LA VOIE DE L’EPEE

Par Saint Michel...

2012-03-20T15:13:00.000-07:00

Maréchal des logis chef Imad Ibn ZIATEN

Caporal Abel CHENNOUF

1ère Classe Mohamed Farah Chamse-Dine LEGOUADE

Combats et opérations n°2 est paru

2012-03-20T13:20:00.003-07:00

Le numéro 2 de l’excellente revue Combats et opérations est paru.

Votre serviteur y signe une extension du billet "déroute à Beyrouth".

Pour vous abonner (c’est nettement moins cher) :

http://www.hommell-magazines.com/magpress/site/hommell/COMBATS-ET-OPERATIONS-MAGAZINE/fr/kiosk/title.html?from=WEBSITES

Interview sur RFI-Anniversaire du début de l'intervention en Libye

2012-03-19T14:27:00.000-07:00

Interview diffusée ce matin sur RFI à l’occasion de l’anniversaire du début de l’opération Harmattan

http://www.rfi.fr/afrique/20120319-libye-il-y-an-france-lancait-operation-harmattan

Lecture. Aimer l'armée : une passion à partager

2012-03-18T07:18:00.000-07:00

Cela faisait longtemps que d’aussi belles choses n’avaient été écrites sur l’armée.

Hervé Coutau-Bégarie : un testament d'avenir

2012-03-16T00:56:00.001-07:00

Hervé Coutau-Bégarie, fondateur de l’Institut de Stratégie Comparée et président de l’ISC-CFHM, est mort le 24 février 2012. La perte est affreusement cruelle pour sa famille, à la douleur de laquelle nous nous associons de tout cœur. Mais le courage avec lequel il a affronté la maladie nous montre, par-delà le deuil, le chemin de la confiance et de l’énergie.

Cette disparition est une immense perte pour la pensée stratégique. Là encore pourtant, l’espoir doit l’emporter sur la peine. L’œuvre d’Hervé Coutau-Bégarie est en effet bien vivante. Elle n’est pas derrière lui, mais devant nous. D’abord parce qu’il laisse une trentaine de livres à publier, les uns de lui, d’autres dont il assurait la direction ou la codirection, d’autres enfin qu’il avait retenus pour sa collection. Ensuite parce que nous n’avons pas fini, à très loin près, de lire et de relire Hervé Coutau-Bégarie. C’est tout un processus de réédition, de classement, d’études qui commence. Du gigantesque corpus semé sur trois décennies, il s’agit maintenant d’extraire un ensemble de textes canoniques par décantation des éléments contextuels.

L’œuvre d’Hervé Coutau-Bégarie, c’est aussi la revue Stratégique et l’ISC, une association indépendante à la fois soubassement des publications et accélérateur de particules intellectuelles, qui a donné et doit continuer de donner leurs chances aux jeunes talents. Le secret de cet institut, son Président le révélait dans un texte qui apparaît rétrospectivement comme son testament : « Une recherche stratégique qui n’a qu’un pôle étatique est infirme ; elle a besoin d’un pôle associatif, plus réactif, mieux capable de fédérer les multiples initiatives de petits groupes ou même d’individus qui s’efforcent, avec de très faibles moyens, de faire vivre la tradition de la pensée stratégique et historique française » – et de rappeler que l’ISC, dans le seul premier semestre 2010, a publié pas moins de 6 ouvrages totalisant 3258 pages, soit bien plus – et de très loin – qu’aucun organisme étatique travaillant sur le même créneau (article paru dans Stratégique n°99, 2010).

Le savoir, la culture et la vision d’Hervé Coutau-Bégarie nous manqueront. Mais l’élan qu’il a insufflé à la recherche en stratégie peut continuer. L’Institut et la Revue, dont la qualité est internationalement reconnue, évolueront. Maquette, diversification numérique, cartographie, nouveaux partenariats français et étrangers, les chantiers ne manquent pas, il les avait lui-même ébauchés. La Bibliothèque stratégique, Hautes études stratégiques, Hautes études militaires et Hautes études maritimes qui constituent les quatre collections dirigées par Hervé Coutau-Bégarie chez Economica seront reprises et développées. Elles constituent le corpus le plus important d’ouvrages relatifs aux questions stratégiques et à l’histoire militaire en langue française et continueront à publier des opus ayant vocation à enrichir une réflexion enracinée dans l’étude de la culture stratégique française et celle d’autres aires culturelles. En outre, nous poursuivrons la publication du corpus des écrivains militaires en langue française dont déjà plusieurs titres sont parus, mais plusieurs dizaines d’autres attendent d’être publiés tant dans le domaine de la stratégie générale que des stratégies particulières, navale ou aérienne.

Ces évolutions nécessiteront une relève : elle existe, avec une moyenne d’âge qui la met en prise directe avec les défis actuels. Hervé Coutau-Bégarie, entre autres qualités, savait faire confiance et encourager. Il aura su, sans battage et avec des soutiens mesurés, faire monter autour de lui une génération de jeunes chercheurs et d’auteurs qui lui doivent énormément. Il a beaucoup sacrifié pour transmettre. Nous voulons maintenir et poursuivre. Tous, nous gardons à l’esprit ce qu’il ne cessait de nous répéter : la clé d’une recherche stratégique mature et objective, c’est l’autonomie de la structure qui la porte.

Hervé Coutau-Bégarie a continué à travailler jusqu’à l’extrême limite de ses forces, dictant encore des articles de son lit d’hôpital il y a quelques semaines. Pour continuer son œuvre, l’ISC doit préserver son indépendance. Il ne le pourra pas sans moyens financiers. Nous lançons donc un appel à tous les membres de la communauté des stratégistes, qui prendra très bientôt la forme d’une campagne d’abonnement à la revue Stratégique, et d’adhésion à l’ISC. Lecteurs, élèves, étudiants, amis des pays étrangers, où l’œuvre d’Hervé Coutau-Bégarie était connue et appréciée : il dépend aujourd’hui de vous tous que le titanesque travail qu’il a accompli, et que nous souhaitons faire vivre, continue de porter ses fruits.

Pour l’ISC,

Jérôme de Lespinois, Martin Motte, Olivier Zajec

(suppléants d’Hervé Coutau-Bégarie au cours de stratégie de l’Ecole de Guerre)

Emmanuel Boulard (capitaine de frégate, doctorant de l’EPHE), Armel Dirou (colonel de l’armée de terre, doctorant de l’EPHE), Jean-François Dubos (secrétaire de rédaction de Stratégique, doctorant de l’EPHE), Benoît Durieux (colonel de l’armée de terre, docteur de l’EPHE), Christophe Fontaine (lieutenant-colonel de l’armée de l’air, doctorant de l’EPHE), Serge Gadal (chargé de recherches de l’ISC, docteur de l’EPHE), Michel Goya (colonel de l’armée de terre, chargé de conférence à l’EPHE), Joseph Henrotin (chargé de recherches de l’ISC, docteur en science politique), Jean-Luc Lefebvre (colonel de l’armée de l’air, doctorant de l’EPHE) Jean-Patrice Le Saint (lieutenant-colonel de l’armée de l’air, doctorant de l’EPHE), Christian Malis (docteur en histoire), Valérie Niquet (maître de recherche à la FRS), Jérôme Pellistrandi (colonel de l’armée de terre, docteur de l’EPHE), Philippe Sidos (colonel de l’armée de terre, doctorant de l’EPHE).

