s1600/schumacher_lo_pequen%25CC%2583o_es_hermoso.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="http://3.bp.blogspot.com/-g7WSWRfS17s/Tjwb7UJcj7I/AAAAAAAAGdo/cHLlKgOf4vY/s320/schumacher_lo_pequen%25CC%2583o_es_hermoso.jpg" width="212" /></a></div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>E.F. SCHUMACHER</b> (1911-1977). Economista de origen alemán que trabajó para el National Coal Board británico durante 20 años a partir de 1950 y llegó a ser famoso por una idea, sobre todo como consecuencia de un brillante título "pegadizo" acuñado por su editor. El título Small is beautiful llego a simbolizar la rebelión que se produjo durante las décadas de 1970/1980 contra las grandes organizaciones impersonales, sin embargo, el concepto de reelaboración del comportamiento de las empresas, de la economía y el gobierno a una escala humana, reducida, fue sólo una de las numerosas ideas que aparece en la colección de ensayos de <b>Schumacher</b>, publicada en 1973 y subtitulada "A Study of Economics As If People Mattered"</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><h4><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En dos o tres de sus 19 ensayos, <b>Schumacher</b> se lanzó contra lo que él llamo <b>"la idolatría del gigantismo", </b>ya sea que se aplique a las corporaciones comerciales multinacionales, al desarrollo de las grandes megalópolis, o al tamaño de las naciones y de sus mercados internos, y señalo que el logro de Alfred Sloan en General Motors había sido "estructurar su gigantesca empresa hasta convertirla realmente en una federación de empresas de proporciones bastantes razonables".</span></h4><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br /><a name='more'></a><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Puede que resulte sorprendente que también citara a su propia organización, el National Coal Board, una de las mayores empresas, aunque de propiedad estatal, de la Europa Occidental, como un ejemplo de organización donde "se estaba intentando algo muy similar bajo la presidencia de Lord Robens; se hicieron agotadores esfuerzos por transformar una estructura capaz de mantener la unidad de una gran organización y al mismo tiempo crear la "sensación" de que allí había una federación de numerosas "cuasi empresas". El monolito se transformó en un conjunto bien coordinado de unidades ágiles, semi- autónomas, cada una con su propio impulso y con su propio sentido de la realización.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">"Aunque muchos teóricos, que tal vez no estén demasiado en contacto con la vida real, siguen empeñados en idolatrar lo grande, la gente práctica del mundo real siente una enorme nostalgia de las ventajas, la humanidad y la facilidad de gestión de lo pequeño y se esfuerza por aprovecharlo, en la medida de lo posible"</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Las recetas de <b>Schumacher </b>no pasaron de declaraciones de este tipo, hechas con carácter general, sin embargo, su enfoque filosófico, con influencia de religiones orientales como el budismo, y vinculado a la realización y la felicidad de los seres humanos en sus contextos laborales y sociales, tocaron una cuerda muy sensible que siguió vibrando mucho tiempo después de que ya se habían olvidado sus modestos ensayos.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Se adelantó a su época en unos quince años aconsejando el reconocimiento de la necesidad que tienen las personas de verse implicadas en las tomas de decisiones de las pequeñas unidades: en las postrimerías de la década de 1980, Rosabeth Moss Kanter y otros gurús le darían a esto el nombre de "delegación" y escribirían libros enteros sobre ello.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Charles Handy dice que <b>Schumacher</b> ha tenido "una enorme influencia a pesar de sí mismo" pero en la actualidad resulta increíble que tanta fama pudiera haberse sustentado sobre unas bases tan endebles. Incluso se dice que el presidente Jimmy Carter leyó el libro de Schumacher y que ejerció sobre él una gran influencia. </span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Además de su trabajo para el Coal Board <b>Schumacher</b> creó su propio grupo internacional para el desarrollo de la tecnología y se convirtió en asesor de los países del Tercer Mundo sobre problemas mas económicos. Siempre se mostró partidario de las técnicas de producción a pequeña escala y dijo que "las organizaciones deberían imitar a la naturaleza que no permite que una sola célula se desarrolle demasiado.</span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><br /><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">LIBRO CLAVE</span></b><br /><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></b><br /><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-weight: normal;">Schumacher, E.F. (1973) Small is Beautiful, London: Blond & Briggs.</span></span></b>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-88003273360276318432011-07-18T09:00:00.000+02:002011-07-18T09:00:04.968+02:00Los Modelos Estratégicos<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://3.bp.blogspot.com/-96GO2jxAZTc/TiNF_t_ikpI/AAAAAAAAGb0/4evi4ofC7A8/s1600/Los+Modelos+Estrat%25C3%25A9gicos.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="264" src="http://3.bp.blogspot.com/-96GO2jxAZTc/TiNF_t_ikpI/AAAAAAAAGb0/4evi4ofC7A8/s320/Los+Modelos+Estrat%25C3%25A9gicos.jpg" width="320" /></a></div><br /><div class="MsoNormal" style="line-height: 13.5pt; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span style="background: white; color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">Medios, espacio, tiempo, objetivo, libertad de acción, vulnerabilidad del adversario son los ejes de </span><span style="background: white; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">la</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"> <span>estrategia</span></span><span style="background: white; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-bidi-font-weight: bold; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">.</span><span style="background: white; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"> <span style="color: #222222;">Con la base de estos elementos constitutivos, se han desarrollado cinco</span></span><span style="color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"> </span><b><span style="background: white; color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">modelos estratégicos</span></b><span style="color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"> </span><span style="background: white; color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">como una síntesis de comprensión de las diferentes alternativas que se pueden utilizar en una situación concreta.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 13.5pt; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><br /></div><table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoNormalTable" style="background: white; border: solid #EEEEEE 1.0pt; margin-left: 12.0pt; mso-border-alt: solid #EEEEEE .75pt; mso-cellspacing: 0cm; mso-padding-alt: 3.75pt 3.75pt 3.75pt 3.75pt; mso-yfti-tbllook: 1184;"><tbody><tr> <td style="border: none; padding: 3.75pt 3.75pt 3.75pt 3.75pt;"></td> </tr></tbody></table><div class="MsoNormal" style="line-height: 13.5pt; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><b><span style="color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">Estrategia de Amenaza directa:</span></b><span style="color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"> </span><span style="background: white; color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">cuando los medios son muy potentes, el objetivo es modesto y se goza de libertad de acción, la sola amenaza de esos medios puede llevar al adversario a aceptar las condiciones que se le quiere imponer, y a renunciar a sus pretensiones de modificar la situación existente.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 13.5pt; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><br /></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 13.5pt; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><b><span style="color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">Estrategia de Presión Indirecta:</span></b><span style="color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"> </span><span style="background: white; color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">cuando los medios son escasos para constituir una amenaza decisiva, el objetivo es modesto y la libertad de acción es reducida, se buscará la decisión mediante acciones más o menos amenazantes de carácter político, económico o psicosocial.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 13.5pt; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><br /></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 13.5pt; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><b><span style="color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">Estrategia de Acciones sucesivas:</span></b><span style="color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"> </span><span style="background: white; color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">cuando los medios son escasos, el objetivo importante y la libertad de acción reducida, se buscará la decisión mediante una serie de acciones sucesivas, combinando, si fuera preciso, la amenaza directa y la presión indirecta con acciones de fuerza limitada.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 13.5pt; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><br /></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 13.5pt; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><b><span style="color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">Estrategia de Lucha Total Prolongada:</span></b><span style="color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"> </span><span style="background: white; color: #222222; font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">Si la libertad de acción es grande y escasos los medios disponibles, además de medios rústicos y la técnica de guerrilla utilizada, obligará al adversario a un esfuerzo mucho más considerable que no podrá sostener indefinidamente.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><o:p><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Fuente:<a href="http://elartedelaestrategia.blogspot.com/2010/07/los-modelos-estrategicos.html">Elartedelaestrategia</a></span></o:p></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-11160101780035489362011-07-15T09:00:00.001+02:002011-07-15T09:00:04.269+02:00Ejecute correctamente su estrategia empresarial y lleve su negocio al éxito<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://2.bp.blogspot.com/-6siq7S-3OkE/Th2vyvzMnGI/AAAAAAAAGa0/FUeeSnyjxkE/s1600/Ejecute+correctamente+su+estrategia+empresarial+y+lleve+su+negocio+al+e%25CC%2581xito.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="400" src="http://2.bp.blogspot.com/-6siq7S-3OkE/Th2vyvzMnGI/AAAAAAAAGa0/FUeeSnyjxkE/s400/Ejecute+correctamente+su+estrategia+empresarial+y+lleve+su+negocio+al+e%25CC%2581xito.jpg" width="360" /></a></div><br /><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Está comprobado que buena parte de los planes empresariales fracasan durante su implantación, sin poder determinar a ciencia cierta que fue lo que falló. La diferencia entre fracasar y triunfar en tu próxima estrategia de negocio puede estar a un clic de distancia.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="color: #444444; font-size: small;"><i>Por César Iván Díaz</i></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">El valor de una buena estrategia en los negocios, solo se puede medir con base en los resultados que arroje, y estos dependen en buena medida de la eficiencia y eficacia de las tácticas utilizadas para su ejecución. Desde luego no existen garantías, pero una buena ejecución maximiza las probabilidades de éxito de una estrategia, aún si esta no es, al </span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">menos en apariencia, “tan brillante”.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><b>Un hecho histórico</b></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Napoleón Bonaparte, uno de los estrategas más geniales de la historia dijo una vez: “en estrategia no hay victoria” y “ningún plan sobrevive intacto más allá del primer contacto con el oponente”.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Decía esto en referencia a que él daba tanta o más importancia a la ejecución eficaz de las acciones planeadas, como a la misma estrategia; así mismo entendía que todo líder debe ser capaz de reaccionar y hacer los ajustes necesarios a su plan original, pues las cosas nunca salen exactamente como se pensaba. Previo a cada batalla, el emperador pasaba mucho tiempo supervisando los preparativos y visitando personalmente a sus soldados para motivarlos.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">A decir verdad, la derrota final que sufrió Napoleón Bonaparte en Waterloo se debió más a una mala ejecución, que a una estrategia deficiente. En opinión de muchos estudiosos del tema, la estrategia francesa para esa batalla era “más brillante” que la de la coalición de naciones a la que se enfrentaba (aún a pesar de tener la desventaja numérica); sin embargo la combinación de diversos sucesos durante la aplicación de dicha estrategia (entre ellos la mala ejecución de uno de los generales franceses que debía retrasar e impedir que los austriacos llegaran a Waterloo a tiempo), terminaron por dar la victoria a Inglaterra y a sus aliados. La estrategia “menos brillante” terminó triunfando porque tuvo una mejor ejecución.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><b>Malas ejecuciones en los negocios</b></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">En los negocios no es muy diferente, muchos planes y estrategias terminan en “buenas intenciones” o en “un intento más”. En nuestra experiencia, esto se debe principalmente a dos factores:</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Los esfuerzos no siguen una metodología clara (a veces ni la estrategia ni el objetivo que persigue ésta son del todo claros)</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Al personal responsable de ejecutarla no se le ha comunicado adecuadamente lo que debe hacer, por qué es importante que lo haga y qué beneficios traerá; por tanto no se compromete ni se involucra adecuadamente.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Estos dos factores repercuten de manera muy importante en la ejecución, y por tanto, en las probabilidades de éxito de una estrategia o iniciativa. Desafortunadamente es común ver en empresas de todo tipo:</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Nuevos productos o servicios que tardan mucho más de lo planeado en ser desarrollados y lanzados al mercado.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Campañas de publicidad que desencadenan problemas operativos y no logran capitalizarse en un incremento real de la participación de mercado.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Esfuerzos para documentar políticas y procedimientos de trabajo, que quedan inconclusos o terminan siendo “letra muerta” dentro de una gruesa carpeta que nadie utiliza.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Sistemas informáticos que no logran implantarse, o si se implantan, terminan siendo subutilizados.