Même si le vocabulaire et leur formulation sont propres à chaque contexte, les discours résistants sont en général toujours les mêmes.

A ces discours, nous proposons des pistes de réponses permettant de prouver leur relative validité.

1. «On n’a pas le temps»

Comptabilisez le temps nécessaire aux différentes activités du changement et communiquez-le.

2. «On ne sait pas à qui s’adresser»

Proposez un document de communication du projet (liste, dépliant, plaquette) qui précise les ressources à disposition et distribuez ce document à tous les acteurs.

3. «On va nous demander du travail en plus»

Faites inscrire le projet de changement dans les contrats et objectifs individuels.

Cela nécessite de penser le changement au préalable et de l’intégrer dans les entretiens annuels d’évaluation.

4. «Nous ne sommes pas aidés»

Avancez des faits et chiffres qui montrent les ressources et les moyens qui sont mis à leur disposition.

5. «Ce truc n’est pas pertinent»

Développez l’argumentaire du projet en citant des obligations externes et/ou légales, des contraintes technologiques ou bien un alignement avec la concurrence.

6. «On n’arrête pas de réinventer la roue»

Donnez des objectifs clairs au projet et attribuez-lui des indicateurs concrets de progrès.

7. «Les arguments ne tiennent pas»

Lorsque les acteurs résistants tiennent ce type de propos, exigez d’eux qu’ils justifient leurs discours et les solutions qu’ils préconisent.

8. «Vous ne connaissez pas la réalité du terrain»

Intégrez dans l’équipe projet des personnes qui connaissent bien le terrain et qui ont une forte légitimité.

9. «Vous allez tout casser»

Présentez l’apport du changement par rapport à un existant déjà connu et précisez ce qui va perdurer par rapport à ce qui va changer.

10. «Votre projet n’est pas adapté»

Définissez un cadre général des changements avec les adaptations locales par type de changement.

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Pour commencer, il vous faut un minimum d’intelligence.

2.

Ensuite, vous devez aimer ce que vous faites.

On n’a jamais vu quelqu’un réussir s’il n’aimait pas ce qu’il faisait.

3.

Rien ne peut vous arrêter.

Si vous voyez un mur de béton en face de vous, vous le traversez.

Vous ne pouvez absolument jamais abandonner.

N’y pensez Même pas !

4.

La confiance en vous est très importante.

Mais elle ne se construit pas en se racontant des histoires, vous devez vraiment y croire, sincèrement.

5.

J’adore mettre les gens en compétition.

Toute ma vie est basée sur ça.

La compétition fait ressortir le meilleur, ou le pire, des gens.

Si c’est le pire qui sort, ne travaillez plus avec eux.

6.

Vous devez rester calme face aux difficultés et ne pas laisser les critiques vous atteindre.

Les bons leaders gèrent les conflits avec facilité, les mauvais se laissent dévorer par les conflits.

7.

Vous devez être capable de travailler avec d’autres et être loyal à l’égard de votre équipe.

La déloyauté est le pire défaut.

Dans le business, j’utilise rarement l’expression ‘vous êtes viré’, sauf si quelqu’un est malhonnête et me vole.

Donal Trump, interviewé dans Newsweek en mars 2004

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1. Excès d’optimisme : amène les entreprises à s’engager dans des activités trop ambitieuses ou à s’appuyer sur des prévisions trop enthousiastes. Ajoutez toujours 25% de risque dans votre scénario pessimiste pour voir si le résultat moyen reste positif.

2. Comptabilité mentale biaisée : quand on coupe dans les budgets opérationnels d’une activité ‘core business’ tout en investissant dans un projet risqué par ailleurs, les sommes concernées ne sont souvent pas perçues à la même échelle. Comme si un euro de l’une n’était pas égal à un euro de l’autre.

3. Status quo : manque de remise en question de ce qui a ‘toujours bien marché’. Risque de vous faire rater la prochaine opportunité, réagir trop tard quand une gamme de produits arrive en fin de vie ou quand une approche atteint ses limites. N’oubliez pas que ne rien faire c’est aussi une décision qu’on prend, et qui implique des risques.

