Un bon moyen de les associer évoquée dans cette étude est le concours de bonnes idées. Deux tiers des cadres se disent prêts à contribuer de cette façon à résoudre les problèmes liés à leurs champs de compétences. Un tiers y pensent même pour des questions sortant de leur domaine de compétences.

Impliqués, oui, mais pourquoi ? Pour deux tiers des réponses, cela rime avec prendre plaisir à travailler. Mais l’adhésion aux valeurs de l’entreprise compte tout autant (pour près de 60% des réponses). Sans compter qu’au rang des incitations à participer, les salariés interrogés sont très preneurs de temps disponible. Pour certains, cela rime avec la possibilité de s’adonner à un projet autre que celui couvert par le contrat de travail. Pour d’autres, ce sont des projets personnels ou humanitaires. Une personne sur cinq s’y refuse, rejetant le mélange des genres. Le temps accordé ou libéré est pris comme une forme de gratification, une reconnaissance de leur implication. Plus de deux cadres sur trois optent pour cette valeur « temps personnel », synonyme d’une certaine autonomie dans l’action.

Parallèlement, du côté des employeurs commence à poindre des notions de « proposition de valeur » et d’employeur de choix (traductions littérales de Employer Value Proposal et Employer of Choice). Passées au crible du classement Top Employeurs (marque déposée!), les « bonnes pratiques » RH peuvent être sources d’idées. Se faire labelliser de cette façon peut être utile dans la communication auprès des salariés ou des candidats. A l’heure d’internet, où tout se sait et est relayé à la vitesse d’un buzz, difficile de promettre sans tenir.

Selon l’Institut CRF, promoteur de cette méthode de labellisation des « bonnes pratiques » RH, cela répond aussi au souci des DRH de se positionner par rapport au secteur d’activité de leur entreprise.  Et autrement que par la seule grille de salaire. Le « benchmark » en question porte sur cinq catégories de mesures susceptibles d’être bien perçues par les salariés : les pratiques de rémunération et d’intéressement, les conditions de travail et avantages (du réseau social interne, au télétravail et autres aménagements du temps, en passant par la crèche, ou la cellule d’écoute), la formation et le développement professionnel, la gestion des talents, et la culture d’entreprise (développement durable, RSE, code d’éthique, diversité, mécénat). Pour la France, 39 entreprises (liste et justifications à consulter ici) ont décroché le label Top Employeurs en 2012.

Les professionnels de la formation ne manquent pas d’occasions ni de sources pour leur veille en cette matière avec, notamment Centre Inffo, le Cereq, la Fédération de la formation professionnelle et nombre de sites de branches.

L’Afpa y met son grain de sel avec le site Débat formation et le magazine imprimé bimestriel du même titre. Cet acteur majeur de la formation  entend désormais « intensifier le dialogue » (disons plutôt les possibilités d’échanger) en reprenant deux fois par mois dans une e-lettre diffusée par mail et flux RSS, les points forts de l’actualité et, comme son nom l’indique, des thèmes sujets à discussion autour de la formation.

Quatre des six rubriques ouvertes dans cette lettre sont censées permettre aux entreprises de témoigner de leurs bonnes pratiques (rubrique Action), aux experts et académiques de développer leurs arguments (rubrique Idées), aux précurseurs de présenter ce qu’ils sentent monter dans ce domaine (rubrique  Signaux faibles), aux acteurs de la profession d’ouvrir des pistes de réflexion (rubrique «ce qu’ils ont dit »). Les deux autres sont destinées à aborder directement l’actu de ce domaine sur le plan économique et social (rubrique Essentiel) et les pistes d’innovation d’ores et déjà ouvertes (rubrique Tendance). Lettre gratuite : il suffit de cliquer pour la lire en ligne sur le site Débat formation, et/ou de s’inscrire pour la recevoir deux fois par mois.

D’abord, le nomadisme. Une pratique qui touche tous les secteurs d’activité, et bien des métiers au delà de la force commerciale et autres troupes de terrain. Selon l’organisme de formation CSP qui a mené l’enquête (en mars 2011) auprès de managers nomades ou encadrant des collaborateurs nomades, seul un manager sur cinq a défini les règles, noir sur blanc, concernant les rôles et responsabilités de chacun dans ce contexte. Pourtant, selon neuf réponses sur dix, il est reconnu que la distance exige de structurer le temps et la relation, d’être rigoureux dans l’attribution des moyens et des ressources, de piloter au plus près.

