Human Resource Management تسيير الموارد البشرية

الاستقطاب في إدارة الموارد البشرية Human Hesources

2017-02-05T20:14:00.001+01:00

الاستقطاب في إدارة الموارد البشرية

Human Hesources

الاستقطاب

5/1 مقدمة:

بعد الانتهاء من عملية التخطيط للموارد البشرية وتحديد مقدار الفائض والعجز لدى المنظمة، وكيفية معالجة هذا الفائض أو العجز تظهر الحاجة إلى ترجمة هذه العملية وجعلها موضعاً للتنفيذ الفعلي ، ومن هنا يظهر دور إدارة الموارد البشرية في جذب الكفاءات البشرية اللازمة، لتحقيق أهدافها بالقدر الكافي والمهارات اللازمة لشغل الوظائف الخالية ، في المستويات الإدارية المختلفة.

ولا شك أن دور مسؤولي التوظيف داخل المنظمات الاقتصادية يتضح من خلال الإعداد اللازم لاستيفاء الموارد البشرية المطلوبة كما وكيفياً من خلال برنامج معد ومخطط لإنجاز هذه الخطة بأعلى كفاءة ممكنة، وذلك في حدود التوقيت الزمني الملائم لظروف ومتغيرات كل منظمة على حدة.

5/2 مفهوم الاستقطاب:

يرى (Werther& Davis, 1993) أن المفهوم العلمي للاستقطاب هو "عملية البحث عن ، والحصول على مرشحين محتملين للوظائف ، وذلك بالعدد المطلوب ، وبالنوعية المرغوبة، وفي الوقت المناسب ، حتى يمكن أن تختار من بينهم الأكثر ملاءمة لشغل الوظائف الشاغرة على ضوء متطلبات وشروط شغلها".

ويعرف المؤلف عملية الاستقطاب Recruitment بأنها "عملية توفير الموارد البشرية التي تحقق احتياجات التنظيم بالعدد المطلوب، وفي التوقيتات المناسبة، من المصادر المختلفة، تمهيداً لاختيارها وتحقيقاً لأهداف المنظمة".

وبناءً على ذلك يمكن أن نصل إلى:

1. إن عملية الاستقطاب ما هي إلا منظومة متكاملة تتشكل أبعادها من خمسة محاور أساسية على النحو التالي:

أ‌- الأهداف Objectives

ب‌- المدخلات Inputs

ت‌- العمليات Processes

ث‌- المخرجات Outputs

ج‌- النتائج Results

وهذه الأبعاد مترابطة ومتكاملة معاً، حيث أن نجاح أو فشل عملية الاستقطاب يمكن أن يتم من خلال مقارنة الأهداف مع النتائج، فكلما أمكن توفير الموارد البشرية القادرة على العمل والراغبة في أدائه بالأعداد والنوعيات المطلوبة زادت فعالية عملية الاستقطاب. فلا شك أن تقييم فعالية الاستقطاب يتطلب النظر إليه بمنظور اقتصادي شأنه في ذلك شأن أية عملية أو سياسة لها عائدها النهائي الذي يتمثل في حجم وقيمة الإنجاز المحقق.

2. إن التوفيق في إعداد وتخطيط وتنفيذ خطة الموارد البشرية، وكذلك استقطاب الموارد البشرية القادرة والراغبة في العمل يضمن نسبياً نجاحاً مناظراً في عملية الاختيار والانتقاء للعناصر البشرية لشغل الوظائف الشاغرة، بشرط مراعاة المعايير الموضوعة الخاصة بعملية الاختيار وحسن تطبيقها.

فعالية الاستقطاب:

تتوقف فعالية الاستقطاب على ما يلي:

5/3 قدرة المنظمة على جذب الأفراد المتقدمين:

هناك عدة عوامل تؤثر في درجة إقبال الأفراد على التقدم للعمل بمنظمة أو بأخرى، وتتلخص أهم هذه العوامل فيما يلي: (مصطفى، 2000)

أ‌- مجموعة الحوافز المادية المباشرة (الأجور وملحقاتها) والحوافز المادية غير المباشرة (الانتقالات والإسكان).

ب‌- فرص التعليم والتدريب التي يمكن إتاحتها داخل البلاد أو خارجها ومدى توافرها.

ت‌- فرص الترقي في السلم الوظيفي ومدى توافرها.

ث‌- مدى جودة الظروف المادية المحيطة بالعمل مثل: التصميم العام للمبنى والتجهيز أو التأثيث والتهوية وساعات العمل وفترات الراحة والنظافة.

ج‌- اتجاهات ونظرة المجتمع للمنظمة من حيث طبيعة ومركز الوظيفة أو الوظائف) المعلن عن الرغبة في شغلها.

ح‌- موقع مكان العمل ومدى قربه من محل الإقامة أو شبكة وسائل النقل العام ومحاور الطرق الرئيسية.

وتشكل هذه العوامل سمعة المنظمة أو صورتها العامة في أذهان الرأي العام. حيث نرى أن المنظمة التي تتوفر لها بعض أو كل عوامل الجذب السابقة وتنجح في إعلام الرأي العام بها تتوفر لها قدرة أكبر على استقطاب المتقدمين، ولذلك نجد عند إعلانها عن وظيفة (أو وظائف) أنها تستقبل عدداً كبيراً من طلبات التوظف قد يفوق العدد المطلوب.

وعلى الجانب الآخر نجد أن بعض المنظمات تعلن عن حاجتها لشغل وظائف معينة وينتهر أجل الإعلان دون أن يكتمل العدد المطلوب من المتقدمين، مما يضطرها لمعاودة البحث عن العمالة المطلوبة وتكرار الإعلان مرة أخرى.

5/4 تحديد الأماكن الشاغرة:

يعتبر تحديد الأماكن الشاغرة والتي تحتاج إلى تعيين لشغلها من العمليات الأساسية في الاستقطاب والجذب للأفراد المحتملين. ويمكن التوصل إلى تحديد الأماكن الشاغرة عن طريق تحديد واضح ودقيق للأهداف التي يسعى إليها التنظيم (كامل ، 1996).

ولا شك أن مراجعة خطة الموارد البشرية يحدد بدرجة كبيرة طبيعة وحجم الوظائف الشاغرة في التنظيم والتي يراد شغلها. كما أن البيانات والمعلومات المتوافرة عن عملية تحليل وتوصيف الوظائف تؤدي إلى تحقيق ذات الهدف. ويجب ملاحظة أن توافر المعلومات عن احتمال التغيير أو التطوير في التنظيم أو أهدافه وما يستتبعه من تغيير في السياسات والأنظمة القائمة وكذلك التغيرات التكنولوجية والظروف البيئية المحيطة قد يستتبعه احتمال ترك بعض الأفراد للعمل وبالتالي وجود بعض الوظائف الشاغرة التي يجب أن يعمل التنظيم على شغلها مرة أخرى، ولكن بالشكل والمتطلبات التي تتناسب مع طبيعة هذه التغيرات الجديدة.

5/5 مصادر الاستقطاب:

تعتبر عملية الاستقطاب من المهام الكبيرة الملقاة على عاتق مسؤولي التوظف داخل المنظمات المختلفة. إذ يتعين عليهم اتخاذ قرار محدد لنوعية المصدر الذي سيتم الاعتماد عليه في توفير أفراد قوة العمل المطلوبين لشغل الوظائف الشاغرة في المنظمة. وتتمثل مصادر استقطاب الموارد البشرية في مصدرين رئيسيين. (النجار، 1987).

أولاً: المصادر الداخلية:

تتمثل المصادر الداخلية للاستقطاب في العاملين المناسبين من داخل المنظمة والذين يمكن الاعتماد على بعضهم في شغل الوظائف سواء على نفس المستوى من خلال النقل، أو على المستوى الأعلى من خلال الترقي. فقد تكون فلسفة المنظمة في إعطاء الأولوية لموظفيها في شغل بعض أو كل المراكز القيادية التي تخلو بها. ويسهل استخدام هذا المصدر كلما توفر للمنظمة تخطيط فعال للموارد البشرية يشرح صورة متكاملة عن الخبرات والمهارات ومستويات التعليم لدى أفارد قوة العمل بها.

وفي هذه الحالة يتم تصميم ونشر إعلانات داخلية توجه للعاملين توضح طبيعة ومستوى الوظائف الشاغرة والشروط الخاصة بالتقدم لشغلها. أو قد يكون لدى إدارة الموارد البشرية بالمنظمة قوائم انتظار أسماء العاملين الذين سبق تقدمهم لشغل هذه الوظائف ولم يكونوا مستوفين للشروط في ذلك الوقت، أو كانوا مستوفين لها لكن لم يلحقهم التعيين لتأخر ترتيبهم (Foot & Hook, 1999).

مزايا الاستقطاب من المصادر الداخلية:

هناك العديد من الجوانب الإيجابية (المزايا) والتي يمكن إيضاحها فيما يلي (عمران، 1999):

أ‌- إن الاعتماد على الاستفادة من العاملين بداخل المنظمة يذلل الكثير من العقبات والمشاكل المرتبطة بعدم معرفة العاملين الجدد بسياسات المنظمة ولوائحها وأنظمتها، الأمر الذي يؤثر بالتبعية على أداء هؤلاء العاملين إيجابياً.

ب‌- تستطيع المنظمة توفير الكثير من التكاليف التي ترتبط ببرامج تعريف الموظفين الجدد بها من خلال الاعتماد على مصادر الاستقطاب الداخلية.

ت‌- من المتوقع نتيجة انتهاج المنظمة لسياسة الاستقطاب الداخلي انخفاض عدد التنظيمات غير الرسمية والمعارضة للتنظيم الرسمي ولا سيما التي لا تتوافق أهدافها معه.

إذ أن العاملين أنفسهم سوف يحرصون على استمرار كيان التنظيم الرسمي وحمايته لأن هذا الأمر سيؤدي بالتبعية إلى تحقيق مصالحهم الفردية، ومن هنا تضمن هذه المنظمة محدودية تأثير التيارات والاتجاهات العارضة وهو هدف مطلوب وغاية مستهدفة.

ث‌- يؤكد هذا الصدد على توفير عناصر الأمان والطمأنينة في نفوس العاملين بالمنظمة، مما يحقق المزيد من الاستقرار الوظيفي ودفعهم إلى تكريس جهودهم على العطاء والإضافة والمبادأة ومحاولة الإبداع، ولا شك أن تلك العناصر كفيلة بتحقيق أعلى مستوى من الكفاءة والفعالية.

ج‌- إن اللجوء إلى مصادر الاستقطاب الداخلية يسهل كثيراً على مسؤولي التوظيف إنجاز عمليات الاستقطاب، وعملية الاختيار لأفراد معينين مشهود لهم بالكفاءة المتميزة في المجال التطبيقي.

ح‌- إن الاعتماد على المصادر الداخلية سوف يؤدي إلى زيادة الروح المعنوية لدى العاملين الحاليين الأمر الذي يؤدي إلى زيادة درجة الانتماء والولاء للمنظمة، وذلك يضمن نسبياً تخفيض معدلات دوران العمل ونسبة التغيب عن العمل.

عيوب الاستقطاب من المصادر الداخلية:

هناك بعض الجوانب السلبية (العيوب) لاستخدام مثل ذلك المصدر من مصادر الاستقطاب، تتمثل فيما يلي:

أ‌- عدم توافر العناصر البشرية القادرة على أداء العمل والراغبة فيه في داخل المنظمة وخاصة الوظائف التخصصية الدقيقة، مثل المبرمجين والمحللين في حالة استخدام الحاسب الآلي في التشغيل واداء الأعمال.

ب‌- إن الاستمرار في الاعتماد على مصادر الاستقطاب الداخلية قد يؤدي بالعاملين إلى الركود والخمول، حيث أن الاستقطاب من الخارج قد يؤدي إلى إدخال دم جديد للمنظمة مما ينشطها على الأداء، ولا شك أن هذا الأمر يعتبر واضحاً بالنسبة للوظائف القيادية.

ت‌- قد يصعب الاعتماد على مثل ذلك المصدر في حالة الطوارئ، أي خلو بعض الوظائف من شاغلها لأسباب طارئة لم تكن في حسبان القائمين مثل الوفاة، الاستقالة، العجز الكلي، الندب الحكومي، حيث قد لا تتوافر الكفاءات المطلوبة لشغل هذه الوظائف من الداخل.

ثانياً: المصادر الخارجية:

هناك العديد من المصادر الخارجية للاستقطاب التي يمكن الاعتماد عليها في توفير واستقطاب المرشحين المحتملين للوظائف الشاغرة وتتمثل اهم هذه المصادر في:

1. وسائل الإعلان والدعاية المختلفة، حيث يعتبر الإعلان من الوسائل الفعالة لتوفير المهارات المطلوبة للمنظمة، وقد ازدادت أهميته في الوقت الحاضر لسببين هما:

أ‌- توسيق دائرة الاختيار أمام المنظمة لقراءة غالبية الباحثين عن عمل بالإعلانات الخاصة عن الوظائف الشاغرة وبالتالي يترتب على الإعلان تقدم عدد كبير من الأفراد.

ب‌- يمكن الاستفادة من الإعلان في تقديم معلومات اكثر عن الوظيفة والمنظمة مثل الشروط العامة الواجب توافرها في المتقدم لشغل الوظيفة والمهارات اللازمة.

2. مكاتب العمل وهيئات التوظيف والتي تعتبر من المصادر الخارجية الهامة في توفير المهارات اللازمة للمنظمة سواء كانت مكاتب حكومية أو خاصة، وعادة تقوم مكاتب العمل بتسجيل راغبي العمل وتصنيفهم وفقاً للمهنة والمؤهل ودرجة المهارات وطبقاً للأنشطة الاقتصادية المختلفة.

3. العاملون بالمنظمة، حيث يعتبر هذا المصدر من المصادر الشائعة عن توفير العمالة المطلوبة على أساس أن للعاملين بالمنظمة أقارب وزملاء ومعارق قد يرغبون في العمل ويعملون بالشركات الأخرى.

4. المدارس والجامعات والمعاهد العليا، حيث تقوم كثير من المنظمات بالاتصال بالكليات والمعاهد العليا، وتكوين علاقة مستمرة معها لتوفير نوعيات معينة من العمالة المطلوبة حيث يمكن أن تطلب المنظمة ترشيح أوائل الخريجين أو تنشر إعلانات تحت الخريجين على التقدم لشغل الوظائف.

5. النقابات والاتحادات العمالية وذلك لاستقطاب شاغلي الوظائف الفنية ووظائف العمال المهرة.

6. الأكفاء من العالمين أو العاملات بالمنظمات الأخرى، إما من خلال الانتداب أو الاستعارة أو التعاقد.

مزايا الاستقطاب من المصادر الخارجية:

أ‌- إن الاعتماد على المصادر الخارجية في الاستقطاب يؤدي إلى ضمان استحداث الدم الجديد بما يحمله من أفكار وآراء واتجاهات جديدة غير مطبقة من قبل بالمنظمة، الأمر الذي يساهم في تحقيق الأهداف المرجوة بأعلى كفاءة وأقل تكلفة اقتصادية ممكنة وفي حدود اقتصاديات التشغيل الزمنية.

ب‌- إن الاعتماد على المصادر الخارجية في الاستقطاب قد يمكن المسؤولين من الحصول على الكفاءات المتميزة من سوق العمل الخارجي، خاصة إذا كان الاستقطاب لشغل الوظائف الفنية أو الإدارية في المستويات الأولى في التنظيم.

ت‌- إن المصادر الخارجية في الاستقطاب قد تكون هي المصادر الوحيدة المتاحة في حالة ندرة وعدم توافر الكفاءات المطلوبة بين العاملين الحاليين في المنظمة.

ث‌- عن الاعتماد على هذه المصادر قد تكون أقل تكلفة واكثر موضوعية من الاعتماد على المصادر الداخلية، وذلك بغية البعد عن المحاباة أو صلات النسب والمصاهرة.

عيوب الاستقطاب من المصادر الخارجية:

أ‌- مقاومة العاملين القدامى للتغير الذي يطرأ من جراء إدخال عناصر بشرية جديدة في المنظمة، حيث تظهر هذه المقاومة في ظاهر عديدة منها عدم التعاون أو إخفاء معلومات وبيانات.

ب‌- إن عدم دراية الأفراد الجدد بسياسات وأنظمة المنظمة وهيكلها التنظيمي ولوائحها المختلفة يعتبر أحد المعوقات التي تواجههم أثناء حياتهم الوظيفية، ومن ثم فإن التعرف على هذه الأوضاع والتكيف معها يستلزم فترة زمنية طويلة نسبياً.

ت‌- إن ارتفاع تكلفة الاستقطاب الخارجي يشكل عبئاً مالياً إضافياً تتحمله ميزانية التوظيف بالمنظمة، الأمر الذي قد يدفع البعض إلى تفضيل سياسة التوظيف من الداخل تخفيضاً لهذه الأعباء.

ث‌- قد يؤدي الاعتماد على هذه المصادر إلى انخفاض الروح المعنوية لدى العاملين الحاليين الأمر الذي ينعكس على مستوى الأداء والإنتاجية خاصة إذا كان الأمر يتعلق بشغل الوظائف القيادية.

5/6 اهداف الاستقطاب:

1. تهدف عملية الاستقطاب إلى تقليل عدد الأفراد المتقدمين للعمل، والذين سوف نقوم بالاختيار من بينهم طبقاً للاشتراطات والمعايير الموضوعة لعملية الاختيار. وهذا سوف يؤدي إلى تقليل تكلفة الاختيار وتوفير الوقت الذي تستغرقه والجهد المصاحب له (Cascio, 1990).

2. تساعد عملية الاستقطاب المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة على التأكد مقدماً من أن تلك الوظائف تتناسب مع طبيعة مؤهلاتهم وقدراتهم المتعددة. وهذا يحقق المصلحة المشتركة للتنظيم وللأفراد والذي يعتبر الطريق السليم للوصول إلى اختيار الفرد الملائم لشغل الوظيفة المعنية.

3. تساهم عملية الاستقطاب في زيادة فعالية الاختيار وبالتالي في زيادة فعالية كل من المنظمة وأفارد القوى العاملة بها سواء في المستقبل القريب أو المستقبل البعيد.

4. المساهمة في تقليل تكاليف وجهود الإعداد والتدريب والتنمية وتكوين قوة عمل ذات تأهيل وكفاءة عالية في المنظمة (Cook, 1998).

5. المساعدة في زيادة معدل استقرار العمالة وبالتالي ضمان استمرارية نجاح المنظمة.

5/7 طرق الاستقطاب:

قدم الباحثان (Marjone& Stephen, 1998) عدة طرق يمكن الاستعانة بها من جانب مسؤولي التوظيف لإنجاز مهمة الاستقطاب وهي:

أ‌- المخاطبة أو الحديث بين الأشخاص: حيث تعتبر طريقة المخاطبة أو الحديث بين الأشخاص من أحسن طرق الاستقطاب نظراً لاعتماد هذه الطريقة على التوصيات المقدمة من الأقراب أو الأصدقاء الشديدي الصلة بالأفراد محل الاستقطاب، وجدير بالذكر أن كثيراً من الشركات في الخارج تعد برامج الاستقطاب على أساس هذه الطريقة، حيث ستشجع أفراد قوة العمل بها لجذب أصدقائهم الأكفاء.

ب‌- التنظيمات العمالية الحكومية: حيث تتولى هذه التنظيمات مسؤولية تقديم خدماتها العامة في مجال الاستقطاب لمختلف المنظمات يساعدها على ذلك ما يتوفر لها من معلومات تفصيلية عن أفراد قوة العمل المرشحين لشغل الوظائف الشاغرة المختلفة. فضلاً عن إمكانية قيامها ببعض الاختبارات للوقوف على مدى قدرات هؤلاء الأفراد ومهاراتهم، إلا أنه لوحظ أن الكثير من الأفراد المؤهلين تأهيلاً عالياً لا يقبلون على مثل هذه التنظيمات لمساعدتهم في توفير فرص عمل مناسبة لهم لتشككهم في قدرتها على ذلك في حين نجد أن هذا الإقبال يأتي من قبل العمالة غير الماهرة.

ت‌- التنظيمات العمالية الخاصة: حيث تقوم التنظيمات العمالية الخاصة بتقديم خدماتها في شكل تخصصي بالنسبة لشاغلي المهن والمهارات المتخصصة في الأعمال الإدارية وغير الإدارية مقابل اتعاب. إما أن يدفعها العامل المرشح للوظيفة أو المنظمة الطالبة، ولا شك في أن التنافس في الحصول على الوظيفة يصبح شديداً ويأتي لصالح الأفراد ذوي المهارات والخبرات المتخصصة.

ث‌- الإعلانات: تعتبر الإعلانات طريقة من طرق الاستقطاب حيث نجد أن هناك تقسيماً نعياً مميزاً يفرق بين الأنواع التالية (سويلم، 1981).

1. إعلان قائمة بالوظائف الشاغرة خارج المنظمة وهي طريقة اقتصادية للإعلان إذا كان موقع المنظمة قريباً من مناطق الحركة والنشاط الاقتصادي.

2. الإعلان في الصحف الوطنية لضمان وصول الإعلان لأكبر قاعدة ممكنة من الأفراد. ويعتبر الإعلان في الصحف الوطنية من الوسائل الشائعة الاستخدام، وإن كان يعيبه تحمل المنظمة لتكلفة مرتفعة كثمن للإعلان علاوة على تكلفة الضياع الناتج عن استجابة الأفراد غير المطلوبين.

3. الإعلان في الصحف المحلية حيث يخدم هذا الأسلوب الأفراد الباحثين عن فرص عمل متاحة على النطاق المحلي، ومن ثم فإن كسب هذه الفرص الوظيفية أعلى من مثيلاتها المنشودة في الصحف الوطنية نظراً لعدم مزاحمة قارئي الصحف الوطنية في الحصو لعلى الوظائف المتاحة إقليمياً.

4. الإعلان في الصحف المتخصصة، حيث أن الإعلان في هذه الصحف يتسم بالتخصص إيماناً بأن قارئي الصحف متخصصين أيضاً، مما يخفض من التكلفة الاقتصادية والأعباء المرتبطة بالجهد والزمن المستغرق في إنجاز عملية الاستقطاب ومن بعدها عملية الاختيار.

5. المدارس والجامعات: حيث يوجد للمدارس والجامعات دور في إمداد المنظمات بأفراد قوة العمل اللازمين لهما، وهذا الدور يستمد كيانه الراسخ من كونه المصدر والمهيمن الأساسي للهيكل المعروض من الموارد البشرية داخل سوق العمل.

6. التنظيمات المهنية والاتحادات العمالية: حيث يتم استعراض الفرص الوظيفية المتاحة بكافة تفاصيلها المرتبطة بمواصفات شاغلها ومتطلبات الوظيفة في الندوات والمؤتمرات والاجتماعات الدورية كخدمة للأعضاء المنتمين لهذه التنظيمات والاتحادات.

5/8 الخلاصة:

في هذا الفصل ناقشنا مفهوم الاستقطاب كنشاط رئيسي لمدير إدارة الموارد البشرية بصفته المسؤول عن توفير العمالة التي تلبي احتياجات المنظمة بالعدد والنوعية المطلوبة وفي الوقت المناسب.

ثم ناقشنا كيف يكون الاستقطاب فعالاً وذلك من خلال قدرة المنظمة على جذب الأفراد المتقدمين وتحدي الأماكن الشاغرة التي تحتاج إلى تعيين لشغلها ثم عرضنا مصادر الاستقطاب سواء الداخلية (من داخل المنظمة) أو الخارجية (من سوق العمل والعرض الخارجي) ومزايا وعيوب كل منهما.

ثم انتقلنا إلى بيان أهداف عملية الاستقطاب، وأخيراً تطرقنا إلى الطرق المختلفة لعملية الاستقطاب وبانتهاء عملية الاستقطاب وهي النقطة الثالثة للعمليات التحويلية سوف نتعرض في الفصل التالي إلى عملية الاختيار وهي تعتبر العنصر الرابع من العمليات التحويلية لنظام الموارد البشرية.

أسئلة

س/ إن عليمة الاستقطاب تعتبر احد الركائز الهامة لإدارة الموارد البشرية في أي مشروع أياً كان هدفه أو نشاطه وأياً كان حجمه أو مجال أعماله.

اشرح هذه العبارة موضحاً:

 مفهوم عملية الاستقطاب وأبعادها الرئيسية.

 الاعتبارات التي تتوقف عليها فعالية الاستقطاب.

 أهداف عملية الاستقطاب.

...................................................

س/ تكلم عن المصادر المختلفة لاستقطاب الموارد البشرية بالمنظمة موضحاً المصادر والعيوب والمزايا.

..................................................

.................................................

س/ وضح اهم طرق استقطاب الموارد البشرية بالمنظمات المختلفة.

.................................................

................................................

المرجع

إسم الكتاب : إدارة الموارد البشرية

إسم المؤلف : د / محمد بن دليم القحطاني

من إصدار : العبيكان للنشر

سنة النشر : 1433ه - 2012 م

رقم الصفحة: 95

تطوير الموارد البشرية Human resources

2017-02-05T19:00:00.002+01:00

تطوير الموارد البشرية Human resources

تطوير الموارد البشرية

10/1 مقدمة:

سبق أن أوضحنا أن التدريب نشاط مخطط وهام يهدف إلى تنمية القدرات والمهارات الفنية والسلوكية للأفراد العاملين بالمنظمة لتمكينهم من أداء أعمالهم بأعلى كفاءة ممكنة.

ونظراً لأن المنظمات لا تعمل في بيئة مغلقة حيث أنها نظام مفتوح يؤثر ويتأثر بالبيئة بالمحيطة بها فإن كفاءة هذه المنظمات وقدرتها على التغيير ومواجهة البيئة الخارجية والداخلية تتطلب القيام بنوع من التطوير يتناول الأهداف والسياسات والأنظمة والقواعد والإجراءات والمهارات والعمليات جنباً إلى جنب مع تطوير الأفراد.

10/2 مفهوم التطوير التنظيمي:

يأتي مجال التطوير التنظيمي في مقدمة اهتمامات واضعي سياسات التطوير والتنمية لما له من بعد مؤثر في المدى الطويل في تحقيق أهداف المنظمة وبرامجها المخططة، حيث يعكس التطوير التنظيمي مقدار الجهود البشرية التي تبذل داخل المنظمة بهدف الارتقاء بمستوى المنظمة بما يحقق لها القدرة على

حل مشكلاتها المختلفة من خلال حسن تشجيعها والانطلاق في وضع يحقق لها القدرة على حل مشكلاتها المختلفة من خلال حسن تشجيعها والانطلاق في وضع الإستراتيجية المستقبلية المناسبة التي تكلف لها تحقيق برامجها الإنمائية المستهدفة.

وهناك مجموعة من التعريفات لاتي سيقت في هذا المفهوم إلا أنها تتفق في المضمون.

فيعرب (السلمي) التطوير التنظيمي بأنه نشاط طوير المدى يستهدف تحسين قدرة التنظيم على حل مشكلاته وتجديد نفسه ذاتياً من خلال إحداث تطوير شامل في المناخ السائد به وبالتركيز على زيادة فعالية جماعات العمل وذلك بمعاونة من عنصر خارجي يقوم بدور إدارة التغيير الذي يروج للأفكار الجديدة بين أعضاء التنظيم (السلمي، 1980).

ويعرف Beach التطوير التنظيمي بأنه عملية مخططة ومصممة من أجل زيادة فعالية المنظمة وقوتها وذلك من خلال تغيير سلوكيات الفرد والمجموعات وبيئة المنظمة، وأنظمتها وباستخدام معارف وتقنيات علوم السلوك التطبيقي (Beach, 1985).

ويعرف (الغمري) التطوير التنظيمي بأنه الجهود المخصصة طويلة الأجل لزيادة فاعلية وحيوية المنظمة عن طريق تنمية قدراتها الخاصة بتشخيص ومواجهة المشكلات بشكل جماعي (الغمري، 1984).

وأخيراً يعرف (علاقي) التطوير التنظيمي بانه عملية مخططة لتغيير الاعتقادات والقيم والسلوكيات لإحداث التكيف المطلوب مع المؤثرات البيئية من أجل سلامة المنظمة وبقائها وفاعليتها (علاقي، 1999).

10/3 أهداف التطوير التنظيمي:

يرى Thomason أن الهدف الرئيسي من عملية التطوير التنظيمي هو الإحساس بالالتزام الرقابة الذاتية بين العاملين والاعتراف بالمشكلات القائمة في المنظمة ومن ثم اتخاذ الطرق الكفيلة بحل هذه المشكلات ومساندة وتأييد هذه الحلول، ومن خلال هذا الهدف يمكن أن تتفرع أهداف أخرى مثل (Thomason, 1990).

 تطوير لا مركزية اتخاذ القرارات في مواقع العمل.

 توفير مناخ التعاون بين أعضاء المنظمة سواء المديرين بعضهم بعضاً أو الرؤساء والمرؤوسين بدلاً من الصراع والتنافس.

 تغيير سلوك الأفراد، وأساليب العمل بالشكل الذي يتوافق مع متطلبات العمل وإحداث التغيير.

 تغيير الهياكل التنظيمية والإجراءات لمسايرة التقدم والتطوير.

 العمل على تطوير قدرات الأفراد ومهاراتهم بشكل يتناسب مع التطورات التي تفرضها أساليب العمل أو متغيرات البيئة الخارجية.

10/4 خصائص علمية التطوير التنظيمي:

يمكن التعرف على مجموعة من الخصائص المميزة لعملية التطوير التنظيمي وهي (Keritner & Kiniki, 1992):

 تركز عمليات التطوير التنظيمي اهتمامها على تنمية المناخ الداخلي للتنظيم الذي يتكون من مجموع العناصر الإنسانية به وما يتم بينها من تفاعلات وعلاقات، وليس معنى هذا أن عملية التطوير التنظيمي تهمل المناخ الخارجي لتأخذ ما قد يحدث فيه من تغيرات في الاعتبار.

 تستخدم عملية التطوير التنظيمي مفهوم النظم System Approach كأساس في إحداث التغيير. فالمنظمة عبارة عن أجزاء وكل جزء يكمل فيها الآخر، ومن الصعب إحداث التغيير في جزء من المنظمة دون أن يترك هذا التأثير بصماته على أجزاء أخرى.

 تعتمد عملية التطوير التنظيمي على قبول وتعاون كل فرد من أعضاء التنظيم ومشاركته الفعالة في العملية، وبالتالي فإن التطوير التنظيمي لا يفرض من الإدارة العليا على المستويات الأدنى، بل هو ينبع من المشاركة الفعالة لأعضاء التنظيم.

 يعتمد التطوير التنظيمي على أسلوب حل المشكلات Problem oriented في التعامل مع قضايا التغيير والتجديد. هذا الأسلوب بالتالي يفترض استخدام علم السلوكيات في حل مشكلات المنظمات.

 تتجه عملية التطوير التنظيمي في الأساس إلى المستقبل وذلك من خلال إعداد المديرين للتعلم من المواقف والتجارب الحاضرة وكيفية علاج المشكلات المحتملة في المستقبل.

 التطوير التنظيمي ليس تشخيصاً فقط ولكنه عمل تنفيذي فهو يركز على الإنجاز والنتائج وليس على وصف المشكلات أو تحديد طبيعتها.

10/5 التدريب والتطوير التنظيمي:

هناك ترابط وتكامل بين كل من التدريب والتطوير التنظيمي ولتوضيح ذلك نعرض بعضاً للجوانب المشتركة بينهما (Cubert & Reiesel, 1971):

10/5/1 التدريب والتطوير التنظيمي كمدخل للتنمية:

سبق أن أشرنا أن التدريب يعتبر مدخلاً من مداخل تنمية الموارد البشرية داخل المنظمة وذلك من خلال سعيه المستمر لصقل مهارات الأفراد وتنمية قدراتهم، وزيادة معلوماتهم وتعديل اتجاهاتهم وسلوكهم. وفي نفس الوقت نجد أن التطوير التنظيمي يعد –أيضاً- مدخلاً من مداخل تنمية المنظمات من خلال تحسين قدرتها على تشخيص مشكلاتها والتعرف على معوقاتها المختلفة، فالملاحظ أن كليهما يسعى إلى تحقيق التنمية وإن اختلفا في المستوى المخطط للتنمية، فالتدريب يرمي لتنمية الفرد بينما يسعى التطوير التنظيمي لتنمية المنظمة، إلا أنهما يتفقان في أن تحقيق التنمية لن يأتي إلا من خلال مصدر واحد هو الأفراد.

10/5/2 الاستمرار كمظهر للتدريب والتطوير التنظيمي:

تعتبر العملية التدريبية عملية مستمرة، فالتدريب نشاط يسعى إلى مواكبة التطورات الوظيفية المتدرجة التي تلاحق الفدر بترقيه من موقع وظيفي إلى موقع وظيفي آخر اكثر تقدماً وبالتالي فهو نشاط حركي ملازم له.

وفي نفس الوقت نجد أن التطوير التنظيمي عملية مخططة ومستمرة وطويلة الأجل حيث أن الهدف من التطوير هو التغيير ومواجهة متطلبات التجديد، وبالتالي فإن هذه العملية تستلزم جمع معلومات متعددة عن جميع عناصر العمل في المنظمة من تحديد الأهداف وتخطيط العمل، وتنفيذ الخطط، ومتابعتها، وتصحيح الانحرافات.

وحيث أن نتائج مثل هذه الأعمال قد تأخذ وقتاً طويلاً فإننا نتوقع استمرارية وطول أجل عملية التطوير، فنجاح عملية التطوير التنظيمي يعتمد في أحد مقوماته على الصفة الاستمرارية.

10/5/3 التدريب والتطوير التنظيمي كنظام شمولي:

اوضحنا في موضع سابق أن التدريب كمنظومة، يتكون من مجموعة من المدخلات تتفاعل مع بعضها من خلال العملية التدريبية لتخرج لنا بمجموعة من المخرجات والنتائج التي تتطابق مع الأهداف المرتقبة ، ولعل هذا يوضح لنا شمولية العملية التدريبية والارتباط بين جزئياتها المختلفة.

كذلك فإن عملية التطوير التنظيمي تتسم بصفة النظام الشمولي انطلاقاً من النظرة الشمولية لوظائف المنظمة وسياساتها فتحسن قدرة المنظمة من أجل أداء متميز يحتوي على حتمية النظرة الشمولية للمنظمة وليس بالنظر إلى جزء محدد من أجزائها، فالمنظمة عبارة عن أجزاء وكل جزء منها يكمل الآخر فإذا كانت المنظمة تتعامل مع الموارد البشرية والموارد المالية والموارد الطبيعية والمعلومات أو تتعامل مع قطاعات خدمية كالإنتاج والتسويق والأفراد فإن اتخاذ أي قرار بالتغيير في أي جزء من الأجزاء يستتبعه التغيير في الأجزاء الأخرى من التنظيم ومن هنا يتضح مدى التطابق في النظر بين التدريب والتطوير التنظيمي كنظام شمولي متكامل.

10/6 الخلاصة:

تعتبر المنظمات نظاماً مفتوحاً يؤثر ويتأثر بالبيئة المحطة به وبالتالي تتعرض هذه المنظمات إلى تغييرات نتيجة لظروف وتداخلات متعددة منها الخارجي ومنها الداخلي وقد تفرض هذه الظروف ضرورة إجراء تغييرات في مسار المنظمة أو رسالتها أو مناخ العمل السائد بها وذلك من أجل المواءمة بين التغيير وتحقيق الأهداف.

وناقشنا في هذا الفصل مفهوم التطوير التنظيمي وكيف أنه يعكس مقدار الجهود البشرية التي تبذل داخل المنظمة بهدف الارتقاب بمستوى المنظمة بما يحقق لها القدرة.

ثم اوضحنا بعد ذلك أهداف عملية التطوير التنظيمي ثم تعرفنا على أهم الخصائص المميزة لعملية التطوير التنظيمي ثم انتقلنا بعد ذلك إلى الجوانب المشتركة بين التدريب والتطوير التنظيمي مثل التدريب والتطوير التنظيمي كمدخل للتنمية وكذلك الاستمرار كمظهر للتدريب والتطوير التنظيمي، وأخيراً التدريب والتطوير التنظيمي كنظام شمولي.

الأسئلة

س/ يأتي مجال التطوير التنظيمي في مقدمة اهتمامات واضعي سياسات التطوير والتنمية

...........................................................

.............................................................

..............................................................

س/ اشرح هذه العبارة موضحاً مفهوم التطوير التنظيمي وأهدافه.

...........................................................

..........................................................

س/ تكلم باختصار عن خصائص عملية التطوير التنظيمي.

..........................................................

............................................................

...........................................................

س/ هناك ترابط وتكامل بين كل من التدريب والتطوير التنظيمي.

............................................................

..........................................................

............................................................

س/ ناقش هذه العبارة موضحاً الجوانب المشتركة بين كل من التدريب والتطوير التنظيمي.

..........................................................

...........................................................

المرجع :

إسم الكتاب : إدارة الموارد البشرية

إسم المؤلف : د / محمد بن دليم القحطاني

من إصدار : العبيكان للنشر

سنة النشر : 1433ه - 2012 م

رقم الصفحة: 200

كيف نبلغ الموظّف بقرار فصله من العمل؟ كل هذا في تقنيات إدارة الموارد البشرية HR

2017-02-05T13:36:00.002+01:00

كيف نبلغ الموظّف بقرار فصله من العمل؟ كل هذا في تقنيات إدارة الموارد البشرية HR

ستيفر روبينز يشكّل صرف الموظّفين حدثاً مشحوناً عاطفياً لا للذين يُصرَفون من عملهم فحسب، بل للذين يبقون في وظائفهم أيضاً. ولا شك في أنّ الموظّفين الذين نتخلّى عن خدماتهم يحتاجون إلى المساعدة للانتقال إلى وظيفة جديدة. لكنّ الموظّفين الذين لا يطولهم الصرف يحتاجون هم أيضاً إلى الطمأنة عن مستقبلهم الخاص، وإلى فهم الأهداف الاستراتيجية الكامنة وراء الصرف. في ما يلي توجيهات تساعد الشركات على التعامل مع صرف الموظّفين بشكل تحافظ به على كرامة الموظّفين الذين تتخلّى عن خدماتهم، وتطمئن الموظّفين الباقين بأنّ قرار تخفيض عدد المستخدَمين لم يُتَّخذ بشكل اعتباطي. ناهيك عن أنّ هذه التوجيهات تساعد الموظّفين الباقين على الشعور بالإيجابية حيال المنظمة، والتفاؤل حيال مستقبلهم، والشعور بالالتزام بالعمل لتحقيق مستقبل أفضل. تذكّروا دائماً أنّ الموظّفين الذين يصيبهم الاستياء إثر المعاملة التي تلقّاها زملاؤهم المصروفين، الذين يخشون على توجّه الشركة ليسوا بموظّفين منتجين. 1. تواصل مع الموظّف المصروف غالباً وبانفتاح غالباً ما يظنّ المديرون أنه إذا ساءت أوضاع العمل فلا يجوز أن يخبروا موظّفيهم لئلا يحبطوهم. ولكنّ الموظّف ليس بغبيّ، ويشعر بالخلل متى وُجِد. لذلك عندما تناقش وضع الشركة وتعترف به، تخطو الخطوة الأولى لتبقي الموظّفين منخرطين وملتزمين بحلّ المشكلات التي يفهمونها. 2. زوّد موظّفك بالمعلومات التي تنقصه لن يُصدَم الموظّف بخبر الصرف الاضطراري بعد أن يكون قد استشرفه، فأطلع موظّفيك على المعلومات المتعلّقة بالسوق والمنافسة. ولا تلجأ إلى الصرف إذا لم تدعُ الحاجة إلى ذلك طبعاً، ولكن لا تقوّض الثقة بالكذب أو بإظهار تفاؤل غير واقعي قبل شهرين على صرفك الموظّفين. 3. زوّد الموظّف بالمعلومات العاجلة أولاً عندما يتساءل الجميع عما إذا كان ينتظرهم خبر سيئ، قُل لهم الحقيقة. لا داعي لتبدأ الكلام بمناقشة عن المنافسة، أو قوى السوق، أو البيئة المالية، فلا أحد سيصغي حتى تتمّ الإجابة عن سؤالهم المهم. 4. إيّاك وتفويض غيرك بمهمة نقل خبر الصرف المؤلمة أن نعلِم موظّفاً بأنّنا تخلّينا عن خدماته هو التحدي الأصعب. فلا تفوّض قسم الموارد البشرية بهذه المهمة المؤلمة، ذلك أنّ معظم الموظّفين يحملون الولاء لمديرهم أولاً ثم لشركتهم. على المدير بنفسه أن ينقل الخبر للموظّف، وعلى الشركات أن تتيح للمديرين جدولاً زمنياً واقعياً كي يحظوا بمحادثات شخصية مع كلّ موظّف ينوون التخلّي عن خدماته. 5. أوصل الرسالة إلى الموظّف بنفسك وباحترام ثم أصغِ إليه أطلع الموظّف على خبر صرفه على انفراد، وامنحه الوقت ليتفاعل مع هذا الخبر. واعلَم أنّ ردّات فعل الموظّفين تختلف أحدهم عن الآخر، فالبعض يحتاج إلى التنفيس عن مكنوناته، والبعض إلى الوقت للتفكير، بينما البعض الآخر يحتاج إلى معرفة بعض الوقائع والحصول على الشروحات. بعد ذلك، حثّهم بأسرع ما يمكن على التفكير في مستقبلهم. ولهذه الغاية، لا بدّ للمدير أن يبثّ الرسالة الأساسية التالية: ''كيف يمكنني أن أساعدك؟''. 6. ادعَم الموظّف المصروف في بحثه عن عمل جديد ''ماذا أفعل الآن؟''، هذا هو السؤال الذي يطرحه كلّ موظَّف بعد صرفه من عمله. وقلّة من الموظّفين يملكون سيرةً ذاتيةً بين أيديهم أو شبكة مجنّدةً للبحث عن الوظائف. لذلك تساعد الموظّف المصروف على تخطّي الصعاب عندما تساعده على العثور على عمل جديد. وتذكّر أنك تساعد الموظّف المصروف في فترة حساسة لا تخلو من التوتّر، وبذلك تبعث إليه وإلى الموظّفين الباقين برسالة مفادها أنّك تعامل مستخدَميك السابقين كأشخاص لا كبند على ميزانية. كما يمكن لمقابلات ترك العمل أن تكون مفيدةً، ولكن من المستحسن أن تجريها شركة ثالثة. فيمكن للموظّفين أن يقدّموا معلومات قيّمةً قد لا ينوون البوح بها لمطّلِع. احرَص إذاً على أن تطرح عليهم السؤال التالي: ''كيف أُجريَ الصرف في رأيك؟''. فهذا السؤال يحثّهم على التنفيس عن مكنوناتهم، وقد يكشف عن نصائح مهمة تجعل العملية أقلّ إيلاماً. ما من موظّف يكون في مزاج يسمح له بالعمل بعد أن يتعرّض للطرد من وظيفته. لذلك امنح الموظّفين المصروفين مساحةً ليتعاملوا مع ما حدث لهم. تقبّل أيضاً خسارتك (على الأقلّ) يوماً واحداً من الإنتاجية، وابذل كلّ ما يلزم لتساعد الموظّفين على التكيّف مع عواطفهم بسرعة. 7. لا تنسَ دعم الموظّفين الباقين في العمل أيضاً سيقع الموظّفون الذين لم يطلهم الصرف في صراع مع الشكوك حيال مستقبل الشركة. فسيريدون التأكّد مما إذا كانت وظائفهم ستتغيّر. هل يُنتَظَر منهم الآن تولّي مهامهم ومهام زملائهم السابقين؟ ما هو وضع الشركة المالي بالضبط؟ هل سيتمّ صرف المزيد من العاملين قريباً؟ عليك أن تعالج كلّ مسألة عبر مناقشتها بأكبر قدر ممكن من العقلانية. 8. أيها المديرون التنفيذيون، اتّخذوا موقعاً بارزاً على المديرين التنفيذيين أن يقفوا إلى جانب المديرين والموظّفين المصروفين على السواء. وقد أثبتت إحدى المقاربات عن فاعليتها حين ساعدت مديرة تنفيذية مديريها بإعطائهم كشفاً مكتوباً سبق وحضّرته ليقرأوه. تضمّن هذا الكشف المعلومات ذات الصلة، بما فيها اللوجستيات الخاصة بالتأمين الصحي والمنافع الأخرى، وخيارات مساعدة الموظّف المصروف في إيجاد عمل جديد. وبعد أن أعلن كلّ مدير خبرَ الصرف من الخدمة لموظّفيه، وجّههم مباشرةً إلى مركز المساعدة في إيجاد عمل جديد. هكذا نجحت المقاربة في توجيه الموظّفين نحو المستقبل، ومساعدتهم ليشعروا بأنّهم يحظون بالدعم عند مباشرتهم البحث عن وظيفة جديدة. ليس من السهل صرف موظّفين من عملهم، ولكنّ الطريقة المثلى للتعامل مع هذا الوضع تكون بتذكّرنا أنّ الالتباس هو مصدر الشائعات والتوتّر. كما يمكن للتواصل الواضح والمنفتح مع المديرين، والموظّفين المصروفين من العمل، والموظّفين الباقين أن يبقي المعنويات مرتفعةً في خلال واحدة من أصعب اللحظات التي تمرّ بها كلّ شركة. ستيفر روبينز هو رئيس www.Venture Coach.com، وهي شركة في كامبريدج، ماساتشوستس، تقدّم خدمات تدريبيةً في مجال تنظيم المشاريع.

فعالية القيادة الإدارية في إدارة الموارد البشرية HR

2017-02-05T13:31:00.003+01:00

فعالية القيادة الإدارية في إدارة الموارد البشرية HR

إن القيادة هي جوهر العملية الإدارية وقلبها النابض، والقائد الإداري هو الذي يقود التنظيم ويحقق فيه التنسيق بين وحداته وأعضائه. والقائد الإداري الناجح أو المدير القائد هو الذي يجعل إدارته أكثر ديناميكية وحركية وتبرز أهمية القائد من أنه يقع عليه العبء الأكبر في تحقيق أهداف المنظمة، فالقيادة بشكل عام تعني القدرات والإمكانات الاستثنائية المتوفرة في الشخص الموجود في موقع القيادة والتي من خلالها يستطيع توجيه تابعيه والتأثير فيهم ابتغاء تحقيق الهدف، وبعبارة أخرى يمكن تعريف القيادة الإدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري لاتخاذ القرارات وإصدار الأوامر ومتابعتها والإشراف عليها وعلى الأفراد العاملين وذلك لتحقيق الهدف. ويرى البعض أنها القدرة على توجيه مجموعة من الأشخاص نحو القيام بعمل مشترك في تناسق وجماعية وانسجام بقصد تحقيق هدف معين أو مجموعة أهداف محددة.
ولقد حاول المنظرون على مر العصور وضع نظريات تبرز وجهة نظر كل منهم في تحديد مفهوم القيادة الإدارية فنجد على سبيل المثال:
1 نظرية صفات القائد الإداري: ويقوم مفهوم هذه النظرية على الصفات الوراثية للقائد. لأن هناك صفات معينة تميز الفعالية القيادية وبالتالي إذا استطعنا تحديد هذه الصفات، فإنه يمكننا اختيار القائد الإداري، ولقد لخص عبدالباري درّة أبعاد فعالية المدير العربي الفعال إلى:
أ بعد قدرات المدير العربي الفعال ومهاراته ويتضمن الإنسانية والمعلوماتية المرتبطة باتخاذ القرارات والفنية والتصورية.
ب بعد معايير التنظيم الفعال ويتضمن العناصر التالية: المرونة، الكفاءة، التوازن بين حاجات الأنظمة الفرعية الاجتماعية والفردية، وضوح الأهداف والخطط والالتزام بها، وجود تغذية راجعة، التواصل المفتوح، ارتباط الهيكل التنظيمي بالأهداف والمهام البيئية، وتفويض السلطات، وجود نظام حوافز ملائم، التعاون بدلاً من التنافس، التكامل بين أهداف الأفراد والتنظيم والقدرة على معرفة حقائق الأمور واختبارها.
ج البعد المجتمعي (أو البيئة الخارجية) ويتكون من العناصر التالية: النظام الاقتصادي والنظام التكنولوجي، والنظام الحضاري الاجتماعي، النظام التربوي والسياسي، والنظام السياسي والقانوني.
لذلك يجب تحديد خصائص المدير الفعال من خلال تحديد قدراته ومهاراته إذا أردنا أن يكون المدير العربي مديراً فعالاً.
2 النظرية السلوكية: ولقد ركزت هذه النظرية على أنماط القيادة الإدارية المعروفة، وهي: القيادة الاستبدادية، والقيادة الديمقراطية، القيادة المنطلقة غير الموجهة أو الاهتمام بالعمل، والاهتمام بالعاملين.
3 النظرية الموقفية: وتتمحور هذه النظرية حول مفهوم مفاده أن نجاح أنماط القيادة الإدارية يرتبط بمدى ملاءمتها للموقف أي أنه كلما كان الخط القيادي الذي يتبعه القائد الإداري متلائماً مع متطلبات الموقف الذي يواجهه كلما ازدادت فرص نجاحه في القيادة والعكس بالعكس.
وعليه فقد اتجه مؤيدو هذه النظرية نحو تحليل عناصر الموقف ومتطلبات كل عنصر وذلك لمعرفة مدى فعالية الخط القيادي في تحقيق النتائج المتوقعة. وعلى هذا فإن مفهوم النظرية الموقفية مبني أساساً على أن تحديد خصائص القيادة الإدارية لا يرتبط بصفات وخصائص شخصية بل يرتبط بصفات وخصائص نسبية ترتبط بموقف قيادي معين، وذلك لأن متطلبات القيادة تختلف باختلاف عوامل موقفية متعددة ومختلفة.
4 النظرية التفاعلية: يرى أصحاب هذه النظرية أن عملية القيادة الإدارية هي عملية تفاعل اجتماعي بين القائد والمرؤوسين تدور حول ثلاثة محاور أساسية هي:
1 السمات الشخصية للقائد.
2 عناصر الموقف.
3 متطلبات وخصائص الجماعة التابعين.
وعليه فهم يربطون فعالية القيادة بمستوى درجة تفاعل القائد مع مرؤوسيه، وتحقيق أهداف القيادة. أي أن القائد في النظرية التفاعلية يكون قادراً على التعامل مع المجموعة وأحداث التفاعل في سلوك أعضائها أو معظمهم آخذاً في الاعتبار آمال أفراد المجموعة ورغباتهم وتطلعاتهم.
في ضوء ما سبق يمكن تحديد عناصر القيادة الإدارية في:
1 القدرة على توجيه المرؤوسين: فالقائد الإداري الناجح يجب أن تتوافر فيه القدرة على توجيه الآخرين وهذه المقدرة قد لا تتوافر في كل الأشخاص فقد تكون هذه القدرة موهبة من عند الله وقد تكون مكتسبة.
2 مجموعة المرؤوسين: وهذه المجموعة تعمل تحت سلطة هذا القائد وتنفذ تعليماته، وكلما توافرت في هذه المجموعة الرغبة في الانتماء لذلك القائد كلما كان تأثيره فيهم كبيراً.
3 العمل المشترك: وهو العمل الذي يجمع بين الأفراد وقائدهم ويتولى كل فرد في المجموعة جزءاً من العمل ويكون لهذا العمل المشترك هدفاً يجب تحقيقه.
4 التنسيق والانسجام بين أفراد المجموعة: لا بد من توافر التنسيق والانسجام بين أفراد المجموعة لكي تتمكن الجماعة من تحقيق الهدف من العمل المشترك وبدون هذا التنسيق قد لا يوفق القائد في أداء مهمته.
5 مسئولية القائد: القائد الإداري هو المسئول عن تحقيق الأهداف وعن عناصر التنظيم بمعنى أنه يتحمل المسئولية الشاملة.
الخلاصة:
لا توجد نظرية واحدة يمكن أن تحدد مفهوم القيادة الإدارية أو متطلبات هذه القيادة ولكن هناك مفهوم عام شامل لكل ما سبق سرده من نظريات.
فالقائد الإداري لا بد أن يتحلى بصفات شخصية تؤهله لهذه القيادة مثل النشاط والطموح والاهتمام بالعمل، وتفتح الذهن، ولابد أن يكون القائد عملياً قوي الشخصية عميق التفكير صبوراً مثالياً واثقاً من نفسه، لطيفاً، مهتماً بأحوال مرؤوسيه (لقد لاحظت على أحد القادة الإداريين نجاحه في قيادة مرؤوسيه وحبهم له وبحثت عن سبب ذلك فوجدت أنه يتصف بحب الخير لمرؤوسيه وأنه لا يرفض طلباً لأحد مرؤوسيه فيه خير له مادام لا يختلف هذا الطلب مع لوائح العمل. وقد بلغ من حب هذا المدير لمرؤوسيه أنه عندما يكون في مهمة أو إجازة طويلة يقوم بالمرور على مكاتب مرؤوسيه ومصافحتهم وكان هذا الشعور بالمودة من قبل المدير يقابله محبة وولاء من مرؤوسيه)، فهذا التواضع والود ومساعدة مرؤوسيه جعلهم يحبونه ويتفانون في إطاعة أوامره.
وبالإضافة إلى هذه الصفات الشخصية لا بد أن يتمتع المدير القائد بالمهارات الإدارية والمعلومات الفنية اللازمة ليتمكن من اتخاذ القرارات والتخطيط والتقييم والتوجيه وحل المشكلات.
إذاً فلا بد للقائد الإداري من صفات شخصية ومؤهلات علمية وإمكانات فنية ومهارية ليتمكن من تحقيق أهداف التنظيم.

