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noreply@blogger.com (Laboro) — Thu, 30 Jul 2009 17:20:00 -0300

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Laboro pode ir para o Vox

noreply@blogger.com (Laboro) — Thu, 24 Apr 2008 18:17:00 -0300

Estou pesquisando o uso de novas mídias para enriquecer o conteúdo do Blog. É possível que migremos para o Vox.
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TRT-SP isenta empresa de multa por lei de cotas.

noreply@blogger.com (Laboro) — Wed, 16 Apr 2008 02:45:00 -0300

Uma decisão do Tribunal Regional do Trabalho (TRT) de São Paulo pode sinalizar uma flexibilização do entendimento do Poder Judiciário sobre a Lei nº 8.213, de 1991, que estabelece cotas para a contratação de portadores de deficiência nas empresas.

Uma empresa de telecomunicações conseguiu anular no tribunal uma multa de R$ 110 mil, aplicada por descumprimento da norma. A decisão baseou-se no fato de que a responsabilidade pelo efetivo cumprimento da lei também é do governo.

Como ainda cabe recurso, o caso pode fazer com que o Tribunal Superior do Trabalho (TST) se manifeste pela primeira vez a respeito da legislação de cotas para deficientes. A lei também está sendo questionada em outros aspectos na Justiça - como a impossibilidade de adequar o trabalho de deficientes físicos a certos ramos empresariais.

A Lei nº 8.213 determina a contratação de 2% a 5% do quadro de pessoal de empresas com mais de cem funcionários de portadores de deficiência - acima de 500, o percentual é de 5% dos empregados.

Nos últimos anos, com o aperto da fiscalização das Delegacias Regionais do Trabalho (DRTs), as empresas têm conseguido estender o prazo para o cumprimento da lei por meio de termos de ajuste de conduta (TACs) estabelecidos com o Ministério Público do Trabalho (MPT).

Até agora, o único argumento aceito pelo Judiciário para anular multas aplicadas às empresas que se tem notícia é a comprovação de que elas ocorreram durante a vigência do TAC.

Mas, no caso da empresa de telecomunicações, a decisão do TRT considerou outros fatores para anular a autuação. A empresa precisava contratar mais 211 portadores para cumprir a cota prevista na lei e chegou a estabelecer termos de ajustamento de conduta com o Ministério Público do Trabalho e criar um programa de qualificação profissional para facilitar a inserção dos portadores de deficiência em seus cargos.

De acordo com o acórdão do TRT, o sistema de cotas para deficientes não veio precedido e nem seguido de nenhuma providência de órgãos governamentais no sentido de cuidar da educação e da formação destas pessoas. Além disso, conforme o acórdão, as funções de tele-atendimento não comportam deficiências como o comprometimento cognitivo, de fala, auditivo e visual.

Para o advogado Ricardo Pereira de Freitas Guimarães, do escritório Freitas Guimarães Advogados Associados, que representa a empresa na ação, tanto o Decreto nº 3.298, de 1999, que regulamenta a política nacional de integração de deficientes, quanto a própria Lei nº 8.213 em questão prevêem o auxílio governamental nas contratações.

"É inconstitucional inserir deficientes em locais inadequados só para cumprir a cota", diz Freitas. O mesmo argumento foi utilizado pelo advogado Alexsander Fernandes de Andrade, da banca Duarte Garcia, Caselli, Guimarães e Terra Advogados, na defesa de uma empresa do setor aéreo.

Após ser multada por não conseguir contratar 400 deficientes, a empresa alegou que não poderia cumprir a cota pois a maioria do seus funcionários trabalha nos aviões e o próprio regulamento brasileiro de aeronáutica proíbe a contratação de pessoas que tivessem qualquer deficiência. A empresa contestou a multa na esfera administrativa e aguarda uma decisão na segunda instância.

A alegação da falta de profissionais qualificados no mercado pelas empresas também é comum. Este é um dos principais argumentos utilizado pelo advogado Rodrigo Takano, do escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice, na defesa de empresas que não atingiram a cota em dez ações civis públicas movidas pelo Ministério Público do Trabalho.

Segundo Takano, apenas uma já foi julgada em primeira instância, e a empresa perdeu. "Não questionamos a validade da lei, mas sua forma ideal de aplicação". Para a advogada Lilian Dal Secchi Bento, do escritório Dantas, Lee, Brock & Camargo Advogados, outro problema apontado pelas empresas é que muitos portadores de deficiência preferem trabalhar no mercado informal para não perder o benefício previdenciário.

A lei que estabelece cotas para deficientes nas empresas tem enfrentado ainda outros questionamentos, em âmbito administrativo e judicial. A advogada Cláudia Brum, do escritório Siqueira Castro Advogados, tenta uma negociação com o Ministério Público do Trabalho para reduzir a base de cálculo da cota conforme o valor de risco de acidentes da atividade da empresa - no caso, uma indústria metalúrgica.

O advogado Marcello Della Mônica Silva, sócio do escritório Demarest e Almeida Advogados, diz que outra contestação das empresas tem sido o critério para definir os graus de deficiência aceitos pela lei que, segundo ele, ficou mais rígido com o Decreto nº 5296, de 2004. Ele atua na defesa de uma empresa que havia cumprido a cota baseada em critérios anteriores, e que recentemente foi autuada.

Fonte: Valor Econômico, por Luiza de Carvalho,15.04.2008

17 passos para enfrentar uma grande perda

noreply@blogger.com (Laboro) — Thu, 3 Apr 2008 15:58:00 -0300

Muitas situações na vida nos trazem a sensação de um mal irreparável, geralmente envolvendo perdas ou grandes mudanças: doenças, morte de alguém, mudança de cidade, de emprego, condição social, separação, perda de um sonho ou ideal e outras. As situações mais dolorosas referem-se à perda de um ente querido.

As pessoas ficam com a sensação de terem sido roubadas em algo a que tinham direito. Passam por um processo doloroso que envolve sofrimento, medo, revolta, raiva, culpa, depressão, isolamento, desinteresse pelas atividades costumeiras ou excesso de atividades (fuga); apresentam sintomas físicos e psicológicos de estresse, podendo até vir a adoecer.

O tempo requerido para o "luto" (fase de maior sofrimento) e a maneira de vivê-lo depende muito das circunstâncias da perda, o significado desta para a pessoa, seu modo particular de lidar com situações de crise, apoio disponível no seu meio familiar e social, como a comunidade onde vive encara esta perda, suas próprias crenças e outros aspectos.

A recuperação de uma perda significativa leva de alguns meses a dois anos e, mesmo aí, alguns aspectos podem continuar não muito bem resolvidos.

Mas, além da tristeza, as situações dolorosas podem fazer com que descubramos em nós mesmos forças antes desconhecidas, faz com que repensemos nossas vidas e nossos valores, passando a perceber o que realmente é importante e o que é supérfluo, e podem nos transformar em pessoas mais ricas espiritual e emocionalmente.

Apesar das pessoas sentirem e reagirem diferentemente, existem pontos em comum nas situações de perda, quando geralmente passam por fases semelhantes. Quando descobrem que estão com uma doença grave ou isto acontece com uma pessoa muito próxima, a morte inesperada de alguém que amam, ou com quase todos os outros tipos de perda, primeiro passam pelo estágio de choque e negação, não querendo acreditar na realidade. Depois vem a fase da raiva, revolta (contra tudo, todos e até contra Deus) e muita mágoa. Mais tarde passam a negociar com Deus e com a vida, tentando fazer trocas e promessas; depois ficam deprimidos, perguntando- se "por que eu?", "por que ele(ou ela)?"ou "por que comigo(ou conosco)?".

A seguir a tendência é retraírem-se por algum tempo, afastando-se dos outros, enquanto buscam alcançar um estado de entendimento, paz, aceitação; de aceitar aquilo que não pode ser mudado.(E. Kubler-Ross) . Muitos param em determinada fase e não vão adiante na superação da perda que já aconteceu ou, no caso de doença, vai ocorrer; alguns pulam de uma fase para outra, podendo retornar à fases anteriores; outros caminham para a superação. Isto vai depender muito do suporte que recebem do meio, dos amigos, de terapeutas ou orientadores; do entendimento que têm sobre a vida e sua finalidade, de suas crenças filosóficas e/ ou religiosas e outros aspectos.

A Dra. Ross estudou também 20 mil casos de pessoas de várias culturas que passaram por experiências de quase morte(EQM), e notou muita semelhança no que percebem naqueles momentos de "morte", as vivências e sensações são agradáveis e os pacientes percebem que na realidade a morte não existe, é uma passagem para um plano de vida diferente, como a borboleta que deixa o casulo.Se começarmos a ver a vida de maneira diferente, com maior entendimento, veremos que a morte jamais deve representar sofrimento, mas uma continuação da vida e da evolução.

Seguem-se algumas sugestões que podem ajudar nesta fase difícil :-

1-Fale sobre sua perda e sua dor

Nos primeiros meses muitos têm esta necessidade, deixe que os outros saibam que este assunto não deve ser evitado e que lhe faz bem falar sobre isto, abrir-se com alguém de confiança, ajuda no entendimento e na aceitação. Quando os amigos entendem o processo, percebem que ouvindo e compartilhando o sofrimento, estão ajudando; e você vai se sentir melhor desabafando. Entretanto, em algumas situações, ou com algumas pessoas, quando não quiser falar sobre o assunto, também diga isto claramente.

2-Enfrente o sentimento de culpa

Quando se perde alguém importante é difícil sentir que se fez o bastante. Discutir este sentimento com alguém compreensivo e de confiança vai ajudar a distinguir a culpa real e irreal e, aos poucos, esta começa a diminuir. Não pode se sentir responsável por não prever os acontecimentos, ou culpa como se tivesse tido a intenção de prejudicar alguém. Além do mais, temos que aceitar a realidade de que ninguém é perfeito, fazemos o possível de acordo com nossa capacidade.

3-Trabalhe os sentimentos de raiva e revolta

Estes sentimentos existem em face de uma grande perda; é importante percebê-los e expressar os sentimentos de raiva e amargura. Não adianta negá-los ou envergonhar- se deles, são normais e irão desaparecendo com o tempo e a aceitação do fato.

4-Idealização

Há uma fase em que a pessoa pensa em suas falhas como pai, mãe, filho, cônjuge, irmão, namorado ou amigo... e vê a pessoa que se foi como um ser perfeito. Com o tempo, começará a vê-la como um ser humano real, com suas qualidades e defeitos, assim como todos nós.

5-Não se isole

Mesmo que não se sinta à vontade para compartilhar seu sofrimento e prefira ficar sozinho, precisa buscar a companhia de outras pessoas. Amigos e familiares que o estimem podem ajudar muito. Não se esqueça que não está só; muitos o estimam, querem lhe dar amor e conforto, assim como precisam do seu amor e atenção. Isto consola , renova suas forças e ajuda na construção de novos objetivos e, com o tempo, a recuperar a alegria de viver. Estas pessoas podem fazer muito por você e você por elas.

6-Mudança de valores

Diante da morte ou de uma grande perda, a pessoa tende a repensar seus valores, a reavaliar seus objetivos de vida; deixar de lado coisas que anteriormente valorizava e que agora percebe que são insignificantes e/ou fúteis, e a valorizar aspectos que percebe serem realmente mais importantes. Muitas vezes implementa mudanças positivas na sua maneira de ser e de viver, tornando-se menos preocupada com o ter e mais com o SER, evoluindo moral, emocional e Espiritualmente.

7-"Nunca mais serei o mesmo"...

É freqüente haver um grande sofrimento neste pensamento que pode ser real, mas isto não significa que nunca mais possa ser feliz. Embora esta idéia possa parecer inaceitável no período do sofrimento, as transformações podem nos enriquecer. Geralmente é isto que acontece, quando a pessoa aceita trabalhar e superar a fase de mágoa e revolta, decidindo que pode e deve viver o melhor possível.

8-Evite decisões importantes ou grandes mudanças

O primeiro ano após a perda, geralmente não é um período adequado para tomar decisões importantes ou fazer grandes mudanças, a menos que as circunstâncias o exijam. Uma pessoa amargurada tem a capacidade de julgamento diminuída. Se algumas mudanças forem necessárias e inadiáveis, peça a ajuda de alguém competente e não envolvido emocionalmente com os problemas.