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Proyectos de certificación (ISO9000 y otros), que fracasan en obtener o en retener dicha certificación.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Cursos y programas de capacitación que terminan diluyéndose sin reportar un beneficio real por la inversión hecha.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Si vemos, cada una de estas iniciativas tiene un valor estratégico incuestionable para cualquier empresa o negocio, sin embargo el método y las tácticas utilizadas para desplegar la estrategia, así como la ejecución adecuada del plan de trabajo, pueden hacer la diferencia.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">¿Qué hace falta para una buena ejecución?</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">En estricto sentido, el ejecutar una iniciativa debe ser algo relativamente simple, si se sabe exactamente qué pasos se deben seguir, quién debe seguirlos y en qué orden. Es como seguir los pasos de una receta de cocina, antes de empezar hay que contar con todos los ingredientes y utensilios para preparar el platillo que deseamos, y dedicarle el tiempo necesario para la preparación (sin distracciones). Obviamente el grado de complejidad en una iniciativa de negocio es mayor, involucra más gente, y lo peor, ¡INVOLUCRA MÁS DINERO! Por eso se debe poner mucha atención a la ejecución.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Aunque los pasos particulares para ejecutar una iniciativa o estrategia son muy diversos, éstos deben contener al menos los siguientes puntos (siguiendo la analogía de una receta de cocina):</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Qué iniciativa va a implementar (qué platillo preparará). ¿Una página web?, ¿la apertura de una nueva sucursal?, ¿comprar e instalar un nuevo equipo? Debe tener bien claro qué iniciativa va a ejecutar y el objetivo que esta persigue.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Qué insumos necesitará (qué ingredientes). ¿Conoce todo lo que implica la iniciativa que quiere llevar a cabo? El tiempo, los materiales, el personal, el dinero, los permisos, etcétera.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Cuál es la secuencia de actividades (cuáles son los pasos de preparación). Para llevar a cabo cualquier iniciativa o estrategia, deben estar claras no solo las actividades, sino la secuencia en que deben ejecutarse (no se puede freír primero una milanesa y después empanizarla, ¿verdad?) </span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Quién llevará a cabo cada actividad y en cuanto tiempo (quién será el chef, el ayudante de cocina, el lavaplatos). Cada actividad necesita un responsable que esté calificado para hacer el trabajo y que sepa exactamente lo que se espera de él. Algo indispensable que debe estar claro es quién será el líder responsable, ya que hace falta alguien que tome en última instancia las decisiones importantes, que dé seguimiento a los avances, y que revise que el trabajo esté bien hecho.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Aunque obviamente la complejidad depende de la iniciativa o proyecto de que se trate, y del tamaño de la empresa o negocio donde se vaya a ejecutar, todos estos puntos deben estar contenidos en un buen plan de trabajo. Y el elaborar dicho plan no es de ninguna manera una pérdida de tiempo, pues créanme que nos ahorrará dinero y mucho más tiempo del que nos tomó el elaborarlo (sin mencionar muchos dolores de cabeza).</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Si está pensando en llevar a cabo una iniciativa importante en su empresa y no está seguro de: “qué platillo preparará, de qué ingredientes necesitará, de cuáles son los pasos de preparación, y no tiene todavía un chef”, tal vez sea buena idea dejarse asesorar por expertos que puedan ayudarle en la planeación de la estrategia, y acompañarle durante la ejecución de la misma. Esto incrementará enormemente las probabilidades de éxito.</span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><br /></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;">Fuente: <a href="http://www.ideasparapymes.com/contenidos/la-mejor-estrategia-empresarial-para-tu-pyme.html">Ideasparapymes</a></span></span></span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-47526432137432979232011-07-11T09:00:00.000+02:002011-07-11T09:00:13.710+02:00Estrategias Para Lograr El Éxito<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://1.bp.blogspot.com/-87z1zSVuCjU/Thn4MEPNAjI/AAAAAAAAGZ0/GjpYFeNwj98/s1600/lo-que-debes-hacer-para-lograr-el-exito.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="264" src="http://1.bp.blogspot.com/-87z1zSVuCjU/Thn4MEPNAjI/AAAAAAAAGZ0/GjpYFeNwj98/s320/lo-que-debes-hacer-para-lograr-el-exito.jpg" width="320" /></a></div><br /><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Es obvio que todo dueño de empresa desea que su compañía crezca de manera sostenida y se vuelva cada día más rentable. Sin embargo, el mundo esta cambiando a tal velocidad que los modelos de negocio tradicionales se extinguen delante de nuestros ojos, y aunque algunas oportunidades desaparecen, surgen otras nuevas e inclusive con mayor potencial. Es por esto que hoy mas que nunca, el crecimiento y la rentabilidad de una compañía depende en gran medida de que sus líderes sean capaces de servir a su mercado más allá de las formas tradicionales, visualizando una estrategia ganadora y ejecutándola de manera exitosa.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">En la segunda mitad del siglo pasado, al inicio de la década de los años ochenta, Michael Porter esbozó lo que se consideran las tres estrategias genéricas de entre las cuales un director o dueño de empresa puede escoger para aumentar su competitividad. Una estrategia competitiva permite aplicar medidas ofensivas o defensivas para lograr una mejor posición en el mercado en que nos desenvolvemos, y entre otras cosas, nos permitirá tener mayores ganancias.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Una vez elegida, la estrategia de desarrollo marcará la forma en que se desenvolverá tu empresa internamente, y los frutos que tendrá al exterior de ella. Te proponemos que estudies y analices las siguientes estrategias de desarrollo en las que tu negocio puede enfocarse:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Líder en Costos<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Diferenciación<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Especialización<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Estrategia empresarial #1: ser líder en costos<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Note que la estrategia habla de costos y no de precios, lo que implica que no necesariamente debemos reducirlos hasta “tronar” a la competencia. En otras palabras, si los costos de operar tu negocio son bajos, entonces hay posibilidad en que tus utilidades sean mayores y tengas un mayor rango para fijar una política de precios ganadora.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">La empresa que elija esta estrategia, puede optar también por que sus bienes o servicios sean ofrecidos a precio reducido, con el propósito de captar a los clientes que son sensibles a esa variable. La ganancia puede no ser mucha por pieza, sin embargo, el volumen es el que generará mayores ingresos.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Si decides ser un proveedor de bajo costo, es porque estás en posibilidad de aprovechar los beneficios que se logran gracias a tu volumen de compra, es decir, recibes las bondades de tener economía de escala. Es posible que uses o desarrolles conocimientos y/o tecnología que son de tu propiedad, y/o tienes influencia con tus proveedores de tal forma que tienes acceso preferencial a insumos y refacciones.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Es importante que notes que la única manera de lograr un gran volumen de compra es mantener un gran volumen de ventas. Esto implica que tu negocio sea fuerte en las plazas en que tienes operaciones y por ende tienes una participación de mercado más grande que tus competidores. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Si además de comercializar los productos también eres fabricante, tus productos se tienen que diseñar de manera que sean fáciles de elaborar. Precaución, si te diriges hacia mercados pequeños o hacia nichos del mercado, esta estrategia posiblemente no es la más recomendable.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Esta estrategia será ganadora si estas en posibilidad de operar con gran eficiencia, si tus gastos generales son bajos, si no toleras el desperdicio, cuidas mucho el presupuesto, tienes controles e indicadores de desempeño, has capacitado a tus empleados para que controlen los costos y los premias por los ahorros que logran.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Como ejemplos, algunas de las compañías que han seguido esta estrategia de bajo costo son: Lincoln Electric®, Texas Instruments®, Black & Decker®, Du Pont® y Wal*Mart™. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Estrategia empresarial #2: la diferenciación<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Si con alguna idea maravillosa has creado algo que hace que tu producto o servicio sea percibido como único, entonces puedes elegir la estrategia de diferenciación, también conocida como la estrategia de valor agregado.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Cuando has logrado desarrollar un producto o servicio tan especial que lo haga más deseable para cierto tipo de clientes (un segmento del mercado), ellos estarán dispuestos a pagar un precio más alto con tal de poseerlo. Puedes elegir entre distintas formas de diferenciación, como pueden ser: desempeño, confiabilidad, calidad, servicio, diseño, etc.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Es importante que tengas en mente que lo importante no es lo que pasa dentro de tu empresa, sino en lo que sucede fuera de ella. Esto es, debes preocuparte más por identificar las características, atributos y beneficios que tus clientes perciben como los más importantes y que son fundamentales al momento de decidir la compra de tus bienes o servicios. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Como ya has tomado nota, es crítico tener un estudio preciso de las necesidades y preferencias de tus clientes actuales y potenciales. Como resultado natural, tu empresa se debe satisfacer esas necesidades con un precio superior al normal, gracias al valor agregado que le ofreces al cliente.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">A diferencia del liderazgo en costos, con esta estrategia te preocupas menos de los costos y más por ser percibido como único en algún sentido. Puedes tener competidores, pero ellos no tendrán tu “ventaja diferencial”, por lo que la clave, como ya te hemos sugerido, es tener un buen entendimiento de lo que tus clientes desean y que es lo que te hace tan especial.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Ejemplos de esta estrategia: Apple®, tanto en sus computadoras como en sus dispositivos electrónicos como el IPOD™ o las iMacs™; todos estos se diferencian en el diseño, las interfaces y la usabilidad del producto. Otro ejemplo es la empresa Caterpillar® (maquinaria de construcción y minería, excavadoras, tractores, etc.), que destaca la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red distribución de sus productos para diferenciarse de sus competidores. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Estrategia empresarial #3: especialización<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Con esta estrategia, la empresa dirige sus esfuerzos a un grupo o segmento de mercado específico o nicho. La eficacia de esta estrategia depende de tener muy bien identificadas las preferencias y necesidades distintivas de clientes presentes y futuros en este grupo particular de compradores.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Las estrategias de liderazgo de costos y diferenciación consiguen sus objetivos ofreciendo productos y servicios a todo el mercado. Por otro lado, la estrategia de especialización busca servir solo a un determinado público. En lugar de intentar atraer a muchos compradores (los más posibles) ofreciendo costos bajos o productos o servicios únicos, una empresa especializada se concentra en un mercado más estrecho. En virtud de ello se dice que la diferencia fundamental entre la estrategia de especialización y las otras dos, es que la compañía está decidiendo conscientemente competir sólo en un pequeño segmento del mercado, pero suficientemente atractivo como para posicionarse como líder en el.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Muchas empresas utilizan esta estrategia en conjunto con publicidad que implique exclusividad: Porche® o Ferrari® en el segmento de los autos deportivos de alto rendimiento, Sun Microsystems que vende computadoras especializadas en animación, o la marca HEAD®, que vende raquetas y otros aditamentos para deportistas profesionales. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Seleccionando tu estrategia ganadora<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Como podrás visualizar, cada estrategia implica un enfoque fundamentalmente diferente. Con ellas, puedes crear y mantener una mejor y mayor ventaja competitiva (aquella ventaja que una empresa posee respecto de su competencia).<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">El reto es comprender e identificar la o las estrategias que te convengan de acuerdo a tus condiciones específicas. Cuando afinas tu puntería y logras que tus acciones sean congruentes con la estrategia seleccionada, no solo harás mejor uso de tus recursos, sino que te distinguirá de tu competencia y se elevarán tus posibilidades de éxito.</span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Fuente: </span><a href="http://www.ideasparapymes.com/">www.ideasparapymes.com</a></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-17392433230977564622011-07-08T09:00:00.001+02:002011-08-03T09:32:44.351+02:00Principales Estrategias de Precio<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://3.bp.blogspot.com/-3oI95_s9HN4/ThXoVl8i8II/AAAAAAAAGY8/XgOSAskJNTY/s1600/Principales+Estrategias+de+Precio.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://3.bp.blogspot.com/-3oI95_s9HN4/ThXoVl8i8II/AAAAAAAAGY8/XgOSAskJNTY/s320/Principales+Estrategias+de+Precio.jpg" width="320" /></a></div><br /><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">Una <strong>estrategia de precios</strong> es un marco de fijación básico a largo plazo, que establece el precio inicial para un producto y las variaciones que tendrá a lo largo de su ciclo de vida.</span></div><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">Es una <span style="color: black;"><strong>decisión estratégica</strong></span>, que se debe establecer con mucha rigurosidad, por lo que no puede sufrir grandes modificaciones; pues pasa a ser parte de la estrategia de posicionamiento general.</span></div><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">Conocer las principales estrategias de precio es primordial, por lo que a continuación mostramos las principales:</span></div><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">-Estrategia de Descremado de Precios</span></b><br /><strong><span style="font-family: Arial;"></span></strong><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";"><br />Consiste en fijar un precio inicial relativamente alto para un producto nuevo, que será adquirido por aquellos compradores que realmente lo desean y cuentan con los recursos para hacerlo. A medida que el producto avanza por su ciclo de vida, se va reduciendo el precio para aprovechar otros segmentos.