Manager le personnel nomade demande de la réactivité et de l’anticipation, plus de communication, une information complète et fréquente. L’e-mail et le téléphone sont plébiscités. L’usage des conférences téléphoniques (une moitié des managers ayant répondu à l’enquête en tient au moins une fois par semaine) et des espaces collaboratifs sont bienvenus. De même que le recours aux réunions virtuelles ou visioconférences.

L’adoption de règles de gestion de la disponibilité s’impose, à coup de partage de planning, de rendez-vous d’avancement, en laissant toutefois place à l’imprévu (neuf managers sur dix le reconnaissent). Souplesse oblige : il s’agit aussi de donner du sens à l’action, bien définir son périmètre, accorder plus de responsabilité. Du coup, trois conditions semblent incontournables pour réussir à instaurer une dynamique d’équipe : bien préparer l’intégration -en face à face- de chaque membre d’une équipe ; prévoir des rencontres régulières ; s’assurer que la stratégie et la vision (ou culture) de l’entreprise est bien comprise par tous.

Deuxième évolution des comportements: un certain recul de l’absentéisme, en tout cas parmi les français. Sur ce point, la France s’avère plutôt bonne élève, avec moins d’un salarié sur six qui pratiquerait le « travail buissonnier », et une moyenne de 14,5 jours d’absence en 2010 contre 17,9 jours en 2009,  selon l’enquête internationale (pour le « Workforce Institute » de Kronos) menée par Harris Interactive dans huit pays (France, UK, USA, Canada, Mexique, Inde, Chine, Australie). Principale motif invoqué : le stress et le besoin de souffler. Dans tous les pays, du point de vue des salariés, la flexibilité des horaires est ce qui dissuaderait le plus l’absentéisme. Mais aussi plus de congés payés. Sauf en France où les salariés, plutôt bien lotis sur ce dernier point, évoquent la possibilité de prendre leur vendredi (en été surtout) ou encore de travailler à domicile. Plus étonnant au pays des « 35 heures » et des cinq semaines de congés payés: quand on demande s’il existe un système automatisé pour suivre les absences, quatre salariés sur dix (seulement) répondent oui. Un bon quart dit ne pas savoir.

Troisième tendance, loin de certains préjugés, les français, en majorité, font de longues journées au bureau.  Plus longues que la moyenne internationale, selon l’enquête menée par Regus (spécialiste de l’espace de travail) dans soixante pays. 56% des employés et cadres français passent plus de neuf heures par jour au bureau (60% dans les PME). Soit10% de plus que les anglais ou les américains. Quant aux adeptes du télétravail, il n’est pas rare qu’ils dépassent la moyenne des 9 heures (14% font plus de 14 heures par jour). De plus, la frontière entre vie privée et professionnelle tend à s’effacer et près d’une moitié des actifs (46%) emporte du travail à domicile plus de trois fois par semaine.

Voici donc une motivation de plus pour introduire de la souplesse dans la gestion de ces journées. Sans compter l’évolution des attentes à l’égard de l’organisation de l’entreprise (au delà des considérations générationnelles, X ou Y), de la part de salariés plus impliqués qu’on ne le pense vis-à-vis de leur responsabilité au travail et sous des formes nouvelles. Mais ceci est une autre histoire… pour un billet suivant !

Quelques chiffres datant de fin 2011 : selon l’étude du cabinet PAC (Pierre Audoin Consultants), la part du mode en ligne et à la demande (SaaS) représente près du tiers du marché de la gestion de paye et gestion RH. En comparaison, pour l’ensemble des besoins de l’entreprise en informatique de gestion (logiciels et services), le mode SaaS ne pèse que 5%.

En France, tous logiciels et services confondus, les SIRH représentent un marché de 1,8 milliard d’euros, en croissance de 5% en 2011. Et la consommation en ligne sur ce marché se chiffre à environ 120 millions d’euros, en croissance de 15%. La paye, comme de coutume, est la première concernée, avec le tiers de ce segment SaaS du marché RH.

L’étude PAC détecte de plus la montée du besoin de rationaliser et d’intégrer les divers applicatifs métiers (gestion du recrutement, des performances, des compétences, administration du personnel, etc). Ce qui induit une certaine reprise en mains conjointe de la DSI et de la DRH, voire de la direction générale, lorsque celle-ci entend aligner sa politique de ressources humaines sur la stratégie de l’entreprise.

Moins spectaculaire que la progression du mode en ligne, celle de l’externalisation indique une certaine maturité des entreprises qui y viennent graduellement. Du simple hébergement d’application jusqu’à l’infogérance complète avec reprise du personnel, en passant par la tierce maintenance, le SaaS ou les services gérés sur mesure (Managed Services). Dans cette externalisation, le critère le plus fréquemment invoqué est la qualité de service. Inversement et en toute logique, on garde en interne (ou on ré-internalise) les activités de contrôle et de validation des données.