La guerre d'Algérie et le modèle français de contre-insurrection- 5 Les Musulmans

2012-03-16T00:30:00.000-07:00

Le général de Gaulle à Zemmora

En 1960, la grande majorité de la population musulmane est dans la position du chat de Schrödinger, de gré ou de force à la fois proche des Français et du FLN. Nombre de familles ont d’ailleurs simultanément un homme dans les harkis et un autre parmi les fellaghas. Chaque camp peut donc revendiquer en toute bonne foi la victoire dans « la bataille des cœurs et des esprits ». Comme dans la fausse expérience de Schrödinger, il faut alors l’apparition d’un révélateur, politique cette fois, pour dénouer cette contradiction cachée.

Dans les conditions politiques du début des années 1960, ces révélateurs se limitent à l’indépendance de l’Algérie ou l’engagement massif de la France dans l’intégration totale des Musulmans. Finalement, le résultat politique de la victoire militaire du plan Challe n’est que de pouvoir placer ce choix entre les mains de l’exécutif français et non celles du FLN. Or le général de Gaulle a fait son choix depuis longtemps mais il n’a pu le dévoiler plus tôt tant l’action militaire était devenue la continuation de sa propre vision, floue et rétrospectivement peu réaliste mais suffisamment puissante pour lui donner un axe et lui donner le sentiment d’approcher la victoire. En prenant de la cohérence, l’action militaire s’est elle-même piégée dans un sentier qui ne l’amenait pas dans la direction du réalisme politique à long terme du général de Gaulle. Dès lors le drame était inéluctable.

Il est possible de s’enorgueillir d’avoir tué plus de 150 000 combattants rebelles et de considérer qu’ainsi les militaires français ont rempli leur mission, avant d’être trahis par l’échelon politique, version française du « coup de poignard dans le dos » allemand. Mais on peut se demander aussi comment ont pu apparaître 300 000 combattants volontaires dans une population de 8 millions de Musulmans, qui elle-même va subir des pertes équivalentes en proportion à celles de la population française pendant la Première Guerre mondiale. Une telle proportion de volontaires en Afghanistan donnerait actuellement plus d’un million de combattants rebelles.

Le FLN menait effectivement une guerre psychologique auprès de la population musulmane et de l’opinion publique française. Mais dans ce type de guerre, qui est avant tout une confrontation de projets politiques dans le cadre d’une sorte de campagne électorale violente, les différents gouvernements français n’ont jamais pu proposer quelque chose de vraiment réaliste qui puisse à la fois s’opposer à la vision du FLN et guider l’action militaire. D’un autre côté, celle-ci, par ses erreurs de perceptions, l’errance des conceptions et l’incapacité à conjuguer la lutte contre les fellaghas avec une action cohérente auprès de la population, a contribué aussi à ce que le FLN gagne la bataille des esprits, sinon celle des cœurs. Rétrospectivement, il semble que plus que de « système » cohérent de contre-insurrection, il vaille mieux parler de « schizophrénie tactique » dont la face sombre a été à la fois refoulée par l’institution militaire et régulièrement mise en avant par tous ceux qui veulent se faire une gloire universitaire ou politique facile.

La guerre d'Algérie et le modèle français de contre-insurrection - 4 Les Léopards

2012-03-15T09:44:00.000-07:00

Général Challe

L’arrivée au pouvoir du général de Gaulle sonne le glas de la guerre psychologique. De Gaulle lui-même considère ces théories comme puériles (« Foutez-moi la paix avec votre guerre subversive. On ne peut à la fois manier la mitraillette, monter en chaire et donner le biberon ») et en 1960 Pierre Messmer, ministre des Armées, supprime les 5^ebureaux et le Centre interarmées de guerre psychologique (« hiérarchie parallèle de commissaires politiques »). Le sort des populations sera repris en compte par les services civils de l’Etat en application du plan de Constantine.

Le nouvel exécutif suit en cela beaucoup de chefs militaires qui sont exaspérés d’être devenus « les domestiques à la botte des 5^e bureaux […] suprématie du territorial sur l’opérationnel » (colonel Langlais alias Simplet dans la Revue militaire d’information) et qui, à la fin de 1958, sont heureux de voir le nouveau commandant du théâtre, le général Challe, redonner la priorité à la destruction des bandes rebelles. Il est vrai qu’en trois ans les procédés de combat ont considérablement évolués, en grande partie sous l’influence des parachutistes qui, les premiers, comprennent qu’on ne combat bien une guérilla qu’en l’imitant. Bien mieux équipés et encadrés que les unités de secteur, les dix régiments parachutistes développent au prix fort (100 à 200 morts par corps) un combat d’infanterie légère fait de traque à pied et de combat rapproché. Ces méthodes sont dopées par la combinaison étroite avec l’action de la première flotte aérienne « anti-insurrectionnelle » de l’histoire combinant le très moderne (les hélicoptères) et les « rétro-évolutions » (les avions d’appuis feux à hélices). Ces méthodes font école, les « commandos » se multiplient, des régiments s’allègent et la masse de manœuvre à la disposition du général Challe, nouveau commandant en chef en décembre 1958 s’accroît jusqu’à 50 000 hommes. Le général Challe redonne la priorité à la recherche et destruction des bandes rebelles sur le quadrillage et entreprend de grandes opérations de nettoyage d’Ouest en Est et qui vont durer presque deux ans.

Après plus de trois ans de tâtonnements, la phase exploratoire semble enfin déboucher sur une véritable analyse opérative et faire place à la phase d’exploitation d’un paradigme à peu près établi. Pour autant, les succès et les erreurs passés ne sont pas abolis dans les mémoires de la population ou des militaires. Le plan Challe ne fait d’ailleurs pas forcément l’unanimité parmi ces derniers, notamment chez les tenants les plus durs de la guerre révolutionnaire. Pour le colonel Argoud,

Le général [Challe] aborde le problème avec une optique d’aviateur. Il n’a de la guerre révolutionnaire qu’une connaissance livresque. Il n’a en pas saisi la philosophie. Réagissant en technicien, il ignore les problèmes de la troupe, de la population. Il est confirmé dans cette attitude par son entourage, composé d’une majorité d’aviateurs et d’officiers d’état-major de type classique […] Lancée sur un objectif secondaire [la destruction des bandes], sa manœuvre ne put donner que des résultats partiels.