توصيات تساعد المديرين على تحفيز التفوق في الأداء داخل إدارة الموارد البشرية HR

2017-02-05T13:28:00.003+01:00

توصيات تساعد المديرين على تحفيز التفوق في الأداء داخل إدارة الموارد البشرية HR

- ثيودور كيني - 18/10/1428هـ

جميع المديرين، مهما كان موقعهم في التسلسل الهرمي للشركة، تقع على عاتقهم مسؤولية السعي باستمرار للوصول إلى الأداء المحسن .. في أنفسهم، وفي الفرق التي يديرونها، وفي الأقسام التي ينتمون إليها، وعلى امتداد شركاتهم ككل. ونقدم لكم هنا أربعة كتب توفر لكم إرشادات ذات قيمة كبيرة في استخدام وتنظيم العوامل المساعدة للأداء العالي.

ويحذر الكتاب الاستفزازي الجديد للأستاذ فيل روزينزويج من المعهد الدولي لتطوير الإدارة IMD والذي يحمل عنوان " أثر الهالة .. وثمانية أوهام أخرى تضلل المديرين" "The Halo Effect ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers" (صادر عن دار فري برس للنشر، 2007) من الأوهام التي يمكن أن تضلهم خلال بحثهم عن رؤى لتحسين الأداء. ويدعي أن العديد من أفضل الكتب التي كتبت عن الأعمال التجارية مبيعاً والكثير من الصحف المختصة بالأعمال التجارية، وهما مصدران رئيسيان للمشورة حول تحسين الأداء، فيها عيوب جوهرية بسبب تلك الأوهام.

المشكلة الأكثر خطورة هو أثر الهالة. هذا المصطلح، الذي تم تحديده لأول مرة على يد عالم النفس الأمريكي إدوارد ثورنديك خلال الحرب العالمية الأولى، وهو يصف كيف أننا ننسب الأشياء بطريقة غير مبررة، من خلال رغبتنا الطبيعية لتفسير النجاح أو الفشل. ويشير الكاتب إلى الأحكام التي صدرت بحق شركة آيه بي بي ABB، وهي شركة صناعية مقرها زيورخ، في سويسرا. فقبل عام 2000، كانت شركة آيه. بي. بي. تتمتع بنشاط مالي مرتفع. وعزا المراقبون نجاحها إلى مديرها النشيط، وثقافتها المائلة إلى المخاطرة، وهيكلها الإداري المتناسق. وبعد عام 2000، انخفض أداؤها المالي. وعزا المراقبون فشلها إلى قائدها، وثقافتها، وهيكلها المتناسق.

أما المشكلة الثانية ذات الصلة فهي الارتباط والسببية، حيث نخلط بين الارتباطات والأسباب. وغالباً ما قيل لنا إن رضا الموظف يسبب نجاح الشركة، ولكننا نميل إلى نسيان أن نجاح المؤسسة يسبب كذلك رضا الموظف. وهما مرتبطان، ولكن السبب ليس واضحاً.

إنه كتاب حاد، ومكتوب بأسلوب جيد، اقرأه لتتعلم كيفية تحديد الأخطاء الشائعة في المشورة حول العمل التجاري والإدارة ولاختبار استنتاجاتك الخاصة حول محفزات الأداء العالي.

الكتاب الثاني: " التنافس على التحليلات المنطقية: علم الفوز الجديد" "Competing on Analytics: The New Science of Winning" (صادر عن دار هارفارد بزنيس سكول للنشر، 2007) من تأليف بابسون كوليج (ويليسلي، ماساتشوستس) الأستاذ ثوماس إتش دافينبورت وجين جي هاريس كبيرة زملاء البحث التنفيذي ومديرة البحث في معهد أكسينتريك للأعمال التجارية ذات الأداء العالي (ويليسلي، ماساتشوستس). يقدم هذا الكتاب التحليلات التي تجري على نطاق الشركة على أنها طريقة لتحسن النتائج من خلال تخفيض المخاطر وعدم اليقين. فما هي التحليلات المنطقية؟ كتب المؤلفان إنها " الاستعمال المكثف للبيانات، والتحليل الإحصائي والكمي، والنماذج الوصفية والتوقعية، والإدارة القائمة على الحقيقة لتحفيز القرارات والإجراءات".

وكمثال على الشركة التي حظيت بميزة ممتازة من خلال استخدام التحليلات المنطقية، أشار المؤلفان إلى شركة كابيتال ون Capital One، شركة البطاقات المصرفية التي تجري نحو 300 تجربة يومياً لتسليط الضوء على أكثر العروض التسويقية فاعلية. أما الشركة الأخرى فهي نتفليكس Netflix، شركة تأجير أفلام الفيديو عبر الإنترنت التي حققت هذا العام عوائد سنوية بلغت مليار دولار أمريكي. وتستخدم شركة نتفليكس التحليلات المنطقية لكي تقرر مقدار المبلغ الذي يجب أن تدفعه مقابل حقوق توزيع الدي. في. دي.، وماهية الأفلام التي يجب أن توصي بها ولأي نوع من الزبائن، وكيفية تحديد طلب الشحن لطلبات التأجير.

كيف يمكنك لشركتك أن تحصل على ميزة التحليل المنطقي؟ يقول أحد المديرين التنفيذيين إن تطوير القدرات يشبه إلى حد ما " لعب لعبة شطرنج من 15 مستوى". وهو يتطلب الفوز ببيانات عالية الجودة وبصورة ثابتة، ومجموعة من برامج الأعمال التجارية الذكية التي تمكن من تحليل المعلومات وتقديمها، ومختصين مدربين على جمع وتحليل هذا المستوى من البيانات، وتأسيس ثقافة وعمليات قائمة على الحقيقة، وبالطبع، دعم القيادة العليا.

وإذا لم يكن طرحها على مستوى الشركة خياراً متاحاً، فيمكنك القيام بتغيير على نطاق صغير في وظيفتك أو داخل وظيفتك. ويقترح المؤلفان طريقة " إثباتها" وهي تحديد مشكلة في العمل تتطلب عمليات تحليل ورعاية حلها، وتنفيذ مشروع محلي صغير يمكن أن يعمل على إضافة القيمة وقياس المزايا، وتوثيق النجاح وتبادل الأخبار، وأخيراً الصعود درجة وتكرار العملية.

ومن الواضح أن ثمة تحدياً كبيراً في الموارد البشرية متأصلاً في إنشاء منظمة قادرة على التحسن المستمر. وتتطلب مواجهة هذا التحدي، كما يقول مستشار التنمية المؤسسية الشهير روبرت جي. مارشاك في كتابه " عمليات سرية في العمل: إدارة الأبعاد الخمسة الخفية للتغير المؤسسي" "Covert Processes at Work: Managing the Five Hidden Dimensions of Organizational Change" ( صادر عن دار بيريت-كويهلير للنشر، 2006)، العمل في ستة " أبعاد للتغير" هي السبب، والسياسات، والإلهام، والعواطف، والأفكار، وعلوم الأحداث العقلية. ولأن المديرين غالباً ما يشعرون بعدم ارتياح في معالجة كافة هذه الأبعاد باستثناء السبب، فغالباً ما تكون خمسة من هذه الأبعاد سرية، أي أنها غير معلنة، وتعمل تحت السطح. ولكن المديرين يجازفون بإهمالها لأن أياً منها يمكن أن يدمر المشروع أو المبادرة الجديدة.
وقد عمل مارشاك، على سبيل المثال، مع شركة خدمات متخصصة دعا قادتها إلى سلسلة من اللقاءات التي ستعقد على مستوى الشركة لشرح السبب وراء حاجة المحللين في الشركة لأن يميلوا بصورة أكبر إلى المبيعات. ولكن لم يتغير أي شيء، فلم يسع أي شخص لبيع خدمات الشركة للعملاء. وفي هذه الحالة، فشل قادة شركة الخدمات المتخصصة في ملاحظة الحاجات والأهداف المختلفة، السياسات، للمحللين، ولم يعطوهم أي محفز أو إلهام للتغيير. ولم يسعوا إلى فهم العواطف، مثل الغضب، الذي سببه طلبهم أو الأفكار التي جعلت المحللين يرون البيع على أنه إهانة لصورتهم المهنية. وأخيراً، فإنهم لم يأخذوا بعين الاعتبار التوتر والقلق، أي علم أحداث العقل، التي سيتسبب فيها طلبهم.
المحتوى الرئيسي لهذا الكتاب يصف كيفية التشخيص والعمل حول هذه العوائق الخفية للتغيير. والأخبار الجيدة، كما يقول مارشاك، إن مجرد وضع تلك الأبعاد الخفية التي تحدث العوائق للتغيير " على الطاولة" يمكن أن يكون كافياً لإخفاء العوائق. وما إن يدرك الناس ما يعيقهم، يصبح بإمكانهم في بعض الأحيان حل النزاع بأنفسهم.
إحدى العقبات التي واجهها معظمنا، للأسف، في طريق تحسين الأداء أكثر من عدة مرات خلال حياتنا المهنية هي كما قال الأستاذ في جامعة ستانفورد روبرت آي. سوتون بتعبير بذيء متعمد " الأحمق المؤهل" في كتابه " قاعدة لا للحمقى: بناء مكان عمل متحضر والإبقاء على واحد غير متحضر" "The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't" ( صادر عن وارنر بزنيس للنشر، 2007). و" يظهر سوتون كيفية إبقاء هؤلاء الحمقى خارج مكان العمل الذي تعمل فيه، وكيفية إصلاح هؤلاء الذين علقت معهم، وكيفية طرد هؤلاء الذين لا يمكنهم أو لا يريدون تغيير طرقهم، وأفضل الطرق للحد من الدمار الذي يتسبب فيه هؤلاء المنحطون."
ويقول سوتون إن هناك اختبارين لتحديد الحمقى، أولاً، إنهم يُشعرون أهدافهم بالاستياء من أنفسهم، وثانياً أنهم يوجهون حقدهم على الناس الأقل قوة منهم." وهو يعتقد بأننا جميعاً نخفق في هذه الاختبارات في بعض الأحيان ولكن علينا التخلص من الأشخاص الذين يخفقون فيها بصورة منتظمة. فهم يستحقون تسمية " مؤهل".
ومن المفارقة، فهناك حمقى أصبحوا قادة ناجحين. ( حيث قام سوتون بالبحث عن اسم ستيف جوبز، وكملة أحمق، ووجد أن هناك 89400 مدخل لهما). بيد أن سوتون يدعي أن "حجم الدليل يظهر بأن الحمقى، وخصوصاً المؤهلين منهم، يقومون بضرر أكبر من نفعهم." وفي الواقع، فحينما يحسب التكلفة الإجمالية لهؤلاء الأوغاد، مثل الضرر الذي يتسببون فيه لضحاياهم، والهدر في مهنهم الخاصة، والطاقة والوقت المخصصين لعلاج الجروح الشخصية والمؤسسية التي يتسببون فيها، والموارد البشرية والتكلفة القانونية، فإن الميزان يميل.
وعلاوة على عدم كونهم واحداً منهم، فما الذي يمكنك أن تفعله للقضاء على الحمقى في مكان العمل؟ عليك أن تتبنى قاعدة "لا للحمقى". واجعلها عامة من خلال ما تقوله وخصوصاً ما تقوم به. وادمج هذه القاعدة في ممارساتك للتوظيف والفصل. وطبقها على الزبائن والعملاء أيضاً. وحاول تقليل الفروقات بين المنصب والسلطة. وعلم الناس تحديد ومحاربة سلوكيات الحمقى.

الإدارة الذكية لا تركض بخزان فارغ في إدارة الموارد البشرية HR

2017-02-05T13:14:00.001+01:00

الإدارة الذكية لا تركض بخزان فارغ في إدارة الموارد البشرية HR

- ليز ريان - 24/11/1428هـ

حدث قبل عشر سنوات لسبب لا أعرفه أنني كدت أنقسم إلى عدة قطع، ولم يكن باستطاعتي تذكر ما المواد التي تناولتها، أو شربتها بحيث سببت لي كل هذه البقع الحمراء المرعبة على جلدي. وطلبت في ذلك مشورة معلمتي ذات الصوت الحكيم، ونيفريد، ولكنها غمرتني ببرميل كامل من مسببات الحساسية.
وقالت إن جسمك يشبه البرميل، فكيف يمكننا أن نتحمل كل هذه الحساسية دون مشاكل؟ حين يمتلئ البرميل، فإن ما يحدث هو أنه إذا دخل أي عنصر كيماوي جديد على مادة التنظيف الجاف المعتادة، ودخلت على ملابسك الخارجية والداخلية، فإنك تبدأ بإحساس التمزق إلى قطع متباعدة. غير أن شيئاً واحداً لا يتسبب بكل ذلك في العادة، وإنما يتعلق الأمر بتراكم عدد من المواد السامة التي تعمل على امتلاء البرميل، بحيث يفيض على جوانبه في يوم ما.
ولدينا في إطار قيامنا بأعمالنا أمور يجب علينا إنجازها، وأناس لا بد أن نراهم، ومواعيد نهائية لا بد أن ننجز أمورنا بحلول أوقاتها. ونصرف كميات هائلة من الطاقة الفعلية والعاطفية خلال أدائنا لواجبات أعمالنا. وتكون بعض الأيام منتجة وباعثة على الثقة والتمكين، بينما تتصف أيام أخرى بدرجات من الإحباط والملل، أو القيام بأمور أقرب إلى الجنون. أما الأنباء الجيدة، فهي أن الطاقة المبذولة لا تذهب في اتجاه واحد، حيث يمكن لعملنا أن يملأ خزانات وقودنا بالسهولة ذاتها التي يمكنه فيها استنفاد ما فيها من مخزون وطاقة. وتمنحنا أمور بسيطة مثل الثناء، والصحبة، والتشجيع، الطاقة التي نحتاج إليها لكي نستمر في حياتنا.
ولتحاول دائماً أن تلاحظ كيف يمكن لاجتماع أو حدث في إطار عملك(كمناقشة لشؤون الميزانية على سبيل المثال)، أن يستنزف كل الطاقة المتوافرة لديك، بينما تمنحك نشاطات أخرى المزيد من النشاط والبهجة. ومن الجيد الانتباه إلى هذه الأمور الباعثة على زيادة الطاقة، وتلك التي تعمل على استنزافها من خلال أدائك لعملك. والحقيقة هي أنك لا يمكن أن تمضي في سباق بوجود خزان فارغ. وإذا كان عملك يستهلك من الوقود أكثر مما يمدك به، فإنك سوف تواجه حالة من نفاذ المخزون.

أوجد مجلساً متعقلاً

هنالك وسائل قليلة لإبقاء المؤشر بعيداً عن المنطقة الحمراء في خزان طاقتك, ومن بين تلك الوسائل أن تمضي معظم الوقت مع أولئك الذين يدعمونك. وإذا لم يكن رئيسك من بينهم، فابحث عن زميل يمكنه أن يشكل معك مجموعة عمل متضامنة. وقد يبدو الأمر تافهاً، ولكن وجود مستمع متعاطف يمثل مصدر طاقة حيوية حين تشعر بالإحباط، أو بعدم إمكانية التقدم في أداء مهامك. وحتى لو لم تكن من أولئك الذين يحسنون الحديث الحميم، أو تكوين الصداقات الطبيعية خلال العمل، فإنني أشجعك على الاستثمار في علاقة سوف تعمل على مساعدتك حين يقترب مؤشر طاقتك في يوم ما من المنطقة الحمراء.

وهنالك وسيلة أخرى لإدارة شؤون برميل خزانك من الجوانب العقلية والعاطفية أثناء أداء العمل، وهي من خلال تخطيط يومك العملي، بحيث تتجنب حدوث أسوأ الأمور حين تكون متعباً ومستعداً للعودة إلى بيتك. فإذا كانت لديك مهمة عمل شاقة لا بد من إنجازها، كمعركة مع مدير تكنولوجيا المعلومات حول مدى تعاون فريق العمل التقني العامل معك، فإن عليك عدم تأجيلها إلى موعد مغادرة العمل، بل اعمل على مواجهتها وأنت بكامل طاقتك العملية. وانظر إلى جدول إنجاز أعمالك من منظار امتلاء خزان طاقتك. فإذا كان موعد اجتماع مراجعة المبيعات هو الساعة الثالثة من بعد الظهر، فحاول أن تمنح نفسك بعض وقت الفراغ قبل أن تناقش كتيب المبيعات مع المحرر المختص. ومن الأمور المفيدة جعل وقت استراحة القهوة في الرابعة من بعد الظهر. ويمكن كذلك تجربة أي أمر تستمتع به، أو أن تفكر فيه كنشاط ممتع لفترة ما بعد العمل. وسوف تجد أن إدارة طاقتك العاطفية ليست بالأمر المريح فقط، بل إنها تعمل على زيادة فاعليتك العملية.

ادعم الآخرين من خلال دعمك لنفسك
حين يوجه الآخرون السؤال المعتاد: ما هو عملك؟ فإن الإجابة المعتادة يمكن أن تكون "إدارة المخاطر في بنك صغير"، أو "تصميم أنظمة تصوير الوثائق، أو "تدريب المقرضين الذين لا يسعون إلى الربح على مهارات الإدارة المالية". ولكن أياً من هذه الإجابات لا تمثل الجواب الصحيح. ويمكن أن تكون الإجابة "أحاول أن أخفف من صور الآخرين المبالغة في تقدير الذات حتى الساعة العاشرة صباحاً، وأتحدث مع رئيسي الهستيري حتى الظهر، وأعمل مع مسؤول الموارد البشرية حتى الثانية والنصف. وهم يطلقون على ذلك وصف إدارة المعرفة، ولكن هنالك من إدارة الناس ما يعادل على الأقل ما تفعله في إدارة المعرفة، بحيث تكون الآثار العاطفية هائلة. ومن المفروض أن يحصل بعضنا على علاوات خاصة مقابل إدارة حالات التوتر، والغضب، والانهيار، والمخاوف، والغيرة، والأوهام، والهجمات المتعلقة بالشعور بعدم الأمن من جانب أشخاص محيطين بنا. وإنك تسدي إلى نفسك معروفا إذا ما نظرت إلى عملك بعين تعمل على تعويض ما تفقده من طاقة بطريقة ميسرة، ويوماً بيوم، بل وحتى خلال قراءتك لهذه الكلمات، إذا لم أكن مخطئاً.
وإذا ما نفذ مخزونك من الطاقة في العمل، فليس من الضرورة أن تتمزق إلى قطع، إذ إن ذلك يمكن أن يؤدي إلى احتراقك، وقيامك بأمور تندم عليها فيما بعد. وصدقني أن أحداً لن يقول "كان يعطي كل شيء للجميع منا، حتى أن المسكين انهار تماماً". ولم أسمع عن حدوث ذلك في أي شركة عرفتها. وعليك إذن أن تحسن إدارة ما تأخذه وما تخرجه من طاقة عاطفية، وأن تبقي على مخزونك مملوءاً بما يكفي لبلوغك نهاية خط السباق.

السيرة الذاتية للمديرين التنفيذيين أداة تسويقية إيجاب في إدارة الموارد البشرية

2017-02-05T13:10:00.004+01:00

السيرة الذاتية للمديرين التنفيذيين أداة تسويقية إيجاب في إدارة الموارد البشرية

- جوزف دانيال مكول - 10/11/1428هـ

إذا كنت موظفاً تنفيذياً، فإن سيرتك الذاتية يمكن أن تكون أداة تسويقية تترتب عليها نتائج كبيرة، هذا فقط إذا تدبرت أمرها بفاعلية. وهذا يعني أنه يجب أن تنقل قصة حياتك المهنية بشكل صحيح وجذاب، ويجب أن تسلم إلى يدي صائد الكفاءات الصحيح في الوقت المناسب.
ولكن لا تقلق إن كان قد مضى وقت طويل على آخر مرة حدثت فيها سيرتك الذاتية. وسواء أتلقيت مكالمة من أحد صائدي الكفاءات أو كنت تأمل في أن تتم إحالتك إلى واحد منهم، فالمهم أن تبني عليه في إعداد سيرتك الذاتية.(وبالطبع، فإن هذا يقتضي منك أن تقوم بعملية حفظ للسجلات بشكل مستمر بحيث تتمكن من إعداد سيرة ذاتية بشكل سهل وسريع نوعاً ما حينما يطلب منك أن تفعل ذلك).
قبل أن تبدأ بالكتابة، (وإذا كنت محظوظاً، سيتبرع بإعدادها لك أحد صائدي الكفاءات الذي لن يطلب منك أكثر من أن تجيب عن أسئلته)، فكر فيما تحاول أن تحققه. فكر في الموقع الذي تريد أن تصل إليه بالضبط. ما نوع الوظيفة الإدارية العليا التي تتناسب ومؤهلاتك، وخبراتك، ومهاراتك وقدراتك القيادية، وما الذي تعتقد أنك قادر على القيام به حقاً؟
كن مباشراً وصادقاً
بعد أن تجيب عن هذه الأسئلة وغيرها من أسئلة إنهاء اللعبة بالشكل الذي يرضيك، يمكنك البدء بصياغة سيرة ذاتية جذابة قوية تعطي فكرة عن خبراتك ونواحي إبداعك على نحو يروق لصائد الكفاءات التنفيذية.
إن فهم الوجهة العامة التي ترغب في اتخاذها على الصعيد المهني فهماً جيداً، أمر جوهري، ليس فقط من أجل مساعدتك في تحديد صاحب العمل الذي يمكن أن يوفر لك أفضل الفرص، ولكن لكي تكون سيرتك الذاتية متميزة عن عشرات السير التي تقع بين يدي صائد الكفاءات المستهدف. وأفضل طريقة لتحديد هذه الأهداف هي سؤال من تثق بهم من الأصدقاء والزملاء وغيرهم ممن قد تكون لديهم علاقات مع كبار صائدي الكفاءات أو من يعرفون أيهم أكثر تأثيراً ونفوذاً.
ولكن رغم منجزاتك الكبيرة ورغم إيراد بعض العبارات الجذابة في سيرتك الذاتية في محاولة لإلقاء الضوء على النتائج التي ساعدت في تحقيقها، فقد تفاجأ بأن سيرتك الجديدة تشبه سابقتها. فلا تقلق إذا كان الأمر كذلك. ذلك أن أكثر السير صقلاً وحرفية لا تستطيع نقل جميع خبراتك القيادية مبنى ومعنى. إن ما تستطيع وينبغي أن تفعله السيرة هو تغليف قصتك الفريدة على نحو يجعلها سهلة القراءة وذات لهجة تروق للمتلقي وتعكس ما سبق أن قمت به بشكل صادق. وفي هذه المرحلة من تفاعلك مع صائد الكفاءات، من المهم جداً أن تقوم بإعداد سيرة ذاتية مباشرة وصادقة توضح الأعمال التي مارستها وقمت بها في سياق حياتك المهنية وأين وكيف ترى الهدف من وظيفتك الجديدة.
وعليك أن تجعل من السهل على القارئ أن يتعرف على أهم خبراتك والمسؤوليات التي كانت مناطة بك على نحو يعكس ويعزز أهم رسالتين أو ثلاث رسائل خطابية استخدمتها أنت أو استخدمها شخص تعرفه للفت انتباه صائد الكفاءات. وفيما يلي بعض الإرشادات التي تجعل من سيرتك الذاتية وخطاب التغطية المرافق لها مقبولين قدر الإمكان.
خطاب التغطية: إنه المقدمة التي سستحدد ما إذا كان صائد الكفاءات سيضيف اسمك إلى قائمة قصيرة بأبرز المرشحين لشغل وظيفة حالية أو مستقبلية أو عدم المضي في العلاقة بينكما أكثر من ذلك. وهناك نقاط تعطى للوضوح والإيجاز. ولذلك، يجب ألا يزيد الخطاب على صفحة واحدة. وتأكد من ترك فراغ أبيض كبير بدلاً من ملء الخطاب بحشو الكلام.
السيرة الذاتية: اذكر خبراتك أولاً ورتبها بتسلسل تاريخي معكوس بدئاً بآخر عمل قمت به وهكذا بحيث يسهل على صائد الكفاءات أن يكوّن فكرة عن آخر تحركاتك على الصعيد المهني ويفهم الخيارات التي أدت إلى صعودك إلى الإدارة العليا.
ركز على النتائج التي حققتها وابتعد عن الإطالة والمبالغة. تحدث بصدق وأمانة، وإلا ترتب عليك أن تتحمل النتائج لاحقاً.
اجعلها من صفحتين وفقاً للنماذج المعدة من قبل مايكروسوفت، أو ويرد ، أو أدوبي أكروباتPDF.
تجنب إغراء توزيع سيرتك الذاتية التنفيذية الجديدة على غير صائد الكفاءات الذي يتحدث معك كمرشح للوظيفة، ولا تنشر سيرتك التنفيذية على موقع إنترنت عام أو على قاعدة بيانات عامة. فإذا وصلت إلى هذه الأماكن، فإنك ستفقد السيطرة عليها. ورغم أن العديد من المواقع وقواعد البيانات لديها حماية تحول دون تمكن صاحب عملك الحالي من الاطلاع على سيرتك الذاتية المنشورة فيها، إلا أن المعلومات تنتشر انتشار النار في الهشيم في عالم اليوم الذي يقوم على الشبكات.
لا ترسلها إلى صائدي كفاءات آخرين من غير طلب منهم. وإذا حالفك الحظ، فإن أي شخص ترسلها إليه دون أن يطلبها منك لن يكلف نفسه عناء قراءتها. ولكن إذا قرأوها، فإنك تكون قد غامرت بإعطائهم فكرة بأنك تبحث عن وظيفة بأي ثمن، وسيفترض هؤلاء ربما ظلماً بأن عملك في خطر.
إن سيرتك الذاتية هي بطاقة الاتصال بك، وهي تعطي الانطباع الأول عنك. ولذلك، كن حريصاً على أن تعطي سيرتك انطباعاً أولياً إيجابياً بفضل الاهتمام بالتفاصيل، وإعطاء وصف صادق ومباشر لخبراتك ومعالجتك للأمر بعناية، وهي مقياس لحصافتك فيما يتعلق بالرسالة والأسلوب والقارئ.

القادة المبدعون قي إدارة الموارد البشرية ينوّعون الأسئلة من أجل التغيير

2017-02-05T12:58:00.000+01:00

القادة المبدعون قي إدارة الموارد البشرية ينوّعون الأسئلة من أجل التغيير

هال جرجرسن يوجه القادة المبدعون أسئلة إبداعية، بل إنهم يكثرون منها. وكشف البحث الذي أجريته مع كلايتون كريستنسن، في جامعة هارفرد، وجيف داير، في جامعة وارتون، حول رواد تأسيس 25 من أعلى الشركات ابتكاراً في العالم، بما في ذلك أبل، وإي باي، وأمازون، وسكايب، عن أنهم يعتمدون على الأسئلة الحفازة لتوفير وسائل ثورية جديدة في إنجاز النشاطات العملية. وتعكس هذه الأسئلة تعصبها الشديد ضد الإبقاء على الوضع كما هو، كما أنها تحفز العمل من جانب الأشخاص. إن الرؤساء العظماء يفعلون الشيء ذاته. وما عليك سوى أن تنظر إلى إبراهام لنكولن، حيث كان أكثر الرؤساء الأمريكيين توجيهاً للأسئلة على مدى تاريخ خطابات تنصيب الرؤساء، إذ إن كل خمس عبارات تقريباً في خطابه التنصيبي عام 1861، تضمنت سؤالاً. ولم تكن مجرد أسئلة عادية، بل إنها كانت أسئلة جريئة حول الأوقات الصعبة حين أحس بحالة من التخوف بين طبقات الشعب. وفي ظل كون الدستور، في تلك الفترة، معرضاً للتهديد، كما أن البلاد قريبة من الدخول في حرب أهلية، فإن الرئيس طالب الناس بالتأمل أولاً، حيث تساءل :» قبل أن ندخل في قضية في منتهى الخطورة كتلك المتعلقة بتدمير نسيجنا الوطني، بكل مزاياه، وذكرياته، وآماله، أليس من الحكمة أن نعرف بالتحديد لماذا نفعل ذلك؟ . فهل تتحركون بخوف وهلع، وبخطوات يائسة ، بينما هنالك فرصة بأن الأمور السلبية التي تشتكون منها يمكن ألا يكون لها وجود في الأصل ؟. وهل ستغامرون بارتكاب مثل هذا الخطأ الجسيم بأن تعتقدوا أن الأمور السلبية التي تفرون منها أضخم في خيالكم من الواقع؟». ثم دعا إلى مزيد من الأمل، وتساءل «لماذا لا تتوافر لدينا ثقة صبورة في العدالة المطلقة للناس؟. وهل هنالك أمل في عالم أفضل وأعدل من ذلك؟ وهل تنقص أي من الحزبين ضمن خلافاتنا الحالية الثقة بأنه على حق؟». وأنهى خطابه بقوله «إننا لسنا أعداء، بل أصدقاء، وعلينا ألا نكون أعداء. وعلى الرغم من أن العواطف استنزفت صداقتنا إلا أنه يجب عدم السماح لها بتحطيم نسيج اتصالنا، وبالتالي فإن علينا أن نجعلها «ذات لمسة من جانب الملائكة الأفضل في طبيعتنا». بينما أمعن النظر في ما تركه لنا لنكولن من أسئلة قوية، فإنني أجد نفسي ناظراً إلى الوقت الراهن، ومتسائلاً «ما أقوى الأسئلة لديك، أيها الرئيس أوباما، وما الأسئلة العظمى التي ستوجهها إلينا لمساعدة هذه الأمة، وربما العالم، للاستعداد للسنوات الأربعة المقبلة، أو ربما للسنوات الأربعين المقبلة؟». من الواضح أن يطلب الناس إجابات عن عدد كبير من الأسئلة، كما أنهم يستحقون ذلك بالفعل. غير أنه يمكنهم أن يحصلوا على نتائج أفضل من خلال أسئلة عميقة تتطلب منهم التفكير، وتثير الأمل، بل أن تكون تلك الأسئلة «ذات لمسة من جانب الملائكة الأفضل في طبيعتنا». والواقع أن تغيير نمط أسئلتنا يمكن أن يغير شكل حياتنا تماماً، كما أن من المحتمل أن يغير مسار بلد ما في هذا العالم. ومع تنصيب الرئيس الأمريكي الجديد، فمن هو الذي فكر في السفر كما سافر لنكولن، أو أنه يأكل كما كان يأكل لنكولن، أو أنه يضع يده على الإنجيل كما فعل لنكولن؟. وإنني آمل أن يوجه الرئيس أوباما الأسئلة الملائمة لشعبه، وللعالم، على أن تكون بعظمة أسئلة لنكولن. وإنها أسئلة تجلعنا نتحرك ليس فقط نحو تغيير ما نقوم به، بل تغيير أنفسنا. وإننا لسنا بحاجة إلى أسئلة مثل «ما الذي تستطيع بلادنا أن تقدمه لنا؟، بل « ما الذي نستطيع نحن أن نقدمه لبلادنا؟». وربما نتوقف عند ذلك عن توجيه أسئلة مثل «كيف يمكننا أن نحصل على شيء دون أن نقدم شيئاً في المقابل ؟، حيث إن مثل هذه الأسئلة عملت على تغذية أزمتنا المالية الحالية. ولذلك دعونا نأمل «بلمسة من جانب الملائكة الأفضل في طبيعتنا» كما قال لنكولن، وكما كان أمله قبل 147 عاماً. والحقيقة هي أنه إذا كنا نعيش زمن التغيير، فإنه كذلك زمن تغيير أسئلتنا.

تقييم الأشخاص إداريا في إدارة الموارد البشرية لا يتم بالإجابات الخاطئة

2017-02-05T12:36:00.002+01:00

تقييم الأشخاص إداريا في إدارة الموارد البشرية لا يتم بالإجابات الخاطئة

مي جيه سي كودي حينما نواجه شخصاً ما جديداً علينا، نسعى سريعاً إلى البحث عن إجابات لسؤالين متأصلين في الحاجة التطورية لاتخاذ قرارات نجاة صحيحة: ما نوايا هذا الشخص تجاهي؟ وهل هو قادر على التصرف وفقاً لتلك النوايا؟ ولأننا نفتقر إلى المقدرة العقلية لتقييم فضائل الشخص الحقيقية بسرعة، نعتمد على إجاباتنا الخاطئة أحياناً على هذه الأسئلة، ونقيّم الشخص بصورة عالية أو متدنية وفقاً لمقاييس تصورية من النوايا والقدرات، أو لاستخدام علم مصطلحات أسهل، من خلال الدفء والكفاءة. وتشير دراسة حديثة تشمل آلاف الناس من دزينتين من الدول إلى أن هذه الطريقة في التفكير منتشرة بصورة ملحوظة. وإضافة إلى ذلك، هنالك عدد من الدراسات التي تشير إلى أن تقييمات الدفء، والكفاءة تحدد ما إذا كنا ننوي، وكيف ننوي التعامل مع الآخرين: نحب أن نساعد الأشخاص الذين ننظر إليهم على أنهم دافئون، ونعترض سبيل أولئك الذين نعتبرهم فاترين؛ ونرغب في الانخراط مع الأشخاص الذين نعتبرهم أكفاء، ونتجاهل أولئك الذين نعتبرهم غير أكفاء. وبصورة يتعذر اجتنابها، بالطبع، نجد مفاتيح للدفء والكفاءة في أنماط نموذجية ترتكز على عرق الأشخاص، والنوع، والجنسية. وعديد من قراراتنا المتعلقة بمن نثق، ونشك، وندافع، ونهجم، ونعيّن، أو نطرد، ترتكز على بيانات خاطئة. إن نموذج الدفء والكفاءة، الذي قدمناه أنا وسوزان فيسك، وبيتر جليك، في ما يزيد على دزينة من المقالات الأكاديمية بشأن الأعوام القليلة الماضية، يصوّر مجموعة رائعة من السلوكيات. فعلى سبيل المثال، لماذا لا يحترم الناس كبار السن بينما يشعرون بإيجابية تجاههم (يُنظر إلى كبار السن على أنهم غير أكفاء، ولكن دافئين). وإن مثل هذه المواقف لم تكن مفسّرة بصورة جيدة من وجهة النظر النفسية السائدة عن الإجحاف، وبالأخص، أن الناس يفضلونهم ببساطة، ولا يكرهونهم. إن الحكم غير الدقيق وفقاً للدفء والكفاءة يمكن أن يؤدي بالمديرين إلى الوثوق بمساعدين غير جديرين بالثقة، أو أن يقللوا من قيمة روابط مهمة بصورة كامنة مع بعض الأشخاص. ومن الممكن أن يقللوا من جهود الشركات الهادفة إلى تأسيس فرق فاعلة، وتحديد الفرص المجدية، والإبقاء على الموظفين الجيدين. فعلى سبيل المثال، الأمهات، تماماً مثل كبار السن، يتم تشكيلهن بصورة نمطية ومزمنة على أنهن أقل كفاءة (برغم أنهن أكثر دفئاً) من غيرهن من الموظفين. ونتيجةً لذلك غالباً ما يتم تجاهلهن في الترقيات، وزيادة الأجور. وتوصلت دراستنا، ودراسات آخرين، إلى نتيجة مهمة أخرى: يميل الناس إلى رؤية الدفء، والكفاءة على أنهما مرتبطتان بصورة عكسية. فإذا كان هنالك فائض ما في سمة معينة، يكون هنالك عجز في سمة أخرى. ("إنها لطيفة للغاية... على الأرجح أن تكون حمقاء في اجتماعات مجلس الإدارة")، لذا، كيف يمكن للمديرين أن يستخدموا نموذج الدفء، والكفاءة من أجل التوصل إلى أحكام أفضل؟ أنصح بأسلوب ثنائي الجانب. لا تأخذ الطرق المختصرة. يستخدم الجميع على وجه العموم النمطية للتوصل إلى أحكام سريعة. ولكن حينما يواجهون قرارات شخصية، فإن على المديرين أن يدفعوا أنفسهم ليكونوا على معرفة بكيفية تشكيل الانطباعات. وعليهم أن يتجنبوا تحجيم الناس وفقاً للتصورات النمطية عن الدفء والكفاءة. أفصل بين البعدين. إنها ليست لعبة حصيلتها صفر: الدفء، والكفاءة ليسا متعارضين. فعلى المديرين أن يسألوا أنفسهم، على سبيل المثال، ما إذا كان التقني الكفؤ للغاية لديه مهارات اجتماعية، أو في التعامل مع الزبائن، بحيث يمكن أن تكون مفيدة للشركة. إن مثل هذه التدقيقات البسيطة والواقعية يمكن أن تساعد المديرين على رؤية الأنماط الاجتماعية القديمة، وإدراك المهارات الفردية الحقيقية، وبالتالي تجنب التكاليف الباهظة للأحكام الخاطئة. أستاذة مساعدة في كلية هارفارد للأعمال في بوسطن

أنواع المقابلات الشخصية Types of interviews

2014-02-27T19:31:00.003+01:00

أنواع المقابلات الشخصية Types of interviews

مقابلة مع مسئول / لجنة من المسئولين: المقابلة الشخصية قد يحضرها مسئول واحد من المؤسسة الباحثة عن موظف، وقد يحضرها لجنة من المسئولين Panel. المقابلة مع شخص واحد تعطي بعض الارتياح للمرشح، فتقلل من توتر، وهو ما قد يساهم في الحصول على صورة صحيحة للمرشح، ويساعد المرشح على طرح بعض الأسئلة في نهاية المقابلة، ولكن قيام مسئول واحد بتقييم المرشح قد يشوبه كثير من التحيز غير المقصود أو التحيز المتعمد. على الجانب الآخر فإن اشتراك عدد من المسئولين (اثنين أو ثلاثة أو أربعة) يقلل من التحيز ويساعد على رؤية المرشح من وجهات نظر مختلفة وهو ما يساعد على اختيار المرشح المناسب.
ويعيب المقابلة مع لجنة من المسئولين أن المرشح قد يشعر ببعض التوتر، فهُم يراقبونه وهو يتحدث، وهذا أمرٌ مختلف عن التحاور مع شخص واحد، وهناك عقبة كبيرة أمام نجاح عمل هذه اللجان وهو التنسيق والتعاون بين أعضائها فقد يُسيطر أحدهم على عمل اللجنة، وقد يكون بين أفرادها بعض الضغائن التي تجعلهم لا يقومون بعمل جماعي ناجح. فمثلا قد يقوم أحد أعضاء اللجنة بالتحيز ضد المرشح فيعامله بطريقة سيئة، وهو ما يؤثر على أداء المرشح طوال المقابلة، فيظهر المرشح بمظهر سيء أمام باقي الأعضاء، وقد يأخذ بعض أعضاء اللجنة وقتا طويلا فلا يتيح للباقين فرصة كافية لطرح الأسئلة، وقد يتعمد أحدهم رفض مرشح لأن أحد الأعضاء الآخرين قد رفض مرشحا قد استحسنه هو وهكذا. ومع كل هذا فإن اشتراك أكثر من شخص في عملية الاختيار هو أمر مفيد بشرط توفر التنسيق والإعداد المناسب.

مقابلة واحدة / مقابلات متعددة: قد يمر المرشح بمقابلة شخصية واحدة مع مسئول واحد وهو ما قد يعرضنا للعيوب التي ذكرناها وأهمها التحيز المقصود وغير المقصود، وهناك طريقة أخرى لتقليل التحيز وتحسين عملية الاختيار وهي أن يتم عقد عدد من المقابلات المتتابعة أي أن يتم عقد مقابلة بين المرشح وأحد المسئولين ثم بينه وبين مسئول آخر، فمثلا قد يتقابل المرشح مع المدير المباشر ثم مع مسئول الموارد البشرية، وقدد تتعدد المقابلات كلما ارتفع المركز الوظيفي فقد تكون هناك مقابلة أخرى مع مسئول رفيع المستوى أو مدير آخر في المؤسسة. فهو أسلوب شبيه بالمقابلة مع لجنة من المسئولين ولكن هذا يتم هنا بالتتابع أي يلتقي هذا ثم ذاك وهكذا.

يتميز هذا الأسلوب بأن كل مسئول يلتقي المرشح منفردا وهو ما يحجب تأثير باقي المسئولين، فلو كان أحدهم متحيزا مع أو ضد المرشح فإن هذا لن يؤثر على مقابلات المرشح مع المسئولين الآخرين. ويتميز كذلك بتوفير فرصة أكبر لتعرف المرشح على المؤسسة بلقائه بعدد أكبر من المسئولين في لقاءات ثنائية تتيح التحدث بقدرٍ من الحرية. المقابلات المتعددة أوالمتسلسلة تحتاج وقتا أطول لإجرائها فبدلا من أن يحضر المرشح لمقابلة مدتها نصف ساعة أو ساعة فإنه قد يحضر لمقابلات مدة كل منها ثلث ساعة، وقد يضطر للانتظار قبل كل مقابلة، وقد يحتاج المرشح للحضور أكثر من مرة، وهي كذلك تستهلك وقتا من المسئولين عن المقابلات. ويعيب هذا الأسلوب أيضا أن المرشح يضطر لإعادة الكثير من المعلومات في كل مقابلة وهو ما قد يُشعِره بالملل أو الإرهاق وبالتالي يؤثر على تقييم المسئولين له. ولذلك فإننا لو فضَّلنا استخدام هذا الأسلوب فينبغي ألا نبالغ فنطلب من المرشح أن يحضر عدة مرات أو أن يحضر أربع مقابلات متتالية مدة كل منها ساعة، ولكن ربما نطلب منه حضور مقابلتين أو ثلاثا في نفس اليوم بحيث تكون مدة كل مقابلة في حدود نصف ساعة وبحيث تكون فترات الانتظار بينهما قصيرة (10 دقائق أو 15 دقيقة).

مقابلة منظمة / حرة Structured / Unstructured Interview: المقابلة المنظمة هي مقابلة يتم تحديد مسارها سلفا وبحيث يتشابه – مسارها – تماما بين كل المرشحين. أما المقابلة الحرة أو غير المنظمة فإن المسئول أو المسئولين يُسَيِّرونها حسب ما يتراءى لهم أثناء المقابلة. المقابلة الموجهة أو المنظمة تبدو أكثر عدلا لأن كل مرشح يتعرض لنفس الأسئلة، ولا يمكن لمرشح أن يجذب المسئول للحوار في النقاط التي يحبها المرشح أو يتميز فيها. المقابلة الحرة تتميز بالتفاعل مع الحوار فقد نحتاج أن نسأل مرشحا عن أمور لا نحتاج أن نسأل الآخرين عنها وقد تطرأ الحاجة لسؤال بناء على ما يقوله المرشح أثناء المقابلة. ولذلك فقد تكون المقابلة نصف منظمة (أو نصف موجهة) للجمع بين مميزات المقابلة المنظمة والمقابلة الحرة وهذا يعني أن يكون هناك تحديد عام لمسار المقابلة ولكن يكون هناك سماح ببعض التفاعل مع الحوار في حدود لا تخرج بالمقابلة عن الهيكل العام المحدد مسبقا.
المقابلة المنظمة أو نصف المنظمة هي الأسلوب الحديث للمقابلات فهي تضمن أن يحصل المسئول على المعلومات التي يريدها بدلا من أن يتحدث مع مرشح في موضوع ومع الآخر في موضوع آخر. المقابلة المنظمة تساعد المسئول أو المسئولين على استخدام الوقت استخداما فعالا وعادلا في آن واحد. وقد أظهرت الدراسات أن المقابلات المنظمة (أو الموجهة) هي أكثر صحة (مطابقة للحقيقة) من المقابلات الحرة (أو غير المنظمة). ففي المقابلات الحرة قد يجذب المرشحُ المسئولَ للحديث عن زيارة قام بها لبلد ما أو عن نقطة فنية يتقنها المرشح والمسئول أو عن أي مواضيع غير مؤثرة في اختيار المرشح، وقد تختلف الأسئلة اختلافا بيِّنا فيتعرض أحد المرشحين لسؤال صعب والآخر لسؤال سهل، وقد يكون توزيع الوقت غير متماثل بين المرشحين فيتم سؤال هذا عن الجوانب الفنية لمدة 15 دقيقة بينما يتم سؤال الآخر عن الجوانب الفنية لمدة 5 دقائق، وبما أنه لا يوجد نظام ثابت للمقابلة فمن الطبيعي أن تكون عملية التقييم مُعتلة ومُتأثرة بالأهواء.
في المقابلة نصف المنظمة يكون الإطار العام محددا بمعنى أن تكون هناك بنود أساسية للمقابلة محددة بزمن تقريبي فمثلا: الترحيب (2 دقيقة)، أسئلة خاصة بمعلومات غير واضحة في السيرة الذاتية (4 دقائق)، أسئلة فنية (12 دقيقة)، أسئلة خاصة بالسمات الشخصية (6 دقائق)، السماح للمرشح بطرح أسئلة (3 دقائق)، الختام ( 2 دقيقة). وفي هذه المقابلات يتم تحديد أسئلة واجبة الطرح لكل المرشحين وبعض الأسئلة التي قد تُطرح وقد لا تُطرح أي أن هناك قائمة بالأسئلة. وهذه الأسئلة يتم إعدادها بناء على وصف الوظيفة المطلوبة. ويتم كذلك تجهيز نموذج لكي يستخدمه كل مسئول لكتابة ملاحظاته وتقييمه لكل مهارة من المهارات المطلوبة. المقابلات المنظمة جدا تشمل كل ما سبق ولكن تكون الأمور أكثر صرامة فيتم طرح نفس الأسئلة بالضبط دون إضافة أي سؤال. كما ترى فإن المقابلات نصف المنظمة هي الأسلوب السليم للمقابلات وأما المقابلات الحرة فقد ينتج عنها أخطاء كثيرة. إن كنت قد مررت بتجربة مقابلة منظمة فإنك ولاشك شعرتَ بأثر هذا النوع منا لمقابلات، وقد مررتُ – أنا – بتجربة مماثلة منذ سنين ومازلتُ أذكر هذه المقابلة وأصفها لزملائي بمقابلة محترمة لأنني علمتُ أن كل المرشحين تعرضوا لنفس الأسئلة تقريبا فشعرت بعدالة وجدية المقابلة.

مقابلة سلوكية Behavioral Interview: وهو أسلوب يعتمد على سؤال المرشح عن تصرفه في مواقف صعبة مرت عليه من قبل، ثم يقوم المسئول بمحاولة تقييم تصرف المرشح في ذلك الموقف. والفكرة هنا أن نستخدم سلوك وأداء الموظف السابق لتوقع أداءه في المستقبل. وهذا الأسلوب يعطينا معلومات أكثر تفصيلا عن المرشح، كما أنه يعطينا معلومات أكثر صدقا فلو سألت المرشح هل أنت صبور وحازم ومثابر فإنه قد يجيب بنعم وهو ليس كذلك، أما عندما تسأله عن موقف صعب تعرض له واحتاج أن يتخذ قرارا حازما أو يقنع غيره بأمر ما فإن الكذب هنا يكون أصعب، كما أن التفاصيل التي يرويها تبين مدى عمق هذه الصفات والمهارات عند المرشح.
المواقف التي يتم السؤال عنها لابد أن تهدف لقياس مهارات مرتبطة بالوظيفة المطلوبة فمثلا لو كانت الوظيفة هي وظيفة خدمة مبيعات فإنك قد تطلب من المرشح أن يذكر لك موقفا تعامل فيه مع عميل صعب ، من المرشح أن يذكر لك موقفا وجد فيه أن البيانات المسجلة فيها خطأ محاسبي. ولو كانت الوظيفة هي وظيفة مدير لعدد كبير من الموظفين فقد تسأل المرشح قائلا: اذكر لي موقفا تعاملت فيه مع مرؤوس كاره للعمل. اذكر لي موقفا تعاملت فيه مع غياب عدد كبير من العاملين.

