Lean denken in de zorg

Presentaties symposium

2012-02-05T21:11:00.000+01:00

Wat was afgelopen dinsdag genieten! 250 mensen die van elkaar leren. Wat een energie, wat een wilskracht om te groeien. Wat een beweging. Indrukwekkend. Speciale dank aan de meer dan 50 mensen die een bijdrage hebben geleverd en het daarmee tot een waardevolle dag hebben gemaakt.

Hieronder volgen links naar de presentaties, klik hier voor het programma. Er volgen later nog enkele foto's en een filmpje die gebruikt is. Rechtsboven op mijn blog zal ik het aangeven als deze blogpost geupdate is met nieuw materiaal.

Jeff Kaas

Jeff zijn verhaal en vooral ook de live feed naar Seattle was indrukwekkend. Ik heb zowel dinsdag als de rest van de week met hem enorm veel van hem geleerd. Ik zal de komende weken via deze blog de mooiste inzichten delen. Voor hier wil ik graag zijn eerste drie vragen vermelden waar hij zijn verhaal mee begon en waarmee hij de eenvoud van de uitdaging van lean / kaizen aangeeft:

"Can you remember the day that you decided you wanted to work in healthcare? What did you think you were going to do?"

"Think of the actual work that you do? What is the hardest part of the week?"

"How can we close this gap?"

De (Prezi) presentatie van Jeff Kaas stelt hij niet beschikbaar. Hij wilde ook niet opgenomen worden. Zijn overtuiging is dat het alleen zin heeft om het samen mee te maken en niet om het achteraf te bekijken. Alle waarde die zijn bijdrage heeft gehad is ter plekke onstaan, alles wat je niet onthouden hebt kun je voor nu loslaten. Boeiende zienswijze die me aan het denken heeft Je vind hieronder dus wel alle overige presentaties, want dat heb ik beloofd.

Klik op de namen van de sessie voor de presentatie ([-] = geen presentatie). Ik nodig iedereen die deelgenomen heeft bij reacties iets te schrijven over wat je bijgebleven is van de dag! (gebruik gewoon 'anoniem' als je geen Google account hebt)

10:00 Introductie [-]
Jacob Caron, orthopaedisch chirurg, St. Elisabeth Ziekenhuis
10:15 How to remove waste en grow people [-]
Jeff Kaas, Ondernemer, Kaas Tailored, Seattle
11:00 Parallelsessies ronde A

Masterclass lean leadership [-]
Jeff Kaas
Lean in het hart van de zorg
Marc Rouppe van der Voort en Marius Buiting
Aravind Eye Care System
Hanneke Molema en Freek Dekker
Verbeeten: verbetercultuur
Bosko Smits en Steven Leenheer

12:00 Lunch
13:00 Introductie boek ‘Lean in de zorg: de praktijk van continu verbeteren’Marc Rouppe van der Voort, manager innovatie, St. Elisabeth
Ziekenhuis en Jos Benders, hoogleraar UvT en Universiteit Leuven
13:20 Boekpresentaties1. De kleine dingen die het doen [-]
Freek Dekker, unithoofd Radiotherapie, Erasmus MC
2. Op weg naar een continu lerende organisatie
Pascale Simons, onderzoeker, Maastro Clinic
3. Achtduizend probleemoplossers (filmpje)
Marco van der Noordaa, programmamanager lean, VUmc inGeest
4. Samen Effectief Naar Succes: continu verbeteren als cultuur
Janke Lindeboom en Bart-Jan Lijnkamp, Achmea
5. Steeds Beter
Inge Lups, communicatieadviseur Verpleging & Verzorging, Icare
14:15 Parallelsessies ronde B
1. Radiotherapie, Erasmus MCArie van de Boogaart, Freek Dekker, Thea van Zon en Marije Stoffer2. VUmc inGeest: Het geheim van de bordsessie: samen dagelijks verbeteren [-]
Bas Lohman, Martin Waagemans, Ed Kist, Bart Valkema en Agaath Zeinstra
3. Achmea: hoe veranker je continu verbeteren?
Bart-Jan Lijnkamp en Janke Lindeboom
4. Icare: "IK doe, tenzij..." Vanuit eigenaarschap leren, experimenteren en verbeteren [-]
15:00 Pauze
15:45 Boekpresentaties
6. Elisabeth: Wat doet Elisa?
Marc Rouppe van der Voort, manager innovatie, St. Elisabeth Ziekenhuis
7. Continu verbeteren bij Vanboeijen: LEAN als bouwsteen voor medezeggenschap
Suzanne Kars, programmamanager lean en Anke van den Heuvel, lean expert, Vanboeijen
8. Van projecten uitvoeren naar continu verbeteren
Maud Bik, programmamanager lean, Isala Klinieken
9. Groeien om niet te krimpen: ‘it’s a kind of magic’
Marian van de Geer en Coos Diepenbroek, beiden operationeel manager, afdeling Pathologie, St. Radboud UMC
16:30 Parallelsessies ronde C
1. St. Elisabeth Ziekenhuis: Hoe maak je verbeteren onderdeel van ieders dagelijks werk?
Tessa Oerlemans, Marcel Boonen en Marc Rouppe van der Voort
2. Vanboeijen: Regie op locatie [-]
Suzanne Kars en Anke van den Heuvel
3. Isala Klinieken: "Lean stapt uit de kinderschoenen in kindergeneeskunde": richting continu verbeteren [-]
Anja Bel, Maarten Bos en Jeroen Schoenmaker
4. Pathologie, St. Radboud UMC: Shadowing
Marjan van de Geer en Coos Diepenbroek
17:15 Uitreiking en reflecties op het boek [-]
Onder leiding van Trienke Stellema, raad van bestuur, Kennemer Gasthuis en voorzitter raad van toezicht van Lidz
* Reflectie vanuit verpleegkundig perspectief [-]
Rita Arts, verpleegkundige en zorggroepmanager, St. Elisabeth Ziekenhuis
* Reflectie vanuit medisch specialistisch perspectief
Marcel Daniëls, cardioloog Jeroen Bosch Ziekenhuis, bestuurder en voorzitter kwaliteitscommissie Orde van Medisch Specialisten
* Reflectie vanuit bestuurlijk perspectief [-]
Marcel Visser, raad van bestuur, St. Elisabeth Ziekenhuis
18:00 Removing waste and growing people, Live at Kaas Tailored, Seattle [-]Jeff Kaas, Ondernemer, Kaas Tailored, Seattle
18:30 Brabantse borrel