Les tenants de l’approche « populo-centrée » constatent qu'en effet l’armée de libération nationale est réduite de moitié et, asphyxiée entre les barrages sur les frontières du Maroc et de la Tunisie mais aussi que cette destruction n’aurait pu se faire sans l’accélération de la politique de regroupement des populations rurales, qui finit par toucher 2,3 millions de personnes (plus d’un quart de la population musulmane). Ce qui aurait pu être admissible si la France avait fait l’effort nécessaire pour faire vivre dignement cette population, devient honteux et même contre-productif lorsque ces populations sont laissées dans un état misérable, ce qui est le cas le plus fréquent. Le 22 décembre 1960, le général Parlange, créateur des SAS et inspecteur des camps de regroupement, demande à être démis de ses fonctions constatant le décalage entre le rythme de formation des camps et celui des fonds qui leur sont alloués.

La guerre d'Algérie et le modèle français de contre-insurrection- 3 Les Coloniaux

2012-03-12T14:26:00.001-07:00

Général Salan

Au même moment, un autre courant considère que le véritable enjeu n’est pas la destruction des katibas mais le contrôle de la population musulmane selon le principe qu’une fois ce contrôle obtenu, le « poisson » guérillero, privé d’eau, ne pourra survivre. Ce courant lui-même comprend deux branches distinctes.

La première, dans la tradition des bureaux arabes et très inspirée des méthodes de Gallieni et de Lyautey, s’efforce de pallier la sous-administration et la misère de la population musulmane grâce à des sections administratives spéciales (SAS) constituées d’un officier, d’un sous-officier, d’une trentaine de harkis et de plusieurs spécialistes civils ou militaires (médecin, instituteur, comptable, infirmière, radio, etc.). Les premières SAS sont créées en mai 1955 dans les Aurès-Nementchas, sur l’initiative du général Parlange puis l’expérience est étendue à l’ensemble de l’Algérie par le ministre Soustelle contre l’avis de nombreux « Européens » et même de militaires qui voient là une dispersion des efforts sur une mission bien peu guerrière.

Au bilan, pour un investissement limité et des pertes assez faibles (82 officiers et sous-officiers SAS sont assassinés), les 700 SAS s’avèrent un redoutable instrument de lutte contre le FLN grâce au contact qui est renoué avec la population et la source de renseignement qui en découle. Pourtant, cette expérience ne pouvait qu’échouer au regard de l’ampleur de la tâche, de son insuffisance à contre-balancer la peur inspirée par le FLN, de son incompatibilité avec les pratiques militaires dures mais aussi de la contradiction entre cette vision d’intégration totale des Musulmans et celle des deux « états finaux recherchés » à partir de 1958 : l’ « Algérie française (sous domination européenne) » ou l’indépendance. Pour plus de prudence, les SAS sont « démilitarisées » à partir de 1960.

Un second groupe d’officiers prend pour modèle le Viet-Minh, dont ils ont pu mesurer l’efficacité. Eux-aussi estiment que la population musulmane est le « centre de gravité » mais leur combat contre le communisme a introduit des biais dans leur raisonnement. Le premier est qu’ils considèrent que le conflit en Algérie s’inscrit dans le cadre d’une guerre subversive mondiale. Cela les conduit à nier la part de nationalisme dans le combat des fellaghas et surtout à considérer que si l’Algérie devient indépendante, c’est la France elle-même qui devient menacée. Le deuxième biais est que, selon eux, la peur inspirée par le rebelle ne peut vraiment être combattue que par une contre-peur plus puissante.

L’arrivée du général Salan en décembre 1956 et la victoire sur le terrorisme à Alger au printemps 1957 donnent une grande extension à cette « guerre psychologique » ou « révolutionnaire ». Les grandes opérations sont délaissées au profit d’une pression permanente sur la population (présence dans les villages, fouilles des gourbis, interrogatoires « poussés à fond » de Musulmans pris au hasard [Directive de janvier 1957] ) qui est elle-même largement regroupée dans des camps afin de mieux la contrôler. Une fois la contre-peur établie, l’étape suivante consiste à marteler un message politique élaborée par le 5^e bureau par tous les moyens possibles de la « propagande blanche » (revues, bandes dessinées, tracts, haut-parleurs, etc.), puis à compromette le maximum de Musulmans en les intégrant dans des organisations d’anciens combattants, de jeunes, de femmes, etc. Là où les SAS voulaient conquérir les cœurs, les 5^e bureaux recherchent la domination des esprits.

La guerre d'Algérie et le modèle français de contre-insurrection- 2 Les Métropolitains

2012-03-11T07:07:00.001-07:00

Général Lorillot

Le général Lorillot remplace le général Cherrière en juillet 1955. Comme son prédécesseur, il met l’accent sur la destruction des bandes rebelles et réclame pour cela des effectifs beaucoup plus importants. Les débats internes sont difficiles car renforcer l’Algérie ne peut se faire qu’au détriment de la modernisation des forces affectées à l’OTAN. Le général Guillaume, chef d’état-major général, et Le général Zeller, chef d’état-major de l’armée de terre, demandent à être relevés des leurs fonctions. L’émotion causée par les massacres du 20 août 1955 dans le Constantinois (une centaine d’Européens et millier de Musulmans tués) fait basculer le gouvernement. On passe ainsi de 80 000 hommes en novembre 1954 à 400 000 en août 1956.

Cet afflux massif a plusieurs conséquences imprévues. Ceux qui ont connu l’isolement de l’Indochine y voient le symbole de l’implication de la nation, mais sans comprendre que cela introduit aussi l’opinion publique et les médias dans un conflit où les intérêts vitaux du pays ne sont pas en jeu. L'embuscade de Palestro, en mai 1956, où 19 soldats français sont tués suscite une émotion inédite pour un combat de cette ampleur. Un simple accrochage peut prendre désormais une importance stratégique.

Surtout, ces renforts sont loin de donner le rendement attendu. On est incapable de former, d’armer et d’encadrer correctement ces centaines de milliers d’hommes, souvent peu motivés, qui finissent dispersés dans des états-majors pléthoriques où dans 203 bataillons de secteur (TED 107) chargés de la protection des 7 500 points sensibles. Cette médiocrité générale se traduit finalement par 8 000 morts par accidents divers dont beaucoup de tirs fratricides et à peu près autant dans les combats que nous subissons (embuscades, coups de main de nuit, etc.). Il est probable aussi que pour ces unités placées dans les pires conditions psychologiques (isolement, attente, doutes, manque de confiance et de cohésion...) les pertes par suicide pendant la guerre ou en conséquence de celle-ci soient du même ordre que celles des combats. Des ressources financières considérables sont ainsi absorbées, qui auraient sans doute été plus utiles ailleurs, notamment dans l’aide à la population musulmane, et au bilan, les effectifs des unités qui manœuvrent réellement restent inférieurs à celui des fellaghas (15 000 contre 20 000 environ en 1956).