مقابلة ظرفية (قياس القدرة على التصرف) Situational Interview: وهو سؤال المرشح عن تصرفه لو تعرض لموقف محدد. وهذه الطريقة تستدعي تحضيرا جيدا لمواقف محددة وكذلك تحديدا لأسلوب التقييم. وهذه الطريقة تشبه السؤال عن مواقف حقيقية سابقة ولكننا هنا نفترض مواقف ونسأل المرشح عن تصرفه فيها، وهذه المواقف لابد أن تنبع من طبيعة الوظيفة واحتياجاتها. ومن أمثلة هذه الأسئلة: صف لي ماذا تفعل لو طلب منك مديرك أعمالا لا تقدر على أدائها؟ ماذا تفعل لو جاءك موظف يشكو من إدارة المؤسسة؟ ماذا تفعل لو وجدت أن مرؤوسيك لا يؤدون العمل بكفاءة؟ ماذا تفعل لإقناع الآخرين بفكرة جديدة؟ وهذه مجرد أمثلة بسيطة ولكن من المفضل أن يكون السؤال أكثر تحديدا مثل: أنت تعمل في وظيفة كذا وتريد أن تقترح أسلوبا للعمل هو كذا وكذا ومديرك اعترض قائلا كذا وزملائك يرون كذا، ماذا تفعل؟
هذا الأسلوب يعطينا بعض التصور عن سلوك الموظف في العمل ولكن ليس هناك ضمان أن ما يقوله الموظف سوف يُنفذه بالفعل فبعض الناس لديه قدرة رائعة على الحديث وقدرة ضعيفة على التنفيذ. ولكنها مع ذلك وسيلة مفيدة، وخاصة وأننا نفترض الصدق في المرشحين. ويتميز هذا الأسلوب عن سؤال الموظف عن مواقف تعرض لها من قبل في أن الموظف – في الحالة الأخيرة - قد يكون مستعدا بمواقف أبدع فيها واتخذ قرارات صعبة وقد تكون تلك المواقف هي مواقف سمعها من غيره ولم يشترك فيها بالفعل، بينما في الحالة الأولى يفاجأ المرشح بالسؤال بدون استعداد مسبق. ومن جهة أخرى فإن الأسئلة الافتراضية تُعطي ردودا افتراضية بينما السؤال عن ما مر به المرشح من قبل فإنه يعطي ردا مبنيا على الواقع. ولذلك فإن طرح سؤال أو اثنين عن المواقف السابقة وطرح سؤال أو اثنين عن مواقف افتراضية يجمع لنا بين مميزات الأسلوبين.

مقابلة الإجهاد (الضغط) Stress Interview: وهي مقابلة يتم فيها تعريض المرشح لنوع من الضغط بهدف التعرف على قدرته على التعامل مع ضغوط العمل ومثال ذلك أن يتكلم معه المسئول بطريقة استفزازية، أو أن يدخل معه في حوار جدلي جدا، أو أن يتركه ينتظر المقابلة لفترة طويل، أو غير ذلك من التصرفات التي قد تثير أعصاب المرشح. وهذا الأسلوب له عيوب كثيرة منها أن المرشح قد يحكم على المؤسسة بناء على هذه المقابلة ويقرر ألا يقبل هذه الوظيفة، ومنها أن هذا قد يؤثر على المقابلة كلها بمعنى أنك قد تستثير المرشح في بداية المقابلة لتختبر تحمله ثم تبدأ في سؤاله عن بعض أمور العمل وخبراته السابقة فيؤثر توتر جو المقابلة على إجابات المرشح.
وهذا الأسلوب يحيط به العديد من الشكوك أولها أن المرشح الخبيث قد ينجح بينما يفشل الموظف المحترم لأن الخبيث قد يتظاهر بهدوء الأعصاب بينما المحترم قد يتصرف بطبيعته وبما تمليه عليه كرامته. ثانيها أن هذا النوع من الضغط يختلف تماما عن ضغوط العمل في أكثر الأحيان فنحن لا نريد موظفا يتحمل الإهانة ولكننا نريد موظفا يتحمل العمل لعدة ساعات أو يتحمل أن يُطلب منه عدة مهام في وقت ضيق أو يتحمل اتخاذ قرارات حاسمة في وقت قصير وكل هذه الضغوط لا علاقة لها بمعاملة المرشح بتكبر أو سخرية.
ولو أردنا فعلا قياس تحمل الموظف لضغوط العمل لوجدنا أساليب عديدة أكثر فائدة وأقل ضررا منها: اختبار تحريري يحتوي على أسئلة تخص العمل وبحيث يكون وقت الاختبار قصيرا جدا، وهذا يشبه اختبارات GRE و GMAT ولكن الاختبار هنا قد يكون عبارة عن أسئلة فنية أو مواقف ينبغي أن يتخذ فيها المرشح قرارا وهذا يتوقف على طبيعة العمل، اختبار عملي مثل أن يُطلب من المرشح أن يحاول إقناع المسئول بشراء منتج ما غير مميز وهذا مناسب لمندوبي المبيعات، سؤال المرشح عن عدة مواقف قد يتعرض لها في العمل حيث تكون الموارد المتاحة للتنفيذ قليلة. فهذه الأساليب تحاكي ضغط العمل ولا ينتج عنها توتر لعلاقة المرشح بالمؤسسة التي تقدَّم لها. ويبقى أن بعض الأعمال قد يكون الضغط فيه في التعامل مع نوعيات صعبة من الناس أو التعرض لمواقف عصيبة، وهذه أمور محدودة في بعض الأعمال وأرى أنه لو أردنا في هذه الحالة استخدام هذا الأسلوب أن يكون ذلك في مقابلة منفصلة وأن يكون المرشح على علم مسبقا بإمكانية تعرضه لبعض الضغوط أثناء المقابلات كنوع من الاختبار. فهذا يقلل من التأثير السلبي لهذا الأسلوب ويجعل الأمر أخلاقيا إلى حد كبير ويجعلنا لا نفقد ثقة المرشح في المؤسسة وفي معاملتها لموظفيها.

ماذا نفعل؟
ذكرنا أنواعا كثيرة من المقابلات فماذا نفعل؟ أولا: في أكثر الأحيان يفضل إما أن تكون المقابلة مع لجنة من ثلاثة أو أربعة مسئولين أوأن تكون هناك أكثر من مقابلة مع مسئول واحد في كل مقابلة. وأظن أن المقابلة مع لجنة هي أيسر وأنسب من المقابلات المتتابعة. ثانيا: لابد من اتباع أسلوب المقابلات المنظمة وأرى أن اتباع أسلوب المقابلات المنظمة تماما أنسب لعالمنا العربي لأنه مع بعض الحيود ستكون المقابلة نصف منظمة، ولكن لوقلنا – من البداية – نصف منظمة فمع بعض الحيود ستصبح غير منظمة (حرة) ونعود من حيث بدأنا. ثالثا:أسلوبا المقابلات السلوكية والظرفية هما أسلوبان يفضل استخدامهما كأدوات أثناء المقابلة، ولاحظ أن هذا لا يعني أن تكون جميع الأسئلة من هذا النوع. ويراعي إعداد هذه الأسئلة بعناية وتحديد أسلوب تقييم الإجابة مسبقا. رابعا: أسلوب إجهاد المرشح هو أسلوب غير فعال في أكثر الأحيان ولا يُنصح به وينبغي أن نبحث عن طرق أخرى لمحاكاة ضغط العمل.

مراحل تصميم نظام الحوافز في إدارة الموارد البشرية

2014-02-27T19:17:00.000+01:00

مراحل تصميم نظام الحوافز في إدارة الموارد البشرية

يجب على من يقوم بوضع نظام الحوافز ( سواء مستشار خارجي ، أو مدير الموارد البشرية ، أو لجنة من المديرين ) أن يأخذ في حسبانه شروط النظام الجيد للحوافز ، وذلك كنوع من استكمال الأسس السليمة لوضع وتصميم نظام الحوافز .

1)تحديد هدف النظام :

تسعى المؤسسات إلى أهداف عامة واستراتيجيات محددة ، وعلى من يقوم بوضع نظام للحوافز أن يدرس هذا جيداً . ويحاول بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافز . وقد يكون هدف نظام الحوافز تعظيم الأرباح ، أو رفع المبيعات والإيرادات ، أو قد يكون تخفيض التكاليف ، أو التشجيع على الأفكار الجديدة ، أو تشجيع الكميات المنتجة ، أو تحسين الجودة ، أو غيرها من الأهداف .

ولتحقيق هذا الهدف العام ( سواء للمنظمة أو لنظام الحوافز ) ، فإنه يجب تقسيمه إلى أهداف جزئية ، بحسب وحدات التنظيم ( الأنشطة ، والقطاعات ، والإدارات ، والمصانع ، والمراكز ، والفروع، والأقسام ) . وكما ترى ، فإن هذا الاختلاف الكائن بين هذه الوحدات يبرر أن يكون هناك أهداف خاصة بها ، وقد تكون مختلفة في طبيعتها . والأهم في كل هذا أنها يجب أن تنعكس وتترجم إلى أجزاء واضحة في نظام الحوافز .

ولذلك ، فإن نظام الحوافز ، الشامل الكامل ، يمكن أن يتضمن عدة أنظمة فرعية بداخله . فهذا نظام جزئي لرجال البيع ، وذاك لرجال الإدارة العليا ، وأخر لمكافأة الأعمال المكتبية . فعلى النظام أن يغطي كل المستويات ، وكل الوحدات بقدر الإمكان .

وتقسيم الهدف العام إلى أهداف جزئية يعني ضرورة التسلسل من أعلى إلى أسفل وذلك داخل كل وحدة تنظيمية ، انتقالاً من الإدارات العامة ، إلى الإدارات ، وإلى الأقسام ، وصولاً حتى المساهمة الفردية لكل شخص في تحقيق هذه الأهداف . ويحقق هذا أيضاً مبدأ المشاركة في وضع النظام .

2) دراسة الأداء :

وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد ، وتوصيف الأداء المطلوب ، كما تسعى إلى تحديد طريقة قياس الأداء الفعلي .
إن تحديد وتوصيف الأداء المطلوب يستدعي ما يلي :
1. وجود وظائف ذات تصميم سليم ، بها عبء كامل للعمل . فلا المهام أكثر ولا هي أقل مما يجب . وأن الوظيفة محددة ، وواضحة ، ومفهومة المعالم ، وذات بدايات ونهايات معلومة، وذات عمليات ونواتج واضحة .

2. وجود عدد سليم للعاملين ، فلا الأعداد أكثر ولا هي أقل مما يجب . وإذا كان هناك عدد معين من العاملين داخل الوظيفة ، فهل أعمالهم على سبيل التشابه أو التتابع أو التكامل؟ إن الإجابة على هذا السؤال قد تؤدي إلى الانتقال من النظام الفردي إلى الجماعي في الحوافز . فمثلاً إذا كان العاملون يؤدون وظائف متتابعة ومتكاملة وبها نوع من الإعتمادية، فيجب أن يكون النظام جماعياً ، وذلك مقارنة بالأعمال المتشابهة والمنفصلة (كالإنتاج)، والتي قد تقترح نظاماً فردياً للحوافز .

3. وجود طرق عمل سليمة ، ويعني هذا وجود لوائح وخطوات كاملة للعمل ، وأساليب للأداء وللاتصال ، وخطوات للحصول على مدخلات العمل ، وخطوات للمراحل والعمليات ، وأيضاً لنواتج العمل .

4. وجود ظروف عمل ملائمة ، ويعني هذا أن مكان العمل يسهل الأداء ، وذلك من حيث التجهيزات ، والأدوات ، والإضاءة ، والحرارة ، والتهوية ، والمواصلات وغيرها .

5. وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل ، فلا يمكن محاسبة الفرد على عمل ليس له أي سيطرة عليه . أو أن هناك ظروفاً تتدخل لتحديد شكل نواتج العمل ويفضل التعبير عن الأداء في شكل معدلات أداء ، أو مؤشرات إنجاز ، وهي قد تأخذ الشكل التالي :

· كمية العمل : مثل عدد الوحدات المنتجة ، وعدد الفواتير التي تم مراجعتها ، والمبالغ التي تم تحصيلها ، وعدد الرحلات ، وغيرها كثيراً . وكلها يمكن نسبتها إلى فترة زمنية معنية مثل الساعة ، واليوم ، والأسبوع ، والشهر ، والسنة .

· جودة العمل : مثل عدد الوحدات المعيبة وعدد الوحدات السليمة ، وحجم المردودات ، وحجم الديون ، وحجم الهالك والهادر .

· التدريج والترتيب : ويقصد بالتدريج أن يتسم القياس بنوع تقديري وحكمي ( مثل ممتاز ، وجيد جداً ، وجيد ، ومقبول ، وضعيف ) . أما الترتيب فهو يعني وضع أداء الأفراد محل التقييم على مقياس يفاضل بينهم ( فهذا هو الأول ، ثم الثاني ، فالثالث ، ... فالأخير )

ينتقل الأمر في هذه المرحلة إلى خطوة أخرى هي تحديد كيف يتم القياس الفعلي للأداء . ويتحدد ذلك بوضع نماذج ، وسجلات يتم فيها تحديد معدلات الأداء الزمنية بالشكل المطلوب ، ثم يتحدد فيها أماكن للتسجيل اليومي ، أو الأسبوعي أو الشهري ) ، أو السنوي ( أو وفقاً للظروف الأخرى) وذلك للأداء كما يحدث فعلاً . إن القياس السليم للأداء الفعلي يمكن أن يضمن الصدق ( أي القدرة على التعبير عن الأداء الفعلي ) ويضمن الثبات (أي عدم تغير القياس تحت أي ظروف )

3) تحديد ميزانية الحوافز

ويقصد بها ذلك المبلغ الإجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي ينفق على هذا النظام ويجب أن يغطي المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية :

- قيمة الحوافز والجوائز . وهو يمثل الغالبية العظمي لميزانية الحوافز وهي تتضمن بنودا جزئية مثل المكافآت والعلاوات والرحلات والهدايا وغيرها

- تكاليف الترويج وهي تغطي بنودا مثل النشرات والكتيبات التعريفية والملصقات الدعائية والمراسلات وخطابات الشكر والحفلات ( متضمنة بنودا أخري خاصة بها)

ولكن كيف يتم تحديد حجم ميزانية الحوافز ؟
يمكن التفريق هنا بين نوعين من ميزانيات الحوافز وذلك بالنظر إلي حجم الحوافز ذاتها :

1- ميزانية ثابتة . وفيها يتحدد مبلغ ثابت ومعروف مسبقا كأن تقول أن ميزانية الحوافز هي 3 مليون جنية خلال العام القادم وهي تتحدد وفقا للخبرة السابقة للمنظمة وحجم ميزانية الأجور ومدى كفاية الأجور وأهمية الحوافز لزيادة الإنتاج ويمكن تحديد هذه الميزانية الثابتة بإعتبارها نسبة من ميزانية الأجور وحيث أن هذا الرقم الأخير لا يتغير كثيرا فإن رقم الحوافز يمكن تحديده فإذا كانت ميزانية الأجور في السنة القادمة هي 4 مليون جنية وكانت النسبة الثابتة المتفق عليها هي 150% فإن ميزانية الحوافز تساوى 6 مليون جنيه (أي 4 مليون X 150%)

2- ميزانية مرنة . ويعني أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سلفا وذلك حسب أرقام الأرباح أو المبيعات أو الإنتاج وعلى هذا فإن ميزانية الحوافز تمثل نسبة مئوية من شيء يتغير كأن تكون مثلا 5% من الأرباح أو 8%من المبيعات وتتميز هذه الطريقة بأنها لا تفرض أي قيود مسبقة على الإدارة حيث أنها لا تتعهد بدفع مبلغ معين وذلك لأن مبلغ الحوافز لا يتحدد إلا في ظل ما يتحقق من أداء ونواتج هي التي تمول ميزانية الحوافز وبالتالي فالنظام يمول نفسه بنفسه

4) وضع إجراءات النظام

وهنا يتم ترجمة في شكل خطوات وإجراءات متسلسلة وهي تعني بتسجيل الأداء وحساباته ونماذجه واجتماعاته وأدوار المشاركين فيه وأنواع الحوافز والجوائز . وفيما يلي شرح لأهم الإجراءات :

1- تحديد الأدوار . وهنا يتم تحديد دور كل رئيس في ملاحظة سلوك مرؤوسيه ، وتسجيل أنواع الأداء المتميز الذي يستحق الحافز واستخدم نماذج محددة لهذا الغرض ، ورفع تقارير إلي جهات محددة ( مثل مدير نظام الحوافز أو مدير الموارد البشرية أو الرؤساء المباشرين ) لاعتماد أو إقرار أو الموافقة على الاقتراحات الخاصة بتقديم الحوافز إلي أفراد معينة .
وتتضمن هذه الخطوات أدوار الرؤساء الأعلى ومدير نظام الحوافز ومدير إدارة الموارد البشرية وذلك من حيث الإعتماد أو الموافقة أو التعديل أو المناقشة .

2- الاجتماعات . قد يحتاج الأمر إلي عقد اجتماعات خاصة بلجنة الحوافز أو قسم الحوافز وغيرة من المديرين ويحتاج الأمر إلي تحديد من المجتمعين ودورية الإنعقاد

3- توقيت تقديم الحوافز . هل هي شهرية أم ربع سنوية أم نصف سنوية أم أنها تعطى بعد الأداء المتميز مباشرة ؟ وهل تقدم في مناسبات معينة مثل الأعياد ودخول المدارس؟

4- نوع الحوافز . هناك لائحة تحدد أنواع الحوافز لكل أنواع الأداء كما يجب أن يكون هناك مرونة في تفصيل الحافز على إحتياج من يتلقاها والقاعدة العامة تشير إلي ضرورة تنوع الحوافز

5- النماذج . وتشمل سجلات قياس الداء الفعل ونماذج اقتراح صرف وتقديم حوافز معينة والشكل أدناه يقدم مثالا لنموذج ترشيح للحصول على حافز .

التحقيق الإداري في إدارة الموارد البشرية HR

2013-10-29T14:47:00.000+01:00

التحقيق الإداري في إدارة الموارد البشرية

الحقيبة التدريبية لمادة التحقيق الإداري في المخالفات العمالية

إجراءات التحقيق الإداري في المخالفات العمالية

الهدف العام:
تنمية قدرة المتدرب على إجراء التحقيق وفقا للضوابط والأصول النظامية.

الأهداف التفصيلية:
1- تحديد التزامات العامل.
2- تحديد مفهوم لائحة الجزاءات.
3- تحديد السلطة المختصة بالتأديب وإجراءات التحقيق.
4- تحديد المخالفات والجزاءات التأديبية

محتويات البرنامج:
1- آثار عقد العمل بالنسبة للعامل
2- مفهوم لائحة الجزاءات التأديبية وأهميتها.
3- إجراءات التحقيق مع العامل.
4- أنواع المخالفات التأديبية والجزاءات.
5- القيود الواردة على سلطة صاحب العمل في تحديد المخالفات والجزاءات.

الوظائف التي يستهدفها البرنامج:
الموظفون العاملون في الإدارات القانونية والموارد البشرية وشئون الموظفين في كافة الجهات والمؤسسات التي تطبق نظام العمل والعمال.

الفصل الأول
التزامات العامل

يتعين على المحقق معرفة الالتزامات الملقاة على عاتق العامل التي نص عليها نظام العمل في المادة (65) وكذلك الجزاءات التي توقع على العامل في حالة الإخلال بتلك الالتزامات.
وفيما يلي نبين مضمون تلك الالتزامات والجزاءات التي توقع نتيجة مخالفتها.
1- أداء العمل : مضمونه: أن يلتزم العامل بأن يؤدي بنفسه العمل المتفق عليه تحت إشراف صاحب العمل وإدارته ووفق تعليماته المتفقة مع النظام العام والآداب العامة والتي لا تعرضه للخطر. ، وأن يبذل في أدائه لعمله عناية الشخص المعتاد ، كما يجب عليه أن يلتزم في أدائه لعمله بما يقتضيه حسن النية.
- ما مدى جواز تكليف العامل بعمل غير متفق عليه في العقد؟
2- التزام العامل بأن يعيد إلى صاحب العمل المواد غير المستهلكة وأن يعنى عناية كافية بالآلات والأدوات الموضوعة تحت تصرفه
3- التزام العامل بحسن السلوك والأخلاق أثناء العمل.
4- كما يلتزم العامل في إطار التزامه النظامي بأداء العمل بأن يقدم كل عون ومساعدة في حالات الكوارث والأخطار التي تهدد سلامة مكان العمل أو الأشخاص العاملين فيه ، دون أن يشترط لذلك أجراً إضافياً.
5- الاحتفاظ بأسرار العمل
6- يلتزم العامل بالخضوع للفحوص الطبية التي يرغب صاحب العمل في إجرائها قبل الالتحاق بالعمل أو أثنائه للتحقق من خلوه من الأمراض المهنية أو السارية والغير قابلة للشفاء.
إذا أخل العامل بالتزاماته تعرض للجزاء الذي تفرضه القواعد العامة على هذه المخالفة, كما يستطيع صاحب العمل أن يطالبه بتعويض عن الأضرار التي لحقت به من جراء ذلك, ويستطيع صاحب العمل كذلك فسخ العقد طبقا لأحكام النظام.

الفصل الثاني

لائحة الجزاءات التأديبية

أوجبت المادة (12) من نظام العمل ( على صاحب العمل الذي يشغل عشرة عمال فأكثر أن يقدم للوزارة خلال سنة من تاريخ سريان النظام لائحة لتنظيم العمل تتضمن الأحكام الداخلية....بما في ذلك الأحكام المتعلقة بالميزات والأحكام الخاصة بالمخالفات والجزاءات التأديبية بما لايتعارض مع أحكام هذا النظام)
نبين فيما يلي مفهوم السلطة التأديبية وأهمية وضع لائحة الجزاءات واللغة التي تكتب بها ثم الإجابة على بعض الاستفسارات المتعلقة بتلك اللائحة.
مفهوم السلطة التأديبية:
حق صاحب العمل في مجازاة العمال عن أخطائهم التي يرتكبونها بالمخالفة لأحكام نظام العمل أو بإحدى الالتزامات الناشئة عن عقد العمل.
مضمون اللائحة:
تتضمن لائحة الجزاءات بيان بالعقوبات التأديبية التي يجوز توقيعها على العمال وكذلك تحديد المخالفات التي تستوجبها.

أهمية وضع اللائحة:
1- تحقق مبدأ المساواة بين العمال لخضوعهم لقواعد تأديبية عامة ومجردة.
2- تحقق العدالة بان يعلم العمال مقدماً بالجزاء التأديبي، ولذلك يكون العمال على بينة من أمرهم فلا يفاجأ العامل بتوقيع الجزاء عن عمل كان يعتقد انه لن يعاقب عنه أو أن العقاب عليه سيكون بسيطاً.

اللغة التي تكتب بها اللائحة:
أوجب نظام العمل كتابة اللائحة باللغة العربية، وإذا كان هذا هو الأصل فليس هناك مانع من كتابتها بلغة أجنبية أخرى بجانب العربية كما يفضل في الكتابة أن تكون بالصياغة والأسلوب الذي يمكن أن يفهمه العمال.

س/ هل يمكن لصاحب العمل توقيع جزاء لم يرد في اللائحة؟
ج/ لا يمكن لصاحب العمل معاقبة العامل عن مخالفة غير واردة في اللائحة، بل عليه الالتزام بما ورد في اللائحة من جزاءات والتي تمثل الحد الأقصى، ولكن يمكن لصاحب العمل أن يصرف النظر عما يقترفه العامل من مخالفات أو أن يوقع عليه جزاء بما دون الجزاء الوارد في اللائحة.

س/ هل يترتب على عدم إعلان اللائحة معاقبة صاحب العمل بسبب إخلاله بواجبه وكذلك عدم نفاذها في مواجهة العمال؟
ج/ عدم إعلان اللائحة لا يحول دون نفاذها إلا أن ذلك لا يمنع العامل وفقا للمبادئ العامة في نظام العمل أن يطعن بعدم نفاذ اللائحة إذا كان لا يعلم ولا يمكنه أن يعلم بها.

س/ هل تتوقف سلطة صاحب العمل في تأديب عماله على وجود لائحة جزاءات معتمدة بحيث لا يجوز له توقيع أي عقوبة على عماله مادام لم يضع هذه اللائحة أو مادامت اللائحة لم تعتمد بعد؟
ج/الأثر الوحيد المترتب على عدم وضع هذه اللائحة أو عدم اعتمادها هو عدم جواز الاستناد إليها في توقيع العقوبات على العمال إلا أن ذلك لايعني غل يد صاحب العمل من سلطة تأديب عمال، بل يكون له أن يمارس هذه السلطة على أن يتقيد في ممارستها بأحكام القانون والقرارات الوزارية الصادرة تنفيذا له.

أنواع الجزاءات التأديبية

نصت المادة (66) من نظام العمل على الجزاءات التأديبية التي يجوز لصاحب العمل توقيعها على العامل، وهي:
1. الإنذار.
2. الغرامة.
3. الحرمان من العلاوة أو تأجيلها لمدة لاتزيد على سنة.
4. تأجيل الترقية مدة لاتزيد على سنة.
5. الإيقاف عن العمل مع الحرمان من الأجر.
6. الفصل من العمل في الحالات المقررة في النظام.

حالات الفصل من الخدمة دون مكافأة أو تعويض

1- إذا وقع من العامل اعتداء على أحد رؤسائه أثناء العمل أو بسببه.

2- إذا لم يؤد العامل التزاماته الجوهرية المترتبة على عقد العمل أو لم يطع الأوامر المشروعة أو لم يراع عمدا التعليمات المعلن عنها في مكان ظاهر من قبل صاحب العمل الخاصة بسلامة العمل والعمال رغم إنذاره كتابة.
وتختص لجنة تسوية خلافات العمل في تقدير جوهرية الالتزام من عدمه.

3- إذا ثبت إتباعه سلوكاً سيئاً أو ارتكب عملاً مخلاً بالشرف، أو الأمانة.

4- إذا وقع منه عمداً أي فعل أو تقصير يقصد به إلحاق خسارة مادية بصاحب العمل بشرط أن يبلغ صاحب العمل الجهات المختصة بالحادث خلال أربع وعشرين ساعة من وقت العلم بوقوعه.

5- إذا ثبت أن العامل لجأ إلى التزوير ليحصل على العمل.

6- إذا كان العامل معينا تحت الاختبار.

7- إذا تغيب العامل دون سبب مشروع أكثر من عشرين يوماً خلال السنة التعاقدية الواحدة، أو أكثر من عشرة أيام متصلة، على أن يسبق الفصل إنذار كتابي للعامل قبل انتهاء المدة المحددة للفصل في كلتا الحالتين.

8- إذا ثبت أن العامل استغل مركزه الوظيفي بطريقة غير مشروعة للحصول على نتائج ومكاسب شخصية.
9- إذا ثبت أن العامل استخدم الأسرار الخاصة بالمنشأة وأعمالها ونشاطاتها مما آل إليه بسبب عمله في المنشأة ، أو تسبب عمدا في إفشاء الأسرار المهنية الخاصة بها.

الفصل الثالث

السلطات المختصة بالتحقيق في المخالفات التأديبية

إذا نسب إلى العامل ارتكابه مخالفة معينة فإن هناك بعض الإجراءات والضوابط التي يلزم التقيد بها وصولاً إلى تبرئة العامل المتهم أو إدانته. من هذا المنطلق يتعين على المحقق الإلمام بماهية التحقيق الإداري ومدى أهميته وكذلك معرفة السلطات المختصة بالتحقيق.

تعريف التحقيق الإداري:

هو مجموعة الإجراءات التأديبية التي تتخذ وفقاً للشكل الذي يطلبه النظام، بمعرفة السلطة المختصة قانوناً، وتهدف إلى البحث والتنقيب عن الأدلة التي تفيد في كشف الحقيقة وجمعها من أجل تحديد الواقعة المبلغ عنها وإثبات حقيقتها وبيان ما إذا كانت تشكل مخالفة تأديبية ومعرفة مرتكبها وإقامة الدليل على اتهامه أو سلامة موقفه .

أهمية التحقيق:

إذا اتهم العامل بارتكاب مخالفة تأديبية فإن هناك بعض الإجراءات التي يتعين على الجهة الإدارية القيام بها لضمان سلامة التحقيق وما يرتبه من جزاء، لأن في ذلك :
• مصلحة الإدارة في ضبط المخالفة وتعقب المخالف لضمان حسن سير العمل وانتظامه.
• مصلحة الموظف في الدفاع عن نفسه وتوضيح موقفه حتى لا يؤاخذ بذنب لم يقترفه أو إثبات توافر الظروف المخففة لارتكابه المخالفة.

إجــراءات التحقيــق

أولاً- إجراءات المرحلة السابقة على التحقيق:

1- الإحالة إلى التحقيق(1) :
تعد الإحالة إلى التحقيق من الشكليات الجوهرية ومنها تبدأ إجراءات التحقيق للكشف عن حقيقة التهمة المنسوبة إلى الموظف المخالف وتوقيع الجزاء التأديبي عليه، فهي تعتبر ضمانة للعامل المتهم حتى لايتفاجأ بدون مقدمات بإحالته إلى التحقيق لما في ذلك من أضرار معنوية وأدبية. والإحالة إلى التحقيق تكون بموجب قرار إداري أو مذكرة صادرة من صاحب الصلاحية المختص بالتأديب في الجهة الإدارية أو من يفوضه.
تنويه: يتعين اتخاذ جانب الحرص عند الإحالة إلى التحقيق بحيث:
- ينبغي ألا يكون التحقيق قائماً على شبهة أو نكاية أو عداوة.
- ينبغي عدم التهاون في الإحالة إلى التحقيق حتى لا يؤدي ذلك إلى التسيب ومكافأة المخالف.

2- استدعاء العامل المتهم للتحقيق معه :
هو إجراء يكلف به المحقق العامل المتهم بالحضور في المكان والزمان المحددين بالاستدعاء لسؤاله عما هو منسوب إليه أو لاستجوابه أو مواجهته بغيره من المتهمين أو الشهود.
وينبغي أن يتضمن الاستدعاء اسم العامل ولقبه ووظيفته ومحل إقامته وتوقيع من أصدره فضلاً عن اشتماله على الزمان والمكان اللذين يحضر فيهما.

3- دراسة الأوراق :
يجب على المحقق قبل البدء في التحقيق أن يقوم بدراسة كل أوراق القضية وأركانها وكل ما يتعلق فيها لكي يتمكن من تحديد نوعية المخالفة المطلوب التحقيق فيها ولمعرفة اختصاص وطبيعة عمل العامل المتهم.

ثانياً- الإجراءات التي ينبغي مراعاتها أثناء التحقيق :

1- وجوب أن يكون التحقيق مكتوباً.
2- وجوب بداية التحقيق بمواجهة العامل بالتهمة المنسوبة إليه وأحاطته بوضوح أنه بصدد تحقيق رسمي معه بشأن هذه التهمة وإفهامه أن ذلك يؤدي إلى توقيع عقوبة تأديبية عليه في حالة الإدانة(1).
3- استجواب العامل بأن توضح له جميع تفاصيل المخالفة المنسوبة إليه ومجابهته بالأدلة المختلفة القائمة ضده ومناقشته فيها تفصيلياً ومطالبة المتهم بالرد على ما هو منسوب إليه من وقائع وأدلة اتهام، وتمكينه من الدفاع عن نفسه من خلال طلب الشهود والمستندات وخلافه التي تؤيد براءته.
4- سماع شهود الإثبات ومواجهة العامل لهم إذا رأى المحقق ضرورة لهذه المواجهة وإثبات كل ذلك في محاضر التحقيق.
5- سماع شهود النفي الذين يطلب العامل سماع شهادتهم مع التأكيد على حرية المحقق في تحديد الشهود الذين يستمع إليهم ولكن بالقدر الذي لا يهدر حق الموظف في الدفاع عن نفسه.
6- الإطلاع على الأوراق والمستندات المتعلقة بالمخالفة محل التحقيق وإرفاق صورها بمحاضر التحقيق.
7- وجوب اتخاذ إجراءات التحقيق في حضور العامل الذي يجري التحقيق معه.
8- مواجهة العامل في نهاية التحقيق بجميع الأدلة والقرائن القائمة ضده ومطالبته بالرد على كل منها على حدة.
9- أن يقتصر التحقيق في الأمور المباشرة المتصلة بالتهمة والكاشفة عن حقيقتها.
10- للمحقق أن يبدأ تحقيقاته من حيث انتهت التحقيقات السابقة متى رأى جديتها وسلامتها بعد مواجهة المحقق معه بها وإقراره بصدورها منه.
11- في حالة الانتقال للمعاينة يجب عمل محضر، يذكر فيه وقت الانتقال وعدد المرافقين وسبب الانتقال وكل ما شاهدوه أو وجدوه في المكان.
12- التقارير الواردة من الخبراء يكتب نصها في دفتر محاضر التحقيق ثم يرفق التقرير نفسه ضمن ملفات القضية.
13- إذا اقتضى الأمر إجراء مواجهة بين المحقق معهم يثبت في سطر مستقل من محضر التحقيق عبارة"مواجهة" وفي السطر التالي مباشرة يجري إثباتها وبعد الانتهاء منها يكتب في سطر مستقل عبارة" تمت المواجهة" ويوقع أمامها من أجريت بينهم المواجهة والمحقق وكاتب الضبط إن وجد.
14- وجوب إثبات كل أقوال ووقائع التحقيق في محاضر التحقيق كل في وقتها وملاحظة توقيع المحقق والعامل والشهود وكاتب الضبط إن وجد.
15- بعد انتهاء التحقيق في القضية يقوم المحقق بإعداد مذكرة تفصيلية يوضح فيها وقائع القضية والإجراءات التي تمت بشأنها والتحقيقات التي أجريت فيها والنتائج التي تم التوصل إليها والرأي النظامي فيها.

محضر التحقيق
ينبغي على المحقق الإلمام بمشتملات محضر التحقيق وإجراءاته لكي يكون التحقيق وفقاً للأصول النظامية.
1. تعريفه :
هو الوعاء الذي يحوي أدلة البراءة أو الإدانة وإجراءات التحقيق ، وهو خير دليل صامت،ولم يرد في نظام العمل أو غيره نصوص تفصيلية تحدد شكلاً لمحضر التحقيق ولكن يستلزم في إعداده بعض الشكليات الجوهرية التي يجب على الجهة الإدارية المختصة التقيد بها لضمان سلامة إجراءات التحقيق.

2- شكلية المحضر ( بياناته) :

أ‌- يجب على المحقق عند افتتاحه للمحضر أن يبين: اسمه ووظيفته وتاريخ ومكان وساعة افتتاحه، والأمر المستند إليه في ذلك وموضوع القضية باختصار، وتدوين اسم المستجوب رباعياً وعمره، ومهنته، ومرتبته الوظيفية، وجنسيته ورقم هويته وتاريخها، ومصدرها مع إيضاح العنوان كاملاً ويقوم المحقق بالاطلاع عليها ويدون أنه تم الاطلاع عليها وأعيدت إلى صاحبها.
ولما كان الأمر يستوجب توقيع من تولى التحقيق على كل ورقة فإنه من اللازم أن يبين اسم من يتولى التحقيق في صدر المحضر، ولا يجوز إغفال ذلك اعتماداً على توقيعه في ذيل كل صفحة.

ب‌- ينبغي أن يكون تدوين المحضر بخط واضح ولا يجوز المسح أو الشطب أو التحشير أو التعديل أو إلغاء أي صفحة من صفحات المحضر وفي حالة الخطأ في عبارة توضع بين قوسين( ) ويكتب بجانب القوس الأخير عبارة( ملغي) ويوقع المحقق أمام التعديل.
ج- بعد الانتهاء من تحرير المحضر ينبغي أن يثبت المحقق في نهايته ما يفيد قفله وساعة ذلك مع بيان تاريخ الجلسة التالية والإجراء الذي سيتخذه لمعرفة ماذا كان التحقيق قد انتهى أم لا، (لأجل استكمال إجراءات التحقيق يقتضي الأمر بيان الإجراء التالي المطلوب اتخاذه).

د- لا يجوز استخدام محضر جديد لنفس القضية مالم ينته المحضر السابق.

ه- يجب على المحقق التوقيع على كل ورقة من أوراق التحقيق، أما بخصوص ضبط أقوال كل من تسمع أقواله في التحقيق فيلزم أن يكون على النحو التالي:
1- أن تتلى عليه أقواله بعد الانتهاء منها ويثبت إقراره بها وإصراره عليها ويثبت بعد السؤال الأخير والإجابة عنه أنه" تليت عليه أقواله فأقرها ووقع" فإذا أراد إضافة أقوال جديدة يثبت ذلك في المحضر وتسمع هذه الأقوال.
2- أن يوقع من تسمع أقواله أو يختم أو يبصم بعد الانتهاء من أقواله وإقراره بها، فإذا امتنع فإنه ينبغي إثبات واقعة امتناعه في المحضر مع بيان الأسباب.
3- أن يوقع من يتولى التحقيق بعد الانتهاء من سماع أقوال من أدلى بها.

3- تحرير المحضر.
ينبغي على المحقق أن يتولى عملية كتابة المحضر أو كاتب التحقيق أن وجد ومن ثم فانه لا يجوز للمتهم أن يتولى الكتابة بنفسه.
والحكمة من ذلك تكمن في أن التحقيق عبارة عن أسئلة توجه من المحقق يتلقى الإجابة عنها مباشرة، وفي هذا الأسلوب ما يتيح الفرصة للوصول إلى الحقيقة من خلال الاستفسارات التي يثيرها المحقق ويواجه بها الموظف المخالف أو الشاهد دون توقع، فتجعل إجاباته أقرب للحقيقة حيث تقل فرصة الاختلاق ويظهر ما قد يلجأ إليه من تناقض يكشف كذبه. فضلاً عن ذلك الخشية من خروج المخالف أثناء كتابته للإجابة بنفسه عن موضوع التحقيق مما يكون مدعاة لضياع الوقت والجهد وقد تكون سبباً في ضياع الحقيقة. إضافة إلى ذلك عند توجيه السؤال إليه وتلقي الإجابة منه يمكن أن تخرج بعض الكلمات دون قصد ، أو تغير وجهه أثناء طرح السؤال عليه كل ذلك يفيد المحقق في تكوين عقيدته بخصوص المخالفة.
وبالرغم من ذلك فانه يمكن للمحقق معه تقديم مذكرة بخطه يوضح فيها أوجه دفاعه أو يقر فيها بحقيقة يريد أن يعترف بها إبراء لذمته.
ومادام المحقق هو الذي يتولى تحرير محاضر الاستجواب فإنه ينبغي إثبات نص السؤال الموجه إلى المتهم، ولا يجوز أن يثبت بالمحضر مثلاً أن المحقق سأل المتهم أو الشاهد عن كذا. كما يجب أن تثبت الإجابة بعباراتها دون تغيير أو تنقيح لتكون حجة للمتهم أو عليه.

أسلـوب توجيـه الأسئلـة
يتعين على المحقق مراعاة النقاط التالية في طرح الأسئلة لضمان كشف الحقيقة:

1- أن تكون الأسئلة الموجهة إلى العامل مباشرة لكي يفهم السؤال ويتمكن من الإجابة عنه بوضوح.

2- ألا يكون السؤال الموجه مما يتوقع أن تكون إجابته طويلة، لأن صياغة الأسئلة يجب أن تكون مختصرة وكذلك الإجابة عنها.

3- الابتعاد عن الأسئلة التي تكون الإجابة عنها بنعم أو لا فلا تبدأ الأسئلة بعبارة (هل) فهذه الأسئلة تخصصية أو حصرية لأنها تحصر العامل بالإجابة بنعم أو لا، وفضلاً عن ذلك يستحسن أن تبدأ الأسئلة ب(لماذا، كيف، متى،أين) لأن تلك الأسئلة تفتح الآفاق أمام المتهم نحو الإجابة مما تكون سبباً للوصول إلى الحقيقة بالطرق المشروعة.

4- يفضل طرح السؤال شفاهة وتسمع الإجابة ثم يدون المحقق أو كاتب التحقيق السؤال والجواب.

5- يفضل أن تكون الأسئلة مترابطة ومتماسكة بعضها ببعض مع مراعاة التدرج في الموضوع.

6- يفضل عدم مقاطعة المتهم فيما يدلي من إجابة ما لم يخرج عن موضوع السؤال حتى تكون الوقائع والأحداث التي يدلي بها مرتبة ومنتظمة.
الفصل الرابـع
صلاحيــات المحقـق الإداري

أولا- استجواب العامل المتهم:

يجب على المحقق أن يحيط المتهم علماً بالتهمة المنسوبة إليه ويثبت أقواله بشأنها تاركاً له المجال في الإدلاء بما يشاء من أقوال في حرية تامة.
ويكون استجواب المتهم إلى جانب سؤاله وتوجيه التهمه إليه، مجابهته بالأدلة القائمة ضده ومناقشته فيها تفصيلياً كي يفندها إن كان منكراً أو يعترف بها إذا أراد ذلك طائعاً.

ثانياً- الاطلاع على الأوراق والمستندات:

نجد أن المحقق الإداري يملك السلطة في الاطلاع على مايرى لزوم الاطلاع عليه، وفي حالة امتناع الموظف الذي تقع تحت يديه تلك الأوراق عن التعاون مع المحقق وتمكينه من ذلك، فإنه يحق للمحقق مخاطبة الرئيس الأعلى في الجهة الإدارية لأجل إصدار أمر بتكليف ذلك الموظف بتمكينه من ذلك.

فإثبات الواقعة التي يجري التحقيق فيها أو إقامة الدليل على المخالفة يعتمد كثيراً على المستندات والأوراق، وقد يكون في بعض تلك المستندات جسم المخالفة أو الجريمة ذاتها.

ثالثاً- التفتيش:

إن الهدف من التفتيش هو ضبط أدلة المخالفة موضوع التحقيق وكل ما يتعلق بكشف الحقيقة من أجل إثبات أو نفي التهمة المنسوبة للعامل، وهو نوعان:

أ- تفتيش أماكن العمل:
للمحقق الإداري تفتيش أماكن العمل وفق ضوابط معينة:
1- أن يكون التفتيش بحضور الرئيس المباشر للعامل المتهم المحال إلى التحقيق.
2- أن يتطلب التحقيق ذلك الإجراء.
3- أن يتم تحرير محضر بحصول التفتيش ونتيجته، وحضور المتهم أو غيابه أثناء التفتيش وأسماء الحاضرين.

ب- تفتيش غير أماكن العمل:
هو إجراء يندر حدوثه بالنسبة للمخالفات التأديبية التي يسهل إثباتها بمختلف الوسائل ولكنه قد يتصور اللجوء إليه في الجرائم الجنائية المتصلة بالوظيفة وغيرها كالرشوة والتزوير والاختلاس وتزييف العملة والتي تختص هيئة الرقابة والتحقيق بالتحقيق فيها.

رابعاً- الاستعانة بالخبراء والمختصين :

هم الخبراء المختصون الذين يساعدون المحقق في كشف الحقيقة مثل خبراء الطب الشرعي والبصمات، المعمل الجنائي ويجوز للمحقق أن يستعين بالخبير إذا قرر هو ذلك بدافع من مصلحة التحقيق. و لاشك أن رأي الجهات الفنية المختصة يؤخذ للاستئناس به، بمعنى أن المحقق الإداري له الحرية في تقدير قوة الدليل المستمد من رأي الخبير، كما له أن يأخذ بهذا الرأي أو رأي جهة فنية أخرى طرح في التحقيق.

خامساً- المعاينة :

يجوز للمحقق الإداري أن ينتقل إلى مكان وقوع المخالفة التأديبية ليشاهد بنفسه ويجمع الآثار المتعلقة بالمخالفة وكيفية وقوعها وكل ماله علاقة بإظهار الحقيقة.

سادساً- سماع الشهود :
تعرف الشهادة على أنها تقرير شخص لما يكون قد رآه أو سمعه بنفسه أو أدركه على وجه العموم بحواسه.
وتصنف الشهادة طبقاً لهذا التعريف إلى أربعة أنواع :
1- شاهد الإثبات، وهو من يشهد على الواقعة التي تثبت الفعل على المخالف.
2- شاهد النفي، وهو من يشهد لمصلحة المخالف ويدفع عنه الاتهام.
3- شاهد الرؤية، وهو الذي يشهد الواقعة بعينه.
4- شاهد السماع وهو الذي وصلته معلومات سماعية عن الواقعة.

استدعاء الشهود :
• للمحقق استدعاء الشاهد ولكنه إذا تخلف عن الحضور أو امتنع عن الشهادة فإنه لاتوقع على الشخص المتخلف أو الممتنع أية جزاءات تأديبية نتيجة ذلك ولكنه يلزم بالحضور جبراً إذا تطلب الأمر ذلك.
• للمحقق سلطة تقديرية واسعة في سماع الشهود، فله استدعاء الشهود وسماع أقوالهم أو سماع شهادة من يرى لزوم سماعه من الشهود أو سماع شهادة أي شاهد يحضر من تلقاء نفسه.

قواعد سماع أقوال الشهود :
• يجب أن تدون في المحضر شهادة الشهود فيطلب من كل شاهد أن يبين اسمه ولقبه وسنه ومهنته وسكنه وعلاقته بالمتهم.
• تؤدى الشهادة دون إكراه الشاهد مادياً أو أدبياً.
• يجب على المحقق أن يترك الشاهد يدلي بمعلوماته ولا يقاطعه إلا إذا تبين له عدم اتصال ما يقوله بموضوع التحقيق.
• بعد إدلاء الشاهد بمعلوماته يقوم المحقق بمناقشته فيما أدلى به من أقوال ليتبين له ما يكون قد شابها من غموض أو تناقض أو تعارض بينها وبين أقوال من تقدموه أو بينها وبين ما هو ثابت بالأوراق.
• للمحقق مواجهة الشاهد بشاهد آخر أو بالمتهم في حالة تضارب أو اختلاف الأقوال.
• تدون أقوال الشاهد في المحضر بغير كشط ولاتحشير ولا يعتمد أي تصحيح أو شطب إلا إذا صدق عليه المحقق والكاتب إن وجد والشاهد.
• على المحقق ألا يحيط شاهداً علماً بما قاله شاهد آخر إلا بعد أن يدلي بأقواله.
• يجب على المحقق ألا يقرأ على الشاهد أقواله الأولى أو يحيطه علماً بها إلا إذا اقتضت ظروف التحقيق ذلك.
• لا يجوز للمحقق سؤال الشاهد بناء على معلومات شخصية غير ثابتة في التحقيق.
• على المحقق أن يحول بقدر الإمكان دون اتصال المتهم بالشهود أثناء التحقيق وذلك ضماناً لحسن سير التحقيق وعدم التأثير فيهم.
• تسمع أقوال الشهود في كل ما يتصل بالتحقيق دفعة واحدة بقدر الإمكان حتى لا يتكرر استدعاؤهم.
• لا يسوغ للمحقق أن يبدي للشهود تشككه فيما يدلون به من أقوال أو أن يأتي بإشارات أو ملاحظات تؤثر في نفوسهم وتمنعهم من الإدلاء بأقوالهم التي كانوا يزمعون الإدلاء بها.
• عند الانتهاء من سماع الشهادة يتلو المحقق أقوال الشاهد ويجعله يوقع على أقواله فإن رفض، ذكر ذلك في المحضر مع تبيان الأسباب.

سادسا- كف اليد :
يتطلب من المحقق أن يكون على معرفة بكف اليد وأهميته وأثره في سير التحقيق وبذلك
يعرف كف اليد بأنه وقف العامل عن العمل وتنحيته عن وظيفته وذلك بقوة القانون أو تنفيذاً لقرار إداري.
ويتضح من ذلك أن كف اليد لا يعتبر جزاءً إدارياً لأنه ليس إلا إجراء تحفظي تتخذه الإدارة لإبعاد الموظف- في ظروف معينة- عن الوظيفة لضمان الوصول إلى الحقيقة مجردة بعيدة عن التأثير أو التزييف.

كف اليد نوعان :
1-كف اليد بقرار من الجهة الإدارية
-إذا صدر قرار الوقف فليس هناك ما يحول دون رفع هذا الإيقاف على أنه إذا كان قد تم بناء على طلب هيئة الرقابة والتحقيق لمصلحة تجريه أو موضوع تبحثه- فإن المصلحة العامة التي يرعاها النظام تقتضي الرجوع إلى الهيئة قبل رفع الإيقاف.

2-كف اليد بقوة النظام : تنفيذا للمادة المشار إليها سلفاً صدر قرار مجلس الوزراء رقم(1026) وتاريخ28/10/1391هـ ، بين الحالات التي يعتبر فيها الموظف المحبوس احتياطياً في حكم مكفوف اليد حتى يفرج عنه وهي على النحو التالي:
أ- إذا كان حبس الموظف بسبب اتهامه بارتكاب جريمة تتصل بالوظيفة العامة.
ب- إذا كان حبس الموظف بسبب اتهامه بارتكاب جريمة الاعتداء على النفس أو العرض أو المال.
ج- إذا كان حبس الموظف بسبب اتهامه من السلطة التنفيذية بارتكاب جريمة تخل بالشرف أو الأمانة.
د- إذا كان حبس الموظف بسبب تهمة سياسية وطلب سمو وزير الداخلية اعتباره في حكم مكفوف اليد.
وبناء على ذلك لا يعتبر الموظف المحبوس احتياطياً في حكم مكفوف اليد إذا كان سجنه بسبب مطالبته بحق مدني أو بسبب مخالفة مرورية.

الفصل الخامس

صفـات المحقق الإداري

ينبغي أن تتوافر في المحقق العديد من الصفات لأجل ضمان سلامة إجراءات التحقيق. ومن أهمها ما يلي:

1-الدراية والخبرة بشئون التحقيق وأن يكون مؤمناً برسالته في استظهار الحقيقة وتحقيق العدالة باعتبارهما الغاية والهدف المنشود من التحقيق.

2-يجب على المحقق أن يتصف بحسن الخلق، واحترام الذات وقوة الشخصية وحسن المظهر وسمو الشعور و إدراك أهمية وجدية التحقيق حتى يكتسب ثقة أطراف التحقيق ويرسخ اعتقاده في سلامة إجراءاته

3-على المحقق أن يلتزم بضبط النفس أثناء مباشرته التحقيق وأن يكون حليماً لا يستسلم للغضب أو الغيظ أو لسيطرة الغرائز لأنه إذا كان غير ذلك فإنه لن يتمكن من اكتشاف الحقيقة وقد يؤدي به انفعاله إلى تبرئة مجرم أو إدانة بريء.