4. L’effet ‘sunk cost’ : on a déjà fait la moitié de l’investissement quand on se rend compte que le résultat sera inférieur au scénario initial. La réaction classique est de malgré tout terminer si ce qui reste à investir est couvert par ces résultats (sous-entendu : ce qui est déjà dépensé ne compte plus). C’est comme ça qu’on peut continuer pendant des années à financer un projet qui ne sera jamais rentable. Mieux vaut s’arrêter tôt et considérer ce qui est ‘perdu’ comme un investissement dans l’expérience.

5. Faux consensus : surestimer le degré d’accord des autres. Arrive souvent de par notre tendance naturelle à rechercher et repérer les faits et les avis qui confortent notre opinion, voire à réagir trop négativement aux opinions divergentes. Sachez plutôt encourager le débat et rechercher des opinions contradictoires.

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1. Proposer un projet

Un manager doit entraîner son équipe avec lui, c’est-à-dire avoir du charisme dans le sens de leadership. L’essentiel du charisme est de savoir donner du sens, dans la double acceptation du terme : la direction et le contenu. Pour cela, il faut avoir une vision, un projet dans lequel on veut s’inscrire avec son équipe. Ce projet doit s’accorder avec la stratégie de l’entreprise mais aussi être cohérent avec votre propre personnalité.

2. Apprendre à l’exprimer

Il faut savoir formaliser son projet et le communiquer aussi bien en face à face que devant un public nombreux. Pour cela, il faut travailler votre dimension émotionnelle : manifester son implication personnelle, savoir sourire, parler avec ses mains, s’exprimer clairement… Lorsqu’on dit qu’il faut savoir maîtriser ses émotions, cela ne signifie pas les contenir et les empêcher. Il s’agit de savoir les utiliser. Soyez, avant tout, naturel et cohérent.

3. Regarder autour de soi

Pour évaluer votre potentiel de charisme, regardez comment vous vous comportez dans votre intimité. Suis-je un leader charismatique avec mes amis ? Avec mes enfants ? Si oui, vous pouvez alors chercher à transposer dans l’univers professionnel certaines attitudes que vous adoptez sans difficulté dans le cadre privé. De même, vous pouvez vous appuyer sur des modèles ou des contre modèles, liés aux valeurs, à l’ambition ou à la technique. Ces modèles peuvent être des hommes politiques, des personnages historiques, des grands patrons… Bref, il faut savoir être curieux, savoir s’intéresser aux autres.

4. Accepter la perception des autres

L’autre grand travail est de réussir à accepter la perception que les autres ont de soi-même. Soyez attentif aux réactions de vos collaborateurs et adaptez votre comportement en conséquence. N’hésitez pas à leur poser des questions, quitte à risquer d’apprendre ce qu’ils pensent vraiment.

N’ayez pas peur, non plus, de revenir sur les petits incidents et cherchez à comprendre les réactions. Le charisme se construit également dans la perception que vous pouvez avoir des détails et le niveau d’attention que vous offrez à vos collaborateurs.

5. Inspirer confiance

Avoir du charisme ne signifie pas que vous devez vous entêter dans des certitudes et nier toute inquiétude. Quelqu’un qui a du charisme sait aussi dire qu’il a des doutes, des incertitudes, des peurs, des envies, des désirs…Le manager charismatique sait aussi être humain en ne s’enfermant pas dans l’image d’un chef qui prend tout sur lui. Il rassure et sait s’exposer.

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Quels sont les objectifs liés à cette décision ?

Mettez sur papier votre analyse. Une décision, c’est un choix entre plusieurs solutions alternatives : listez les alternatives, rassemblez les informations nécessaires pour soutenir votre analyse et déterminez le score de chaque solution en fonction de l’impact (par rapport aux objectifs) et des risques

2. Qui ?

Ne prenez pas une décision qui ne soit pas de votre ressort.