Qui plus est, ces divisions ont du mal à se débarrasser des habitudes de métropole et d’Allemagne. Le général Lorillot a imposé le bataillon comme pion tactique de base et les opérations de ratissage de 1955-1956 se limitent le plus souvent à des allers-retours de colonnes motorisées incapables d’accrocher les petites bandes de felleghas. En désespoir de cause, ne parvenant pas à distinguer les combattants des civils, on décide de créer des « zones interdites » à la population, dans lesquelles tout Musulman est forcément un fellagha.

Ces façons de faire désespèrent les vétérans d’Indochine. En 1956, le colonel Trinquier écrit au général Salan :

Depuis deux ans on tâtonne ; il faudra encore deux ans pour redécouvrir et mettre au point des méthodes pourtant connues […] Beaucoup de gens m’avaient dit : « Rien de ce que vous avez fait en Indochine ne pourra s’appliquer en AFN, le terrain, le milieu, les conditions de la lutte, tout est différent. » Or, rien n’est plus faux, mais il faudrait dans la masse des renseignements tirés d’Indochine déterminer ceux qui peuvent s’appliquer ici. Or je ne pense pas que quelqu’un ait même essayé de faire ce travail.

Salan lui répond :

Le plus grave défaut de notre armée actuelle, c’est qu’elle travaille trop ! Tous les bureaux sont noyés sous la paperasse ! Nos chefs, trop absorbés par des questions secondaires, n’ont plus le temps de réfléchir et de penser aux questions importantes. Ils ne dominent plus aucun problème. En dépit des déclarations officielles, on est partout sur la défensive. Malgré nos grands moyens, nous parons simplement les coups comme nous pouvons, mais toujours à courte vue, dans l’immédiat.

La guerre d'Algérie et le modèle français de contre-insurrection- 1 Les Africains

2012-03-10T08:19:00.000-08:00

Extrait de Stratégique n°93-94-95-96, 2009

On reparle depuis quelques années d’une école militaire française de contre-insurrection en Algérie pour s’en inspirer dans les conflits en Irak et en Afghanistan ou au contraire pour la vouer aux gémonies comme inspiratrice des méthodes des dictatures d’Amérique latine et d’Afrique centrale. La vérité est qu’il y a surtout eu une conjonction de plusieurs courants de pensée souvent contradictoires qui, au prix de sacrifices considérables (10 morts chaque jour pendant plus de sept ans, 2% du produit intérieur brut par an), est parvenue certes à briser l’organisation militaire du Front de libération nationale (FLN) en Algérie et à obtenir le sentiment d’une adhésion de la population musulmane. Mais ce résultat précaire, rendu inutile par les choix politiques du général de Gaulle et largement mythifié avec le temps, a été acquis au prix d’une profonde crise morale interne et de la dégradation de l’image de l’armée au sein de la nation française. Dans ces conditions, il est apparaît difficile de parler de « modèle » français de contre-guérilla.

Général Cherrière

Les débuts des conflits au milieu des populations n’ont pas le caractère net des déclarations de guerre. Pour autant, la qualité du diagnostic initial y est essentielle car elle détermine largement le cadre des évolutions futures. Au matin du 1^er novembre 1954, après la trentaine d’attentats de la nuit, personne en France ne pense vraiment qu’une guerre vient de commencer. On ne sait d’ailleurs pas si les terroristes sont des communistes, des nationalistes, de simples mécontents ou des gangsters. Le gouvernement hésite donc sur la politique à adopter et se contente d’ordonner aux forces de l’ordre de rétablir la paix publique.

Cette première vision de simple trouble à l’ordre public rencontre alors celle de beaucoup d’officiers de l’Armée d’Afrique, les « Vieux Africains », pour qui « l’arabe ne comprend que la force » et qui selon le colonel Godard « seraient tout à fait aptes à faire face à une révolte du genre de celle d’Abd el-kader » mais ne comprennent pas la guerre révolutionnaire. L’ensemble forme un mélange désastreux. Outre l’arrestation arbitraire de tous les nationalistes modérés (privant ainsi l’exécutif de tout interlocuteur politique et fournissant des centaines de recrues au FLN), les premières opérations conjuguent le principe de « responsabilité collective » (directive du 14 mai 1955) consistant à punir un village abritant des « hors la loi », et le cadre juridique métropolitain pour l’interpellation de ces mêmes HLL, cadre si contraignant qu’il incite à ne pas faire de prisonnier. Si on ajoute l’indulgence vis-à-vis des « ratonnades » des « Européens » et les pratiques policières traditionnellement « musclées », cette guerre sans nom prend d’emblée un tour brutal parfaitement assumé par le général Cherrière, commandant en Algérie, qui annonce : « Nous devons réagir brutalement […] Nous l’avons bien vu lors des massacres de Guelma et de Sétif en 1945. Le général Duval a mis tout le paquet et a maté la rébellion. Nous devons faire de même aujourd’hui si nous voulons éviter une guerre longue ».

En termes de processus de production d’idées, on peut qualifier cette première approche d’heuristique simple, c’est-à-dire une méthode non élaborée reposant sur des solutions que l’on juge éprouvées. Dans des contextes où les décisions doivent être prises sous contrainte de temps, cette méthode a le mérite de la rapidité, mais huit mois plus tard, malgré l’arrivée de premiers renforts et l’instauration de l’état d’urgence (avril 1955), force est de constater que cette politique dure, qui marquera les pratiques jusqu’à la fin de la guerre, ne donne pas les résultats escomptés. La guérilla prend même de l’ampleur. La phase exploratoire doit donc continuer, en faisant appel cette fois à des heuristiques élaborées, c’est-à-dire fondées sur des corpus de doctrine que ont fonctionné dans des situations analogues.