</span></div><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">-Estrategia de Precios de Penetración</span></b><br /><strong><span style="font-family: Arial;"></span></strong><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";"><br />Es aplicable a productos nuevos y consiste en fijar un precio inicial bajo, para conseguir una penetración en el mercado rápida y eficaz.</span></div><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">-Estrategia de Precios de Prestigio</span></b><br /><strong><span style="font-family: Arial;"></span></strong><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";"><br />Consiste en establecer precios altos, de modo que los consumidores, consientes de la calidad, se sientan atraídos por el producto y lo compren.</span></div><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">-Estrategia de Precios Orientados a la competencia</span></b></div><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><strong><span style="font-family: Arial;"></span></strong><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";"><br />Aquí la atención se centra en seguir a los competidores, por lo que se pueden seguir las siguientes acciones</span></div><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><br /></div><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><ul><li><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">Equipararse con los precios de los competidores, cuando hay una gran cantidad de productos en el mercado.</span></li></ul></div><br /><ul><li><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">Diferenciarse de los competidores de precios superiores, cuando se debe transmitir una imagen de calidad o exclusividad a fin de captar los segmentos con mayor poder adquisitivo.</span></li></ul><br /><ul><li><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">Diferenciarse de los competidores con precios inferiores, que consiste en estimular la demanda de los segmentos actuales y/o de los segmentos potenciales que son sensibles al precios.</span></li></ul><br /><ul><li>M<span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">antenimiento del precio frente a la competencia, cuya idea principal es la de mantener los precios para evitar reacciones imprevistas de los consumidores ante una subida de precios.</span></li></ul><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">-Estrategias de Precios para la cartera de productos</span></b></div><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><strong><span style="font-family: Arial;"></span></strong><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";"><br />Algunas veces, la estrategia para fijar el precio de un producto debe ser diferente si el producto forma parte de un grupo. En este caso existen cuatro estrategias:</span></div><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><br /></div><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><ul><li><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">Estrategia de precios para una línea de productos, donde la empresa debe decidir cuál debe ser la diferencia de precio entre los distintos escalones de una línea de productos.</span></li></ul></div><br /><ul><li><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">Estrategias de precios para productos opcionales o complementarios, donde los precios de los productos complementarios deben buscar un beneficio global conjunto que haga atractivos los productos.</span></li></ul><br /><ul><li><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">Estrategia de precios para productos cautivos, donde las empresas que venden los productos principales fijan precios bajos y los productos secundarios se venden a precios más altos.</span></li></ul><br /><ul><li><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">Estrategias de precios para paquetes de productos, que son aquellos que incluyen una combinación de productos a un precio menor a la suma individual de cada uno de ellos.</span></li></ul><div style="line-height: 13.5pt; margin: 13.45pt 0cm;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";">-<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Estrategias de Precios por Áreas Geográficas</b></span><br /><span style="font-family: "Arial", "sans-serif";"><strong></strong><br />El valor de un producto crece a medida que la distancia del lugar de origen aumenta, incrementando su participación en los gastos variables.</span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;"></span><span class="Apple-style-span" style="color: #666666; font-family: "Trebuchet MS", Arial, Helvetica, Geneva, Tahoma, Verdana, sans-serif; font-size: 14px; line-height: 18px;"><a href="http://www.altonivel.com.mx/" style="border-bottom-style: none; border-left-style: none; border-right-style: none; border-top-style: none; color: #336699; text-decoration: underline;">http://www.altonivel.com.mx/</a></span><br /> Fuente:<br /></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-52388418167931881082011-07-04T09:00:00.002+02:002011-07-04T09:00:12.169+02:00Estrategias de Negocios: 5 Verdades Obvias<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://1.bp.blogspot.com/-AWYZXFAl34w/ThCvbjVFxMI/AAAAAAAAGYI/_l1i5K6y8hw/s1600/Estrategias+de+Negocios_5+Verdades+Obvias.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="294" src="http://1.bp.blogspot.com/-AWYZXFAl34w/ThCvbjVFxMI/AAAAAAAAGYI/_l1i5K6y8hw/s320/Estrategias+de+Negocios_5+Verdades+Obvias.jpg" width="320" /></a></div><br /><div class="MsoNormal"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">1. Fortalezas y Debilidades<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">La estrategia consiste en centrarse en las fortalezas. Pues se trata de la gestión de los recursos.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Se trata de trabajar para reducir al mínimo el impacto de las debilidades. Y una de las partes más difíciles de la estrategia es tener la disciplina para decir no cuando corresponde.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Concéntrate en lo más importante.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">2. La Clave del Fracaso<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Mi cita favorita sobre estrategia es una que le escuché a Bill Cosby: “No sé la clave del éxito, pero la clave del fracaso es tratar de complacer a todo el mundo.”<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">3. La coherencia en la implementación<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Es mejor una estrategia mediocre bien ejecutada durante un largo período de tiempo que una serie de estrategias brillantes cada una ejecutada durante un corto plazo, y que se contradicen mutuamente.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">4. Cuando hay que mantener el rumbo y cuando hay que cambiar ya<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Y luego está esa vieja canción The Gambler, que compara la vida con un juego de cartas, en la que el secreto es saber cuándo mantenerlas y cuando soltarlas. En estrategia eso sucede mucho. Cuando las cosas no van bien, ¿debemos abandonar la estrategia? ¿O mantenerla un poco más pues necesita más tiempo?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">No hay ninguna regla simple para esto. Por eso la gente no ejecuta algoritmos sino estrategias. Pero esa visión ayuda a examinar a fondo si la estrategia ha sido bien aplicada y si los supuestos han ido cambiado con el tiempo.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">5. En resumen<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Un buen amigo y cliente, Héctor Saldaña, quien llevó adelante una brillante carrera en Apple Computer desde 1982 hasta 1994, una vez me dijo: “La gestión no es nada más ni nada menos que saber cuándo y cómo decir que no.” Así es también la estrategia.</span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Fuente: <a href="http://www.mujeresdeempresa.com/blog/index.php/estrategias-de-negocios-5-verdades-obvios/">MujeresdeEmpresa</a></span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-85810830796486516042011-07-01T09:00:00.000+02:002011-07-01T09:00:13.221+02:00Un tercio de los negocios no tiene estrategia de crecimiento sostenible<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://4.bp.blogspot.com/-OQRAO8o6MtE/TgzogGfmX_I/AAAAAAAAGXo/EEry2zlRRik/s1600/Un+tercio+de+los+negocios+no+tiene+estrategia+de+crecimiento+sostenible.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="289" src="http://4.bp.blogspot.com/-OQRAO8o6MtE/TgzogGfmX_I/AAAAAAAAGXo/EEry2zlRRik/s320/Un+tercio+de+los+negocios+no+tiene+estrategia+de+crecimiento+sostenible.gif" width="320" /></a></div><br /><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Las compañías más grandes y que cotizan en bolsa tienden más a adoptar este tipo de estrategias, revela una encuesta<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">El estudio “Corporate Sustainability: A Progress Report” ha revelado que, aunque los programas de sostenibilidad corporativa son cada vez más comunes (el 62% de las compañías ya cuenta con un programa de este tipo), casi un tercio de los negocios de todo el mundo no aplica una estrategia destinada al crecimiento sostenible. Aun así, de entre éstos, siete de cada diez planean implementarla en un plazo de uno a cinco años. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";"><i><span class="Apple-style-span" style="color: #444444;">Por Catalina Franco R.</span></i><o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Tener una estrategia de sostenibilidad debería parecer algo obvio para cualquier negocio, dada la situación actual, pero la realidad es que, por diversos motivos, muchas compañías de distintos lugares del mundo no cuentan con una estrategia de este tipo, que les permita hacer de la sostenibilidad un aspecto esencial de su propio desempeño, en un contexto en el que el público es cada vez más exigente con este tema.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">En este sentido, el estudio “Corporate Sustainability: A Progress Report”, llevado a cabo por la Climate Change and Sustainability practice de KPMG, ha revelado que, aunque los programas de sostenibilidad corporativa son cada vez más comunes - el 62% de las empresas cuentan con un programa de éstos-, casi un tercio de los negocios de todo el mundo todavía no despliegan una estrategia para el crecimiento sostenible.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Y la sostenibilidad es de gran importancia. Como explica Ted Senko, líder de Climate Change and Sustainability en KPMG, en declaraciones recogidas por Management Issues : “Una estrategia de sostenibilidad en los negocios basada en buenas medidas y análisis es muy importante con el fin de evaluar la recuperación de la inversión financiera en un momento en el que las regulaciones sobre las emisiones y el uso de la energía podrían aumentar”.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">El presente estudio consistió en una encuesta que fue realizada entre 378 altos ejecutivos, incluyendo 86 de Estados Unidos.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Planes de sostenibilidad<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Según los resultados obtenidos, las estrategias y los programas de sostenibilidad parecen ser más relevantes para algunas empresas que para otras: las compañías más grandes y que cotizan en bolsa tienen muchas más probabilidades de haber adoptado una estrategia de sostenibilidad que aquellas más pequeñas y manejadas de forma privada.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Aunque existen planes de implementar nuevas estrategias en este campo, no todos tienen claridad con respecto a en qué momento lo harán: siete de cada diez de las compañías que todavía no cuentan con una estrategia de sostenibilidad esperan hacerlo en un plazo de entre uno y cinco años, mientras que una cuarta parte de ellas no ha definido un plazo específico para hacerlo.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Como explica Senko: “Estamos encontrando que la mayoría de las compañías entienden lo que necesitan hacer estratégicamente, pero necesitan ayuda para construir los modelos estratégicos y los sistemas de información para establecer hasta qué punto son efectivos en la reducción del carbono, la evaluación comparativa de sus planes frente a los estándares de sus competidores, y la optimización de sus negocios para manejar los desafíos de un entorno normativo cambiante”.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Aunque muchas organizaciones aún no hayan aplicado este tipo de programas y estrategias o tengan planes de hacerlo pero no sepan cuándo los llevarán a cabo, casi la mitad de los ejecutivos entrevistados consideran que implementar programas de sostenibilidad contribuirá con los resultados finales, ya sea a través de una reducción en los costos o de un aumento en la rentabilidad.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los obstáculos<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">No todas las empresas que no cuentan actualmente con una estrategia de sostenibilidad corporativa no lo hacen porque no estén interesadas en ella o porque se nieguen a darle la importancia que tiene, sino que existen diversos aspectos que pueden desviar la atención hacia otras prioridades o dificultar la implementación de este tipo de programas.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">De acuerdo con el estudio, los principales obstáculos para el progreso de la sostenibilidad son:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">• La falta de medidas y herramientas comunes, y de sistemas de información, para la medición y el análisis del impacto de los programas de sostenibilidad<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">• La falta de financiación, que pondrá a la sostenibilidad al mismo nivel de los programas operacionales, los cuales tienen un mayor retorno de la inversión a corto plazo<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">• La falta de un marco normativo internacional claro y riguroso dentro del cual las empresas puedan planificar con confianza<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Queda claro que existen obstáculos comunes para muchas compañías en el mundo a la hora de decidirse a implementar programas de sostenibilidad. Aun así, como dice Senko: “Vemos a compañías altamente concentradas continuar haciendo progresos en el desarrollo y la implementación de estrategias de sostenibilidad que ellas dicen que resultan en una mayor rentabilidad y eficiencia”.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Fuente: <a href="http://www.tendencias21.net/Un-tercio-de-los-negocios-no-tiene-estrategia-de-crecimiento-sostenible_a6429.html">Tendencias 21</a></span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-78635080620074805272011-06-27T09:00:00.001+02:002011-06-27T09:00:01.009+02:00HOSHIN KANRI: Método de Planeación Estratégica<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://4.bp.blogspot.com/-Im_83e7qJUQ/TgS8mo2C3YI/AAAAAAAAGWs/6sVvcD-a9zI/s1600/HOSHIN+KANRI-+Me%25CC%2581todo+de+Planeacio%25CC%2581n+Estrate%25CC%2581gica.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="http://4.bp.blogspot.com/-Im_83e7qJUQ/TgS8mo2C3YI/AAAAAAAAGWs/6sVvcD-a9zI/s320/HOSHIN+KANRI-+Me%25CC%2581todo+de+Planeacio%25CC%2581n+Estrate%25CC%2581gica.gif" width="257" /></a></div><br /><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">(TQM).