Le blog officiel de Google Cloud France

Présentation du programme de parrainage Google Apps

2016-04-04T16:18:00.000+02:00

Faites découvrir des méthodes de travail plus efficaces à vos clients, vos amis et aux membres de vos réseaux

Prajesh Parekh, Google Apps Marketing

Lorsque nous faisons une découverte exceptionnelle (qu'il s'agisse de l'ouverture du café convivial qui manquait dans le quartier ou d'un outil qui révolutionne notre manière de travailler), nous voulons le faire savoir à notre entourage, pour que les personnes que nous connaissons puissent également en profiter.

En tant qu'utilisateurs de Google Apps, nous sommes toujours impressionnés d'avoir la possibilité d'accéder à tous nos documents où que nous soyons et sur n'importe quel appareil, et de pouvoir collaborer de manière transparente avec nos collègues et nos clients dans le monde entier. Nous souhaitons partager ces avantages avec nos amis et nos collègues, car plus les utilisateurs de Google Apps seront nombreux au sein de nos réseaux, plus nous pourrons collaborer de manière transparente avec eux, que ce soit par des visioconférences dans Hangouts, un travail collaboratif dans Docs ou le partage d'agendas. Mais par-dessus tout, c'est l'occasion pour nous tous de changer notre manière de travailler.

Sur les millions de clients Google Apps, nombreux sont ceux qui ont connu la version professionnelle d'outils comme Hangouts, Drive et Gmail par le bouche-à-oreille (par des clients, amis ou membres de leurs réseaux). Le lancement du programme de parrainage Google Apps s'inscrit dans la continuité de cet élan. Ce programme permet de faire connaître facilement la suite aux membres de vos réseaux et de leur montrer comment eux aussi peuvent utiliser ces outils dans un cadre professionnel. En remerciement, nous vous offrons une prime de parrainage d'un montant de 12 € pour chaque nouvel utilisateur qui s'inscrit de votre part.

Participer est un jeu d'enfant. Le programme de parrainage Google Apps est actuellement disponible pour les personnes et entreprises situées dans les pays suivants : Allemagne, Australie, Belgique, Brésil, Canada, Chili, Colombie, Espagne, États-Unis, FrancLet me knowe, Hong Kong, Inde, Irlande, Italie, Japon, Mexique, Nouvelle-Zélande, Pays-Bas, Portugal, Royaume-Uni et Singapour. Accédez à cette adresse pour en savoir plus sur le programme et pour commencer à recevoir des primes chaque fois qu'une entreprise que vous connaissez s'inscrira.

Une nouvelle culture de travail éclot chez Jardiland

2016-02-16T10:06:00.000+01:00

Fondé en 1973, Jardiland est spécialisé dans le végétal et les jardins. Le groupe compte plus de 197 magasins (dont 114 franchises) en France, Espagne, Belgique, Suisse et Portugal. Il réalise un chiffre d’affaires de 750 millions d’euros avec 5 500 collaborateurs (magasins en propre et franchisés).

Témoignage de Patrick Barrabé, responsable Intranet, outils collaboratifs et médias sociaux

« Depuis 2011, la quasi totalité des salariés de Jardiland travaille avec les outils de Google for Work (Apps for Work, Drive, Gmail). 90 % utilisent par exemple Gmail for Work, aussi bien au siège que dans nos succursales.

Plasticité

Ces personnes ont acquis une culture du changement. Ce n’est pas une question de génération mais de ‘plasticité du cerveau’ : oser tester, expérimenter par soi-même. Les outils Internet comme ceux de Google modifient notre perception du changement. Celui-ci devient une réalité en flux continu, qui rend désireux d’évoluer, de se remettre en question.

Cela développe une culture d’ouverture et d’agilité dans les comportements, y compris pour des salariés qui totalisent plus de trente ans de maison ! Cette transformation est vraiment remarquable et change radicalement les pratiques de travail.

Des Ninjas formateurs

La peur de ne pas savoir bien faire représente souvent un frein. Pour le lever, nous déployons actuellement les modules de formation à distance de Cloud Ninjas. Au moment voulu, en quelques minutes, on peut ainsi s’initier ou se perfectionner à une fonction de Drive ou d’Apps for Work, qu’il s’agisse de construire en temps réel un compte-rendu collectif, de produire des tableaux, de créer un formulaire interne ou externe… D’un clic sur l’icône du Ninja, un tutoriel s’affiche en surimpression des documents Apps for Work et Drive.

Dans un premier temps, les 170 collaborateurs du siège vont bénéficier du dispositif, qui sera ensuite étendu aux magasins. Ce format est vraiment adapté car il s’insère dans la journée de travail sans la perturber, et intègre en prime une dimension ludique et motivante (on peut organiser des défis entre équipes).

En pratique

La culture du formulaire en ligne est devenue un réflexe chez Jardiland. La direction administrative et financière en utilise un, développé sur mesure dans Google Forms, pour centraliser les erreurs de facturation des fournisseurs ainsi que les chiffres de vente des magasins. Les ressources humaines et les directeurs de magasin se servent également de formulaires partagés pour comptabiliser les mobilités entre magasins, lorsque des salariés viennent en appui pour quelques jours ou semaines. Le contrôle de gestion intègre ces éléments dans ses tableaux de bord de performances et de masse salariale.

En termes de personnel, l’intégration des recrues est facilitée par un formulaire unique qui déclenche la demande d’ordinateur, de badge, d’identifiant électronique. Le manager et les services concernés sont directement informés.

À l’aide des feuilles de calcul, les directions régionales construisent leurs rapports, effectuent les saisies prévisionnelles par magasin, en connexion avec le progiciel de gestion interne. Avec Agenda, les services généraux supervisent l’occupation des salles de réunion mais aussi la disponibilité des véhicules de service. Les réservations se faisant directement dans l’agenda partagé de Google.

Dans tous ces cas d’usage, Chrome for Work sert d’interface universelle pour accéder aux données et aux processus d’entreprise.

Des contenus internes multipliés par sept

Depuis l’été 2015, nous disposons d’un tout nouvel intranet construit avec Google Sites et développé par l’intégrateur Cirruseo avec qui Jardiland travaille main dans la main. Cirruseo, partenaire premier recommandé par Google for Work, a pris en charge le déploiement, l’intégration et l’accompagnement de Jardiland tout au long du processus de basculement de l’entreprise vers ces nouveaux outils.

C’est dans ce contexte que Cirruseo a intégré à l’intranet Jardiland Powertools for Google DriveTM de Designed 4 Work qui apporte une couche de gestion documentaire, la recherche de documents, les flux de validation, et un design qui s’adapte automatiquement au terminal (micro ordinateur, tablette, mobile). Grâce à l’expertise de Cirruseo, l’outil a été mis à disposition des salariés de Jardiland en moins de deux semaines. Les utilisateurs ont ainsi un espace sécurisé pour placer leurs documents, les partager et les travailler à l'intérieur de leur intranet. La puissance et la simplicité de cet outil ont multiplié par sept le nombre de publications dans l’Intranet ! ».

La transformation des DSI

2016-02-01T10:36:00.000+01:00

Au cours des trois prochaines années, 75 % des directeurs informatiques pensent faire évoluer leur leadership selon deux axes : une vision élargie de leur mission et une autonomisation accrue des utilisateurs.

Dans les deux cas, le cloud apporte sa contribution. Découvrez dans cette infographie les neuf axes d’amélioration de l’informatique via Internet — de la collaboration facilitée à la réduction des dépenses, en passant par une sécurité accrue, une administration simplifiée et la mise en mobilité du système d’information.

Créer et collaborer en temps réel sur trois continents

2016-01-08T14:37:00.000+01:00

Fondé en 2006 par Frédéric Raillard et Farid Mokart, FFGROUP est le premier groupe français indépendant de créativité digitale, qui s’est vu discerné 400 prix internationaux, incluant 200 distinctions digitales. Le groupe, qui compte 350 employés issus de 25 nationalités, basés à Paris, Shanghai, Beijing et New York a produit près de 1 000 campagnes pour plus de 100 marques. FFGROUP est composé de deux réseaux créatifs digitaux internationaux (FF et Kids Love Jetlag), d’une société de production (KILLDEATH), d’un fonds d’investissement digital (FFDIF), et d’un média (BCKSTG).

Richard Huré, directeur des systèmes d’information

« Notre entreprise vit et fonctionne à cent à l’heure. Pour conserver cette vitesse d’exécution, nous externalisons tout ce qui ne concerne pas la création digitale. Nous stimulons la créativité en faisant en sorte que nos utilisateurs puissent librement communiquer et collaborer.

D’où notre choix, dès 2011, d’utiliser les services de Google for Work : messagerie Gmail et visioconférence Hangouts, afin de synchroniser le travail entre nos équipes et préparer notre croissance à l’international. Hangouts représente un outil pivot dans notre entreprise.

Il évite énormément d’appels téléphoniques ou de courriers électroniques, en rapprochant les équipes projet réparties entre trois continents. Google Apps for Work et Google Drive nous servent à coéditer et partager des documents, Google Sites à héberger l’Intranet qui présente notre groupe et nos services aux nouveaux collaborateurs.

Optimisation du travail et des coûts

Le plus de tous ces services clé en main réside dans leur simplicité d’utilisation, la maîtrise et la prédictibilité des coûts (40 euros par an et par utilisateur). La protection des données est aussi essentielle. En quatre ans d’utilisation, nous n’avons pas eu à subir une seule interruption de services ou perte de données. Nous sommes convaincus que nos informations sont bien plus en sûreté en étant hébergées par Google. Aussi compétent soit-il, notre service informatique dispose de moins de ressources qu’un leader mondial de l’Internet. C’est aussi beaucoup moins coûteux et contraignant que de disposer de sa propre infrastructure collaborative.