En kiosque le premier hors série de Guerres et Histoire

2012-03-09T11:02:00.000-08:00

La guerre à distance-Interview Atlantico

2012-03-07T10:47:00.001-08:00

Une interview par Romain Mielcarek pour Atlantico :

http://www.atlantico.fr/decryptage/entre-drones-et-assassinats-nouvelle-maniere-faire-guerre-obama-michel-goya-304185.html

La guerre à distance-Tsahal contre le Hezbollah (3/3)

2012-03-07T10:34:00.002-08:00

Au bilan, cette armée, qui, en 1967, avait détruit trois armées en six jours, éprouve les pires difficultés à progresser de plus de quelques centaines de mètres par jour face à l’équivalent d’une division d’infanterie légère. Il est vrai que celle-ci est bien entraînée, bien équipée et, surtout, ses hommes sont prêts à mourir au combat. Ce n’est pas la première fois que les Israéliens se trouvent mis en difficulté, le cas le plus dramatique étant celui des premiers jours de la guerre du Kippour. A cette époque pourtant les Israéliens avaient réussi en quelques jours à trouver des parades au système opérationnel mis en place par les Syriens et les Egyptiens. En 2006, rien de tel, car non seulement les troupes terrestres ont pris de mauvaises habitudes pendant les affrontements contre les faibles milices palestiniennes mais, à force d’économies permanentes et de réductions de budgets, elles n’ont pas eu l’occasion de se préparer à autre chose.

Quand une armée est matériellement bien plus forte que son adversaire, les causes de son échec sont souvent à chercher du côté de la psychologie. La première source du ratage israélien est venue du décalage énorme entre les objectifs affichés (libérer les deux soldats capturés le 12 juillet, démanteler le Hezbollah et tuer son chef) et le prix du sang que l’on était prêt à payer pour cela, ou plus exactement le prix que l’on croyait que l’opinion publique était prête à payer. Or, le gouvernement israélien, persuadé d’une « extrême sensibilité aux pertes », a largement sous-estimé ce prix. En réalité, en 2006, l’opinion publique israélienne était beaucoup plus courageuse et prête aux sacrifices que l’ « opinion publiée », c’est-à-dire l’élite médiatique et politique, mais cela ne fut découvert qu’après les combats. Et lorsque la pusillanimité va jusqu’à refuser de qualifier de guerre l’affrontement armé de deux structures politiques (le conflit contre le Hezbollah ne sera baptisé guerre qu’un an plus tard), il ne faut pas s’étonner de la colère, non pas des légions mais des populations, furieuses d’être ainsi infantilisées. Le deuxième enseignement majeur est que la réduction d’un effort de défense engendre mécaniquement une réduction des capacités, surtout si les réorganisations s’effectuent selon des critères seulement comptables et économiques. L’armée israélienne des années 2000 s’est fracturée entre une force de frappe conventionnelle de haute-technologie de plus en plus coûteuse et une force d’occupation et de sécurité de plus en plus pauvre tactiquement et matériellement. Toutes deux se sont révélées incapables de faire face à une force de guérilla sophistiquée de quelques milliers d’hommes, malgré un déploiement de force supérieur au nouveau contrat opérationnel français décrit par le Livre blanc sur la sécurité et la défense nationale.

A la bataille de Valmy en 1792, Goethe assistait stupéfait à l’impuissance des armées en dentelles, belles troupes professionnelles où le soldat « était rare et cher », face aux armées des peuples. Il annonçait alors une nouvelle ère. Depuis 2001, les puissantes armées occidentales, Tsahal compris, n’ont vaincu aucune organisation non étatique armée dans le grand Moyen Orient. A l’été 2006, elles ont même toutes été mises en échec simultanément, dans le Sud afghan, à Bagdad et au Liban. Voilà peut-être un nouveau Valmy.

La guerre à distance-Tsahal contre le Hezbollah (2/3)

2012-03-06T02:34:00.000-08:00

Lorsqu’Israël et le Hezbollah se retrouvent à nouveau face à face après le raid du 12 juillet 2006, cette logique de pseudo-bataille est poussée à son comble. Avec l’aide de l’Iran, le Hezbollah s’est doté d’une extraordinaire capacité de frappe de la population civile, qu’il a ensuite protégée par un double maillage de points d’appui d’infanterie et d’unités mobiles de missiles. Cette force de frappe d’environ 15 000 roquettes et missiles est en réalité peu meurtrière (à l’exception des missiles Zelzal mais dont les porteurs sont facilement repérables) puisqu’il faut lancer plus d’une centaine de projectiles pour tuer quelqu’un. Elle est donc peu dissuasive mais suffisante pour symboliser la résistance face à Israël. De son côté, Tsahal dispose d’une force aérienne d’une sophistication extrême en matière d’action air-sol. Avec ce puissant marteau à sa disposition, il ne voit cependant que des clous.

Après un succès rapide (la destruction des lanceurs Zelzal) qui ne fait que les conforter dans leur piège logique, les décideurs israéliens entreprennent de « paralyser le système » du Hezbollah par une avalanche de frappes, mais sans intervenir au sol. Ils en viennent ainsi à lancer chaque jour 5 000 obus et 250 missiles, bombes guidées ou à dispersion de munitions sur un rectangle de 45 km sur 25, soit au total deux fois plus de projectiles que contre toutes les armées arabes engagées dans la guerre du Kippour. L’effet est pourtant minime sur les forces physiques du Hezbollah (seulement une dizaine de lanceurs et autant de miliciens mis hors de combat quotidiennement) et nul sur sa volonté de combattre. On s’aperçoit alors qu’une campagne de bombardement, déjà difficile lorsqu’il s’agit de faire plier un Etat comme le Nord-Vietnam en 1972 ou la Serbie en 1999, devient très aléatoire face à une organisation furtive. L’idée de pression indirecte sur le Hezbollah par l’intermédiaire du gouvernement libanais n’a pas plus de succès. En revanche, malgré toutes les précautions proclamées, ces milliers de frappes finissent fatalement par toucher aussi la population civile et ce dans une proportion 50 fois supérieure aux roquettes du Hezbollah. La légitimité internationale de l’intervention israélienne se trouve ainsi sapée jusqu’à l’imposition inéluctable d’un cessez-le-feu. L’obstination dans l’application seule de la puissance de feu face à une organisation non étatique porte en elle sa propre fin.

Au bout d’une semaine et pour sortir de cette impasse, Israël décide finalement de faire prendre plus de risque à ses soldats qu’à ses civils. Il engage donc des forces terrestres, mais à la manière de raids aériens qui se veulent souples et rapides alors qu’ils ne sont que confus. Comme personne n’a expliqué aux soldats qu’ils étaient en guerre, ceux-ci commencent par agir comme dans les territoires palestiniens. Chaque décès fait l’objet d’un compte-rendu direct au chef d’état-major des armées et plusieurs missions sont annulées au premier blessé. D’autres sont réorientées en cours d’action vers d’autres objectifs où il n’est jamais question d’occupation de terrain mais d’ « effets à obtenir » souvent très flous. Plusieurs chefs sont frappés de « dissonance cognitive », paralysés par un niveau de violence et un environnement complètement inattendus. Les forces terrestres, accoutumées à des petites actions contre les Palestiniens et surtout à des missions de gardiennage, ne savent plus mener des opérations coordonnées de grande ampleur. Qui plus est, la nouvelle organisation de la logistique à base de centres géographiques soutenant toutes les unités dans une zone donnée, suffisante pendant l’Intifada, se révèle totalement inadaptée dès que l’on change d’un seul coup d’échelle et de niveau d’engagement. La structure de commandement très centralisée, habituée à piloter des petites opérations depuis les états-majors régionaux ou depuis Tel-Aviv, est saturée par le volume d’informations.