</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">Los principales objetivos de Hoshin son:</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;">• <span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="font-weight: normal;">Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;">• <span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="font-weight: normal;">Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;">• <span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="font-weight: normal;">Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">uno desciende de nivel, esta relación se invierte.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM).</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">4. Basado fundamentalmente en Hechos. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;">• <span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="font-weight: normal;">Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;">• <span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="font-weight: normal;">Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;">• <span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="font-weight: normal;">Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;">• <span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="font-weight: normal;">Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: black;">• <span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="font-weight: normal;">Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">CONCLUSIÓN </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos, Hoshin lo hace posible incrementando la comunicación, participación e interacción de los distintos niveles operativos. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan Estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos. </span></span></span></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de administración para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente, empleado y sociedad.</span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;"><br /></span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;"><a href="http://www.zeusconsult.com.mx/hkanri.pdf">Artículo Completo den PDF</a></span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;"><br /></span></span></span></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><span style="font-size: small;"><span style="color: black;"><span style="font-weight: normal;">Fuente: <a href="http://www.zeusconsult.com.mx/arthkanri.htm">www.zeusconsult.com.mx</a></span></span></span></span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-84355836289563773962011-06-24T09:00:00.001+02:002011-06-24T09:00:01.683+02:00Análisis Estratégico: Recursos y capacidades organizacionales<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://www.bligoo.com/media/users/0/872/images/public/191/strat_plan0003.JPG?v=1293533117129" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="strat_plan0003.JPG (166×168)" border="0" height="320" src="http://www.bligoo.com/media/users/0/872/images/public/191/strat_plan0003.JPG?v=1293533117129" width="316" /></a></div><strong><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-weight: normal; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-bidi-font-weight: bold; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">IEl análisis de la organización y del entorno son dos de los elementos esenciales de todo proceso de planificación estrategia. El diagnostico debe de ser, reflexivo, pausado, metódico, pero constante. La organización debe interactuar permanentemente con el entorno, en esta interacción debemos recoger información que nos permita ir, si fuera necesario, a reformulaciones de la estrategia.</span></strong><br /><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><strong><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-weight: normal; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-bidi-font-weight: bold; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"><span class="Apple-style-span" style="color: #444444;"><i>Por Pablo Navajo Gómez </i></span><o:p></o:p></span></strong></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Tendremos que estar atentos a cualquier cosa que ocurra o pueda ocurrir en el entorno, para apoyarnos en la toma de decisiones. Qué mejor para ello que apoyarnos en nuestros grupos de interés.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">El diagnostico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Se puede desarrollar en tres ámbitos:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Diagnostico financiero: Trata de analizar la estructura y situación financiera de la organización a través del examen de la cuenta de resultados y el balance de situación.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Diagnostico de gestión o funcional: Analiza la eficiencia y la eficacia de la organización y de sus operaciones básicas.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Diagnostico estratégico: Consiste en el establecimiento del perfil estratégico o capacidad de la organización.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Una de las formas más habituales de realizar en análisis interno es centrarse en los recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades pretende identificar las potencialidades de la organización y, sobre todo, aquellos factores que nos diferencian del resto y pueden proporcionar lo que se denomina una “ventaja competitiva”. Se entiende por ventaja competitiva “Las características o atributos poseídos por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre los competidores inmediatos” (Lambin, 1995)1.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">La identificación de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos fuertes sobre los que apoyar las estrategias y como minimizar los puntos débiles, para poder formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y capacidades, asegurar que los recursos y capacidades se están empleando adecuadamente y cubrir las carencias y debilidades actuales(Grant, 1996)2.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Los recursos son el conjunto de factores o activos que tiene la organización para llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto físicos, tecnológicos, humanos y organizativos. Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que permiten llevar a cabo una actividad concreta, así como las rutinas organizativas que permiten desarrollar una actividad de forma diferencial. Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una adecuada combinación de los recursos. Normalmente están unidas al capital humano y se apoyan sobre los activos intangibles.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">No siempre es fácil separar los recursos de las capacidades, algunos autores consideran que es algo único, y hablan de recursos en general. Sin embargo, creo que es más adecuado tratarlos como elementos diferentes. Los recursos son cosas o elementos que se controlan, las capacidades representan la forma de hacer las cosas, de utilizar los recursos, representan la habilidad para resolver determinados problemas o hacer bien determinadas actividades.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Los recursos y capacidades que permiten lograr ventaja sobre otras organizaciones reciben el nombre de recursos y capacidades estratégicos o distintivos. Sí son poseídos por un pequeño número de organizaciones, y son costosos de imitar o de lograr, pueden constituir una fortaleza de la organización. Analizando adecuadamente los recursos y capacidades podemos asegurar que las fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">La manera en que se emplean los recursos y capacidades depende de cuatro factores genéricos, eficiencia, calidad, innovación y satisfacción de los grupos de interés (Hill y Jones, 1996)3.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">La teoría de los recursos y capacidades considera que (Ventura, 1996)4:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Las organizaciones son diferentes entre sí por los recursos y capacidades que poseen en un determinado momento.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">El análisis interno se considera el aspecto prioritario frente a la tendencia del estudio del entorno, nos centramos en lo que sabemos hacer y como lo hacemos.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Se basa en el supuesto de que la organización debe dedicar una atención especial a identificar y desarrollar sus capacidades internas.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Se centra en una mayor preocupación por los aspectos dinámicos y los comportamientos organizativos.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">La capacidad de desarrollar proyectos y servicios adecuados es consecuencia tanto de la adaptación al entorno como de la utilización de los recursos y capacidades.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">No todos los recursos y capacidades son iguales estratégicamente, existen algunas características que determinan su importancia (Hill y Jones, 1996) 5 y (Amit y Schoemaker, 1993)6:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Valor. Un recurso o capacidad es valioso cuando permite explotar las oportunidades del entorno o neutralizar sus amenazas.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Escasez. No esta fácilmente disponible para otras organizaciones.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Relevancia. Hace referencia a su utilidad para marcar la diferencia en un determinado ámbito de actuación.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Durabilidad. Facultad de que se mantenga en el tiempo la ventaja derivada de la posesión de esos recursos y capacidades.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Transferibilidad. Velocidad con que los recursos y capacidades pueden ser adquiridos por otras organizaciones.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Imitabilidad. Medida en que los recursos y capacidades pueden ser desarrollados por sus propios medios por otra organización.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Sustituibilidad. Posibilidad de buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Complementariedad. La utilización de recursos y capacidades complementarios significa que su aportación conjunta es superior que por separado.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Apropiabilidad. Hasta que punto los recursos son exclusivamente de esa organización o pueden ser tomados por otras.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Capacidad de la organización para explotar el recurso. Los recursos y capacidades tienen que ser coordinados mediante una estrategia adecuada, que permita su correcta utilización.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">El análisis de los recursos y capacidades se convierte así en un paso esencial para la elaboración de un plan estratégico. Para la elaboración de este análisis debemos identificar sus recursos y capacidades, valorar en que medida estos recursos y capacidades realmente son útiles para los proyectos y servicios que se ofrecen y analizar las diferentes opciones estratégicas a partir de los recursos y capacidades disponibles (Navas y Guerras, 2002)7.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">En esta primera parte utilizaremos una metodología muy similar al análisis de los valores. En un foro moderado pondremos a disposición de los miembros de la organización una primera información sobre recursos y capacidades de la organización y debatiremos en torno a ¿Cuáles son los recursos más importantes de nuestra organización?, de estos ¿Cuáles podemos considerar esenciales o distintivos?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Debemos llegar a acuerdos sobre cuales son los recursos que dispone la organización, y de ellos, cuales podemos considerar esenciales y nos pueden situar en una posición “especial”. Para ayudar a ordenar la discusión podemos clasificar los recursos por categorías:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Tangibles: Pueden ser físicos (Mobiliario, vehículos, edificios) y financieros (Dinero, derechos de cobro, etc.).<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Intangibles: Organizativos (Tecnológicos, organizativos: marca, prestigio, imagen) y humanos (conocimientos, habilidades, motivación, experiencia, etc.).<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">La información del foro podemos ordenarla en una lista de recursos, donde aparezcan los recursos esenciales de la organización que pueden permitir actuar de un modo diferente, aumentando la calidad de nuestros proyectos y la satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos de interés.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Recurso<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">¿Es un recurso esencial? Si-NO<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">¿Qué aporta a la organización?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">¿Cómo podemos mejorar su utilización?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Posteriormente, pasaremos a debatir sobre las capacidades utilizando la misma técnica. En todas las organizaciones existen aspectos que funcionan bien, formas distintas de hacer las cosas, cosas que sabemos hacer mejor que otros, analizaremos esto para comprender y tratar de explicar porque funcionan de ese modo. Debemos mantener una conversación en base a las siguientes preguntas (Nuti, ¿?)8:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">¿Cuáles son nuestras prácticas óptimas (las cosas que se hacen especialmente bien)? ¿Por qué? ¿Qué funciona bien en nuestra organización? ¿Qué habilidades o conocimientos especiales tiene nuestra organización? ¿En qué capacidades podemos mejorar? ¿Cómo?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Podemos ordenar la información en una tabla similar a esta:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Capacidades<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">¿Es una capacidad esencial? Si-NO<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">¿Qué aporta a la organización?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">¿Cómo podemos mejorarla?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Tomado de (Lusthaus, Adrien, Anderson y Carden, 2001)9<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Hemos desarrollado el análisis, utilizando una herramienta que ya habíamos utilizado, como son los foros moderados para establecer un debate en torno a un tema. Instrumento sencillo y al que la mayoría se encuentra habituado. Pero también podemos utilizar software colaborativo o groupware. El software colaborativo es conjunto de programas informáticos que integran el trabajo en un sólo proyecto con muchos usuarios concurrentes que se encuentran en diversos lugares, conectados a través de Internet o de la Intranet. Proporcionan tres funciones esenciales:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Comunicación. Permiten compartir la información.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Colaboración. Facilitan la cooperación y mejoran la toma de decisiones.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Coordinación. Aseguran que el equipo esta trabajando eficientemente y en conjunto para alcanzar los objetivos.