4-يجب أن يتصف بالذكاء والفطنة وسرعة البديهة وقوة الملاحظة والذاكرة والبعد عن الغلط والسهو حتى لا يكون عالة على التحقيق.

5-يجب عليه الالتزام بالحيدة والبعد عن المؤثرات والميول إلى قد تؤثر سلباً في مجريات التحقيق.
6-يجب عليه الالتزام بالأصول المرعية في مسائل التحقيق وأن يعي أن مهمة التحقيق أمانة في عنقه، فإن أحسن القيام بها كان ذلك مدعاة لإظهار الحقيقة وتحقيق العدالة والعكس صحيح.

7-يجب أن يكون واعياً ومدركاً لأهمية التحقيق وملماً بأصوله وإجراءاته التي تقررها الأنظمة واللوائح وأن يعمل على تنمية مهاراته وتطويرها في هذا الجانب والاطلاع على كل ما يستجد من كتب ودوريات قانونية ومبادئ عامة أقرها ديوان المظالم فضلاً عن الاحتكاك بالمحققين الأكثر خبرة في هذا المجال للاستفادة منهم.

8- الابتعاد عن الوعود التي لا يملك المحقق إمكانية تحقيقها وكذلك الابتعاد عن تضليل المتهم أو إيهامه أو التغرير به بقصد الحصول على اعتراف معين.

9- لا يجوز أن يتولى التحقيق في القضية من يتصل بأحد أطرافها بصلة القرابة أو النسب حتى الدرجة الرابعة.

10- لا يلزم أن تكون مرتبة المحقق أعلى أو على الأقل مساوية لمرتبة الموظف المطلوب التحقيق معه، ولكن من الأفضل وجود هذا الشرط في حالة الشك من حصول تأثير من جانب المتهم أو الشاهد في المحقق.

الفصل السادس
وسائـل إثبات المخالفات التأديبيـة

للمحقق السلطة التقديرية في تقدير أهمية وقوة الدليل في كشف الحقيقة، ونظراً لتعدد أدلة الإثبات نذكر منها ما يلي:

1. الاعتراف :
هو إقرار الموظف المتهم على نفسه بارتكاب الفعل المكون للمخالفة التأديبية كلها أو جزء منها(1).

شروط صحته:

أ- الأهلية الإجرائية للمعترف وتقوم على عنصرين:
- أن يكون هذا الشخص متهماً بارتكاب الجريمة أو المخالفة التي يعترف بها.
- أن يتوافر لديه الإدراك والتمييز وقت الإدلاء بهذا الاعتراف .

ب- الإرادة الحرة: وتقتضي استبعاد كل وسائل التأثير المختلفة لحمل الموظف المتهم على الاعتراف مثل:
- الإكراه.
- خداع المتهم.
- الوعد.
ج- الصراحة والوضوح .

حجية الاعتراف :
تتمتع الجهة المختصة بالتأديب بسلطة تقديرية في تقدير قيمة الاعتراف ومن ثم الأخذ به أو طرحه، وهي ليست ملزمة في حال اعتراف المتهم بالتهمة المنسوبة إليه باستصدار قرار الإدانة، وإنما ينبغي عليها التحقق من توافر شروط صحته.

2. الشهادة :
بينا فيما سبق تعريف الشهادة، وقواعد سماع الشهود، وسلطة المحقق في استدعاء الشهود.

3. الخبرة :
هي الاستشارة الفنية التي تستعين بها السلطة التأديبية في المسائل الفنية سواء كانت طبية أو هندسية أو محاسبية أو فنية.
والجهة الإدارية نادراً ما تستعين بتقرير الخبير الفني خصوصاً في المخالفات التأديبية التي يغلب عليها سهولة الإثبات بالوسائل المختلفة.

4. 4- المحررات :
المحرر هو كل مسطور يتكون من مجموعة من العلامات أو الرموز أو كليهما معاً، وتعتبر المحررات من ضمن الأدلة المطروحة في القضية وهو ما يطلق عليه بالدليل الكتابي أو الخطي ومن ثم تخضع أهميته كدليل لتقدير وسلطة المحقق.

5- القرائـن :
هي استخلاص أمر مجهول من أمر معلوم على أساس أنه إذا تحقق وجود هذا الأمر المعلوم كان الغالب وجود الأمر المجهول. فظهور ثراء فاحش على المخالف يؤخذ قرينة على اختلاسه للمال العام، ووجود إصابة حديثة بالمخالف يؤخذ عليه كقرينة على اشتراكه في المشاجرة التي وقعت في الجهة الإدارية. وشرط الأخذ بهذه القرائن أن يعجز المخالف عن تعليلها تعليلاً مقنعاً يفيد عدم ارتكابه المخالفة.

الفصل السابع

التصـرف في التحقيق الإداري

بعد انتهاء التحقيق يعرض المحقق على صاحب الصلاحية أوراق التحقيق والتصرف النظامي فيها، ويأخذ التصرف أحد الأمور الآتية:

1- حفظ التحقيق، وهو نوعان:

- الحفظ المؤقت: يسمى بالمؤقت لأن نتيجة التحقيق لم تؤد إلى معرفة الفاعل أو يتعذر إسناد الفعل يقينياً إلى شخص ما لعدم توافر الأدلة الكافية، ويوصف الحفظ بأنه مؤقت لأنه قد تظهر أمور جديدة تكشف عن مرتكب الفعل كمستند لم يظهر في التحقيق وظهر بعد الانتهاء منه أو شاهد لم يسبق سماع أقواله فيجوز فتح التحقيق بناء على ذلك .
- الحفظ القطعي: يعني أن المحقق قد توافرت لديه الأدلة المقنعة على براءة المخالف. ويكون ذلك للأسباب التالية:
1- عدم صحة ما نسب إلى الموظف المخالف.
2- عدم وجود مخالفة عن الفعل وذلك إذا رأى المحقق أن الوقائع لاتشكل مخالفة إدارية أو مالية.
3- عدم الأهمية.
4- سبق الفصل في الموضوع لأنه لا يجوز محاسبة شخص عن فعل واحد مرتين.
ويكون لقرار الحفظ القطعي في هذه الحالات حجيته فيترتب على ذلك عدم متابعة الموظف من جديد عن المخالفة ذاتها.

2- الرفع لصاحب الصلاحية لتوقيع الجزاء التأديبي.
الفصل الثامن

حقوق العامل المتهم أثناء التحقيق الإداري

لأجل ضمان وصيانة حقوق المتهم بارتكابه مخالفة إدارية ، كفل النظام الضمانات التالية.

1- استدعاء العامل وإخطاره بالمخالفات وتحقيق أوجه دفاعه.
2- عرض الأدلة على العامل المتهم للرد عليها.
3- عدم تحليف العامل المتهم اليمين
4- المحافظة على إنسانية العامل المتهم وكرامته، وعدم استعمال وسائل الإكراه والتهديد بنوعيه لأجل الوصول إلى الحقيقة.
5- الاطلاع على محاضر التحقيق بموافقة المحقق وفي مكتب التحقيق. والهدف منه أن يقف المتهم على حقيقة التهمة المنسوبة إليه والرد على الأدلة التي تضمنها.

ضمانات التأديب

سلطة صاحب العمل في تأديب عماله مقيده بعدة ضوابط وهي:

1. لا يجوز أن يفرض على المخالفة الواحدة أكثر من جزاء واحد.

2. لا يجوز توقيع أي جزاء على العامل إلا بعد إبلاغه كتابه مما نسب إليه والتحقيق معه وسماع أقواله ودفاعه وتدوين كل ذلك في محضر يودع في ملفه الخاص.

3. يجب إبلاغ العامل كتابه بما وقع عليه من جزاءات ونوعها ومقدارها والجزاء الذي يقع عليه أو يتعرض له في حالة التكرار.

4. لا يجوز توقيع أي جزاء على العامل لأمر ارتكبه خارج مكان العمل إلا إذا كان له علاقة مباشرة بالعمل أو بصاحبه أو مديره المسئول.

5. يجب أن تكون المخالفة المنسوبة للعامل واردة بلائحة الجزاءات الخاصة لأنه لا يجوز توقيع عقوبة عن فعل لم يرد فيها.

6. تعتبر إيه مخالفة يمر عليها ستة شهور المخالفة الأولى نمن نوعها ويطبق بشأنها تسلسل الجزاءات الواردة في جدول المخالفات والجزاءات.

7. لا يجوز اتهام العامل في مخالفة مضى على اكتشافها أكثر من ثلاثين يوما أو توقيع الجزاء عليه بعد تاريخ ثبوت المخالفة بأكثر من ثلاثين يوما.

-اثر مخالفة قواعد وإجراءات التأديب:

1- يمكن للعامل أن يطعن على القرار الصادر بالعقوبة لمخالفته..

2- يترتب على مخالفة هذه القواعد عقوبة جنائية على صاحب العمل أو من يمثله.

حالات عملية

1- اتهم احد الموظفين بفقدان محضر الترقيات الخاص بمنسوبي الجهة الإدارية التي يعمل فيها، ولما أحيل إلى التحقيق ادعى أنه قام بتسليم هذا المحضر للموظف "سعد" سكرتير مدير عام شئون الموظفين ، ويمكن الاستفسار منه عن ذلك إلا أن الموظف "سعد" أجاب بالنفي. وبينما المحقق يقوم بواجبه في البحث والتقصي عن المحضر المفقود جاءه أحد الأشخاص وأخبره بأنه شاهد الموظف المتهم يقوم بتسليم المحضر المفقود إلى السكرتير المذكور. وبناء عليه قرر المحقق ضرورة تفتيش مكتب الموظف "سعد" للعثور على المحضر. كيف يتسنى للمحقق إجراء هذا التفتيش، وهل يلزم في إجرائه حضور الموظف "سعد"؟

2- تقدم أحد المواطنين بشكوى ضد "سعد" الموظف بوزارة (أ) متهماً إياه بتعطيل مصالحه وتوجيه ألفاظ غير لائقة له أثناء مراجعته في معاملة خاصة به.
أصدر الوزير المختص بناء على ذلك قراراً بكف يد "سعد" عن العمل ووقف صرف راتبه وإحالته للتحقيق.
أثناء التحقيق دافع "سعد" عن نفسه بكثرة الأعمال المسندة إليه وتزايد عدد المراجعين وعدم تعاون الزملاء وكثرة تغيبهم بدون إذن. وقد أنكر توجيه ألفاظ غير لائقة للشاكي وطلب سماع أقوال شهود الواقعة.
ونظرا للاستعجال أنهى المحقق التحقيق ورفع تقريره دون سماع الشهود لضيق الوقت. أصدر الوزير بناء على التحقيق- قراراً بتوقيع عقوبة الحرمان من العلاوة الدورية ليكون الموظف "سعد" عبرة لغيره من الموظفين. ما هو رأيك في الحالة؟

3- اتهم أحد الموظفين بالعمل خارج وقت الدوام الرسمي دون إذن من الجهة التي يعمل فيها. أحيل إلى التحقيق وتمت مواجهته بالتهمة مما أدى إلى اعترافه بالمخالفة. اقترح المحقق مجازاته بالإنذار،وتبين أن الذي قام بالتحقيق مع الموظف المخالف شقيق زوجته. ما هو رأيك النظامي في هذه الحالة؟

4- اصدر أحد الوزراء قراراً بتوقيع عقوبة تأديبية على موظف بعد إجراء تحقيق معه وفي أثناء التحقيق قرر الموظف أنه لم يرتكب المخالفة المنسوبة إليه وأن ثلاثة من زملائه يمكن أن يستشهدوا بذلك فامتنع المحقق عن سماع شهادتهم واكتفى بما نسبته الإدارة إلى الموظف واقترح توقيع العقوبة علية فأصدر الوزير قراره بتوقيع العقوبة. ما هو رأيك في نظامية التحقيق؟

5- تعمد أحد الموظفين في إدارة العقود والمشتريات إتلاف مستند هام لصالح أحد المقاولين المتعاقدين مع الوزارة، مما نتج عنه أن التزمت الإدارة بدفع مبلغ مليون ريال للمقاول. تبين أن المقاول دفع للموظف المسئول مبلغ (200) ألف ريال مقابل إتلاف المستند. كيف يتم التصرف في التحقيق؟

المراجع العلمية

1- نظام العمل الصادر بالمرسوم الملكي رقم(م/51) وتاريخ23/8/1426هـ
2- لواء محمد ماجد ياقوت، أصول التحقيق الإداري في المخالفات التأديبية، منشأة المعارف بالإسكندرية، 2000
3- د. علي شفيق، الرقابة القضائية على أعمال الإدارة في المملكة العربية السعودية ( دراسة تحليلية مقارنة)
4- أ. احمد بن عبد الرحمن الزكري،دليل المحقق الإداري، دار الأصحاب للنشر والتوزيع1426هـ

هذا وبالله التوفيق،،،،،

__________________

العلاقات الإنسانية أساليب عملية للتنمية الذاتية Human relations

2013-09-17T15:31:00.004+01:00

النجاح في العلاقات الإنسانية أساليب عملية للتنمية الذاتية

Human relations

تُعدّ العلاقات الإنسانية التي تكونها على المستوى المهني أو الشخصي بمثابة –الكنز-، والشخص الذي لديه قدرة على تكوين علاقات إنسانية متينة يتمتع بذكاء اجتماعي فهل تملكه أنت؟ عموماً هذا الكتاب سوف يساعدك على تكوين علاقات إنسانية إيجابية على المستوى المهني أو الشخصي لبناء مستقبل مشرق وحياة متوازنة.

الفصل الأول
أهمية العلاقات الإنسانية

غالبية الموظفين لا يقدرون أهمية العلاقات الإنسانية:
يعتمد استقرار المستقبل الوظيفي للموظف على مدى بنائه العلاقات الإيجابية في بيئة العمل أو حياته الخاصة؛ فالكثير من الموظفين يقدرون قيمة الذكاء الفني، ولكنهم يجهلون قيمة الذكاء الاجتماعي، عموماً يمكن القول: إن جودة أية علاقة تنعكس على إنتاجية الشخص سواء كانت إيجابية أو سلبية.

طبيعة العلاقات الإنسانية:
تقوم العلاقة الإنسانية بين طرفين، وهذه العلاقة هي بمثابة الاتصال بين الناس وأفضل الطرق الموضوعة للحكم على العلاقات الإنسانية، هو التركيز على نوعية العلاقة بغض النظر عن شخصيات طرفي هذه العلاقة.

الموقف الإيجابي والعلاقات الإنسانية:
الموقف هو الحالة الذهنية التي تنظر بها إلى الأشياء، فإن ركزت على الجوانب الإيجابية كان ذلك دافعاً لك للعلاقات الإنسانية الجيدة، وإن ركزت على الجوانب السلبية أدّى ذلك إلى تعطيل العلاقات الإنسانية.
والموقف الإيجابي يحقق ثلاثة أهداف:
1- يشعل حماسك للعمل الذي تؤديه أنت وزملاؤك.
2- ينمي طاقات إبداعك ويزيد من إنتاجيتك.
3- يساعد على إبراز شخصيتك بشكل إيجابي مما يجعل الآخرين يحرصون على التعامل معك وإقامة علاقات متينة معك.

الإنتاجية والعلاقات الإنسانية:
هناك علاقة طردية بين ازدياد الإنتاجية وجودة العلاقات الإنسانية؛ فكلما كانت هناك علاقات إنسانية متينة أدت لزيادة الإنتاجية، والعكس صحيح.

ترجيح بناء العلاقات الإنسانية لصالح زملاء العمل:
أهم علاقة تقيمها في العمل هي مع رئيسك المباشر وزملاء العمل الذي بدوره سيزيد من إنتاجك مما يجعلك محط إعجاب رؤساء العمل.
الاتصال قوام جميع العلاقات الإنسانية:
يمكن القول: :إن الاتصال هو غذاء العلاقات الإنسانية فسبب أي قطيعة أو سوء فهم هو نقص الاتصال.

نظرية المنافع المتبادلة:
تنص هذه النظرية لكي تظل العلاقات متينة يجب أن يستفيد كلا طرفي العلاقة من هذه العلاقة وبنفس القدر، وعندما يحصل أحد الطرفين على منافع أكبر من الطرف الآخر تبدأ بوادر خطيرة لانقطاع العلاقة.
برود الإحساس لدى الآخرين قد يفسد العلاقات الإنسانية:
تتسبب التصرفات التافهة غير المقصودة في إفساد الكثير من العلاقات، وبالرغم من أن هذه التصرفات غير مقصودة إلا أنها تدل على عدم الإحساس والشعور بالطرف الآخر.
التغيُّب عن العمل يفسد العلاقات الإنسانية:
التغيب أو التأخر عن العمل غالباً ما يدل على عدم الانضباط والالتزام، وبالتالي تسوء العلاقات مع الرؤساء لعدم ثقتهم بالمتأخرين، وكذلك يقل احترام وتقدير الموظفين للمتأخرين مما يؤدي إلى تراجع العلاقات الإنسانية.
تحويل المشاكل العائلية إلى مكسب لمستقبلك الوظيفي:
عندما تسمح للمشاكل المنـزلية أن تغزو محيط عملك لا شك أن ذلك سوف ينعكس على أدائك في العمل مما يعرض علاقاتك الإنسانية ومستقبلك الوظيفي إلى الخطر.

ثلاثة أخطاء شائعة:
غالباً ما ندخل في مشاكل تبعد الناس عنا لأسباب منها:
(1) عدم إعطاء الآخرين فرصة لتصحيح أخطائهم وتدارك الموقف.
(2) لا تتوقع أن تعطيك الإدارة الحافز على العمل بتحميل الإدارة كافة المسؤولية.
(3) التنفيس عن التوتر مفيد، ولكن عندما يكون في غير محله ووقته يفسد العلاقات الإنسانية.

الفصل الثاني
إصلاح العلاقات الإنسانية

عامل الرغبة في الإصلاح:
حقيقة إن عامل الإصلاح في أي علاقة يعتمد على الرغبة في إصلاح وبناء هذه العلاقة واستمرارها من قبل الطرفين بالشكل المناسب لكليهما، بغض النظر عمّن هو البادئ في الخطأ والزلل.

الحوار الصريح:
يُعدّ الحوار الصريح هو الحل الأمثل لإصلاح العلاقات الإنسانية؛ لذا يجب اختيار الوقت والمكان المناسبين أولاً، ثم طرح الأفكار ووجهات النظر، وما هو المطلوب من كل طرف بأسلوب هادئ.

حلّ الخلافات:
لا شك أن مفتاح الحل للخلافات هو الرغبة في الوصول إلى تسوية، لذلك كلما كان طرفا الخلاف حازمين ومتعاونين أمكن حل الخلافات بينهما.

هل تتنازل أو تكون ضحية:
في أغلب الأحيان يُفسر التنازل في حل الخلافات بين طرفي الخلاف على أنه ضعف أو فشل أو استسلام، وهذا فهم قاصر بل ربما تكون هذه التنازلات مصدر قوة. كيف ذلك؟؟
عند تقديمك لتنازلات بسيطة في حل الخلافات تجبر الطرف الآخر على تقديم تنازلات أكبر من تنازلاتك ليثبت لك أنه قدم تنازلاً أكبر منك، وبالتالي تكون قد كسبت أكثر وتم حل الخلاف بما يرضي الطرفين.

إصلاح العلاقات المتضررة مع الرؤساء:
خلال إعادة بناء العلاقة مع رئيسك يجب عليك:
- تحافظ على ارتفاع مستوى إنتاجيتك.
- تحافظ على العلاقات الإيجابية مع زملاء العمل.
- تظهر لرئيسك تقديرك للعمل.
- ترفض أن تتحدث بسوء عن رئيسك أمام الآخرين.
تذكر أن الرؤساء يُقاس نجاحهم بكفاءة أداء موظفيهم.

الفصل الثالث
عملية الوقوع ضحية

فهم عملية الوقوع ضحية:
عندما ينشأ خلاف في إحدى العلاقات فإنها تمر بثلاث مراحل وهي:
المرحلة الأولى: ينشأ تمزّق سطحي في العلاقة مع تعرض الطرفين لأذى بسيط.
المرحلة الثانية: ينشأ تمزّق عميق مع تعرض أحد الطرفين لأذى أكبر من الطرف الآخر.
المرحلة الثالثة: ينشأ صراع حاد، وغالباً ما يكون كلا الطرفين ضحية.
مهما كان الضرر عند يتم إصلاح العلاقة في الوقت المناسب فإن كلا الطرفين يصبحان رابحين بدلاً من خاسرين.

التأثير على التقدّم الوظيفي:
ينهي كثير من الناس مشاكلهم إما بالنصر عن طريق حل المشكلة، أو بالخسارة فيكونون ضحايا لها. في كثير من الأحيان نسمح للمشاكل الخارجية أن تؤثر على حياتنا العملية فتقل إنتاجيتنا، وتُتّخذ مواقف سلبية ضد الأشخاص، مما يعني تمزّق العلاقات الإنسانية في بيئة العمل وخارجها فنكون ضحايا لمشاكلنا سواء شعرنا بذلك أم لم نشعر.

ثلاث طرق للوقوع ضحية:
1- عندما يرفض الشخص أن يصحح خطأه بسرعة.
2- عند السماح للوضع الذي لم يحدث فيه خطأ أن يمر دون تفسير.
3- عند السماح للانفعالات الناتجة عن خلاف في العلاقة بأن تمزق الشخص من الداخل.

علاقات العمل ذات المجازفة الكبيرة:
كلما زادت أهمية العلاقة زاد احتمال أن تُصاب بأذى كبير عند وقوع الضرر. تتضمن علاقات العمل ثلاثة عوامل وهي:
1- عدد مرات الاتصال: الاتصال اليومي المتكرر قد يزيد من حدة الخلاف خصوصاًَ عندما يكون الاتصال مع الشخص الذي بينك وبينه خلاف بشكل يومي.
2- طبيعة العلاقة: إن العلاقة مع رئيسك أكثر تعقيداً من علاقتك مع الزملاء الآخرين.
3- الارتباط الشخصي: كلما زادت معرفتك الشخصية بزملاء العمل زادت حساسية العلاقة عند نشوء أي خلاف.

العلاقة التي تتطلب ضحية:
عندما تكون العلاقة بين شريكين متساوية على أساس تقديم نفس الجهد والوقت من كلا الطرفين حسب نظرية المنافع المتبادلة، ولكن عندما يكون العبء على طرف دون الآخر بدون منفعة ينشأ بينهما الخلاف.
لماذا لا يشعر الناس بأنهم يجعلون أنفسهم ضحية:
عندما يتورط الأشخاص في خلافات لإحدى العلاقات، فإن القليل منهم ممن يتصرفون بحكمة نتيجة الخبرة والإدراك تمكنهم من معالجة الموقف بفعالية.
هناك ثلاثة عوامل تجعل من الصعب الفصل بين مستقبلك الوظيفي والإجهاد النفسي للموقف وهي:
1- تغليب النزعة الانتقامية: فعند حدوث إجهاد للموظف بسبب خلاف علاقات العمل فإنه يلقي اللوم على زملاء العمل.
2- قبول النصيحة من المصدر الخطأ: فقد تأخذ المشورة من شخص بالخطأ فيزيد من اشتعال الخلاف.
3- تغليب الكبرياء: قد يقع الجميع في أخطاء ضمن إطار العلاقات الإنسانية، فإن الكبرياء والتحيز يمنعان إيجاد حل دون ضحايا.

الفصل الرابع
إستراتيجيّة الفوز

هناك أساليب عملية تساعدك على بناء علاقات جيدة والحفاظ عليها بكفاءة وهي:
(1) اعمل على تكوين علاقات متنوعة وحافظ عليها: تمتع بعلاقات متعددة مع الرؤساء والزملاء والعملاء والأصدقاء، فكل هؤلاء سوف يساهم بصورة مباشرة أو غير مباشرة في بناء مستقبلك الوظيفي.
(2) ركز على العلاقات لا الشخصيات: في علاقاتك مع الآخرين ركز على نوعية العلاقة بغض النظر عن شخصية طرف هذه العلاقة.
(3) طبق نظرية المنافع المتبادلة: لكي تستمر العلاقة مع الآخرين يجب أن تكون هناك منافع متبادلة بين أطراف هذه العلاقة بحيث لا يشعر أحد الأطراف أنه وقع في موضع الضحية.
(4) تجاهل المضايقات الصغيرة: كُفّ عن التركيز على التوافه من الأمور وركّز على الأمور الهامة والتي تؤثر على العلاقة.
(5) ضع لنفسك علاقة تحذير: كن مراقباً لنفسك فهل بدأت تتصرف بسلبية أو بإيجابية تجاه الأشخاص أو المواقف، وهل يؤثر ذلك على مستقبلك الوظيفي؟
(6) اختر مستشاريك بعناية: أنت بحاجة مستمرة إلى دعم من حولك، ولكن يجب أن تختار أشخاصاً يتصفون بالحكمة والموضوعية حولك يرشدونك ويوجهونك تستنير بآرائهم وأفكارهم.
(7) كيف تبتعد عن المشاكل: تعلم على قضية الانسحاب من الموقف، ولا تفسره ضعفاً، وإنما سمّه حلاً للخلاف، وتجنب الوقوع ضحية.
(8) متى تتنازل: يعدّ التنازل من أجل حماية مستقبلنا وعلاقتنا ذكاء اجتماعياً؛ لأنه:
- يكوّن منافع جديدة - عند قبول أفكار الآخرين عن التنازل يعد مكسباً لك - عندما يكون التنازل هو الوسيلة الوحيدة لاستعادة العلاقة.
(9) اجعل الخطة (ب) جاهزة: يجب أن يكون لديك خيار بديل لمستقبلك الوظيفي والخطة (ب) تتضمن الخطوات التالية:
- أن تعمل بأقصى كفاءة في وظيفتك الحالية.
- تحفظ قيمتك السوقية.
- تضاعف من شبكة علاقاتك مع الآخرين لاكتشاف فرص عمل أفضل.
(10) موقفك أثمن ما لديك فحافظ عليه: تساهم نوعية المواقف بمقدار الكفاءة والإنتاجية، فكلما كانت مواقفك إيجابية كان ذلك دليلاً على كفاءتك وإنتاجيتك العالية والعكس صحيح، ولكي تتخذ مواقف إيجابية عليك بهذه الأساليب:
1- استخدم أسلوب (الوجه الآخر) للموقف بمعنى انظر إلى المواقف من زوايا متعددة غير النظرة السلبية.
2- العب أوراقك الرابحة، أي ركّز على الأمور الجيدة التي تُبدي لك الأمور السيئة صغيرة.
3- اعزل نفسك عن الهموم الكبيرة، أي قاوم بشدة تلك الهموم التي أفرزتها المشكلة، وادفعها عن ذهنك كي لا تؤثر على أدائك.
4- شارك بموقفك الإيجابي مع الآخرين: اجعل الموقف الإيجابي الذي تتخذه يتعدى إلى غيرك ممن هم حولك.
5- انظر إلى نفسك بشكل أفضل: كوّن لنفسك صورة إيجابية لكي تعيد التوازن لنفسك وتصبح نفسيتك مستقرة.

مواضيع مذكرات تخرج تخصص مالية Specialty finance

2013-09-16T16:01:00.001+01:00

مواضيع مذكرات تخرج تخصص مالية

- آثار إنضمام الجزائر إلى المنظمة العالمية للتجارة على القطاع المصرفي.

-آثار اتفاقيات المنظمة العالمية للتجارة على قطاعات الاقتصاد الوطني الجزائري.

آفاق الإندماج المصرفي في الجزائر.

-آليات العمل في الأسواق المالية.

-أثر استراتيجية الشراكة على الوضعية المالية للمؤسسة الإقتصادية.

-أثر الضرائب والقروض على الانعاش الاقتصادي.

-أثر العجز المالي على المؤسسة الاقتصادية في الجزائر.

-أثر سياسة التمويل على الإنتاج.

-أثر وظائف الإدارة على التحكم في تسيير الموارد البشرية.

-أهداف المشروع الإستثماري.

-أهمية القروض البنكية في تمويل الإستثمارات بنك بدر.

-أهمية المحاسبة العامة في تسيير المؤسسة.

-أهمية تحفيز الموارد البشرية في تحسين أداء المؤسسة .

-إنشاء وتمويل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ودورها في التنمية الإقتصاد.

-اتخاذ القرارات الإدارية.

-الآثار المحتملة لانضمام الجزائر إلى المنظمة العالمية للتجارة حالة القطاع الصناعي.

-الأجور وتأثيرها على الإقتصاد.

-الأزمات المالية في الأسواق المالية الناشئة.

-الأسواق المالية وإنعكاساتها على التنمية في البلدان النامية.

-الإدارة والضرائب الجمركية.

-الإستثمار الأجنبي المباشر في الجزائر وحوافزه.

-الإستثمار في الأوراق المالية.

-الإصلاحات الجبائية في الجزائر وتأثيرها على الإقتصاد الوطني.

-الإنتقال من النتيجة المحاسبية إلى النتيجة الجبائية.

-الاستثمار الأجنبي المباشر بين الواقع والطموح.

-الاستثمار الأجنبي المباشر والميزة التنافسية - الصناعة بالدول النامية.

-الاستثمار في بورصة القيم المنقولة .

- دراسة لواقع البورصات العربية .

-الاستثمار في محفظة الأوراق المالية.

-الاصلاح الجبائي ودوره في تمويل الخزينة العمومية.

-الاصلاح الضريبي ودوره في تشجيع الاستثمار.

-الاصلاحات الاقتصادية وأثرها على السياسة النقدية في الجزائر مابين 1989- 2005.

-الاصلاحات الجبائية وأثرها على الشركات الوطنية .

-الاندماج المصرفي ودوافعه.

-الاندماج المصرفي.

-البنوك التجارية و اقتصاد السوق.

-البنوك التجارية وعلاقتها بالقروض العقارية.

-التأثير الضريبي على مصادر تمويل المؤسسة الاقتصادية.

-التجارة الإلكتروينة واثرها على العمالة.

-التجارة الخارجية في الجزائر - مرحلة الاصلاح الاقتصادي .

-التجارة الخارجية و التمويل في الجزائر.

-التجارة الخارجية وأهميتها في الفكر الاقتصادي.

-التحفيز الجبائي ودوره في تشجيع ويرقية الاستثثمار.

-التخطيط الإستراتيجي لتنمية الموراد البشرية في المنظمة.

-التخطيط المالي واتخاذ القرارات المالية في إدارة المؤسسات الإقتصادية.

-التسويق.

-التشخيص المالي لشركات التأمين.rar

-التضخم في النظرية الاقتصادية.rar

-التمويل البنكي للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة.rar

-التمويل و علاقته بالبنوك.rar

-التنمية المحلية في ظل الإصلاحات الجبائية.rar

-التهرب الضريبي المهوم المظاهر القياس.rar

-الجهاز المصرفي في الاقتصاد الإسلامي.rar

-الجهاز المصرفي وأهميته في الجزائر.rar

-الجهاز المصرفي ودوره في الإقتصاد.rar

-الجوانب الفنية للإنفاق العام.rar

-الحكم الراشد في التنمية.rar

-الخوصصة في ظل انضمام الجزائر للمنظمة العالمية للتجارة.rar

-الدور الإقتصادي للزكاة.rar

-الرقابة الجبائية ودورها في تحفيز الاستثمارات.rar

-الرقابة على النفقات العامة في الجزائر.rar

-الرقابة ووظيفة مراقبة التسيير وتقييم الأداء في المؤسسة.rar

-الزكاة في ظل الشريعة الإسلامية.rar

-الزكاة وأثرها على الاستثمار.rar

-السرية المصرفية كعقبة من عقبات مكافحة غسيل الأموال.rar

-السياسة المالية.rar

-السياسة النقدية في معالجة البطالة في الجزائر.rar

-السياسة النقدية واثرها على الإنتعاش الإقتصادي الوطني.rar

-الشراكة الأوروجزائـرية.rar

-الشراكة في ظل التحولات الاقتصادية العالمية.rar

-العلاقة بين البنك والمؤسسة.rar

-العولمة الإقتصادية و آثارهاعلى الدول النامية - حالة الجزائر -.rar

-العولمة الاقتصادية ومــدى تأثيرها على الدول الناميـة.rar

-العولمة الاقتصادية.rar

-العولمة وتأثيرها على تدفق الاستثمار الأجنبي المباشر دراسة حالة الدول -العربية.rar

-الغش و التهرب الضريبي.rar

-القروض الموجهة للإستثمار بين تنمية المشاريع ومخاطر الضمانات.rar

-المؤسسات الصغيرة والمتوسطة.rar

-المؤسسة الإقتصادية.rar

-المالية المحلية ميزانية البلدية والتنمية .

-المحاسبة التحليلية كأداة لمراقبة التسيير واتخاذ القرار.rar

-المراجعة الخارجية للحسابات في المؤسسات الاقتصادية.rar

-المراجعة الداخلية ودورها في تحسين مردودية المؤسسة.rar

-المراجعة في قطاع البنوك.rar

-المراجعة.rar

-المراقبة والمراجعة الداخلية لمبيعات المؤسسة.rar

-المركزية الإدارية و اللامركزية الإدارية.rar

-الموازنة العامة في الإقتصاد الإسلامي.rar

-النظام الجبائي.rar

-النظام الضريبي الجزائري و أثره على التحصيل الجبائي.rar

-النظام المالي و الاقتصادي في الاسلام.rar

-النظام المصرفي والإستثمارالمالي.rar

-النفقات العمومية.rar

-تبيض الأموال وانعكاساته على إقتصاد الجزائر.rar

-تحليل التكاليف واخاذ القرار في المؤسسة دراسة حالة تطبيقية لمؤسسة كهريف.

-ترقية وتشجيع الاستثمار الأجنبي من أجل التنمية الاقتصادية.rar

-تطورات الجهاز المصرفي الجزائري.rar

-تقييم الأداء وتأثيره على دافعية الموظفين.rar

-تمويل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر.rar

-دراسة الجدوى الاقتصادية لمشروع الشراكة.rar

-دراسة الجدوى الاقتصادية و المالية للمشاريع.rar

-دراسة الجدوى للمشاريع الإستثمارية.rar

-دراسة جدوى المالية للمشروعات الاقتصادية.rar

-دعائم نجاح الاستثمار الحقيقي.rar

-دور اختيار المشاريع الاستثمارية في تحسين الأداء المالي للمؤسسة.rar

-دور الأسواق المالية في تفعيل التنمية الاقتصادية.rar

-دور الإستثمار في التنمية الإقتصادية.rar

-دور التحليل المالي في تشخيص الوضعية المالية للمؤسسة.rar

-دور التحليل المـــالي فـي تحديد مسار المؤسسة الإقتصادية.rar

-دور التكوين في تنمية الموارد البشرية.

-دور الجباية في تمويل الميزانية العامة للدولة.rar

-دور الضريبة في التنمية الإقتصادية.rar

-دور القروض المصرفية في تحقيق الربحية للبنوك التجارية.rar

-دور القروض المصرفية في تمويل المشاريع الاستثمارية.rar

-دور المؤسسات الصغيرة و المتوسطة في الاقتصاد الوطني و المشاكل التي تواجهها.

-دور نظام معلومات تسيير الموارد البشرية.rar

-رهــــــان تمويــــــل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائــر.rar

-ضابط تجنب الربا ودوره في إدارة المستثمر للأزمة الاقتصادية.rar

-ظاهرة تبييض الأموال.rar

-عملية تمويل التجارة الخارجية بدل التحول إلى اقتصاد السوق.rar

-فعالية الجباية في تمويل الميزانية العامة للدولة.rar

-فعالية السياسة النقدية في معالجة التضخم.rar

-فعالية وظيفة الإمداد في المؤسسة الإنتاجية.rar

-كيفية تحديد ودراسة مخاطر القروض البنكية.rar

-مالية الولاية ودورها في التنمية المحلية دراسة حالة ولاية المدية.rar

-محاولة تقييم السياسة النقدية في الجزائر خلال الفترة 1990.

-مراقبة التسيير في المؤسسة الإنتاجيـــــــة.rar

-معايير وإجراءات منح قروض الاستغلال وقروض الاستثمار.rar

-مناهج قياس التهرب الجبائي.rar

-ميزانية الولاية وأثرها على التنمية المحلية.rar

-نظام الأجور في الجزائر.

-نظام المعلومات المحاسبي و دوره في اتخاذ القرار.

-واقع وآفاق الإستثمارات العربية البينية.

-واقع وآفاق تجسيد العملة الخليجية الموحدة في ظل نجاح الأورو .

ما هو الاستثمار؟ ?What is investment

2013-08-23T11:15:00.003+01:00

ما هو الاستثمار؟

?What is investment

ما هو الاستثمار؟

يقال إن المال السائب يشجع على السرقة، والمال المتوفر يشجع على الصرف، لذا فإننا نجد النصيحة الدائمة لمن عنده بعض النقود أن عليه استثمارها ليستفيد منها، قبل أن تنتقل إلى جيوب الآخرين، لأن المال يتحرك دائما.
وتختلف احتياجات الناس وأفكارهم في استثمار المال، فهناك من يشتري بيتا ويقول إنه استثمار مربح، وهناك من يشتري سيارة ويقول إنها استثمار جيد لماله، والبعض يقضيها في السفر معتبرا أن متعة السفر هي أفضل استثمار للمال، ولكن هذا النوع من الاستثمار النفعي لا يقدم إضافات مالية مباشرة إلى الدخل، لعدم وجود دخل إضافي، أي أن العائد من هذه الاستثمارات هو عائد غير مباشر.
ونحن هنا نتحدث عن الاستثمار الذي يعطي عائدا ماليا سريعا أو في مدة قصيرة، وهو الاستثمار الذي يقول عنه الفكر الاقتصادي هو استخدام المال ليولد أموالا أخرى مع بقاء المال الأساسي، أي أن الاستثمار يعمل على إضافة موجبة إلى رأس المال المستثمر.
وهذا أمر ممكن لأن المال يمكن أن يشتري أملاكا ترتفع أسعارها عن قيمة شرائها مع الزمن أو مع الطلب المتوقع والمنتظر.
والأملاك التي يمكن شراؤها هنا هي الأملاك القابلة للمبادلة والبيع السريع، مثل الأسهم والسندات والاشتراك في صناديق المرابحات والاستثمارات المختلفة.

هل الاستثمار مقامرة؟

هناك الكثيرون من الناس الذين يحدث أن يمتلكوا أموالا فائضة عن حاجتهم، ولكن خوفهم يمنعهم من استثمارها، خوفا من ضياعها، فالاستثمار عند البعض نوع من المقامرة ومغامرة غير مأمونة الجوانب.
هناك فرق كبير بين الاستثمار والمقامرة، فالاستثمار غالبا هو أمر يقبله الجميع ويشجعون عليه، والمقامرة أمر مستنكر والكل يحذر منه، والمقامرة هي وضع المال في موضع خطر قد لا يعود منه، ولكن الاستثمار هو وضع المال في مكان لينمو ويكبر.
والأهم من كل ذلك فإن الاحتمالات في المقامرة هي في غير صالح المقامر، ولكن في الاستثمار هي غالبا في صالحه.
إضافة إلى أن المقامرة أمر غير مشروع في كثير من البلدان بينما الاستثمار أمر منضبط بقوانين، وتعمل الحكومات جميعها على تشجيعه وحمايته.

الزمن له ثمن!!

ومن المعروف اقتصاديا أن الأشياء ترتفع أسعارها، وليس ارتفاع الأسعار نتيجة لقيمة وتغير السلعة بل لأن النقود أصبحت أقل قيمة عما كانت عليه في السابق، فمن المعروف أن النقد لا يحافظ على قيمته ثابتة، فهو يرخص مع الزمن، لذا يقال إن الزمن له ثمن، لذا فإن مبلغ مائة دولار منذ عام كانت تشتري سلعا أو كمية أكثر مما هي عليه الآن، لذا فإن المال الذي لا يستثمر تقل قيمته الحقيقية، حتى ولو حافظ على رقمه العددي، وهذا ما يسمى بالتضخم المالي، الذي تسعى للحد منه جميع الإدارات والمؤسسات الاقتصادية والمالية في العالم، ويعتبر معدل التضخم الذي لا يتجاوز 2% مقبولا، ولكن عندما يتجاوز4% فإن ذلك يعني أن اقتصاد البلد يعاني من تضخم كبير. لذا فإن عملية الاستثمار تفيد أيضا في محاولة لإبقاء المال بنفس قوته الشرائية إذا لم تقدم إضافة موجبة إلى الرقم.
من هنا يجب أن لا يخزن المال أو يبقى كما هو رقما، فإن قيمته تتناقص سنويا، ويجب أن يستثمر المال الفائض عن الاستخدام العاجل، لكي يحافظ على قيمته الشرائية في المستقبل.

المبلغ المستثمر:

ان مقدار المبلغ المستثمر يحدد كثيرا الأماكن التي يمكن أن يتحرك إليها هذا المال، وقلة المال لا تعني عدم إمكانية استثماره، فأي مبلغ مهما كان صغيرا يمكن استثماره بدلا من تركه عاطلا في البنوك، أو في صندوق في البيت، فإذا كان المبلغ كبيرا فإن هناك قنوات استثمار كبيرة ترحب بهذه المبالغ الكبيرة وتستثمرها، ولكن إذا كانت المبالغ صغيرة، فإن وسائل الاستثمار متوفرة ولكن بربحية قليلة، وهذا لا يجب أن يكون محبطا، بل إنه الدافع الذي يجب أن يدفع كل إنسان على الاستثمار، فهذه الزيادات الطفيفة هي التي أوجدت البيوت التجارية الكبيرة.

الحساب الأرقام يختلف:

إن توفير مبلغ شهري صغير وليكن مائة دولار شهريا، أمر مقدور عليه من كثير من ذوي الدخل الثابت، ولكن هذا المبلغ وصغره هو الذي لا يقبل عليه الناس بدعوى أن هذا المبلغ الصغير لن يعطيهم أي عائد مجز، وأن متعة صرفه وقضاء حاجة فيه تعطي عائدا أفضل من توفيره واستثماره، ولكن الحساب يقول غير ذلك، فإن هذا المبلغ الشهري البسيط، يمكن أن ينمو ليصبح كبيرا حتى ولو تمت تنميته بأقل عائد ممكن، فهذا المبلغ الذي لا يتجاوز 1200 دولار في السنة سيتراكم مع عوائده الاستثمارية ليصل إلى 8000 دولار بعد خمس سنوات، ولو امتد الزمن إلى عشر سنوات فان أجمالي المبلغ المستقطع مع عوائده الاستثمارية ستصل الى 21000 دولار.
هذه الحساب تم على أساس ان المبالغ الشهرية المستقطعة، استثمرت في قطاعات آمنة جدا، والاستثمار فيها لا يمثل أي خطورة، كما أن صاحب المال يمكن له أن يستعيد ماله في أي وقت يريد.
ولو أن صاحب هذا المبلغ المستقطع أراد ان يستثمر أمواله في أماكن استثمارية تدر عائدا أعلى بدون أن يجعلها تحت طلبه متى أراد فإن المبلغ على هذه المدة الطويلة سيعود عليه بمبلغ إضافي أكبر، يصل إلى عشرة أضعاف خلال سنوات عشر في الاستثمار.
لهذا فإن على كل إنسان أن يسعى إلى استقطاع جزء من راتبه والعمل على تنميته، فخلال سنوات سريعة تمضي سيجد أن لديه مبلغا من المال يستطيع فيه أن يقفز به إلى مرحلة استثمارية أعلى.

لا تبحث عن الثروة في المضاربات في الأسهم
يذكر التاريخ الموثق - والذي يشهد عليه عشرات الآلاف من المستثمرين والذين لا يزالون يذكرونه ويعاصرونه- أنه كان في أواخر القرن الماضي(1995-2000) فترة نمو وازدهار اقتصادي ومالي غير متوقع، ولم يسبق أن مر على الأسواق المالية طفرة مثل طفرة الاتصالات والإنترنت، فقد ظهرت شركات كبيرة وعديدة، وتكاثرت بسرعة كبيرة واشتهرت ونالت إقبالا منقطع النظير، وكانت أسهمها تباع بأغلى الأسعار، وكان الطلب لا يتوقف عند حد، بل إن بعض الشركات الجديدة فاقت قيمتها الكثير من شركات التصنيع القديمة والتي لها أصول ملموسة ولها بضائع معروفة، ومع ذلك فإن هذه الشركات الجديدة غير منظورة السلعة كانت الأكثر استجلابا للمستثمرين. وخلال هذه الفترة كانت النصيحة التي يرددها جميع الخبراء الاقتصاديين للمستثمرين وخاصة الحديثي عهد بالاستثمار بأن عليهم التنويع، وأن لا ينصرف اهتمامهم واستثماراتهم في مكان واحد من قطاع الخدمات الجديدة.

شراهة المستثمر

إن المشكلة التي واجهت خبراء الاقتصاد هي عدم قناعة المستثمر المبتدئ بنصائحهم، لأن إقدامهم على الاستثمار كان نتيجة رغبتهم في تحقيق أرباح وثروة من هذا التيار الذي يرمي بالملايين لكل مشارك فيه.
وإن أي إنسان تخيره بين أسهم ترتفع أسعارها يوميا وبين أسهم شركات قد لا يزيد الارتفاع فيها والعائد منها سوى 5% مما تقدمه الشركات الجديدة، سيختار وبدون تردد شراء أسهم الشركات النامية، على الرغم من المحاولات لتوضيح الأخطار المترتبة على الاندماج والانغماس في الكسب من هذا النمو غير الطبيعي والذي حدث أول مرة في التاريخ المالي للاستثمار، إلا أن الجميع يرغب في الاكتساب من هذه الفرصة النادرة.
ويشبه الخبير المالي (مارك ريب Mark Riepe) في مركز شواب للاستثمار (أحد بيوت المال الشهيرة بأمريكا) عملية الاستثمار المتنوع فيقول: هي كأكل الخضار، قد لا تعجبك ولكنها مفيدة لك، وأما عن الاستثمار في أسهم شركة واحدة أو معينة فأنها مقامرة خطرة أكثر من كونها مغامرة واستثمارا.
ويقول إن من يظن أنه سيكون بل جيتس آخر(صاحب شركة مايكروسوفت العالمية) يكسب البلايين، فيجب عليه أن يعلم أن هذه حالات شاذة في التاريخ، ولا يمكن أن تكون لكل من حاول أو عمل من أجل ذلك.

اتبع النصيحة

يقول مارك ريب: إن المشكلة التي تواجه المستثمرين هو الرغبة في استغلال الفرص النادرة، أو البحث عن ثروة من السماء، ويعتقد الكثيرون بأن حدسهم غالبا ما يكون صائبا. ويؤكد أن هذا الحدس كثيرا ما يخيب، بسبب أن الحدس مبني على الرغبة في تحقيق ثروة كبيرة، فينصرف التفكير إلى تحقيقها، ويرى المستثمر أن طريق الثروة هو ما يفعله وما يدله عليه تفكيره، وأن الثروة تحتاج إلى المغامرة والجرأة وهو هنا يقدمها، وغالبا بل إن نسبة تصل إلى 80% من هذه المغامرات الجامحة تنتهي لغير صالح المستثمر.
يقول الخبير المالي إن النصائح التي يقدمها رجال المال للمستثمرين هي نتيجة دراسة الأحوال الاقتصادية والمالية على مدى زمن طويل، ومع معرفة نتائج تفاعلات الظروف المختلفة مع بعضها، فالاقتصاد والمال والصناعة والسياسة والحياة الاجتماعية تصنع شبكة مترابطة من العلاقات، كل منها له طرف يشد الآخرين إليه، لذا فإن النصيحة التي يقدمها رجال المال وخبراؤه هي نتيجة علم تأثير هذه الأطراف على بعضها، وقوة كل منها في ظروف معينة أو في بيئة أو زمن معين، وليس نتيجة حدس ورؤية.
ويقول إن الخبراء ليسوا جميعهم معصومين من الخطأ، ومثلهم مثل الأطباء الذين قد يخطئون بالتشخيص، ولكن هذا لا يعني عدم الذهاب إلى الطبيب.
لذا فإن النصيحة التي يوجهها الخبراء هو بأن تكون الاستثمارات في أنواع مختلفة من الأسهم والسندات، وينصح الكثير منهم بأن تكون التشكيلة تحتوي على عشرة أنواع مختلفة من الأسهم والسندات في قطاعات منوعة. ومن الخطأ الكبير حصر الاستثمار في شركة واحدة أو قطاع واحد، وإن نظرية التركيز وعدم تشتيت المال لا ينطبق على هذا النوع من الاستثمار للمال، وهو خاص غالبا باستثمار المدخرات الشخصية للفرد العادي. فكلما تنوعت حافظة الاستثمار كلما كان ذلك أكثر أمنا للمستثمر على ماله، بل وإن التحليلات المالية للمحافظ المتنوعة هي الأكثر نموا من غيرها.

البحث عن الثروة في مكان آخر!!

وفي مقالة كتبها فريد بارباش ( Fred Barbash )، الخبير الاقتصادي في جريدة واشنطن بوست، ذكر بأن فكرة الاستثمار في السندات والأسهم هي للمحافظة على المال الذي يوفره الأشخاص لأيام الكبر أو للأيام الصعاب، لذا فإن الفكرة ليست تكوين ثروة وطفرة، بل هي للمحافظة على هذا المال بعيدا عن الصرف، وفي الوقت نفسه العمل على تنميته.
والبحث عن الثروات الكبيرة، يجب أن لا يكون في مدخرات الأفراد، لأنه لا يوجد ولا يتحقق في المضاربات في الأسهم والسندات، لأن العائد قليل، ولأن البحث عن الثروة الكبيرة فيها يدفع الإنسان إلى المقامرة، وهنا تبدأ الخطورة على المال، فقد يفقد كله، لأن المقامرة هي تعريض المال إلى الأخطار الكبيرة مقابل أرباح كبيرة، وقد يحدث أن يعود المال ومعه مكاسبه الكبيرة، ولكن في أكثر الحالات كما يقول التاريخ المالي والتحليلات الاقتصادية على مر أزمان طويلة بأن مال المغامرات قلما يعود سالما.

الإغراء بالأرباح الكبيرة علامة تحذير لاتشجيع!!