La guerre à distance-Tsahal contre le Hezbollah (1/3)

2012-03-05T13:22:00.000-08:00

Extrait de Défense et sécurité Hors série n°9

Les difficultés de Tsahal ont commencé lorsque les Israéliens ont fait glisser l’emploi de la force armée de la guerre vers l’action de police contre les organisations palestiniennes. Quand on refuse à son adversaire la légitimité politique et donc le statut d’ennemi, celui-ci ne peut être qu’un délinquant. Ce faisant, le combat contre ces organisations est à la fois perpétuel, car on ne fait pas la paix avec des délinquants, et encadré par de fortes contraintes légales et psychologiques. Dans ce contexte, la mort donnée et reçue peut devenir une anomalie d’autant plus scandaleuse que le rapport des forces semble toujours permettre de réduire les risques par un surcroît de moyens matériels. Placée hors de cette zone d’exception qu’est la guerre, l’erreur tactique devient justifiable d’une enquête sinon d’un tribunal. On en arrive ainsi à inciter les militaires à agir à coup sûr, à rechercher les victoires « à 1-0 » plutôt qu’à « 3-1 » selon une expression israélienne, mais aussi « à coûts sûrs » car le risque s’échange au bout du compte contre l’argent. Cette prudence a aussi pour effet d’allonger les conflits et, malgré les efforts de protection, les pertes finissent aussi par devenir significatives avec le temps. Près de 1 000 soldats et policiers israéliens perdent ainsi la vie pendant l’occupation du Sud-Liban et les deux Intifada palestiniennes.

Dans les années 2000, avec le développement considérable des armes de précision et à longue portée et l’édification de la barrière de sécurité, les Israéliens croient avoir trouvé la solution à leur problème tactique. Ces nouveaux moyens leur permettent en effet une nouvelle prise de distance avec le risque, en évacuant les zones occupées au Liban ou à Gaza tout en les gardant à portée de frappe aérienne ou de raids de forces spéciales. Cet éloignement physique s’accompagne ensuite rapidement d’un éloignement moral puisqu’on ne voit même plus les chairs que l’on découpe. La vision de la mort et de la souffrance déserte le champ de vision des militaires tandis que ceux qui vivent au-delà de la barrière deviennent de plus en plus des étrangers (tout en leur refusant ce statut). De leur côté, le Hamas et le Hezbollah ont occupé le vide politique pour créer des proto-Etats, contrôlant d’autant plus facilement la population que celle-ci éprouve du ressentiment contre les Israéliens. Ces organisations incrustées dans le milieu physique et humain local ne laissent guère de saillants susceptibles de constituer des objectifs militaires.

Refusant de revenir au combat rapproché et donc d’occuper à nouveau le terrain, les Israéliens ne peuvent dès lors que frapper la population pour avoir une chance d’atteindre leurs adversaires. Ils se retrouvent finalement dans la même position que les organisations palestiniennes qui se sont crues obligées de frapper la population civile faute de pouvoir affronter Tsahal avec quelques chances de succès. Les premiers justifient cette dérive par l’idée que les populations locales sont solidaires des terroristes qu’ils ont amenés ou simplement acceptés à leur tête, les seconds considèrent que la population israélienne et ses très nombreux réservistes est toute entière militarisée. Les adversaires en sont venus ainsi à se ressembler par la croyance que l’autre ne cède qu’à la force, l’évitement du combat, les procédés terroristes et les accusations mutuelles de lâcheté.

Sources de la Grande Guerre

2012-03-05T13:06:00.000-08:00

Pour les passionnés de la Grande Guerre, je signale le blog de mon ami Michael Bourlet

http://sourcesdelagrandeguerre.fr/WordPress3/

Lecture : Quelle défense pour la France ?

2012-03-04T06:32:00.001-08:00

Les prises de position libres sur la défense sont suffisamment rares pour être signalées même si elles ne correspondant pas forcément à ses propres opinions. Dans Quelle défense pour la France ? André Yché, ancien pilote et ancien contrôleur général des armées, livre sa vision de la politique de défense en France à partir d’une longue analyse géo-historique.

Là où je le rejoins c’est dans l’idée que les forces armées ne sont qu’un outil parmi d’autres, comme l’influence culturelle, au service d’une stratégie de puissance adossée à une véritable vision géopolitique. Ce qu’il montre très bien par ailleurs c’est la priorité qui a toujours été accordée à l’Europe dans le cadre de cette politique de puissance, au détriment des intérêts lointains. Cette priorité elle-même a fortement modelé les conceptions de l’emploi des forces par les armées elles-mêmes mais aussi par l’ensemble de la nation. La fin de la guerre froide place ainsi la France dans la situation inédite et troublante d’insularité stratégique. Par inertie intellectuelle et par le poids de programmes d’armement hérités de la guerre froide, notre défense continue à observer la lumière résiduelle d’un astre mort et reste encore fondamentalement organisée pour combattre des armées conventionnelles à nos frontières. Il est temps d’admettre enfin qu’à l’instar de l’Angleterre impériale nos intérêts à défendre sont forcément au loin et que notre outil militaire se doit de s’intégrer à cette vision lointaine, dans l’espace comme dans le temps.

Lorsqu’il s’agit ensuite de définir l’outil militaire adéquat, André Yché propose simplement de sacrifier l’armée de terre dont l’emploi est jugé à la fois couteux, inefficace et impopulaire afin de financer une pure force de projection de puissance copie à échelle réduite de l’US Navy et de l’US Air force. Et s’il faut agir au sol, ce qui ne paraît pas évident à l’auteur, forces spéciales et sociétés militaires privées suffiront bien. Il reprend ainsi à son compte, les théories les plus extrêmes des tenants de la guerre à distance malgré leur bilan opératoire plus que mitigé depuis vingt ans. L’auteur affirme ainsi, il est vrai sans grand risque, des conceptions que beaucoup d’autres se contentent de véhiculer dans les couloirs tout en fustigeant les « dangereux extrémistes » et « lobbyistes » qui expriment des doutes sur le « tout frappes ». Il a au moins le mérite de pouvoir susciter un débat ouvert.

Café stratégique n°14 Le journalisme de défense

2012-02-29T23:24:00.002-08:00

France 24 Le débat

2012-02-28T23:44:00.001-08:00

Le débat de lundi soir sur France 24 portant essentiellement sur l'Afghanistan.