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Tenemos diferentes tipos de software que puede ser considerado colaborativo, aquellos que se utilizan para comunicarse en forma asíncrona (correo electrónico, publicación en Web), los denominados de conferencia que facilitan la comunicación síncrona (conferencias de voz, conferencias de vídeo, salas de Chat o mensajería instantánea, sistemas para facilitar reuniones) y las herramientas de gestión colaborativa que facilitan las actividades del grupo, sistemas mucho mas completos y que además de integrar las utilidades anteriores nos pueden permitir:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Calendarios electrónicos para acordar fechas de eventos automáticamente y enviar notificaciones y recordatorios a los participantes.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Sistemas de gestión de proyectos para organizar y hacer seguimiento de las acciones en un proyecto hasta que finaliza.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Sistemas de control de flujo de actividad para gestionar tareas y documentos en un proceso organizado de forma estructurada.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Sistemas de gestión del conocimiento para recoger, organizar, gestionar y compartir varios tipos de información.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Sistemas de soporte a redes sociales para organizar las relaciones de colectivos.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-bidi-font-size: 12.0pt;">Fuente: </span><span class="Apple-style-span" style="-webkit-border-horizontal-spacing: 2px; -webkit-border-vertical-spacing: 2px; border-collapse: collapse; line-height: 15px;"><b style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span class="Apple-style-span" style="color: blue; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><a href="http://www.iniciativasocial.net/?p=521" style="font-weight: bold; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-decoration: none;">Iniciativa Social</a> </span></b></span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-42935049256505570142011-06-20T09:00:00.000+02:002011-06-20T09:00:12.322+02:00Estrategia, estructura y entorno<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://www.talenttools.es/wp-content/uploads/2011/01/autoayuda-aprende-de-la-competencia-gral2.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="autoayuda-aprende-de-la-competencia-gral2.jpg (300×224)" border="0" src="http://www.talenttools.es/wp-content/uploads/2011/01/autoayuda-aprende-de-la-competencia-gral2.jpg" /></a></div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, sans-serif;">El estudio del éxito empresarial es uno de los temas más apasionantes en el campo de la dirección estratégica. No hay una respuesta única a los factores que se consideran clave para el éxito de una empresa; pero, en general, sí existe un cierto grado de consenso sobre la necesidad de un adecuado fit o encaje entre la estrategia, la estructura y el entorno para que tal éxito se produzca; así como el hecho de que, si este encaje no se produce o reproduce de manera parcial.</span><br /><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Por estrategia debemos entender el conjunto de planes y objetivos que la empresa se marca a largo plazo y que permiten materializar la visión (el propósito estratégico) y la misión (qué papel juega en el mercado), ejecutadas ambas bajo el eje de los valores o reglas que guían la actuación empresarial. La estrategia puede ser planificada; es decir, surge de un proceso racional y reflexivo de la alta dirección, o emergente; fluye de la organización en su quehacer diario; sin que ambas sean incompatibles.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">La estrategia, a su vez, debe ser definida al nivel corporativo (qué negocios va a desarrollar la empresa y cómo los va a gestionar), competitivo (cómo va a competir) y operativo (de qué modo las distintas áreas que componen la cadena de valor la empresa contribuyen al logro de la estrategia).<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Por entorno debemos entender el conjunto de factores externos a la empresa que ejercen una influencia sobre ella. Podemos incluir aspectos de índole macroeconómica, política, social y tecnológica y entonces hablamos de entorno global o aspectos tales como la situación de los competidores, la forma de competir, el poder de los clientes y proveedores, las redes de cooperación y la existencia de productos sustitutivos, y hablamos entonces de entorno competititvo. Podemos, y debemos, a su vez, establecer una taxonomía del entorno; y así, encontramos simples y complejos de entender, entornos estáticos y dinámicos y entornos hostiles y no hostiles. Su correcta identificación, vigilancia y la adopción de medidas anticipativas ante cambios en el mismo es clave para garantizar el éxito.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Por estructura organizativa debemos entender la manera en que una organización se configura para llevar a cabo las operaciones que requiera la estrategia. La arquitectura de una empresa varía con el paso del tiempo y con el crecimiento, de ahí que arquitecturas válidas en el pasado puedan no serlo en la actualidad. Parafrascando a Alfred Chandler, la estructura sigue a la estrategia.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">La mayoría de los estudios de investigación empírica sobre el éxito empresarial desde un enfoque estratégico coinciden que únicamente cuando una compañía desarrolla una estrategia acorde con las condiciones del entorno (y los cambios) y lo hace con una estructura organizativa adecuada, tiene éxito. Es decir, debe producirse la conjunción de las denominadas tres "e" (estrategia, estructura, entorno) y esto no es nada fácil.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Si miramos nuestras empresas en forma retrospectiva podremos darnos cuenta si ha variado o no nuestra estrategia en función de los camibos del entorno y, por tanto, es adecuado el par estrategia-entorno, si la estrategia que tiene planteada puede ser ejecutada por la arquitectura organizativa y, por tanto, es adecuado el par estrategia-estructura y si la estructura es adecuada para adaptarse rápidamente a la situación cambiante del entorno y, por tanto, es adecuado el par estructura-entorno y, por supuesto, si todo esto encaja de forma adecuada.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">¿Qué estrategias son adecuadas? ¿Qué cambios tengo que hacer en mi estructura para posibilitar el éxito en la ejecución de la estrategia? ¿Qué cambios espero en el entorno y cómo voy a adecuar mi estrategia y mi estructura organizativa? Estas y otras preguntas han de ser formuladas y respondidas; pues, de lo contrario, es posible que el fracaso esté cerca.</span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Fuente: </span><a href="http://www.artemiomilla.net/es/blog/blog-de-estrategia/60-bienvenidos-al-blog.html">www.artemiomilla.net</a></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-9043747151283475192011-06-17T09:00:00.000+02:002011-06-17T09:00:10.662+02:0036 estrategias chinas<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://2.bp.blogspot.com/-5wtmO3xR9jI/TfjAhSP9BnI/AAAAAAAAGU4/M0TC1q4EVAM/s1600/36_estrategias_chinas.JPG" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="262" src="http://2.bp.blogspot.com/-5wtmO3xR9jI/TfjAhSP9BnI/AAAAAAAAGU4/M0TC1q4EVAM/s400/36_estrategias_chinas.JPG" width="400" /></a></div><br /><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">1. Rodear un estado para salvar otro</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Atacar directamente a un enemigo poderoso y unido es una invitación al desastre. Hay que emplear una confrontación indirecta: concentrar fuerzas para golpear en el punto más débil del enemigo, aprovechar sus fallos, resolver un problema mediante la concentración en un aspecto que parece al margen pero que en calidad es la clave o desviar el problema sobre otra circunstancia.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">2. Moverse sin ser visto en el océano a plena luz del día.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Cuanto más obvia parece una situación, más secretos profundos puede esconder. La gente tiende a ignorar lo que les es familiar y espera que los secretos estén escondidos. Se tiende a descuidar las actividades abiertas que esconden estrategias subyacentes. Significa crear un frente que después se rocía con un ambiente de familiaridad y de normalidad. Una vez hecho esto, se puede maniobrar sin ser visto, ya que todo el mundo se acostumbra a ver lo obvio y acostumbrado.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">3. Matar con una espada prestada</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Consiste en utilizar los recursos ajenos en provecho propio. Si otro puede hacerlo por ti, no lo hagas tu y apúntate el éxito.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">4. Relajarse mientras el enemigo se agota a sí mismo</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Hay que forzar a los enemigos a gastar su energía mientras se conserva la propia. Cansar al adversario persiguiendo objetivos inútiles o hacerles venir desde muy lejos, mientras se permanece en el terreno propio.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">5. Saquear una casa en llamas </span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Los adversarios que ya tienen problemas son más fáciles de vencer que los que no tienen tales distracciones. Hay que aprovechar totalmente las desgracias del enemigo e incluso aumentarlas para restarles fuerza.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">6. Fingir ir hacia el Este mientras se ataca por el Oeste.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Se crea una falsa impresión para hacer pensar al enemigo que el ataque viene de un lado, cuando en realidad está llegando por otro. El adversario no debe descubrir las intenciones de los falsos movimientos: si no se hace con inteligencia, puede volverse contra uno. Hay que difundir información errónea acerca de las intenciones propias. Así se fuerza al enemigo a concentrar sus defensas en otro frente, dejando vulnerable el que a nosotros nos interesa.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">7. Crear algo a partir de nada</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Se crea una falsa idea en la mente del adversario haciendo que la fije como real. Si se es capaz de crear algo a partir de nada, las circunstancias más insignificantes pueden conducir al éxito. La mentira repetida mil veces puede llegar a aceptarse como verdad. Convertir algo pequeño en enorme, creado a partir de actitudes preexistentes para avivar los miedos, aumentar los prejuicios o desviar la percepción de los hechos. Una variante es hacer pensar a los demás que uno no tiene nada cuando en edad se tiene algo.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">8. Atravesar el desfiladero en la oscuridad</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Opone maniobra abierta, predecible y pública, a otras encubiertas, sorpresiva y secreta. Significa atraer la atención sobre una línea de acción y desarrollar otras alternativas.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">9. Observar los fuegos que arden al otro lado del río</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Consiste en dejar que los enemigos se destruyan entre ellos. Hay que aprovechar las contradicciones del adversario.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">10. Ocultar la daga tras una sonrisa</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Significa ganar la confianza del contrincante y actuar solamente cuando ha bajado la guardia.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">11. Sacrificar el ciruelo por el melocotonero</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">A veces hay que hacer sacrificios parciales en aras de la victoria total, hacer concesiones para conseguir el objetivo principal. Exige un cuidadoso cálculo de beneficios parciales y globales, así como ganancias a largo y a corto plazo.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">12. Robar un cordero al pasar</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Hay que aprovechar las oportunidades que surgen. Cualquier error del enemigo debe ser una ventaja propia.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">13. Golpear la hierba para asustar la serpiente</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Si el adversario es cauteloso e insondable, hay que crear cualquier tipo de agitación para observar su reacción. Atacando un blanco secundario, se puede asustar al enemigo para que haga públicos secretos importantes. Se puede hacer creer al enemigo que se le está cercando y así se entregará más fácilmente. Hay que provocar al enemigo y estudiar su respuesta antes de lanzar una verdadera ofensiva. También sirve para probar a las personas y ver cómo son en realidad.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">14. Levantar un cadáver de entre los muertos</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Significa no utilizar lo que todo el mundo utiliza, sino servirse de lo que nadie se sirve. Hacer revivir algo que ha caído en desuso por descuido o dejadez. Encontrar utilidades a cosas que habían sido hasta entonces ignoradas o consideradas inútiles.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">15. Atraer al tigre fuera de las montañas</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Es mejor hacer salir al enemigo para luchar que adentrarse en territorio peligroso y desconocido para combatirle. Hay que sacarle de su entorno para hacerlo más vulnerable al ataque. Un paso más de esta estrategia es hacer entrar al tigre en las montañas propias.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">16. Deshacerse del enemigo permitiéndole escapar</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Se utiliza para evitar derramamientos de sangre. Funciona mejor que intentar arrinconarle y provocar una lucha desesperada. No se debe presionar demasiado al enemigo. Cualquier asedio debe dejar una escapatoria para que el enemigo no se sienta decidido a luchar hasta la muerte. Una vez que empiece su fuga, se debilitará y será fácil destruirlo.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">17. Fabricar un ladrillo para obtener jade</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Engatusar al adversario con algo de poco valor para obtener un beneficio mayor. El ejemplo más claro es el Caballo de Troya. Una variante en el mundo de las negociaciones es empezar con una pequeña petición para obtener una predisposición favorable a peticiones más amplias.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">18. Capturar al cabecilla para prender a los bandidos</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Una fuerza se deshace cuando se pierde lo que la mantiene unida. Si uno se enfrenta a una oposición masiva, hay que centrarse en su líderes.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">19. Robar la leña debajo de la caldera</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Este método tiene como objetivo mermar los recurso del enemigo y minar su moral. Tiene doble sentido: privar al enemigo de su sostén físico y también del psicológico.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">20. Pescar en aguas turbias</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Hay que utilizar la confusión general en provecho propio. Los tiempos de crisis proporcionan oportunidades excepcionales. No hay que confundirlo con “saquear una casa en llamas”, que significa aprovecharse de las adversidades concretas del enemigo, mientras que “pescar en aguas turbias”, consiste en aprovecharse de una situación general de confusión y de caos. El ideograma chino “crisis” está compuesto de dos caracteres: “peligro” y oportunidad”.