Usages métier

Pour nos achats, les devis des fournisseurs sont intégrés dans des feuilles de calcul Google, stockées dans Drive et associés à un flux automatisé Google Forms qui sert à valider la commande. Ce flux alimente en temps réel un tableau de bord de nos dépenses.

En termes de suivi de production, les créatifs saisissent leurs idées dans des formulaires Google créés sur mesure, qui facilitent le suivi et la validation par les clients, les directions de la création et de la production. Cela a notamment permis de coordonner la création de 1 400 films courts pour un client.

En matière d’exécution, les graphistes partagent avec les imprimeurs les données techniques liées aux formats, aux calibrages, aux papiers, via des formulaires Google. C’est à la fois un gain de temps, d’efficacité et de traçabilité.

Administration simplifiée

La transition entre l’ancien et le nouveau système s’est faite sans encombre, en seulement deux semaines, avec l’aide de l’intégrateur Gpartner. Les archives électroniques représentaient en moyenne 30 giga octets de données par utilisateur, récupérées et transférées dans Gmail pour l’historique des messages et des contacts, Google Agenda pour les rendez-vous, Google Drive pour les documents de travail (créations en haute définition, plans de communication, recommandations, tableaux de bord).

Notre annuaire d’entreprise est intégré dans Google Apps for Work, permettant une authentification unique des salariés.

Labeyrie Fine Foods, un groupe festif dans ses produits, inventif dans ses processus

2015-12-15T09:41:00.000+01:00

Le groupe Labeyrie Fine Foods réalise un chiffre d’affaires supérieur à 900 millions d’euros. Il compte 4 500 salariés et treize usines en France et au Royaume-Uni. Labeyrie dispose de ses propres gammes de produits alimentaires gourmands et fabrique également pour les enseignes de la grande distribution.

Franck Claudel, responsable infrastructure, technologie et assistance, groupe Labeyrie Fine Foods

« Dès 2012, la direction informatique a fait le choix de Google for Work comme système de collaboration et de communication unifiées pour les 1 200 salariés en France équipés d’un ordinateur. Le précédent système se montrait trop rigide, complexe et coûteux en termes de maintenance.

Depuis trois ans, en lien avec l’intégrateur Gpartner et la direction des ressources humaines, nous développons une nouvelle façon de travailler, fondée sur le partage d’informations et l’efficacité collective. La suite Google Apps for Work représente pour cela une “mine d’or” qu’il faut apprendre à explorer, métier par métier.

Un pilotage des clôtures financières

En utilisant Google Apps Script, nous avons créé un tableau de bord intégré dans Google Sites, alimenté par environ 150 contributeurs internes : comptables, contrôleurs de gestion, chefs des ventes, managers de zones… Le processus a été numérisé de bout en bout : planning des tâches à effectuer, par personne et par date ; nature des documents à transmettre ; alertes automatiques en cas de retard. La direction financière dispose ainsi d’une vue d’ensemble, actualisée en temps réel.

Une information sociale facilité

La base de données unique (BDU) correspond à l’obligation légale de partage d’informations entre la direction générale, les ressources humaines et les représentants du personnel. Ces données (bilan social, informations financières) ont été centralisées dans Google Drive, avec une gestion des droits d’accès appropriée par intervenant.

Un suivi rigoureux des contrats

En utilisant les technologies complémentaires de LumApps, nous avons construit un suivi et un rappel automatisé des clauses et échéances des contrats juridiques du groupe. Ces documents sont stockés dans Drive. Selon le contrat et le fournisseur, le service juridique et les managers concernés sont alertés par e-mail.

Stratégie d’entreprise

Le projet CREA2020 impulsé par la direction générale et les centres de profits de Labeyrie doit définir l’avenir du groupe, en lien avec les salariés et les managers. Des communautés d’intérêt internes seront créées via Google+ et Google Groups, afin de centraliser les réflexions et d’animer les échanges.

Un système d’information facilité

Toutes nos procédures d’aide aux utilisateurs, notre documentation projets et technique, notre construction budgétaire et notre suivi administratif ont été transférées dans Google Drive, dont le moteur de recherche intégré facilite l’accès aux informations pertinentes. Les plans et le suivi budgétaires informatiques (fonctionnement, investissement) sont construits collectivement, via des feuilles de calcul partagées. Les présentations mensuelles internes sont préparées ensemble puis diffusées auprès du comité de direction. Il n’y a plus de cheminement ou d’échange de pièce jointe. »

* * * * * *

En chiffres

· Les coûts de fonctionnement du système de communication et de collaboration ont baissé de 20 % avec Google for Work.

· Après une semaine de prise en main, 90 % des salariés sont à l’aise avec les outils de Gmail, contacts et agenda.

· L’assistance aux utilisateurs a considérablement été réduite (division par cinq du nombre de tickets d’incidents liés à la messagerie par exemple).

Sources : groupe Labeyrie Fine Foods

Comment Soitec se transforme en entreprise digitale

2015-12-08T12:13:00.000+01:00

Soitec conçoit et produit des matériaux semi-conducteurs innovants, qui permettent de fabriquer des composants électroniques plus performants et plus économes en énergie. A titre d’exemple, les matériaux de Soitec se retrouvent dans plus de 95 % des composants de radiofréquence des smartphones. Cotée en Bourse (Euronext Paris), Soitec emploie un millier de personnes et réalise plus de 90 % de son chiffre d’affaires à l’international. Sa stratégie repose une innovation continue, avec environ 10 % du chiffre d’affaires consacrés chaque année à la R&D.

Entretien avec Laurent Maumet, directeur support aux opérations et transformation

« Les matériaux de Soitec sont dédiés au marché de l’électronique, un marché mondialisé et très concurrentiel, où la capacité d’innover constamment est fondamentale. Entretenir et développer une culture de transformation et d’innovation forment un élément clé pour assurer le succès de notre entreprise. En 2013, avec l’appui de Gpartner, nous avons équipé tous nos salariés de Google Apps for Work.

Mais un outil seul ne suffit pas à changer la culture de travail. Nous avons donc décidé d’agir en interne, à la fois pour lever les craintes éventuelles liées au cloud et pour montrer ses avantages en termes de collaboration en temps réel.

Répétition générale

Fin 2014, Google nous a présenté sa méthode et son atelier de Transformation Lab. En février, une vingtaine de salariés s’est réunie durant une demi-journée à Grenoble, où est basé notre siège, pour l’expérimenter. Ce groupe était composé aussi bien d’opérationnels que de cadres, issus des services achats, logistique, qualité, communication et informatique.

Après avoir écouté une présentation sur les réussites de l'économie digitale et sur la culture de l'innovation chez Google, nous avons planché sur ce qui pourrait améliorer notre travail au quotidien. Le résultat a dépassé nos attentes : les idées ont vraiment fusé — plus d’une soixantaine au total. Nous avons alors sélectionné les idées les plus pertinentes et les avons prototypées dans la foulée avec l'aide des consultants du Transformation Lab.

Validation

L’atelier a servi de test avant le déploiement d’un programme de transformation chez Soitec. Agir sur la culture d’entreprise pour encourager la transformation et l’innovation demande des qualités d’écoute, de leadership, de compréhension et d’analyse des situations, de repérage des problèmes sous-jacents, d’être à l’aise avec la technique, de fixer un cap et d’être fier de ce qui est produit.

Deux conclusions ont été tirées de cet atelier : d’une part, notre programme de transformation était pertinent et réalisable. D’autre part, il fallait monter en compétences sur les outils de Google, d’où une formation complémentaire assurée par Gpartner.

Déploiement

Désormais, cinq personnes de la DSI, soit 15 % de notre service, se consacrent à plein temps à accompagner la transformation dans toute l’entreprise. Elles rencontrent les managers, service par service, et animent des Google Cafés, organisés au restaurant d’entreprise, à l’accueil de notre siège, et directement dans les services. Pour que tous les salariés utilisent Google Apps for Work, nous avons instauré une formation « Premiers pas » d’une heure et demie. Il faut commencer par cette base pour éviter un blocage ultérieur .

Appropriation

La généralisation des Transformation labs fait partie de notre programme de simplification des processus chez Soitec. 80 programmes de changement sont en cours. Les salariés prennent en mains leurs initiatives. Ils peuvent solliciter un tutorat de nos coachs en changement. Mais il faut que ces personnes s’impliquent et déterminent comment les projets naissent, vivent, et meurent. Cela demande d’accepter une part de flou ; que des expérimentations s’arrêtent mais que d’autres parviennent rapidement à leur but.

Cette incertitude représente un changement dans notre culture d’industriel et d’ingénieurs. Il est important que nos salariés se lâchent : qu’ils puissent agir dans leur vie professionnelle comme dans leur vie personnelle. Nous sommes confiants dans le fait d’être engagés dans la bonne direction et d’obtenir déjà des résultats. Changer l’outil informatique participe à l’évolution des schémas mentaux, la collaboration permanente devenant la norme ».

La transformation digitale vécue à la source

2015-12-03T12:11:00.001+01:00

Penser différemment, agir rapidement et puissamment. Ce processus d’innovation permanente fait partie de la marque de fabrique de Google. De plus en plus de nos clients s’inspirent de cette combinaison entre savoir être et savoir faire, formalisée dans notre méthode Transformation lab que mettent en œuvre les partenaires de Google for Work.

Par Thibault Panhard, responsable du Transformation lab, Google France

Soitec, Veolia, Solvay, Essilor, Aperam, Devoteam, Celio ou encore Prisma Media. Ces grandes entreprises se sont toutes formées à l’approche Transformation lab et l’utilisent en interne pour accomplir leur transformation.

Transformation lab permet en effet :

1. D’expérimenter de nouvelles façons de penser et d’agir.

2. Construire collectivement, en temps réel, des processus plus efficaces.

3. S’approprier la transformation numérique.

Un format court et impactant

Transformation lab se présente sous la forme d’un atelier d’une demi-journée, organisé par nos partenaires avec les directions métiers des clients Google for Work. Cette « form-action » change l’état d’esprit des équipes en leur donnant le moyen, simple et concret, d’être actrices de leur propre changement, en fonction des améliorations qu’elles jugent prioritaires, quels que soient leur métier, leur fonction, leur secteur d’activité.