9-Reserve períodos e local para lembranças

Não fique o tempo todo pensando e vendo objetos da pessoa que se foi. Coloque alguns pertences dela numa caixa ou armário, não os deixe espalhados.Tente reservar algum período específico do dia (no início), da semana ou do mês, para pensar na pessoa e no seu luto, quando também poderá rever os objetos. Evite fazer isto o resto do tempo, pois nada de bom e útil se consegue com a tristeza contínua. Para algumas pessoas isto não é fácil de conseguir, mas é necessário à sobrevivência e recuperação.

10-Prevendo dias e datas difíceis

É útil saber que vai sentir-se mais triste, solitário e infeliz em certos dias e datas do que em outros, isto mesmo após já ter-se passado algum tempo e com a vida mais estabilizada. Estes dias especiais geralmente envolvem datas de aniversário, Natal, passagem de ano, Páscoa e outros, onde a falta da pessoa se faz mais presente. Planeje passá-los com amigos ou familiares, pois é provável que fique mais triste, choroso e deprimido que em outras ocasiões. Não se isole, é bom que esteja em companhia de pessoas que o estimem.

11-A crença de que a vida transcende nossa estada na terra e num Ser Superior

Desde a antiguidade, a maioria dos povos de todas as regiões do globo,com culturas e religiões diferentes, acredita na imortalidade da alma ou espírito e na existência de um Deus ou "Algo Superior". Isto é quase que uma intuição que nascemos com ela. Um Ser com Amor Incondicional e Sabedoria, perfeito e justo, não castiga as pessoas, mas sempre quer o seu bem, sua evolução, mesmo que muitos de nós ainda não tenhamos a capacidade para entender o porquê de muitos acontecimentos. Hoje, mais do que nunca, temos tido provas da imortalidade do espírito e de que tudo na vida tem um propósito positivo, que nada acontece por acaso. Mesmo que não seja religioso, esta crença traz consolo. Pensar que a pessoa não acabou, mas apenas deixou seu corpo e transferiu-se para um tipo de vida diferente, em outro plano, faz com que as pessoas sintam-se melhor diante da perda; e significará que a separação é temporária, não definitiva.

É importante saber que pudemos desfrutar da companhia de algumas pessoas especiais, mesmo que por breve tempo, que nos deixam muita saudade...Só se tem saudade daquilo que foi muito bom..

12-Culpa por sentir-se bem

É comum as pessoas não se permitirem alegria após uma grande perda, não aceitando convites de amigos, ou evitando atividades agradáveis. Não lute para continuar sendo ou parecendo infeliz. Perceba que sentir-se contente, ter novos objetivos, não é deslealdade nem significa que não ama ou está esquecendo o ente querido. Conseguir prazer em algo significa que está trazendo um pouco de alívio ao seu sofrimento; retomando ou recomeçando a construir sua vida. Além disso, se a pessoa que se foi o estima, com certeza gostaria de vê-lo bem e não sofrendo, preferiria vê-lo contente e isto lhe daria mais tranquilidade. Procure investir em seu bem estar, engajando-se em atividades produtivas e que lhe são agradáveis, e poderá tornar sua vida melhor ainda do que antes, se aprendeu algo com o acontecido, se cresceu com o sofrimento e compreensão do que é realmente mais importante na vida.

13-Reajuste- se à vida e ao trabalho

Tirar alguns dias ou semanas para reequilibrar- se e, depois, uma folga ocasional, quando necessário, é perfeitamente normal. Mas as atividades devem ser retomadas assim que for possível, pois são importantes no processo de recuperação. Seja paciente consigo mesmo, porque nos primeiros meses sua capacidade física e mental podem não ser as mesmas. Deve diminuir sua carga horária ou o número de atividades, se sentir que é excessiva; mas a inatividade prolongada faz as pessoas repetirem ou prolongarem a fase depressiva sem nenhum benefício. Com o tempo poderá também perceber que é importante utilizar um pouco da sua energia em uma atividade que possa ajudar outras pessoas e/ou instituições, saindo um pouco de seu pequeno mundo e percebendo a importância e bem estar que traz ajudar ao próximo, de conseguir tornar outros um pouco mais felizes e menos carentes física e psicologicamente.

14-Liberte-se de expectativas irreais

Acreditar que a vida deveria ser diferente, não envolvendo escolhas dolorosas, sofrimentos e perdas é irreal e só traz revolta, o que só prejudica. Tornando nossas expectativas quanto a nós mesmos, aos outros e à vida mais realistas, fica mais difícil nos frustrarmos e mais fácil nos adaptarmos. Ninguém passa por situações que não mereça, por puro acaso; nem enfrenta uma carga maior do que a que tenha capacidade para carregar. Saber que não vivemos num mundo desorganizado e que existem leis universais, "nada acontece por acaso"; tudo tem uma razão de ser justa e produtiva, nos leva a encarar os acontecimentos (com relação a nós e aos outros envolvidos), mesmo os mais difíceis, como oportunidades de aprendizagem e crescimento.

15-Integrando a perda

As pessoas não "têm" que ser "vítimas", qualquer que seja a perda, por pior que tenha sido. Situações de muito sofrimento podem ser transformadas em aprendizado. É preciso deixar de lado as perguntas centradas no passado (que é imutável) e no sofrimento ("Por que isso aconteceu comigo"?) e começar a fazer perguntas que abrem as portas para o futuro:- "Agora que isto aconteceu o que posso e devo fazer? O que posso aprender com isto? O que posso fazer para Ser e sentir-me melhor?" Geralmente quando chegamos à fase da aceitação, atingimos a compreensão e crescemos com a experiência, a dor se vai. Fica a saudade de uma pessoa com a qual convivemos e que nos proporcionou bons momentos e ensinamentos, tanto com suas qualidades, como com seus defeitos; com a qual compartilhamos uma parte de nossa vida. Só se tem saudade de algo que foi bom ou nos trouxe algo de positivo. Deve ser mais triste não ter de quem sentir saudade, seja de uma pessoa deste ou de outro plano.

16-Pesar excessivamente longo

Quando um sofrimento excessivo consome alguém por mais de um ano, geralmente o problema principal não é a perda em si, mas algum outro aspecto que precisa ser entendido. Muitas vezes isto ocorre quando havia uma dependência excessiva em relação à pessoa que se foi, quando a culpa por algum motivo é um componente muito forte na situação, problemas emocionais pessoais ativados ou reforçados pela perda ou outras razões significativas. Amigos, conselheiros ou um psicólogo podem ser necessários neste caso.

17-Procure ajuda profissional, se necessário.

A maioria dos que procuram ajuda de psicoterapeuta não são doentes mentais, são pessoas comuns enfrentando problemas, passando por uma crise e muitas delas sofrendo uma perda. Um profissional da área é alguém com quem você pode dividir seu sofrimento, sua revolta, seu medo, suas lembranças dolorosas, sua culpa e seus conflitos; que pode compreendê-lo e ajudá-lo. As sessões de terapia podem ajudá-lo também a tomar decisões práticas que o farão sentir-se melhor. Você pode precisar de apenas algumas sessões, muitos meses para superar a fase mais difícil, ou mais tempo; tudo vai depender do significado individual da perda, da maneira como reage às crises e à terapia.

No início do pesar, uma das formas mais comuns de manifestar o sofrimento é resistir a crescer com ele. A vida pode ser prejudicada ou fortalecida por uma perda. Ninguém permanece o mesmo. Cada situação é única e só a própria pessoa pode buscar e encontrar respostas relativas ao "outro eu" e à outra vida que vão emergir.

Cada pessoa decide se vai ou não crescer com essa experiência dolorosa , e quando.

Fonte: Maria José G. S Nery - Psicóloga Clínica - E mail:-majonery@yahoo.com.br, Campinas- SP -Brasil

As armadilhas para o RH resolver

noreply@blogger.com (Laboro) — Wed, 2 Apr 2008 17:25:00 -0300

Ao longo do tempo, venho escrevendo artigos voltados aos profissionais de Recursos Humanos, sempre com o objetivo de lembrá-los ou mesmo, alertá-los, para certos acontecimentos que ocorrem nas empresas. As intenções são, principalmente, duas: garantir o bem-estar dos funcionários e o alcance do resultado financeiro.

Refiro-me à última intenção mencionada como uma condição fundamental para que as empresas possam oferecer melhores condições, tanto do ponto de vista da qualidade de vida como da melhoria na remuneração e investimentos em cursos, palestras, treinamentos etc., e para a empresa crescer também! No entanto, prestando consultoria a diversas organizações, seguimos constatando que existem certas situações que fogem ao controle do RH e, em muitos casos, até por culpa dos executivos e empresários.

Vou mencionar alguns exemplos que atrapalham o dia-a-dia das empresas e influem diretamente no bom andamento da equipe:
1) no caso das pequenas e médias empresas, muitas vezes os funcionários têm contato direto com o dono ou principal executivo. Por acaso, esses "primeiros homens" demonstram uma atenção maior a determinadas pessoas, principalmente funcionários da área financeira.

Como ninguém é de ferro, essas pessoas "escolhidas" passam a ter uma dupla personalidade, isto é, por trás do patrão fazem de tudo para "exercer" o poder que (na visão delas) lhe foi concedido. Então, o patrão não sabe, mas essas pessoas passam a tratar os outros como "subordinados", sonegam informações, escondem e dificultam o que for possível, sempre com a ameaça que tem acesso direto ao patrão.

Certa vez presenciei uma cena numa empresa, onde perderam o prazo para entrega de uma proposta de prestação de serviços (que praticamente "estava no papo"), porque uma funcionária achou que deveria mostrar sua "força" e sonegou informações cruciais para o preenchimento da proposta. Resultado: jogou a culpa em outra pessoa e somente foi advertida por não ter "cobrado mais".

2) Uma empresa do segmento financeiro desagradou os acionistas por ter dado prejuízo no último ano. Aconteceram mudanças, então, desde o presidente até diretores, gerentes etc. Entrou numa fase de recuperação; precisava melhorar os serviços, a infra-estrutura tecnológica, detinha uma boa parcela do mercado, mas estava perdendo terreno.

Um bom trabalho começou a ser feito. A empresa ficou bem mais "enxuta", até o momento em que um determinado diretor começou a se sentir o "protegido" do presidente; alardeava "façanhas" e, lentamente, foi minando o terreno de outros diretores e gerentes. À medida que ele conseguia fazer com que os diretores ou gerentes fossem demitidos, se oferecia para incorporar à área. Pegava a responsabilidade e começava o mesmo processo: minava o trabalho dos gerentes e supervisores, de forma que não houvesse intermediários entre ele e "a turma do chão" como chamava os funcionários de menor escalão e estagiários.

O presidente não aceitava quando alguém, indiretamente, tentava contar algo; o defendia, achava um "empreendedor", um profissional com muita garra e conhecimento, mas não enxergava o estrago que estava ocorrendo na empresa. Claro, muitas áreas sob a mesma pessoa é possível camuflar atitudes erradas.

A diretoria de RH foi medrosa e não tomou atitudes mais drásticas, visando enfrentar a situação e mostrar ao presidente o erro que estava ocorrendo. Desde o início do "reinado" do tal diretor, o resultado apareceu cerca de um ano depois, quando surgiram complicações de mercado, e a empresa não tinha profissionais com conhecimento suficiente em vários níveis; visto haver um enorme vácuo entre a diretoria e os funcionários.

Havia poucos mandantes e muitos executores, sem os variados talentos que o tal diretor "puxou o tapete". Resultado: perderam mercado, ganharam um bom prejuízo e o presidente e parte da diretoria foram "convidados" a saírem da empresa.

Você já deve ter ouvido a frase "isto tem que ser feito assim". Se for procurar em qualquer manual está definida a ordem, se for tentar descobrir quem criou tal norma, verá que um dia, alguém, de alguma maneira, definiu que aquilo seria feito assim e não foi contrariado(a). Entraram pessoas novas na empresa e já receberam a mesma ordem: "isto tem que ser feito assim". São as chamadas Normas Não Escritas, isto é, de informais passam a ser definitivas. Não vou alongar os casos porque, com certeza, todos têm histórias para contar.

O que fica destacado nesses episódios é a fraca atuação dos profissionais de RH, a falta de pulso para encarar fatos como esses, sempre com medo de colocar seus cargos em jogo. Um executivo ou empresário não gosta muito de ser contrariado, muitas vezes, diz que não protege ninguém em especial, mas certas atitudes podem ser interpretadas de outra forma perante os olhos da equipe.

Por isso, o RH tem que se destacar pela capacidade de planejamento, visão de negócio, conquistar seu espaço para exercer seu papel fundamental: zelar pelo bem-estar dos funcionários, pelo correto funcionamento da empresa, distinguindo seus níveis, porém deixando claro que não podem existir apadrinhamentos ou preferências. Contratar bons profissionais, promover sempre atividades para conhecer e checar o andamento de cada área em particular e azeitar um tópico chamado Relacionamento Interpessoal, são algumas das atividades que o RH deve proporcionar, visando resolver de vez essas armadilhas que vão se criando no dia-a-dia das empresas.