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">21. Desprenderse del caparazón de la cigarra</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Significa dejar atrás las falsas apariencias creadas con un fin. La fachada queda intacta, pero la acción se realiza en cualquier parte.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">22. Cerrar la puerta para atrapar al ladrón</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">En esencia consiste en cercar al enemigo y cerrar todas las vías de escape. Pero exige algunos requisitos previos: se debe tener al menos una concentración superior de fuerzas en el lugar, o una superioridad absoluta; tiene que haber alguna especie de trampa, ya sea física o psicológica; hay que traer al enemigo con algún engaño y hay que cerrar la trampa en el momento adecuado para que realmente el adversario pueda ser atrapado dentro. Si éste percibe alguna posibilidad de escape, seguirá luchando desesperadamente, pero si sabe que su lucha no tiene sentido, acabará entregándose.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">23. Aliarse con un Estado lejano para atacar al Estado vecino</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Si uno se alía con enemigos (o simplemente neutrales) distantes, mientras se ataca a los cercanos, se pueden minimizar las dificultades logísticas y consolidar además cada victoria. Hay que recordar que estamos hablando de alianzas, no de paz perpetua. Existen intereses permanentes, pero no amigos eternos.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">24. Tomar prestado el derecho de paso para atacar al vecino.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Se asegura el uso temporal de los recursos de otro aliado para atacar a un enemigo común. Tras haberlos empleado para vencer al enemigo, se emplean ahora contra el aliado que los facilitó. Se emplea para cuando, si tenemos dos adversarios, uno está amenazado por el otro. Si se interviene en ayuda del primero, se amplía la influencia sobre ambos al mismo tiempo. La clave de la estrategia es la capacidad de pedir prestado un camino de paso.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">25. Reemplazar las vigas y los pilares con madera podrida</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Consiste en robar, sabotear, destruir o eliminar de alguna manera las bases que sostienen al enemigo y sustituirlas por las propias.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">26. Mata al pollo para asustar al mono</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">En esta estrategia se trata de usar tácticas para producir miedo, amenazar, asustar o plegar a otros a la sumisión.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">27. Hacerse el tonto sin dejar de ser listo</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Las personas más inteligentes no dejan ver siempre lo inteligentes que son. Las que son menos listas y piensan que son muy listas, actúan de forma temeraria. Hay que esperar, hacerse el tonto y aprovechar la oportunidad.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">28. Retirar al escalera después de haber subido</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Atraer al enemigo a una trampa y después cortarle la vía de escape: al codicioso, con promesa de ganancia; al inflexible, con argucias; al arrogante, con apariencia de debilidad. También quiere decir sumergir a los propios aliados en una situación de crisis que les obligue a inventar nuevas soluciones al problema.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">29. Adornar los árboles con flores falsas</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Se trata de presentar una apariencia poderosa, incluso si las fuerzas reales son mínimas. Otra variante es que el fuerte se presente como más fuerte para disuadir a los rivales, o más débil para confundirlos. En general, hay que hacer ver que se tienen mas fuerzas que las que se poseen.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">30. Hacer que el anfitrión y el invitado intercambien sus sitios</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">El invitado puede cambiar de posición con el anfitrión de muchas maneras: aumentando sus fuerzas hasta que se halla suficientemente fuerte para vencer al anfitrión, infiltrándose como amigo y tomando poco a poco el control o penetrando en el territorio después de haber hecho salir al anfitrión.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">31. Utilizar una mujer para tender una trampa a un hombre.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">En un sentido más amplio, significa ofrecer al adversario cualquier clase de tentación irresistible.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">32. Abrir de par en par las puertas de la ciudad vacía</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Hay que utilizar esta estrategia cuando se está en situación muy vulnerable. Se basa en la propensión de la gente a desconfiar de lo que se reconoce abiertamente. Si no se tiene ningún medio de defensa y se revela abiertamente al enemigo, es probable que sospeche lo contrario. Se afirma no ser mas de lo que se es con la esperanza que los demás imaginen que somos mucho más.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">33. Dejar que el espía siembre la discordia en su propio campo</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">No existen situaciones en las que los espías no puedan ser empleados. Se aconseja manipular a los agentes enemigos para que sirvan a los objetivos propios.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">34. Hacerse daño a sí mismo para ganarse la confianza de enemigo</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">La gente tiende a sentir simpatía por los que padecen calamidades. Hay que aparentar ser víctima de tu propia gente para ganar la simpatía y confianza de los enemigos.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">35. Encadenar juntos a los barcos enemigos</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Cuando dos saltamontes están atados por el mismo hilo, ninguno se puede escapar. Trata de cómo convertir en debilidad la fuerza del enemigo. Se intenta entorpecer al enemigo con su propio peso.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">36. Retirarse</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Retirarse cuando todo falla es la estrategia definitiva. Pero no significa huir definitivamente. Al enfrentarnos con un enemigo infinitamente superior, se puede rendir, negociar o retirarse. La retirada no significa la derrota total, el compromiso significa una media derrota y la rendición, la derrota total.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><b>Cuando usted domine estas 36 estrategias, estará preparado para encontrar soluciones a cualquier tipo de problema y será capaz de adaptarse a toda clase de circunstancias. </b></span> </div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><b><br /></b></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, sans-serif;">Fuente: <a href="http://www.elartedelaestrategia.com/36_estrategias_chinas-1.html">El Arte de la Estrategia</a></span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-60390082253292081422011-06-13T09:00:00.000+02:002011-06-13T09:54:39.341+02:00Estrategias de negociación para ejecutivos globales<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://bligoo.com/media/users/0/872/images/public/191/negotiation_3.jpg?v=1253888235506" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="negotiation_3.jpg (250×186)" border="0" height="238" src="http://bligoo.com/media/users/0/872/images/public/191/negotiation_3.jpg?v=1253888235506" width="320" /></a></div><i><span class="Apple-style-span" style="color: #444444;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, sans-serif;">Entrevista a </span><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, sans-serif;">G. Richard Shell por Wharton</span></span></i><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, sans-serif;"><br /></span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, sans-serif;">G. Richard Shell fue uno de los primeros </span><br /><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, sans-serif;">profesores de Wharton en enseñar uno de los cursos más conocidos actualmente en la institución: la negociación. Desde entonces, Shell ha creado el Wharton Executive Negotiation Workshop, un programa de una semana de duración que se ofrece tres veces al año a los gerentes globales. Shell, profesor de Estudios Legales y Gestión, ha enseñado negociación en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, y ha sido consultor para organizaciones como General Electric, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Christie’s y el FBI. Autor de un libro premiado, Negociar con ventaja: Estrategias de negociación para gente razonable, ha sido publicado en español en abril. Universia-Knowledge@Wharton entrevistó a Shell la semana pasada.</span><br /><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Desde la publicación de Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People en 1999, el libro ha sido traducido a 10 idiomas y ha sido utilizado por numerosos académicos e individuos responsables de negociaciones diversas. Esto sugiere que el libro tiene un enfoque inusualmente amplio. ¿A quién tenía en mente cuando escribió el libro?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">R: Escribí el libro pensando en los ejecutivos globales- especialmente aquellos que no tienen tiempo para pensar de una manera sistemática acerca de cómo funciona el proceso de negociación, convirtiéndolo en algo difícil sicológicamente. Además, incluí ejemplos de negociaciones reales de todo el mundo. Hay, por tanto, historias que tuvieron lugar en China, India, el Sudeste Asiático, África y Estados Unidos. Esto proporciona a los lectores de diferentes culturas una percepción realista del proceso de negociación.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">P: ¿Cuál cree que es el mayor obstáculo para una negociación de éxito? Por ejemplo, ¿qué es lo que normalmente impide que dos personas cierren un acuerdo, abandonen la mesa de negociaciones consternados, enfadados o frustrados?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">R: Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociación. La primera es la más obvia: El acuerdo no llega a producirse porque los intereses de ambas partes están fuera de sintonía. Parece una cosa evidente, pero no siempre salta a la vista por qué en ocasiones las partes están inmersas en un juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de ambas partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a pensar en otras oportunidades de negocio. La segunda razón por la que las negociaciones fracasan es una mala gestión durante el proceso de negociación… Esto incluye cosas como ir demasiado deprisa o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las reuniones, utilizar el correo electrónico en lugar de mantener un encuentro cara a cara y no asumir ningún compromiso efectivo al final de las conversaciones. Los mejores negociadores actúan con extrema cautela en relación a la conducción del proceso, pensando con mucho cuidado cómo optimizar cada paso. El tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la psicología humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o malinterpreta las motivaciones de los demás. Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de tratar a las personas de la negociación. Es muy fácil insultar a la gente o hacer que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinará un acuerdo más rápido que la falta de confianza entre las partes involucradas.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">P: Los grandes negociadores, ¿nacen o se hacen? En otras palabras, ¿es posible transformar un negociador no demasiado hábil en uno bueno? ¿Es más bien una cuestión de autoconfianza?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">R: Cualquiera puede ser un buen negociador si estudia profundamente el proceso y practica bastante. Por tanto, la única razón por la que alguien negocia mal es porque se conforma con delegar este aspecto de su vida profesional a otras personas. Verdaderamente creo que los grandes negociadores son de alguna manera especiales. Suelen ser personas que no sólo conocen muy bien el proceso, además les encanta estudiar la naturaleza humana en situaciones de crisis. Aprenden algo nuevo de cada negociación en la que participan y les entusiasma ponerse a prueba en la mesa de negociaciones. Son, además, individuos excepcionalmente pacientes. Algo de esto puede ser enseñado, pero gran parte de ello es talento natural.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">P:¿Cuáles suelen ser las cuestiones más importantes en la mesa de negociaciones?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">R: La mayoría de las personas piensan sólo en aquellas cosas en las que no están de acuerdo -el precio es un buen ejemplo de ello. Pero la actitud más inteligente consiste en descubrir si hay algún tipo de afinidad o punto en común que pueda ser explorado en primer lugar. También ayudaría mucho observar el grado de transparencia del mercado antes de hacer cualquier propuesta. Muchas veces, el precio es sólo una variable entre varias posibilidades- como, por ejemplo, la calidad, la cantidad, el plazo de envío, el servicio, etc. Al hablar del precio demasiado pronto, muchas veces, las personas tienden a perder de vista el valor total del paquete que se está negociando.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">P: ¿Quién, en su opinión, son algunos de los mejores negociadores del mundo de los negocios y por qué?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">R: Ésa es una pregunta difícil de responder porque mucha gente puede ser buena de maneras distintas. Por ejemplo, el actual consejero delegado de Time Warner, Richard Parsons, no tiene fama de gran negociador; sin embargo, es un excelente mediador y consigue hacer que el más obstinado de los enemigos colabore. Richard Branson, por su parte, es un negociador de recursos ilimitados. A mucha gente le gusta negociar con él sólo para captar su energía y por el modo en que lleva las cosas. Donald Trump es un negociador extraordinario y muy competitivo. Vladimir Putin, de Rusia, es alguien que domina la situación, así que siempre negocia con mucha autoridad y fuerza. En general, los mejores negociadores son personas que han encontrado un nicho en el cual sus puntos fuertes coinciden con el tipo de negociación que demanda su trabajo o posición.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">P: ¿Hay lugar en el mundo de los negocios para la imagen estereotipada de un negociador agresivo? ¿Es un error ser agresivo e intentar, aunque de modo sutil, intimidar a la parte con la que se negocia? ¿Una buena negociación no exige una postura firme?