Méthode pensée du bas vers le haut, Transformation lab réunit managers et collaborateurs pour identifier ce qui a le plus d’impact dans l’activité de tous les jours. Ces « points de souffrance » que l’on pensait insolvables par exemple. Car nous sommes convaincus que l’innovation existe de façon latente dans toute entreprise. On en libère le potentiel en changeant la façon de voir et d’agir des collaborateurs.

1. Inspirer

À l’aide notamment de cartes mentales et de jeux de rôle, le premier temps du Transformation lab met en lumière les facteurs propices à l’innovation : se focaliser sur les utilisateurs, voir grand, cultiver le droit à l’erreur et à l’amélioration continue, produire le plus grand nombre d’idées, y compris celles semblant les plus folles ou inaccessibles. Cette stimulation d’idées s’appuie également sur les réussites issues de l'économie digitale.

2. Explorer

Les équipes du client analysent ensuite ce qui, dans leur métier, représente des enjeux non résolus, des processus à optimiser ou à inventer pour mieux travailler au quotidien.

Ce travail de recensement est réalisé en temps réel à travers des formulaires ou des documents Google for Work, alimentés et visualisés par tous les salariés et managers participants.

Au terme d’une à deux heures de ce travail, plusieurs dizaines de propositions sont ainsi identifiées. Cinq à six idées phares sont alors retenues en fonction de leur impact en termes de rapidité, rentabilité, fiabilité, qualité, innovation...

3. Prototyper

Dans ce troisième temps, il s’agit, sans viser la perfection, de créer ces nouvelles façons de faire qui vont générer de la valeur : changer le mode de démarchage client ; transformer la façon de produire et de partager des rapports ; associer R&D et après-vente pour optimiser la mise au point de nouveaux produits…

Ce sont les équipes qui fixent la valeur de chaque prototype, en fonction des enjeux métier et des bénéfices à réaliser rapidement. Les résultats sont présentés et amendés en direct, par tout le groupe. Les personnes sont ainsi impliquées, motivées, fières de ce qu’elles construisent. C’est une logique intrapreneuriale, soutenue par la méthode Transformation lab et les outils de Google for Work.

4. Itérer

L’atelier d’une demi-journée n’est qu’un pas dans l’appropriation d’une culture d’innovation et d’amélioration continue. Au sein des services, une ou plusieurs personnes vont structurer et amplifier le mouvement, en veillant à communiquer, mobiliser, conseiller, coordonner et informer sur les gains qualitatifs – quantitatifs engendrés par ces changements.

Google for Work et ses partenaires accompagnent le client dans la création de ces équipes projet qui accompliront la transformation digitale de l’entreprise dans le long terme.

Place à l’action

Votre entreprise est intéressée par la méthode Transformation lab de Google for Work ?

Trouvez le partenaire le plus proche de vous et en phase avec votre besoin.

Les trois moteurs de la transformation des entreprises

2015-11-26T08:54:00.000+01:00

La récente étude eCAC40 conduite par Les Échos Business et Gilles Babinet éclaire sur la manière de bien appréhender la transformation numérique dans les grandes entreprises. Google for Work s’engage à leurs côtés en insufflant la culture digitale dans les comités de direction, en aidant à transformer les métiers, en fournissant des technologies pensées pour les utilisateurs.

Par Frédéric Groussolles, directeur France, Google Apps for Work

Qui peut tuer votre activité ? Directe, la question posée par Les Échos Business fait écho aux préoccupations des comités de direction. « Aujourd’hui, les menaces sont asymétriques : deux gars dans un garage peuvent vous prendre de vitesse. La taille ne vous protège plus », confirme Henri de Castries, PDG d’Axa.

La transformation numérique touche toutes les entreprises et tous les secteurs d’activité : cela ne fait plus débat. La question est maintenant : comment passer à l’action intelligemment ? Google for Work s’appuie sur trois piliers.

1. La culture

Changer la réalité demande d’abord de changer la représentation que l’on s’en fait. Des comités exécutifs de grands groupes français viennent s’immerger au Googleplex Paris pour vivre et comprendre, de l’intérieur, ce qui fonde la culture de Google (goût du défi, inventivité, autonomie, esprit d’initiative, collaboration au niveau mondial, transversalité, transparence). Par expérience, nous avons constaté que la transformation digitale n’a lieu que si elle est d’abord réellement vécue "dans" l’entreprise, à l’image de cette publicité qui exprimait : ce qui se fait à l'intérieur se voit à l'extérieur.

La nécessité du changement diffère selon les cas de figure. Ellle provient parfois du besoin de faire converger des équipes lors d’une fusion, à l’image de celle vécue par notre client Solvay - Rhodia. Elle nait aussi de la nécessité de stimuler l’innovation, en interne et en externe, via des incubateurs et de l’innovation ouverte. Chez PwC, le mot d’ordre “Progress, not perfection” témoigne du choix d’évoluer sans cesse, par itérations, à l’image de ce que réalise Google dans ses développements de produits.

2. Le métier

Pour accompagner les entreprises, vers la découverte de nouveaux cas d'usage, Google for Work et ses partenaires mettent à leur disposition un outil : le Transformation lab. Celui-ci intervient en appui de nos partenaires pour stimuler l’inspiration des clients, identifier rapidement les points d’amélioration, construire des prototypes en quelques heures, par fonctions métiers : finances, ressources humaines, production, marketing… En moyenne, une cinquantaine de cas d’usages ressort de ces sessions de co-création, cinq à six sont prototypés, voire directement adoptés en séance.

Cette méthode en quatre temps (inspiration, sélection, prototypage, itération) est désormais appliquée en interne par nos clients Soitec, Veolia, Solvay, Essilor, Aperam, Devoteam, Celio ou encore Prisma Media, qui créent leurs propres Labs et Conseils d’innovation...

3. La technologie

La technologie joue un rôle important au sein de la transformation digitale, mais au service des nouveaux usages métiers. Chaque jour, des millions de personnes en France utilisent Google pour trouver et partager de l’information, échanger, se coordonner. Ces personnes apprécient de retrouver dans leur environnement de travail cette simplicité et cette efficacité.

Google contribue à démocratiser les usages du numérique : visioconférence, coédition de documents, formulaires automatisés, répertoires partagés. Sans surcoût ni mise à jour, tous ces services sont inclus dans les 40 euros de licence par an et par utilisateur (96 euros dans l’offre Google Apps illimitée), la direction informatique choisissant d’activer tout ou partie des outils inclus dans la suite Google for Work.

Voilà comment, en jouant sur les dimensions de la culture, du métier et de la technologie, Google contribue à concrétiser les promesses du numérique.

Migrer vers Google for Work sans surcoût

2015-11-24T18:28:00.000+01:00

Publié par Rich Rao, directeur des ventes, Google Apps for Work

Traitements de texte et tableurs fondent les piliers de la bureautique. Mais avouons-le : pendant longtemps, ces logiciels ont ressemblé à une berline de classe moyenne : solide, fiable, équipée de nombreuses fonctionnalités, mais un peu terne. En créant Google Docs en 2007, nous voulions construire une suite d’outils qui permette de travailler ensemble d’une façon à la fois neuve, simple et évidente. Neuf ans plus tard, Google Docs représente une véritable « centrale de productivité ».

Un soutien financier

C’est le moment idéal pour vous faire profiter de cet outil de collaboration inégalé. Google Docs dispose en effet de toutes les fonctions indispensables d’un traitement de texte classique, avec en prime des fonctions novatrices telle que la dictée vocale ou “Explorer”, qui sert à mettre en exergue des informations. Nous sommes tellement convaincus de la pertinence de Google Docs pour votre travail que nous vous en facilitons l’essai : votre entreprise souhaite migrer vers notre outil mais est encore sous contrat avec un autre éditeur informatique ? Nous couvrons les frais de licence de Google Apps for Work jusqu'à ce que votre précédent contrat soit achevé. Nous prendrons même en charge une partie des coûts de déploiement et vous faciliterons la prise en main avec un de nos partenaires Google for Work.

Transparence et réduction des coûts

Nous vous proposons un contrat clair et simple, sans mauvaise surprise. Il existe une nouvelle façon de travailler, et nous pensons qu'une fois que vous aurez testé Google Docs et la suite Google Apps for Work, vous n’aurez plus envie de revenir en arrière. Nous voulons vous aider à découvrir toutes ces possibilités dès maintenant, y compris si vous êtes engagés dans un accord d’entreprise avec un fournisseur tiers.

Contactez-nous pour connaître les détails de notre programme de migration.

« L’innovation, c’est un processus et un résultat »

2015-11-19T08:47:00.000+01:00

Fondateur d’Act One, enseignant à HEC et auteur du livre Multipliez vos idées, Brice Challamel décortique le cheminement qui conduit de la génération d’idées à leur bonne réalisation.

Définition

Innover consiste à nourrir un projet ou résoudre un problème qui sort des frontières de l’expertise existante. C’est à la fois un processus et un résultat, qui repose sur une démarche collective et fait passer d’une logique du « ou » à une logique du « et ». Maîtriser l’innovation est le seul avantage compétitif durable dans un environnement où la vitesse du changement interdit toute rente de situation économique ou technique.

Les freins à l’innovation

Ignorer l’enjeu

Certaines entreprises ne comprennent pas l’importance vitale de la culture de l’innovation. Elles pensent encore en termes de menaces, alors que tout changement doit être considéré comme une opportunité, même quand il apparaît au premier abord comme une mauvaise nouvelle. Une entreprise est condamnée si elle se bloque sur une manière de faire et confond sa mission avec la façon dont elle l’accomplit.