أموال الاستثمار وأموال التوفير تتحرك كالسوائل ولكن بشكل معاكس، فهي تنساب من المنخفض ربحا إلى الأعلى ربحا، فمستوى الربح هو الذي يوجه حركة الأموال، وهذا القانون يقضي بأن يكون مستوى الأرباح دائما متقارب جدا بين الشركات والأعمال، وهذا شبه واقع في عالم الاقتصاد.
ونسمع ونقرأ أحيانا عن مساهمات مالية أو مشاريع تقدم للراغبين أرباحا كبيرة ومغرية، وتصل في كثير من الأحيان إلى مستوى أعلى مما تقدمه المشاريع التجارية الأخرى، ويقدم على هذه المشاريع ذات الأرباح المغرية صغار المستثمرين، وأحيانا كبارهم، لما فيها من إغراء غير معقول، فنجد أن الإعلان أو المشروع يتعهد بصافي أرباح تزيد عن 15-25% سنويا مع ضمان كامل لرأس المال، مع تطمينات أخرى كثيرة كأن يكون تحت إشراف شركة عالمية، أو أن القائمين بالمشروع هم من كبار رجال الأعمال، وأن مشاركتهم والعمل معهم هي أرباح إضافية للمساهمين أو المشاركين.. أو أن المشروع يقدم خدماته في عدة قارات أو مدن ..
فهل هذه الإعلانات أو العروض والمشاريع صادقة فيما تعد به؟
قامت دراسة حول هذه الشركات الكبيرة التي ظهرت فجأة ولمعت ثم اختفت، أو انهارت انهيارا أثر على المئات من المستثمرين، وافقدهم أموالهم واستثماراتهم التي كانوا يطمعون في رؤيتها تتضاعف، فإذا بها تختفي.

الطبيعة الإنسانية هي السر!!

تقول الدراسة: إن القائمين على هذه المشاريع يعتمدون على نظرية في علم النفس والاقتصاد، وهي أن المال وحب تملكه غريزة موجودة عند كل الناس، لذا فإن الإعلان عن وجود وسيلة لتنمية المال القليل ليصبح كثيرا وبسرعة وبأمان، هي عوامل تشد صاحب المال إلى الالتفات إليها، والتفكير فيها، وهذا بذاته يكفي لإقناعه بأن هناك فرصة عظيمة لتنمية ماله بسرعة أفضل من حاله الحالي، لذا فإن الرحيل إلى هذه الوسيلة هي مغامرة أفضل من مغامرته الحالية القليلة العائد (في ظنه أن كليهما مغامرة).

ظهور موسمي!!

في هذه الدراسة الاقتصادية الشيقة، وجد الباحثون أن شركات جمع الأموال تظهر عندما تكون السوق المالية سيئة والأرباح منخفضة، فتأتي في الوقت المناسب الذي يكون صاحب المال يبحث عن وسيلة أفضل لتنمية ماله بدلا من القنوات المالية المتوفرة، والتي لا تعطي العائد المشجع له على الاستمرار فيها، فعندما تقدم مثل هذه العروض فإنها تلقى القبول النفسي لدى المستثمر الغاضب، خاصة إذا صاحبها إعلان مميز وحملة تشجيع على المشاركة، مع تطمين على سلامة الشركة والمال.

أعمال مشبوهة:

وتظهر الدراسة أيضا أن أكثر من 90% من هذه الشركات أو المشاريع مشاريع غير نظيفة ماليا أو غير نظيفة تجاريا، فهي غالبا ما تكون تعمل مستفيدة من وجود خلل في نظام معين، أو تعمل على الاستفادة من ثغرة مؤقتة، غالبا ما تقفل سريعا، مما يبرر فشلها، ويبرر الاعتذار عن عدم عودة المال لأصحابه، لأن المشروع من أساسه كان قائما على الاحتيال أو الاستفادة من ثغرات نظامية أو قانونية، أو قائما على علاقات شخصية تتهاوى حال انكشاف أمرها أو حدوث أي تغير في الأفراد.
وتقول الدراسة إن اكثر هذه الشركات والمشاريع انتهت إلى نهايات سيئة إما بتجريم أصحابها أو هروبهم بأموال المساهمين والمشاركين.

المغامرة لها ثمن !!

النظرية تقول كلما كبر الربح كلما كبر الخطر على ضياع المال. والمغامرة لها ثمن، فقد يكون هذا الثمن ربحا إضافيا ومكاسب كبيرة، وقد يكون ضياع المال واندثاره..
وهذه نظرية اقتصادية حقيقة، وهي تمثل الواقع، فإن بعض المؤسسات المالية تحقق أرباحا كبيرة، وقد تكون هذه الأرباح شرعية، ولكنه الأموال مرت في قنوات ومسالك خطرة كانت ستؤدي إلى ضياعها.
فمن المعروف ان الإقراض للشركات يتم وفق قدرتها المالية على السداد وموقفها المالي بشكل عام، وعندما تكون الشركة في حالة مهزوزة، فان إقراضها يعتبر مغامرة، لذا فإن المقرض يطلب تعويضا عن مغامرته أرباحا أكبر، وهذا يزيد في سوء الوضع لدي الجهة المقترضة، وقد يؤدي إلى إفلاسها أيضا وضياع القرض إذا لم يتحقق الوفاء بالربح الكبير.
بل إن أكثر المؤسسات المالية والتي تحقق أرباحا غير عادية مقارنة بمستوى السوق، غالبا ما تكون تعمل في هذه الحقول الملغومة، والتي تحقق الأرباح الكبيرة.

النصيحة الصادقة!!

لذا فإن النصيحة التي يرددها جميع الخبراء الاقتصاديين بأن إغراء الأرباح الكبيرة يجب أن يكون علامة تحذير وليس علامة تشجيع للمشاركة، وينصحون أصحاب الأموال القليلة بعدم الدخول في هذه المشاريع لما فيها من مغامرة قد تودي بكل مدخراتهم، وإن كانت هناك رغبة ملحة فإن المشاركة يجب أن تكون ببعض المال لا بجميعه.. ويجب ترك هذه المغامرات للقادرين على تحمل نتائجها السلبية فيما لو حدثت، وهي كثيرا ما تحدث.

اتمنى ان يكون الموضوع قد اعجبكم
والسلام عليكم

__________________
سبحان الله وبحمده سبحان الله العظيم

الدور الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية - كتاب ديسلر وترجمة عبد المتعال

2013-08-12T13:57:00.001+01:00

الدور الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية

- كتاب ديسلر وترجمة عبد المتعال-

ملخص الفصل الاول
كتاب / إدارة موارد بشرية
المؤلف: جاري ديسلر- ترجمة: محمد عبد المتعال

الدور الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية

ماهية إدارة الموارد البشرية : هي خطة معاصرة طويلة المدى، تشتمل على ممارسات وسياسات تتعامل من خلالها المنظمة مع المورد (العنصر) البشري في العمل، وتتفق وتتكامل وتتناسق هذه الخططُ والممارسات والسياسات مع الاستراتيجية العامة للمنظمة، وتعمل على تحقيق رسالتها، وغايتها، وأهدافها، في ظل متغيرات البيئة الداخلية والخارجية التي تعمل من خلالها المنظمةُ، والتي من أهمها المنافسة الحادة بين المنظمات العالمية والإقليمية والمحلية.

كما ان معظم الباحثين والخبراء والممارسين قد اتفقوا على الوظائف الأساسية للإدارة التي يؤديها المديرون في معظم المنظمات والشركات وغيرها.. مع اختلاف أنشطتها، وتنوع مجالات أعمالها، مع الأخذ في الاعتبار أيضاً فوارق التطبيق بين المنظمات..

هذه الوظائف الإدارية الخمس بإيجاز فيما يلي:

1- التخطيط Planning: ويختص التخطيط بتحديد الأهداف، ووضع المعايير ورسم السياسات، وصياغة الخطط، واستشراف المستقبل، ووضع القواعد والإجراءات التنظيمية والتنفيذية التي من شأنها ضمانُ عملية تنفيذ الخطط.

2- التنظيم Organizing: وهذه الوظيفة الهامة والحيوية تختص بتكليف كل موظف (مرؤوس) بمهام أو مهمة محددة، وتختص أيضاً بتكوين الإدارات، والأقسام، وترسم حدود السلطات، ومن ثم تفويض السلطة للمرؤوسين، وتقوم هذه الوظيفة بوضع الهياكل الوظيفية، ورسم خطوط وقنوات الاتصال فيما بين السلطات، فضلاً عن التنسيق بين أعمال ومهام ووظائف المرؤوسين لضمان عدم التضارب بين المهام، وأيضاً ضمان تنفيذ الخطط المرسومة.

3- تكوين وتنمية الكفاءات (التوظيف) Staffing: من مهام هذه الوظيفة الإدارية الهامة تحديدُ نوعية الأفراد المطلوب الاستفادة منهم، وذلك بتعيينهم بالمنظمة، ووضع آلية لاستقطاب ما تحتاجه المنظمة من كفاءات بشرية مميزة، ووضع آلية تمكّنُها من المفاضلة بين العناصر البشرية المتقدمة لشغل الوظائف الشاغرة بالمنظمة، واختيار الأكفأ من بين هذه العناصر.. ومن مهام هذه الوظيفة الإدارية أيضاً وضعُ معايير للأداء يلتزم بها كلُّ العاملين داخل المنظمة، وتحديد أنسب وأعدل وأفضل الطرق التي يمكن الاعتمادُ عليها في التعامل مع العاملين داخل المنظمة؛ من حيث المكافآت، وتقييم الأداء، والاهتمام بتنمية مهارات وكفاءات العاملين من خلال برامج تدريبية وتأهيلية مبنية على أسس علمية مدروسة، وخبرات علمية مشهود لها بالفاعلية.

4- القيادة Leading: وتهدف هذه الوظيفة الهامة إلى حَثّ العاملين داخل المنظمة على أداء واجباتهم الوظيفية بشكل فعّال طبقاً للخطط الموضوعة، فضلاً عن الاهتمام بالجوانب النفسية للعاملين من خلال رفع رُوحهم المعنوية بشكل مستمر.

5- الرقابة Controlling: ومن مهام هذه الوظيفة وضع المعايير الرقابية الخاصة بمستويات وجَوْدة الإنتاج، والحصة السوقية، والأداء... إلخ، ثم القيام بعملية التقييم بهدف معرفة مدى تطابق الأداء الفعلي للعاملين في المنظمة مع الأداء المستهدَف والمحدد في الخطط والمعايير الموضوعة، ومن مهامها أيضاً القيام بالإجراءات التصحيحية في حال وجود انحرافات بين المخطط والمنفذ.
كما وإن ممارسات وانشطة إدارة الموارد البشرية التي تدعم دوره للقيام بوظائفها على اكمل وجه وهي: [تحليل الوظائف، تخطيط الاحتياجات من قوة العمل واستقطاب الكفاءات، اختيار وتعيين الكفاءات، توجية وتدريب الموظفين الجدد، إدارة المرتبات والاجور، التحفيز، تقييم الأداء، علاقات العمل،التدريب والتنمية].
كما ويجب على المدير معرفة كيفية اتاحة فرص وظيفية متساوية و اساليب الحفاظ على امن وسلامة الموظفين و كيفية التفاعل مع شكاوي الموظفين وتنمية علاقات العمل عبر قنوات الاتصال المتعددة .

- أسباب زيادة اهمية ادارة الموارد البشرية لدى جميع المديرين :

تتمثل في تفادي الاخطاء التي قد يقع فيها المدراء وذلك لتحقيق افضل النتائج من خلال قوة العمل كالتالي:

· تعيين شخص غير مناسب في وظيفية معينه.
· ارتفاع معدلات دوران العمل بين الموظفين.
· تكاسل افراد قوة العمل عن بذل اقصى مجهود لديهم .
· ضياع وقت العمل.
· مثول المنظمة في المحكمة بسبب التمييز بين الموظفين .
· مراعاة قواعد السلامة والصحة المهنية .
· احساس بعض الموظفين بعدم العدالة بسبب الاجور مقارنه مع غيرهم .
· ضعف التدريب بحيث يؤثر على الاداء.
· ممارسة بعض السلوكيات غير العادلة داخل المنظمة .

- الجوانب التنفيذية والاستشارية لادارة الموارد البشرية:

فالسلطة هي عبارة عن الحق الذي يمنح للرئيس لاستخدامه في إعطاء الوامر، وتوجيه المرؤوسين لإنجاز الأعمال، وكذلك اتخاذ القرارات ذات العلاقة بالعمل الذي يقوم به .

- السلطة التنفيذية: وهي صلاحية اتخاذ القررات وإعطاء الأوامر لمجموعة من المرؤوسين.

- السلطة الاستشارية : تمارس السلطة الاستشارية أعمالها داخل الجهاز الإداري على أساس توجيهات من النصح والإرشاد، فأصحاب السلطة الاستشارية لا يملكون حق إصدار الأوامر والتعليمات إلى الإدارات الأخرى. وإنما يقدمون مجموعة من النصائح والإرشادات إلى الإدارة العليا بخصوص بعض القضايا والأمور ذات العلاقة بالعمل .

- مسؤوليات المدراء التنفيذيين في ادارة الموارد البشرية:

يعتمد حجم فريق العمل المطلوب لانجاز هذه المسؤوليات حسب حجم المنظمة

1. وضع الشخص المناسب في المكان المناسب .
2. توجيه وإرشاد الموظفين الجدد.
3. تدريب الموظفين على الاعمال الجديدة .
4. تحسين مستوى الاداء الوظيفي.
5. تحسين علاقات العمل بين الموظفين .
6. شرح وتفسير سياسات المنظمة للعاملين.
7. الرقابة على تكلفة عنصر العمل.
8. تنمية وتطوير قدرات ومهارات كل فرد.
9. المحافظة على امن وسلامة الموظفين .

- مسؤوليات قسم الموارد البشرية في ادارة الموارد البشرية:

1) الوظيفية التنفيذية: يقوم بالتوجيه و الاشراف علة انشطة العاملين داخل قسمه .
2) الوظيفية التنسيقية: قيام مير الموارد البشرية بتوفير المعلومات اللازمة للادارة العليا للتأكد من خلالها على سلامة تنفيذ اهداف الموارد البشرية بالاضافة الى عدم خروج عن السياسات و الاجراءات الموضوعة .
3) وظيفية تنمية وتكون الكفايات: تقديم المشورة والنصيحة للمدراء التنفيذين بما يتعلق بالتدريب والتعيين و تقييم الاداء و منح الاجور و تسريح الموظفين .

- أوجه التعاون بين الوظيفتين التنفيذية والاستشارية لادارة الموارد البشرية :

الجدير بالذكر ان اهم الانشطة التي يمارسها المدراء التنفيذيون و المدراء الاستشاريون هي خمس انشطة بخصوص الموارد البشرية وهي : ( الاستقطاب والتعين، التدريب والتنمية، الاجور والمكافآت، علاقات العمل، أمن وسلامة الموظفين ).

ولا بد من وجود نوع من التنسيق والتعاون بين المديرين التنفيذين والاستشاريين لانجاز هذه المهام، حيث ان ادارة الموارد البشرية هي جزء متكامل من وظيفية كل مدير داخل المنظمة بغض النظر عن مستواه الاداري فتحقيق افضل النتائج من خلال قوة العمل مسؤولية الجميع في المنظمة .

- عناصر البيئة المتغيرة لادارة الموارد البشرية:

الشركات ﺗﻐﻴﺮ هياكلها اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺮﻏﺒﺎت ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ وكما ان الشركات ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻀﻐﻮط ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن اﻷﻓﻀﻞ واﻷﺳﺮع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ .

العولمة: هي اتجاه الشركات الى توسيع انتاجها او مبيعاتها في الاسواق الخارجية و الجديدة مما يؤدي الى حدة المنافسة الدولية مما تشكل آثاراها الى تحدي واضح يواجه ادراة الموارد البشرية .

التطورات الفنية : ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أﺛﺮت ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎل وﺧﻠﻖ وﻇﺎﺋﻒ ﺣﺪﻳﺜﺔ وإﻟﻐﺎء ﻗﺪﻳﻤﺔ ﻗﺪﻳﻤﺔ وﺑﺮوزﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة، وهذا ما أﺟﺒﺮ اﻟﺸﺮكات ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ ﺧﺮاﺋﻂ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎت ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺪﻳﺪة.

- التخفيف من القواعد والقوانين: وﻇﻬﻮر ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺟﺪﻳﺪة هﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﻌرية وهي نتاج ﻋﺪم وﺟﻮد ﺳﻴﺎﺳﺎت حمائية كفتح اﻷﺳﻮاق أﻣﺎم أﻣﺎم ﺷﺮآﺎت ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺟﺪﻳﺪة .

- اتجاهات جديدة في طبيعة العمل :

لقد ساهمت عناصر البئية المتغيرة الى تغير طبيعة الوظائف والعمل ولك بسبب ﺗﺤﻮل ﻣﻠﺤﻮظ من الوﻇﺎﺋﻒ من إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ الى ﺨﺪﻣﻴﺔ.

مما خلق ذلك وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺆﻗﺘﺔ واﻓﺘﺮاﺿﻴﺔ بحيث أدت إﻟﻰ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ إدارة الموارد البشرية. كما ان اﻟﺘﺤﻮل من ﻋﻤﺎﻟﻪ ﻳﺪوﻳﺔ ﺛﻢ ﻣﻜﺘﺒﻴﺔ ﺛﻢ إﻟﻰ ﻋﻤﺎل ﻣﻌﺮﻓﺔ أدى إﻟﻰ ﺗﻐﻴﺮ ﻓﻲ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ مع اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ نشأت الحاجة ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﻢ ﺟﺪﻳﺪة ﻹدارة الموارد البشرية .

التباين في تركيبة هيكل القوة العاملة:

ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻤﺜﻞ تحديا ﺁﺧﺮ لادارة الموارد البشرية، كون اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﺪﻋﻲ أﻧﻬﺎ ﺗﺴﻌﻰ ﻧﺤﻮ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﻲ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ لان ﻧﻈﻢ ادارة الموارد البشرية اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ لا ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﻢ وﺳﻴﺎﺳﺎت .

حيث يعرف التباين في قوة العمل عل انه أﻳﺔ صفة ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﻟﻴﻤﻴﺰ ﻧﻔﺴﻪ ﻋﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ، ﻣﺜﻞ اﻟﻌﺮق، اﻟﺠﻨﺲ، اﻟﺴﻦ، اﻟﻘﻴﻢ ،

- الاتجاهات القانونية المؤثرة على ادارة الموارد البشرية:

إن النصوص القانونية والأحكام القضائية والقرارات الإدارية كان لها جوهريا على تسيير الموارد البشرية . الا إن تسيير الموارد البشرية انتقلت من مجال يحكمه إلى مجال آخر مقيد بالقوانين , كالحد الأدنى للأجور , والحد الأقصى لساعات العمل , وكل السياسات المتعلقة باستقطاب الأفراد ومقابلتهم واختيارهم , وتكوينهم , وتقييمهم .تضع قوانين العمل قيودا على المنظمة ، من حيث الحد الأقصى لساعات العمل ، ومعدلات العمل الإضافي ، والحد الأدنى للأجور ، وفي كثير من الأحيان تثير هذه القوانين جدلاً كبيراً حول القيود التي تضعها المنظمات .

- الموارد البشرية بين اليوم والغد (مستقبل الموارد البشرية):

- الممارسات الادارية الجديدة :

لم يعد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ الهرمي ﻣﻼﺋﻤﺎ اﻵن حيث تعمل المنظمات على زﻳﺎدة اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ التنظيم الشبكي، كما ويجب ان تكون هنالك ﻣﺮوﻧﺔ ﻓﻲ اﻻﺗﺼﺎﻻت و ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺪود ﻓﺎﺻﻠﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻗﺴﺎم واصبحت اولوليات المنظمات إرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ أوﻻ و تنظيم العمل على اساس ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤل والعمليات.

- الدور المتغير لادارة الموارد البشرية – الافراد و الاداء:

دور ادارة الموارد البشرية ﺗﻐﻴﱠﺮ ﺧﻼل اﻟﺰﻣﻦ:

اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ أواﺋﻞ اﻟﻘﺮن 19 ﺗﻮﻟﻲ ﻣﻬﺎم اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ واﻟﻔﺼﻞ اﻟﺦ .....

اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ( 1930) ﺗﻮﻃﻴﺪ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺸﺮكة ﺑﺎﻟﻨﻘﺎﺑﺎت واﻻﺗﺤﺎدات اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ.

اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ (1960- 1970) ﺻﺪور ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ .

اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ( اليوم) اﻟﺘﺤﻮل من دور إﻟﻰ ﺷﺮﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ و وكلاء للتغيير ( ﻗﻮة ﻋﻤﻞ ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ وﻣﺪرﺑﺔ ).

حيث تشير اﻷﺑﺤﺎث الى ان معظم وﻗﺖ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً 50% موجه ﻧﺤﻮ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.

- الموارد البشرية و ولاء الموظف: اصبح من اهم واجبات ومهام الموارد البشرية هي خلق الولاء للمنظمة من قبل الموظفين و المساهمة في رفعه بين الموظفين وذلك يتجلى في تكوين وتنمية فرق العمل و فتح قنوات الاتصال بالاتجاهين و تطوير علاقات الموظفين .

- الموارد البشرية ومستويات الاداء: تسعى ادارة الموارد البشرية الى تحسن مستوى الاداء في المنظمة الي يعكس بشكل مباشر على انتاج افضل ومعنوية العمال حيث يمكن تخفيض نسبه العاملين في فريق عمل معين مما يؤثر على معنوية الباقين و تطوير طرق الاختيار لتصفية المتقدمين لشغر وظيفية معينه .
- الموارد البشرية بقطاع الخدمات: تسعى المنظمات الخدمية الى تحسين صورتها امام عملائها من خلال تقديم خدمة مميزة لهم وهذا يتطلب الاعتماد على الموظفين بشكل كبير الذي يجب على ادارة الموارد البشرية تهيئته .

- الموارد البشرية وسرعة الاستجابة للتغيرات البيئية:

لكي تكون المنظمة قادرة على المنافسة ومواكبة التطور تعمل على (خفض العمالة، هيكل مسطح، تمكين الموظفين، تكوين فرق العمل) كل ذلك يسلتزم ان تهدف وظائف الموارد البشرية تيسير الاتصالات بما يخجم اتخاذ القرارات.

- رؤية بحثية: تشير الابحاث ان اختيار نظام الموارد البشرية له اثره الاقتصاي على مستوى الاداء في المنظمة وكما يؤثر ايضا على القيمة السوقية للمنظمة من خلال اجراء تغيرات منااسبة في تطوير نظام الموار البشرية.

- * الموارد البشرية واستراتيجية المنظمة:

ان اهم دور يشغل ادارة الموارد البشرية حاليا هو صياغة وتنفيذ استراتيجية المنظمة اي الخطة التي تتبعها المنظمة بغرض التحليل الاستراتجي لوضع المنظمة بهدف الحصول على ميزة تنافسية تعزز حصتها السوقية .

*- التخطيط الاستراتيجي و إدارة الموارد البشرية:

1- طبيعة التخطيط الاستراتيجي:-

يعمل المدراء في ثلاث مستويات ادارية لصنع القرار الاستراتيجي وتتكون الاستراتيجيات في المنظمات متعددة الانشطة من :

* استراتيجية المنظمة – تكون على مستوى الشركة و تحدد المحفظة التي تضم مشورعاتها بشكل اجمالي.

* استراتيجات الانشطة – بحيث يكون لكل نشاط داخل المنظمة استراتيجية معينه.

* استراتيجية وظيفية – تتمثل في الاقسام بحيث تحت كل نشاط لها استراتيجيات لتحقق اهداف الانشطة .

2- بناء الميزة التنافسية :

تعرف الميزة التنافسية على انها محموعة العوامل التي تميز منتاجات المنطمة عن غيرها من منتجات المنافسين بهدف زيادة الحصة السوقية ، ولكي نحقق الميزة التنافسية هنالك وسيلتين وهما :

أ- قيادة التكفلة: بحيث تكون تكلفة منتجات الشركة اقل تكلقة في السوق للمنتجات المماثلة من المنافسين.

ب- التميز: طرح منتجات ذات جودة عالية و مواصفات وخصائص مميزة عن باقي منتجات المنافسين .

3- الموارد البشرية كميزة تنافسية: تسعى الشركات العالمية لرفع اجور قوة العمل اذا كانت تتميز بالولاء والالتزام وانتاج منتجات عالية الجودة قليلة التكلفة.

4- إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية: اعتبار ادارة الموارد البشرية ميزة تنافسية ادى الى نمو علم حديد يطلق عليه اسم " ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية" ويعرف بانه ربط ادارة الموارد البشرية بالاهداف الاستراتيجية للمنظمة بهدف تحسين مستويات الاداء و تنمية الثقافة التنظيمية بما يسرع الابداع والمرونة، اي شريك استراتيجي من خلال صناعة و تنفيذ الاستراتيجيات بممارسة وظائف ادارة الموارد البشرية.

5- دور الموارد البشرية كشريك عمل استراتيجي: ان النظرة الى ادارة الموارد البشرية تختلف فالبعض يراها وظيفة استشارية وانها تشغيلية وليست استراتيجية و البعض يراها ضمان التوفق مع استراتيجيات الشركة بحيث تعدل انشطتها بما يتفق واستراتيجية الشركة ووضعها التنافسي واما آخرون يتطلع الى ادارة الموارد البشرية بانها شريك متساوي في عمليات اعداد وتنفيذ مختلف استراتيجيات المنظمة. وبما ان ادارة الموارد البشرية لها تأثير كبير على تنفيذ خطط المنظمة فمن الضروري ان ينشغلو بصياغة الاستراتيجية.

6- دور الموارد البشرية في صياغة الاستراتيجية: يتطلب صياغة الخطة الاستراتيجية الشاملة للمنظمة تحديد وتحليل الموائمة بين الفرص والهديدات الخارجية و نقاط القوة ونقاط الضعف داخلياً.
لذا فأن ادارة الموارد البشرية تلعب دورا في المسح البيئي لتحديد وتحليل الفرص و التهديدات الخارجية و توفر الذكاء التنافسي لتجمع بيانات بخصوص الحوافز الجديدة التي يستخدمونها المنافسون من خلال استقصاء اراء الموظفين وشكاوى العملاء و ايضا من خلال توفير معلومات عن نقاط القوة ونقاط الضعف داخل المنظمة.

7- دور الموارد البشرية في تنفيذ الاستراتيجية:
يمكن جوهر ادارة الموارد البشرية الاستراتيجي في تنفيذ وتطبيق الاستراتيجية بالشكل الصحيح والمطلوب فقد تتشابه استراتيجيات بعض المنظمات المتشابه بطبيعة العمل الا ان نتائج تطبيق منطمة قد تعكس اثارا ايجابية ونجاح الاستراتيجية يعتمد على ادارة الموارد البشرية بخلق قوة عمل أفضل .

8- أعمال ومماررسات الموارد البشرية :
هنالك بعض الممارسات المثلى التي يمكن استخدامها في جميع الشركات وهنالك ايضا ممارسات خاصة نابعة من طبيعة الشركة واستراتيجاتها كما انه ليس هنالك طريقة مثلى بمكن الاعتماد عليها في ادارة الموارد البشرية .

9- المستقبل الاستراتيجي لقسم الموارد البشرية:
بالرغم من اهمية الحاجة للموارد البشرية الا ان مستقبل قسم الموارد البشرية مجل شك بناءا على بعض الدراسات حيث تلجأ بعض المنظمات الى الاعتماد على التعاقد مع خبراء لانجاز اعمال القسم وذلك لخفض التكاليف و تخفيض العمالة.
لذا يمكن لقسم الموارد البشرية من ان تساهم في تحقيق التميز التنظيمي من خلال :

I. تدعيم دورها كشريك استراتيجي.
II. لديها خبرة عالية في تنظيم وتنفيذ العمل.
III. السلوك الوظيفي للحصول على الميزة التنافسية .
IV. قدرة المنظمة على احداث التغيير – تحويل رؤية الشركة الى مجموعة من السلوكيات المرغوبة.

توصيف او تحليل الوظائف Jobs Analysis Concept

2013-07-06T23:24:00.000+01:00

مفهوم توصيف او تحليل الوظائف

Jobs Analysis Concept

الخدمة العامة فى الدول الحديثة يقوم على توصيف او تحليل الوظائف فى ائ مؤسسة او وزارة او ادارة او الدولة .ولا يعرف هذه الدول مفهوم التوظيف الاجتماعى الذى يقوم : ( على تعين الاقرباء او القبيلية او الواسطة او الانتماء السياسيى ) دون مراعاة المعياير من متطلبات موصفات لشاغل الوظيفة او مؤهلات المطلوبة لشغل الوظيفة .وبالتالى سوف نقوم بعرض مفهوم توصيف او تحليل الوظائف لدعم مبداء مكافحة الفساد الادارى فى الدولة جمهورية جنوب السودان الوليدة .
يمكن تعريف عملية توصيف الوظائف بإنه العملية التى يتم بمقتضاه تحديد المهام التى يجب ان تشملها كل وظيفة والمسئوليات والعلاقات وظروف العمل المترتبة عليها والشروط والمؤهلات الواجبة توفرها فى كل شاغلها للتمكن من الاضطلاع بهذه المهام على اكمل وجه .

" بمعنى ان وصف الوظيفة هو تقرير شامل وواضح ودقيق للواجبات والمسسئوليات الخاصة بالوظيفة ومطالب التاهيل اللازمة لشغلها " .

وفى هذا السياق يتعين على الوقوف على معنى المفاهيم الاساسية التى يرد ذكرها باستمر فى موضوع توصيف الوظائف ومنها :

1 . مفهوم الوظيفة : يشير هذا المفهوم الى مجموعة الواجبات والمسئوليات التى تحددها سلطة مختصة ليقوم بها موظفاً ما بصفة دائمة او موقتة ويمكن ان تكون هذه الوظيفة مشغولة او شاغرة ( اى إنه يمثل مجموعة من المهام او الاعمال يستحق ان يشغلها موظفاً واحداً او اكثر ) .

ومعنى ذلك ان المهمة تشكل جزء من واجبات الوظيفة ومسئوليات الوظيفة الواجبة وقد ينمو هذا الجزء ليصير وظيفة او قد يصير وحدة تنظيمية لها وئيس ويتبعه وظائف وموظفون يضطلعون بمهام هذه الوحدة التنظيمية .

2 . مفهوم الموظف : يعبر عن الفرد ( ذكر/ انثى ) الذى يعين بشكل قانونى للقيام باعباء ومهام الوظيفة ويتمع فى مقابل ذلك بكامل حقوقها .

3 .مفهوم مسمى الوظيفة : يقصد به الإسم او اللقب شاغل الوظيفة الذى يطلق رسمياً على الوظيفة ويتم التعامل بمقتضاه فى الاوراق او المكاتبات الرسمية سواء داخل المنظمة او بين المنظمة والمنظمات الاخرى .

ومسمى الوظيفة : هو الذى يعبر عن غرض وجود الوظيفة وعادة يعبر المسمى الوظيفى فى المنظمة الواحدة عن المستوى الإدارى للوظيفة مثل رئيس او مدير الوحدة او رئيس العمال .....الخ وقد يعبر عن التخصص مثل المحامى او الطبيب او المهندس ....الخ .

وبمعنى اخر ( ان توصيف الوظائف يشمل الوظائف التى تم إقرارها وإعتمادها فى الهيكل التنظيمى بالدراسة والتحليل ويثبت مهامها وواجباتها ومسئولياتها وعلاقاتها بشكل تفصيلى ومنفرد مع إستنتاج المؤهلات الضرورية لشغل هذه الوظائف من واقع دراسة وتحليل متطلبات تحمل المسئولية مباشرة ودراسة وتحليل مسئولية الاتصال والتنسيق والتعامل مع كل من له بها علاقة عمل فى كل المستويات والاختصاصات الاخرى فى المنظمة الإدارية .

4 . مفهوم تصنيف الوظائف : يعنى العملية التى يتم بقتضاها وضع الوظائف فى مجموعات وظيفية حيث يتم دراسة كل وظيفة من حيث طبيعة العمل ودرجة صعوبته ومسئولياته ووضعها فى مجموعة من المجموعات الوظيفية .

وهذه المجموعات يمكن تقسيمها الى مجموعات عامة ونوعية ومجموعات فئوية بحيث تضم كل فئة جميع الوظائف التى تتشابه فى نوع العمل ومستوى الصعوبة ومطالب التاهيل اللازمة لادائه وبحيث يمكن إعطاء هذه الوظائف مسمى واحداً وتاهيلاً واحداً وراتباً واحداً واسلوبا ً واحداً فى الإختيار لشاغلها .

5 . مفهوم تقييم الوظائف : يعبر عن عملية تعين او إستنباط القيمة او الاهمية النسبية لكل وظيفة بالنسبة لغيرها من الوظائف اى يتم تركيب كل الوظائف ( وليس الافراد ) بما يعكس اهميتها النسبية ووضعاها على كادر المرتبات .

6 . مفهوم تحليل الوظائف : يعنى تحليل وتسجيل كل وظيفة من وظائف المنظمة اى تجزئتها الى مجموعة المهام التى تكونها ودراسة كل مهمة من المهام على حدة ومعرفة مدى تاثيرها على مدى صعوبة الوظيفة ومسئولياتها ثم دراسة اثر المهام مجتمعة على مستوى صعوبة الوظيفة ومسئولياتها .

وبناً على عملية التحليل يتم تحديد مواصفات الوظيفة وموصفات شاغل الوظيفة ( اى توصيف الوظيفة وتوصيف شاغل هذه الوظيفة اى يشمل الوظيفة والفرد )

توصيف الوظيفة :

- مسمى الوظيفة

- موقعها التنظيمى

- الغرض منها

- الواجبات والمسئوليات

- كيفية ادائها

- الالات والمعدات المستخدمة

- مناخ العمل

- الاشراف الواقع على الوظيفة

- إشراف الوظيفة على الوظائف الاخرى

- مخاطر الوظيفة

توصيف شروط شاغلها :

- المؤهلات العلمية

- الخبرات العملية

- المهارات الذهينة

- القدرات البدنية

- الدقة

- الابتكار والمبادة

- الاتصالات والعلاقات

- العلاقات الشخصية

7. مفهوم تصميم الوظائف : يشير الى العملية الخاصة بهيكلة او بناء مهام العمل التى يقوم او يوديها الفرد او مجموعة من الافراد لبلوغ الاهداف التنظيمية والفردية ( بمعنى ان تصميم الوظائف يهدف بالدرجة الاولى الى التوصل الى وظائف مثمرة لشاغليها ومثمر فى نفس الوقت للمنظمة من خلال ذيادة درجة الرضاء الوظيفى والإنتماء التنظيمى مما يودى الى تدنية معدلات دوران العمل وتخفيض الإحساس بالاغتراب التنظيمى وزيادة الإنتاجية التنظيمية وهذه العملية لكى يتم يجب طرح الاسئلة مثلاً من هو الشخص المؤهل لشغل ( اداء ) هذه الوظيفة ؟ ما هى المهام التى تتضمنها الوظيفة والمطلوب تنفيذها ؟ اين سيتم اداء الوظيفة ( الموقع/ المكان ) متى سيتم اداء الوظيفة ( الوقت )؟ لماذا سيتم اداء الوظيفة ( هداف الوظيفة ) ؟ كيف سيتم اداء الوظيفة ( طريقة الاداء ) ؟ .

8 . مفهوم المسئوليات الوظيفية : وتشير الى المساءلة او المحاسبة عن القرارت التى يتخذها المسئول الإدارى والاعمال التى ينفذها هو او مرؤوسه .

ويحدد هذه القرارت وتلك الاعمال التوصيف الوظيفى الخاص بكل مسئول إدارى .

9 . مفهوم السلطات الوظيفية : يعبر عن الحقوق التى تعطى للمسئولين الإداريين بشكل رسمى فى مقابل المسئوليات المكلفين بها ( وتعنى الصلاحيات المخولة للمسئول الإدارى باستخدام وتشغيل كافة الموارد المخصصة له بالمقدار والشكل المناسب لتصريف مسئولياته وتحقيق المهام والواجبات المكلف بها حسب ما ينص علية توصيف زظيفته ) .ويعنى ان السلطة الوظيفية تعد اصطلاحاً ملازما ً للمسئولية الوظيفية .

اهمية عملية التوصيف :

توصيف الوظائف هو المرحلة المنطقية التى يجب ان تلى تصميم الهيكل التنظيمى للمؤسسة ولذلك التوصيف تستمد مما يلى :

1 . تحديد مسئوليات الوظيفة بشكل ليس فيه غموض يساعد شاغلها على النهوض بهذه المسئوليات على نحو السليم وبالتالى يمكن تقويم ادائه ومساءلته عن نتائج عملة .

2 . منع التعارض والتضارب والإزواجية والغموض والتكرار فى المهام ومن ثم الإرتقاء بكفاءة الإداء وتحقيق الفعالية التنظيمية .

3 . إظهار علاقات الإرتباط بين كافة الوظائف وبالتالى تامين عملية تدفق العمل وإنسيابه بدون معوقات .

4 . تعريف الفرد بمكونات الوظيفة التى يشغلها والعمل على رفع روحه المعنوية .

5 . إدارة الجانب الإنسانى إدارة سليمة وفعالة .

6 . تنسيق الجهود البشرية فى المنظمة وإيجاد التعاون والتكامل بينها لتحقيق الهدف المنشهود .

وتتسع عملية التوصيف لتتضمن مجالات الموارد البشرية منها :

- تخطيط الموارد البشرية .

- التوظيف .

- تقويم الاداء .

- التدريب .

- وضع كادر الدرجات والمرتبات .

- تطوير الوظائف .

الظواهر التى تتطلب الإهتمام بتوصيف الوظائف :

إن ثمة ظواهر او مؤشرات او اعراض متباينة عن حاجة المنظمات للاهتمام بعملية توصيف الوظائف منها :

1 . الإختلاف بين الروساء والمسئولين حول المسئولية عن الاعمال وسلطة إتخاذ القرار .

2 . الشكاوى التى تثار حول عدم مراعاة مبدا التدرج الرئاسى من قبل المرؤوسين فى المستويات الدنيا حيث يتم تخطى الروساء المباشرين فى احوال كثيرة .

3 . التردد من قبل المسئولين الاكفاء فى توظيف المهارات التى يتمتعون بها إزاء عدم وضع حدود فاصلة لساطاتهم ومسئولياتهم وعدم وجود نظام جيد للتفويض الفعال للسطلة .

4 .تهرب كثير من القيادات الإدارية من المساءلة حول ادائهم بحجة عدم تحديد مسئولياتهم بشكل واضح .

5 . الإزدواجية فى الاعمال والجهود بسبب تكرار الواجبات والسلطات او بسبب غموضها .

6 . إرتفاع معدل ترك العمل نتيجة سؤ اختيار الشخص المناسب للوظيفة المناسبة وذلك بسبب عدم إستخدام التوصيف الوظيفى عند الإختيار او عدم وجوده اصلا ً .

7 . تعقيد انجازالاعمال او تاخيرها او عرقلتها بسبب غموض العلاقات بين الوظائف .

8 . تصاعد الشكاوى والتظلمات من إهدار مبداء العدالة عند الترقية او عند إعداد كادر الدرجات والمرتبات .

9 . عدم القدرة على تخطيط وتصميم وتنفيذ تدريب واقعى ياخذ فى الحسبان مؤهلات الافراد والمردود المتوقع تحقيقه من هذا التدريب .

مسئوليات القيام بتوصيف الوظائف :

من الطبيعى ان يناط بجهاز الموارد البشرية اوشئون العاملين او الافراد او ديوان شئون الخدمة فى المنظمة مسئولية القيام بتوصيف الوظائف من منطلق انه يمثل الوحدة المتخصصة فى كافة شئون الموارد البشرية ومن منها ( عملية توصيف الوظائف ) وفى حالة افتقاره للقدرات التى تمكنه من تنفيذ المهمة فانه يتم الاستعانه باحد البيوت الخبرة المتخصصة داخلية او خارجية فى عمليات التوصيف .

مراحل مشروع توصيف الوظائف :

يتطلب توصيف الوظائف الى إنتهاج المنهج المراحلى الذى يقوم على التخطيط والتنفيذ والمتابعة وذلك لغرض النجاح وتنفيذ الاهداف المرجو منه ولذلك يجب مراعاة عدة اعتبارات منها :

- صياقة اهداف ذكية للمشروع او الوحدة .

- بلورة خطة عملية لإنجاح اهداف المشروع او الوحدة والشروع فى تنفيذها .

- تهيئة الموارد المادية والبشرية لتنفيذ مراحل المشروع .

- تحديد انواع ومصادر البيانات التى توصف الوضع الحالى للمنظمة واساليب تجميعها .

- ضمان دعم الإدارة العليا من خلال إستصدار قرار منها لتنفيذ المشروع .

جلب مساعدة وتعاون الجميع فى كافة المستويات فى إنجاز المهمة بما فى ذلك مشاركتهم فى مراحل العمل بالمشروإطلاعهم على النتائج .

- تحديد مجال او نطاق تطبيق المشروع

- وضع جدول زمنى للعمل فى المشروع والبدء فى التنفيذ .

اهم الاخطاء المصاحبة لعملية توصيف الوظائف :

- الإستناد الى هيكل تنظيمى لا يعكس الواقع الفعلى .

- الاعتماد على بيانات غير دقيقة او غير كاملة فى عملية التوصيف .

- عدم تعبير المسمى الوظيفة عن مضمون ومحتوى الوظيفة وتخصصها الاساسى .

- صياقة عبارات عامة وغامضة مما يؤدى الى الالتباس والإزدواجية والتضارب فى المهام والمسئولية .

- عدم الحرص على اخذ موافقة الإدارة العليا وباقى المسئولين وتاييدهم لعملية التوصيف .

- عدم الفصل بين الوظيفة والموظف والاتجاه لوصف ما يقوم به الموظف حاليا ً .

-عدم القدرة على وضع برامج تدريب واقعية تاخذ فى الإعتبار مؤهلات وقدرات الموظفين .

- إدخال تفاصيل المهام العامة والبديهية والمشتركة بين كل الوظائف ضمن توصيف كل الوظيفة .

- عدم إعلان ونشر توصيف الوظائف .

- عدم اختيار اعضاء فريق عمل توصيف وعدم اعدادهم الإعداد الكافى .

- عدم استشارة وإشراك وكسب قناعة المسئولين كل فيما يخصه .

تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية

2013-04-21T00:06:00.002+01:00

تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية

مقدمه:

تحتاج أي منظمة إلى موارد بشرية تؤدي من خلالها النشاط الذي تقوم به، وعليه يجب أن تقوم المنظمة بتجديد احتياجاتها من أعداد ونوعيات مختلفة من الموارد البشرية.

ـ وحسن تحديد النوعيات والأعداد المناسبة من العمالة يكفل القيام بالأنشطة على خير وجه، وبأقل تكلفة. أما سوء هذا التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبة في الأعمال والوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضًا، مما يؤدي في النهاية إلى اضطراب العمل، وزيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون.

ـ ويعتمد تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية على مقارنة بسيطة بين ما هو مطلوب من العمالة وبين ما هو معروض منها داخل المنظمة.

فإذا كانت نتيجة المقارنة هو وجود فائض في عمالة المنظمة وجب التصرف فيهم [التخلص منهم]، أما إذا كانت النتيجة هي وجود عجز، فإنه يجب توفيره.

ـ ماهية تخطيط الموارد البشرية:

تخطيط الموارد البشرية هو محاولة لتحديد احتياجات المنظمة من العالمين خلال فترة زمنية معينة، وهي الفترة التي يغطيها التخطيط، وهي سنة في العادة. وباختصار فإن تخطيط الموارد البشرية يعني أساسًا تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة خلال فترة الخطة.

ـ أهمية تخطيط الموارد البشرية:

1ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية في خط الإنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع.

2ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من الفائض وسد العجز.

3ـ يتم تخطيط الموارد البشرية قبل الكثير من وظائف إدارة الأفراد.

4ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية على تخطيط المستقبل الوظيفي للعاملين حيث يتضمن ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترفيه.

5ـ يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضائهم عن العمل.

من يخطط للموارد البشرية؟

يقع عبء التخطيط للموارد البشرية داخل المشروع إما على إدارة الأفراد وشئون العالمين [الشئون الإدارية]، أو على وحدات الإنتاج والتنفيذ الأساسية في المشروع.

ـ تحليل المطلوب من العمالة:

تتضمن هذه الخطوة تحديد العاملين المطلوبين وذلك بالتنبؤ بالموارد البشرية المطلوبة من حيث العدد والنوعية والكفاءة.

أولاً: العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة:

1ـ تحديد الوظائف المطلوبة:

على المديرين التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم ما إذا كانت الوظائف المقررة مثلاً في الخطة الحالية مطلوب القيام بها؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الوظائف؟ وهل يمكن دمج بعض الوظائف معًا؟ وهل يمكن توزيع اختصاصات وظيفة معينة على أكثر من وظيفة أخرى؟ وهل يمكن اختصار العمل؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الإجراءات والنماذج؟

وعلى المديرين أن يضعوا نصب أعينهم مدى الوفر في الجهد والتكاليف التي يمكن تحقيقها جراء ذلك.

2ـ التأكد من أن تحديد المقررات الوظيفية تم بطريقة سليمة:

وذلك من خلال بعض الدراسات والأساليب في هذا المجال، ومن أمثلتها ما يلي:

ـ دراسات العمل و الأساليب.

ـ المقارنة مع أقسام أو مصانع أو إدارات أخرى متشابهة.

ـ دراسة مدى التطور في إنتاجية العاملين وأثرها في عددهم المطلوب.

ـ دراسة مدى كفاءة الآلات والأساليب الفنية على عدد العاملين المطلوب.

3ـ التأكد من أن من يشغل الوظائف قادر على أدائها:

يؤدي عدم امتلاك العاملين للمهارات والقدرات اللازمة لأداء وظائفهم إلى انخفاض الإنتاجية، الأمر الذي يلزم تعويضه من خلال تعيين مزيد من العاملين في نفس الوظيفة، ويؤدي الأمر إلى تكدس أعداد من العاملين لا لزوم لهم لأداء عمل معين.

وتؤدي عمليات الترقية إلى الوظيفة أو النقل لها إلى نفس الأثر أحيانًا إذا لم يكن الموظف الذي تم ترقيته أو نقله غير مكتسب للمهارات والقدرات المطلوبة.

4ـ تحديد تأثير الموقع في حجم الإنتاج:

يجب أن تدرس خطة العمل أو خطة الإنتاج أو مشروعات التنفيذ المدرجة في خطة العام الجديد، أو الميزانية لمعرفة مدى التطور الواجب في هيكل العمالة من حيث نوعيتهم وأعدادهم.

5ـ تحديد تأثير التغيير المتوقع في تكنولوجيا الإنتاج:

هناك مستوى تكنولوجي عالي يمكنه أن يحل محل العاملين، وعلى الشركة أن تأخذ قرارها بناء على العائد والتكلفة وسياسة الدولة.

6ـ تحديد تأثير التغيير المتوقع في الهيكل الوظيفي:

يأتي على المنظمات فترات لتغيير التنظيم فيها، كأن يتم دمج أقسام، أو تصفية أقسام بكاملها، أو إذابة عمل قسم في قسم آخر، أو صنع قسم جديد من قسم قديم وصنع وظائف جديدة، والاستغناء عن وظائف أخرى.

7ـ تحديد تأثير الاستثمارات الجديدة:

تسعى المنظمات الناجحة إلى تصميم خطط استراتيجية وخطط طويلة الأجل لمستقبلها تشرح الاتجاهات المتدفقة للمشروع، وترسم صورته في المستقبل، ونوع المنتجات،وجودتها، وطبيعة علاقتها بالسوق والمنافسين، والمستهلكين، وتشرح أيضًا أهم الاستثمارات الرأسمالية، والتحولات التكنولوجية.

ثانيًا: طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة:

هناك طرق عديدة للتنبؤ بالعمالة المطلوبة:

1ـ تقدير الخبراء والمديرين:

وتعتبر هذه الطريقة أبسط الطرق، حيث يطلب من المديرين أن ينظروا إلى الماضي، ويدرسوا تطور حجم العمالة عبر السنوات،ثم ينظروا إلى المستقبل في محاولة للتعرف على شكل المشروع. وبناءً على ذلك يستخدمون حدسهم الشخصي في تحديد حجم العمالة في المنظمة ككل، وفي كل قسم على حدة.

2ـ نسب العمالة إلى الإنتاج والمبيعات:

هنا تقوم الإدارة العليا بربط حجم العمالة بأحد العناصر ذات العلاقة القديمة بها، ومن أمثلة العناصر المرتبطة بحجم العمالة حجم المبيعات وحجم الإنتاج.

3ـ التقدير بواسطة وحدات العمل والإنتاج:

يقوم مديرو الأقسام ووحدات العمل، بداية من أدنى المستويات التنظيمية بتقدير احتياجاتهم من العمالة خلال الخطة المقبلة.

4ـ تحليل عبء العمل في المستقبل:

يقوم المديرون بإجراء هذا التحليل لكل وظيفة على حدة. ويتحدد ذلك بمعرفة كل من عبء العمل الإجمالي في كل وظيفة، وعبء العمل الذي يستطيع أن يقوم به الفرد العادي داخل الوظيفة ، وفق المعادلة التالية:

عدد العاملين بالوظيفة = عبء العمل الإجمالي في الوظيفة ÷ عبء العمل الذي يقوم به الفرد .

الإدارة المالية Financial management

2013-04-13T00:26:00.004+01:00

الإدارة المالية

Financial management

مفهوم الإدارة المالية

"هو النشاط الذهني الذي يختص بعملية التخطيط والتنظيم والمتابعة لحركتي الدخول والخروج للأموال الحالية والمرتقبة إلى ومن المنظمة".

ويتضح من ذلك التعريف, أن الفلسفة الرئيسية التي تقوم عليها الإدارة المالية هي تعظيم تدفق المال إلى داخل المنظمة، بحيث يكون أكبر من المال المتدفق خارج المنظمة .

وحتى تقوم الإدارة المالية بهذا الدور فعليها أن تجيب على ثلاث أسئلة غاية في الأهمية، هذه الأسئلة بالترتيب هي :

1) ما هي الاستثمارات طويلة الأجل التي على المنظمة مباشرتها ؟

2) من أين ستحصل المنظمة على التمويل طويل الأجل لتتمكن من مباشرة هذه الاستثمارات طويلة الأجل ؟

3) كيف ستدير الأنشطة المالية اليومية للمنظمة ؟

والواقع أن هذه ليست كل الأسئلة التي على الإدارة المالية إجابتها، لكنها أهم ثلاثة أسئلة, ولذا فدراسة الإدارة المالية تعتبر بصورة إجمالية هي دراسة الإجابة على هذه الأسئلة الثلاث.