Fonte: RH.com.br - Edson Lobo

Novos Feriados: terça-feira de Carnaval, a sexta-feira da Paixão e a quinta-feira de Corpus Christi

noreply@blogger.com (Laboro) — Wed, 2 Apr 2008 14:41:00 -0300

A terça-feira de Carnaval, a sexta-feira da Paixão e a quinta-feira de Corpus Christi serão incluídos entre os feriados nacionais, segundo o Projeto de Lei do Senado 157/06, de autoria do senador Valdir Raupp (PMDB-RO), que foi aprovado nesta terça-feira (06/04/2008), em decisão terminativa, pela Comissão de Educação (CE). Em seu voto favorável à proposta, o relator da matéria, senador Marco Maciel (PFL-PE), considerou a inclusão dos novos feriados como uma "exigência das relações trabalhistas", em particular no setor privado. Com a aprovação do projeto, observou o senador, será legitimada a concessão de direitos trabalhistas referentes a esses feriados, seja em relação à paralisação de atividades ou à remuneração extraordinária dos empregados que vierem a trabalhar nessas datas.

Aprovado por unanimidade, o projeto altera a Lei 662, de 1949, que regulamenta os feriados nacionais. Uma emenda do relator modificou ainda a Lei 9.093, de 1995, para retirar do texto, que trata dos feriados religiosos, a sexta-feira da Paixão. Com isso, o relator procurou evitar a duplicidade de menções à mesma data em leis diferentes. A comissão decidiu ainda realizar três audiências públicas.

Fonte: Agência Senado

Empresa quadrada procura candidatos criativos

noreply@blogger.com (Laboro) — Tue, 1 Apr 2008 17:49:00 -0300

As empresas têm desenvolvido novos planos de recompensa ou de remuneração para os seus empregados. Entretanto esquecem de algumas peculiaridades da Criatividade e Inovação: risco, tentativas, erros, frustrações. Estes novos planos só premiam aqueles que acertam, os que mais acertam, daí por diante. Se uma empresa premia somente estes, quais serão os loucos que vão arriscar a usar sua criatividade e cometer erros? Se tentativas de criar e inovar não forem reconhecidas, não teremos nenhuma e nem outra.

Antes de entrarmos no tema vejamos o que, realmente, quer dizer Criatividade e Inovação.

Criatividade é um processo mental no qual usamos a imaginação para desenvolver idéias originais. Inovação é um processo técnico que toma a idéia e adiciona conhecimento e a transforma em um resultado (aqui entendido como produto, serviço, processo). Usando as definições da 3M: "Criar é pensar algo novo"; "Inovar é fazer algo novo".

Para obtermos excelentes idéias temos que crescer a base de produção de idéias: incluímos aí todos os empregados, fornecedores, clientes e demais stakeholders. Quanto mais pessoas estiverem produzindo idéias, maiores chances teremos de obter idéias originais. Empresas altamente inovadoras fazem isto, e até já trabalham com o conceito de "cliente criativo".

A inovação toma idéia e a transforma em um resultado. Nesse caso a base é muito menor. Somente aqueles que detém o conhecimento específico do tema que estiver sendo trabalhado é que entrarão no processo inovador. Podemos ter boas idéias para um novo telefone celular, mas, para desenvolvê-lo, necessitaremos de especialistas em eletrônica, mecânica, designer, etc.

Entrando no tema, muitas empresas vêm procurando candidatos criativos para seus postos de trabalho. Esquecem elas que seus empregados atuais são muito criativos e que, talvez, não estejam usando sua criatividade porque a própria empresa não permite. Logo, vai admitir "gente criativa" para aumentar o volume de frustrações que já existe. Estas empresas esquecem que o conjunto de suas equipes é um manancial imenso de criatividade que não está sendo utilizado.

Por outro lado, pensam estas empresas que admitindo pessoas criativas elas ficarão, também, criativas. Sinto muito. Já passei por isto em 1986 e foi um desastre. Aprendemos com nossos erros.

A primeira coisa que a empresa deve saber é que ela tem que ser criativa antes dos seus empregados. Isto quer dizer que deve desenvolver e possuir um conjunto poderoso de Princípios e Valores que estimularão o seu pessoal a criar e inovar. A Diretoria e os Gerentes deverão ser os líderes deste processo. É sair do discurso para a prática. Hoje existem técnicas e inventários que ajudam isto e a empresa pode desenvolver-se muito rapidamente.

Imagine você se sua empresa fala em criatividade e inovação, mas os seus líderes não demonstram que realmente estão interessados na questão. Quem vai estar interessado em criar e inovar?

Um dos argumentos para não inovar é que isto é muito caro. Primeiro, já percebemos que empresas que não estiverem inovando na Era do Novo Conhecimento estarão com seu "prazo de validade" próximo a vencer.

Segundo, reclamam que inovar em tecnologia é caro. Não deixa de ser verdade, mas existem vários outros lugares onde a empresa pode fazer isto com custos baixíssimos: Marketing, Vendas, Arranjos Produtivos, Processos, Desenvolvimento de RH, e muitos outros. Fácil de preparar, fácil de implementar, e os resultados são rápidos. Com os ganhos a empresa terá condições de envolver-se em campos que exigem mais investimentos.

Finalmente um alerta para os RHs. As empresas têm desenvolvido novos planos de recompensa ou de remuneração para o seus empregados. Entretanto esquecem de algumas peculiaridades da Criatividade e Inovação: risco, tentativas, erros, frustrações. Estes novos planos só premiam aqueles que acertam, os que mais acertam, daí por diante. Se uma empresa premia somente estes, quais serão os loucos que vão arriscar a usar sua criatividade e cometer erros? Se tentativas de criar e inovar não forem reconhecidas, não teremos nenhuma e nem outra.

Fonte: Paulo C. A. Benetti - Consultor Sênior do Instituto MVC

Benefícios ousados, executivos felizes e eficientes

noreply@blogger.com (Laboro) — Tue, 1 Apr 2008 17:43:00 -0300

Foram sete dias fazendo exercícios físicos, relaxando e comendo apenas alimentos saudáveis. Uma rotina totalmente diferente para o diretor de Negócios para a América Latina da Siemens, José Afonso Kuhn. "Pela primeira vez em 28 anos de vida profissional, eu consegui me preocupar só comigo mesmo", afirma o executivo.

Kuhn ganhou da empresa a estadia em um spa 5 estrelas, em Gramado, no Rio Grande do Sul. Ele conta que foi estimulado pela equipe de médicos da Siemens, após apresentar sintomas de estresse e alguns resultados de exames alterados. Kuhn disse ainda que há 20 anos tomava remédios para combater uma forte azia. Depois da temporada, tudo mudou: "A primeira coisa que eu fiz foi aprender a comer de novo. Você aprende que seu metabolismo tem de funcionar sempre. Se você comer como eu comia, às 08h, às 15h e à noitão, o organismo fica acumulando alimentos e gorduras porque ele nunca sabe quando terá novo 'combustível'. Lá no spa, toda hora se come. Eu me conscientizei."

Além de perder três quilos e meio durante a semana no spa, Kuhn chegou à meta de menos 10 quilos já nas semanas seguintes. E a azia? "Não tive mais. Desde o dia que eu entrei lá até hoje, oito meses depois, o estômago não reclamou. Nunca mais tomei remédio."

O privilégio faz parte do Programa de Qualidade de Vida, implantado há mais de 10 anos na multinacional alemã. O benefício é exclusivo para gestores gerais e diretores. Maria Cristina Nader, gerente corporativa de Medicina da Siemens, explica a razão:"Eles são efeito dominó. Quando estão estressados, é uma equipe inteira que fica estressada. Por isso que a gente dá preferência às lideranças, para que eles conduzam o seu grupo de uma forma mais adequada."

Anualmente, de cinco a sete funcionários recebem o benefício pra lá de diferenciado na Siemens. E a boa notícia é que a empresa não está sozinha ao adotar essa nova política de incentivos.

Na ADP - Automatic Data Processing, as vantagens diferenciadas e exclusivas para altos cargos atraíram Carla Machado, que trocou de empresa justamente por conta do amplo pacote de benefícios. "Tenho carro da empresa, com todas as despesas pagas, stock options, previdência privada, plano de ações e bônus. No meu caso, saí de uma empresa onde só tinha o salário-base e benefícios de praxe para ingressar em outra onde tenho salário base mais benefícios atraentes, que compõem um bom pacote de remuneração", revela a diretora de Recursos Humanos.

A lista de mimos na agência de publicidade Young & Rubicam, do grupo Newcomm, também vai muito além do habitual. Sanduíches naturais distribuídos duas vezes ao dia, frutas à vontade, day-off no dia do aniversário, massagens diárias e uma denominada "sexta-feira feliz", que dá direito a pipoca, refrigerante e até cerveja, são apenas alguns dos presentinhos diferenciados.

Segundo a gerente de Recursos Humanos do grupo, Elise Passamani, tudo é em prol da qualidade de vida: "A filosofia de ter o melhor é aplicada na política dos benefícios oferecidos aos funcionários.".

ALÉM-MAR

Os ousados benefícios já atingiram inclusive o setor marítimo. A agência de turismo Projeto Aquarius é focada na organização de cruzeiros marítimos para o público corporativo. Na temporada de navegação 2006/2007, das 300 mil pessoas que viajaram de navio pela costa brasileira, 2.200 eram funcionárias ou pessoas ligadas à BV Financeira, uma das empresas clientes da agência, nas bases do incentivo.

Rogério Cantoni, gerente comercial da Projeto Aquarius, explica que está aumentando muito a procura por eventos corporativos a bordo de navios, além do crescimento na venda de pacotes que servem como prêmios para os funcionários de grandes empresas. "Os cruzeiros corporativos estão crescendo muito e cada vez mais. Diante dos bons resultados, as empresas estão procurando a viagem como prêmio e, assim, um estímulo para os funcionários cumprirem metas."

FEEDBACK ANIMADOR

Os gastos com os benefícios de causar inveja em qualquer trabalhador não são poucos. Mas as empresas vêem isso como investimento, afinal funcionários felizes e motivados acabam produzindo muito mais.

José Afonso Kuhn, por exemplo, garante que voltou com muito mais ânimo para o trabalho depois dos dias no spa, o que trouxe mais produtividade e eficiência às suas tarefas. Ele deixa o alerta: "Eu acho que a empresa tem de investir nos seus talentos. Eles dão o máximo de retorno, estão no auge da carreira e devem ser cuidados. Então, você ter um médico que alerte e chame cada um à consciência, estimulando você a ir num local como o que eu fui, para parar e pensar um pouco em você mesmo, é muito bom e se paga facilmente. Porque perder um talento no auge da carreira e ter de substituí-lo não é tão fácil."

Para a médica da Siemens, não há dúvidas da transformação causada na vida dos funcionários. Ela afirma que o benefício pode parecer pontual, mas a mudança é para sempre. "O feedback é muito bom. Eles voltam mais animados para cumprir todo tipo de metas, inclusive as traçadas pela nossa nutricionista.", comenta ela, que destaca o acompanhamento contínuo dos executivos no ambulatório da empresa.

Carla Machado enumera outras vantagens: "A empresa ganha em projeção, imagem e competitividade no mercado. E os benefícios, em termos de custos e impostos, são menos onerosos do que o salário-base para a empresa.", diz ela, que destaca o estímulo para um profissional mediante o estabelecimento de bônus. "Sem dúvida alguma, sei que com o meu trabalho, desempenho e esforço posso alcançar no geral uma remuneração anual mais atraente."

Quanto às massagens diárias na Y&R, não há dúvida do bem para funcionário e para a empresa. "A massagem é o momento de diminuir a tensão e se encher de energia para o dia render ainda mais.", diz Vanessa Pedroso, supervisora de contas da agência.
Os benefícios são vistos com bons olhos também pelo presidente da Associação Brasileira de Qualidade de Vida, Alberto José Niituma Ogata. Ele acredita que todas as ações de bem-estar nas empresas devem ser precedidas de uma pesquisa de necessidades e interesses. "É importante avaliar quais ações os colaboradores percebem como benéficas e que podem melhorar a sua performance no trabalho. Os benefícios não podem ser somente exóticos, mas devem atender a demanda dos colaboradores.", afirma.