Quoi d’étonnant à cela : quand tout bouge pour cette fonction, l’évolution des réglementations, les modes de management qui chamboulent les organisations, les aléas de la conjoncture avec son lot d’effets sur la gestion du personnel, sur les restructurations (cession ou acquisition d’activités), la mondialisation des équipes (gestion de paie centralisée et multinationale), l’évolution des pratiques de recrutement (sur le web). Sans oublier l’évolution des technologies et des usages. Dont l’informatique mobile (omniprésente!) qui tend à booster la progression du SIRH en self-service. Et qui, du même coup, interpelle la fonction RH pour qu’elle prenne sa part dans la sécurisation et la définition de l’accessibilité de ce self-service.

Autant dire que le périmètre d’intervention, autour du SIRH, ne cesse de s’étendre. « Ce rôle est en train radicalement d’exploser et est en passe de devenir le poste clé de la DRH », écrit Bernard Just (auteur de l’ouvrage « Pas de DRH sans SIRH ») . Ce que tend à confirmer (et à expliciter en une vingtaine de pages) l’étude sur les fonctions et rémunérations des professionnels du SIRH ( à consulter ici) diffusée par le cabinet de recrutement Michael Page réalisé en partenariat avec CSC, Escem, le CXP et l’ANDRH.

Quatre études (au moins!) présentées en janvier vont dans le même sens.

Le sondage Ipsos/Logica/Cesi (pour le Figaro et BFM) (à consulter ici) donne un premier verdict en trois points: 1) si les jeunes salariés sont jugés durement, c’est plus que par les autres salariés que par les chefs d’entreprise ; 2) les incompréhensions entre les générations sont vraisemblablement exacerbées par les difficultés de la conjoncture économique ; 3) la génération des moins de trente ans est souvent proche des préoccupations des générations précédentes et aspire avant tout à être reconnue. Bref, pas de réel effet de génération, au sujet de cette aspiration à la reconnaissance!

D’après l’enquête KWGI (Kelly Global Workforce Index) du cabinet de conseil Kelly qui a interrogé 97 000 salariés dans le monde (6000 en France) au sujet (notamment) des relations avec le supérieur hiérarchique, une majorité d’entre eux donne la note « passable » (6 sur 10 en moyenne) à leur manager, estimant ne pas être bien préparé par leur hiérarchie à affronter les aléas (quoique 35%, tout de même, se disent satisfaits sur ce point). En France, 37% seulement des salariés estiment que leurs efforts au travail sont reconnus et récompensés. Mais près de deux-tiers des réponses évoquent cependant un certain progrès dans la culture de l’entreprise, plus participative et donnant de l’autonomie (contre 21% qui parlent d’une culture autoritaire voire oppressive).

Troisième étude de ce début d’année, le baromètre Deloitte/Ifop concernant « l’humeur des jeunes diplômés »  donne aussi de quoi se rassurer : en large majorité, ils y croient encore ! Confiants qu’ils trouveront à se caser dans une entreprise en France (87%). Une place qui représente pour eux la possibilité d’un épanouissement personnel (84%). Confiants qu’ils auront accès à une certaine autonomie (86%) .

Autre étude Deloitte, cette fois sur la capacité de l’entreprise à jouer un rôle sociétal (publiée à l’occasion du forum de Davos 2012, à consulter ici ). L’opinion des dirigeants ayant répondu à l’enquête vire à l’auto-critique : 25% seulement d’entre eux pensent que les intentions ou la contribution sociale de l’entreprise sont connues des clients et des consommateurs. Mais au total, plus de trois-quarts des personnes interrogées (toutes générations confondues) estiment que la valeur d’une entreprise doit être mesurée en tenant compte non seulement de ses résultats financiers mais aussi de la contribution positive de son activité à la société en général. Ce qui, en définitive, est susceptible de mettre tout le monde d’accord. (Y compris la fonction RH, voir dans un prochain billet ce qu’il en résulte). Et susceptible aussi de combler un peu plus le fossé intergénérationnel… s’il existe.

Là aussi, il y a des progrès à faire. A en croire une récente étude du cabinet Mercuri-Urval (publiée en janvier 2012), dans un cas sur deux, la période d’essai frôle le fiasco. Près d’un salarié sur deux a pensé abandonner son poste durant ce galop d’essai, principalement du fait de divergences de vue. Trop d’écart entre le discours et les promesses entendues lors du recrutement et la réalité du poste. Frustration, attente déçue, manque d’écoute,  incompréhension concernant le périmètre du poste.