وحتى تتم الإجابة على هذه الأسئلة الثلاث، فعلى المدير المالي للشركة اتخاذ قرارات ثلاث، كل قرار منهم يجيب على واحد من هذه الأسئلة، وهذه القرارات بالترتيب هي :

1) إعداد الميزانية الرأسمالية :

وهذا القرار يجيب على السؤال الأول ؛ حيث إن معنى الميزانية الرأسمالية هو:

"عملية التخطيط لتحديد الاستثمارات طويلة الاجل مثل شراء آليات جديدة، استبدال الالات، إنشاء مصانع جديدة، امتلاك مباني جديدة "

والمعنى أنه يتم إعداد ميزانية بأهم الأصول الثابتة ( طويلة الأجل ) التي تهدف المنظمة امتلاكها خلال الحقبة الزمنية المقبلة .

فمثلا؛ قد يكون داخل الميزانية الرأسمالية للمنظمة خلال عشرين سنة هو :

امتلاك أراضي ب 100 مليون

امتلاك مباني ب 200 مليون

امتلاك ماكينات ب80 مليون

امتلاك وسائل نقل ب50 مليون

وعلى أساس الفلسفة التي ذكرناها في البداية، يكون على المدير المالي مراعاة أن العائد المالي المنتظر من وراء استثمار هذه الأصول، أكبر من تكلفة هذه الأصول .

2) تحديد هيكل رأس المال :

بعد أن يحدد المدير الاستثمارات طويلة الأجل التي ستقوم بها المنظمة يحتاج أن يحدد الطريق إلى تمويل هذه الاستثمارات، أي ببساطة من أين سيأتي بالمال الذي يؤهله لمباشرة هذه الاستثمارات، هل سيأتي بالمال من ملاك الشركة ( حقوق الملكية ) الذين وضعوا أموالهم في الشركة على صورة أسهم أو أوراق مالية؟ فهذا خيار أمامه, وأمامه خيار آخر ألا وهو الاقتراض, والذي سيأتي في صورة قرض من البنك أو سندات .

وفي الغالب يكون هيكل رأس المال نسبة بين حقوق الملكية وبين الالتزامات (القروض والديون) وفي تغيير هذه النسبة تأثير على العائد المتوقع من الاستثمار، وباختصار؛ فإن زيادة نسبة الديون في هيكل رأس المال تؤدي إلى زيادة المخاطرة (risk) مع زيادة العائد المتوقع والعكس صحيح, فإن زيادة نسبة حقوق الملكية تؤدي إلى نقص المخاطرة (risk) مع نقص العائد المتوقع .

وعلى المدير المالي تحديد أفضل نسبة ممكنة للموازنة بين المخاطرة والعائد المتوقع .

3) إدارة رأس المال العامل :

رأس المال العامل هو مقدار ما تملكه المنظمة من أصول جارية في مقابل الالتزامات الجارية التي عليها.

رأس المال العامل = الأصول الجارية – الالتزامات الجارية .

ويقصد بالأصول الجارية هي الأصول النقدية, أو التي من السهل تحويلها إلى نقدية, مثل الشيكات وحسابات العملاء المدينين للمنظمة، أما الالتزامات الجارية فهي الديون قصيرة الأجل, مثل أوراق الدفع وحسابات الموردين الدائنين.

وتعتبر أهمية رأس المال العامل في أنه المؤشر إلى ما تملكه المنظمة من سيولة مالية لإدارة الأعمال اليومية، فكلما كان عند المنظمة رأس مال عامل أكبر كلما كانت فرصة نجاحها أكبر لأن عندها الفرصة لتوسع وتحسين أكبر للعمل لما تمتلكه من سيولة مالية.

وبالتالي فدور الإدارة المالية هو: ضمان وجود أصول جارية كافية مقابل الالتزامات الجارية التي عليها، تضمن سير الأعمال اليومية بسلام دون حدوث مقاطعات مكلفة تحدث نتيجة لعدم وجود سيولة كافية.

خاتمة :

هذه الثلاث مواضيع التي تحدثنا عنها باختصار :

"الميزانية الرأسمالية - هيكل رأس المال – رأس المال العامل "

هي في الحقيقة أبواب كبيرة جدا تضم الكثير من المواضيع والأسئلة وطرق الحساب والمعادلات، إلا أننا أردنا أن نعطي فقط نبذة مختصرة عنها لتتكون في ذهنك صورة عامة عن الإدارة المالية، نستطيع بعد ذلك الدخول في تفاصيلها، فتابع معنا في الحلقات القادمة تفاصيل أكثر وأكثر عن الإدارة المالية .

مكونات الأجر Composants de salaire

2012-10-20T23:31:00.001+01:00

مكونات الأجر

Composants de salaire

مكونات الأجر:

1. أجرة المنصب: تكون أجرة المنصب من سبعة عناصر أساسية هي: الأجر الأساسي٬ تعويض الساعات الإضافية٬ تعويض الخبرة المهنية٬ مكافأة المردود الفردي و الجماعي٬ تعويض عمل المنصب٬ تعويض الأضرار المهنية.

· الأجر الأساسي²: الجر الأساسي للعامل هو المقابل للتصنيف المهني في الهيئة المستخدمة و هذا حسب القانون 90-11 و عليه فان الأجر الأساسي لكل عامل تكون حسب رتبة منصبه في جدول سلم الدرجات.

· تعويض الساعات الإضافية: لقد حدد ق.ع.ع في المادة 26 منه مدة العمل اليومي بـ 12 ساعة غير انه كان أكثر وضوحا في المادة 31 و التي تنص أنه يجب أن يكتسي هذا اللجوء طابعا استثنائيا٬ وفي هذه الحالة يجوز للمستخدم أن يطلب من أي عامل أداء ساعات إضافية زيادة على المدة القانونية للعمل دون أن تتعدى 12% من المدة القانونية و بالمقابل فانه يخول أداءات ساعات إضافية الحق في زيادة لا تقل بأي حال من الأحوال عن 50% من الجر العادي للساعة.

· تعويض الخبرة المهنية: قد يتمتع العامل بأقدمية في العمل تنتج له خبرة في الميدان و تمنحه حق للاستفادة من التعويض يسمى بتعويض الخبرة المهنية٬ و يرتبط مبلغه بأقدمية العامل و طبيعة منصب عمله لان قيمته ما هي إلا نسبة مئوية 60% من قيمة أجره الأساسي و تختلف هذه النسبة باختلاف قطاعات النشاط .

الجدول رقم (2) نسب تعويض الخبرة المهنية

النسبة المؤوية لكل سنة	السنوات
1.50% لكل سنة	من1سنة إلى 7 سنوات
2% لكل سنة	من 8 سنوات إلى 23 سنة
2.50% لكل سنة	من 24 سنة إلى أكثر من 30 سنة

المصدر: الاتفاقية الجماعية لـ 1991CNAS

· تعويض عمل المنصب¹: يسمى عمل المنصب كل عمل يتم خارج أوقات العمل العادية و ينظم في شكل فرق متعاقبة تعمل ب التناوب في فترة يوم إذا اقتض ذلك حاجة الإنتاج أو الخدمة٬ و يخول هذا العمل الحق في التعويض أي أن كل عمل في غير أوقات العمل العادية ينظم في شكل فرق متعاقبة٬ أو يتم ليلا فهو عمل منصب يستحق التعويض و نشير إلى انه يعتبر عمل ليلي كل عمل يتم بين الساعة التاسعة ليلا و الخامسة صباحا٬ و تحدد قواعده و شروطه و كذا المرتبطة به مع مراعاة انه لا يجوز تشغيل العمال من كلا الجنسين الذين يقل عمرهم عن 19 سنة كاملة في أي عمل ليلي٬ كما يمنع على المستخدم تشغيل العاملات في أي عمل ليلي إلا برخصة خاصة يمنحها مفتش العمل المختص إقليميا عندما يبرر ذلك طبيعة النشاط و خصوصيات المهنة.

· مكافأة المردود الفردي و الجماعي: يقر القانون أن للعامل الحق في الاستفادة من مردوده في الإنتاج سواء كان ذلك المردود نتيجة جهد فردي أو جماعي و هو ما جاء ضمنيا في الفقرة الأخيرة من المادة 81 من قانون علاقات العمل٬ كما أن مكافأة المردود الجماعي لم تعتبر إحدى مكونات أجرة المنصب و خاضعة لاشتراكات صندوق التامين الاجتماعي و حوادث العمل و الأمراض المهنية إلا ابتداء من أول فيفري سنة 1993م.

· تعويض المخاطر: اشرنا فيما سبق إلى انه ياخد بعين الاعتبار في تصنيف العمال مجمل العناصر و العوامل و المتطلبات و الخصائص التي تمي منصب العمل زيادة على ظروف العمل و المضغوطات المادية و النفسية التي يفرضها غير أن الأجهزة المكلفة بحصر ذلك غالبا عن الإحاطة بكل هذا بصفة كلية و شاملة٬ إذ تظهر في الميدان بعض المشاق و الأضرار أو المخاطر لم تأخذ بعين الاعتبار٬ و هو ما يستوجب التكفل بحماية العامل منها إما بتحسين ظروف و شروط العمل أو التعويض عن الأضرار و الإخطار الناتجة عنها.

1 : المادة 27 من قانون 90-11

2. العناصر التكميلية: تم تحديد هذه العناصر في القانون الأساسي العام للعامل و إحتفظ بها بعد ذلك دون تغيير إلا من حيث قيمتها النقدية و هي: تعويض السلة٬ تعويض السكن٬ تعويض النقل.

- تعريف السلة: يستحقه العامل الذي يتناول وجبة غذاء أثناء تواجده في منصبه لكن ينعدم به مطعم المركز.

- تعريف النقل: و يستحقه العامل الذي يبعد منزله عن مكان عمله ب 1كلم فأكثر و يحسب مبلغه بناءا على المسافة المقدرة بالكيلومتر.

الجدول رقم (02): جدول مبالغ تعويض النقل

مبلغ التعويض	المسافة (المقر- مكان العمل )
120 دج	من 1 كلم 5 كلم
180 دج	أكثر من1 كلم 5 كلم
240 دج	أكثر من 10 كلم 15 كلم
300 دج	أكثر من 15 كلم 20 كلم
650 دج	أكثر من 20كلم فما فوق

ديسمبر 1991CNAS المصدر الاتفاقيات الجماعية ل

3)-العناصر الأخرى: هي باقي العناصر الأخرى المكونة للأجر و المتمثلة في المنح العائلية٬ الأجر الوحيد٬ تعويض المنطقة.

المنح العائلية: و هي عبارة عن مبالغ مالية تمنح للعامل و محددة على أساس عدد أولاده الذين هم في كفالته و الذين لم يبلغوا بعد سن الرشد.

ونشيرالى أنها كانت تقع بالكامل على عاتق الدولة إلى غاية صدور قانون المالية سنة 1999 والتضمن التغيير على النحو الموضح في الجدول التالي:

الجدول رقم(4): نسب توزيع المنح العائلية.

الدفع على عاتق الهيئة المستخدمة	الدفع على عاتق ميزانية الدولة	السنة
25%	75%	1999
50%	50%	2000
75%	25%	2001
100%	00%	2002

المصدر: قانون المالية لسنة 1995

إلا انه طبق هذا القانون إلى غاية أوت 2002 فقط حيث صدر القرار القاضي بان المنح العائلية تعود لتقع على عاتق الدولة بنسبة 100%.

الأجر الوحيد: و هو المبلغ الذي يعطى للعامل لذي في حالة ما إذا كان زوجه لا يعمل و قد أصبح مستقلا باسم عنصر الأجر الوحيد من 26 ماي 1994 بموجب المادة 22 من المرسوم التشريعي رقم 94/08 بعد ما كانت تمنح ضمن المنح العائلية و يحدد مبلغه حاليا ب 600 دج.

تعويض المنطقة الجغرافية: و هو مبلغ يعطى للعامل الذي يقع منصب عمله أو يكلف بمهمة مؤقتة في منطقة جغرافية نائية أو صعبة و يدفع هذا التعويض بصفة مكملة للأجر و قد أحال قانون علاقات العمل اختصاص تحديد هذا التعويض إلى الاتفاقيات

الجماعية للعمل بالنسبة لمؤسسة و هذا بمقتضى الفقرة 04 من المادة 120 منه.

1 : سليمان احمية التنظيم القانوني لعلاقات العمل في التشريع الجزائري٬ الجزء الأول٬ طبعة 1998 ص 192

2 : سليمان احمية مرجع سبق ذكره 232-233

إدارة الموارد البشرية في المؤسسات والإدارات العمومية في الجزائر

2012-10-07T15:20:00.002+01:00

إدارة الموارد البشرية في المؤسسات والإدارات العمومية في الجزائر

الكاتب الباحث:بن عطاء الله العلمي...جامعة قاصدي مرباح ورقلة الجزائر

الملخص :

أصبحت إدارة الموارد البشرية من بين أهم الوظائف الإدارية في المنظمات في وقتنا الحاضر، لما لها من دور فعّال في رفع مستوى الأداء لدى أفراد المنظمة، وذلك لإجماع أصحاب الفكر الإداري على أن العنصر البشري هو أهم مورد بالنسبة للمنظمات الحديثة، وهو المحدد الأساسي لنجاح أي منظمة، والمؤسسات والإدارات العمومية في الجزائر واحدة من هذه المنظمات تحاول تحسين أداء موظفيها من خلال التطوير المستمر للقانون الأساسي العام الذي يحكم وينظم سيرها، حيث كان القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية رقم06-03 مؤرخ في 19 جمادي الثانية عام 1427 الموافق 15 يوليو سنة 2006 هو آخر هذه القوانين.

Résumé :

La gestion des ressources humaines est devenue parmi les fonctions administratives les plus importantes dans les organisations actuelle, en raison de leur rôle actif dans l'élévation du niveau de performance des membres de l'organisation, pour un consensus de l’intelligence administrative que l'élément humain est la ressource la plus importante pour les organisations modernes, qui est le principal déterminant de la réussite de toute organisation , les institutions et administrations publiques en Algérie et l'une de ces organisations cherchent à améliorer la performance de ses employés à travers le développement continu de la loi fondamentale général, qui régit et réglemente son fonctionnement, où la loi fondamentale général de la fonction publique No 06-03 a daté 19 jumada II 1427 - le 15 juillet 2006 est la dernière de ces lois.

Abstract :

Management the human resources has become of the most important management functions in organizations in the present day, because of their active role in raising the performance of the members of the organization, to the consensus of the owners of management thought that the human element is the most important resource for organizations of modern, which is the primary determinant for the success of any organization, institutions and public administrations in Algeria, one of these organizations are trying to improve the performance of its employees through continuous development of the Basic Law-General, who governs and regulates the functioning of, where the basic Law-General of the Civil Service No. 06-03 dated 19 Jumada II 1427 15 July 2006 is the last of these laws.

مقدمة :

تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف الإدارة لتركيزها على العنصر البشري والذي يعتبر أثمن مورد لدى الإدارة والأكثر تأثيرًا في الإنتاجية على الإطلاق، إن إدارة وتنمية الموارد البشرية تعتبر ركناً أساسياً في غالبية المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية، وتمكين المنظمات من استقطاب وتأهيل الكفاءات اللازمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية، فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة في تحقيق أهداف وربح المنظمة.

إن إدارة الموارد البشرية تعني الاستخدام الأمثل للعنصر البشري المتوفر والــمُتوقَع، و تتوقف كفاءة المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها على مدى كفاءة، وقدرات، وخبرات هذا العنصر البشري وحماسه للعمل، لذلك أهتم علماء الإدارة بوضع المبادئ والأسس التي تساعد على الاستفادة القصوى من كل فرد في المنظمة من خلال إدارة الموارد البشرية، هذه الأسس تبدأ من التخطيط والاختيار والتدريب والحوافز والتقييم وكل ما له صلة بالعنصر البشري.

والجزائر واحدةٌ من بين الدول النامية التي تسعى إلى تطبيق خبرات الدول المتقدمة في مجال إدارة الموارد البشرية، حيث ومنذ الاستقلال عملت الجزائر على تطوير وتعديل القانون الأساسي العام الذي يحكم ويسير المؤسسات والإدارات العمومية أربع مرات، وعياً منها على أهمية وظيفة إدارة الموارد البشرية في المؤسسات والإدارات العمومية.

إذن فكيف تناول القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية الحالي في الجزائر أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية ؟

وللإجابة على ذلك ارتأى الباحث اعتماد النقاط التالية لدراسة الموضوع :

1- تعريف إدارة الموارد البشرية

2- التعريف بالقانون الأساسي العام الذي يحكم الوظيفة العمومية في الجزائر

3- أهم وظائف إدارة الموارد البشرية في المؤسسات والإدارات العمومية في الجزائر

3-1- تخطيط الموارد البشرية

3-2- التوظيف

3-3- التكوين

1-تعريف إدارة الموارد البشرية :

يعرّف "باري كشواي " إدارة الموارد البشرية بأنها مجموعة من الاستراتيجيات و العمليات و الأنشطة التي يتم تصميمها لدعم الأهداف المشتركة عن طريق إيجاد نوع من التكامل بين احتياجات المؤسسة و الأفراد الذين يعملون بها.⁽¹⁾

ويعرّفها "بوحنية قوي" بأنها ذلك النشاط الإداري الذي يهتم بالعنصر البشري كمورد يجب استخدامه الاستخدام الأمثل و تنميته و استثماره بما يحقق أهداف المنظمة بكفاءة، و ذلك من خلال نظام متكامل من الوظائف يظم أنشطة خاصة بالفرد من : تخطيط و استقطاب و توجيه و تدريب و تنمية، و أنشطة خاصة بالوظيفة و تشمل وصف الوظائف و تخطيط المسار المهني، و الأجر و الرواتب ...الخ.⁽²⁾

وأما "خضير كاظم حمود و ياسين كاسب الخرشة" فيعرفان إدارة الموارد البشرية على أنها الحصول على القوى البشرية العاملة من حيث النوع و الكم بما يتلاءم مع حاجة المنظمة المعنية، لفرض تحقيق أهدافها و إنجاز إستراتجياتها المحددة .⁽³⁾

في حين يقول " طاهر محمود الكلالده" أن مصطلح (إدارة الموارد البشرية)، مصطلحٌ علميٌ حديث، يستخدم للدلالة على العملية الإدارية المتعلقة بتخطيط و توظيف و تنظيم و تطوير و تحفيز و رقابة إدارة و إنتاجية جميع العناصر البشرية من موظفين و مدراء الذين يؤدون عملاً للمنظمة.⁽⁴⁾

ومن جهته " عبد العزيز بدر النداوي"⁽⁵⁾، يعرّف إدارة الموارد البشرية بأنها عملية الاستخدام الأمثل للموارد البشرية الموجودة في المنظمة و التي تساعد في الحصول و الحفاظ على تفوق المنظمة على منافسيها في الأسواق المختلفة.

ويعرّفها " ماكزيم مورينو " على أنها مجموع الأنشطة الهادفة إلى تطوير الفعالية الجماعية للأفراد العاملين في المنظمة" .⁽⁶⁾

ومما سبق يمكن للباحث أن يضع تعريفاً إجرائيا لمفهوم إدارة الموارد البشرية على أنها مجموعة من الإجراءات و العمليات و الأنشطة الإدارية المنظَّمة و الهادفة التي تهتم بالإنسان كمورد يجب استثماره بما يحقق أهداف المنظمة بكفاءة و فعالية من جهة، وتعمل على تحقيق أهداف وحاجيات الأفراد وإشباع رغباتهم من جهة ثانية، للوصول في النهاية إلى تحقيق التوافق بين أهداف المنظمة والأفراد في آن واحد.

2-التعريف بالقانون الأساسي العام الذي يحكم الوظيفة العمومية في الجزائر :

إن القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية الحالي⁽⁷⁾ جاء بأمر رقم 06-03 مؤرخ في 19 جمادي الثانية عام 1427 الموافق 15 يوليو سنة 2006، ويعد القانون الأساسي الرابع الذي ينظّم الوظيفة العمومية في الجزائر منذ الاستقلال، بعد الأمر رقم 66-133 مؤرخ في 12 صفر عام 1386 الموافق 02 يونيو سنة 1966، يتضمن القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية، وكذا القانون رقم 78-12 مؤرخ في أول رمضان عام 1398 الموافق 05 غشت سنة 1978، يتضمن القانون الأساسي العام للعامل، وأخيراً المرسوم رقم 85-59 مؤرخ في أول رجب عام 1405 الموافق 23 مارس سنة 1985 يتضمن القانون الأساسي النموذجي لعمال المؤسسات والإدارات العمومية، حيث يتضمن القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية الحالي 224 مادة موزّعة على إحدى عشرة باباً، يحتوي كل باب على مجموعة من الفصول، حيث تضمن الباب الأول أحكاماً عامة يُوضح فيها مجالات تطبيق هذا القانون، وغيرها من الأمور التي تحدد الإطار العام لهذا القانون، أما الباب الثاني فقد خُصص لتحديد واجبات وحقوق الموظف، ليُخصص الباب الثالث لتحديد الهيكل التنظيمي المركزي للوظيفة العمومية، حيث أنه يتكون من الهيكل المركزي للوظيفة العمومية الذي يحاكي في صلاحياته إلى حد كبير نشاطات إدارة الموارد البشرية، وكذلك المجلس الأعلى للوظيفة العمومية الذي يعتبر بمثابة وحدة لتخطيط الموارد البشرية على المستوى المركزي للوظيفة العمومية، نظراً للصلاحيات المنوطة به كمجلس أعلى للوظيفة العمومية والتي تتطابق إلى حد كبير مع نشاطات تخطيط الموارد البشرية الواردة في أدبيات إدارة الموارد البشرية، بالإضافة إلى بعض الهيئات التي تتمثل في لجان المشاركة، كاللجنة المتساوية الأعضاء، وكذا لجان الطعن وغيرها من اللجان التقنية المختصة التي جاءت في نص هذا القانون، وأما الباب الرابع الذي يعتبر الجزء الأهم في هذا القانون بالنسبة للباحث لتضمنه أهم نشاطات إدارة الموارد البشرية التي يُعنى بها الموظف في المؤسسات والإدارات العمومية، والتي تتمثل في التوظيف، والتربص، والتسيير الإداري للمسار المهني للموظف، وتقييم الموظف، والتكوين، كما تضمن الباب الرابع بالإضافة إلى ذلك الترقيات، حيث نص على الترقية في الرتب والترقية في الدرجات، والحوافز المتمثلة في تسليم الأوسمة الشرفية والمكافآت، كما خص الباب الخامس الأجور والرواتب ومختلف تصنيفات الوظائف من خلال الشبكة الاستدلالية لمختلف الرتب التي يتحدد من خلالها رواتب الموظفين على اختلاف رتبهم، وكانت الأبواب الأخرى لتحديد مختلف الوضعيات القانونية الأساسية للموظف، كوضعية القيام بالخدمة مثلاً، أو وضعية الانتداب، كما تضمن هذا القانون كذلك النظام التأديبي من خلال عرضه للمبادئ العامة للنظام التأديبي، وكذا الأخطاء المهنية التي تُعرِّض الموظف إلى عقوبات تأديبية تصل إلى حد التسريح من الخدمة، كما تطرق إلى المدة القانونية للعمل وأيام الراحة التي هي من حق الموظف، وكذا العطل العادية والاستثنائية والغيابات التي يمكن للموظف أن يستفيد منها خلال مساره المهني، وخُصص الباب العاشر إلى كيفيات إنهاء الموظف للخدمة كالإحالة على التقاعد مثلاً، أو الاستقالة، أو الوفاة، وغيرها من الحالات التي تنهي علاقة عمل الموظف بالمؤسسة التي يعمل فيها، أما الباب الحادي عشر والأخير فتضمن أحكام انتقالية ونهائية يتحدد من خلالها الإطار الزمني والقانوني لسريان هذا القانون.

ويحدد هذا الأمر(القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية) القواعد القانونية الأساسية المطبقة على الموظفين والضمانات الأساسية الممنوحةلهم في إطار تأدية مهامهم في خدمة الدولة، ويُطبقهذاالقانونالأساسيعلىالموظفينالذينيمارسوننشاطهمفيالمؤسساتوالإدارات العمومية، كما تصنف أسلاك الموظفين إلى أربع مجموعات، وذلك ما نصّت عنه المادة الثامنة من هذا القانون، وهي موضّحة كالتالي :

المجموعة " أ "وتضممجموعالموظفينالحائزينمستوىالتأهيلالمطلوبلممارسةنشاطات التصميم والبحث والدراساتأوكلمستوىتأهيل مماثل.

المجموعة"ب "وتضم مجموع الموظفين الحائزين مستوىالتأهيل المطلوبلممارسةنشاطاتالتطبيق أو كل مستوى تأهيل مماثل.

المجموعة "ج " وتضم مجموع الموظفين الحائزين مستوى التأهيل المطلوب لممارسة نشاطات التحكم أو كل مستوى تأهيل مماثل.

المجموعة " د " وتضم مجموع الموظفين الحائزين مستوى التأهيل المطلوب لممارسة نشاطات التنفيذ أوكل مستوى تأهيل مماثل.

كما يحدد تطبيق أحكام هذا القانون، قوانين أساسية خاصة بمختلف أسلاك الموظفين تتخذ بمراسيم، مثل المرسوم التنفيذي رقم 08-04 مؤرخ عام 1429 الموافق 19 يناير سنة 2008، يتضمن القانون الأساسي الخاص بالموظفين المنتمين للأسلاك المشتركة في المؤسسات والإدارات العمومية، كما خصّ هذا القانون أنشطة إدارة الموارد البشرية في الباب الرابع والباب الخامس، حيث تضمن الباب الرابع أنشطة التوظيف، والتربص، والتسيير الإداري للمسار المهني للموظف، وتقييم الموظف، والتكوين، والترقية، وأخيراً التعويضات المتمثلة في الأوسمة والمكافآت، وهذه الأنشطة كلها جاءت تحت عنوان تنظيم المسار المهني، أما الباب الخامس فقد تضمن التصنيف والراتب، في حين لم يتطرق صراحةً لباقي أنشطة الموارد البشرية الأخرى كتخطيط الموارد البشرية على سبيل المثال، الذي يعتبر من بين أهم أنشطة وظيفة إدارة الموارد البشرية.

والملاحظ من خلال القراءة المتأنية لهذا القانون الأساسي أن الهيكل المركزي للوظيفة العمومية الذي ورد في الفصل الأول من الباب الثالث يعتبر بمثابة إدارة الموارد البشرية في الوظيفة العمومية وذلك من خلال الصلاحيات المنوطة به وهي الآتي :

- اقتراح عناصر السياسة الحكومية في مجال الوظيفة العمومية والتدابير اللازمة لتنفيذها.

- السهر، بالاتصال مع الإدارات المعنية، على تطبيق القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية وضمان مطابقة النصوص المتخذة لتطبيقه.

- ضمان مراقبة قانونية الأعمال الإدارية المتصلة بتسيير المسار المهني للموظفين.

- تقييم تسيير الموارد البشرية في المؤسسات والإدارات العمومية وضمان ضبط التعدادات.

- تنفيذ سياسة تكوين الموظفين وتحسين مستواهم.

- تمثيل مصالح الدولة بصفتها مستخدمة عند الاقتضاء أمام الجهات القضائية.

وبالرغم من كل ذلك فإن الواضع لهذا القانون لم يولِ أهمية كبيرة لأنشطة إدارة الموارد البشرية، بالرغم من أهمية هذه الوظيفة في تنظيم وتسيير المؤسسات والإدارات العمومية، حيث خصّها فقط بالباب الرابع والباب الخامس في حين انصرف بالأبواب التسعة الأخرى في أشياء يعتقد الباحث أنها أقل أهمية من أنشطة إدارة الموارد البشرية التي لها الدور الكبير في تحسين أداء كل من الموظف والإدارة العمومية.

3-أهم وظائف إدارة الموارد البشرية في المؤسسات والإدارات العمومية في الجزائر :

3-1- تخطيط الموارد البشرية :

الملاحظ أن القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية لم يتطرق صراحةً إلى نشاط تخطيط الموارد البشرية كما هو منصوص عليه في أدبيات إدارة الموارد البشرية، إلا أن المتمعن في هذا القانون يجد أن وحدة تخطيط الموارد البشرية ممثلة في المجلس الأعلى للوظيفة العمومية الذي ورد في الفصل الثاني من الباب الثالث من هذا القانون، وذلك من خلال المهام والصلاحيات المنوطة به طبقاً للقانون الأساسي العام للوظيفة العمومية 06-03، وهي كالتالي :

- ضبط المحاور الكبرى لسياسة الحكومة في مجال الوظيفة العمومية.

- تحديد سياسة تكوين الموظفين وتحسين مستواهم.

- دراسة وضعية التشغيل في الوظيفة العمومية على المستويين الكمي والنوعي.

- السهر على احترام قواعد أخلاقيات الوظيفة العمومية.

- اقتراح كل تدبير من شأنه ترقية ثقافة المرفق العام.

كما يستشار زيادةً على ذلك في كل مشروع نص تشريعي ذي علاقة بقطاع الوظيفة العمومية، وللعلم أن المجلس الأعلى للوظيفة العمومية يرفع سنوياً تقريراً عن وضعية الوظيفة العمومية لرئيس الجمهورية.

إلا أن واقع المؤسسات والإدارات العمومية لا يعكس أبداً تلك الأهداف المسطرة للمجلس الأعلى للوظيفة العمومية، حيث لا نجد سياسة واضحة لتكوين الموظفين وتحسين مستواهم ، ناهيك عن التكوين في حد ذاته، حيث ومن خلال اطلاع الباحث على المخطط السنوي للتكوين الذي تعده المؤسسات والإدارات العمومية كل سنة على مستوى المفتشية الولائية للوظيفة العمومية لولاية ورقلة، اتضح أنه لم يتم تكوين أي موظف في جميع المؤسسات والإدارات العمومية منذ 2008، وذلك ما أكده للباحث نائب رئيس المفتشية الولائية للوظيفة العمومية لولاية ورقلة، وقد برر مدير مركز تكوين موظفي الجماعات المحلية بورقلة هذا العزوف عن التكوين من قبل الإدارات والمؤسسات العمومية بسبب إعادة صياغة القوانين الأساسية لهذه المؤسسات وذلك منذ 2008، كما لم يجد الباحث من خلال اطلاعه على جميع مخططات تسيير الموارد البشرية للمؤسسات والإدارات العمومية على مستوى المفتشية الولائية للوظيفة العمومية لولاية ورقلة، الإهتمام اللازم من هذه المؤسسات بالجانب النوعي للتوظيف، حيث كان اهتمامها على الجانب الكمي فقط من التوظيف، وهذا ما يؤثر على مستوى الأداء لدى الموظفين، وهذا ما أكده رئيس المجلس الشعبي الولائي أثناء مداخلته في الملتقى الجهوي للتنمية المحلية وتطلعات المواطنين⁽⁸⁾، عند تطرقه لمعوقات إدارة الجماعات المحلية في إدارتها للتنمية المحلية، حيث أرجع تدهور أداء التنظيم البيروقرطي المحلي إلى هياكل ونظم التعليم والتدريب السائدة، وكذلك الخلل في هيكل العمالة في الإدارة المحلية، بالإضافة إلى غياب دور الرقابة على عمليات التوظيف، وكذا غياب معايير دقيقة وموضوعية لتحديد المتطلبات من الوظائف، وغياب الرؤية الإستراتيجية وضعف ممارسة التخطيط الاستراتيجي، وغيرها من العوامل التي كانت السبب الرئيس في تعثر التنمية المحلية في الولاية.

بالرغم من أن كل المؤسسات والإدارات العمومية تحدد كل سنة ما لديها من موارد بشرية، وما هي بحاجة إليه من خلال ما يسمى "بمخطط تسيير الموارد البشرية"، وذلك ما نصت عنه المادة 111من هذا القانون :" يتم تسيير المسار المهني للموظفين في إطار سياسة تسيير تقديرية للموارد البشرية تكرس من خلال المخططات السنوية لتسيير الموارد البشرية والمخططات السنوية أو المتعددة السنوات للتكوين وتحسين المستوى"، إلا أن إنجاز هذا المخطط يتم بطريقة ارتجالية عشوائية، وليس حسب المراحل والخطوات المتعارف عليها في نشاط تخطيط الموارد البشرية، في حين يرى الباحث من خلال المقابلات لبعض مسؤولي وموظفي إدارة الموارد البشرية في بعض مصالح الإدارة العمومية أن مخطط تسيير الموارد البشرية من المفترض أن يكون نتيجة لنشاط تخطيط الموارد البشرية الذي يحدد بالأساس العجز والفائض من الموارد البشرية، وكذا المهارات والكفاءات اللازمة لتحقيق أهداف المؤسسات والإدارات العمومية، وكذلك تحديد الوظائف اللازمة لذلك، إلا أن هذا المخطط يقترح فقط احتياجات المؤسسة العمومية من الموارد البشرية دون التطرق إلى الفائض من العمالة، أو المهارات والكفاءات اللازمة، وهذا ما يشكل عبء على ميزانية المؤسسة، على اعتبار أن كتلة الأجور في أي منظمة تمثل أكثر من 65 %من الميزانية الإجمالية، وأن أجور الموظفين في المؤسسات والإدارات العمومية تندرج تحت النفقات الإجبارية حسب ما ينص عليه هذا القانون واللوائح التنظيمية المنظمة لإعداد ميزانية المؤسسات والإدارات العمومية، لا سيما المادة 32:" للموظف الحق بعد أداء الخدمة في راتب "، لذلك وجب إدراج نشاط تخطيط الموارد البشرية ضمن أنشطة إدارة الموارد البشرية على مستوى كل وحدة إدارية في القانون الأساسي المنظِّم لسير المؤسسات والإدارات العمومية، حتى يتسنى لمصالح إدارة الموارد البشرية من إعداد مخطط تسيير الموارد البشرية بطريقة علمية وجيدة، وهذا الأمر لا يتحقق إلا من خلال إجراء تكوين متخصص لمسؤولي إدارة الموارد البشرية في المؤسسات والإدارات العمومية في مجال إدارة الموارد البشرية، وذلك لضعف أداءهم في هذا المجال، إضافةً إلى توسيع مهامهم في إدارة الموارد البشرية، وذلك لتمركز كافة الصلاحيات لدى المديرية العامة للوظيفة العمومية من خلال هياكلها المركزية.

3-2- التوظيف :

إن التوظيف الذي يعتبر كذلك من بين أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية، فقد أُدرج في الفصل الأول من الباب الرابع من هذا القانون، والملاحظ أن طريقة التوظيف تتطابق إلى حد كبير مع ما جاء في أدبيات نشاط التوظيف في إدارة الموارد البشرية، حيث نجد العناصر الثلاثة المكوِّنة لنشاط التوظيف وهي الاستقطاب، والاختيار، والتعيين، كلها مضمنة في القانون الأساسي تحت فصل التوظيف، حيث أنه نص على عملية الاستقطاب من خلال الإقرار بمبدأ المساواة في الالتحاق بالوظائف العمومية، وذلك من خلال المادة 74:" يخضع التوظيف إلى مبدأ المساواة في الالتحاق بالوظائف العمومية "، كما أقرّ كذلك أن الالتحاق بالرتبة يتوقف على إثبات التأهيل بشهادات أو إجازات أو مستوى تكوين، وهذا ما جاء في نص المادة 79:" يتوقف الالتحاق بالرتبة على إثبات التأهيل بشهادات أو إجازات أو مستوى تكوين "، وهذا كله يصب في جوهر وفلسفة الاستقطاب الذي يعنيه في أدبيات إدارة الموارد البشرية، كما نص كذلك على عملية الاختيار من خلال ما جاء في المواد 75، و80، و81، على سبيل الذكر لا الحصر، والتي وضّح من خلالها شروط التوظيف، وكيفية الالتحاق بالوظائف العمومية، وكذلك كيفية الاختيار والإعلان عن النتائج النهائية، أما بالنسبة للتعيين فقد نصت عنه المادة 83:" يعيّن كل مترشح تم توظيفه في رتبة للوظيفة العمومية بصفة متربص "، حيث يخضع كل موظف جديد لفترة تربص، ثم يرسّم من طرف السلطة المخولة لذلك بعد انقضاء المدة القانونية وغالباً ما تكون سنة.

إلا أن هذا يفتقد إلى التطبيق والتجسيد على أرض الواقع على مستوى المؤسسات والإدارات العمومية، حيث لاحظ الباحث على مستوى المفتشية الولائية للوظيفة العمومية لولاية ورقلة التي تسهر على عملية التوظيف في المؤسسات والإدارات العمومية في الولاية، أنه غالباً ما تتعثر عملية التوظيف بسبب عدم احترام مسؤولوا إدارة الموارد البشرية في هذه المؤسسات لخطوات التوظيف المنصوص عنها في القانون الأساسي للوظيفة العمومية، وذلك يعود في أغلب الأحيان لعدم كفاءة الموظفين المكلفين بعملية التوظيف، لكن بالمقابل يرى المسؤولين المباشرين لهذه المؤسسات العمومية أن سبب تعثر عملية التوظيف يعود بالأساس للإجراءات المعقدة التي تفرضها القوانين والتنظيمات واللوائح الإدارية المعمول بها، أما الباحث فقد خلُص إلى أن هناك هوة كبيرة في فهم وتفسير تلك القوانين واللوائح والتنظيمات الصادرة من المديرية العامة للوظيفة العمومية، ما بين موظفي المفتشية الولائية للوظيفة العمومية لولاية ورقلة وبين مسؤولي إدارة الموارد البشرية في المؤسسات والإدارات العمومية، مما يستوجب إعادة النظر في تفعيل عمليات التكوين في هذا الإطار لتمكين الموظفين في شتى المؤسسات والإدارات العمومية من القدرة على إعطاء نفس التفسير لمختلف الإجراءات والقوانين والتنظيمات واللوائح الخاصة بسير عملهم.

3-3- التكوين :

لقد حظي التكوين بمكانة كبيرة في هذا القانون، وذلك لوعي القائمين على جهاز الوظيفة العمومية بأهمية التكوين بالنسبة للموظف والمؤسسة في نفس الوقت، حيث نص هذا القانون على وجوب تنظيم دورات التكوين وتحسين المستوى من قبل الإدارة الوصية على الموظف، وذلك قصد تأهيله وترقيته المهنية من جهة، وتأهيله لمهام جديدة من جهة أخرى، وهذا ما جاء في نص المادة 104:" يتعين على الإدارة تنظيم دورات التكوين وتحسين المستوى بصفة دائمة، قصد ضمان تحسين تأهيل الموظف وترقيته المهنية، وتأهيله لمهام جديدة "، كما حدد هذا القانون شروط الالتحاق بالتكوين وتحسين المستوى، وكيفيات تنظيمه ومدته، إلى غير ذلك من الإجراءات التي تضمن عملية تدريبية فعّالة، وهذا ما يدل على وجود نظرة مستقبلية لدى القائمين على العملية التدريبية، ووجود أهداف مسطرة من قبل الإدارة تسعى إلى تحقيقها من خلال هذا التكوين، وهذا ما جاء في نص المادة 105:" تحدد شروط الالتحاق بالتكوين وتحسين المستوى وكيفيات تنظيمه ومدته وواجبات الموظف وحقوقه المترتبة على ذلك، عن طريق التنظيم ".

لكن ذلك كله يبقى حبر على ورق، بسبب عدم تطبيق ما جاء به القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية بشأن التكوين على أرض الواقع بالرغم من أن معظم موظفي الإدارات العمومية بحاجة لهذا التكوين إن لم نقل كلهم، وذلك بسبب انخفاض المستوى التعليمي لديهم فأغلبهم لم يتجاوز المرحلة الثانوية، كما أن تطور الإدارة الحديثة يفرض ذلك، بالإضافة إلى ما أكده المنتخبون المحليون في كثير من المناسبات من ضعف الموارد البشرية في أغلب الإدارات والمؤسسات العمومية، ومطالبتهم بتفعيل عمليات التكوين وتحسين المستوى لمختلف فئات الموظفين للتمكن من تسيير وإدارة العملية التنموية بشكل مقبول.

وبالإضافة إلى ما يؤكد أهمية التكوين في الوظيفة العمومية ما جاء في أهم أجهزة الوظيفة العمومية، حيث أن من بين أهم مهام الهيكل المركزي للوظيفة العمومية والذي يعتبر الإدارة الدائمة للدولة المعنية بإدارة الموارد البشرية في جهاز الوظيفة العمومية، هو تنفيذ سياسة تكوين الموظفين وتحسين مستواهم، هذا من جهة، ومن جهة أخرى فإن من بين أهم صلاحيات المجلس الأعلى للوظيفة العمومية والذي يعتبر بمثابة وحدة تخطيط الموارد البشرية في الوظيفة العمومية، هو تحديد سياسة تكوين الموظفين وتحسين مستواهم، وهذه كلها مؤشرات توحي بأهمية التدريب في جهاز الوظيفة العمومية.

الخاتمة :

بالرغم من حرص الجزائر على مواكبة التطورات الحاصلة في مجال إدارة الموارد البشرية في المنظمات الحديثة، من خلال التعديلات التي أحدثتها على القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية الذي ينظم ويسير المؤسسات والإدارات العمومية، إلا أنها تبقى متأخرة مقارنة بما يجب أن تكون عليه إدارة الموارد البشرية في مؤسساتها العمومية، حيث لاحظ الباحث من خلال دراسته للقانون الأساسي العام للوظيفة العمومية، افتقاده لكثير من التفاصيل فيما يخص أنشطة إدارة الموارد البشرية، التي من شأنها أن ترفع من مستوى أداء الموظف العام، بالإضافة لعدم التطبيق الجيد لما جاء من أنشطة في القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية على مستوى المؤسسات والإدارات العمومية، لعدة أسباب لعل أهمها المركزية الشديدة التي تفرضها المديرية العامة للوظيفة العمومية في تسييرها للموارد البشرية للمؤسسات والإدارات العمومية، وكذا عدم قدرة مسيري الموارد البشرية على مستوى المؤسسات والإدارات العمومية على إدارة الموارد البشرية فيها لانعدام التكوين في هذا الإطار.

الهوامش :

1- باري كشواي، إدارة الموارد البشرية، مصر:دار الفاروق للنشر و التوزيع، الطبعة العربية الثانية، 2006،ص12.

2- بوحنية قوي، مطبوعة جامعية بعنوان إدارة الموارد البشرية : (المداخل النظرية)، الجزائر: مكتبة كلية الحقوق و العلوم السياسية، جامعة قاصدي مرباح بورقلة،الجزء الأول، 2009، ص6.

3- خضير كاظم حمود، ياسين كاسب الخرشة، إدارة الموارد البشرية، الأردن : دار المسيرة للنشر و التوزيع و الطباعة، ط1، 2007،ص20.

4- طاهر محمود الكلالده، تنمية و إدارة الموارد البشرية، الأردن:دار عالم الثقافة للنشر و التوزيع، ط1، 2008، ص14.

5- عبد العزيز بدر النداوي،عولمة إدارة الموارد البشرية، نظرة إستراتيجية، الأردن : دار المسيرة للنشر و التوزيع، ط1، 2009، ص36.

6- Maxime Moreno, gestion des ressources humaines, toulouse : Institut d’Administration des Entreprises, 2008, p5, site web : http://Foad.refer.org/IMG/pdf/cours_GRH.pdf . date de visite :25/11/2010.

7- الجريدة الرسمية للجمهورية الجزائرية، أمر رقم 06-03مؤرخ في 19جمادي الثانية عام 1427الموافق15يوليو سنة 2006، العدد46.

8- يوسف قريشي، ورقة مقدمة للجلسات الجهوية حول التنمية المحلية، الملتقى الجهوي حول التنمية المحلية وتطلعات المواطنين، الجزائر: غرداية يومي26و27سبتمبر2011.

المراجع :

1-الكتب :

- باري كشواي، إدارة الموارد البشرية، مصر:دار الفاروق للنشر و التوزيع، الطبعة العربية الثانية، 2006.

- بوحنية قوي، مطبوعة جامعية بعنوان إدارة الموارد البشرية : (المداخل النظرية)، الجزائر: مكتبة كلية الحقوق و العلوم السياسية، جامعة قاصدي مرباح بورقلة،الجزء الأول، 2009.

- خضير كاظم حمود، ياسين كاسب الخرشة، إدارة الموارد البشرية، الأردن : دار المسيرة للنشر و التوزيع و الطباعة، ط1، 2007.

- طاهر محمود الكلالده، تنمية و إدارة الموارد البشرية، الأردن:دار عالم الثقافة للنشر و التوزيع، ط1، 2008.

- عبد العزيز بدر النداوي،عولمة إدارة الموارد البشرية، نظرة إستراتيجية، الأردن : دار المسيرة للنشر و التوزيع، ط1، 2009.

2-النصوص القانونية :

- الجريدة الرسمية للجمهورية الجزائرية، أمر رقم 06-03مؤرخ في 19جمادي الثانية عام 1427الموافق15يوليو سنة 2006، العدد46.

3-مواقع الانترنيت :

- Maxime Moreno, gestion des ressources humaines, toulouse : Institut d’Administration des Entreprises, 2008, p5, site web : http://Foad.refer.org/IMG/pdf/cours_GRH.pdf . date de visite :25/11/2010.

4-الملتقيات :

- يوسف قريشي، ورقة مقدمة للجلسات الجهوية حول التنمية المحلية، الملتقى الجهوي حول التنمية المحلية وتطلعات المواطنين، الجزائر: غرداية يومي26و27سبتمبر2011.

تخطيط القوى العامله والإختيار والتعيين GRH

2012-09-09T12:21:00.000+01:00

تخطيط القوى العامله والإختيار والتعيين

1. تخطيط القوى العامله:
1.1 الأ هداف:
· تصميم ومتابعة وتحديث الخرائط التنظيمية لشركات الشركة.
· وضع خطة العمالة السنوية لشركات الشركة والعمل على تطبيقها فى التواريخ المحددة لتحقيقها.
· تحديد الميزانية التقديرية السنوية المتعلقة بالمرتبات والمزايا النقدية والعينية للعمالة.

1.2 الإجراءات:
· تعتمد إجراءات تخطيط الموارد البشرية على أساس الأهداف الإستراتيجية للشركة وخطط الإدارات المختلفة لتحقيق هذه الأهداف.
· تقوم إدارة الموارد البشرية بتصميم الهيكل التنظيمى للشركة بما يوضح العلاقات البينية بين كافة الإدارات داخل الشركة، ويتم عرضها على الإدارة العليا ثم اعتمادها. يخضع أى تعديل على الهيكل التنظيمي المعتمد للشركة لدراسة مدير ادارة الموارد البشرية وإعتماد الإدارة العليا.
· تقوم إدارة الموارد البشرية بإرسال نموذج”التقسيم الداخلى للإدارات”إلى كافة المديرين المختصين فى إدارات الشركة الواردة بالهيكل التنظيمي المعتمد وذلك لتجميع البيانات اللازمة لوضع الهياكل الفرعية لتلك الإدارات وعرضها على الإدارة العليا لاعتمادها. يخضع أى تعديل على الهياكل الفرعية المعتمدة لدراسة مدير ادارة الموارد البشرية وإعتماد الإدارة العليا.
· فى الأسبوع الأول من شهر أكتوبر من كل عام ميلادى، تقوم إدارة الموارد البشرية بإرسال نموذج”خطة العمالة السنوية للإدارة”إلى كافة المديرين المختصين فى إدارات الشركة، بالإضافة إلى كشف موضح فيه الوظائف المتوقع شغرها نتيجة لإنهاء خدمات شاغليها لأى سبب (بلوغ سن التقاعد – إنتهاء عقد العمل المحدد المدة – الترقية – النقل – الإنتداب).
· يقوم المدير المختص بدراسة وتحليل التغييرات المرتقبة فى إدارته، ثم تحديد العدد المطلوب من العمالة موزعاً على فترات العام الميلادى القادم (أربع فترات وكل فترة تمثل ثلاثة أشهر) وإعادة النموذج إلى إدارة الموارد البشرية مدعماً بالمبررات المناسبة وذلك فى موعد غايته الأسبوع الأول من شهر نوفمبر من ذات العام الميلادى.
· تقوم إدارة الموارد البشرية بدراسة خطط العمالة والتغييرات فى الإدارات في ضوء البيانات المقدمة إليها والأهداف الإستراتيجية للشركة، ويتم عرضها على الإدارة العليا للموافقة والإعتماد.
· بناءً على خطط العمالة والإدارات المعتمدة، تقوم إدارة الموارد البشرية بإصدار”خطة العمالة السنوية والتى تتضمن الميزانية التقديرية السنوية المتعلقة بالمرتبات والمزايا النقدية والعينية للعمالة الجديد وعرضها على الإدارة العليا للموافقة والإعتماد فى موعد غايته نهاية شهر نوفمبر من ذات العام الميلادى، ويخضع أى تعديل على خطة العمالة السنوية المجمعة المعتمدة لدراسة مدير ادارة الموارد البشرية وإعتماد الإدارة العليا.
· يتم إرسال نسخة من خطة العمالة السنوية المعتمدة إلى مدير الشئون المالية لإدراج الميزانية التقديرية السنوية للعمالة ضمن الميزانية العامة للشركة.
· عند وجود ضرورة إلى طلب عمالة غير واردة فى خطة العمالة السنوية المعتمدة، يقوم المدير المختص بتحرير نموذج”طلب إحتياجات وظيفية”وإرساله إلى إدارة الموارد البشرية مدعماً بالمبررات المناسبة وبمدة لا تقل عن شهر من التاريخ المطلوب لشغل الوظيفة، والذى يقوم بدوره بدراسة الطلب وعرضه وإعتماده من الإدارة العليا، ويتم إدارجه بالتقرير الخاص بتنفيذ خطة العمالة السنوية.
· تقوم إدارة الموارد البشرية بعمل بطاقة التوصيف الوظيفى للوظائف الجديدة وإتباع الأسس التالية:
1. مناسبة بطاقات التوصيف الوظيفى للأهداف التى توضع من أجلها، والمتمثلة فى إتخاذها وسيلة لأغراض تقييم وترتيب الوظائف، وأساساً للتتعيين، ثم قياس أداء الموظفين شاغلى هذه الوظائف، بالإضافة إلى التحديد الواضح للمحتوى الوظيفى لكل منها.
2. وضع مسمى واضح لكل وظيفة يعكس طبيعة عملها ووضعها فى الهيكل التنظيمى.
3. تحديد العلاقات الإشرافية والتنظيمية لكل وظيفة بما لا يتعارض مع الوظائف الأخرى وبما يحقق التكامل بينها.
4. تحديد الحد الأدنى المقبول لإشتراطات شغل الوظيفة دون مغالاة أو تفريط بما يسهل لإدارة الموارد البشرية تعيين العناصر المناسبة لأداء الأعمال وبالتكلفة المناسبة.
5. مراعاة التوسعات المستقبلية والزيادة المتوقعة فى حجم أعمال الشركة وما يتطلب ذلك من إلمام كل موظف بالشركة إلماماً تاماً بدوره ومسئوليته فى تحقيق أهداف الشركة وزيادة حجم وجودة منتجاتها.
2. الإختيار والتعيين:
2.1 الهدف :
تهدف سياسة الإختيار والتعيين إلى وضع النظام وإصدار التعليمات وتحديد المسئوليات لدعم الشركة بالعناصر البشرية المؤهلة علمياً وعملياً لشغل الوظائف الشاغرة بالهيكل التنظيمى المعتمد وذلك لتطوير الأداء وتحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة.