Impliquez autant que possible les personnes concernées par la décision.

Une décision devrait toujours être prise au niveau le plus bas possible, le plus proche du terrain. Mais, une décision doit être prise à un niveau où l’ensemble des activités, objectifs et groupes impactés peuvent être pris en compte. La combinaison de ces deux règles vous indique le niveau de management le plus approprié pour prendre la décision.

3. Quand ?

Aussi vite que possible si la décision est réversible.

Ne pas décider, c’est décider de ne pas agir. De plus, l’accumulation de décisions en attente risque de créer une pression inutile. Quoi qu’il en soit, rassemblez les informations le plus tôt possible, de manière à vous laisser un temps d’incubation avant la décision. Seule exception : décidez le plus tard possible si certaines variables peuvent encore changer avant que la décision ne commence à prendre effet.

4. Comment ?

N’évitez pas le conflit.

C’est en l’adressant de front, et plus particulièrement en essayant de formuler clairement la différence de points de vue, qu’on a le plus de chances de le résoudre. Le but n’est pas de définir qui a raison mais de définir quelle option correspond le mieux à l’objectif. Une fois l’ensemble des opinions et alternatives entendues, faites votre choix. A cette étape, il n’y a plus de place pour les avis divergents, expliquez vos raisons et exigez le soutien de tous.

N’ayez pas de regrets. Une décision est « le meilleur choix à un moment donné, sur base des éléments disponibles à ce moment-là ». Visez « une bonne décision » pas « LA bonne décision ».

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Voici 5 conseils pour vous y aider :

- Soyez logique : votre argumentation doit être basée sur une construction qui s’enchaîne logiquement

- Ayez des réserves : vous devez avoir une série d’exemples, d’analogies et de preuves prêts à être utilisés au bon moment

- Soignez votre communication : votre message doit être adapté à votre public, tenez compte de son profil (analytique et sensible aux données économiques ou visionnaire et idéaliste) et des circonstances (temps imparti, ambiance, réactions)

- Répétez : entraînez-vous à présenter vos arguments, seul ou face à des collègues, jusqu’à les maîtriser et être capable de les expliquer sans plus devoir réfléchir à vos idées, cela vous permettra de mieux vous concentrer sur la dimension de communication et d’interaction avec votre public

- Soyez déterminé et convaincu : vous ne vendrez pas votre idée si vous n’y croyez pas pleinement. C’est votre conviction autant que vos arguments qui va inspirer la confiance et l’adhésion de votre public.

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Simplement, il y a deux règles à respecter…

La première règle: tout ce que vous n’avez pas dépensé dans la journée vous est enlevé le soir. Vous ne pouvez pas tricher, ne pouvez pas virer cet argent sur un autre compte, ne pouvez que le dépenser mais chaque matin au réveil, la banque vous rouvre un nouveau compte, avec à nouveau 86400 euros pour la journée.

Deuxième règle: la banque peut interrompre ce «jeu» sans préavis à n’importe quel moment elle peut vous dire que c’est fini, qu’elle ferme le compte et qu’il n’y en aura pas d’autre.

Que feriez-vous?

A mon avis, vous dépenseriez chaque cent à vous faire plaisir, et à offrir quantité de cadeaux aux gens que vous aimez. Vous feriez en sorte d’utiliser chaque cent pour apporter du bonheur dans votre vie et dans celle de ceux qui vous entourent.

Cette banque magique, nous l’avons tous, c’est le temps!

Chaque matin, au réveil, nous sommes crédités de 86400 secondes de vie pour la journée, et lorsque nous nous endormons le soir, il n’y a pas de report.

• - Ce qui n’a pas été vécu dans la journée est perdu, hier vient de passer.
• - Chaque matin
• - La banque peut fermer notre compte à n’importe quel moment, sans aucun préavis ; à tout moment, la vie peut s’arrêter.

Alors qu’en faisons-nous de nos 86400 secondes quotidiennes?