Néanmoins, employeurs et salariés se rejoignent pour dire que le premier critère d’une bonne intégration est l’adaptabilité. De part et d’autre. Mais quand les employeurs estiment qu’il faut de trois à  douze mois pour en juger, les salariés, eux, aspirent à se sentir pleinement intégrés au plus tôt (entre un et six mois). Et c’est bien logique !

Commentaire d’un consultant sénior du cabinet Mercuri-Urval: « Pendant la période d’intégration, il n’est pas rare qu’on se mettre la pression pour  faire ses preuves et être opérationnel très rapidement. Il revient aux managers et à la fonction RH de maîtriser cette pression pour ne pas griller les étapes».

L’intégration, un levier de performance sur le long terme ? Pour les consultants de Mercuri-Urval c’est une quasi-évidence. Et les employeurs (pour une bonne part) en sont conscients : 57% des répondants à l’étude disent avoir l’intention de veiller à cela (et pensent mettre en place un processus d’intégration ad-hoc). Notamment du fait de l’évolution des comportements des générations montantes. Nous y reviendrons (dans un prochain billet).

En attendant, voici quelques conseils pratiques glissés par l’Espace dirigeants (cabinet de transition de carrière dirigé par Michel Prudhomme et Olivier de Conihout) aux cadres supérieurs fraîchement embauchés (conseils tout aussi valables pour les managers qui accueillent de nouvelles recrues).

Tout d’abord, il faut bien admettre que personne n’attend du nouvel arrivant qu’il soit immédiatement opérationnel. Ce qui signifie, pour le nouvel arrivant, savoir profiter de cette « période de grâce » pour poser des questions, se faire une idée de la façon dont fonctionne l’organisation, s’étonner même de certaines pratiques. Identifier les quelques personnes clés (hiérarchiques ou simples collègues) qui auront leur mot à dire au sujet de la période d’essai. Une fois ces personnes identifiées, passer une moitié de son temps à les rencontrer, pour se faire une idée des attentes et des craintes de chacun à son égard. « La plupart des personnes remerciées en fin de période d’essai ne s’y attendent pas. Elle avaient l’impression d’avoir bien fait. Mais selon leur priorité », commente Michel Prudhomme. En résumé, il s’agit avant tout de comprendre les motivations des uns et des autres, surtout celles qui ne sont pas affichées d’emblée. Ces conseils ne sont-ils pas tout aussi valables pour les managers qui accueillent de nouvelles recrues ?

L’appel à renfort émane de l’Afnor. Et plus précisément de la commission de normalisation dédiée à la GRH. Celle-ci recherche des professionnels de la profession pour participer aux travaux d’élaboration de normes qui les concernent. D’après un rapide coup d’oeil au site Afnor (à voir ici) dédié aux travaux de cette commission, près de 80 représentants d’organismes y sont déjà associés. Et la première thématique abordée est celle de la gestion de la diversité. Avec la norme X563 visant la « mesure de la diversité » en complément de la norme NF X50-784 « Politique des Ressources Humaines pour la Promotion de la Diversité et la Prévention des discriminations ».

L’enjeu est de taille, dixit l’Afnor : il s’agit de valoriser la position française sur des normes qui s’élaborent  à l’échelle internationale. Les premiers pas de cette commission date de juin 2011, correspondant à la création du comité technique international ISO/TC 260, au sein duquel la France peut ainsi être représentée par une délégation ad-hoc.

« Les normes sur la gestion des ressources humaines sont, à l’origine, une idée des Américains ; et si la France n’est pas autour de la table pour donner son point de vue, la normalisation se fera selon des standards américains. Il est donc important d’être acteur et de rejoindre la commission française », plaide le président de cette commission, Izy Behar, DRH d’Eutelsat. Comme de coutume dans les travaux de normalisation, en tant que structure de travail miroir du comité international, la   commission française travaille en structure miroir du comité international et permet d’exprimer les points de vue des professionnels de la fonction RH, tout en recherchant le meilleur consensus possible avec les autres parties prenantes. A bon entendeur !

Juriste, prestataire archiveur, spécialiste de la dématérialisation et éditeur SIRH se réunissent pour vous faire partager leurs analyses et bonnes pratiques autour :

• des aspects légaux et technologiques,
• des motivations et des réticences,
• de la communication et de l’accompagnement de vos projets.

Les retours d’expérience et les recommandations en matière de dématérialisation ainsi que la présentation de l’offre « Mon Coffre Bulletin » de Meta4 vous seront exposés afin de vous apporter les éclairages et les conseils nécessaires  dans votre démarche d’innovation RH.