Ogata conclui: "Em geral, a melhor opção é realizar ações mais perenes, e não pontuais, para que se possa avaliar o impacto na organização. As atividades relacionadas a desenvolvimento pessoal, estilo de vida (estresse, alimentação e atividade física) e equilíbrio vida pessoal x vida profissional geralmente ajudam mais, são mais aceitas e os seus resultados são mais facilmente mensuráveis. Geralmente, o retorno é a satisfação pelo benefício e a melhora da imagem da companhia, podendo ajudar no clima organizacional."

Fonte: Catho - Estilo e Gestão 164.

Nem todas as empresas comemoram dia da mulher

noreply@blogger.com (Laboro) — Tue, 1 Apr 2008 17:43:00 -0300

Pensa rápido: qual o dia internacional do homem? Não se lembrou? Talvez seja porque essa data não exista mesmo. Então, por que o mundo todo reserva um dia para celebrar o sexo feminino? É com esse questionamento que algumas empresas comemoram o Dia Internacional da Mulher sem comemoração alguma.

Se as mulheres lutam pela isonomia de tratamento, nada mais coerente que não se faça alarde aos feitos femininos em apenas um dia, a exemplo do que acontece com a ala masculina, que não goza dessa regalia. É o que acontece na Aon, companhia de gestão de risco, consultoria de benefícios e corretagem de seguros e resseguros. Lá, não há uma ação específica que marque o 8 de março. "Nosso reconhecimento às mulheres se dá no dia-a-dia e não apenas em uma data", explica Claudia Weiner, gerente de marketing da empresa.

Isso não significa que as colaboradoras da Aon não sejam reconhecidas. Pelo contrário. Claudia explica que as oportunidades na empresa são acompanhadas pela distinção do sexo, mas pela competência. "A competição saudável é entre pessoas, independente se homem ou mulher", afirma. A companhia, na realidade, identifica o que é evidente, mas poucos notam: as diferenças existem.

Diante delas, a empresa potencializa seus ganhos compondo equipes heterogêneas, respeitando as peculiaridades inerentes a cada sexo e tirando o melhor de cada um dele. "Acredito que essa postura legitime muito mais o papel da mulher no mercado de trabalho e as valorize de forma mais consistente", finaliza a executiva, que integra o preponderante grupo da Luluzinha. Dos 575 colaboradores da unidade brasileira, 56% são mulheres.

Fonte: Canal RH

Autor de Laboro integra blog ao Technorati

noreply@blogger.com (Laboro) — Tue, 1 Apr 2008 13:45:00 -0300

Buscando identificar a origem do tráfego de visitas do Blog estamos integrando o Blog ao site Technorati.

Technorati Profile

Como você chegou a este blog? Comente este post e nos diga como!

Quando a leitura impulsiona a carreira

noreply@blogger.com (Laboro) — Tue, 1 Apr 2008 13:35:00 -0300

Alguma vez seu chefe o presenteou com um livro sobre liderança ou trabalho em equipe? Em algumas empresas essa é uma prática comum. Recomendar a leitura de um manual se converteu em objetivo de muitos executivos que têm sob sua responsabilidade um grupo de colaboradores.

Dessa forma, os diretores de Recursos Humanos de algumas empresas recomendam a seus empregados livros de gerenciamento e gestão que os ajudem a desenvolver seu trabalho com maior eficiência. Algumas dessas publicações são relatos com os quais o setor se identifica facilmente, outras incluem testes que permitem obter informações práticas. A seguir, uma seleção de obras relacionadas com o setor de gestão, que incluem vários ensinamentos práticos.

O orgulho de vender - Um vendedor sempre é visto com certa desconfiança, entretanto, a realidade é que todos nós vendemos alguma coisa. Por isso, Víctor Barajas e Lorenzo Muriel defendem no livro O orgulho de vender, a importância de valorizar nosso próprio trabalho. "Se aquilo que você faz, é feito com ânimo e fé, os resultados serão muito melhores."

Por meio da história romanceada que conta a vida de um comerciante, Barajas e Muriel reivindicam a venda como uma profissão digna e necessária. Mesmo assim, explicam que para alcançar o sucesso nessa profissão que, cada vez mais cresce, é crucial saber escutar, estar bem informado, saber quando falar, esperar, e não esmorecer.

Negociando consigo mesmo - Esse livro explica as oito etapas básicas do processo de negociação interna as quais todos nós enfrentamos alguma vez na vida. Negociar consigo mesmo é um processo habitual na vida de todos. Normalmente negociar com outros supõe uma técnica e uma arte, enquanto que fazê-lo consigo mesmo é muito mais complexo; não existe o "outro", e as emoções desempenham um papel crítico.

Com esse livro, o escritor e assessor de empresários para temas de planificação estratégica, Juan Malaret, revela quais os fundamentos da negociação consigo mesmo, e quais suas áreas básicas. As oito etapas do processo são detalhadas, como utilizá-las, em que ordem, e o que se pode e se deve obter de cada uma delas.

Controle seu tempo, controle sua vida - Você fica ansioso e estressado em seu trabalho? Tem a sensação de não conseguir abarcar tudo? Caso seu problema é ter tarefas demais que o obrigam muitas vezes a aumentar a jornada de trabalho ou levar trabalho para casa, esse livro pode ajudá-lo a pôr um pouco de ordem em sua agenda.

Planificar a jornada de trabalho do dia seguinte, especificar o tempo estimado para cada atividade e estabelecer prioridades são alguns dos conselhos contidos nesse livro. O objetivo? Ajudar o leitor a tirar o maior partido possível de seu tempo, sem chegar a uma situação de ansiedade e estresse, ensinando algo muito prático: organização.

O vazio interior - Se a cada dia que o despertador toca você tem horror de se levantar e enfrentar mais uma manhã no trabalho e, uma vez chegando na empresa, só pensa em como passar despercebido até que soe a hora de ir emborca, atenção! Você está em pleno processo de vazio interior, termo empregado por Lofti El-Ghandouri, e que descreve um conceito pouco conhecido na Espanha, mas que afeta muitos empregados de qualquer nível hierárquico ou setor.

Em suas páginas se explica em que consiste e como se chega ao estado de fastio e resignação em termos de trabalho, que o converte em uma prisão. Mas, é claro, também encontramos ali as pautas para lutar contra esse sentimento de frustração que ocasiona para a empresa muitos gastos e perdas de objetivos.

Quem roubou meu Blackberry? - A "ideóloga" britânica da gestão empresarial revela os segredos para se chegar a ser um alto executivo na Grã-Bretanha. Por meio de seus e-mails, a autora mostra o lado mais agressivo de sua protagonista, mas seu lado mais humano também. Quem não quer saber qual é a receita do êxito profissional?

Lucy Kellaway, autora da famosa coluna sobre gerenciamento no jornal britânico Financial Times, oferece as pistas de como um executivo pode chegar no topo da pirâmide empresarial. Kellaway apresenta uma história, onde combina paixão, escândalos e traição com as últimas tendências na gestão corporativa. E tudo isso no formato de mensagens curtas.

O interior de uma empresa - Se você é um dos que pôs em dúvida os princípios tradicionalmente aceitos do mundo empresarial, recomendamos a leitura desse livro. Dirigido para quem sente curiosidade de conhecer o interior de uma empresa, um strip-tease é uma forma original de contar como essa deveria funcionar para obter bons resultados e esclarecer o papel de seus principais protagonistas: gerentes, empreendedores, executivos e todos os empregados em geral.

Alfonso Durán-Pich propõe uma imersão no mundo da empresa, vasculhando todos os seus espaços: organização da equipe, valores estabelecidos, tarefas do conselho diretor, conduta do líder, tudo isso em um estilo ágil, ameno e muito divertido.

Fonte: Gazeta Mercantil - Expansión

Problemas de comportamento levam a demissão

noreply@blogger.com (Laboro) — Tue, 1 Apr 2008 13:12:00 -0300

O que parecia apenas uma percepção dos profissionais de recursos humanos, agora já pode ser provado de forma mais objetiva: além de motivos relacionados à falta de competência e de resultados, questões comportamentais também estão entre os principais fatores para a demissão de executivos. A conclusão é de pesquisa junto a 12.122 profissionais de empresas privadas de todo o Brasil.

Conforme o levantamento, produzido em 2007, a falta de resultados (19,24%) e a incompetência técnica (13,6%) são as principais causas de dispensa de executivos. Depois deles, surgem motivos comportamentais, como a falta de relacionamento com o grupo de trabalho (13,34%), a falta de dinamismo (10,49%) e a pouca capacidade de supervisionar pessoas (9,64%). Tais aspectos foram os cinco mais lembrados no quadro geral que compila as três principais razões de demissão apontadas pelos executivos de RH consultados na pesquisa.

O estopim

Considerando apenas o principal motivo de dispensa mencionado pelos entrevistados, surge uma surpresa: a falta de honestidade é a terceira razão mais lembrada, com 12,49% do total. Conforme a pesquisa, as duas questões primordiais para o desligamento de um executivo são a não-obtenção de resultados (21,61%) e a incompetência técnica (18,4%).

Na comparação com as edições anteriores do estudo (elaboradas nos anos de 2005, 2003, 2002 e 1997), aspectos como a falta de resultados, a pouca capacidade de supervisão, a falta de dinamismo e até a eliminação dos cargos ganharam maior relevância como o principal fator de demissão. Já a incompetência técnica e a desonestidade dos executivos foram mencionadas em menor escala que nas pesquisas anteriores.

A falta de resultados, inclusive, assumiu o primeiro lugar entre as causas determinantes de demissão, com 21,61% do total. Em 2005, a incompetência técnica havia sido apontada como o principal motivo de dispensa (21,25%, contra 20,5% da falta de resultados).

Cabeças que rolam

O estudo aponta que o presidente é um dos cargos mais afetados pela falta de resultados em uma companhia. Segundo o estudo, 14,75% das dispensas dos principais executivos de uma empresa se dão justamente em função do não-alcance das metas estabelecidas. Entre os presidentes, a incapacidade de supervisionar pessoas, também com 14,75% dos casos, é outro grande motivo de demissão.

Já entre os vice-presidentes, a principal causa de dispensa é a incapacidade técnica (22,22% dos casos). Entre os segundos mandatários também foi apontada como causa de desligamento a falta de relacionamento com os colegas de escritório (16,67% dos casos).

Este item, aliás, aparece na pesquisa como a segunda maior causa de desligamento de diretores (13,17%), gerentes (13,12%), supervisores (14,57) e profissionais especializados (13,57%). Entre todos estes cargos, o principal fator para a dispensa de executivos é a não-obtenção dos resultados esperados pela companhia.

Hora da mudança

Na média geral dos pesquisados - neste caso, incluindo de estagiários a executivos -, os profissionais demitidos ficaram de seis meses a dois anos nos cargos (47,19% do total). Quase um quinto dos dispensados (19,14%) permaneceram entre dois e três anos em seus postos, antes de deixarem as empresas.

Já os profissionais que permaneceram entre três e cinco anos somaram 13,28% do total pesquisado. Os que ficaram de cinco a dez anos, por sua vez, chegaram a 7,76% do total. Apenas 2,6% dos demitidos estavam nos postos havia mais de dez anos. Por outro lado, 10,03% dos profissionais desligados ficaram nos cargos por menos de seis meses.

A pesquisa também mostrou que os presidentes não têm grande longevidade nas empresas. Grande parte dos presidentes demitidos esteve no cargo entre dois e cinco anos (43,48%). Entre os diretores, quase um terço (29,45%) ficou em seus postos de dois a três anos. Os períodos mais comuns de permanência dos gerentes em seus cargos foram breves: de dois a três anos (23,35%) e de um a dois anos (21,93%).

Fonte: Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9 (Marcelo Monteiro)

Trabalhar fantasiado rende indenização

noreply@blogger.com (Laboro) — Tue, 1 Apr 2008 12:14:00 -0300

Uma supervisora terceirizada da Oi (antiga Telemar), obrigada a vestir-se de
palhaço, caipira, bruxa e baiana para incentivar os operadores a ela
subordinados a cumprir metas estipuladas, vem ganhando na Justiça do
Trabalho o direito a receber indenização por dano moral. Uma das empresas
que a contratava para prestar serviços à Oi, a TNL Contax, recorreu ao
Tribunal Superior do Trabalho (TST) para tentar reverter a condenação. No
entanto, o TST entendeu que uma decisão diferente necessitaria o reexame de
fatos e provas, o que é impedido pela Súmula nº 126 do TST, e negou
provimento ao agravo.