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Les attentes selon les profils des commerciaux sont très différentes. Un commercial junior se focalise sur l’apprentissage de son secteur d’activité et son métier… Il est avide d’accompagnement de la part de son manager et souhaite développer ses bonnes pratiques.

Le commercial senior a des attentes totalement différentes. Il souhaite par-dessus tout être reconnu pour ses compétences, au-delà même de ses résultats. Étonnamment, nous constatons que le besoin de reconnaissance est beaucoup plus ancré chez les commerciaux seniors que chez les commerciaux juniors.

Le rôle du manager est donc… de s’adapter à sa force de vente : être un exemple pour ses commerciaux juniors et un coach pour les seniors.

Comment accompagner les commerciaux seniors ?

1.Le manager coach :

L’heure fatidique du rendez-vous en double sonne. Combien de fois ai-je constaté que les managers des commerciaux seniors ne pouvaient s’empêcher de prendre le leadership de l’entretien plutôt que laisser leurs collaborateurs mener leur négociation. Le rôle du manager est de réellement être présent sur le terrain, de se taire, d’être à l’écoute et de savoir faire progresser son commercial senior.

2. La montée en compétence des commerciaux seniors :

La vente évolue, les commerciaux doivent évoluer dans leur vente. Nous sommes passés d’une vente transactionnelle à une vente conseil. Aujourd’hui les commerciaux seniors doivent savoir réaliser des ventes complexes.

L’entreprise se doit de les faire monter en compétence pour prendre la véritable dimension de leur poste. Un commercial senior doit aujourd’hui coordonner les équipes internes pour pouvoir proposer des solutions aux équipes de son client. Pour réaliser cela, il doit être capable d’identifier les différents acteurs décideurs chez ses clients.

La vente n’est plus aussi simple, elle devient complexe, le commercial senior est le chef d’orchestre qui fait vibrer au même rythme les équipes de son entreprise et les équipes du client. Pour acquérir ses compétences, le commercial senior bénéficie d’une arme qu’il doit impérativement maîtriser : son réseau.

Au-delà de ses compétences commerciales, il développe des compétences relationnelles et de networking hors pair. L’entreprise va donc lui donner les éléments nécessaires pour faire travailler son réseau interne et externe. C’est son réseau qui va favoriser son image de marque et ses résultats commerciaux.

Comment motiver des seniors ?

Sachez repérer leurs points forts et responsabilisez-les. Déléguez auprès de vos commerciaux seniors les projets sur lesquels ils peuvent avoir une expertise ou être force de propositions.

Associez-les à vos prises de décision et aller chercher leurs idées. Les commerciaux seniors ont une fâcheuse tendance à faire remonter les éléments négatifs. Ils sont souvent critiques sur l’organisation. La direction commerciale de l’entreprise se doit de les associer à des projets de développement commerciaux.

• - Faites en sorte qu’ils soient force de propositions ;
• - Faites les préparer en amont pour qu’ils synthétisent et concrétisent leurs idées ;
• - Mettez les face à leurs responsabilités en leur confiant réellement la charge de leur projet ;
• - Faites leur présenter leur projet en interne face aux autres directions de l’entreprise et face à leurs collègues.

Les éléments de satisfaction et d’insatisfaction sont également à prendre en compte pour les commerciaux seniors. Une étude américaine a montré que les commerciaux sont des pragmatiques affectifs. L’impact des éléments de représentation personnelle est déterminant :

• - le niveau de rémunération,
• - le véhicule,
• - les ustensiles high tech (Palm, Blackberry, ordinateur portable dernière génération…).

Ne mésestimons pas ces aspects qui sont impératifs, non pas pour la motivation, mais pour la démotivation des forces de ventes. Plus le commercial est senior et plus il est attaché à ces éléments de reconnaissance sociale. Le pire affront pour un commercial senior est de voir la catégorie de son véhicule de fonction baisser.

Retrouver l’intégralité de l’article sur le Journal du Net en cliquant: ici

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