En compagnie d'Ariane Quentier, Gérard Chaliand et Walid Phares

http://www.france24.com/fr/20120227-debat-partie1

http://www.france24.com/fr/20120227-debat-partie2

Cherchez l'erreur

2012-02-24T12:59:00.000-08:00

Intelligence, science, humour, stratégie, finesse, éloquence, Professeur Coutau-Bégarie, disparition…cherchez l'erreur !

La pensée stratégique française est orpheline.

Une autre manière de pratiquer la contre-insurrection (2)

2012-02-24T10:06:00.000-08:00

A lire une passionnante étude d’Antonin Tisseron sur l’action de l’armée australienne durant la guerre du Vietnam. Avec 7 600 hommes au plus fort de leur engagement, les Australiens ont constitué une force évidemment très inférieure en volume à celles des Américains mais qui disposait de suffisamment d’autonomie matérielle et intellectuelle pour développer ses propres modes d’action.

A l’inverse de la recherche et destruction à l’américaine fondée sur la puissance de feu, les Australiens sont allés traquer la guérilla Viet Cong sur son propre terrain grâce à l’infanterie légère. Au final, si l’action générale du contingent australien n’a pas changé grand-chose au cours de la guerre, son bilan tactique est en tout cas très supérieur à celui des Américains. Contrairement à ces derniers, les Australiens avaient l’initiative des combats dans 80 % des cas, leur base principale n’a jamais été frappée par des tirs indirects et ils n’ont pas connu de crise morale.

A télécharger sur le laboratoire de l’Irsem :

http://www.irsem.defense.gouv.fr/spip.php?article576

A voir aussi :

http://lechoduchampdebataille.blogspot.com/2011/10/lexperience-australienne-de-contre.html

Pour ceux qui aiment le rugby et l'Afrique

2012-02-19T10:08:00.000-08:00

Je suis heureux de vous présenter Bao’Bass une association lancée en janvier 2012 par Frédéric Roux, mon compagnon de première ligne, et dont l’objectif est le développement du rugby en Afrique et de l’éducation en parallèle dans la mesure du possible.

http://baobaas.org/

Guerres et Histoire n°5

2012-02-16T23:46:00.002-08:00

Le numéro 5 de Guerres et Histoire est en kiosque.

Le dossier de Une, « 1918, l’armée française à son zénith », revient sur l’armée de la république qui, après sa victoire le 11 novembre 1918, peut à juste titre se considérer comme la meilleure du monde. Désormais appuyée par une industrie inventive et productive, commandée par des chefs novateurs, motorisée en masse, l’armée française de 1918 n’a plus grand chose de commun avec l’outil statique de 1916 et encore moins avec les « pantalons rouges » de 1914. Jamais, depuis Austerlitz et Iéna, les armes françaises n’avaient atteint un tel niveau. Jamais depuis, la France ne connaîtra de « Grande armée ». Comme j’ai un peu travaillé sur ce dossier, vos avis m’intéressent.

Comme toujours, le reste du numéro est d’une grande richesse, depuis la bataille de Qadesh (la première bataille connue de l’Histoire) jusqu’à l’épopée d’un plongeur de combat de l'US Navy pendant la Guerre froide en passant par l’analyse archéologique et médicale d’une bataille de la guerre des Deux Roses ou les enfants soldats du Libéria.

Bonne lecture.

Dans le crâne d'un sergent (3/3)

2012-02-16T12:43:00.000-08:00

Sans même évoquer les règles d’engagement un des problèmes majeurs du combat de l’infanterie est la charge intellectuelle qui pèse sur le chef de groupe du fait de la diversité du groupe de combat (7 armes différentes, coordination entre un véhicule et des hommes à terre, coordination avec les autres) ; de la centralisation du combat du groupe (l’INF 202 est très flou sur le rôle des chefs d’équipe) et surtout des procédures de commandement réglementaires. De 1984 à 1999, j’ai procédé à plusieurs expérimentations pour tenter d’alléger cette charge.

Considérons simplement le problème des procédures. Il existe un cadre d’ordre (en fait une « check-list »), résumé par une abréviation, pour chaque acte et pour l’usage de chaque arme. Pour commander « suivant le manuel », le chef de groupe doit donc connaître par cœur douze check-lists différentes : DPIF (pour « Direction-Point à atteindre-Itinéraire-Formation »), FFH, MOICP, PMSPCP, HCODF, GDNOF, ODF, IDDOF, PMS, SMEPP, etc. Outre que leur mémorisation occupe une large part de l’instruction, ces ordres « récités à la lettre » ont le défaut majeur de ralentir considérablement le groupe. Si on applique strictement ces méthodes, il faut par exemple presque 2 minutes pour qu’un groupe attaqué puisse ouvrir le feu. Bien entendu en combat réel, voire en exercice un peu réaliste, toutes ces procédures explosent. Dans le meilleur des cas, le sergent utilise des procédures simplifiées de son invention, dans le pire des cas (le plus fréquent) on assiste à des parodies d’ordres (autrement dit des hurlements variés).

Pour remédier à ce défaut, j’ai expérimenté (de 1984 à 1999) le remplacement de tous les cadres d’ordre par un cadre d’ordre universel baptisé, inspiré des ordres radio des blindés : OPAC, pour Objectif (à atteindre, à voir ou à tirer), Position (si celle-ci n’est pas évidente et en employant surtout le principe « cadre horaire + distance »), ACtion (que fait-on ou que fait l’objectif ?). Ce système vocal est doublé par un système aux gestes et sous-entend une redéfinition du rôle des chefs d’équipe. Il s’applique facilement à toutes les situations. L’idée générale est de parler à terre comme on parle à la radio lorsqu’on est à bord, avec les mêmes procédures et la même économie de mots. Un ordre OPAC, par exemple ressemble à cela :

- Chef de groupe : « Alfa ! Bravo ! » (le chef de groupe appelle ses chefs d’équipe par leur nom ou un indicatif) ;

- Chef d’équipe 1 : « Alfa ! » (= « je suis prêt à prendre l’ordre ») ;

- Chef de groupe : « ici (il montre la zone à occuper) (Objectif-Position) ; en appui face à la rue (Action) (il montre la zone à surveiller) » ;

- Chef d’équipe : « Alfa ! » (= j’ai compris, j’exécute la mission et je place chacun de mes hommes avec un ordre OPAC) ;

- Chef de groupe : « Bravo ! »

- Chef d’équipe 2 : « Bravo ! »

- Chef de groupe : « Le carrefour (O), midi, 100 (P), en avant ! (AC) »

- Chef d’équipe 2 : « Bravo ! » (= j’ai compris, j’exécute la mission en choisissant une formation (ligne ou colonne) et un mode de déplacement (marche-bond-appui mutuel)

Ce système présente les avantages suivants :

- il permet, avec un peu de pratique, de s’adapter à toutes les situations, même les plus confuses, sans perdre de temps à essayer de se souvenir du cadre d’ordre réglementaire ;

- il offre un gain de temps très appréciable pour la réflexion du chef de groupe ;

- il autorise des réactions rapides du groupe de combat, notamment en matière de feu ;

- il facilite les remplacements du chef de groupe par un chef d’équipe et du chef d’équipe par un grenadier-voltigeur ;

- il est identique pour tous les types de groupes voltige, les véhicules, etc.