Kodak s’est persuadé que son métier consistait à produire de la pellicule quand il s’agissait de préserver la mémoire des moments vécus — que ce soit par l’argentique ou le numérique. Ce dernier était alors considéré comme une menace ! À l’opposé, Nintendo se réinvente depuis plus d’un siècle en faisant jouer ses clients, que ce soit par des jeux de cartes comme à son origine, ou par des jeux vidéo toujours réinventés : console de salon, Wiimote pour la détection de mouvements et maintenant consoles en 3D.

Refuser le risque

« À quarante ans, si tu n’as pas échoué, c’est toi l’échec », disent les Américains. Quelqu’un qui n’a jamais échoué en entreprise n’a jamais entrepris ! Il a expédié les affaires courantes sans jamais remettre en cause ses certitudes et sortir de sa zone de confort.

Nespresso a raté trois fois son lancement. La plus grande opposition provenait de l’interne, de la division Café Soluble qui voyait dans cette offre un concurrent. Le marché n’acceptait pas cette innovation technique et les prix élevés correspondant. C’est la création d’un esprit de « club », à travers un statut privilégié, un aménagement luxueux des boutiques, un magazine, une assistance personnalisée, qui a légitimé le concept et permis à la marque de s’envoler. Très loin de la culture initiale de Nestlé et de sa zone de confort dans la grande distribution.

Les moteurs

Donner l’envie du changement

Tous les êtres humains aiment la nouveauté : un nouveau livre, un nouveau film, un nouvel amour ou un nouveau Président. Mais ils la craignent aussi car sans méthode ni perspective, l’imagination est d’abord au service de nos peurs. La raison d’être d’Act One, c’est d'entraîner les participants dans une perception positive et constructive de la nouveauté, en levant les peurs par des expériences collectives simples avec des résultats concrets.

Essayer intelligemment

La prise de risque doit se faire de façon proportionnelle au gain visé et en fonction des opportunités. En cas d’échec comme de succès, la clé de la réussite collective consiste à essayer de nombreuses solutions en partageant l’expérience. Il faut nourrir la collectivité des résultats et des enseignements, pour mieux rebondir ensemble dans une démarche de constant renouvellement.

Du rêve à la réalité

Trois temps sont nécessaires pour conduire une démarche d’innovation.

Phase 1 Stimuler la curiosité

L’entreprise doit considérer son environnement et sa mission avec un regard neuf et curieux, en se posant des questions de fond, en se lançant des défis. Susciter la curiosité est fondamental, des comités exécutifs au management en passant par les équipes opérationnelles.

Phase 2 Faire fuser les idées

En utilisant :

- L’association d’idées par des sessions de brainstorming ou de mind mapping (cartographie d’idées). On peut notamment construire en temps réel ce type de partage et d’associations en utilisant à plusieurs les outils Google Apps for Work.

- Les analogies : transposer son entreprise et ses enjeux dans le monde du sport, de la gastronomie, de l’art, de la science…

- L’empathie : changer son point de vue, penser en se mettant à la place de quelqu’un d’autre : un bébé, Sherlock Holmes, un journaliste, etc.

Phase 3 Mettre en œuvre

Il faut beaucoup d’imagination pour produire des idées de rupture pertinentes au service de sa mission. Et il en faut encore plus pour imaginer sa mise en oeuvre ! Quatre dimensions clés doivent notamment être envisagées, qui forment le “SORT” des idées : le Sens, l'Organisation, les Ressources et le Timing. Enfin un plan d’action concrétise cette étape en tenant compte du décalage avec la culture et les habitudes existantes de son marché.

Le bon ou le mauvais « SORT » : quatre facteurs clés de succès

· Sens : la communication du projet, la conquête d’alliés.

· Organisation : l’identification des profils, des talents, leur collaboration.

· Ressources : les enjeux de moyens et la définition du modèle économique.

· Timing : la définition du calendrier et le rythme du projet.

Google Apps renforce son écosystème

2015-11-16T11:01:00.000+01:00

Par Renaud Perrier, ISV Ecosystem Field Sales global

Le cloud rend les entreprises plus efficaces, plus mobiles et mieux sécurisées. Plus de deux millions de compagnies dans le monde ont déjà adopté le système de collaboration et de communication Google Apps for Work. En lien avec nos partenaires technologiques, nous leur recommanderons désormais des applications qui optimisent leur utilisation du cloud.

Sélectionner les meilleures applications professionnelles

Le flux de nouvelles applications complique leur évaluation en termes de sécurité, de fiabilité, de performance, d’intégration dans les outils informatiques existants. Les entreprises n’ont pas nécessairement le temps ou la capacité d’opérer cette sélection.

Google passera donc au crible toutes ces applications issues d’éditeurs tiers, en recommandant celles qui lui sembleront les mieux adaptées aux besoins de ses clients professionnels.

Ce travail sera effectué de concert entre nos équipes d’ingénierie et un cabinet indépendant spécialisé dans la sécurité informatique, afin de garantir la sûreté, la qualité et la fiabilité des applications sélectionnées.

Premières recommandations

Voici quelques exemples de ces programmes déjà approuvés par nos soins et complémentaires de nos outils :·

Smartsheet project managemement facilite la gestion de projet en lien avec Google Agenda, Gmail, Drive.

ProsperWorks s’applique à la gestion de la relation client (CRM).
Ringcentral et Switch servent à la communication via le cloud.
AODocs et Powertools sont dédiés à la gestion de documents.
Ping Identity et Okta simplifient la gestion des identités et des accès.

Une place de marché renouvelée

Google Apps regroupe des centaines d’applications professionnelles.

Dans sa nouvelle interface, la recherche d’applications a été facilitée. De plus, des notifications préviennent les salariés lorsque de nouvelles applications sont disponibles.

Un certain nombre d’applications Google Play for Work est disponible en version mobile Android.

Tout est fait pour faciliter la vie des clients Google Apps for Work et de leurs employés, à même d’utiliser toute application sur tout terminal (ordinateur, tablette, téléphone).

La nouvelle fonction « Smart reply » aide à mieux répondre aux flux de messages

2015-11-10T19:13:00.000+01:00

Par Bálint Miklós, ingénieur logiciel, Google

Sur le Web, les moteurs de recherche accélèrent l’accès à l’information en proposant automatiquement une liste de mots en fonction des premières lettres saisies. Les mobiles font de même lors de la saisie de textos.

Et si ce mécanisme s’appliquait également à la messagerie électronique ? En proposant des réponses prêtes à l’emploi, courtes et adaptées au contexte du message reçu ? Tel est le cas avec la fonction Smart reply incluse dans l’application Inbox by Gmail, « la boîte de réception qui vous simplifie la vie ».

Celle-ci suggère à l’utilisateur jusqu’à trois réponses fondées sur les e-mails déjà reçus, offrant simplicité et gain de temps pour les messages nécessitant une réponse brève.

Pour les messages nécessitant plus de réflexion, Smart reply permet d’indiquer rapidement à l’émetteur que sa demande est bien prise en compte.

Fidèle à la philosophie de Google, Smart reply masque la complexité mise en œuvre derrière une utilisation des plus évidentes. La fonction s’appuie en effet sur de l’apprentissage automatique (appelé « Machine Learning ») pour identifier les messages nécessitant un suivi et proposer en langage naturel les réponses adaptées.

Smart reply s’améliore de soi même au fil de l’eau, en tenant compte des messages jugés indésirables par l’utilisateur, mais aussi des réponses prêtes à l’emploi qu’il choisit (ou pas).

Intégré dans l’application Inbox pour Android ou iOS, Smart Reply est disponible pour le moment en version anglaise.

« La transformation est accélérée par les opportunités du numérique »

2015-11-03T11:10:00.000+01:00

La convergence digitale naît de la rencontre entre la puissance des idées, du cloud et du mobile, toujours accessibles, toujours à portée de main. Directeur Europe du Sud, Moyen-Orient, Afrique de Google for Work, Éric Haddad livre sa vision d’un mouvement en forte accélération en France.

Percevez-vous une évolution dans la transformation des entreprises françaises ?

« Oui, c’est net depuis quelques mois. Auparavant, l’approche consistait à simplifier la communication et la collaboration, à partager et à coéditer en temps réel des documents, tout en réduisant les coûts d’exploitation. Désormais, la transformation est accélérée par les opportunités du numérique : concevoir et mettre en œuvre de nouvelles offres en quelques semaines, piloter des projets à l’échelle mondiale en identifiant les ressources internes et externes adaptées, changer la façon d’exercer les métiers...

À quels cas concrets pensez-vous ?

Bureau Veritas, entreprise fondée il y a près de deux siècles, a inventé un service de collecte et de partage des données techniques dédié aux professionnels de l’immobilier. Un projet réalisé en quelques semaines sur la base de nos technologies Drive for Work, Apps for Work, Maps for Work, Cloud Platform.

Je pense aussi aux industriels qui équipent de terminaux mobiles leurs ouvriers, techniciens et agents de maintenance, aux transporteurs et logisticiens qui font de même avec leurs conducteurs, caristes, contrôleurs. Ces entreprises appréhendent souvent la réaction de ces salariés. Or celle-ci est très positive ! Ces personnes vivent cela comme une promotion, une inclusion sociale et digitale.

Comment se positionne Google dans ce contexte ?

Notre rôle dans le développement d’Internet et notre culture de l’innovation, font que nos clients recherchent auprès de nous une vision, une méthode de travail et des technologies. Notre collaboration prend plusieurs formes. Depuis quelques temps, nous proposons aux entreprises engagées dans la transformation digitale de relever ensemble les défis qu’elles ne parviennent à concrétiser. Avec elles et nos partenaires, nous cherchons des voies, puis nous construisons un prototype, en quelques semaines.