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">R: A veces, es preciso ser fuerte, pero otras veces es mejor actuar con delicadeza. Cuando no tienes apalancamiento, por ejemplo, no te puedes permitir el lujo de actuar con agresividad. La gente te ignorará. Por otro lado, cuando no hay problema de apalancamiento y la otra parte parece no estar escuchando, es necesario dejar claras tus necesidades de un modo evidente y objetivo. Esto puede significar mostrar emoción o dejar la mesa de negociaciones. Personas diferentes deben ser tratadas de una manera diferente, sólo así es posible persuadirlas. Uno de los dones de un gran negociador consiste en comprender qué es necesario hacer para que la otra parte entienda el mensaje que se quiere transmitir.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">P: ¿En qué se diferencia su libro de otros libros de negociación disponibles en el mercado?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">R: La mayoría de los libros de negociación se centran en tácticas- rutinas de tipo negociador bueno y malo, ultimátum, diferentes métodos para formular preguntas, etc. Mi libro está enfocado casi completamente en psicología. Estoy interesado en aquello que hace funcionar el proceso de negociación y cómo unos pocos principios sicológicos pueden explicar mucho de lo que está pasando. Hay pautas bastante arraigadas en el proceso que transcienden la cultura, el género o incluso la historia. Una vez que entiendes las pautas, cuentas con una gran ventaja sobre la gente que no tiene este tipo de conocimiento.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">P: ¿Cuál es la cualidad más importante de un buen negociador?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">R: No existe una cualidad única que domine sobre las demás. Entre los factores más importantes están una profunda comprensión de cómo funcionan las negociaciones, la capacidad de saber escuchar, objetivos elevados, integridad y confianza, y la habilidad de comunicarse claramente.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">P: Dada la naturaleza global de muchas negociaciones hoy en día, ¿es más difícil que nunca prepararse para una dura negociación? ¿Algún consejo ante este tipo de situaciones?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">R: Siempre es difícil prepararse para este tipo de negociación, pero la naturaleza global de los negocios todavía la hace más compleja. Por ejemplo, es fundamental entender el origen cultural de la gente presente en la mesa de negociaciones y estar preparado para las diferentes posibilidades de cómo se supone que el proceso va a funcionar. Muchos países operan con base a lo que llamo los presupuestos “culturales de relación”. Son necesarios periodos largos de calentamiento antes de pasar a la negociación propiamente dicha. Durante esta etapa, las personas aprovechan para conocerse y aprenden a confiar unas en otras. Pero países de América del Norte y el Norte de Europa valoran más los aspectos de transacción. Los negociadores de países como Estados Unidos, Suecia, Alemania y Holanda prefieren ir directos al asunto y empezar a hablar de inmediato de los términos y condiciones para la formalización del negocio.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Está claro que las prácticas varían mucho, de ahí que sea necesario conocer las presuposiciones de los demás para que se pueda cotejar el ritmo de las negociaciones. En caso contrario, existe el riesgo de cometer errores. Podrías pensar que el otro está siendo evasivo cuando, en realidad, sólo está intentando conocerte un poco mejor. O puedes tener la impresión de que las cosas se están acelerando, cuando, en realidad, la otra parte está impaciente por saber si los intereses de ambos coinciden para, entonces, pasar a discutir una relación de mayor largo plazo.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">En general, la mejor preparación para cualquier negociación debe tener en cuenta seis cosas: las diferencias de estilo entre los negociadores, los objetivos de cada lado, los patrones y las normas de gobierno que determinarán un precio justo, las perspectivas de una relación futura, los intereses subyacentes capaces de promover la unión de las partes, y también está el asunto de quién necesita más el acuerdo (en otras palabras, las diferencias de apalancamiento) Si esos seis asuntos se han tenido en cuenta debidamente, es posible obtener un buen resultado en la mayor parte de las negociaciones.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">P: ¿Algún comentario final para nuestros lectores?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">R: Actualmente, la negociación es una habilidad crítica para la mayoría de los profesionales, así que vale la pena estudiarla. Como mencionaste, gran parte de las escuelas de negocios del mundo ofrecen cursos sobre este tema. Pero las verdaderas lecciones de la negociación se aprenden en la práctica. Así que mi recomendación a todos los estudiantes es utilizar el mundo real como laboratorio para experimentar con sus habilidades de negociación. Cuando practicas algo, casi siempre aprendemos muchas cosas. Y esto te lleva a tener mayor confianza- una de las claves más importantes para una negociación de éxito.</span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Fuente: </span><a href="http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=970">www.wharton.universia.net</a></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-1118152109145671692011-06-10T09:00:00.002+02:002011-06-10T09:00:04.427+02:00Guy Kawasaki: “El corazón de la iniciativa empresarial tecnológica es la ingeniería”<a href="http://www.emprendedoresnews.com/wp-content/uploads/2011/05/Guy-Kawasaki.jpeg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="Guy-Kawasaki.jpeg (256×192)" border="0" height="240" src="http://www.emprendedoresnews.com/wp-content/uploads/2011/05/Guy-Kawasaki.jpeg" width="320" /></a><br /><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Socio fundador de Garage Technology Ventures, una sociedad de capital riesgo asentada en Silicon Valley, Guy Kawasaki está reconocido como una de las mayores autoridades mundiales en marketing de negocios y actividades emprendedoras de altas tecnologías. Responsable de la comercialización del nuevo Macintosh en los años ochenta como “evangelista jefe” de Apple, Kawasaki también es un exitoso escritor, bloguero y conferenciante. Es el autor de una decena de libros entre los que se incluyen Enchantment, Reality Check, The Art of the Start, Rules for Revolutionaries, How to Drive Your Competition Crazy, Selling the Dream, y The Macintosh Way.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="color: #444444; font-family: Arial, sans-serif;"><i>Autor: Marcos Queijeiro</i></span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">A menudo se dice que la crisis económica representa una oportunidad para participar en actividades empresariales. Es decir, un ecosistema ideal para que florezcan proyectos innovadores. ¿Estás de acuerdo?</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;">“<span style="font-family: Arial, sans-serif;">Ideal” quizá sea una palabra demasiado fuerte. No creo que nadie se siente a esperar que llegue una crisis para montar una empresa. La cuestión es que la economía tampoco tiene que ser “buena”. La ventaja de una crisis es que el coste de la mano de obra y los bienes inmuebles es inferior. Si juntamos esto con el factor de que el marketing es gratis o muy barato gracias a los blogs, Twitter y Facebook; las herramientas son gratis o muy baratas debido al software de código abierto; la infraestructura resulta barata gracias a la informática en nube; entonces hay que concluir que éste es un buen momento para montar una compañía.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Desde la crisis financiera de 2008 el acceso a una segunda hipoteca y a líneas de crédito personales, que históricamente han servido como capital semilla para los autónomos, se ha endurecido severamente. ¿Ha ocurrido lo mismo en el sector de inversión de capital riesgo?</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Sí, ha ocurrido lo mismo en el negocio del capital riesgo. Como ya he mencionando, los costes de montar una empresa son mucho más bajos hoy en día. Pero también hay que tener en cuenta que el capital riesgo y los inversionistas son menos necesarios que nunca. Así, la innovación y el espíritu emprendedor se ha visto frenado bruscamente debido al bajo nivel de inversión.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Los periódicos encuentran dificultades para adaptar su modelo de negocio en Internet y culpan al hecho de que los usuarios esperan que el contenido online sea siempre gratis. ¿Cuál es realmente la cuestión, que los consumidores no estén dispuestos a pagar por el contenido o la incapacidad de los grupos editoriales para llegar a un modelo de negocio atractivo y rentable?</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Es todo eso que has mencionado sumado al hecho de que la publicidad online no ha sido siempre efectiva para los anunciantes. No se puede culpar a los consumidores por no estar dispuestos a pagar por los contenidos, ya es demasiado tarde para cambiar el modelo y se han acostumbrado a que sean gratis. Dudo de que los periódicos puedan convencer a la gente para que pague, ya veremos como lo hace The Daily. Éste es un problema serio.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Hay dos vías que pueden cambiar el periodismo. En primer lugar, las fundaciones y otras entidades filantrópicas podrían financiar el periodismo. En segundo lugar, el gobierno podría entrar en el negocio de los medios de información (por ejemplo, la BBC en Reino Unido). La idea de que el gobierno controle las noticias va a asustar a mucha gente en Estados Unidos, pero el modelo de la BBC parece funcionar bien. Y si el gobierno nos lava el cerebro, cuando ya controla el sistema educativo, ¿cuál es la diferencia?</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">La industria del entretenimiento culpa de sus dificultades y de la disminución de los beneficios al aumento de la piratería online, así como sobre la disposición de los consumidores para evitar pagar por música y películas. ¿Existe una resistencia por parte de los consumidores a pagar por un CD, o el problema está enraizado en la falta de voluntad de los sellos discográficos a abandonar los canales tradicionales de venta y hacer que las canciones estén disponibles online a precios razonables?</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">¿No tienes alguna pregunta fácil? Otra vez, ya es demasiado tarde. Apple ha asentado el límite en 99 centavos de dólar por canción. Los precios no serán superiores a esto. Ciertamente, el sector de la música puede facilitar que la gente honrada pague precios razonables. Quizá el problema es que hay demasiadas bocas que alimentar en esta ecuación. El artista es esencial, obviamente, pero ¿cuánto valor añade la empresa editora?</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Una interpretación de lo que está pasando es tachar a la gente de pirata y tacaña. Otra interpretación es que las compañías discográficas no añaden suficiente valor, así que la gente no está dispuesta a pagarles.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">En España la tasa de desempleo de menores de 25 años es la más alta del mundo. En un mercado laboral estancado, ¿qué iniciativas piensa usted que deben poner en práctica los gobiernos y las instituciones educativas para ayudar a los jóvenes para impulsar actividades emprendedoras?</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">En primer lugar, aclárame algo de estas cifras. Un recién nacido tiene menos de veinte y cinco años y no está empleado. ¿Cuentan los bebés en esta estadística? ¿Cuentan los estudiantes de secundaria, los universitarios y otros que no están buscando empleo?</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Pero vamos a suponer que el desempleo es alto en el segmento de jóvenes adultos que quieren trabajar. El meollo de la iniciativa empresarial tecnológica es la ingeniería porque hay que empezar con algo que vender. Estos ingenieros también les vienen bien a las empresas existentes. Por lo tanto, yo haría hincapié en educar ingenieros.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Peter Thiel, cofundador de PayPal, ha dicho que ofrecerá becas de 100.000 dólares a estudiantes que abandonen los estudios y se hagan emprendedores. ¿Para un emprendedor es mejor la experiencia práctica que el conocimiento teórico?</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">La experiencia práctica es mejor que el conocimiento teórico, pero no estaría de acuerdo con pagar a estudiantes para que dejasen los estudios, Los niños necesitan un nivel básico de educación. Sí, es verdad que Steve Jobs y Steve Wozniak no se graduaron en la universidad (en el caso de Wozniak lo hizo mucho más tarde de lo habitual), pero eso no quiere decir que más estudiantes tengan que abandonar la educación. Una buena analogía es que no es una gran idea que los chicos dejen el colegio para seguir una carrera profesional deportiva. Seguro que uno de medio millón lo consigue, pero qué pasa con los otros 499.999.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Steve Jobs ha dimitido de Apple por problemas de salud y hoy muchos se preguntan si Apple va a seguir adelante sin su fundador, alma y principal cara pública. ¿Cuál es la clave para construir una gran empresa que sea inmune a la eventual marcha de sus fundadores y líderes más visibles?</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Ninguna empresa es inmune a la marcha de sus fundadores y líderes si estos son buenos. Es decir, si alguien pudiera dejar una empresa y no hubiera ningún efecto negativo, habría que preguntarse si esa persona estaba aportando algo..</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Sin embargo, parte de la función de un buen líder es contratar a gente mejor que él y también fomentar la próxima generación de líderes. Muy pocos ejecutivos ven el entrenamiento de un sucesor como una responsabilidad fundamental. Ese es el verdadero problema. La mayoría de los relevos empresariales están regidos por consideraciones políticas, no por la competencia ni por la preparación de los candidatos.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">En tu nuevo libro, “Enchantment. The Art of Changing Hearts, Minds, and Actions”, subrayas que los tres pilares del ‘encantamiento’ son “simpatía, confianza y una gran causa”. Parece que le aconsejas a los futuros emprendedores que sigan el camino de la amabilidad y de la conciencia social para sus negocios. ¿No está en conflicto directo la “cuenta de resultados” con un enfoque humanista?</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">A corto plazo la cuenta de resultados puede estar en conflicto directo con un enfoque humanista, pero no a largo plazo. Por lo tanto, es una cuestión de estilo: se crea para dar un pelotazo o se crea para durar. Si se crea para durar, debes de “encantar” a los clientes de manera que vayan a comprar Macs, iPods, iPhones y iPads durante décadas. Si se crea para dar el pelotazo se puede hacer que los consumidores traguen con lo que sea y la preocupación de la relación cliente-proveedor aparece cuando ya es demasiado tarde.</span></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0cm;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Fuente:</span><span class="Apple-style-span" style="line-height: 19px;"><a href="http://trumanfactor.com/2011/entrevista-guy-kawasaki/" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; outline-color: initial; outline-style: none; outline-width: initial; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-decoration: none;" target="_blank" title="Reportaje a Guy Kawasaki"><span class="Apple-style-span" style="color: blue; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Truman Factor</span></a></span> </div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-82458457510764332032011-06-06T09:00:00.000+02:002011-06-06T09:00:06.426+02:00Brainstorming en estrategia: ¿Locura o suma de cerebros?