En Corée du Sud, la chaîne britannique de supermarchés, Tesco est en concurrence avec E-Mart et tente de passer de numéro 2 à numéro 1 sans avoir plus de magasins.

Les Coréens, sont parmi les plus grands travailleurs au monde et considèrent que faire ses courses est une perte de temps.

C’est pourquoi Tesco a eu l’idée d’amener les magasins aux Coréens.

Pour cela, Tesco a développé une nouvelle méthode de distribution en plaçant dans le métro, de grandes affiches représentants des rayons de supermarché. Les produits sont positionnés comme ils le sont dans un magasin réel et sont identifiés par un QR code. Ainsi, en attendant le métro, les gens peuvent effectuer leurs achats en scannant avec leur téléphone les produits qui les intéressent pour ensuite se les faire livrer à domicile.

Mais regardez plutôt cette vidéo :

Les fonctionnalités sont assez riches et très accessibles, même pour un non-initié :

• Convertion un site web existant en un site mobile,
• Personnalisation du site mobile via des templates et l’adaptation des CSS et du code HTML,
• Gestion de cartes pour indication d’itinéraires,
• Toute modification du site web est automatiquement répercutée sur le site web mobile,
• Compatible avec la majorité des smartphones : iPhone, Android, Blackberry et Windows Mobile,
• Bouton « click-to-call » pour composition automatique de numéros de téléphone depuis le smartphone,
• Suivi des statistiques de visites du site web mobile,

Je viens de le tester la version gratuite sur mon blog, et voici le résultat (en moins de 15 minutes).

Plus d’infos sur www.dudamobile.com

La plupart des smartphones peuvent  détecter l’emplacement d’une personne avec plus de précision et cette information peut être traitée à partir du navigateur.

Connaître avec précision l’emplacement d’une personne est en effet très utile pour améliorer l’expérience utilisateur des visiteurs de votre site mobile et leur fournir uniquement les informations les plus pertinentes :

• le cinéma ou le restaurant le plus proche,
• la météo locale,
• l’info trafic,
• les résultats de recherche gélolocalisés
• personnaliser les actions ou options en fonction de l’endroit où vous vous trouvez.

Mais comment fonctionne la géolocalisation sur un smartphone ?

La liste ci-dessous décrit les différents modes utilisés pour déterminer votre position ainsi que la précision et le délai nécessaire pour la fixer :

• GPS :
  • précision : 10 m.
  • délai : 2 à 10 min. (extérieur uniquement)
• WiFi :
  • précision : 50 m. (dépend de la densité)
  • délai : instantané (temps de réponse du serveur)
• Triangularisation des antennes GSM :
  • précision : 100 m. – 1400 m. (dépend de la densité)
  • délai : instantané (temps de réponse du serveur)
• Antenne GSM unique :
  • précision : 500 m. – 2500 m. (dépend de la densité)
  • délai : instantané (temps de réponse du serveur)
• Adresse IP :
  • précision : Pays : précis à 99% (Ville : +/-50%, Code Postal : 0%)
  • délai : instantané (temps de réponse du serveur)

Les smartphones utilisent principalement le GPS, le WIFI et la triangularisation des antennes GSM. Les ordinateurs de bureaux (et portables) utilisent quant à eux le WIFI et l’adresse IP (rarement le GPS).

2ème Principe PRINCE2 : Leçons tirées de l’expérience

Les équipes de projet PRINCE2 tirent les leçons des expériences antérieures.
Les retours d’expérience sont identifiés, enregistrés et appliqués tout au long du projet :

• lors de l’élaboration du projet,
• au fur et à mesure que le projet progresse,
• à la clôture du projet.

Un des principes fondamentaux des méthodologies Agile et de SCRUM en particulier est « inspect and adapt » (inspection et adaptation). Cela est valable non seulement pour les artefacts comme le « backlog », mais également pour la manière dont l’équipe fonctionne.

Cette notion de rétroaction induite par le principe « inspect and adapt » est en place à plusieurs niveaux dans la séquence d’évènements qui rythment un projet SCRUM :

• La mêlée quotidienne implémente le cycle le plus court d’inspection et d’adaptation et se concentre sur le travail quotidien.
• La revue de fin de sprint implémente un cycle d’inspection et d’adaptation qui concerne le produit lui-même.
• La rétrospective de fin de sprint implémente l’inspection et l’adaptation au niveau du travail d’équipe.
• La planification du sprint implémente quant à lui un cycle d’inspection et d’adaptation qui concerne la relation que l’équipe SCRUM entretient avec le produit.