Nous réalisons également des ateliers dédiés à la transformation, des voyages d’exploration pour que nos clients rencontrent leurs homologues internationaux, nos chercheurs et nos dirigeants en Californie. Les clients en reviennent enthousiasmés car nos technologies augmentent leurs capacités à générer de la croissance, améliorer la connaissance et la satisfaction de leurs clients… Nous nous intéressons sincèrement à ces entreprises et à leurs équipes. Nous grandissons avec elles, dans une relation qui s’approfondit naturellement dans le temps. »

Transformation à grande échelle

Ces entreprises ont fondé leur digitalisation sur des technologies Google :

· Essilor (55 000 salariés dans 100 pays).

· Randstad (29 000 salariés dans 40 pays).

· Celio (6 000 salariés dans 70 pays).

Dix actions pour vivre la transformation digitale

2015-10-22T11:21:00.000+02:00

Le numérique représente l’environnement naturel de Google depuis sa création. Sa culture de travail en découle, fondée sur l’autonomie, le sens de l’initiative, la force du collectif. Une approche vécue par nos clients lors de la journée Atmosphere 2015. Dix mesures ont été collaborativement créées par la centaine de managers, de tous secteurs d’activité, rassemblés au Googleplex Paris.

Ce travail réalisé en temps réel et de façon totalement interactive était animé par le cabinet Act one à l’aide des outils de collaboration de Google for Work. Les groupes de réflexion utilisaient Chromebook pour proposer leurs idées collectées dans un formulaire Forms, rédiger leur synthèse leurs propositions avec Docs.

L’ensemble de cette matière grise étant structurée selon les trois axes clefs de la transformation numérique : la culture d’entreprise, l’activité, la technologie. Voici résumé l’essentiel des pistes d’action élaborées :

Créer une culture numérique dans chaque entreprise

• Ancrer : Impliquer les cadres dirigeants dans le changement des méthodes de travail. Passer à la collaboration en temps réel : décisions prises en ligne plutôt qu’en réunions, échanges par réseaux sociaux d’entreprise plutôt que par courriers électroniques.

• Élargir : Mettre la collaboration au centre de la culture d’entreprise : intégration des aptitudes de collaboration dans les objectifs individuels, notation individuelle remplacée par la notation d’équipe.

• Propager : Valoriser les cas d’usage concrets : quels défis sont relevés grâce au numérique ? Comment le prototypage rapide fait gagner en efficacité ? Comment se nourrir des retours d’expérience d’autres secteurs d’activité ?

Appliquer le digital dans l’activité et les processus

• Collaborer : Former les managers et instaurer des interactions à tous les niveaux de l’entreprise, en instaurant des concours d’innovation interne, une semaine du numérique, en généralisant les groupes de travail et les équipes « agiles ».

• Décloisonner : Rassembler des personnes qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble via l’intelligence collective, à travers des plates-formes d’innovation ouverte, des sondages internes, l’incitation et la motivation des collaborateurs à contribuer.

• Impliquer : Associer les clients dans les processus d’innovation et d’évolution des produits et services de l’entreprise.

• Reconnaître : Attribuer aux collaborateurs une identité numérique associée à leurs compétences.

Faciliter l’usage de la technologie

• Donner envie : Pour changer la façon de travailler, les outils numériques doivent être attractifs, simples d’utilisation, centrés sur les attentes et usages quotidiens des collaborateurs.

• Accompagner : Faciliter la prise en mains et l’utilisation des outils digitaux par du tutorat, des bases de connaissance accessibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.

• Optimiser : À travers des indicateurs, démontrer l’apport des outils numériques en termes de rapidité, de qualité, de productivité. Étendre cette démarche auprès des partenaires et des fournisseurs.

Remplacer la complication par la simplicité et la rapidité

2015-10-16T14:43:00.000+02:00

Uber révolutionne le monde du transport. En mettant en relation utilisateurs et chauffeurs, en toute simplicité grâce à ses applications, l’entreprise rend les villes plus accessibles, offrant une nouvelle solution de transport aux utilisateurs et créant des opportunités de croissance pour les chauffeurs. Depuis sa création en 2009, Uber a connu un développement rapide, lui permettant aujourd'hui d'accompagner au quotidien les habitants de plus de 300 villes et 60 pays. Entretien avec Thibaud Simphal, directeur général, Uber France.

« Uber est né en 2008 à la sortie de la conférence Le Web 2 à Paris. Le fondateur de l’entreprise avait passé plus de trente minutes à chercher un taxi. Sa première idée fut donc de créer une application pour une communauté de chauffeurs de voitures et de clients intéressés, puis ensuite de permettre au grand public de réserver des chauffeurs professionnels dans l’application. Mais notre succès a réellement débuté lorsque nous avons ouvert la communauté de chauffeurs à tous les conducteurs, en leur permettant de gagner de l’argent avec leur véhicule personnel de façon occasionnelle ou plus régulière selon leurs besoins et aspirations, ce qui a aussi permis des prix plus bas pour les utilisateurs.

Depuis, nous sommes focalisés sur quelques éléments clefs :

Une mission : partout dans le monde, pouvoir obtenir en quelques minutes une voiture avec chauffeur.
Une stratégie : partir de l’expérience utilisateur puis remonter la chaîne de valeur en facilitant l’arrivée de conducteurs sur la plate-forme.
Une tactique : être 100% numérique et exclusivement mobile, car c’est bien le téléphone qui capte notre attention et nous simplifie la vie à tous les instants.
Une culture d’entreprise : nous recrutons des personnes capables de penser et de réaliser des projets en très peu de temps, mais aussi de réinventer voire de détruire des modèles qui fonctionnaient si on peut faire mieux. De plus, nous donnons la priorité aux idées et à leur mise en action, pas au statut de ceux qui les émettent.

L’entreprise numérique pour tous

Une entreprise qui se créée, quels que soient son offre et son métier, devrait structurer son activité sur le triptyque « 100% numérique, 100% mobile, 100% communauté, en partant de l’expérience utilisateur ». Une entreprise déjà existante peut agir de même. Mais plus elle est grande, plus la pesanteur de l’organisation agit comme un frein. Dans ce cas, il faut changer la culture et la vision aussi bien au sommet (le comité exécutif) que dans l’encadrement et les recrutements.

Les conditions de réussite dépendent en fait de l’adéquation entre la culture d’une entreprise et ses recrutements, et de la simplification de la vie des clients, ce que j’appelle « enlever la friction ». J’ajouterai qu’il faut être capable de changer rapidement son idée ou d’adapter son service en fonction des retours de la communauté. Si l’offre n’est pas comprise, le problème vient de l’entreprise, pas des clients : les retours négatifs sont ceux qui ont le plus de valeur !

Uberisation mode d’emploi

Maurice Lévy, Pdg de Publicis, est le premier à avoir utilisé cette expression dans entretien avec le Financial Times. À mes yeux, l’uberisation consiste à remplacer la complication par un « miracle de simplicité et de rapidité ». C’est ce que réalise Amazon avec les produits culturels, Blablacar dans le covoiturage, Drivy dans la location de véhicules, Google dans la recherche d’informations... Toutes ces entreprises ont débuté modestement, gagné la confiance de leurs utilisateurs, fondé leur croissance sur des plates-formes qui simplifient la vie. Elles sont restées invisibles aux yeux des grands groupes. Puis, soudain, Airbnb devient la première chaîne hôtelière du monde. Le petit Poucet est devenu énorme sans qu'on le voit venir. »

Règles d’or d’une entreprise digitalisée

· Être dans une culture du changement rapide et de l’action.

· Être focalisé « projets & mise en œuvre » plutôt que « hiérarchie & processus ».

· Ne recruter que des personnes qui font corps avec la culture d’entreprise.

· Toujours revenir aux fondamentaux : le numérique, le mobile, la communauté, l’expérience utilisateur.

« Nommer un directeur du numérique ne suffit pas à accomplir une transformation digitale »

2015-10-13T19:25:00.000+02:00

Vice-présidente du Conseil national du numérique, titulaire de la chaire « réseaux sociaux » à l’Institut Mines Télécom, Christine Balagué expose sa vision de la transformation numérique.

La mutation digitale des entreprises françaises

« Si la sensibilisation à l’importance du numérique est faite, la concrétisation et la mise en place de mesures tardent. Nommer un directeur du digital est une démarche intéressante mais cela ne suffit pas ! Le numérique doit se diffuser dans toute l’entreprise et auprès de tous les salariés. Le digital n’est pas qu’une question d’équipements. Il s’agit surtout d’hommes et de femmes qui doivent acquérir cette littératie numérique, ce bouquet de compétences, afin de mieux maîtriser l’environnement dans lequel ils travaillent au quotidien, et d’être plus performants dans un univers concurrentiel évoluant sans cesse avec les nouvelles technologies.

Chaque manager, chaque salarié, chaque service doit comprendre en quoi son rôle, son métier et ses conditions d’exercice sont refaçonnés par le digital. Des formations adaptées et interactives existent déjà dans certains grands groupes, elles doivent se généraliser. Le compte personnel à la formation pourrait aussi être utilisé à cet effet. L’essentiel consiste à créer une culture du numérique et à former les individus, à commencer par la direction générale qui doit impulser le mouvement. Certaines entreprises, comme le groupe Seb, me semblent emblématiques de cette prise de conscience et mise en œuvre des possibilités de l’économie numérique. »

Facteurs d’accélération

« La transformation réelle et à grande échelle se produira lorsque le numérique sera enseigné dès l’école : apprendre la pensée informatique, les modes de travail collaboratifs et ouverts, l’apprentissage par essai et erreur, les grands enjeux de la métamorphose numérique de nos sociétés et nos économies. Fondamentalement, construire une société du numérique relève de la culture digitale autant que de la technologie. Voilà pour l’avenir.

Pour le présent, les dirigeants doivent être moteurs dans la transformation digitale de leurs entreprise, et mettre en place des programmes internes afin que la culture numérique soit largement diffusée chez tous les salariés. Les stratégies d’innovation ouverte constituent aussi un bon moyen de stimuler la culture numérique.