Telle est d’ailleurs la faille majeure de la gouvernance RH mise en évidence par le baromètre 2012 (2ème édition) établi par les analystes de Deloitte et Misceo après enquête auprès d’une quarantaine de grands comptes. Car ce n’est pas faute de moyens. Les audits RH internes et externes sont pratiques courantes (dans trois entreprises sur quatre). Les systèmes d’information dédiés comportent presque systématiquement un volet de gestion des risques. La communication RH est devenue un axe majeur de communication de l’entreprise sur son marché. Ces grands groupes ont quasiment tous une charte de comportement éthique qui, dans 80% des cas, est accompagnée de procédures d’information et de recours. Et au nombre d’accords résultant du dialogue (social) avec les parties prenantes, celui-ci a nettement progressé. Mais tout se passe comme si, au plus haut niveau de la gouvernance de l’entreprise, la charrue (du suivi et contrôle des politiques  RH) avait été mise avant les boeufs.

Parallèlement à ce suivi barométrique de la gouvernance RH, les analystes de Deloitte ont identifié une dizaine de tendances qui « dessinent une nouvelle approche des ressources humaines ». Pour les années à venir, le nerf de la guerre pour les DRH réside dans le décisionnel : une analyse des données suffisamment fiable pour qu’elle alimente la réflexion et la pertinence des décisions de la direction générale. Et pour cela, rien de tel que des SIRH d’autant plus agiles qu’ils font appel aux dernières avancées (et façons d’organiser) de la technologie : l’informatique externalisée, mutualisée, bref  l’informatique « en nuage ».

Les autres tendances semblent toutes converger vers une montée en puissance de la gestion des talents : les carrières des cadres, moins ascensionnelles désormais que multi-dimensionnelles ; l’importance des marchés émergents, source d’un apport autant que d’une consommation de talents ; les profils et comportements de la génération montante qui tranchent avec les modèles anciens de management ; la montée d’un leadership collectif ; la coexistence du chômage et de déficit de personnels compétents qui risque même de s’intensifier en sortie de crise ; le recours croissant à une main-d’oeuvre contingente ; le besoin, dans un monde de plus en plus réglementé, d’être en mesure de gérer les risques à tout moment. Autant de défis qui, selon Deloitte, justifie qu’il y ait à la tête de la DRH, une personne qui gère le rendement, l’efficacité , les coûts et la conformité des multiples services RH. Bref, un véritable directeur des opérations RH que l’on voit apparaître dans les organigrammes (« une tendance à fort potentiel de progrès », commente l’analyse de Deloitte).

« L’engagement volontaire (des entreprises) n’a pas fonctionné », constate l’ambassadeur. Il est vrai qu’en France, le sujet a longtemps été maintenu dans un flou réglementaire, y compris durant l’élaboration des principes censés le régir au sein de la loi chapeau (voir notre billet de juillet 2010 : Grenelle 2: du flou et du lobbying autour du reporting social et environnemental).

Depuis un peu plus d’un an (novembre 2010), la RSE est encadrée par une norme internationale (Iso 26000) . Sa mise en oeuvre fait l’objet de certains dispositifs d’évaluation qui permettent aux entreprises -toute proportion gardée- de montrer où elles en sont et d’en faire éventuellement un argument de séduction (à l’égard des clients, de leur personnel, voire des sources de financement). Au moment de la publication de cette norme, l’Afnor s’est fait fort de la présenter comme un support, une sorte de guide pour la mise en branle d’une « dynamique de progrès » dont peut se saisir notamment la fonction RH. A la manière des démarches qualités (voir notre billet de janvier 2011 :  DRH et RSE: Responsables pourquoi? Jusqu’où? Comment?). C’est d’ailleurs à l’Afaq (filiale du groupe Afnor) que revient de proposer aux entreprises de les accompagner sur cette voie. Comme le font, par ailleurs, par des informations ciblées et de la documentation, certains sites spécialisés (Novethic, RSEnews, l’Observatoire de la RSE Orse, entre autres).

La prise de position de la Commission européenne tend elle aussi à souligner la mécanique vertueuse (RSE en tant qu’instrument de compétitivité, de co-régulation) qui pourrait s’amorcer si toutes les parties prenantes (entreprises, partenaires sociaux, institutions) jouaient vraiment le jeu. Non sans évoquer une plus grande intervention des pouvoirs publics. Il est ainsi recommandé (si ce n’est exigé) des 27 états membres de mettre à niveau et de présenter leur politique en matière de RSE avant la fin 2012.