La différence: PRINCE2 stipule simplement qu’il faut chercher, enregistrer et mettre en œuvre les leçons tirées durant toutes les phases du projet (au démarrage, pendant et lors de la phase de clôture). SCRUM est beaucoup plus explicite en faisant en sorte d’affiner constamment les exigences à des moments bien précis.

Une autre différence fondamentale de SCRUM est la remise en cause de l’application de la méthodologie elle-même lors de la rétrospective de fin de « sprint », ce qui n’est pas le cas dans PRINCE2.

3eme Principe PRINCE2 : Rôles et responsabilités définis. (Prochainement en ligne…)

Voici une comparaison des 7 principes de PRINCE2 et leur corrélation avec SCRUM.

Pour ceux d’entre vous peu familier avec SCRUM, je les invite à visualiser cette vidéo : Introduction à SCRUM.

1er Principe PRINCE2 : Justification continue pour l’entreprise.

Un projet PRINCE2 doit remplir les conditions suivantes :

• il existe une raison justifiable de le démarrer;
• la justification reste valable tout au long du projet;
• la justification est documentée et approuvée.

Cette justification est validée par une maintenance et une revue régulière du « Cas d’affaire » (Business Case).

A la différence de PRINCE2, SCRUM n’a pas de « Cas d’affaire », mais s’assure que le projet laisse de la valeur (Business Value), même s’il est interrompu. En effet, chaque itération est censée fournir un incrément potentiellement livrable.
Ce qui signifie qu’après chaque itération, le projet pourrait être interrompu. De plus, SCRUM conseille au « Product Owner » de revoir régulièrement le « Product Backlog » tout au long du projet pour s’assurer qu’on développe en priorité les fonctionnalités qui apporte le plus de valeur ajoutée (Business Value).

D’un autre coté, bien que Prince2 revoit et mette à jour le « Cas d’affaire » à la fin de chaque séquence de management, une séquence est souvent bien plus longue qu’une itération dans SCRUM.

2eme Principe PRINCE2 : Leçons tirées de l’expérience.

Dans quels cas peuvent-ils rentrer en conflit ?

Le but de ce vidéo est de vous donner une vision plus claire qui vous permettra de comprendre comment Kanban et Scrum peuvent être utiles dans votre environnement de travail.

Pour minimiser ce risque, les chefs de projet débutants annulent leurs vacances, ou dans le pire des cas, ne planifient pas de vacances du tout. J’ai appris au fil du temps que nous avions vraiment besoin de prendre des pauses régulières pour prendre du recul par rapport aux conditions stressantes qui sont inhérentes à la plupart des projets.

Je ne dis pas que vous devez planifier vos prochains congés sans aucun égard pour votre projet ou votre planning. S’il s’agit seulement d’un projet de trois semaines, il est clair que vos vacances peuvent attendre. Prendre des vacances la semaine qui précède la mise en production d’une version majeure serait également irresponsable. Prenez vos vacances, donc. Cependant, n’oubliez pas de trouver et de former quelqu’un pour remplir votre rôle durant votre absence. Votre remplaçant ne pourra certes pas faire les choses exactement comme vous les auriez faites, mais il sera en mesure de maintenir le navire à flot et de tenir la bonne direction. Vous pouvez par exemple demander de reporter les décisions importantes jusqu’à votre retour.

Ce remplaçant peut être le chef de projet d’une autre équipe, mais quelqu’un de votre propre équipe est probablement le meilleur choix. Un membre de l’équipe sera en effet plus familier avec le projet, et cela lui donnera l’occasion de faire un essai dans un rôle de leadership. Dans certaines organisations, le « business-analyst » peut être un bon intérim. Cette personne connaît assez bien les besoins, et a une bonne vue d’ensemble de l’organisation du projet. Du moins, si vous l’avez impliqué tout au long du projet, comme vous auriez dû le faire.