Le rapprochement avec des laboratoires de recherche, le développement de projets collaboratifs (entreprises / laboratoires) et leur dépôt auprès de pôle de compétitivité sur le numérique, l’incubation de jeunes pousses, sont des éléments déterminants. Des structures comme l’Institut Mines Télécom ou Cap digital favorisent ce lien indispensable entre la prospective, l’innovation et l’opérationnel. À nouveau, il est indispensable de travailler à la fois sur le plan de la technologie et des personnes, car la transformation numérique modifie les méthodes de travail, le management, les méthodes d’évaluation. ».

À propos

Le CNNum est saisi par les ministères sur les grandes questions et enjeux du numérique. Le conseil un double rôle auprès du gouvernement : d’une part éclairer sur les mutations sociales et économiques engendrées par le digital (neutralité du Web et des plates-formes Internet, fiscalité du numérique, développement d’écosystèmes innovants), d’autre part proposer des recommandations opérationnelles.

L’ESSEC réinvente la formation continue à distance

2015-10-07T17:12:00.000+02:00

Fondée en 1907 en France, l’ESSEC ambitionne de faire partie des meilleures écoles de management au monde. Disposant de trois campus (Cergy, Paris La Défense et Singapour), l’école compte 4 400 étudiants, 5 000 managers en formation continue et un réseau international de 46 000 diplômés.

Cécile Arragon, responsable grands comptes, ESSEC Executive Education

« Si la formation en présentiel reste l’idéal, les entreprises internationales ont du mal à rassembler régulièrement leurs cadres dirigeants. Pour Geodis (groupe SNCF), nous avons donc créé sur mesure une formation à distance pour 120 de leurs managers dans le monde.

Un jour, trois continents

Dix thèmes ont été élaborés (gestion stratégique, pilotage de la performance, méthodes de négociation, leadership…) et adaptés au format d’une classe virtuelle. Une fois par mois, un professeur de l’ESSEC présent à Paris se connecte aux cadres répartis dans plus 35 pays, au cours de trois sessions successives : une le matin à destination de l’Asie ; une le midi pour l’Europe ; une en fin d’après midi pour l’Amérique.

Sessions interactives

Le cours est transmis en visioconférence par Google Hangouts. À tout moment les cadres peuvent poser des questions par la messagerie instantanée. Une fois le cours terminé, la vidéo YouTube de la session est déposée dans un Google Sites dédié, où se trouvent également les supports de formation et un forum permettant aux cadres de demander des précisions à l’enseignant.

Créer du liant

La direction générale et la direction des talents de Geodis soutiennent totalement cette nouvelle façon de former et de créer de l’émulation entre des cadres dirigeants dispersés à travers le monde. Lors du premier cours, 90 d'entre eux ont assisté à l'une des trois sessions proposées, et 76 se sont connectés ensuite au Google Sites.

Les participants sont enthousiastes : cette méthode de classe virtuelle les sort de leur isolement, leur fournit des contenus sur mesure, adaptés à leurs enjeux, et crée une émulation entre pairs. Cela fait partie de la stratégie de numérisation engagée depuis deux ans par l’ESSEC et démontre que la technologie favorise le lien à l’échelle d’entreprises implantées à travers le monde. »

Fatima Baigar, responsable du pôle accompagnement à la pédagogie

« L’enseignement et la formation vivent une immense transformation, non seulement sous l’effet du numérique, mais aussi de la concentration des écoles et du développement de la formation à vie. L’ESSEC a anticipé le phénomène. Notre école a en effet la capacité de former simultanément un grand nombre de personnes, tout en assurant une expertise académique et la personnalisation des parcours.

Un levier de développement commercial

Depuis début 2015, près d’un tiers des 5 000 cadres que des nous formons chaque année a utilisé les outils Google dans le cadre de classes virtuelles ou de projets stratégiques. D’ici peu de temps, la formation à distance représentera la moitié du chiffre d’affaires de notre activité de formation continue et concernera la majorité formés chaque année.

Le dispositif virtuel mis en place avec l’appui de l’intégrateur Revevol élargit notre offre de valeur en formation continue, en répondant au défi des entreprises mondiales : proposer des formations de haut niveau à des cadres basés dans le monde entier, sans devoir les rassembler dans un même lieu.

Assurance qualité

Les managers impliqués coproduisent et partagent leurs documents, feuilles de calcul, tableaux et formulaire via Google Drive. Ils se réunissent en visioconférence par Hangouts. Ils coordonnent leur travail avec Google Agenda. Ils centralisent leurs données et informations dans des Google Sites. Tout cela rend leur travail plus fluide, plus efficace, plus réactif.

Google nous facilite la vie par la simplicité et la fiabilité des outils mis à disposition : c’est vraiment une assurance qualité et sécurité ! Utiliser ces nouveaux outils changent les pratiques de management, déclenchant un cercle vertueux dans l’entreprise : la transformation numérique n’est plus un concept mais une réalité vécue au quotidien, collectivement ».

« La France numérique n’est pas à la place qui lui revient »

2015-10-05T19:21:00.000+02:00

Entretien avec Gilles Babinet, entrepreneur, auteur, représentant numérique de la France auprès de la Commission européenne.

Renverser la table

« La France numérique n’est pas à la place qui lui revient. Nous sommes la sixième puissance économique mondiale mais les études de différents cabinets de recherche nous placent en moyenne à la quinzième au plan digital ! Tout l’enjeu consiste à accélérer la transformation, comme nous le préconisons dans un récent rapport de l’Institut Montaigne.

Si les signaux positifs se multiplient à travers la French Tech, la représentation de notre pays au Consumer Electronic Show, la création de l’École 42 et d’un immense incubateur à la Halle Freyssinet à l’initiative de Xavier Niel, ou encore l’investissement de Cisco en France, il reste des blocages structurels sur le financement de l’innovation qui nous empêchent de devenir pleinement un pays numérique.

De fait, les entreprises françaises ne sont pas suffisamment transformées et donc compétitives. Pourtant notre pays peut renverser la table ! Nous sommes ingénieux et toujours prêts à refaire le monde. »

Quelles solutions ?

« Les entreprises doivent créer des stratégies importées du monde des jeunes pousses : fonder leur développement international sur les plates-formes numériques, les interfaces de programmation (API), le cloud… Cet aspect technologique n’est qu’un des quatre piliers que nous avons mis en lumière dans l’indice de transformation digitale du CAC 40 que j’ai réalisé en partenariat avec Les Échos.

Une digitalisation réussie passe aussi par l’interfaçage des relations clients et partenaires, l’écosystème avec les incubateurs et la culture d’entreprise. Au plan institutionnel et fiscal, il serait souhaitable qu’un 1 % des encours d’assurance-vie en France soit dédié à l’innovation, via un fonds dédié qui disposerait d’un portefeuille d’investissement d’environ 600 millions d’euros. »

L’apparition de directeurs du numérique, un signe encourageant ?

« Nommer un directeur du numérique parfois sert juste à ‘masquer la poussière’. Réussir la transformation digitale demande en fait d’adresser le temps long (via les plates-formes et les API, les modèles de management, les enjeux de régulation sur les droits des données) et le temps présent (générer des gains rapides par exemple à travers un hackathon, qui motive les équipes).

L’essentiel est de définir un projet d’entreprise porté avec conviction par la direction générale. General Electric a pu ainsi diviser très sensiblement le cycle de développement de nombreux projets industriels en utilisant une méthode de développement agile. En s’ouvrant sur l’extérieur, en développant une culture du digital, en recourant à l’innovation ouverte, les entreprises françaises ont vraiment les moyens de réussir et de s’exporter. »

Dalkia optimise ses opérations avec Google for Work et Android for Work

2015-06-01T14:39:00.000+02:00

Filiale du groupe EDF, Dalkia relève le défi de la transition énergétique, en fournissant à ses clients la maîtrise complète de la chaîne énergétique, de la fourniture d’énergie jusqu’à l’optimisation de la consommation, en passant par la maintenance et le pilotage d’installations publiques et privées. En 2014, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 3,1 milliards d’euros en employant 11 260 salariés.

Témoignage de Damien Bonte, directeur des systèmes d’information de Dalkia

« Pour sa cinquième génération d’outils mobiles, Dalkia a décidé de faire appel aux solutions technologiques développées par Google pour moderniser les processus d’intervention de ses techniciens sur le terrain.

Google apporte la réactivité et la flexibilité nécessaires à nos enjeux de performance opérationnelle. Grâce au modèle de logiciel en tant que service (SaaS), le déploiement de ces nouveaux outils a été extrêmement rapide. Pour la réalisation de ce projet d’envergure, le groupe Dalkia s’est appuyé sur l’expertise de Cirruseo comme partenaire pour le conseil et la mise en œuvre de la plate-forme de Google.

Deux technologies sont aujourd’hui utilisées par les techniciens de terrain : les smartphones sous Android for Work et la suite Google Apps for Work, avec pour résultat, des gains de temps et d’efficacité dans les missions quotidiennes. Tous les techniciens bénéficient désormais d’outils efficaces pour assurer l’interface avec les dispatcheurs. Ce nouveau mode de travail a permis d’optimiser les processus de maintenance, de dépannage et de gestion de l’énergie, et offre aux salariés des outils de travail plus efficaces.

À ce jour, 4 500 smartphones ont été distribués. Ces outils ont été programmés pour donner accès à toutes les applications disponibles dans Play Store, y compris à des applications grand public (type GPS), ce qui n’était pas le cas auparavant. Cette mise à disposition représente une première étape, avec à terme la mise en place d’un App Store Dalkia par la direction des systèmes d’information ».

Les Échos et Google proposent un accès innovant à l’information

2015-02-03T18:49:00.002+01:00

Média leader de l’information économique en France, Les Échos enregistrent chaque mois une audience de 3,9 millions de visiteurs uniques du site Lesechos.fr et de 6,3 millions de décideurs pour l’ensemble des supports — presse, web, mobile. Google a conclu un partenariat novateur avec ce groupe, permettant aux décideurs de classer et partager tout article via Drive for Work. Ou comment passer, en temps réel, de l’information à l’action.