A funcionária trabalhou na Oi de Belo Horizonte no período de dezembro de
2003 a junho de 2005. Segundo testemunhas, a autora da ação e outros
supervisores trabalhavam diariamente fantasiados para alegrar a equipe, por
determinação do gerente, e expunham-se às ironias dos colegas. Ao ajuizar
ação trabalhista após sua demissão, a ex-supervisora pediu, entre outras
coisas, reconhecimento de vínculo empregatício com a Oi (ex-Telemar) e
indenização por assédio moral, esta deferida pela 10ª Vara do Trabalho de
Belo Horizonte.

Ao analisar os recursos das empresas e da trabalhadora, o Tribunal Regional
do Trabalho da 3ª Região (MG) avaliou que expor a funcionária a situações
vexatórias resultou em violação de sua dignidade e integridade psíquica e
emocional. Por essa razão, e considerando as circunstâncias específicas, as
condições das partes envolvidas e o grau de culpa das empresas, decidiu
aumentar a indenização de R$ 2 mil, estipulada pela Vara do Trabalho, para
R$ 4 mil.

Em sua decisão, o TRT mineiro entendeu que a situação causou sofrimento
moral e violou o direito de personalidade da funcionária, fazendo-a
sentir-se inferiorizada e ridicularizada perante os colegas. Julgou também
comprovados a culpa da empresa, pois o procedimento era determinado pelo
gerente, e o vínculo entre o ato ilícito e o dano moral. O relator do agravo
de instrumento no Tribunal Superior do Trabalho (TST), ministro Ives Gandra
Martins Filho, observou que não há conflito de jurisprudência nem violação
de dispositivos legais e constitucionais no acórdão regional. (Paulo R.
Zulino)

fonte: Agência Estado

Márcio d'Ávila cita Laboro

noreply@blogger.com (Laboro) — Fri, 28 Mar 2008 17:48:00 -0300

Tema off-topic para encerrar a semana. O Laboro foi alvo de comentários elogiosos no blog de Márcio d'Ávila, que comenta assuntos de tecnologia da informação e outros relacionados. O post tratava de bons sites de referência, Laboro foi citado em carreira e recursos humanos. A menção foi pega por acaso durante um passeio descomprometido pelo site technorati.com.

Auxílio-creche: Um direito da trabalhadora.

noreply@blogger.com (Laboro) — Thu, 27 Mar 2008 08:39:00 -0300

Auxílio-creche: Um direito da trabalhadora.

Toda empresa que possua estabelecimentos com mais de 30 empregadas com idade superior a 16 anos é obrigada a manter local onde as mães possam dar assistência aos seus filhos no período de amamentação A proteção à maternidade é um direito constitucionalmente garantido aos trabalhadores e a existência de creche custeada pela empresa ou o pagamento do auxílio-creche se enquadra dentro desse espírito de proteção da Constituição.

Toda empresa que possua estabelecimentos com mais de 30 empregadas com idade superior a 16 anos é obrigada a manter local apropriado onde seja permitido às trabalhadoras-mães guardar sob vigilância e assistência os seus filhos no período de amamentação, que vai desde o nascimento aos seis meses do bebê.

O auxílio-creche - ou reembolso creche - é um valor que a empresa repassa diretamente às empregadas, de forma a não ser obrigada a manter uma creche. Nesse caso, o benefício deve ser concedido a toda empregada-mãe, independentemente do número de empregadas no estabelecimento, e deve ser objeto de negociação coletiva.

Caso a mãe queira deixar seu bebê com uma babá, não há na legislação previsão legal quanto a esse benefício. Porém, nada impede que a convenção ou acordo coletivo autorize a trabalhadora a usar o valor do benefício para pagamento de uma babá. O valor deve custear integralmente as despesas efetuadas com o pagamento da creche, que será de livre escolha da empregada-mãe, pelo menos até os seis meses de idade da criança, nas condições, prazos e valor estipulados em acordo ou convenção coletiva.

As convenções e acordos coletivos de trabalho estabelecerão o valor do auxílio-creche e, se for o caso, o valor do auxílio-babá. O reembolso-creche deverá ser efetuado até o 3º dia útil da entrega do comprovante das despesas efetuadas, pela empregada-mãe, com a mensalidade da creche.

A creche pode se localizar na própria empresa ou em outros locais, contratados mediante convênio entre a empresa e entidades públicas ou privadas, sendo as despesas custeadas direta e integralmente pela empresa.

Amamentação - O período de amamentação vai do nascimento até pelo menos seis meses de idade, mas as convenções e acordos coletivos firmados pelos sindicatos poderão estipular um período maior. Legalmente o auxílio-creche é concedido apenas às empregadas-mães.

Mas as convenções e acordos coletivos negociados pelos sindicatos podem, eventualmente, estender esse direito aos pais. Para o diretor do departamento de Fiscalização do Trabalho, do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), Leonardo Soares, "apesar de ser uma obrigação da empresa, o benefício também é um investimento, pois influencia positivamente na produtividade da trabalhadora, que poderá se concentrar integralmente em suas atividades, pois sabe que seu filho está num local em que receberá cuidados adequados.

Além disso, demonstra o compromisso da empresa com a busca da qualidade de vida de seus empregados e o seu compromisso social". Dever do empregador - A Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), em seu artigo 389, parágrafo 1º, estabelece que toda empresa que possua estabelecimento em que trabalharem pelo menos 30 mulheres com mais de 16 anos de idade deverão ter local apropriado onde seja permitido às empregadas guardar sob vigilância e assistência os seus filhos no período da amamentação.

Nos termos da Portaria 3.296/1986, do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), a empresa poderá, em substituição à exigência contida no parágrafo 1º, do artigo 389, da CLT, adotar o sistema de reembolso-creche.

As empresas e empregadores deverão dar ciência às trabalhadoras da existência do sistema e dos procedimentos necessários para a utilização do benefício, que poderão variar conforme a categoria/empresa, fixando avisos em locais visíveis e de fácil acesso para os empregados.

As Superintendências Regionais do Trabalho e Emprego (SRTE) devem ser comunicadas pelas empresas da adoção do sistema de reembolso-creche, remetendo-lhe cópia do documento explicativo disponibilizado aos seus empregados. Sendo uma obrigação legalmente imposta ao empregador, o Ministério do Trabalho e Emprego tem o dever de fiscalizar o seu cumprimento.

O auditor-fiscal do trabalho, ao fiscalizar uma empresa, verifica o número de mulheres no estabelecimento e, sendo obrigatória a existência de creche, observa a implantação ou o pagamento do auxílio-creche. Nesse procedimento, é garantido pela lei o acesso do auditor a todas as dependências da empresa, independentemente de prévio aviso, podendo inclusive conversar com as trabalhadoras. Multa – Em caso de descumprimento da lei, a empresa poderá ser multada no valor de R$ 80,51 a R$ 805,09 por situação irregular.

Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego, 24.03.2008

Mentir no CV pode ser desastroso para a carreira

noreply@blogger.com (Laboro) — Thu, 27 Mar 2008 08:33:00 -0300

"Todo mundo faz", diz "todo mundo". Mentir sobre o currículo profissional parece ser algo comum, mas nem sempre algo compensador.

Depois da demissão no ano passado de Patrick Imbardelli, CEO do InterContinental Hotel Group's Asia-Pacific, por ter mentido sobre três qualificações acadêmicas que não possuía (o InterContinental Hotels Group é uma cadeia de hotéis internacional com mais de 556.000 apartamentos em mais de 100 países, inclusive Brasil), o assunto voltou à tona.

Imbardelli é considerado um eficiente hotelier, tanto que foi indicado para o cargo de CEO pelo board do grupo. Na prática, sua saída foi uma perda para o InterContinental Hotel Group, pois seu reconhecido talento não seria tão facilmente reposto. Então, por que a famosa cadeia de hotéis não preferiu mantê-lo após essa descoberta?

Por princípios, os funcionários da empresa devem aderir aos padrões éticos publicamente defendidos por ela. Perdoar Imbardelli daria abertura para todos do grupo se livrarem de punições relacionadas a esta prática.

Para o grupo, ocultar a questão seria mais fácil do ponto de vista prático, mas coadunar com tal comportamento poderia causar um dano ainda maior na reputação da empresa e no seu relacionamento com seus funcionários.

Ninguém deve desejar o fim da carreira das pessoas que são descobertas mentindo em seus CV's como fez Imbardelli. Na realidade, isso deve funcionar como uma oportunidade para a retomada da verdade na vida profissional delas e principalmente, sua reconstrução. Mas tampouco se deve aceitar isso como algo "normal".

E aqui vai uma dica: da próxima vez que você ouvir alguém dizer que "todo mundo mente no currículo vitae", dê uma verificada no CV deste cidadão. Você poderá descobrir coisas surpreendentes sobre ele.

Fonte: FT.com

Impacientes, infiéis e insubordinados

noreply@blogger.com (Laboro) — Mon, 24 Mar 2008 10:11:00 -0300

Exame | 20.03.2008

Assim são os profissionais da chamada geração Y. Eles desafiam -- mais do que nunca -- as regras de atração e retenção de talentos nas grandes empresas

Germano Lüders

Nakahara, Paula e Micheletti: representantes da nova geração

Por Márcia Rocha

EXAME Acompanhe a descrição das trajetórias profissionais de três jovens executivos, todos eles parte de uma geração que representa hoje o futuro de qualquer empresa:

* O paulista Diego Micheletti, de 27 anos, sempre teve pressa de acumular experiências profissionais. Durante a faculdade de administração, estagiou em três empresas diferentes: Santander, Danone e Microsoft. Depois de formado, conseguiu uma vaga de trainee na operadora de telefonia celular Vivo. Assim que acabou o programa, Micheletti se tornou um dos coordenadores de marketing da empresa. Apesar da rápida ascensão, ele decidiu mudar mais uma vez. Voltou para a Microsoft, atraído por uma promoção a gerente e pela possibilidade de participar do treinamento especial oferecido ao chamado "pelotão da elite" da empresa, um grupo de 1 000 jovens talentos distribuídos pelo mundo (o time brasileiro tem dez representantes).

* Em 2005, após concluir um concorrido programa de trainee em uma das maiores empresas do país, a engenheira paulistana Paula Bojikian, de 26 anos, abriu mão do emprego que lhe foi oferecido. "Percebi que ali eu seria mais uma na multidão", diz ela, que prefere não revelar o nome da antiga empregadora. Desde maio de 2007, Paula é analista da Integration, consultoria de gestão de negócios com escritórios no Brasil, na Argentina, no Chile e no México.

* O engenheiro paulista Roberto Nakahara tem apenas seis anos de carreira. Apesar disso, já trocou de emprego três vezes. Aos 28 anos de idade, passou pela Unilever, Kraft Foods e Colgate-Palmolive. Há seis meses, tornou-se gerente de produto da subsidiária brasileira do Galderma, laboratório farmacêutico especializado em produtos dermatológicos. As mudanças aceleradas lhe garantiram, até agora, uma média de permanência de apenas 18 meses em cada posição.

Micheletti, Paula e Nakahara são típicos representantes da mais nova geração de profissionais que está chegando aos primeiros cargos de gerência de grandes empresas. É um grupo conhecido como geração Y, formado por jovens entre 18 e 30 anos. Eles são menos pacientes, menos fiéis e não se importam com certos protocolos da hierarquia. Cresceram conectados à internet. Filhos de pais dedicados à carreira e culpados pela pouca dedicação à família, acostumaram-se a ter respostas rápidas. E usam a mesma informalidade das conversas por e-mails no contato com o chefe imediato ou o presidente da empresa. Essa geração também leva às últimas conseqüências o princípio de que só vale a pena trabalhar em uma companhia se (e enquanto) ela for útil para a construção rápida de sua carreira.

Lidar com as características à primeira vista intratáveis dessa nova geração é um dos grandes desafios para empresas de todos os setores, em todos os lugares do mundo. "Hoje as companhias têm de renovar os vínculos com o pessoal, mas a tarefa é mais complicada quando se trata dos jovens da geração Y", diz Renato Guimarães Ferreira, professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, especialista em recursos humanos. As primeiras reações começam a ser articuladas -- desde planos de aceleração de carreira até novos incentivos para a permanência dos participantes em programas de trainees. "Mas, no geral, as empresas ainda estão tentando entender as características desses jovens", diz Sofia Esteves, sócia e fundadora da Companhia de Talentos, consultoria que coordena programas de trainees de empresas como Ambev e Arcelor Mittal.

Eles querem tudo – e agora

As primeiras reações das empresas às características da nova geração

IMPACIÊNCIA

Eles não estão dispostos a esperar muito tempo por uma promoção.