<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://www.coachdelaempresaria.com/wp-content/uploads/2011/05/brainstorming-300x248.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="brainstorming-300x248.jpg (300×248)" border="0" src="http://www.coachdelaempresaria.com/wp-content/uploads/2011/05/brainstorming-300x248.jpg" /></a></div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 16px; line-height: 18px;">“Una vez un empleado de una empresa eléctrica propuso, en medio del taller de Brainstorming, elaborar agua mineral con agua de la represa. Mientras algunos rieron, otros dijeron que era una idea descabellada. Pero de eso se trata, o sea, instancias en que puede surgir de todo, ideas que luego se descartan, lo que es normal”.</span><br /><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="line-height: 115%;"><o:p></o:p></span></div><h4 style="border-bottom-style: none !important; border-color: initial !important; border-left-style: none !important; border-right-style: none !important; border-top-style: none !important; border-width: initial !important; font: normal normal normal 13px/normal Georgia; line-height: normal; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 10px; padding-top: 0px;"><div class="MsoNormal"><span class="Apple-style-span" style="color: #444444;"><i><span style="line-height: 115%;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: small;">Autor: Daniela Arce</span></span><span style="font-family: 'Times New Roman'; font-size: small; line-height: 115%;"><o:p></o:p></span></i></span></div></h4><br /><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><o:p><br /></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Así resume Patricio del Sol, profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile, una de las tantas experiencias apoyando a las empresas en su proceso de desarrollo estratégico. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">El ejemplo no es banal, pues apunta justamente a uno de las máximas preguntas en torno a esta herramienta en el ámbito estratégico: ¿Debe ser circunscrita entre quienes participan en el alto nivel directivo o debe abrirse a otros estamentos de las compañías?<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Mientras que para unos las ideas de quienes están más ajenos a la estrategia hacen marchar más lento el proceso de recopilación de buenas ideas, otros creen que de ese grupo surgen ideas tan valiosas que vale la pena pasar por sugerencias totalmente desenfocadas.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">¿Quiénes ganan la pulseada?<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Al parecer la tendencia es que se comiencen a abrir espacios para que ejecutivos de distintos departamentos den a conocer sus propuestas con mayor libertad o creando espacios para que <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>incluso los usuarios y clientes de participar en el proceso de generación de ideas.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">La empresa pensante<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Cada vez son mejor consideradas aquellas compañías que se abren a nuevas formas de pensamiento, lo que se ha gestionado buscando que las ideas puedan ser expresadas libremente y sistematizadas, pues así se recoge mejor la complejidad de las organizaciones y se detectan problemas y oportunidades que no se ven en el nivel que toma las decisiones.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Varios son los entendidos en estrategia que están de acuerdo con que la empresa se abra incluso a toda la planta de trabajadores en la creación de ideas. Es el caso de Del Sol, quien explica que “las decisiones en la empresa<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>deben ser tomadas democráticamente. Lo que se trata es de dar la oportunidad para que todos opinen y luego se realiza la toma de decisiones más jerarquizada a cargo del gerente general y de la junta directiva”, dice.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Según Luis Silva, Coordinador Académico del MBA, Universidad ORT de Uruguay, hay dos momentos para emplear el Brainstorming en el ámbito estratégico: cuando la firma se encuentra en el proceso de diseño de su mapa estratégico y cuando se realiza un proceso de evaluación crítico del desempeño.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">“Cuando una empresa se diseña estratégicamente por primera vez, es común que se encuentre en terrenos en los que no había estado antes: en esos casos es posible -y quizás recomendable- que el equipo utilice una técnica de participación abierta de tal forma de generar ideas nuevas sobre relaciones estratégicas sobre las que no habían discutido conjunta y sistemáticamente”, explica Silva.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">“Cuando se hace la evaluación crítica del desempeño -por ejemplo, con un cuadro de mando integral- se puede encontrar gran valor en mantener una discusión abierta para explorar distintas explicaciones de los resultados”, agrega Silva.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Para Marcel Mordezki, director de la Maestría en Gerencia de Empresas Tecnológicas, también de ORT, “el desafío se encuentra en lograr un espacio verdaderamente libre para la aportación de ideas".<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Según ese académico toda empresa puede hacerlo, por muy jerarquizada que sea. "Si la cultura corporativa es vertical, conviene entonces buscar el anonimato en la participación de los individuos y basarse en las tecnologías de la información que hoy facilitan este tipo de recolección de información", dice. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Brainstorming en Facebook<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Facebook y Twitter de algún modo han abierto el camino<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>al Brainstorming de clientes y otros stakeholders, pues las conversaciones sobre las compañías ya son una realidad en la red, en la que abundan ideas o insumos para ellas. "Es el brainstorming masivo", dice Silva.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Worthidea es una empresa de<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>tres años de vida que dentro de sus servicios cuenta con el de conducir brainstormings. Alberto López, director de Tecnología e Innovación en la compañía, explica que usar las redes sociales como material para el brainstorming "es un reto a nuestra comunidad de creativos". <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">"Se trata de conocer e identificar ideas nuevas, que son proporcionadas por usuarios muy distintos en cuanto a la edad, sexo y profesión, y que tienen inquietudes en creatividad e innovación”, dice.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">El método es simple: se busca a quienes están en las redes sociales con inquietudes cercanas a la empresa asesorada proponiéndoles que liberen sus ideas. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Si bien esta novedad no ha sido aplicada al ámbito estratégico, sí ha sido testeada para resolver problemas más específicos. Por ejemlo, la consultora ha aplicado la herramienta en un banco situado en Venezuela, donde se buscaban ideas para mantener actualizados los datos de sus clientes para así seguir en contacto con ellos y ofrecerles productos y servicios. “Durante el mes que estuvo activo el brainstorming, el banco recibió cerca de 100 ideas, muchas de ellas muy bien valoradas”, cuenta López.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Happy birthday to you Brainstorming <o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">El Brainstroming, también conocido como “lluvia de ideas” o “tormenta de ideas”, se trata de una antigua técnica para abordar un problema con el mayor número posible de ideas. Alex Osborne lo inventó en 1941 y luego escribió sobre éste en el libro “Applied Imagination”, donde intuyó y enunció varios principios básicos de la creatividad.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Si bien al principio se enmarcó en el ámbito de la publicidad, vivió un período de auge en la práctica de la dirección de empresas, pero con el tiempo fue cayendo en relativo desuso, al menos en el ámbito estratégico. Sin embargo, hoy hay empresas que todavía la emplean en los procesos de planificación estratégica y la resolución creativa de problemas.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">“Las investigaciones han ido mostrando que los resultados de la técnica original no son tan impactantes como lo que se prometía, e incluso algunos resultados ponen en duda que se obtengan mejores ideas. Aunque esto parece responder a otras variables de contexto, especialmente las culturales, que inhiben fuertemente la participación abierta. Sin embargo, esto no necesariamente refleja un abandono de la técnica en la práctica sino que entendemos que la idea se mantiene vigente aunque con matices importantes”, dice Silva.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br /></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Así, hoy se observa una correlación entre el renacer del Brainstorming en el ámbito estratégico y la tendencia a generar cada vez más estructuras horizontales en las compañías.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;"><br /></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-size: 10.0pt;">Fuente: </span><a href="http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/brainstorming-en-estrategia-locura-o-suma-de-cerebros">mba.americaeconomia.com</a></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2817141804092993184.post-73366514526336013432011-05-30T09:00:00.001+02:002011-05-30T09:00:10.172+02:00La Estrategia es Diferencia<div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><a href="http://1.bp.blogspot.com/_b-imB-Rvz-s/S_lvaMz91JI/AAAAAAAAASg/yfmZ2Juj0I0/s1600/estrategia_ajedrez2.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="estrategia_ajedrez2.jpg (320×349)" border="0" src="http://1.bp.blogspot.com/_b-imB-Rvz-s/S_lvaMz91JI/AAAAAAAAASg/yfmZ2Juj0I0/s1600/estrategia_ajedrez2.jpg" /></a><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Ya no basta con imitar a las extranjeras; ahora las empresas necesitarán contar con verdaderas estrategias. El problema es que hay muchas preconcepciones erróneas en torno a la estrategia, derivadas del análisis erróneo del mercado, de la competencia y, sobre todo, del concepto de estrategia en sí. </span> </div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><br /><span class="Apple-style-span" style="color: #444444; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><i>Por Michael Porter</i></span> </div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><br /></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Cuando se desarrolla una estrategia es importante pensar en la competencia. Hay muchos problemas estratégicos que se derivan del hecho de que las empresas han establecido metas equivocadas. ¿Cómo se desarrolla una buena estrategia? ¿Qué se requiere para que una empresa alcance el éxito en sus mercados? El punto de partida es considerar qué pensamos de la competencia. Muchos directores creen que sus empresas sólo podrán alcanzar el éxito si sus competidores fracasan, lo que lleva a una competencia destructiva, que casi siempre gravita alrededor del precio. </span> </div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><br /><br /></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">¿Cómo puede mi compañía brindar algo diferente, ser única y singular? Éste debe ser el punto fundamental de todas las buenas estrategias. No existe evidencia que demuestre que ser el número uno implique ser el más rentable. No existe una relación entre jerarquía y rentabilidad. Querer ser el número uno de la industria no es una estrategia, sino una aspiración, un deseo, una meta. </span> </div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><br /><br /></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">No es una cuestión de inspiración divina, sino de estructurar un proceso sistematizado que permita la ejecución de una idea bien fundamentada. No es cuestión de poesía, fantasías o arranques líricos. La estrategia debe estar basada en el rigor y el estudio de los procesos que integran la organización.</span></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><br /><br /></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Una visión no es una estrategia, ni un mejor servicio al cliente, ni una fusión; entrar en Internet no es una estrategia, y la innovación por sí misma tampoco. Hay que delinear un plan detallado de acción para dar a conocer a toda la empresa el contexto de negocio en el que se va a desenvolver. Eso es la estrategia. Las compañías la confunden con las mejores prácticas. Es importante estar al corriente, ver qué pasa en el mercado. Pero la estrategia consiste en descubrir cómo ser únicos, exclusivos, singulares. No porque sea la mejor forma de competir, sino para ofrecer un valor que la competencia no puede igualar.</span></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><br /><br /></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">La compañía promedio analiza todas las necesidades que existen y ve qué quieren los clientes para incluirlo todo en un solo producto. Esto genera una competencia destructiva donde todo el mundo ofrece lo mismo. El peor error es ofrecer lo mismo que nuestro competidor. Si ellos compiten con el precio, ustedes compitan con el servicio; si ellos lo hacen con las características del producto; ustedes con el soporte después de la venta; si ellos compiten en eficiencia en energía, ustedes compitan con el tiempo real de operación. Si compiten en lo mismo, la competencia acabará gravitando siempre hacia el precio.</span></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><br /><br /></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">A lo largo de mi carrera, he desarrollado tres enfoques analíticos para descubrir una estrategia:</span></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><br /><br /></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">1.Realizar una segmentación de nuestra empresa.</span></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">2.Determinar cuáles son las actividades singulares que tenemos dentro de la cadena de valor.</span></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">3.Qué sacrificamos, en qué nos beneficiamos en la cadena de valor y qué producto tenemos. </span> </div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><br /><br /></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Cada uno de estos ejercicios nos puede desvelar una propuesta de valor, una forma de entregar algo diferente. La pregunta esencial es cómo hacer crecer estratégicamente un negocio. La respuesta es convertirlo en una compañía única.</span></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><br /></span></div><div style="margin-bottom: 0.2cm; margin-top: 0.2cm;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Fuente: <a href="http://www.emprendedoresnews.com/liderazgo/la-estrategia-es-diferencia.html">EmprendedoresNews</a></span></div>Juan Carlos Santos Cougilhttp://www.blogger.com/profile/17656705363152292870noreply@blogger.com0