Témoignage de Patricia Levy, présidente d’Échosmédias

Échosmédias monétise l’ensemble des audiences du groupe : Les Échos, Enjeux Les Échos, Série limitée, Capital Finance, Radio Classique, Connaissance des Arts, Classica, Les Échos Évènements.

« Ce partenariat est novateur à plus d’un titre : il associe un média d’information économique de référence et une grande marque de l’Internet ; il englobe une dimension éditoriale et technologique ; il est le fruit d’un travail conjoint entre la direction éditoriale des Echos, la régie publicitaire du groupe, Google for Work et l’agence de communication Aressy.

C’est un partenariat bénéfique aux deux parties : Les Echos disposent en effet d’une audience et de contenus premium (la moitié de l’audience ne consulte que notre site pour s’informer), Google de technologies novatrices.

D’un clic : classer, partager, décider

De novembre 2014 à janvier 2015, un millier de décideurs se voit offrir par Google un nouveau mode de lecture des articles des Échos. Chaque soir, à 22h30, ces abonnés reçoivent par courriel l’édition intégrale du lendemain, plus les Échos Business - des rubriques destinées aux entrepreneurs, aux directions numériques, juridiques et financières.

Tous ces contenus (articles, chroniques, éditoriaux) peuvent être classés par le décideur, d’un clic, dans son espace numérique personnel, afin de l’utiliser ultérieurement ou de le partager instantanément avec ses homologues ou collaborateurs.

L’information prend une nouvelle dimension : elle devient en temps réel un instrument collectif de veille, de collaboration, de décision. C’est intéressant pour nos abonnés, qui optimisent ainsi la lecture de nos articles, et pour Google, qui propose un nouveau moyen de partager l’information.

Un partenariat à la vitesse du numérique

En moins de deux mois, nous avons construit, ensemble, cette alliance entre un grand nom des médias et un leader de l’Internet, en nous concentrant sur une cible à valeur ajoutée. Ce rapprochement entre deux univers et deux marques s’est effectué à la vitesse du numérique.

Il démontre qu’un groupe de presse et une entreprise Internet sont en mesure d’innover en commun, dans un projet novateur et créatif, qui change le rapport à l’information. »

Un travail plus fondant pour un groupe chocolatier international

2014-12-15T17:00:00.000+01:00

Fondé en 1814 dans les Pyrénées-Orientales, le groupe Cémoi est le seul chocolatier en France à maîtriser l’ensemble de la filière, de la production de fèves de cacao (dont il achète chaque année 3 % de la récolte mondiale) aux tablettes de chocolat et produits pâtissiers. Employant 3 200 salariés dans 22 sites à travers le monde (Europe, Afrique, Amérique), Cémoi génère 775 M€ de chiffre d’affaires.

Patrick Poirrier, PDG du groupe Cémoi

« Cemoi est une entreprise internationale qui se développe dans un environnement concurrentiel fort. Nous devons régulièrement nous adapter et nous équiper pour améliorer notre performance au quotidien. Nous devons répondre aux demandes en deux ou trois heures, via toute interface, depuis tout point du globe — une centaine de nos commerciaux se déplace dans les plantations de cacao en Côté d'Ivoire ou au Ghana, dans les réseaux de distribution en Europe et en Amérique .

Accélération

Face à ce changement d’ordre culturel et à la croissance du groupe, notre besoin de réactivité et de partage d’informations grandissait. Nous ne pouvions plus nous permettre d’être pénalisés par la lourdeur de notre ancienne messagerie. Une démonstration métier organisée par Gpartner au Googleplex de Paris nous a convaincus de la puissance de cet environnement de travail. Nous avons donc décidé de donner accès à Google Apps for Work et Drive for Work aux 1 100 de nos salariés disposant d’un ordinateur. Le fait de travailler avec Google montre à nos salariés que le groupe utilise des outils à la pointe. Cela nous fait aussi bénéficier des retours d’expérience d’une des sociétés Internet les plus innovantes.

Théâtraliser les produits

Grâce à Drive, nous ne sommes plus limités pour échanger et partager des documents multimédia avec nos fournisseurs d’emballages. Auprès de nos distributeurs, nos forces de vente servent de vitrine. L’accès permanent à toute la documentation et aux contenus multimédia anime la relation commerciale : des exemples de théâtralisation sont partagés par Google Sites, avec des photos de l’agencement de nos produits en linéaire dans la grande distribution, chez les pâtissiers, chocolatiers et biscuitiers. Dans les pays producteurs de cacao, nous sommes en lien direct et mobile avec les planteurs. Nous réfléchissons à comment étendre ce lien, des producteurs aux consommateurs. »

Réunis autour de la même table (virtuelle)

Désormais, nos processus sont plus rapides, la diffusion d’information instantanée. Nous bénéficions d’un environnement collaboratif en ligne, toujours disponible et sécurisé. Nos usines et bureaux de vente aux États-Unis, en Pologne, à Hong Kong, et de négoce en Côte d’Ivoire, communiquent par visioconférence avec Hangouts. Cela favorise la perception de l’attitude des interlocuteurs, comme s’ils étaient présents autour de la même table de réunion. Nous utilisons également Hangouts pour les premières phases de recrutement de nos candidats à l’international.

Bientôt, des Chromebox for meetings seront installés dans nos salles dédiées aux conférences à distance, afin de limiter les déplacements, les pertes de temps, les frais inutiles. La visioconférence est également précieuse pour réaliser des points d’actualité, du suivi de projet, ou créer une cellule de crise.

Pascal Delcombel, directeur des systèmes d’information et de l’organisation

« Le cloud de Google offre des possibilités quasi infinies. C’est une révolution pour travailler en déplacement, avec tout le monde, en interne comme en externe. Tout cela fonctionne de façon ouverte car le groupe veut vraiment fluidifier l’accès à l’information.

Développement sur mesure, en quelques jours

L’agilité offerte par ces technologies nous a incités à créer un nouveau processus de construction rapide d’applications sur mesure : deux fois par mois, la direction informatique ira à la rencontre des services du groupe pour discuter de leurs besoins et construire dans la foulée le ou les outils nécessaires, sur le socle des produits de Google.

GED et collaboration intégrées

Les fonctions collaboratives de Google nous semblaient les plus avancées et le coût de possession compétitif, avec 30 GO de stockage et le recours à l’ensemble des services pour 40 euros par an et par utilisateur. Le retour sur investissement concernant Google Apps sera effectif en moins de trois ans.

Le déploiement a débuté au printemps 2014 pour les fonctions de messagerie, d’agenda, de collaboration. En 2015, l’ancienne gestion électronique de documents sera basculée vers Google Drive et Sites : Drive incorporera à terme nos présentations internes, récupérées depuis notre ancienne GED, ainsi que d’autres sources issues de l’Intranet. Le système qualité, intégré à un flux de traitement (workflow), basculera aussi vers Drive.

Changement en douceur

L’ancien système de messagerie et de gestion électronique de documents existait depuis plus de quinze ans. Malgré cela, la transition avec Google s’est faite assez naturellement, tant cet environnement est d’une utilisation intuitive — selon mes sondages, environ la moitié des 1 100 salariés équipés utilisait déjà Google à titre personnel.

Nous avons formé les salariés à Gmail, Agenda, Google+, puis à Drive, en expliquant les consignes de partage, notamment avec l’extérieur. Un film a été réalisé pour présenter le changement, mais aussi des affiches, des imprimés, un libre-service électronique, un truc et astuce envoyé par courriel une fois par semaine, les “jeudis bars” durant lesquels les salariés rencontrent les informaticiens pour, par exemple, construire des enquêtes avec Google Formulaires. »

En chiffre

Entre juillet et novembre 2014, le nombre de contenus Google Apps créés par Cémoi a doublé, pour atteindre près de 10 000 sources :

o Plus de 4 800 documents texte.

o Plus de 3 500 feuilles de calcul.

o Plus de 770 présentations.

o Plus de 100 formulaires.

L’e-transformation ? Un cocktail « Digital Margarita » entre affaires et technologies

2014-12-05T17:33:00.000+01:00

Ex-directrice des systèmes d’information de Lagardère Active, Mazars et Europcar, Marie-Hélène Fagard, co-fondatrice de Digital Margarita, dirige désormais le cabinet de conseil Fagard Associates. La mutation numérique à laquelle elle invite les entreprises est avant tout d’ordre culturel et managérial. En voici l’essentiel.

« L’informatique Web promu par des alliances du type Google-Citrix fait craindre à certains responsables informatiques de perdre le sens de leur métier. Or, ces architectures de clients légers s’administrent elles aussi. En fait, elles représentent non pas une menace, mais un atout pour valoriser la fonction informatique. En donnant accès aux progiciels centraux, aux programmes bureautiques comme aux applications Web, une infrastructure telle que Chromebook / Citrix Receiver redonne vitesse et souplesse aux DSI.

Alliance des facteurs humains et techniques

C’est un levier pour se focaliser sur la question de ce qui crée réellement de la valeur pour l’entreprise, pour développer en quelques semaines des applications répondant à des besoins métier peu ou mal couverts. Il faut cultiver une pensée agile, tester de nouveaux programmes cloud ciblés sur des fonctions — les commerciaux par exemple —, inciter les salariés à prendre des initiatives en leur fournissant des outils ouverts, simples d’utilisation, familiers. Voilà à mon sens la mission clé du tandem DSI / métiers de l’entreprise : construire un nouveau mode de réflexion et d’action, créer un écosystème conjuguant l’héritage informatique aux technologies agiles tel que Google.