Reação
Na Microsoft, os funcionários agora revisam metas de carreira duas vezes por ano com o chefe imediato.

INFIDELIDADE

Não são fiéis a uma empresa, e sim a seus projetos.

Reação
A GE passou a oferecer progressão salarial aos participantes de seu programa de trainee.

INSUBORDINAÇÃO

Abordam com informalidade até o presidente da empresa.

Reação
Orientar diretores e gerentes sobre como lidar com a nova geração.

A primeira dificuldade é que, até então, várias delas não tinham de fazer muito esforço para atrair jovens profissionais. O simples prestígio era suficiente para atrair e manter talentos desde o início da carreira. Mas o sobrenome corporativo -- que por muito tempo garantiu a fidelidade dos profissionais -- não exerce o mesmo fascínio sobre a nova geração. Um levantamento anual realizado pela Companhia de Talentos indica essa mudança. A última edição do estudo, feita com 16 000 jovens executivos, mostrou uma simbólica mudança de valores. A chance de ter novos desafios superou, pela primeira vez, a imagem da empresa como a principal razão para escolher um empregador. "Os jovens valorizam cada vez mais as oportunidades de crescer e colocar a mão na massa em detrimento da estrutura e da imagem que a companhia tem no mercado", diz Sofia. A percepção de que a nova geração está menos fiel desde os primeiros passos de sua carreira motivou Sofia a realizar a primeira pesquisa do país para mapear a evasão de programas de trainees. A pesquisa recém-concluída envolveu 6 107 jovens que passaram por programas de trainees no país nos dois últimos anos. Os resultados mostram que hoje a taxa média de evasão de programas desse tipo é de 15%. "Embora não existam dados comparativos, nossa experiência mostra que, nas grandes empresas, esse problema não existia há uma década", diz ela. Os motivos mais citados para a desistência são: remuneração pouco atraente, falta de perspectivas de crescimento rápido e ausência de desafios.

As reações mais visíveis das empresas à mudança de comportamento da nova geração até agora estão justamente nesses programas de trainees -- a principal porta de entrada para esses executivos inquietos. É o caso da subsidiária brasileira da General Electric. Nos últimos três anos, a GE introduziu novos incentivos, como a progressão salarial atrelada a metas. Ao final do programa, a remuneração de cada participante pode ser 50% maior que no início. A Unilever, uma das pioneiras no recrutamento de jovens executivos no país (seu primeiro programa de trainees foi em 1964), também começou a rever seu modelo. Em 2004, a empresa decidiu estender a duração do programa de dois para três anos para que os jovens considerados talentosos tenham tempo de atuar em diversas áreas e sejam expostos a mais desafios. Ao final dos três anos, eles têm chance de assumir um cargo de gerência.

UM FATOR POTENCIALIZA a infidelidade da nova geração -- a acirrada guerra de talentos, que coloca a balança a favor dos profissionais. Um dos casos mais emblemáticos dessa combinação é o da Microsoft, que recentemente viu sua popularidade entre os jovens despencar. O sinal amarelo acendeu para a gigante de tecnologia há cerca de três anos -- a taxa de rotatividade havia aumentado de 6,7% em 2002 para 10% em 2005. A missão de barrar a fuga de profissionais coube a uma executiva da área comercial. Sem nunca ter pisado antes no departamento de recursos humanos, Lisa Brumel assumiu a vice-presidência da área em 2005. Ela passou um ano ouvindo os funcionários até descobrir que a perda de atratividade da empresa era maior entre os jovens da geração Y. Uma das alterações propostas por Lisa para tentar reverter o quadro foi tornar o planejamento da carreira mais transparente. "Se a companhia não tem como oferecer promoções constantes, deve deixar claro quais são as perspectivas", disse a EXAME o consultor americano Scott Wilder, autor de um livro sobre a geração Y (veja entrevista abaixo). Agora, os funcionários da Microsoft revisam metas de carreira duas vezes por ano com o chefe imediato. Para acelerar o desenvolvimento dos profissionais, a empresa criou há três anos o Mach, programa com duração de 18 meses para expor jovens a projetos fora de seu país de origem, inclusive na sede da empresa, em Redmond, nos Estados Unidos. Foi justamente o Mach que atraiu Diego Micheletti há dois anos. "Pesou muito em minha decisão a chance de conhecer a realidade de vários países", diz Micheletti. Graças a medidas como essas, a rotatividade na Microsoft caiu quase 2 pontos percentuais.

Empresas hierárquicas e pouco democráticas terão trabalho redobrado com os executivos da nova geração. O mundo no qual eles foram forjados é, por definição, informal e rápido. Eles não titubeiam, por exemplo, em mandar e-mails diretamente para o presidente da empresa -- prática nem sempre bem vista pela alta cúpula. "Temos explicado aos diretores e gerentes que eles terão de aprender a lidar com esses jovens", diz Vera Durante, gerente de recursos humanos da Unilever. Segundo especialistas, os executivos mais experientes têm de entender que a informalidade nas relações hierárquicas não é sinal de insubordinação, mas algo natural na lógica dos jovens. À medida que eles sobem na hierarquia, as mudanças são cada vez mais expressivas. "Hoje, no Brasil, cerca de um terço dos funcionários da GE é formado por jovens da geração Y, e essa proporção vai aumentar", diz Carlos Griner, diretor de RH da GE para a América Latina. "Mudar padrões tradicionais da gestão de pessoas será inevitável."

Mostrem claramente o caminho

noreply@blogger.com (Laboro) — Mon, 24 Mar 2008 10:10:00 -0300

Exame | 18.03.2008
Segundo especialista em geração Y, as empresas terão de mudar para continuar
atraentes aos olhos dos novos profissionais
Por Guilherme Fogaça

EXAME A maneira como as empresas tradicionalmente premiam e treinam seus
funcionários não vale para a nova geração de executivos. A mensagem é do
consultor americano Scott Wilder, autor do recém-lançado livro Millennial
Leaders ("Líderes do milênio", sem versão para o português), que falou a
EXAME:

Quais são as características da geração Y?
São jovens que cresceram conectados à internet e estão acostumados a uma
interação com resposta em tempo real. Em meu livro, cito dados da
consultoria Rainmaker Thinking que mostram como isso se traduz na ambição
profissional da nova geração. Alguns dos principais: 74% dos funcionários da
geração Y querem ganhar mais imediatamente e 56% esperam ser promovidos
dentro de um ano.

Como as empresas devem lidar com eles?
Eles precisam de menos treinamento dentro da sala de aula e querem programas
de aprendizado que os coloquem com a mão na massa. Um acompanhamento direto
com um mentor também é eficiente para manter a ansiedade da nova geração sob
controle. Eles querem saber aonde podem chegar. Além disso, outra mudança
com bons resultados é a constante alocação desses profissionais em várias
áreas, para variar o aprendizado.

É possível conseguir que essa nova geração seja leal às empresas em que
trabalha?
Sim. Os jovens só vão mudar de emprego se sentirem que não encontram mais
oportunidades de aprendizado rápido onde estão trabalhando. Eles querem
sinais de que conseguirão obter aquilo que perseguem e de que estão
caminhando para a frente em sua carreira.__._,_._

A executiva bem-sucedida

noreply@blogger.com (Laboro) — Mon, 24 Mar 2008 09:50:00 -0300

Foi tudo muito rápido.

A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou.

Deu um gemido e apagou.

Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso Portal.

Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas.

Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas.

Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:

- Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo.

Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro.

Onde é que nós estamos ?
- No céu.
- No céu ?
- É.
- Tipo assim... o céu, CÉU...! Aquele com querubins voando e coisas do gênero ?
- Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.

Apesar das óbvias evidências nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém

usando telefone celular, a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir

que havia mesmo apitado na curva.

Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável.

Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de Presidente do Conselho de administração da empresa.

E foi aí que o interlocutor sugeriu :
- Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.
- É ? E como é que eu marco uma audiência ? Ele tem secretária ?
- Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.
- Assim ?

- Pois não?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.

À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro.

Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho:
- Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias.

Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

- Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio ?
- Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo "executiva" ?
- Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo.

Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight.

A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial.

Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.

- Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.

- É mesmo ?

- Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê ?

- Ah, não sabemos.

- Headcount, então, não deve constar em nenhum versículo, correto?

- Hã ?

- Entendeu o meu ponto ?

Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação.

Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia.

Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando

um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.

- Que interessante...

- Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: "O melhor céu da América Latina".

- Fantástico !

- É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização e um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.

- !!!...???...!!!...???...!!!

- Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista...

Ele existe, certo?

- Sobre todas as coisas.

- Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado.

O mercado telestérico, por exemplo, me parece extremamente atrativo.

- Incrível !

- É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível.

Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe.

Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um Turnaround radical.

- Impressionante !

- Isso significa que podemos partir para a implementação ?

- Não....
Significa que você terá um futuro brilhante... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...

Fonte: Max Gehringer - Revista Exame

Feedback e follow up

noreply@blogger.com (Laboro) — Tue, 18 Mar 2008 16:26:00 -0300

Comunicação interpessoal

Kátia T. Fonseca

O assunto desta temática se situa na fronteira de diversos campos do conhecimento: lingüística, fonética, teoria da comunicação, semântica, psicologia, sociologia, matemática e métodos quantitativos. Isso dificulta sua discussão e a escolha de definições aplicáveis. No novo dicionário da língua portuguesa, de Aurélio Buarque de Holanda, comunicação é "fazer saber, tornar comum, participar". Assim como, interpessoal (inter + pessoal) se refere à relação entre as pessoas.

Como um ser sociável, o homem possibilitou e garantiu a vida social por meio dos diferentes sistemas de comunicação que desenvolveu. À medida que a globalização avança, o mundo vai se tornando uma arena de diversidade, em que as pessoas se interagem utilizando códigos comuns, inteligíveis. Seu povo difere não apenas em termos tradicionais, como idade, sexo, raça, racionalidade, escolaridade, profissão, estado civil e organização familiar, mas também em termos de atividades e interesses, preferências e opiniões. As pessoas diferem na música de que gostam, nos programas de televisão a que assistem.

A maior parte do conhecimento do mundo presente no indivíduo é derivada do social, segundo Schutz (1979), proporcionada pelas intensas relações interpessoais que, diariamente, se estabelecem entre diferentes grupos. Trata-se de contribuição, como socialidade constituída, com base na riqueza do cotidiano criado por meio das comunicações interpessoais em ambientes de comunicação comum.

Os ambientes de comunicação comum são caracterizados por serem relativos às pessoas que se encontram uma às outras dentro desse ambiente e ao ambiente em si, diz Schutz (1979), formando uma comunidade social. A socialidade se estabelece por meios comunicativos, e, no ambiente de comunicação comum, a subjetividade individual se soma à do grupo, encaminhando para uma correspondência maior.

As organizações empresariais, como mais um cenário do desenrolar dos papéis do homem, oferecem inúmeras possibilidades de comunicação. Ao mesmo tempo, para sua sobrevivência e aprimoramento, dependem de processos de comunicação cada vez mais claros, fidedignos e apropriados. Todavia, os gestores permanecem em freqüente interação, em comunicação com subordinados, pares, clientes, fornecedores, atendendo a demandas organizacionais como reuniões, almoços, festas da empresa, negociando contratos, concedendo entrevistas, redigindo pronunciamentos, ou realizando feedback e follow up. Enfim, os gestores se encontram na organização envolvidos com a comunicação.

Mencionando a importância da comunicação, Fleury e Fischer (1996) afirmam que a comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização.

Feedback é um termo emprestado da eletrônica (parte da física dedicada ao estudo do comportamento de circuitos elétricos que contenham válvulas, semicondutores, transdutores etc.). Esta expressão significa transferência de parte do produto de um circuito ativo ou esquema de volta ao fator, como um efeito desnecessário ou de uso intencional, como, por exemplo, reduzir distorção ou processo pelo qual os fatores que produzem o resultado são por eles mesmos modificados, corrigidos, fortalecidos etc, pelo próprio resultado.

No campo organizacional, feedback é o processo de se dizer a uma pessoa como você se sente em função do que ela fez ou disse. Trata-se de um meio que faz parte de um modelo de interação, em que existe o retorno da reação do receptor à mensagem enviada pelo emissor. São, também, sinais que permitem conhecer o resultado da mensagem. Um ponto crítico deste processo, é que não considera importantes aspectos da interação entre emissor e receptor, como a percepção de um sobre o outro.