En développement Agile, le concept de l’équipe auto-organisée est à la fois important et puissant. L’idée est que le chef de projet met en place des processus visibles et faciles à comprendre que toute l’équipe suit. Lorsque l’équipe adopte ces processus, le chef de projet gère de moins en moins, et devient au fil du temps, un facilitateur qui supprime les obstacles et résout les problèmes.

Une absence planifiée du chef de projet devient dès lors un non-événement, et par conséquent, même si vous n’êtes pas là pendant quelques jours, le projet continue à avancer. Mais, si un projet d’une durée de 9 à 12 mois prend l’eau parce que vous avez été absent une ou deux semaine, c’est que l’avez probablement mal géré dés le début.

En conclusion, planifiez et prenez vos vacances en vous assurant que vous serez disponible pour les événements importants du projet. Et ne les annuler jamais sous prétexte que le projet risque d’être paralysé sans vous.

Soyons clairs, la gestion de projet est une gestion de problèmes.

Si ce n’était pas le cas, nous n’aurions pas besoin de chefs de projet. Au contraire, une demande d’exécution serait faite et tous les éléments (les ressources, la technologie, les exigences, le planning, etc.) seraient tout simplement et automatiquement alignés pour que le travail s’exécute tout seul, sans aucune intervention extérieure.

Ce n’est hélas pas le cas, et c’est pourquoi que notre rôle de chef de projet existe : les ressources sont débordées, les technologies et les compétences sont incompatibles, les exigences ne sont pas claires, et les délais sont le plus souvent irréalistes.

J’ai rencontré des chefs de projet qui considèrent ce genre de « contrariétés » comme des inconvénients, ou des problèmes causés par des éléments externes qui interfèrent avec leur travail :

« Si seulement ils avaient fait ceci au lieu de cela ! »,

« Si seulement ils avaient mieux pensé ! »,

« Si seulement ils pouvaient me donner plus de temps, alors nous n’aurions pas eu toutes ces complications inutiles et j’aurais pu passer mon temps à faire aboutir mon projet ! »

Inutile de dire que ces gens sont la plupart du temps frustrés dans ces situations.

En réalité, la gestion de ces problèmes fait partie intégrante de la gestion de projet. Notre rôle, en tant que chef de projet, est de mieux planifier, anticiper, et d’avoir une meilleure vision stratégique que ceux qui parrainent le projet, ou ceux qui travaillent pour le réaliser. Notre rôle existe parce que l’exécution d’un projet est une activité intrinsèquement désordonnée et que des individus avec des compétences et des tempéraments différents doivent travailler ensemble pour réaliser le projet.

Pour compliquer davantage les choses : les problèmes sont susceptibles d’apparaître non seulement au niveau de l’organisation, mais également au niveau des processus du projet. Parfois même l’aspect le plus délicat est la gestion des personnalités impliquées dans le projet. Cela peut être n’importe qui, que ce soit une ressource affectée au projet ou un membre du comité de surveillance de haut niveau :

• la ressource qui a du ressentiment et qui est prête à tout pour saper l’autorité du chef de projet ;
• la partie prenante anxieuse impossible à apaiser ;
• ou n’importe quel autre membre du projet qui ne rate pas une occasion d’affirmer son opinion sur la façon dont le projet devrait être géré.

Ce n’est hélas pas dans un article aussi court que nous pouvons discuter de la meilleure façon de remédier à cela, mais l’essentiel est de comprendre qu’il est fréquent et normal de devoir gérer des problèmes de ce genre. Ils font partie de nos responsabilités de chef de projet autant que la répartition du travail ou le suivi du planning. Si nous les considérons non pas comme des obstacles, mais comme des tâches spécifiques à notre fonction, notre travail sera certainement plus fluide, plus calme et plus simple. Façon de parler, bien sûr !

Les réponses à ces questions ainsi que toutes les statistiques sur les quartiers bruxellois sont accessibles à tous sous forme de cartes et de tableaux sur le nouveau site Monitoring des Quartiers, en ligne depuis ce lundi 27/06/11.

Lien : www.monitoringdesquartiers.irisnet.be

Projet réalisé au CIRB (Centre Informatique pour la Région Bruxelloise) pour le compte de l’IBSA (Institut Bruxellois de Statistiques et d’Analyse)