Mais cela nécessite également une façon différente d’envisager le rôle de la DSI et de la DRH, car la numérisation de l’entreprise a des conséquences sur le management, l’implication des équipes, l’évaluation des performances, les interactions internes et externes.

Impulser, sécuriser

Il est possible de faire évoluer les managers réfractaires. La clé c’est l’accompagnement, une organisation différente des équipes, une redéfinition des périmètres et des responsabilités.

Pour cela, il faut toujours s’assurer de l’appui des directions fonctionnelles. Lorsque j’étais DSI d’Europcar, il existait quatre systèmes de CRM pour 350 commerciaux. J’ai proposé une rupture fondée sur Salesforce. J’ai emmené le directeur commercial en immersion chez l’éditeur, pour qu’il s’imprègne des fonctions d’automatisation, de gestion de centre d’appels et d’e-réputation. Quand nous avons équipé les 6 500 salariés d’Europcar de Google Apps for Work, nous avons là aussi misé sur la confiance, la délégation, la responsabilisation, la formation.

Le DSI doit avoir ce rôle de déclencheur puis d’accompagnateur technique du projet, mais en laissant le pilotage aux fonctions métier. Les technologies sont mures pour enfin réaliser les promesses de la transformation numérique. Reste encore à transformer les esprits… ».

Formations en pointe avec Google for Work

2014-12-01T10:34:00.000+01:00

Spécialiste de l’enseignement à distance, Forma-dis assure 250 formations auprès de 60 000 élèves, au travers de 8 écoles spécialisées, 25 sites internet. Le groupe emploie 500 collaborateurs permanents, dont plus de 150 professeurs.

Le témoignage de Claire Lacour, directrice des systèmes d’information

« La formation à distance est à la mode, comme le montre le succès des cours en ligne. Nous ne surfons pas sur un effet de mode puisque certaines de nos écoles sont centenaires, ce qui prouve que nous avons toujours su nous adapter aux évolutions de notre clientèle.

Par rapport à la formation à distance traditionnelle, le numérique nous donne les moyens de mieux accompagner les apprenants : ils font partie d’un groupe et sont reliés en permanence avec le corps enseignant. Le numérique signifie plus d’échange, d’interactivité, de réussite dans l’obtention de son diplôme ou la validation de sa formation. Il rend plus efficace l’apprentissage, en complémentarité avec les cours sur papier et l’échange avec les professeurs.

L’information comme bien commun

En tant que directrice informatique, je suis là pour fournir aux responsables pédagogiques, aux professeurs et aux élèves les outils adaptés à leurs ambitions. De la même manière, j’accompagne les équipes commerciales dans la prise en charge de leurs prospects

Notre philosophie est similaire à celle de Google : partir des besoins des utilisateurs, simplifier l’expérience. Aujourd’hui, Drive for Work nous permet de mettre en pratique de façon quotidienne ce que nous répétons à nos élèves : à distance, mais pas seuls !

Drive for Work nous fournit un espace de stockage illimité des données, les rendant accessibles de partout, à tout moment. Cela favorise le partage d’information dans notre entreprise, répartie entre différents lieux. Les informations sont synchronisées de façon instantanée et automatique. En prime, la fonction Vault permet de restaurer la messagerie de quelqu’un, évitant toute perte d’information. C’est une sécurité au plan juridique.

Initiatives éducatives

En lien avec la société gPartner, nous avons commencé par le partage d’information et l’accompagnement du changement auprès des salariés. Nous allons poursuivre en déployant Drive for Work auprès de la communauté éducative (professeurs et élèves), en leur fournissant une plate-forme de partage de contenus et de communication collaborative incluant la messagerie instantanée Gmail, les visioconférences Hangouts, des intranets Sites, le réseau social Google+. Nous réfléchissons également à utiliser les lunettes Google Glass. Au plan commercial, Drive for Work sera connecté à notre système de gestion de la relation client ».

La recette à succès d’une filiale bio de Danone

2014-11-11T19:37:00.000+01:00

Fondé aux États-Unis par l’entrepreneur écologiste Gary Hirshberg, Stonyfield est depuis 2001 filiale du numéro un mondial des produits frais laitiers. Laboratoire d’initiatives pour une agriculture responsable, Stonyfield réalise 24 millions d’euros de chiffre d’affaires en France avec sa marque bio Les 2 vaches, disponible dans la grande distribution et la restauration.

Entretien avec Aude Gamberini, responsable marketing et communication

« Neuf Français sur dix souhaitent connaître l’origine des aliments qu’ils consomment. Notre entreprise agit dans ce sens, avec une promesse affichée sur notre site : On fait tout pour suivre nos ingrédients à la trace. On ne vous dit pas qu'on est parfait, mais on vous dit ce qu'on fait !

Un choix de société

Il y a encore quelques années, le bio représentait moins de 1 % des produits laitiers consommés en France. Et 40 % du lait bio finissait en lait conventionnel, faute de débouchés pour les éleveurs. Le modèle économique et politique des 2 vaches consiste à travailler en profondeur la filière en amont afin de garantir plus de valeur pour les fermiers et les paysans.

Nous aidons certains d’entre eux à revenir à une agriculture responsable, par la conversion au bio et le financement de la perte de productivité — produire en bio se traduit en moyenne par 20 % de rendement laitier en moins.

Notre action porte également sur les consommateurs. Nous leur proposons des produits “vachement” gourmands, sains, à des prix raisonnables, accessibles en grande surface, tout en les sensibilisant à l’ensemble de nos actions, avec une ligne éditoriale humoristique et décalée.

Au grand jour

Début 2014, notre site s’est ainsi enrichi de la rubrique Savoir ce que l’on mange, qui révèle, par des cartes, des visuels et des articles, toute notre chaîne de production et de transformation, l’origine précise de tous les ingrédients de nos produits, les éleveurs et les entreprises qui y contribuent. Nous nous engageons à aller sur place, dans ces différents pays et continents, pour témoigner de l’identité de chacun de nos fournisseurs. C’est une première dans le secteur agro-alimentaire.

Google Maps for Work nous fournit un socle performant, rapide et précis dans le moindre détail avec ses fonctions de gros plan, l’accès direct aux fiches pratiques et aux photographies des producteurs ou de nos chantiers en cours sur le respect de l’environnement et des animaux.

La collecte des données auprès des fournisseurs aura pris un an, le développement cartographique quatre mois. L’agence Web Supervision a produit les calques qui enrichissent les vues Google Maps et Earth.

L’ouverture de cette rubrique a été relayée dans les grandes surfaces, avec des QR codes insérés sur nos publicités, mais aussi via les réseaux sociaux (plus de 120 000 personnes suivent notre marque) et les médias. C’est un événement majeur pour notre marque : une traçabilité aussi exhaustive, simple et agréable à consulter, marque un précédent, et renforce le lien qui nous lie à nos clients. »

La mutation numérique de Celio

2014-11-05T16:47:00.000+01:00

Réunis au Googleplex Paris à l’occasion de l’événement Atmosphere, 700 managers ont vécu de l’intérieur la e-transformation des grandes entreprises. Groupe phare de la mode masculine avec 1 200 points de vente dans 60 pays, Celio est venu exposer comment le digital irrigue l’ensemble de ses fonctions internes.

Témoignage de Laurent Thoumine, vice-président chaîne d’approvisionnement et systèmes d’information

« Quand j’ai rejoint le groupe en 2012, nos collaborateurs ne disposaient pas de terminaux d’entreprise permettant de photographier la boutique d’un concurrent et de partager cette image. Avec le directeur des systèmes d’information, nous avons décidé de donner un coup de pied dans la fourmilière et de construire une stratégie numérique, en partant du principe que ce qui se passe à l’intérieur se voit à l’extérieur. Autrement dit : devenir une marque digitale demande d’abord d’instaurer une culture et des pratiques numériques internes.

Des leviers par métier

En utilisant le socle des Google Apps, l’ensemble de nos 6 000 salariés dans le monde a transformé sa façon de travailler :

Les stylistes partagent en temps réel des tableaux de tendance numériques, construits à la façon de Pinterest thématiques (photographies, croquis, vidéos, captures d’écran).
Les esquisses des futures collections sont soumises au vote de nos 6 000 salariés et de nos clients fidèles (Celio Open). Les formulaires Google font que l’entreprise étendue devient l’alliée du bureau de style, en aidant à identifier les futurs produits à succès et à ajuster les quantités à fabriquer.
La direction du réseau commercial sonde les points de vente sur les délais de livraison, à l’aide de feuilles de calcul Google qui alimentent en temps réel un tableau de bord global, région par région, pays par pays. Là encore, la donnée est « vivante » : précise, actualisée, partagée.
Chaque lundi matin, une équipe de notre Celio Labs se rend dans un service de l’entreprise, en France ou à l’étranger. En fonction de ses observations et des besoins métier exprimés, l’équipe propose dès le lundi après-midi un scénario de transformation numérique. Validé le soir même, le projet est développé en mode agile, en trois jours, en utilisant les technologies de Google. Le vendredi, l’application est livrée. Sur les 47 développées à ce jour, seules 3 n’ont pu être utilisées.

Expérimentations

La fertilisation numérique de Celio passe aussi par la création d’un studio multimédia intégré, qui produit des contenus liés à notre univers de marque : photos, vidéos, textes sur le style de vie de nos clients.

Dans la relation client, nous proposons une réservation de marchandise en ligne puis l’essai et le paiement en magasin ; le paiement en ligne et la collecte des produits en magasin ; la consultation des stocks de magasins voisins en cas d’indisponibilité d’une référence. Nous testons l’installation de murs numériques dans les magasins, avec du contenu diffusé depuis la centrale, ainsi que la mesure corporelle 3D, avec l’enregistrement des mensurations dans le compte du client. Nous aimerions aussi proposer la livraison à domicile le dimanche, à Paris.

Nous développons de front tous ces services car il n’existe pas de botte secrète. Surtout, l’expérience client n’est réussie que si le délai de livraison promis est respecté. »