Bridges (1996) ressalta que, estamos mudando nossa forma de compreender a realidade. Gradualmente os modelos e metáforas da Física, que sempre serviram de referência para as empresas, estão sendo transferidos para os referenciais da Biologia. O modelo da Física sugere o linear, causa e efeito racional. O modelo da Biologia sugere o holístico, interconectado, adaptativo e sistêmico. Estamos vivendo um processo que cada vez mais se parece com uma elaborada cadeia de sistemas de feedback de informações comparável aos organismos biológicos; de grande interação, a gestão das empresas terá que ser de igual forma dinâmica, adaptativa e biológica.

Follow up, segundo Collins (1995), é o processo de comunicação de levar adiante ou responder a algum questionamento ou alguma pessoa. Sinônimo de acompanhamento. Prática de monitoramento da situação real de um processo de forma a possibilitar o cumprimento de objetivos e metas.

Tanto o feedback como o follow up são processos de comunicação que fazem parte da comunicação na empresa. Ambos podem ser realizados na forma escrita por meio de memorandos, ofícios, e-mail, circular ou oral, por meio de reuniões marcadas ou não, com a presença física ou não do emissor da mensagem e do receptor.

De acordo com Brum (2005), a informação é o produto da Comunicação e a principal estratégia de aproximação entre a empresa e seus empregados. É assim, como define a comunicação interpessoal, fundamental nestes novos tempos, como a comunicação entre pessoas. Ela diz que a comunicação interna quando bem feita, pode contribuir para a comunicação interpessoal, pelo simples fato de que a primeira prevê a democratização da informação, beneficiando a segunda.

Deste modo, a comunicação interna deve fazer parte das ações cotidianas no mundo corporativo, assim como, possuir práticas exclusivas voltadas para o seu desenvolvimento, com o intuito de propagar informações e interagir todos os seus recursos, como o humano intangível, e o tangível.

Os limites da remumeração como incentivador da performance

noreply@blogger.com (Laboro) — Mon, 17 Mar 2008 13:49:00 -0300

Desde Frederick Herzberg que é sabido que remuneração não é remédio para falta de motivação. Porém o tema está longe de se esgotar e, de tempos em tempos, ganha algum artigo dando uma "nova" roupagem ao tema. Em 2006, por exemplo, dois pesquisadores do Instituto Gallup americano publicaram o livro 12 Elements of Great Managing (Wagner and Harter 2006). A publicação listou as 12 principais afimarções de empregados felizes com seus trabalhos, que são:

Sei o que se espera de mim no trabalho.
Tenho os materiais e equipamentos que preciso para fazer o meu trabalho direito.
No trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que eu faço melhor a cada dia.
Nos últimos sete dias, tenho recebido reconhecimento ou elogios por fazer um bom trabalho.
Meu supervisor, ou alguém no local de trabalho, parece preocupar-se comigo como pessoa.
Há alguém no trabalho que incentiva meu desenvolvimento.
No trabalho, minhas opiniões parecem contar.
A missão ou finalidade da minha empresa que me faz sentir o meu trabalho é importante.
Meus sócios ou colegas de trabalho estão empenhados em fazer um trabalho de qualidade.
Tenho um melhor amigo no trabalho.
Nos últimos seis meses, alguém no trabalho falou-me sobre meu progresso.
No ano passado, tive a oportunidade de aprender e crescer no trabalho.

Este é o tipo de análise que alguns profissionais de remuneração ignoram. Longe do universo das tabelas, quadros-guia, regressões lineares e outros bichos estatísticos, as estratégias de compensação (leia-se remuneração e benefícios) devem ser avaliadas através de uma lente emocional para maximizar seus efeitos motivacionais.

O tema do salário sempre estará em voga. Com um razoável e bem compreensível conjunto de critérios para apontar como o salário é determinado na organização, fica minimizado o potencial que ele tem de tornar-se uma fonte de conflito.

Salário não compra comprometimento. Uma empresa que considera seus empregados como parceiros e as partes interessadas, ao invéz de recursos a serem explorados, serão recompensadas com lealdade, empenho e desempenho.

Fatores de sucesso nas melhores empresas para se trabalhar

noreply@blogger.com (Laboro) — Mon, 17 Mar 2008 11:35:00 -0300

Fonte: EXAME/VOCÊ S/A – Dezembro de 2006

Questão do Salário, Motivação, Satisfação e Confiança na Direção

Os salários nem sempre garantem mais satisfação e motivação do que um ambiente amistoso e de alta confiança.

Um empregado sente-se satisfeito e motivado, quando:

É reconhecido e recompensado quando faz um bom trabalho; alguns donos de empresas são rápidos em ameaçar, apertar, pressionar, mas lerdos em elogiar; quando não são mudos;
Tem confiança na empresa, nos donos, nos chefes, nos colegas; se existe a cultura do medo, não há confiança. A cultura do medo existe também quando os gerentes ou chefes da empresa não possuem autonomia alguma para decidir nada, para prometerem nada para seus subordinados ou cobrar nada deles, para realizar nada, sem, antes, os donos aprovarem. Em empresas assim, o único gerente ou chefe é o dono; os ditos "chefes", são, na verdade, figuras de decoração;
Trabalha num lugar limpo, seguro e confortável;
O volume de trabalho permite que termine as tarefas no horário normal;
Acha justo os benefícios, o salário e a participação nos lucros da empresa (ou outra forma de participação);
Sente que as informações são transmitidas com clareza e rapidez;
É apoiado pela Direção para estudar; em alguns casos, a empresa até custeia seus estudos;
Quando é cobrado diariamente por tarefas realizadas, por objetivos e metas atingidas e não pelo fato de estar momentaneamente parado ou conversando com um colega (muitas vezes, até mesmo assunto de interesse da empresa). Mas as coisas não funcionam assim? Não! Em muitas empresas, empregados têm medo (a tal da cultura do medo) que alguém da direção, chefes, gerentes, os donos, os vejam conversando; até mesmo numa sala de reunião, porque isso é julgado inoperância, transgressão ou trama. Pensar, analisar, discutir, com outros colegas, assuntos da empresa, é totalmente proibido.
Que interesse tem um empregado para aprender onde a confiança na Direção é baixa?
Que confiança tem os empregados onde todos os benefícios que a empresa coloca à disposição para eles partem apenas da cabeça da Direção, não são discutidos, analisados, para se saber o que exatamente mais lhes agrada? A imposição, via de regra, mostra atitudes antidemocráticas e os empregados não compram as idéias, não participam delas. É só fazer pesquisas que os resultados mostrarão isso.

As 10 Melhores, pela ordem decrescente foram: Coats-Borborema (Antiga Linhas Corrente), São Bernardo Saúde, Sfil, Synteko, Masa, Unimed Missões, Zanzini, BV Financeira, Unimed S.J. Rio Preto, Volvo.

Zanzini Móveis (Cidade de Dois Córregos, São Paulo)– extensa lista de benefícios e mimos para com seus funcionários; vai muito além da cesta básica e dos convênios médico-odontoló gicos (quase obrigatórios, nos tempos atuais). Duas vezes por dia as copeiras distribuem suco de frutas, sorvete, café e biscoitos para todos seus colaboradores. Quem preferir ver TV ou acessar internet ou usar a área de lazer (pingue-pongue, xadrez, totó, dominó, dama), nas horas de folga, fica à vontade, pois nada é forçado. No banheiro feminino há produtos de beleza e espelhos, para aqueles retoques após a refeição ou de final de expediente. A maioria é de homem (87%).

Essa empresa não foi bem na avaliação Remuneração e Participação nos Lucros, mas foi o destaque na Satisfação, Motivação e Confiança na Direção.

A Masa, eleita a melhor empresa para se trabalhar de 2006, encontrou uma maneira inteligente de aumentar sua competitividade, garantir a satisfação do grupo e não comprometer o trabalho em equipe. Em 2003 criou um programa chamado Multiação, para incentivar a geração de idéias coletivas e melhorar os índices de desperdícios, qualidade, produtividade, segurança, bem-estar e cuidado com o meio ambiente.

Até hoje, o projeto já gerou 15.000 idéias (os empregados têm tempo para fazer isso), sugeridas por 104 equipes. Quem participa e chega à final, ganha pontos, que são convertidos em prêmios, como viagens, folgas, eletrodomésticos, entre outros. Cerca de 30% das idéias, em média, são factíveis de implementação e implicam em melhorias, de fato. Há um grupo para analisar a aplicabilidade imediata, a funcionalidade, a operacionalizaçã o, o custo-benefício, e são esses os parâmetros que indicam os vencedores dos prêmios. Imagine um potencial de 100, 200, 300, 500, 1.000, 10.000 pessoas tendo a oportunidade e abertura para darem idéias com relação às tarefas, atividades e rotinas que executam? E sobre a qualidade e embalagem dos produtos?

O paradoxo de Abilene

noreply@blogger.com (Laboro) — Wed, 12 Mar 2008 14:36:00 -0300

O paradoxo de Abilene define uma situação em que um grupo de pessoas se vê forçado a agir de uma forma oposta às suas preferências. No paradoxo de Abilene todos os membros do grupo deixam-se levar por uma determinada preferência, apesar de não estarem de acordo, porque pensam que todos os outros membros concordam.

O nome do paradoxo surge a partir de uma estória em que todos os membros de uma família, estando sentados confortavelmente em sua casa, decidem passear em Abilene (uma cidade no Texas). A viagem foi um inferno para cada um deles, apesar de nenhum mencionar tal fato, pensando que os outros estavam gostando. Só no regresso o problema foi levantado, mas aí era tarde de mais.

Este paradoxo tem sido bastante estudado e explica como muitas empresas, e até mesmo países, apesar de terem recursos e boas ideias, não conseguem funcionar da melhor forma.

No documento "The Abilene Paradox: The Management of Agreement" (pdf), de Jerry B. Harvey, é apresentada uma lista de sintomas que se revelam quando este paradoxo está instalado numa organização:

Existem conflitos na organização
Os membros da organização sentem-se frustrados, impotentes e infelizes quando tentam lidar com os conflitos. Muitos deles estão à procura de saídas. Poderão evitar reuniões onde os conflitos são discutidos, poderão estar à procura de outros empregos, ou poderão estar fora do escritório o máximo tempo possível (chegar tarde e sair cedo, baixas, viagens desnecessárias, conferências, acções de formação, etc.).
Os membros da organização deitam as culpas ao chefe ou a outros departamentos ou grupos. Em conversas de corredor entre amigos o chefe é visto como incompetente, ineficaz e indisponível. Na sua presença nada é dito. Na melhor das hipóteses apenas são dadas vagas referências à sua posição relativamente aos conflitos da organização.
Pequenos grupos de amigos e associados encontram-se informalmente fora da organização para discutir os conflitos. Existe bastante acordo nas ideias apresentadas para solucionar os conflitos. Estas conversas usam normalmente termos como "Devíamos fazer...", "Se tivessemos...", etc.
Em reuniões dentro da organização esses mesmos membros não revelam totalmente as suas opiniões. Até chegam a revelar opiniões inversas só para ir ao encontro do que pensam ser a "opinião global".
Depois dessas reuniões os membros arrependem-se de não terem dito tudo o que queriam e apresentam uma lista de razões convincentes para não terem conseguido revelar as suas verdadeiras opiniões.
Todas as tentativas de resolver os conflitos não resultam. Em alguns casos até pioram o problema.
Fora da organização as pessoas dão-se bem, são mais felizes e mais eficazes do que dentro da organização.

Qual é então a solução? Segundo Jerry B. Harvey, é necessário que um dos elementos da organização fale abertamente dentro da organização. Claro que este ato traz consequências, tanto boas como más, para esse elemento.

Será que compensa arriscar e tentar quebrar o paradoxo?

Rotatividade de pessoal: custos e índice ideais

noreply@blogger.com (Laboro) — Mon, 10 Mar 2008 11:42:00 -0300

Jorge Jubilato

Já foi o tempo em que as pessoas permaneciam nas organizações por anos e anos, muitas até mesmo tinham como objetivo se aposentar na organização em que um dia fora contratada. Na "Era do Conhecimento", umas das características do "trabalhador do conhecimento", termo adotado por Peter Drucker para se referir ao trabalhador do século XXI, é a mobilidade em busca de melhores oportunidades, ou mesmo a execução de projetos com tempo determinado de execução.

Com isso, identifica-se que a rotatividade de pessoal ou turnover, vêm aumentando no país. Segundo estudos do DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (publicados em 2007), no ano de 2006 a taxa mensal de rotatividade no Brasil era de 3,5% ao mês, que representa um índice anual de 42%. Em 2002, este índice era de 35% ao ano, ou seja, em cinco anos a rotatividade aumentou 20%, o que significa que em aproximadamente 2,5 anos, as empresas trocam seus quadros de funcionários.