2.2 مجال التطبيق:
تطبق هذه السياسة على جميع المتقدمين للعمل بالشركة وعلى كافة المستويات الوظيفية.

2.3 ا لمسئولية:
تكون إدارة الموارد البشرية مسئولة عن إصدار و/أو تعديل وتنفيذ أسلوب الإختيار والتعيين وذلك بموافقة مدير ادارة الموارد البشرية وإعتماد الإدارة العليا.

2.4 شروط التعيين:
يشترط فى كل متقدم لشغل وظيفة بالشركة ما يلى:
1. أن يكون متمتعاً بجنسية جمهورية مصر العربية. ويجوز الإستثناء من شرط الجنسية وتقديم المبررات الكافية لذلك. وفى هذه الحالة يكون التعيين بموجب”عقد عمل محدد المدة”مع مراعاة إشتراطات توظيف الأجانب المنظمة لذلك والواردة فى نظام العمل المعمول به.
2. ألا يقل سن المتقدم عن (18) عاماً وألا يزيد عن (60) عاماً. ويجوز الإستثناء من شرط السن المحدد مع تقديم المبررات الكافية لذلك.
3. أن يكون مستوفياً للمؤهلات العلمية والعملية اللازمة لشغل الوظيفة المتقدم لها طبقاً للتوصيف الوظيفى المعتمد للوظيفة مع ضرورة تقديم المستندات الأصلية المؤيدة لحصوله على تلك المؤهلات.
4. أن يكون لائقاً طبياً بموجب تقرير طبى معترف به من قبل الشركة.
5. أن يكون حسن السير والسلوك وألا يكون قد سبق الحكم عليه فى جناية أو جريمة مخلة بالشرف والأمانة ويكون إثبات ذلك بموجب وثيقة رسمية لا يتعدى تاريخ إصدارها ثلاثة أشهر ميلادية.
6. تخضع سلطة الإستثناء من أى/كل الشروط المذكورة فى البند السابق للإدارة العليا.

2.5 مصادر التعيين:
تكون أولوية شغل الوظائف الشاغرة وفقا للترتيب الآتى:
1. عن طريق الترقية أو النقل من إدارة أخرى أو عن طريق الإنتداب من إحدى الشركة الشقيقة.
2. الإعلان عن الوظيفة/الوظائف الشاغرة فى لوحات الإعلانات الداخلية بالشركة وذلك لإعطاء الفرصة للموظفين بالشركة للتقدم للوظيفة/الوظائف المطلوبة.
3. البحث فى مخزون طلبات العمل لإحتمال وجود طلبات تتناسب ومواصفات الوظيفة/الوظائف الشاغرة.
4. عن طريق الإعلان فى إحدى مواقع التوظيف على على شبكة الانترنت.
5. عن طريق شركة توظيف، ويراعى الحصول على إعتماد الإدارة العليا.

6. عن طريق الإتصالات الشخصية.

2.6 المقابلات الشخصية:
1. بالنسبة للمتقدمين من داخل الشركة:
· يخضع الموظف المتقدم لشغل الوظيفة الشاغرة لكافة الإختبارات الفنية والمقابلات الشخصية لتحديد مدى مناسبته لشغل الوظيفة المتقدم لها.
· فى حالة ثبوت مناسبة الموظف المتقدم لشغل الوظيفة المنوه عنها، تقوم إدارة الموارد البشرية بإتخاذ الإجراءات اللازمة لنقل أو ترقية الموظف للوظيفة الشاغرة وذلك بإستيفاء البيانات الواردة فى نموذج ”إجراء تغيير وظيفى” وموافقة كل من المدير المباشر للموظف الحالى والجديد وموافقة مدير ادارة الموارد البشرية والإدارة العليا.
2. بالنسبة للمتقدمين من خارج الشركة:
· إستلام وتصنيف طلبات العمل:
§ تقوم إدارة الموارد البشرية بإستلام كافة طلبات العمل الواردة وتسجيلها فى نظام الحاسب الآلى.
§ تقوم إدارة الموارد البشرية بتقييم طلبات العمل مقارنة بالتوصيف الوظيفى المعتمد وفرزها على النحو التالى:
1. طلبات مرفوضة: وهى الطلبات التى لا ينطبق عليها الحد الأدنى من شروط شغل الوظيفة/الوظائف الشاغرة.
2. طلبات مقبولة: وهى الطلبات التى ينطبق عليها الحد الأدنى من شروط شغل الوظيفة/الوظائف الشاغرة.

· إجراءات عقد المقابلات الشخصية والإختبارات الفنية:
1. تقوم إدارة الموارد البشرية بإرسال طلبات العمل المقبولة إلى المدير المختص لمراجعتها وتحديد مدى مطابقة الخبرات والمؤهلات فى المتقدمين مقارنة بمتطلبات الوظيفة/الوظائف المطلوب شغلها.
2. يقوم المدير المختص بإعداد كشف بأسماء المرشحين المطلوب إستدعائهم للمقابلات الشخصية والإختبارات الفنية وإرساله لمدير الموارد البشرية وتحديد المواعيد المناسبة للمقابلات والإختبارات الفنية.
3. تقوم إدارة الموارد البشرية بإستيفاء بيانات المرشحين لإجراء المقابلات الشخصية الموضحة بنموذج”بيان المرشحين للمقابلة الشخصية والإتصال بالمرشحين للمقابلات الشخصية وفقاً للموعد المحدد لكل مرشح.
4. يتم تشكيل لجنة المقابلات الشخصية والتى تضم كل من:
§ مدير الإدارة الطالب.
§ مدير ادارة الموارد البشرية.
5. يلزم على كافة أعضاء لجنة المقابلات الشخصية تقييم المرشحين بإستخدام نموذج”تقرير المقابلة الشخصية”
6. يتم تجميع نتائج تقارير المقابلة الشخصية فى نموذج”تقرير لجنة المقابلات الشخصية” والذى يوضح ترتيب المرشحين وتوصية اللجنة. تقوم إدارة الموارد البشرية بإرسال خطابات شكر للعناصر المرفوضة بناءً على نتيجة لجنة المقابلات الشخصية وذلك بإستخدام نموذج”خطاب شكر”.

2.8 مسوغات التعيين:
· يلزم على المرشح لشغل وظيفة شاغرة تقديم مسوغات التعين وهى كالتالى:
1. أصل شهادة الميلاد بالكمبيوتر.
2. أصل المؤهل الدراسى أو مستخرج رسمى منه.
3. أصل شهادة الموقف من الخدمة العسكرية.
4. شهادة القيد بمكتب القوى الموظفة المختص (كعب العمل).
5. صحيفة الحالة الجنائية (الفيش) بإسم الشركة.
6. عدد (4) صورة شخصية حديثة.
7. عدد (2) صورة لبطاقة الرقم القومى.
8. شهادة نهاية الخدمة بالعمل السابق (إخلاء طرف) إن وجدت.
9. الترخيص فى العمل إن كان المرشح من الأجانب.
10. صور من شهادات الخبرة السابقة إن وجدت.
11. صور من شهادات الدورات التدريبية إن وجدت.
تحفظ جميع مسوغات التعيين فى ملف الموظف طوال فترة خدمته بالشركة وترد للموظف عند إنتهاء عمله لأى سبب.

2.9 خطاب عرض العمل
1. يتم رفع نتيجة المقابلات الشخصية وكذلك عروض العمل للمرشح/المرشحين المطلوب تعيينهم للإدارة العليا للإعتماد النهائى.
2. بعد تحديد الإختيار النهائى للمرشح/المرشحين للعمل، تقوم إدارة الموارد البشرية بتحديد المرتبات والمزايا النقدية والعينية التى سوف يتم منحها وذلك طبقا لهيكل المرتبات المعتمد وذلك فى الجزء الخاص ب (عرض عمل).
3. يلزم الحصول على إعتماد الإدارة العليا فى حالة تحديد مرتب يتجاوز الحد الأعلى للمرتب المذكور فى هيكل المرتبات المعتمد.
4. يتم الاحتفاظ بنسخه من خطاب عرض العمل في ملف الموظف.

2.10 الكشف الطبى:
1. تقوم إدارة الموارد البشرية بتحويل المرشح لشغل وظيفة شاغرة إلى الفحص الطبى.
2. تتسلم إدارة الموارد البشرية نتائج الفحص الطبى للمرشح والتى تقرر مدى صلاحيته للعمل، وفى حالة ثبوت عدم الصلاحية يتم العوده الى قائمة المرشحين للبدء في الاختيار من بينهم وفي حالة ثبوت صالحية المرشح يتم إستكمال باقى إجراءات التعيين.

2.11 عقد العمل:
1. تقوم إدارة الموارد البشرية بتجهيز عقد العمل بإستخدام نموذج”عقد عمل محدد المدة” وتوقيعه من المرشح للعمل وتكون مدة عقد العمل المحدد المدة سنة ميلادية واحدة تبدأ إعتباراً من مباشرة الموظف لأول يوم عمل رسمى.
2. فى حالة إنتهاء مدة عقد العمل المحدد المدة، يصبح العقد عقد عمل غير محدد المدة ويخضع فى هذا لنظام العمل المعمول به.
3. يعتبر توقيع الموظف على عقد العمل وإستلامه العمل إقراراً وقبولاً منه وإلتزاماً بكل ما ورد فى شروط العقد وأحكامه.

2.12 التعيين ومباشرة العمل وفترة الإختبار:
1. تقوم إدارة الموارد البشرية بتحرير نموذج ”بطاقة تعارف” وتعليقه على لوحات الإعلانات الداخلية بالشركة لمدة خمسة عشر يوماً، حتى يتم التعريف بالموظفين الجدد لكافة الإدارات.
2. تقوم إدارة الموارد البشرية بتسليم الموظف الجديد نسخة من كل من (التوصيف الوظيفى لوظيفته - نسخة من دليل الموظفين لتعريفه بكافة السياسات والأنظمة الداخلية المعمول بها فى الشركة).
3. يتولى الرئيس المباشر للموظف الجديد تعريفه بالموظفين الذين سيعمل معهم ويطلعه على الأعمال التى سيتولى القيام بها ومسئوليات وصلاحيات وظيفته وكذلك تعريفه بمعايير التقييم التى سوف يخضع لها.
4. يخضع الموظف الجديد بمجرد إستلامه العمل لفترة إختبار لمدة ثلاثة أشهر ما لم ينص على غير ذلك فى عقد العمل، وتقرر صلاحيته للقيام بالعمل الموكل إليه خلال هذه المدة وفقاً لنظام تقييم الأداء.
5. يعتبر الموظف مثبتاً بالخدمة إذا إنقضت فترة الإختبار ولم يخطر كتابة بإنهاء خدماته.
بطاقات التعريف:
تقوم إدارة الموارد البشرية بطباعة بطاقات تعريف للموظفين فى بعض الوظائف التى تتطلب الإتصال بالغير.

2.14 شهادة لمن يهمه الأمر:
1. يحق للموظف طلب الحصول على شهادة”لمن يهمه الأمر” من إدارة الموارد البشرية لتقديمها لأى جهة خارجية.
2. تتضمن الشهادة الوظيفة التى يعمل بها الموظف وكذلك مفردات الراتب وتختم بخاتم الشركة.

2.15 الموظفين المؤقتين:
يجوز لمواجهة أعمال طارئة أو عارضه الإستعانة بعدد من الموظفين المؤقتين لإنهاء هذه الأعمال على أن تقوم إدارة الموارد البشرية بتوضيح ذلك للموظف قبل الإستعانة به والحصول على موافقة الإدارة العليا.

2.16 تعيين الخبراء المصريين والأجانب:
يجوز للإدارة العليا عند الضرورة التعاقد بصفة مؤقتة مع الخبراء المصريين أو الأجانب فى الوظائف التى تتطلب مؤهلات علمية أو خبرة لا تتوافر فى العدد الكافى من المصريين، أو أن يعهد إليهم ببعض المهام أو الأعمال المؤقتة وتسرى فى شأنهم الشروط الواردة فى العقود التى تحرر معهم، ويشترط عند تعيين الأجانب الحصول على التراخيص اللازمة حسب القوانين السارية وقت العقد.

3. النقل والإنتداب:
3.1 النقل:
يمكن نقل الموظف بناءاً على طلبه على أن لا يترتب على هذا النقل أى ضرر بمصلحة العمل وأن تتم الموافقة على طلبه من قبل رؤسائه بالتسلسل.
§ الإجراءات :
1. يقوم المدير الادارة الذى يطلب نقل الموظف إلى إدارته بتحرير نموذج”طلب نقل/إنتداب”.
2. يتم إرسال طلب النقل المعتمد من كلا الجهتين (المنقول إليها والمنقول منها) لإدارة الموارد البشرية، ثم تتم مراجعة الطلب المقدم بمعرفة مدير الموارد البشرية فى ضوء الهياكل التنظيمية للشركة ومدى التأثير الإيجابى المتوقع على مصلحة العمل.
3. تقوم إدارة الموارد البشرية بتحرير نموذج إجراء تغيير وظيفى ورفعه للعرض على الإدارة العليا للموافقة والإعتماد، ثم يقوم بتسليم الموظف صورة من الإجراء وكذلك موافاة كافة الإدارات ذات الصلة بصورة من الإجراء.

3.2 الإنتداب:
§ يجوز ندب الموظف إلى وظيفة أخرى من نفس المستوى أو من مستوى أعلى مباشرة داخل الشركة أو خارجها للقيام بمهام معينة أو تكليفات محددة وتكون مدة الندب سنة واحدة قابلة للتجديد.
§ تقوم إدارة الموارد البشرية بمتابعة مواعيد بدء الندب وكذلك مواعيد إنتهاء فترة الندب لإخطار الموظف والإدارات المعنية بإنتهاء المدة لإعادة الموظف لمكان عمله الأصلى أو مراعاة التجديد إذا لزم الأمر.
§ الإجراءات:
1. يقوم الجهه الذى تطلب إنتداب الموظف إلى إدارته بتحرير نموذج طلب نقل/إنتداب وتوجيهة لمدير الإدارة المنتدب منها الموظف لأخذ الموافقة على الإنتداب.
2. يتم إرسال طلب الإنتداب المعتمد من كلا الجهتين (المنتدب إليها والمنتدب منها) لإدارة الموارد البشرية، ثم تتم مراجعة الطلب المقدم فى ضوء الهياكل التنظيمية للشركة ومدى التأثير الإيجابى المتوقع على مصلحة العمل.
3. تقوم إدارة الموارد البشرية بالعرض على الإدارة العليا للموافقة والإعتماد، ثم يقوم بتسليم الموظف صورة من الإجراء وكذلك موافاة كافة الجهات ذات الصلة بصورة من الإجراء.
4. الدوام والأجازات:
4.1 أيام العمل وساعات الدوام:
§ تكون أيام العمل الرسمية فى الشركة خمسة أيام فى الأسبوع.
§ ايام الراحة الجمعه والسبت.
§ يتبع جميع الموظفين ساعات العمل الأسبوعية المقررة وهى (45) ساعة أسبوعياً يستثنى من القواعد الواردة أعلاه:
o الموظفين المسئولون عن النظافة.
الموظفين المستثنين المذكورين أعلاه يصرف لهم بدل ساعات عمل إضافى ثابت يتناسب مع عدد الساعات الإضافية الشهرية.
§ فى حالة قيام الموظف بالخروج من مكان العمل لقضاء حاجة شخصية أو فى حالة طلب الموظف التأخير عن الحضور فى ساعات العمل المقررة، يقوم الموظف بتحرير نموذج”إذن غياب/تأخير/مغادرة" وإعتماده من المدير المختص وإدارة الموارد البشرية.

4.2 ساعات العمل الإضافية:
يجوز تشغيل الموظفين فى غير أوقات العمل الرسمية فى حالات الضرورة وبالشروط والأوضاع المحددة بنظام العمل وذلك على النحو الآتى:
§ يقوم المدير المختص بتحرير نموذج”تشغيل ساعات إضافية” مع بيان الأعمال المطلوب إنجازها وعدد الساعات اللازمة لذلك وعدد وأسماء الموظفين المطلوب تشغيلهم، ثم يقوم بإرسال النموذج لإدارة الموارد البشرية قبل الموعد المحدد للتشغيل لإعتماده وإرسال نسخة منه إلى الإدارة المالية.

4.3 العطلات والأعياد الرسمية:
1. يستحق كافة الموظفين أجازة بأجر كامل فى العطلات والأعياد الرسمية التى قررها قانون العمل رقم 12 لسنة 2003، بإجمالى 13 يوماً وهى بالتفصيل كما يلى:
§ عيد رأس السنة الهجرية (اليوم الأول من شهر محرم).
§ المولد النبوى الشريف (اليوم الثانى عشر من شهر ربيع الأول).
§ عيد الفطر (اليومان الأول والثانى من شهر شوال).
§ الوقوف بعرفات وأول وثانى أيام عيد الأضحى (الأيام التاسع والعاشر والحادى عشر من شهر ذى الحجة).
§ عيد الميلاد المجيد (اليوم السابع من يناير).
§ يوم شم النسيم.
§ عيد تحرير سيناء (اليوم الخامس والعشرون من أبريل).
§ عيد العمال (يوم أول مايو).
§ عيد الثورة (اليوم الثالث والعشرين من شهر يوليو).
§ عيد القوات المسلحة (اليوم السادس من أكتوبر).
2. يجوز للشركة تجاوز هذه الاجازات حسب ما تترأه الادارة العليا.
3. يجوز للشركة اعطاء اجازة للعاملين اذا وقع يوم عمل بين عطله رسميه وعطلة نهاية الاسبوع ويتم احتسابه من رصيد الاجازات السنويه للموظف.

4.4 الأجازة السنوية (الإعتيادية):
يتم حساب مدة الأجازة السنوية (الإعتيادية) وفقاً لنظام العمل المعمول به.
§ الإجراءات:
1. يقوم طالب الأجازة بتعبأة نموذج”طلب أجازة” ويحدد تاريخ الطلب وتاريخ بدء الأجازة وإنتهائها وعدد أيام الأجازة المطلوبة، ثم يقدمه للمدير المختص قبل القيام بالأجازة بوقت كاف للموافقة والإعتماد.
2. يقوم المدير المختص بإرسال النموذج لإدارة الموارد البشرية قبل قيام طالب الأجازة بأجازته.
3. تقوم إدارة الموارد البشرية بتسجيل الأجازة فى نموذج”سجل الأجازات السنوية وبدون أجر” الخاصة بكل موظف والتى يتم الإحتفاظ بها بملف الموظف.

4.5 الأجازة العارضة:
بناءً على نظام العمل المعمول به واللوائح التنظيمية للشركة، للموظف الحق فى التغيب عن العمل لسبب عارض لمدة لا تتجاوز ستة أيام خلال السنة بحد أقصى يومان فى المرة الواحدة وتحسب الأجازة العارضة من الأجازة السنوية المقررة للموظف.
§ الإجراءات:
1. يقوم القائم بالأجازة العارضة بالإتصال بالمدير المختص خلال الساعة الأولى من يوم التغيب عن العمل للإبلاغ عن عدم الحضور متى كان ذلك متاحاً، ثم يقوم المدير المختص بإبلاغ إدارة الموارد البشرية فى نفس يوم التغيب.
2. يقوم القائم بالأجازة العارضة بتحرير نموذج طلب قيام بأجازة فور عودته للعمل موضحاً تاريخ تحرير النموذج وتاريخ الأجازة العارضة ومدتها ومبرر إستخدامه للأجازة العارضة ويقدمه للمدير المختص للإعتماد.
3. يقوم المدير المختص بإرسال النموذج لإدارة الموارد البشرية للتسجيل ومراجعة الرصيد المتبقى للموظف من الأجازة العارضة وإخطار المدير المختص بقبولها كأجازة عارضه أو تجاوزها عن المقرر لإتخاذ الإجراء اللازم حسب لوائح الشركة المعتمدة.

4.6 الأجازة المرضية:
§ يتم تحديد وإعتماد الأجازات المرضية من الجهات الطبية الخارجية.
§ يقوم الموظف بإخطار إدارة الموارد البشرية بالأجازات المرضية فور إعتمادها.
§ يتم الإحتفاظ ببطاقة”السجل الطبى” لكل موظف بالشركة، مبيناً بهذه البطاقة بيانات الموظف وتاريخ تردده على الكشف الطبى وبيان المرض، وتحفظ هذه البطاقة بالملف الخاص بالموظف.
§ للموظف الذى يثبت مرضه الحق فى أجازة مرضية كل ثلاث سنوات يقضيها فى الخدمة على النحو التالى:
1. شهر (30 يوم) : بأجر كامل.
2. 8 شهور (240 يوم) : 75% من الأجر.
3. 3 شهور (90 يوم) : بدون أجر إذا قررت الجهة الطبية إحتمال شفاءه.
§ للموظف أن يطلب إستبدال الأجازات المرضية إلى سنوية إذا كان رصيده من الأخيرة يسمح بذلك، وله أن يستنفذ متجمد أجازاته السنوية إلى جانب ما يستحقه من أجازات مرضية.

4.7 أجازة الوضع ورعاية الطفل:
§ للموظفة التى أمضت فى خدمة الشركة عشرة أشهر أو كانت إجمالى مدة خدمتها لدى الشركة بالإضافة إلى صاحب عمل آخر, الحق فى أجازة وضع مدتها تسعون يوماً بأجر كامل تشمل المدة التى تسبق الوضع والتى تليه على أن يكون منها خمسة وأربعون يوماً على الأقل بعد الوضع.
§ لا تستحق الموظفة أجازة وضع لأكثر من مرتين طوال مدة خدمتها الوظيفية لدى الشركة أو الغير, ولا تحتسب أجازة الوضع ضمن أجازاتها الأخرى.
§ كما تستحق الموظفة بناءاً على طلبها أجازة بدون أجر لرعاية طفلها وذلك بحد أقصى عامين فى المرة الواحدة ولمرتين طوال حياتها الوظيفية.

4.8 إجازة للتراحم مع الأقربين
§ عند حدوث حالة وفاة لاقدر الله لفرد من أفراد العائلة المباشرة (الاب – الام – الاخوة الاخوات – الابناء – الزوج او الزوجه) يتم منح الموظف ثلاثة أيام إجازة متصلة مدفوعة الأجر.
§ يتم منح الموظف يوم واحد إجازة مدفوعة الأجر وذلك لحضور جنازة الأقارب المتوفين من الدرجه الثانية. 5. المأموريات:

5.1 رحلة عمل خارجية:
§ فى حالة تكليف الموظف بالقيام بمأمورية خارج جمهورية مصر العربية، يتم تحرير نموذج ”مأمورية/رحلة عمل” بواسطة المدير المختص للموافقة المبدئية، ويتم تسليم النموذج لإدارة الموارد البشرية لمراجعتها ورفعها للإدارة العليا للموافقة والإعتماد.
§ يتم إرسال نسخة إلى الإدارة المالية لإتخاذ اللازم نحو صرف السلف تحت حساب المأموريات، فى حين يسلم الأصل للقائم بالمأمورية ليحتفظ به لحين إنتهاء المأمورية.
§ يتم إتخاذ الترتيبات المبدئية بواسطة الشئون الإدارية مثل إعداد الخطابات اللازمة للحصول على التأشيرات.
§ بعد إتمام المأمورية، يقوم القائم بالمأمورية بتحرير الجزء الخاص ببيان إتمام المأمورية ويعتمده من المدير المختص.
§ يسلم الأصل مرة أخرى إلى إدارة الموارد البشرية لإنهاء حسابات البدلات المستحقة عن المأموريات ومن ثم يرسل الأصل إلى الإدارة المالية لإنهاء التسويات المالية الخاصة بالمأمورية طبقاً للائحة المأموريات وبدل السفر المعتمدة.

5.2 مأمورية عمل داخلية:
1. يجوز تكليف الموظف بالقيام بمهمة محددة داخل جمهورية مصر العربية وفقاً لمقتضيات العمل، وبناءً على ذلك:

§ يعتبر القائم بالمأمورية فى الخدمة خلال مدة المأمورية ويصرف راتبه بالكامل.
§ يقوم المدير المختص بتحرير نموذج "مأمورية/رحلة عمل" وذلك قبل قيام الموظف بالمأمورية بثلاثة أيام على الأقل ويتم تسليم النموذج لإدارة الموارد البشرية لمراجعتها ثم إرسال نسخة إلى الإدارة المالية.
§ إذا كانت المأمورية تشمل زيارة أكثر من مدينة يجب أن توزع المدة بالأيام على المدن المختلفة وفى حالة عدم توزيعها يصرف البدل على أقرب مدينة (أصغر مسافة).
2. يمنح كافة الموظفين الذين يتم تكليفهم للقيام بأعمال أو مهمات تستدعى إنتقالهم خارج مدينة عملهم الأصلية بدلات ومصاريف السفر.
3. يتم توفير وسيلة السفر من وإلى القاهرة (مكان العمل الأصلى) سواء كانت سيارات الشركة أو أى تذاكر سفر (أتوبيس، قطار، طائرة،....) وإذا لم يتم توفير تذاكر السفر نظراً لضيق الوقت يصرف للموظف مقدماً المبلغ المحدد فى الجدول والمقابل لوسيلة السفر حسب مستواه الإدارى، وفى حالة إستعمال السيارة الشخصية فى السفر يصرف للموظف ما يعادل المبلغ المحدد فى الجدول والمقابل لخانة وسيلة السفر حسب مستواه الإدارى.
4. تغطى بدلات السفر كافة المصاريف اليومية المتعلقة بالإنتقالات الداخلية والطعام والمبيت ويتم دفع هذه البدلات للموظف.
5. قبل قيام الموظف بالمأمورية يمكن أن تصرف له دفعة نقدية (سلفة مؤقتة) لتغطية مصاريف ونفقات السفر المتعلقة بالمأمورية مثل:
· مصاريف إنتقاله من وإلى مكان وجود وسيلة السفر.
· أجرة وقوف سيارته فى الأماكن المخصصة للإنتظار.
· مصاريف الضيافة والإكراميات للآخرين.
· مكالمات التليفون المتعلقة بالعمل.
· تصوير المستندات … إلخ.
على أن يقدم فور عودته كشف مستقل بهذه المصاريف للإعتماد من الإدارة العليا ويسوى هذا الكشف ويصرف فى خلال ثلاثة أيام من تاريخ تقديمه.
6. عند عودة الموظف من المأمورية وفى حالة إختلاف التواريخ المحددة بأن يحدث تأخير فى العودة أو العودة المبكرة يتم تسوية ذلك من خلال الإدارة المالية.

6. الواجبات الوظيفية والمخالفات الإدارية والجزاءات التأديبية:
6.1 الواجبات الوظيفية:
يترتب على تعيين الموظف فى إحدى الوظائف بالشركة، التعهد بالعمل بما يسعه من جهد وفى حدود صلاحيات وظيفته على تحقيق أهداف الشركة ورعاية مصالحها والمحافظة على أموالها وممتلكاتها وأسرارها وكافة المستندات والوثائق الخاصة بعمله، ويلتزم الموظف بوجه عام بأداء واجباته الوظيفية والإمتناع عن الأعمال المحظورة وإلا تعرض للمسئولية التأديبية.

6.2 المخالفات الإدارية:
§ يقصد بالمخالفات الإدارية أى مخالفة يقوم بها الموظف بما لا يتفق مع اللوائح التنظيمية الداخلية المعتمدة للشركة, أو بما لا يتفق ونظام العمل المعمول به بشرط أن تكون المخالفة لأمر ذا صلة بالعمل, ويشترط لتوقيع جزاء على الموظف أن يتم إجراء تحقيق إدارى بمعرفة لجنة التحقيق المخول لها من إدارة الشركة وذلك بموجب محضر يثبت فيه أقوال ودفوع الموظف وموقع من الموظف على أقواله خلال سبعة أيام من تاريخ المخالفة.
§ يجوز فى المخالفات التى يعاقب عليها بالإنذار أو الخصم من الراتب الذى لا يزيد مقداره عن يوم واحد أن يكون التحقيق شفاهة بدون محضر على أن تثبت المخالفة فى قرار توقيع الجزاء. كما لا يجوز توقيع جزاء الخصم من الراتب عن المخالفة الواحدة بما يزيد عن أجر خمسة أيام فى الشهر الواحد وتحتسب على الأجر الأساسى للموظف.
§ لا يجوز توقيع أكثر من جزاء عن مخالفة واحدة، ولإدارة الشركة أن توقف الموظف عن العمل لمدة لا تزيد عن ستون يوماً مع صرف راتب الموظف متى إقتضت مصلحة التحقيق ذلك.

6.3 الجزاءات التأديبية:
§ الجزاءات التأديبية التى يجوز توقيعها على الموظف فى حالة مخالفة اللوائح التنظيمية الداخلية أو نظام العمل:
1. لفت النظر.
2. الإنذار.
3. الخصم من الراتب.
4. تأجيل موعد إستحقاق العلاوة السنوية لمدة لا تتجاوز ثلاثة أشهر.
5. الحرمان من جزء من العلاوة السنوية بما لا يجاوز النصف.
6. تأجيل ترقية عند إستحقاقها بما لا يزيد عن سنة.
7. خفض الراتب بمقدار علاوة على الأكثر.
8. الخفض لوظيفة فى الدرجة الأدنى مع عدم الإخلال بقيمة الراتب.
9. الفصل من الخدمة وفقاً لإشتراطات وأحكام نظام العمل.
§ المخالفات الجسيمة التى تصل عقوبتها للفصل:

إرتكاب الموظف خطأ جسيم نشأ عنه أضرار جسيمة لصاحب العمل.
تغيب الموظف بدون سبب مشروع أكثر من عشرون يوماً متقطعة خلال العام أو أكثر من عشرة أيام متصلة خلال العام.
إنتحال الموظف شخصية غير صحيحة أو تزوير مستندات.
إفشاء أسرار العمل مما يؤدى إلى إلحاق الضرر به.
منافسة صاحب العمل فى ذات نشاطه بدون إذن.
الإعتداء على صاحب العمل أو الرؤساء أثناء العمل أو بسببه.
تعاطى المخدرات والمشروبات الكحولية أثناء العمل.
توزيع منشورات أو جمع أموال دون موافقة إدارة الشركة.
قبول هدايا أو رشاوى أو إستخدام أصول الشركة لأغراض شخصية.
صدور أحكام قضائية ضد الموظف فى أمور مخلة بالشرف والأمانة والآداب العامة.

§ إجراءات توقيع الجزاء الإدارى:
1. فى الحالات التى لا يزيد فيها الجزاء الإدارى عن لفت نظر/إنذار/خصم يوم واحد من الراتب:
· يقوم الرئيس المباشر للموظف المخالف برفع مذكرة للمدير المختص التابع له الموظف يوضح بها المخالفة وملابساتها.
· يقوم المدير المختص بإعتماد المذكرة وتوضيح الجزاء المقترح بما لا يجاوز لفت النظر/الإنذار/خصم يوماً واحداً من الراتب.
· تحول المذكرة لإدارة الموارد البشرية لمراجعتها حسب نظام العمل المعمول به وتحرير نموذج “إجراء جزائى” ويتم رفعه للادارة العليا للموافقة والإعتماد.
· تقوم إدارة الموارد البشرية بتوقيع الجزاء والإحتفاظ بنسخة من الإجراء الجزائى بملف الموظف.
2. فى الحالات التى يزيد فيها الجزاء الإدارى عن لفت نظر/الإنذار/خصم يوم واحد من الراتب:
· يقوم الرئيس المباشر للموظف المخالف بتحرير مذكرة طلب تحقيق مع الموظف موضحاً بها أسباب التحقيق والمخالفة تفصيلاً ورفعها للمدير المختص التابع له الموظف، والذى يعتمد تحويله للتحقيق الإدارى.
· تحول المذكرة لمدير الموارد البشرية لمراجعتها حسب نظام العمل، ويتم التحقيق فى الواقعة من خلال لجنة التحقيق الإدارى التابعة لها فى خلال سبعة أيام كحد أقصى من تاريخ حدوث المخالفة.
· تقوم لجنة التحقيق بعد إجراء التحقيق وسماع أقوال المخالف والشهود وتحرير محضر بذلك برفع توصياتها بالمخالفة والجزاء المقترح.
· يقوم مدير الموارد البشرية بتحرير إجراء جزائى بناءً على توصيات لجنة التحقيق.
· يتم رفع الإجراء الجزائى للإدارة العليا للموافقة والإعتماد.
· تقوم إدارة الموارد البشرية بتوقيع الجزاء والإحتفاظ بنسخة من الإجراء الجزائى بملف الموظف.

7. إنقضاء علاقة العمل وإنتهاء خدمة الموظفين:
§ تنتهى خدمة الموظفين بالشركة طبقاً لنصوص نظام العمل واللائحة التنظيمية للشركة فى أى من الحالات الآتية:
1. الاستقالة
2. انتهاء مدة التعاقد في العقد محدد المدة
3. الفصل للغياب المتكرر
4. انهاء الخدمة او الفصل لعدم الكفاءة
5. العجز الكلي عن اداء العمل المكلف به
6. المرض الذي لا يرجى شفاءه
7. بلوغ سن الستين او سن التقاعد القانوني ايهما اقرب
8. الحكم نهائيا بعقوبة جنائية او بعقوبه مقيده للحرية
9. الوفاة حقيقة او حكما.

7.1 الإستقالة:
§ فى حال رغبة الموظف فى الإستقالة من العمل فيجب عليه مراعاة أن يخطر إدارة الشركة برغبته فى الإستقالة قبل موعد الإستقالة بشهر.
§ يقوم الموظف الذى يرغب فى الإستقالة من العمل بالتقدم بإستقالته محررة على نموذج ”إستقالة” إلى المدير المختص التابع له للحصول على موافقته، على أن تتضمن الإستقالة إسم الموظف والوظيفة والرقم الوظيفى وتاريخ الإستقالة وتاريخ تحرير الطلب وموقعاً عليها بكتابة الإسم ثلاثياً وبخط واضح.
§ يقوم المدير المختص بكتابة رأيه على الطلب ويحول الطلب لإدارة الموارد البشرية فى ذات يوم تقديم طلب الإستقالة أو على حد أكثر يوم العمل التالى لتقديم طلب الإستقالة.
§ تقوم إدارة الموارد البشرية بمراجعة طلب الإستقالة المقدم وإستقصاء رأى الموظف المستقيل عن بعض الأمور المتعلقة بالعمل بالشركة وبخاصة فى إدارته وإستطلاع رأيه فى نظم وبيئة العمل والأسباب الرئيسية للإستقالة وبعض المعلومات الأخرى التى قد تفيد فى دراسة حالات ترك العمل بما يسهم فى تطوير بيئة العمل وذلك بإستخدام نموذج”مقابلة نهاية الخدمة"، ويتم دراسة وتحليل هذه المقابلات وتقديم توصيات بهذا الشأن لمدير ادارة الموارد البشرية لعرض الحلول المقترحة على الإدارة العليا.
§ يتم رفع الإستقالة للعرض على الإدارة العليا للموافقة والإعتماد.
§ تقوم إدارة الموارد البشرية بتحرير نموذج ”إخطار بالموافقة على الإستقالة” ويوقع الموظف بالإستلام وتسلم صورة منه للإدارة التابع لها الموظف.
§ تقوم إدارة الموارد البشرية بإستيفاء إجراءات إخلاء الطرف وتسليم العهد والأدوات والمستلزمات التى بحوزة الموظف من كافة الإدارات المعنية بإستخدام نموذج”بيان ترك الخدمة للموظفين”، ثم تقوم بتحرير نموذج “كشف صرف مستحقات” لتسوية مستحقات الموظف وتسليم كافة مستحقاته فى غضون سبعة أيام من تاريخ تسليم نموذج بيان ترك الخدمة أو مع رواتب ذات شهر تقديم الإستقالة على أقصى تقدير.
§ يقوم الموظف المستقيل بالتوقيع على إستمارة ”س6”تأمينات (إنتهاء خدمة مؤمن عليه) المعدة بواسطة إدارة الموارد البشرية، على أن يتم تسليم الموظف نسخة من الإستمارة بعد تسليمها رسمياً لمكتب التأمينات الإجتماعية، وذلك خلال خمسة عشر يوماً من تاريخ توقيعه عليها، ثم تقوم إدارة الموارد البشرية بتسليم الموظف أصل مسوغات التعيين ويوقع الموظف على صور منها بالإستلام وتحفظ الصور بالملف، كما يقوم بالتوقيع على نموذج ”تنازل نهائى وإبراء ذمة”، ثم يمنح الموظف شهادة بيانات وظيفية ”شهادة خبرة”، ويتم تحرير نموذج”إخلاء طرف” فى حالة طلب الموظف الحصول عليه.
§ وفى حالة رغبة الموظف العدول عن إستقالته فيجوز له التقدم بطلب كتابى بذلك لإدارة الموارد البشرية خلال أسبوع من تاريخ إبلاغه بقبول إستقالته، وفى هذه الحالة تعتبر الإستقالة كأن لم تكن وتخطر الإدارة التابع لها بذلك بموجب صورة من طلب العدول عن الإستقالة المقدم منه.

7.2 إنتهاء مدة التعاقد فى العقد محدد المدة:
تقوم إدارة الموارد البشرية بمراجعة مواعيد إنتهاء العقود محددة المدة لكافة الموظفين فى بداية كل شهر، وإعداد بيان كامل بها وإرسال صورة من البيان لكافة المديرين المختصين لإستطلاع رأيهم فى جدوى تجديد التعاقد من عدمه:
1. فى حال ورود ما يفيد رغبة المدير المختص بتجديد عقد الموظف المحدد المدة، فإن إدارة الموارد البشرية تقوم بإعداد خطاب للموظف يفيد رغبة الشركة فى تجديد التعاقد لمدة مماثلة ويوقع من مدير ادارة الموارد البشرية ثم يرفع للإدارة العليا للموافقة والإعتماد. ويتم تسليم الموظف أصل الخطاب ويوقع بالإستلام على صورة منه، وفى حال عدم رغبة الموظف فى التجديد فيتم إتخاذ إجراءات إخلاء طرفه وتسوية مستحقاته عند تاريخ إنتهاء العقد كما هو موضح فى حالة الإستقالة.
2. فى حال عدم ورود ما يفيد رغبة مدير الإدارة المعنى فى تجديد عقد الموظف المحدد المدة، فإن إدارة الموارد البشرية تقوم بإعداد خطاب للموظف يفيد بعدم رغبة الشركة فى تجديد التعاقد عند تاريخ إنتهائه ويوقع من مدير ادارة الموارد البشرية ثم يرفع للإدارة العليا للموافقة والإعتماد. ويتم تسليم الموظف أصل الخطاب ويوقع بالإستلام على صورة منه، ويتم إتخاذ إجراءات إخلاء طرفه وتسوية مستحقاته عند تاريخ إنتهاء العقد كما هو موضح فى حالة الإستقالة.

7.3 فصل للغياب المتكرر أو الإنقطاع عن العمل:
يجيز نظام العمل المعمول به لصاحب العمل إنهاء خدمة الموظف إذا تغيب بدون مبرر مشروع أكثر من عشرون يوماً متقطعة أو أكثر من عشرة أيام متصلة خلال السنة الواحدة. تتم إجراءات إنهاء الخدمة للموظف بعد قيام إدارة الموارد البشرية بمراجعة بيان الحضور والإنصراف وبيان الأجازات العارضة والمرضية والإعتيادية وبيان المأموريات الخاصة بالموظف، ويتم إنهاء خدمته فى هذه الحالة طبقاً لما يلى :
1. فى حالة الغياب المتصل:

يتم إصدار إنذار كتابى أول بعد خمسة أيام من إنادارة الموظف عن العمل.
يتم إصدار إنذار كتابى ثان قبل إنتهاء فترة العشرة أيام من إنادارة الموظف عن العمل.

2. فى حالة الغياب المتقطع:

يتم إصدار إنذار كتابى أول بعد عشرة أيام من إنادارة الموظف عن العمل.
يتم إصدار إنذار كتابى ثان قبل إنتهاء فترة العشرون يوماً من إنادارة الموظف عن العمل.

§ فى كل الأحوال تسلم الإنذارات باليد للموظف أو بخطاب موصى عليه بعلم الوصول على عنوان الموظف المبين بملف خدمته ويذكر بالإنذار الثانى موعد تقديم ملف خدمة الموظف للجنة القضائية الخماسية للنظر فى فصل الموظف.
§ يتم إخطار الإدارة التابع لها الموظف بصورة من الإنذار الأول والثانى وبعرض الموظف على اللجنة الخماسية فى حالة إستمرار الغياب.
§ تقوم إدارة الموارد البشرية بالتنسيق مع الشئون القانونية بمتابعة إجراءات العرض على اللجنة الخماسية وحضور الجلسات وتمثيل الشركة لحين صدور قرار اللجنة خلال المدة القانونية المقررة (ستون يوماً من تاريخ العرض عليها وخمسة عشر يوماً من تاريخ أول جلسة فى حالة طلب فصل الموظف) ويعتبر قرار اللجنة نهائياً.
§ بمجرد صدور قرار اللجنة بالموافقة على الفصل، تقوم إدارة الموارد البشرية بتحرير نموذج”قرار فصل” ورفعه لمدير ادارة الموارد البشرية لعرضه على الإدارة العليا للموافقة والإعتماد، ويرفق به صور قرار اللجنة الخماسية، وترسل صورة القرار والمرفق للموظف على عنوانه بموجب خطاب موصى بعلم الوصول وتخطر الإدارة التابع لها الموظف بصورة من القرار.
§ يتم إنهاء إشتراك الموظف بالتأمينات الإجتماعية بموجب قرار اللجنة الخماسية.
§ تقوم إدارة الموارد البشرية بإعداد التسويات المالية والمستندية الخاصة بالموظف كما هو موضح فى حالة الإستقالة.
§ فى حالة عدم حضور الموظف لتسوية مستحقاته وإخلاء طرفه، يجوز لإدارة الشركة إتخاذ كافة الإجراءات القانونية ضد الموظف للحصول على كافة التعويضات المقابلة للعهد التى بحوزته بكافة أنواعها بمعرفة إدارة الموارد البشرية بالتنسيق مع الشئون القانونية.

7.4 إنهاء الخدمة أو الفصل لعدم الكفاءة:
§ فى حالة ثبوت عدم كفاءة الموظف خلال فترة الإختبار (ثلاث أشهر– ما لم ينص عقد العمل المبرم مع الموظف على غير ذلك) وذلك بموجب تقرير صلاحية الموظف والذى يرفعه المدير المختص التابع له الموظف، تقوم إدارة الموارد البشرية بإخطار الموظف كتابياً بإنهاء التعاقد معه خلال فترة الإختبار ويتم تسليمه الإخطار والتأكد من توقيعه على نسخة منه، وعليه يتم إنهاء وتسوية مستحقاته وتسليمه مسوغات تعيينه بعد التأكد من عمل بيان ترك الخدمة من الإدارات المعنية.
§ كما يجوز إنهاء خدمة الموظف فى حالة ثبوت عدم كفاءة الموظف من خلال تقارير تقييم الأداء السنوية وحصول الموظف على تقدير ضعيف عامين متتاليين، ويتبع فى هذه الحالة الإجراءات التالية:
1. تقوم إدارة الموارد البشرية بمتابعة نتائج التقييم السنوى لجميع الإدارات وإعداد بيان بأسماء ووظائف الحاصلين على تقدير ضعيف جداً أوضعيف لمدة عامين متتاليين.
2. تقوم إدارة الموارد البشرية بعرضه على الإدارة العليا للموافقة والإعتماد لإتخاذ الإجراءات الخاصة بإنهاء الخدمة لهؤلاء الموظفين.
3. تعد مذكرة بمعرفة إدارة الموارد البشرية بالتنسيق مع الشئون القانونية لتحويل ملف الموظف للجنة الخماسية لإستصدار قرار إنهاء الخدمة لعدم الكفاءة وتعتمد من مدير ادارة الموارد البشرية.
4. يتم إخطار الموظف والإدارة التابع لها بالإجراءات التى ستتخذ ضد الموظف لإنهاء خدمته قبل تحويل الملف للجنة الخماسية.
5. يتم متابعة إجراءات إنهاء الخدمة وحضور جلسات اللجنة الخماسية بمعرفة إدارة الموارد البشرية وبالتعاون مع الشئون القانونية ولحين صدور قرار اللجنة بإنهاء الخدمة.
6. يتم إخطار الموظف والإدارة التابع لها بقرار اللجنة الخماسية وقرار إدارة الشركة بإنهاء الخدمة لعدم الكفاءة بإستخدام نموذج”إنهاء خدمة” وذلك قبل موعد إنهاء الخدمة فعلياً بشهرين على الاقل.
7. لا يجوز توجيه الإخطار للموظف خلال أجازته السنوية أو المرضية فإن بداية مهلة الإخطار تحتسب بعد اليوم التالى لإنتهاء الأجازة.
8. يحق للموظف الصادر بشأنه قرار إنهاء خدمة لعدم الكفاءة أن يتغيب يوم عمل كامل فى أسبوع يحدده الموظف للبحث عن عمل آخر مع إستحقاقه أجر هذا اليوم كاملاً طوال فترة المهلة.
9. يقوم الموظف بعد إنقضاء فترة المهلة بإخلاء طرفه من كافة العهد والأدوات والمستلزمات التى بحوزته من كافة الإدارات المعنية.
10. بمجرد تسليم الموظف لنموذج بيان ترك الخدمة للموظفين بعد إستيفاء توقيعاته لإدارة الموارد البشرية، والتى تقوم بعمل طلب كشف صرف المستحقات فى غضون سبعة أيام من تاريخ تسليم نموذج بيان ترك الخدمة للموظفين أو مع رواتب ذات شهر إنهاء الخدمة على أقصى تقدير، هذا بالإضافة إلى تسليمه أصل مسوغات التعيين ويوقع الموظف على صور منها بالإستلام وتحفظ الصور بالملف.
11. يقوم الموظف بالتوقيع على إستمارة (س6) تأمينات (إنتهاء خدمة مؤمن عليه) المعدة بواسطة إدارة الموارد البشرية، والتى تقوم بتسليم الموظف نسخة منها بعد تسليمها رسمياً لمكتب التأمينات الإجتماعية، ويجوز فى حالة رفض الموظف التوقيع على الإستمارة أن تقدم الإستمارة لمكتب التأمينات المختص مرفقاً بها قرار اللجنة الخماسية.
§ يجوز لإدارة الشركة النزول بعقوبة إنهاء الخدمة بالنقل أو بالحرمان من العلاوة السنوية أو بكلاهما أو بأى شكل آخر تقره بما لا يتنافى مع نظام العمل واللائحة التنظيمية الداخلية للشركه.

7.5 الوفاة حقيقة أو حكماً:
§ بمجرد ورود ما يفيد وفاة الموظف تقوم إدارة الموارد البشرية على الفور بإعداد كشف صرف مستحقاته لتسليمها لورثته حسب ما نصت عليه اللائحة التنظيمية للشركه وما نص عليه نظام العمل، وذلك بعد إعتماده من مدير ادارة الموارد البشرية بعد التأكد من عدم وجود عهد عينية أو مالية طرف الموظف، وتسليم ورثته كافة مستحقاته على الفور.
§ فى حالة وجود عهد عينية أو مالية طرف الموظف المتوفى لم يتم تسويتها، فيجب عرض الأمر على مدير ادارة الموارد البشرية الذى يرفع توصياته للإدارة العليا لإتخاذ القرار المناسب فى هذا الشأن.
§ تقوم إدارة الموارد البشرية بإنهاء إجراءات تسليم إستمارة (س6) تأمينات (إنتهاء خدمة مؤمن عليه) لمكتب التأمينات المختص مرفقاً بها المستند الدال على الوفاة وباقى المستندات اللازمة لذلك، ثم يتم تسليم ورثته نسخة من الإستمارة بالإضافة إلى أصل مسوغات التعيين الخاصة بالموظف المتوفى.

7.6 العجز الكلى عن أداء العمل المكلف به:
§ يعرض الموظف الذى يصاب بعجز كلى على اللجنة الطبية التابعة لهيئة التأمينات الإجتماعية لإقرار الحالة.
§ بمجرد ورود تقرير اللجنة الطبية التى تفيد عجز الموظف الكلى، تقوم إدارة الموارد البشرية بالتنسيق مع الإدارة القانونية برفع قرار إنهاء خدمة الموظف وعرضه على الإدارة العليا للموافقة والإعتماد، ويتم تحويله إلى اللجنة الخماسية لإستصدار قرار بالموافقة على إنهاء الخدمة.
§ بمجرد صدور قرار اللجنة الخماسية بالموافقة، تقوم إدارة الموارد البشرية بإعداد مذكرة كشف صرف مستحقاته حسب ما نصت عليه اللائحة التنظيمية للشركة وما نص عليه نظام العمل لتسليمها له على الفور، وفى حالة وجود عهد عينية أو مالية طرف الموظف لم يتم تسويتها، فيجب عرض الأمر على مدير ادارة الموارد البشرية الذى يرفع توصياته للإدارة العليا لإتخاذ القرار المناسب فى هذا الشأن.
§ تقوم إدارة الموارد البشرية بإنهاء إجراءات تسيلم إستمارة (س6) تأمينات لمكتب التأمينات المختص مرفقاً بها تقرير اللجنة الخماسية ويتم تسليم الموظف نسخة من الإستمارة بالإضافة إلى أصل مسوغات التعيين الخاصة به.
7.7 المرض الذى لا يرجى شفاؤه:
§ إذا إستنفذ الموظف أجازاته المرضية (بالإضافة لإستنفاذه كافة إستحقاقاته من الأجازات السنوية) وفقاً لما يحدده نظام العمل والتأمينات الإجتماعية، يعرض الموظف على اللجنة الطبية التابعة لهيئة التأمينات الإجتماعية لإقرار الحالة.
§ بمجرد ورورد تقرير اللجنة الطبية بأن مرضه لا يرجى شفاؤه، تقوم إدارة الموارد البشرية بالتنسيق مع الإدارة القانونية بعرض قرار إنهاء خدمة الموظف على الإدارة العليا للموافقة والإعتماد، ويتم تحويله اللجنة الخماسية لإستصدار قرار بالموافقة على إنهاء الخدمة.
§ بمجرد صدور قرار اللجنة الخماسية بالموافقة، تقوم إدارة الموارد البشرية بإعداد كشف صرف مستحقاته حسب ما نصت عليه اللائحة التنظيمية للشركة وما نص عليه نظام العمل لتسليمها له على الفور، وفى حالة وجود عهد عينية أو مالية طرف الموظف لم يتم تسويتها، فيجب عرض الأمر على الإدارة العليا لإتخاذ القرار المناسب فى هذا الشأن.