Dans les expérimentations effectuées, la méthode OPAC, associée à d’autres innovations de méthodes et d’organisation, donnait au groupe de combat une boucle OODA (observation-orientation-décision-action) beaucoup plus rapide que celle d’un groupe « INF202 ». De fait, dans un combat de rencontre, le groupe OPAC l’emportait presque systématiquement sur le groupe INF 202. Au passage, il m’a fallu deux heures, montre en main, pour apprendre l’ensemble de ces méthodes à un groupe d’appelés mélanésiens, à peine sorti des classes, et à les transformer en groupe de combat manœuvrant plus vite et mieux que tous les groupes « anciens ».

Maintenant, toutes ces expérimentations datent de treize ans et je serai heureux de savoir d’abord ce qu’il en reste parmi ceux qui les ont pratiquées et surtout de savoir où on en est des problèmes de commandement du groupe de combat au regard de l’expérience récente, notamment afghane.

Dans le crâne d'un sergent (2/3)

2012-02-16T07:42:00.000-08:00

L’instrument premier du combat du groupe est la mémoire à court terme du sergent qui lui permet de manipuler un certain nombre d’objets mentaux (objectif à atteindre, position des amis et des menaces, etc.). Cette capacité est cependant normalement limitée à sept objets et souvent perturbée par une circulation des informations très imparfaite (cacophonie des réseaux radio, sollicitations parfois abusive du « haut » ou du « bas », etc.). De surcroît, face au danger, le chef de groupe subit une pression émotionnelle qui peut provoquer soit une stimulation (pour donner un surcroît de ressources) soit au contraire une inhibition (pour soustraire l’individu au danger). Il subit également une pression cognitive proportionnelle à la complexité de la tâche à accomplir et l’action conjuguée de ces deux facteurs induit trois niveaux d’efficacité :

· si la pression émotionnelle est inhibante, le chef de groupe peut être paralysé ou, plus fréquemment, imiter le premier modèle d’action qui se présente à lui.

· si la pression est stimulante mais que la tâche est appréhendée comme trop difficile, le sergent se focalise, par une sorte d’ « effet tunnel » sur une menace ou à la gestion de son espace proche. Cette tendance amène à travailler en dessous de son niveau de responsabilité.

· si la pression est stimulante mais que la tâche est jugée faisable, l’efficacité intellectuelle est alors à son maximum. Le danger est souvent atténué, voire nié, et les sens semblent aiguisés. La très grande majorité des cadres entre dans la catégorie des « stimulés » mais la différence se fait dans cette appréhension de la difficulté de la tâche.

Une situation chaotique ne devient « tactique » que si on possède certaines clefs. L’expert « comprend » ainsi tout de suite des choses qui échappent au novice. Prenons l’exemple du bruit des balles. Une balle, animée d’une vitesse initiale supérieure à celle du son, produit par son frottement dans l’air un « bang » supersonique et un sifflement qui accompagnent le projectile sur sa trajectoire. Ces bruits sont distincts de la détonation du départ. La connaissance de ce phénomène permet de déterminer l’origine du tir en repérant le bruit plus sourd et plus tardif de la détonation de départ. L’écart entre le claquement et la détonation peut même fournir la distance de l’ennemi (à raison de 300 mètres par seconde d’écart). Si le sifflement est perçu, cela signifie de manière certaine que l’on est dans l’axe du tir. Un fantassin expérimenté donne ainsi du sens au moindre détail sonore alors qu’un « bleu » reste dans la confusion. Dans cet exemple, le novice aura tendance à confondre le claquement de la balle avec la détonation de départ et donc à se tromper dangereusement sur l’origine de la menace.

A partir de cette fusion d’informations l’homme construit sa vision de la situation. L’apparition d’une information « saillante » modifie cette vision et entraîne un processus de décision. Le processus débute par le choix inconscient de la vitesse d’analyse en fonction de l’urgence ou de la complexité de la situation. On peut choisir un cycle « réflexe » de quelques secondes pour des actes simples (tirer, bondir, etc.), un cycle intermédiaire, dit « court », pour des combinaisons d’actions ou un cycle « long » de plusieurs minutes pour des procédés complexes. Un combat de plusieurs heures peut ainsi comprendre deux ou trois cycles longs, quelques dizaines de cycles courts et plusieurs centaines de cycles réflexes. Chacun de ces cycles est une combinaison de souvenirs et de réflexion logique en fonction des délais disponibles et du degré d’expérience du combat. Lorsque la situation est familière, le chef de groupe choisit presque toujours une solution qui a bien fonctionné précédemment. Il lui suffit de reconnaître une situation pour amorcer un processus immédiat de recherche de réponse « typique » dans sa mémoire inconsciente. Plus la banque de données est riche (et surtout riche en expériences marquées émotionnellement comme positives) et plus cette recherche est rapide et bien sûr efficace.

Si la situation ne ressemble pas quelque chose de connu ou si la solution qui vient à l’esprit ne convient pas, la réflexion « logique » prend le relais. Un novice qui, par définition, ne possède qu’une faible expérience, sera obligé de compenser cette lacune par plus de réflexion logique. Or, cette réflexion est beaucoup plus longue et coûteuse en énergie que l’appel aux souvenirs. Le novice aura donc tendance à utiliser des cycles plus longs que ceux de l’expert ou à se « focaliser ». A la limite, un « bleu » jeté sans entraînement sur le front sera incapable d’utiliser des cycles courts, car il n’a aucun souvenir sur lequel s’appuyer. Il risque de se trouver dans une position délicate face à une surprise ou des adversaires plus rapides.

L’analyse offre rarement plus de deux options. Le choix est alors conditionné par quelques critères : la mission reçue, le seuil de risque acceptable et les objectifs personnels (« être à la hauteur », obtenir une médaille, mettre en confiance le groupe, etc.). La nécessité de franchir le seuil de risque acceptable impose une importante pression psychologique. L’évaluation de ce seuil, très subjective, est donc importante. Elle repose en grande partie sur la confiance que l’on a dans ses compétences, ses moyens, ses voisins, ses chefs, etc. Elle peut ainsi aboutir à un niveau très bas lorsque des unités effectuent des missions hors de leur domaine de compétence. La solution choisie est alors la première qui apparaît à l’esprit et qui satisfait à tous ces critères.

(à suivre)