Não é à toa, portanto, que uma das preocupações dos gestores de Recursos Humanos é reter os talentos das organizações. Porém, até que ponto a rotatividade é boa ou ruim, e quanto isto custa para as empresas?

Ao contrário do que muitos pensam, um índice muito baixo de rotatividade não é sadio para as organizações, pois indica que a organização está estagnada já que não revitaliza ou "oxigena" a sua mão-de-obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e conseqüentemente, novos conhecimentos entrem na organização. Por outro lado, um número elevado de rotatividade envolve vários custos à organização, que por sua vez, Chiavenato (2002) os divide em custos primários, secundários e terciários.

Os custos primários são aqueles que diretamente relacionados com o desligamento de cada colaborador e sua substituição. Como exemplo, têm-se as despesas com o processo de recrutamento e seleção do funcionário que substituirá o desligado; despesa com a área de pessoal para realizar o cadastramento e pagamento da demissão de um e contratação de outro; despesas com treinamento e integração; custo do tempo em que outras pessoas repassarão as funções ao novo empregado; além dos custos legais referentes ao desligamento do empregado.

Os custos secundários envolvem aspectos intangíveis e de características predominantemente qualitativas. Ou seja, referem-se aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade. Como exemplo de custos secundários, têm-se as perdas na produtividade, enquanto um novo empregado não substituir o desligado; produção inferior até o novo empregado se ambientar às suas novas funções; e influência do desligamento perante aos demais empregados.

E finalmente, os custos terciários estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que fazem sentir-se a médio e a longo prazos, tais como os reflexos na imagem e nos negócios da empresa que podem ser provocados pela queda na qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes ou em fase de ambientação.

Porém, mesmo diante de tantos impactos negativos que representam custos, um estudo da Watson Wyatt Inc (2005), apresenta que a questão principal não é a quantidade de rotatividade de pessoal, e sim, a qualidade desta rotatividade. Pois, é saudável para a organização deixar os membros menos produtivos saírem e captar novos empregados que possam substituí-los e que apresentem produtividade maior.

Este estudo mostra que organizações com uma taxa de rotatividade de 15% possuíram melhores desempenhos se comparado com organizações que possuíam uma rotatividade entre 30% e 40%. Porém, estas empresas com alta rotatividade, possuíram um desempenho melhor do que as organizações que apresentavam um índice de rotatividade baixa, variando em aproximadamente cinco por cento.

Além disso, este estudo aponta que o custo médio para substituir um funcionário fica entre 48 a 71% do salário do funcionário. Porém, se bem administrado e mantendo o índice de rotatividade perto de 15% esse custo é superado em médio prazo, com a maior produtividade alcançada pelos funcionários com melhor desempenho, já que somente estes é que permanecerão na empresa.

A produtividade sem rotatividade permanece linear. Já com a rotatividade, esta produtividade no primeiro momento declina, chegando ao nível mais baixo, enquanto a vaga não é preenchida. Mas, com o preenchimento da vaga, em pouco tempo volta a atingir a produtividade anterior, para finalmente, superar e se estabilizar em patamares mais elevados, em relação à produtividade anterior quando a reposição, obviamente, é bem efetuada pela organização. Tal constatação é reforcada por Satava (2003), onde afirma que a perda de funcionários faz parte dos negócios, porém, alerta que uma taxa superior a 20% é desnecessária e um desperdício.

Portanto, diante de tais evidências, mesmo não existindo um índice ideal de rotatividade, pode-se afirmar que índices médios, entre dez e vinte por cento, propiciam às empresas um desempenho superior em relação às empresas que possuem baixo índice de rotatividade (em torno de cinco por cento) e alto índice de rotatividade (entre trinta e quarenta por cento), que é a média das empresas brasileiras.

O que rege a prova e a distribuição do ônus da prova no processo do trabalho.

noreply@blogger.com (Laboro) — Mon, 10 Mar 2008 11:28:00 -0300

Nesta coluna, fazemos breves considerações a respeito dos princípios que regem a prova no processo do trabalho e, bem assim, sobre a distribuição do ônus da prova.

1. Princípios que regem a prova no processo do trabalho

a) Princípio da unidade da prova: a prova deve ser apreciada em seu conjunto (documentos, testemunhas, perícia etc) e não isoladamente.

b) Princípio da imediatidade (ou imediação): esse princípio está consagrado nos artigos 848 da Consolidação das Leis do Trabalho, que faculta ao juiz, de ofício, interrogar as partes, e 852-D, que confere ao juiz ampla liberdade para determinar as provas a serem produzidas, de acordo com o ônus probatório de cada parte.

c) Princípio da lealdade ou probidade da prova: as partes devem agir com lealdade e eticidade, pois num plano ideal se pode afirmar que os sujeitos do processo estão interessados em que a verdade dos fatos apareça. Por isso, o legislador processual cuidou de instituir uma punição ao litigante de má-fé, que se caracteriza, dentre outras coisas, por alterar, intencionalmente, a verdade dos fatos e por fazer uso do processo com o intuito de conseguir objetivo ilegal (Código de Processo Civil, artigo 17, II e IV, respectivamente).

d) Princípio da necessidade da prova: as alegações das partes não são suficientes para o convencimento do juiz, sendo necessário que provem os fatos alegados para que o órgão judicante os admita como verdadeiros, salvo se se tratarem de fatos notórios, incontroversos ou presumidos pela lei como existentes ou verdadeiros (CPC, artigo 334 e incisos). Isso porque a lei exige que o juiz decida, que forme a sua convicção, com base nas provas produzidas nos autos.

e) Princípio do contraditório e da ampla defesa: as partes têm o direito de se manifestarem reciprocamente sobre as provas apresentadas e de realizar a contraprova, estabelecendo-se, assim, o contraditório. O contraditório é uma característica comum a todo o processo, estando assegurado no artigo 5º, LV, da Constituição Federal. No princípio do contraditório se fundamenta outro princípio constitucional, o direito de defesa: a parte contra a qual se produziu a prova tem o direito de impugná-la pelos meios previstos em lei.

f) Princípio da igualdade de oportunidades: o juiz deve dar igual oportunidade às partes de, querendo, produzir provas. O tratamento igualitário que o juiz deve dispensar às partes está previsto no artigo 125, I, do CPC.

g) Princípio da legalidade: a produção das provas subordina-se à observância dos requisitos impostos pela lei, como os de tempo, lugar, meio, adequação etc.

h) Princípio da obrigatoriedade da prova: há doutrinadores que sustentam que a parte tem a obrigação de provar em juízo a verdade dos fatos em que se funda a inicial ou a resposta. Entendemos que não há obrigação de produzir prova, mas, sim, um ônus de provar, perante o juiz, a veracidade dos fatos alegados para que sejam admitidos como verdadeiros.

i) Princípio in dúbio pro operário. A questão da aplicação do princípio in dúbio pro operário no processo do trabalho é questão controvertida.

Para Américo Plá Rodrigues o princípio in dúbio pro operário representa "o critério segundo o qual, no caso em que uma norma seja suscetível de entender-se de vários modos, deva-se preferir a interpretação mais favorável ao trabalhador" (Princípios de Direito do Trabalho, 3ª ed. São Paulo. LTr, p. 107).

É induvidosa a aplicação do princípio do in dúbio pro operário tanto na interpretação do direito material, quanto do direito processual do trabalho, porque a legislação trabalhista está fundamentada na proteção do economicamente mais fraco. O discutível é quanto a sua aplicação no âmbito da valoração da prova. Américo Plá Rodrigues, Luiz Pinho de Pedreira da Silva, Mozart Victor Russomano e Francisco Meton Marques de Lima, dentre outros, são partidários da aplicação desse princípio em matéria processual atinente à valoração da prova. Para esses autores, sempre que o juiz estiver hesitante entre duas soluções propostas, em face da avaliação da prova, deve decidir em favor do empregado.

Em sentido oposto, outros doutrinadores sustentam o não cabimento do princípio in dúbio pro operário em matéria processual de valoração da prova.

Entendemos que, no caso de prova dividida, o juiz deve adotar como critério de julgamento a decisão contra o detentor do ônus da prova. Contrariamente, sustenta Júlio César Bebber que, no caso da chamada prova dividida, o juiz deve solucionar a lide pela análise da melhor prova, utilizando-se do princípio da persuasão racional" (Processo do Trabalho. Temas Atuais. 2003. São Paulo. LTr. p. 84)

2. Distribuição do ônus da prova no processo do trabalho

O ônus da prova diz respeito à necessidade de a parte produzir prova dos fatos alegados, que sejam relevantes e controvertidos, para que a causa seja decidida a seu favor, pois não há obrigação legal de produzi-las. De acordo com o artigo 818 da CLT "o ônus de provar as alegações incumbe à parte que as fizer".

Todavia, em razão da simplicidade dessa regra e, não obstante a inexistência de omissão no texto consolidado, acabou prevalecendo a sua aplicação conjugada com o artigo 333 do CPC, segundo o qual: "O ônus da prova incumbe I – ao autor, quanto ao fato constitutivo do seu direito; II – ao réu, quanto à existência de fato impeditivo, modificativo ou extintivo do direito do autor". Essa regra do ônus da prova é adotada em relação à equiparação salarial, conforme se vê da Súmula 06, VII do Tribunal Superior do Trabalho:

"É do empregador o ônus da prova do fato impeditivo, modificativo ou extintivo da equiparação salarial". Da mesma forma, no que respeita ao vale-transporte, a prova do fato constitutivo é do autor-empregado que deve comprovar que satisfaz os requisitos indispensáveis à sua obtenção: OJ 215 da SBDI-1 do TST: "É do empregado o ônus de comprovar que satisfaz os requisitos indispensáveis à obtenção do vale-transporte".

A jurisprudência trabalhista, entretanto, vem mitigando a rigidez das regras insertas nos artigos 818 da CLT e 333 do CPC, passando a admitir a inversão do ônus da prova em determinados casos, como da jornada de trabalho, como se vê da Súmula 338 do TST: I – É ônus do empregador que conta com mais de 10 (dez) empregados o registro da jornada de trabalho na forma do artigo 74, § 2º da CLT. A não apresentação injustificada dos controles de freqüência gera presunção relativa de veracidade da jornada de trabalho, a qual pode ser elidida por prova em contrário.

Quanto ao término da relação de emprego, o TST sufragou a regra de que cabe ao empregador o ônus de provar o término do contrato de trabalho, quando negada a prestação de serviço e a dispensa, em face do princípio da continuidade da relação de emprego constituir presunção a favor do trabalhador (Súmula 12). Embora pareça que o empregador terá que fazer prova de fato negativo, defendem os doutrinadores que toda negação contém, implicitamente, uma afirmação. Assim, no caso da Súmula 12, o empregador, ao alegar que não despediu o empregado, irá afirmar que este abandonou o emprego ou se demitiu.

A condição de hipossuficiente do empregado é que autoriza o juiz do trabalho a adotar a inversão do ônus da prova, cuja regra está consagrada no CDC, artigo 6º, VIII e também no artigo 852-H da CLT. O artigo 6, VIII, do CPC, dispõe que "são direitos básicos do consumidor: (...) VIII – a facilitação da defesa de seus direitos, inclusive com a inversão do ônus da prova, a seu favor, no processo civil, quando, a critério do juiz, for verossímil a alegação ou quando for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinárias de experiência".

E o artigo 852-H da CLT dispõe: "O juiz dirigirá o processo com liberdade para determinar as provas a serem produzidas, considerando o ônus probatório de cada litigante, podendo limitar ou excluir as que considerar excessivas, impertinentes ou protelatórias, bem como para apreciá-las e dar especial valor às regras de experiência comum ou técnica". Embora o artigo 852-H da CLT trate especificamente de matéria de prova no procedimento sumaríssimo, não impede o juiz de aplicá-la no procedimento ordinário, levando em conta as dificuldades do trabalhador na produção da prova e o princípio da aptidão para a prova (deve provar aquele que estiver apto a fazê-lo, independentemente de ser autor ou réu).

A distribuição legal do ônus da prova só tem relevância prática quando a questão for decidida com base em provas e nenhuma das partes produziu qualquer outra, hipótese em que o juiz solucionará a controvérsia com base no encargo probatório. Tal situação ocorre, igualmente, quando a prova está dividida.

Fonte: Última Instância, por Aparecida Tokumi Hashimoto ( Advogada sócia do escritório
Granadeiro Guimarães Advogados ), 10.03.2008