7.8 بلوغ سن التقاعد:
§ طبقاً لنظام العمل وقانون التأمينات الإجتماعية، يجوز إنهاء خدمة الموظف إذا بلغ سن الستين (سن التقاعد) ما لم يكن عقد العمل المبرم معه محدد المدة وتمتد مدته إلى ما بعد بلوغه هذا السن، حيث لا ينتهى العقد إلا بإنتهاء مدته، وفى حالة إنهاء خدمة الموظف لبلوغه سن التقاعد فإنه يستحق مكافأة نهاية الخدمة المقررة قانوناً وطبقاً للائحة التنظيمية للشركة.
§ يتم إنهاء خدمة الموظف لبلوغه سن التقاعد حسب الإجراءات التالية:
1. تقوم إدارة الموارد البشرية بعد إستشارة المدير المختص بإعداد القرار الخاص بإنهاء أو تمديد الخدمة لمن بلغ سن التقاعد وذلك قبل بلوغ سن الستين بشهرين ويبين فيه تفاصيل القرار سواء بإنهاء الخدمة أو بمد الخدمة والمدة المقررة للمد. ويتم إستشارة الموظف فى حالة قرار المد حيث يحق للموظف قبول مد مدة الخدمة أو رفضها.
2. يتم رفع القرار لعرضه على الإدارة العليا للموافقة والإعتماد.
3. بموجب إعتماد الإدارة العليا لقرار إنهاء الخدمة لبلوغ سن التقاعد، تقوم إدارة الموارد البشرية بتحرير خطاب للموظف يخبره فيه بقرار إنهاء خدمته بسبب بلوغ سن الستين ويعتمد من مدير ادارة الموارد البشرية ويرفق به صورة من القرار الإدارى الصادر بشأنه وترسل صورة من الخطاب لمدير الإدارة التابع لها.
4. يقوم الموظف قبل تسوية مستحقاته بعمل بيان ترك الخدمة للموظفين لتسديد كل العهد والأدوات والمستلزمات التى بحوزته من كافة الإدارات المعنية.
5. بمجرد تسليم الموظف لنموذج بيان ترك الخدمة للموظفين بعد إستيفاء توقيعاته لإدارة الموارد البشرية، والتى تقوم بعمل طلب كشف صرف المستحقات فى غضون سبعة أيام من تاريخ تسليم نموذج بيان ترك الخدمة للموظفين أو مع رواتب ذات شهر إنهاء الخدمة على أقصى تقدير، هذا بالإضافة إلى تسليمه أصل مسوغات التعيين ويوقع الموظف على صور منها بالإستلام وتحفظ الصور بالملف، كما يمنح الموظف شهادة خبرة يبين فيها البيانات الوظيفية للموظف وآخر عمل شغله ومدة الخدمة وسبب إنتهاء الخدمة.
6. يقوم الموظف بالتوقيع على إستمارة (س6) تأمينات (إنتهاء خدمة مؤمن عليه) المعدة بواسطة إدارة الموارد البشرية، والتى تقوم بتسليم الموظف نسخة منها بعد تسليمها رسمياً لمكتب التأمينات الإجتماعية، كما يتعين تقديم كافة المساعدات الممكنة والمستندات المطلوبة التى تمكن الموظف الذى إنتهت خدمته لبلوغ سن التعاقد من الحصول على مستحقاته التأمينية والمعاشات والمكافآت المقررة طبقاً لنظام العمل.

7.9 الحكم نهائياً بعقوبة جنائية أو بعقوبة مقيدة للحرية:
إذا حكم على الموظف نهائياً بعقوبة جنائية أو بعقوبة مقيدة للحرية فى جريمة ماسة بالشرف والأمانة أو الآداب العامة ما لم تأمر المحكمة بوقف تنفيذ العقوبة، يتم إتخاذ إجراءات إنهاء خدمته بواسطة إدارة الموارد البشرية.

الاتجاهات الحديثة في التطوير الاداري

2012-09-09T12:16:00.001+01:00

الاتجاهات الحديثة في التطوير الاداري

في ظل نظام العولمة يتحتم تغيير اسلوب ادارة الانسان لذاته او لعمله , بحيث يستطيع الانسان مواكبة المتغيرات واللحاق بالركب وهذا يتطلب معارف ادارية سليمة وممارسات ادارية سليمة ايضا وفقا للتجارب الناجحة التي مرت بها شعوب الدول المتقدمة والدراسات التي اوضحت اسرار نجاح شعوب تلك الدول.

ومن هذه الدراسات ، دراسة قام بها خبير الادارة الامريكي استيفن كبي (احد انجح 25 رجل في العالم)

على الناجحين واستمرت طوال 25 عاما خلص فيها الى ان النجاح المتميز البارز هو:

(1) ان يكون لدى الانسان رضا داخليا وارتياحا نفسيا اي الاستمتاع بكل ما يعمله الانسان

(2) ان يكون لديه توافقا اجتماعيا مع من حوله اي الرضاء الاجتماعي (رضاء الاخرين عنه)

(3) ان يكون له انجازا بارزا (مخترع – رياضي بارز – قائدا اداريا بارزا.....) اي عمل شيء مفيد للبشر

ويؤيد ذلك قول مصطفى صادق الرافعي في وحي القلم حيث يقول ان لم تزد شيئا على الدنيا كنت انت زائدا عليها.

وتوصل كذلك الى ان للناجحين سبع عادات مشتركة يمارسونها (ازرع فكرة تحصد فعلا ,ازرع فعلا تحصد عادة , ازرع عادة تحصد شخصية , ازرع شخصية تحصد مصيرا) لا يتم النجاح المتميز الا بها وهي :

1- العادة الاولى للنجاح استشعار المسؤولية (حياتك بيدك –نجاحك وفشلك بيدك)؛ وفيما يلي مفاهيم تساعد على الاقتناع وممارسة هذه العادة:

E التغيير في النفس بداية للنجاح والشاهد على ذلك قوله تعالى (ان الله لا يغير ما بقوم حتى يغيرو ما بانفسهم)

E مارس الشعور بالمسؤلية

E اهم شيء في الشعور بالمسؤلية تحديد ماذا تريد والى اين تذهب

E فكر كيف تستفيد من حياتك القصيرة

E اهم واحد في الحياة هو الانسان نفسه ثم اهله

E لكي تنجح يجب ان تعرف ان حياتك بيدك وتبادر بتغيير وضعك وتخطط لازالة العوائق

E اكثر الناس يلقون اللوم على غيرهم وهذا واحد من اسباب الفشل

E لا حقيقة للنظرية الحتمية :انا كذا لان اهلي كانو كذا (الوراثة) - عصبي - متسرع ......

E لا حقيقة لنظرية النشاة : شيء حصل وانا صغير ؛ حادث - توجيه الاسرة

E لا حقيقة لنظرية التاثير البيئي : انا كذا لان المسؤول لا يقدر والدولة لاتقدر

E لماذا لا تكون مبدعا ؟ لا احد يقدر الابداع

E اذا انت غير راضي عن نفسك لا تبرر التقصير على مؤثرات خارجية واستخدم ما هو بيدك

E العصبي يمكن ان يغير من عصبيته فهو المسؤول عن حياته

E ردت الفعل لاي تصرف بيد الانسان نفسه

E الناجح هو الذي يبحث عن حل ولا يستسلم للمشكلة

E شعور الانسان قد لا يكون بيده ولكن سلوكه بيده

E الناجح يفكر بالشيء الذي بيده والفاشل يفكر بالذي بيد غيره

E يمكن ان تخلي دوامك توقيع حضور وانصراف وبس وممكن تخليه انتاج ومتعة

E وضعك الحالي لايتغير الا اذا فعلت شيئا

E التدخل الالهي لا ياتي الا بعد المبادرة البشرية (والذين اهتدو زادهم هدى)

E يوجد فرق بين القدرة والممارسة

E الذي يمنع الناس من ممارسة قدراتهم عدم وجود ارادة ذاتية.

2- العادة الثانية للنجاح: تحديد الاهداف - ركز على الاهداف والغايات ؛ وفيما يلي مفاهيم تساعد على الاقتناع وممارسة هذه العادة:

E لكل انسان دور (اب -ام -اخ - زوج ....) وكل عليه واجبات ويجب ان يكون لك اهداف بجانب الواجبات

E كثير من الناس يقضون حياتهم في تحقيق اهداف الاخرين دون تحقيق اهدافهم

E لا يستطيع احد مساعدتك اذا كنت لا تدري ما ذا تريد

E للموازنة بين الاهداف والواجبات لابد ان تكون الاهداف واضحة

E تحديد الاهداف يبدا بتحديد المجال (الاعلام - العلم - التجارة - عمل خيري......الخ) ثم الفرع

E لتحديد اهدافك اذهب الى مكان هادىء لوحدك واسال نفسك ماذا اريد ان احقق في حياتي قبل الموت ، قد ياخذ ذلك منك ساعتين او اسبوعين او شهرين

E قسم الاهداف الى اهداف فرعية والواجب الى واجبات تفصيلية

E لا يكفي ان يكون لديك هدفا بل لا بد ان يكون الهدف صحيحا وكذلك تكون الطريق الى تحقيقه واضحة وسليمة

E مدارس (كوست انترناتشيونال )في الغرب تعلم الاطفال من سن 5 - 9 سنوات كيف تحدد هدفا في الحياة - كيف تبني العلاقات - كيف تحل المشكلات - كيف تتخذ القارات - كيف تفكر بطريقة ابداعية - كيف تسترجع علاقات وهذا جزأ من بناء الشخصية

E الذي لا يعرف هدفه في الحياة يضيع

E الهدف يحدد التصرف في الحياة

E كيف تحدد الهدف: سل نفسك ماذا اريد , ما هي الفرص , ماهي المجالات , ما هي الامكانيات , ما المفتوح وما المغلق ......

3- العادة الثالثة من عادات النجاح ادارة الوقت بكفاءة ؛ وفيما يلي مفاهيم تساعد على الاقتناع وممارسة هذه العادة:

E من شروط النجاح تكريس حياتنا للشيء الذي نحبه

E الذي لايحترم وقتك لا تحترم وقته

E في البداية سيزعل الاخرون لكن بعد ذلك سيلتزمون بالمواعيد وسيقدرون اذا كنت تحترم وقتك ومواعيدك

E اعط الاولوية من من وقتك للشيء الاكثر اهمية

E سل نفسك كم ساعة تقضي من حياتك لتحقيق اهدافك في الحياة ؟

E حدد اولوياتك لتنجح في تحقيق اهدافك

E خطط لازلة العوائق في حياتك وتحقيق اهدافك وخذ الوقت الكافي لذلك ولو تطلب عدة سنوات.

E اكثر الناس يعيشون حياتهم في تحقيق واجبات وليس في تحقيق اهداف

E معظم الناس يقضون اعمارهم في تحقيق اهداف الاخرين

E يجب تخصيص وقت كاف يوميا لتحقيق اهدافك

E العمل المهم والعاجل اهم من العاجل فقط

E لادارة وقتك حدد الوقت الذي تحت تصرفك

E الناجح يتحكم في وقته فهواغلى شيء يملكه .

E العادة الثالثة (ادارة الوقت) تعني يوميات حياتك لازم تخدم هدفك - اعط وقت لاهدافك اكثر من غيرها

E لتعلم العادة الثالثة تعود ان تقول لا اذا كانت نعم على حساب اوقات تحقيق الاهداف.

4- العادة الرابعة من عادات النجاح :الاتصال والتواصل (بناء العلاقات) ؛ وفيما يلي مفاهيم تساعد على الاقتناع وممارسة هذه العادة:

E تعلم كيف تسمع صح وكيف تتكلم صح.

E في جلسات الحوار مع المسؤولين يفترض ان يسمع المسؤول اكثر مما يتكلم

E لتحقيق التواصل مع الاخرين تحتاج انصات متعاطف والابتعاد عن ردود الفعل المدمرة.

E مبادي الانصات المتعاطف : عدم المقاطعة - التفكير بما يقوله المتحدث وليس التفكير بالرد عليه - تنظر اليه .

E الذي لا تتيح له فرصة عرض مشكلته سيلجأ الى شخص اخر يتيح له فرصة اكبر ولكن قد لا يساعده على حل مشكلته مثلك

E عندما تتكل تكلم صح وبدون ردود افعال مدمرة

E من ردود الافعال المدمرة الرد على النصيحة بنصيحة مثلها ,اتركها لوقت اخر مناسب ولا تخلي الامر تبادل اتهامات وتبادل نصائح

E ردة فعل مدمرة اخرى انت تنصحني فاقول لك انا اعلم منك وانا افهم منك - التعالي من ردود الفعل المدمرة حتى مع الاطفال - انت جاي تفهمني يا ولد؟

E من ردود الفعل المدمرة : اصدار احكام مسبقة (مغرور - هذا اناني ....)

E من ردود الفعل المدمرة سرعة الرد , اطلب من الاخرين الاذن في التفكير قبل الرد

E من ردود الفعل المدمرة تبرير الخطا

E اذا تنفعل لن تستطيع بناء علاقات

E يمكن الرد والتوضيح بدون انفعال , لا تخلي عواطفك تحكم تصرفاتك

E العلاقات مثل الحساب في البنك اذا تسحب اكثر مما تحط ينتهي الرصيد وتموت العلاقة

E اكثر شيء يزيد الرصيد السماع للاخرين

E رصيد الحب مثل الرصيد في البنك وفتور الحب بسبب الاخذ اكبر من العطاء

E صاحب ما تزوره ما تفرح لفرحه ما تشكره ما تتصل فيه ما تعزيه ستنتهي العلاقة

E العلاقات اخذ وعطى

E لا يكفي ان تكون متمكن من عملك وقوي فيه فانت بحاجة الى الاخرين لقوة اكثر

E احسن طريقة لكي تفهم الاخرين ان تسمع منهم

E اي علاقة مبنية على خداع وكذب تحقق نتائج محدودة ومؤقتة

E عند حدوث مشكلة مع الاخرين لاتحاول حلها في نفس الوقت ولكن بعد ان تهدا الاعصاب وابدأ بالحوار الهاديء

E الحب يفتر مع الايام بسبب الخلافات - الانشغالات - اختلاف الاهتمامات

E ممارسات الوالدين مع الاولاد اما تزيد الحب او تزيد الخوف

E الحب ينمى بالفعل وليس بالكلام وحده

E الاباء يريدون الابناء ان يكونو مثلهم وهذا صعب لاختلاف القيم ولكن يفيد التفاهم والنقاش والاقناع وليس الاكراه

E لا تتنازل عن المبادىء بل مارسها

E النجاح يتطلب التفكير بمصلحة الجميع وليس المصلحة الفردية

E ضع نفسك محل الاخرين عند مناقشة مشاكلهم

E لكي تفهم الاخرين ضع نفسك مكانهم ولكي يتحقق ذلك غير طريقة تفكيرك

E عند تقصير موظفيك افترض ان السبب فيك وليس فيهم

E اذا نظر المدير الى موظفيه على انهم كسالى ومقصرين لن يستطيع حل المشكلة

E العلاقة المتوترة بين المدير وموظفيه لا تنحل بمجرد الكلام الحلو بل تاخذ وقتا مثل ما اخذ التوتر من وقت

E ركز على مصدر الانتاج كما تركز على الامناج نفسه.

E النتائج المطلوبة من الموظفين : السرعة - تكلفة اقل - اتقان

E مصدر الانتاج من الموظفين العلاقة بينهم وبين المدير

E اذا مارست سياسة انت تربح والموظف يخسر سيتركك عند حصول اول فرصة

E عند تقييم الاخرين يجب فهم قيمهم

E الحل الوحيد لفهم الاخرين هو الحوار

E النجاح هو الوصول الى الاهداف والذي يوصل الى النجاح هو التصرف والمواقف

E لكي ينجح الانسان في كل جوانب الحياة يجب ان تبنى العلاقات على المبادىء الصحيحة

E الشهوة تسيطر احيانا على المبادىء

E يمكن ان يصل الانسان الى رضاء الاخرين من خلال المجاملة او الرياء او النفاق ولكنه لا يحقق النجاح فحبل الكذب قصير

E لا تجعل همك المظهر في العلاقات بل ركز على الجوهر (الصدق - الاخلاص)

E يمكن ان تكون العلاقة من طرف واحد لكن مع الايام تصير من طرفين ما عدا اللئيم لا تؤثر فيه

E تغيير الاشكال في التعامل لا تفيد اي التغيير في المواقف والتصرف بل المطلوب تغيير المبادىء

E اذا اردت ان يفهمك الاخرون فافهمهم

E المشكلة في عدم فهم الاخرين اننا ننطلق من اهوائنا ومصالحنا ولن نفهم الاخرين الا اذا وضعنا انفسنا موضعهم

E طريقة فهم الاخرين الحوار الهادىء وكشف الحقائق والمعلومات

E نمي العلاقة بالكلمة الحلوة , بالهدية الحلوة , بالتحاور , بالاستماع , بالتفاهم ومراعاة المشاعر

E الانسان الناجح هو الذي يقدر يوازن بين الاهداف البعيدة والقريبة وبين اهدافه واهداف الاخرين.

5- العادة الخامسة التوازن بين العلاقات والانجاز (اربح وربح) ؛ وفيما يلي مفاهيم تساعد على الاقتناع وممارسة هذه العادة:

E الناس اربعة انواع في التوازن : انا اربح وانت تخسر - انا اخسر وانت تربح - انا اخسر وانت تخسر - انا اربح وانت تربح وهذا هو الصح وشرط للنجاح

E الذي يفكر بنفسه فقط اناني والذي يفكر بالاخرين فقط يفشل والمطلوب التوازن

E يمكن الانسان ان يحقق انجاز ويسحق اولاده على الطريق ويسحق العلاقات

E ما فائدة الانجاز مع فقد العلاقات مع الاهل والموظفين

E ينجح الانسان اذا وصل الى نقطة التوازن بين الانجاز والعلاقات

E الترويح عن النفس مطلوب ولكن ليس كل الوقت

E لكي تحدث التوازن تعلم قولة لا - تحكم في رغباتك وهواياتك

E ابن علاقة مع الانسان الذي يهمك : سياسيا - اجتماعيا - اقتصاديا - . . . لايمكن بناء علاقات مع كل الناس

E سلوكنا يجب ان يتوافق مع سلوك الاخرين

6- العادة السادسة للنجاح: كون فريق منسجم ؛ وفيما يلي مفاهيم تساعد على الاقتناع وممارسة هذه العادة:

مواصفات الفريق المنسجم:

6-1- يعمل على تحقيق هدف مشترك واضح ( وحدة الهدف ) - لهم رؤية واحدة

6-2- عدم وجود انانية بحيث تنسب النتائج لجميع اعضاء الفريق ويشعر كل منهم انه هو الذي حقق

الهدف

6-3- كل عضو يكمل الاخر ولا يكرر الاخر ولكل انسان دور

مثل امريكي : اذا انت دائما توافق رئيسك ما في داعي لوجودك - لا بد من وجود قيمة اضافية لكل

شخص ولكل جهد

6-4- الدافع الاساسي هو الانجاز : ينقل الافكار الى اعمال

6-5- يستمتع بتماسك الجماعة ولا يقبلون احد يخدش هذا التماسك والتعاون - يدافع عن اعضائه - ولا \

وجود للغيبة والنميمة بينهم

6-6- كل عضو فيه له حقوق مع اختلاف الادوار ولا احد يشعر بالظلم - اعط الاجير اجره قبل ان يجف عرقه

6-7- الانسياب الحر للمعلومات دليل الثقة

E لا يوجد فريق ناجح الا بوجود قائد راشد يشاور ويحاور ويسمع ويفهم

E حاولوا تشكيل فريق بمدرب وبدون قائد ففشلت التجربة

7- العادة السابعة من عادات النجاح:تجديد الطاقة ؛ وفيما يلي مفاهيم تساعد على الاقتناع وممارسة هذه العادة:

E الانسان : روح ( العلاقة مع الله ) - عاطفة (علاقة مع الاخرين) - عقل (طريقة تفكيرك) - جسد (البدن الذي يتحرك به).

E الذي لا يجدد طاقته باستمرار ينهار

E ما حال الانسان الذي يعمل بدون راحة

E ما حال الانسان الذي يأكل غذاء سيئا

E عدم الاهتمام بالغذاء والعمل بلا راحة يهد الجسد

E قال الشاعر : ســني بروحـــــي لا بعد ســـــــــنين فلاسخرن غدا من التسعين

عمري الى الخمسين يركض مسرعا والروح ثابتة على العشرين

E التمرين والغذاء مهم لجسد الانسان

E طاقة العاطفة : علاقتك مع زوجتك وعيالك ووالديك وارحامك واقاربك وكل علاقة من هذه العلاقات مثل الحساب بالبنك

E الانسان يريد الاخرين يراعوه ويقدروه دون ان يقوم هو بذلك

E يحتاج تجديد علاقة العاطفة بالكلمة الحلوة , بالهدية الحلوة , بالابتسامة اللطيفة , بالاتصال الهاتفي

E طاقة العقل: اهم طريقة على الاطلاق لتجديدها بعد البحث والنظر هي القراءة , اقرأ في مجالات مختلفة , اول اية نزلت في القران اقرأ

E طاقة الروح : اعظم طاقة واهم طاقة بلا منافس هي طاقة الروح

E الا بذكر الله تطمئن القلوب (ارتياح نفسي) - 80% من الشعب الامريكي يتعاطون حبوب مهدئات او مخدرات لانعدام الجانب الروحي

بعد سرد عادات النجاح هل حاول كل منا مقارنة ما سمعه بما يمارسه هو وبما يمارسه مجتمعه هل عرفتم سبب تخلفنا عن الركب ؟ فنجاح الفرد اساس لنجاح الشعوب. فهل لا زلنا نفكر فقط بالتدريب الموجه للوظيفة ام تغيرت المفاهيم والقناعات وصرنا نفكر بالتدريب الموجه للفرد في عمله واسرته والمجتمع من حوله.

هل ادركنا اهمية ان نعمل كفريق منسجم وهل ادركنا اهمية بناء العلاقات والاهتمام بها فيما بيننا ام لا زلنا

نفكر ببناء العلاقات مع غيرنا اكثر.هل التكامل العربي ضرورة ام ترف؟

هل ادركنا اهمية ان نكون ناجحين في ادارة ذاتنا حتي ننجح في ادارة الاخرين

هذه هي الادارة المتكاملة ان صح التعبير .

اتمنى التوفيق والنجاح للجميع.

الخطوات اللازمة لتخطيط الموارد البشرية

2012-09-09T12:13:00.000+01:00

الخطوات اللازمة لتخطيط الموارد البشرية

ý تحديد الاهداف التنظميه
الحاليه والمستقبليه , ثم القيام بترجمه هذه الاهداف الى صوره كميه " شكل نقدى او وحدات من السلع" فمثلا
- اهداف تسويقيه : تاجير حافلات , البيع بالجمله , التسويق.......
- اهداف انتاجيه : منتجات جديده , نقل المصانع القديمه ,خطوط انتاج جديده.
- اهداف اداريه : استخدام الحاسبات الاليه , خدمات المكاتب .....
كل هذه الاهداف توضح العلاقه بينها وبين الاحتياجات من الموارد البشريه

ý التنبؤ بالطلب من الموارد البشريه
ويعتمد على تقدير حجم نوعيه وتركيب العماله اللازمه للتنظيم مقارنه بحجم العمل المطلوب ادائه

ü كيفيه التنبؤ بالطلب من العماله

· تقدير وتحديد نوع الاعمال ونوعيه العماله اللازمه لادائها من خلالــــــ
- تحليل طبيعه نشاط التنظيم ونظام وقيمه الانتاج الحالى وتكلفته ومقارنته بالاعوام السابقه.
- تحليل بيانات تتعلق بتوقعات معدلات الانتاج فى المستقبل .
- تحليل بيانات تتعلق بالطاقة الانتاجية المتاحة والمستغلة (الفعلية) .
- تحليل بيانات تتعلق بالآلات والتوسعات المستقبلية فمثلا اضافة خط انتاجى جديد يدخل فى اطار الأعمال الجديدة المحتملة وهذه الاضافة تتطلب عمالا جددا واختصاصات جديدة ، يقوم المخطط فى هذه الحالة بتحديد حاجة كل وظيفة من اليد العاملة من حيث العدد والتخصص وكذلك اجراءالتعديلات على الأعمال القديمة ودراسة حاجتها الجديدة لليد العامله
- تحليل وصف الوظائف
- تحليل اثر المتغيرات التكنولوجيه والتنظميه فمثلا استخدام الكمبيوتر يتطلب عمال ذات مهارات خاصه .

· تقدير وتحديد الاعداد وذلك يتطلب
1- تحليل احتياجات الاحلال بسبب حالات ترك الوظيفه (تحليل دوران العمال).
تواجه الكثير من المنظمات حالات متعددة لترك الأفراد العاملين بها ، ومما لاشك فيه أن معرفة وتحديد العوامل التي تؤدي إلى ترك العمل ستساعد الإدارة العليا على اتخاذ القرارات التي من شأنها الحد منها والاحتفاظ بالقوى العاملة الخاصة بها، لما تسببه عمليات الترك الدائم ارتفاع تكاليف الاختيار لملء الوظائف الشاغرة، وما قد يتسبب التحاق الفرد الجديد في العمل من اهتمام وتدريب قبل الوصول به إلى الأداء المطلوب، علاوة على ما قد يسببه من أخطاء في التنفيذ في المراحل الأولى للعمل.
ومن هذا المنطلق فإن تحليل دوران العمل يقصد منه معرفة نسبة الأفراد الذين يتركون المنظمة لسبب أو لآخر، وبالتالي فإن ارتفاع أو انخفاض هذا المعدل يعكس قوة أو ضعف النظم والسياسات السائدة في المنظمة.
ويمكن تقسيم الأسباب التي تدعو إلى حدوث ظاهرة دوران العمل إلى:
- الترك المؤقت:
وهو يشمل عادة الإجازات الطويلة )لاستثنائية ( وإما تكون بسبب رغبة الموظف في الحصول على منحة دراسية أو بسبب ظروف خاصة للموظف يتم تقديرها من قبل الإدارة العليا. أو يكون الترك المؤقت لحصول الموظف على إجازة مرضية طويلة ومقررة من الجهات الطبية المختصة والمعتمدة لدى المنظمة. أو لحصول الموظف على إعارة لدى منظمة أخرى.

- الترك الدائم:
وينقسم إلى :
أ - أسباب لا يمكن تجنبها وهي كالتالي:
- التقاعد: وهو التوقف الإجباري عن العمل بعد الوصول إلى السن الإلزامية التي تشترطها الأنظمة واللوائح الرسمية .
- الفصل من العمل نتيجة لانتهاج سلوكيات غير قويمة أو مخالفة للأنظمة مثل المخالفة المستمرة للأنظمة والقواعد الخاصة بنظام العمل، أو تدمير الممتلكات، أو السرقة، أو عدم التعاون مع الرؤساء والزملاء. أو رفض تكاليف الأعمال المكلف بها. أو الغياب عن العمل فترات طويلة دون عذر مشروع .
- العجز الصحي عن أداء العمل.
- الوفاة.

ب _أسباب يمكن تجنبها:
- التقاعد المبكر .
- النقل: وهو انتقال الموظف من منظمة إلى أخرى.
- الاستقالات: وهي انفصال الموظف عن العمل بالمنظمة

ويمكن احتساب قوه العمل من خلال المعادله التاليه :-

عدد الساعات المتوقعة للعام القادم من التخصص
قوة العمل المطلوبة = ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــ
متوسط ساعات العمل للعامل الواحد

§ اهميه معرفه معدل دوران العمل:
- التنبؤ بعدد العاملين الذين سيتركون الخدمة خلال فترة التخطيط، وبالتالي التعرف على احتياجات الإحلال.
- التعرف على مدى انخفاض الروح المعنوية لدى الموظفين إذا كانت أسباب ترك العمل يمكن تجنبها كما ذكر آنفاً.

طرق احتساب معدل دوران العمل :

الطريقة الأولى
معدل دوران ترك الخدمة = عدد تاركي الخدمة خلال فترة معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــ ×100
متوسط عدد العاملين خلال الفترة

الطريقة الثانية :
معدل دوران الالتحاق بالعمل = عدد الملتحقين بالعمل خلال فترة معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ــــ × 100
متوسط عدد العاملين خلال الفترة

الطريقة الثالثة :
معدل دوران العمل )ملتحقون/ تاركون)=
متوسط عدد العاملين الملتحقين بالعمل والتاركين للعمل خلال فترة معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــ ــ × 100 متوسط عدد العاملين خلال الفترة

ملاحظة :
- يمكن احتساب متوسط عدد العاملين خلال الفترة التي تظهر في المقام) بالشكل التالى (

عدد العاملين أول الفترة + عدد العاملين آخر الفترة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ــــ
2

2- تحليل عبء العمل المطلوب انجازه مثالــ لنفرض أن نوع العمل المطلوب انجازه فى " إدارة الأحوال المدنية " هو اعداد شهادة ميلاد للمولودين الجدد فاذا كان متوسط حجم العمل الشهري 24000) شهادة ( والمدة الزمنية اللازمة لإنجاز الشهادة 2)دقيقة ( ساعات العمل الشهرية 200ساعة لكل موظف بما فى ذلك التأخيرات والتوقفات

فما هو عدد الموظفين النظرى اللازم لتنفيذ كمية العمل المطلوبة ؟
عدد العاملين بالوظيفة = عبء العمل الإجمالي في الوظيفة ÷ عبء العمل الذي يقوم به الفرد

24000	×	2 دقيقة	=	48000 دقيقة
48000	÷	60دقيقة	=	800 ساعة
800	÷	200ساعة	=	4 موظفين

ü الاساليب المستخدمه للتنبؤ بالطلب

o خبره الاداره
وذلك من خلال الفتره التى تعد فيها الخطه عن طريق
- قيام كل مدير ومشرف بتحديد احتاجاته من العماله المستقبليه , وذلك بناء على خبرته الشخصيه , على ان يسجل هذا فى القائمه او الاستماره المعده لذلك
- عقد اجتماع عام لكافه المديرين والمشرفين للقيام ببحث وتقدير احتياجات المنظمه من العمال خلال فتره الخطه
� c0a > � ؊�
o أهداف وخطط المنشأة :- فإذا كانت أهداف العادم القادم للمنشأة تتجه نحو التوسع فإن ذلك يتطلب زيادة فى حجم العمالة، وإذا كانت تتجه نحو الانكماش فإن ذلك يتطلب تقليص هذا الحجم ، وإذا بقيت الأهداف ذاتها فإن الحجم سيبقى على حاله بافتراض تثبيت المتغيرات الأخرى .
o التعديلات المنتظر ادخالها على الهيكل التنظيمى للمنشأة :- تؤدى اضافة الأنشطة أو تقليص بعضها الآخر إلى تغيير فى عدد ونوعية الوظائف فى المنشأة فمثلا احداث إدارة خاصة بشكاوى العملاء يستدعى اضافة وظائف جديدة لهذا الغرض ، وكذلك فإن اغلاق بعض الفروع يستدعى الغاء بعض الوظائف
o مبادئ التنظيم التي تنوي المنشأة اتباعها :- فعلى سبيل المثال، إن الاختيار بين المركزية واللامركزية يترك أثرا فى عدد الوظائف ، وكذلك الاختيار بين التخصص أو عدم التخصص مثالــ إن التخصص المفرط يؤدى إلى زيادة فى عدد الوظائف وبالتالى فى عدد العمالة .
o كفاءة القوة العاملة الحالية والتغيرات المتوقع حدوثها:- تخضع انتاجية العاملين لتبدلات مستمرة زيادة أو نقصانا ، وبالتالى لابد من أخذ ذلك بالاعتبار مثالــ إن الدورة التدريبية التي تقدمها المنشأة لمجموعة من العاملين ستنعكس ايجابا بزيادة انتاجية عامليها وبالتالى بتقليص عدد العمال فى الخطة المقبلة .
o معدل دوران العمل :- تعاني معظم المنشآت من مسألة دخول أفراد جدد اليها وخروج أفراد آخرين ، ولكن ارتفاع نسبة الدخول والخروج يمثل مشكلة يجب أن تؤخذ بالاعتبار عند تخطيط الموارد البشرية.
o الترقيات المتوقعة :- تعتبر الترقية خسارة موظف على مستوى الإدارة الذى حدثت فيه الترقية وربحا للمستوى الذى تمت اليه الترقية ، فتبدو العملية وكأنها بــدون زيادة أو نقصان ، ولكـــن فى كثير من الحالات لا يمكن سد النقص فى المستوى الإدارة الذى حدثت فيه الترقية فتضطر المنشأة إلى تعيين أفراد جدد.
o إحالات التقاعد :- إن الاحالة على التقاعد تتطلب من المنشأة استبدال الأفراد بأفراد آخرين وأخذ ذلك بالاعتبار عند وضع الخطة ، كذلك فهناك من يفضل التقاعد قبل بلوغ السن القانونية فينعكس ذلك بالحاجة إلى أفراد جدد فى الخطة المقبلة.
o حدوث تغيرات فى الاعمال :- اضافة أو الغاء دوائر أو أقسام جديدة , اضافة خطوط انتاج جديدة , اضافة آلات أو تقنيات جديدة ، أو الغاء قديمة , زيادة أو انخفاض الطلب على المنتج , اضافة مواصفات جديدة على المنتج , تصنيع منتجات جديدة , ضم أو اتحاد المنشأة مع منشأة أخرى
o حدوث تغيرات فى العماله :- الترقية, الفصل, دورات تدريبية, الوفاة ......

ü المقومات الاساسيه لتخطيط الموارد البشريه

- اقتناع الاداره العليا باهميه تخطيط الموارد البشريه
- التكامل بين تخطيط القوى العامله والتخطيط الشامل للمنظمه
- توافر نظام معلومات اداريه وضروره تحديث البيانات
- تزامن التخطيط قصير الاجل مع التخطيط طويل الاجل حتى تكون هناك رؤيه مستقبليه
- المراجعه الدوريه لتخطيط القوى العامله للتاكد من فاعليتها وامكانيتها فى تحقيق اهداف المنظمه

Succession Planning تخطيط التعاقب الوظيفي في إدارة الموارد البشرية

2012-08-25T13:47:00.004+01:00

Succession Planning

تخطيط التعاقب الوظيفي في إدارة الموارد البشرية

تخطيط التعاقب الوظيفي: Succession Planning

تخطيط التعاقب أوالإحلال الوظيفي هي عملية تقرير الأدوار الحرجة أو الحاسمة في الشركة وتحديد وتقييم الخلفاء المحتملين وتزويدهم بالمهارات والخبرات المناسبة للفرص الحالية والمستقبلية.

وبعبارة أخرى تخطيط التعاقب تضم الخطوات الهامة التالية:-

1 . التعيين والتوظيف: توظيف أشخاص مميزين ومتفوقين.

2 . التدريب والتطوير: تدرب الموظفين لتطوير معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم.

3 . إدارة الأداء والتعويض: إعدادهم للنهوض والتقدم و تشجيعهم أكثر من أي وقت مضى إلى مزيد من الأدوار والتحديات.

4 . أخرى (تكون فيها إدارة المواهب تلعب دوراً) أنت تكون معداً للإبقاء على موظفين متفوقين أو استبدالهم.

الأنشطة النموذجية التي تغطى في التخطيط الاحلالي تشمل:-

1 . تحديد الأدوار والمهارات تعتبر عاملاً حاسماً في نمو الشركة.

2. تحليل ومعالجة الثغرات التي تكشف عنها عملية التخطيط.

3. تحديد وفهم الاحتياجات التنموية للموظفين لشغل تلك الوظائف

4. التأكد من أن جميع الموظفين الرئيسيين يفهمون المسارات الوظيفية والأدوار التي تم تحضيرهم وتطويرهم لشغلها.

5. تدريب الموظفين على المهارات والمناصب الغير موجودة حاليا في الشركة.

6. فهم الوقت اللازم لإعادة شغل الأدوار الرئيسية.

7. إثراء خطط الخلافة من خلال مناقشة تنفيذية منتظمة للموظفين والوظائف.

8. التعرف على الموظفين المميزين في جميع الإدارات والتأكد من أنهم يعملون وراضين على البقاء معكم لفترة طويلة.

9. المراجعة باستمرار وتدقيق عملية الخلافة وعما إذا كانت خطط التنمية الفردية قد حدثت أم لا.

تخطيط الخلافة هي العملية التي من خلالها يتم التعرف على خلفاء للمناصب الرئيسية في جميع أنحاء المنظمة بما في ذلك الأدوار الحيوية في كل قسم من هذه المنظمة.

يجب أن تأخذ في الاعتبار الرؤية والأهداف الإستراتيجية للمنظمة. مع التخطيط الجيد للخلافة في مكان ما، يكون الموظف على استعداد للقيام بأدوار قيادية جديدة حتى عندما يقوم شخص ما بمغادرة الشركة، يكون قد سلح بالمهارات اللازمة وجاهزا لشغل ذلك المنصب.

تخطيط التعاقب يمكن أيضا أن يساعد في تطوير قوة عمل متنوعة ، من خلال تمكين الإدارة العليا للنظر في الأهداف المستقبلية للمنظمة ككل. حتى في القضايا الرئيسية لخبراء الموارد البشرية وينبغي أن تنظر في حين وضع خطة الخلافة إلى ما يلي:-

1 . الخطط الإستراتيجية والأهداف المستقبلية

2 . احتياجات القوى العاملة.

3 . المعرفة والاحتفاظ بالأدوار الحيوية.

4 . استراتيجيات لإدارة المواهب.

Succession Planning Models

نماذج تخطيط التعاقب الوظيفي

هناك ثلاثة نماذج رئيسية تستخدمها الشركات لتنفيذ التخطيط للخلافة هي:-

1 . التخطيط القصير الأجل أو الاستبدالات في حالات الطوارئ.

2 . التخطيط على المدى الطويلة أو إدارة المواهب.

3 . مزيج من الخطط المذكورة أعلاه.

يجب على المنظمات أن تلقي نظرة فاحصة على أهدافهم ومستويات الالتزام قبل اختيار النموذج الذي يناسب احتياجاتهم.

Short-term or emergency replacements

على المدى القصير أو الاستبدالات في حالات الطوارئ

هذا هو النموذج الأكثر شيوعا للتخطيط الخلافة ، وأنها بمثابة نقطة حاسمة بالنسبة لجميع أنواع الأعمال.

التخطيط للخلافة على المدى القصير يركز على الحاجة الطارئة التي تحدث عن تطور مفاجئ داخل الشركة، مثل مغادرة موظفين مهرة وأكفاء، موت أو مرض مفاجئ يؤدي إلى تغيب عن العمل، توسع أو تقلص الأعمال، بعض الأحيان، تخطيط التعاقب الطارئ يجب أن يعمل للاحتفاظ بالمعرفة التي هي على وشك الضياع. الاستبقاء أو الاحتفاظ بالمعرفة الطارئة هو خيار يجب أن يؤخذ بعين الاعتبار إذا كانت المؤسسة على وشك خسارة معرفة متخصصة ولا يوجد خليفة لأخذ هذه المعرفة.

تخطيط الخلافة لحالات الطوارئ يمكن أن تدخل حيز التنفيذ في أي وقت المنظمة تتوسع في اتجاه جديد أو تكتشف فجوة المواهب لملء المناصب الإدارية اللازمة. عموما، فإن الموارد البشرية سوف تحاول ملء الفراغ من داخل المنظمة، ولكن كثيرا ما تذهب إلى الخارج، إذا لم يوجد احد قد تم تدريبه للعمل في المؤسسة.

Long-term planning or managing talent

التخطيط على المدى الطويل أو إدارة المواهب

إدارة المواهب تركز على الاحتياجات المستقبلية للمنظمة. تعمل في إطار استراتيجي لأهداف الشركة المستقبلية. الإدارة العليا تحدد المناصب اللازمة للنمو وأفضل المرشحين لملئ تلك المناصب. بعض المنظمات تدعو جميع الموظفين للمشاركة في عملية التقييم ، بينما البعض الآخر لديها مدراء يحددون المرشحين للقيادة.

إذا كانت الشركات ترغب في تنمية قادة من داخل مجموع المواهب الموجودة ولديها الوقت والموارد اللازمة لتطوير برنامج مفيد وفعال لإدارة المواهب سوف تصبح عنصرا أساسيا من إستراتيجية طويلة الأجل لرأس المال البشري. ومن مزايا هذا النموذج تتضمن ما يلي:-

- تحدد وتكشف عن مجموعة المواهب لدى المنظمة.

- تحدد وتبني المهارات المستقبلية المطلوبة لنجاح المنظمة.

- تحفيز الموظفين والاحتفاظ بهم من خلال المشاركة في التطور المهني.

بعض من مساوئ هذا النوع من النموذج ما يلي:-

- مكلفة وتستغرق وقتا طويلا.

- قاعدة الموظفين الموجودين قد لا تكون لديهم المهارات والخبرات المطلوبة لشغل مناصب رئيسية مما يؤدي إلى توظيف خارجي ممكن أن يؤدي إلى استياء بين الموظفين.

- قد يصاب المديرون بالإحباط بسبب عدم السماح لهم باختيار خليفتهم.

Combination of both the plans

المزج بين الخطتين

هذا النموذج يسمح للإدارة العليا بالتخطيط للنمو على المدى الطويل لكل من المنظمة والموظفين داخل المنظمة والتحضير للخلافة الطارئة لضمان أن الأعمال لا تتأثر بفقدان المعرفة أو عدم وجود الموظفين المهرة.

خبراء الموارد البشرية سوف يجدوا أن مزايا التخطيط للخلافة تفوق بشدة المساوئ ، والتي يمكن التغلب عليها من خلال التخطيط السليم والاتصالات بين الموظفين والإدارة العليا.

Why Succession Planning?

لماذا التخطيط للتعاقب

هل أنت على استعداد لمواصلة العمل دون انقطاع بعد خسارة قائد قوي وفعال في مؤسستك؟ القيادة هي كانت دائما سلعة نادرة نسبيا داخل الشركات. أولا، تحتاج إلى تحليل ما الذي جعل العمل ناجحاً؟ هل أن النجاح يعتمد على المهارات أو المعرفة للقائد الذي يمكن أن يغادر؟ الخطوة التالية، تحتاج إلى إلقاء نظرة على مستقبل الشركة. إلى أين أنت ذاهب وما هي المهارات التي تلزمك لتصل إلى هناك، ومرة أنت هناك؟ هل هذه الموهبة موجودة حاليا في قيادة فريقك؟

غيرها من المسائل الهامة التي ينبغي النظر فيها – المنافسة الموجودة في السوق الحالية والمستقبلية، تتطلب الدراية التكنولوجية، المواهب الموجودة من الموظفين الحاليين، والتسلسل الهرمي للإدارة وهيكل الإبلاغ أو رفع التقارير.

الأجوبة على هذه الأسئلة يمكن أن يوفر الأساس لاتخاذ قرارات بشأن ما إذا كانت الأعمال التجارية يمكن أن تستمر بدون القائد، وكيف ستستمر دون هذا القائد، ومن الذي سوف يقود ومدى استعدادهم للقيادة.

توظيف أفضل المواهب مكلفة للغاية نظرا لارتفاع تكاليف البحث التنفيذي، وزيادة توظيف متطلبات العقد، ناهيك عن قلة المعرفة حول ثقافة الشركة والأعمال الداخلية. وقد أظهرت الدراسات الأخيرة أن الشركة تجد قادة أكثر فعالية من خلال تطوير مواهبهم الداخلية.

الخطة الدقيقة والمدروسة للخلافة تضمن اقل ارتباكا وتشويشا لمسئوليات الخليفة، وكذلك كفاءة المؤسسة التجارية.

تخطيط التعاقب تلعب دورا حيويا وضروريا عندما يكون التنفيذيين الرئيسين أو الموظفين:-

• غير مستعدين لمواصلة دورهم داخل المنظمة.

• قبول العرض المقدم من منظمة أخرى والتي سيتم إنهاء أو تقليل من قيمة وجودهم الحالية للمنظمة.

• مشيرا إلى الانتهاء من المشاريع القصيرة الأجل أو المهمة الموكلة أو

• الانتقال إلى منصب مختلف ، ومجموعة مختلفة من المسؤوليات داخل المنظمة.

وهناك خطة خلافة تحدد بوضوح العوامل التي ينبغي أخذها بعين الاعتبار والعملية التي يتعين إتباعها فيما يتعلق بالاحتفاظ أو استبدال شخص. نظم إدارة الخلافة يوفر حلا مواتيا للعملية والتخطيط و يمر بها كل السيناريوهات المحتملة وتقديم أفضل الحلول وأقصر الطرق للخلافة.

وجود جهاز صنع القرار والتخطيط للخلافة العملية أمر بالغ الأهمية. ومع ذلك ، يمكن أن تساعد في جعل هذا البرنامج عملية متسقة ومؤتمتة ونزيهة. فرق تخطيط التعاقب يمكن أن تقوم به "ماذا لو" سيناريوهات ضمان أن يتم التفكير في كل الاحتمالات. يمكنهم البحث عن المواهب من خلال المنظمة في جميع المنظمات وفي مختلف المنظمات والبلدان. كما أنها يمكن أن تضمن خط أنابيب كامل ومستمر من المواهب.

Advantages of Succession Planning

مزايا تخطيط التعاقب

نحن نشهدها حاليا التأثير على ضرورة الاندماج والحاجة للتوجه الجديد للتخطيط للخلافة ، ونظم إدارة المواهب. خبراء الموارد البشرية لم يعد يفكرون فقط عن الاستعاضة عن المواهب ، ولكن أيضا التركيز على تنمية المهارات والمعارف لموظفين من داخل المنظمة وكيف يمكن التصدي لمتابعة أوسع للأدوار والمسؤوليات التي هي في الخط مع أهداف الشركة.

تخطيط التعاقب يساعدك على اتخاذ نهج أكثر إستراتيجية لتنمية المهارات القيادية، وتقييم مهارات الموظف وربما أكثر أهمية لأن المقبلين على التقاعد يحتفظون بالمعرفة التنظيمية الحيوية. مع الشاغلين على استعداد للذهاب في أي وقت وتغيير متوقع أو غير متوقع يحدث في مؤسستك ، يمكنك التأكد من استمرارية العمل على جميع المستويات في المنظمة.

المنظمات تستخدم تخطيط التعاقب لتحقيق عدد من الأهداف منها:

1 . تحسين عملية التعيين للمناصب الرئيسية.

2 . تطوير فعال على المدى الطويل للخلفاء المحتملين عن طريق ضمان النمو الوظيفي وتحليل العمل ، والمسؤوليات ، والمهارات والمعرفة اللازمة للمستقبل.

3. مراجعة 'المواهب' للمنظمة والذي يساعد في توزيع المسؤوليات واستراتيجيات التنمية وملء الثغرات في المواهب التي تم تحديدها.

4. بناء (موارد للمواهب الرئيسية) من الموظفين الذين يشتركون في المهارات الأساسية والمعرفة والخبرات والقيم تعتبر هامة بالنسبة لمستقبل المنظمة.

5. لتلخيص الميزة الرئيسية لتخطيط التعاقب في منظمة ما هي التنمية النشطة 'لموارد المواهب القوية' من أجل المستقبل وهو أمر حيوي لاجتذاب واستبقاء أفضل الأشخاص الرئيسيين والتي ستساعد في الحاضر وأكثر من أجل تحقيق النمو للمنظمة في المستقبل. بوجود الأشخاص المناسبين والمهارات المناسبة في الوظائف المناسبة للقيام بالأشياء الصحيحة. إذا كان الناس يفعلون أشياء خاطئة فأنت حقا تعود حيث بدأت.

6. المفتاح هو ربط احتياجات المنظمة مع أهداف الفرد. وحفظ الموهوبين في المكان من خلال توفير الفرص لهم التي قد لا يحصلوا عليها في أي مكان آخر هذا سيخلق فريق أقوى وأكثر ولاء من المديرين والمسئولين التنفيذيين في المستقبل مما يوفر للشركة استقدام وتوظيف التكاليف على المدى الطويل.

Succession Planning Tools

أدوات تخطيط التعاقب

التخطيط للخلافة يبدأ عندما يكون بإمكانك عمل قياس دقيق لأداء الموظفين وتقييم المهارات والنمو الوظيفي والمعلومات. أدوات التخطيط للخلافة تحتاج إلى وجود تكامل واسع النطاق وخيارات التخصيص لدعم كافة الجهود المبذولة لإدارة المواهب الخاصة بك.

لتحديد خطة تعاقب صحيحة ونظام إدارة المواهب تحتاج إلى برمجيات:-

1 . لديها نظام إدارة الأداء من شأنها أن توفر بيانات دقيقة.

2 . نظام السير الذاتية للموظفين عبر الإنترنت.

3 . لديها نظام التعيين التي تمكن من نقل معلومات عن التعيينات الجديدة مباشرة إلى حسابك في التخطيط للخلافة وتحليل البيانات.

4 . تتكامل مع نظام معلومات الموارد البشرية الخاص بك/ إدارة البيانات المهمة مع روابط إلى الكفاءات والمؤهلات الأخرى.

5 . تعد مصدرا قويا لقاعدة البدلاء وأداة تقييم، ويمكن أن تشارك وتستعرض وتحلل البيانات لتوفير آخر المعلومات وتحديثها.

6 . يستخدم أدوات تفاعلية سهلة أو مصفوفات لتقييم الموظفين المحتملين، ومخاطر الرحلة، وأثر الخسارة.

7. يزود بإطار العمل اللازم والفعال لتحليل الفجوات.

8. لديها قدرات البحث بناء على عدة فلترات (تصنيفات) وخصائص الموظف.

9. ويقدم عرض من خطتكم للخلافة في أي شكل، بما في ذلك المخططات التنظيمية مع ابرز مجالات الاهتمام.

10. يوفر بيانات كاملة عن المخزون الوظيفي لكل موظف بسهولة بحيث تكون في متناول اليد، يمكن للمديرين تحديد الوظائف المستهدفة في المستقبل لزملائه وتشير إلى وجود جدول زمني للاستعداد.

11. بريد الكتروني مخصص للتذكير.

12. تقارير إعلامية مرئية ولوحة أجهزة القياس.

ترجمة النصوص من موقع

Succession Planning Model, Business Succession Planning