Definitief programma symposium

2012-01-21T11:06:00.001+01:00

Het programma is definitief! Klik hier om het te openen. Maar liefst 51 sprekers dragen bij aan plenaire verhalen, presentaties in parallelsessies, workshops, rondetafelgesprekken en 'gemba walks' (op de afdeling laten zien hoe lean toepasssing vindt). Het bruist van de energie en ideeën om er een leuke dag van te maken.

Zo gaat Jeff Kaas op het eind van de dag proberen via een live verbinding ons zijn fabriek in Seattle te laten zien, zodat we direct van medewerkers te horen krijgen hoe ze daar lean in hun dagelijks werk toepassen en ook vragen kunnen stellen (hopelijk werkt de techniek goed mee).

Hieronder volgt het plenaire programma:

10:00 Introductie
Jacob Caron, orthopaedisch chirurg, St. Elisabeth Ziekenhuis
10:15 How to remove waste en grow people
Jeff Kaas, Ondernemer, Kaas Tailored, Seattle
11:00 Parallelsessies ronde A
12:00 Lunch
13:00 Introductie boek ‘Lean in de zorg: de praktijk van continu verbeteren’Marc Rouppe van der Voort, manager innovatie, St. Elisabeth
Ziekenhuis en Jos Benders, hoogleraar UvT en Universiteit Leuven
13:20 Boekpresentaties1. De kleine dingen die het doen
Freek Dekker, unithoofd Radiotherapie, Erasmus MC
2. Op weg naar een continu lerende organisatie
Pascale Simons, onderzoeker, Maastro Clinic
3. Achtduizend probleemoplossers
Marco van der Noordaa, programmamanager lean, VUmc inGeest
4. Samen Effectief Naar Succes: continu verbeteren als cultuur
Janke Lindeboom en Bart-Jan Lijnkamp, Achmea
5. Steeds Beter
Inge Lups, communicatieadviseur Verpleging & Verzorging, Icare
14:15 Parallelsessies ronde B
Erasmus MC, VUmc inGeest, Achmea en Icare
15:00 Pauze
15:45 Boekpresentaties
6. Wat doet Elisa?
Marc Rouppe van der Voort, manager innovatie, St. Elisabeth Ziekenhuis
7. Continu verbeteren bij Vanboeijen: LEAN als bouwsteen voor medezeggenschap
Suzanne Kars, programmamanager lean en Anke van den Heuvel, lean expert, Vanboeijen
8. Van projecten uitvoeren naar continu verbeteren
Maud Bik, programmamanager lean, Isala Klinieken
9. Groeien om niet te krimpen: ‘it’s a kind of magic’
Marian van de Geer en Coos Diepenbroek, beiden operationeel manager, afdeling Pathologie, St. Radboud UMC
16:30 Parallelsessies ronde C
St. Elisabeth Zkh, Vanboeijen, Isala Klinieken, St. Radboud UMC
17:15 Uitreiking en reflecties op het boek
Onder leiding van Trienke Stellema, raad van bestuur, Kennemer Gasthuis en voorzitter raad van toezicht van Lidz
* Reflectie vanuit verpleegkundig perspectief
Rita Arts, verpleegkundige en zorggroepmanager, St. Elisabeth Ziekenhuis
* Reflectie vanuit medisch specialistisch perspectief
Marcel Daniëls, cardioloog Jeroen Bosch Ziekenhuis, bestuurder en voorzitter kwaliteitscommissie Orde van Medisch Specialisten
* Reflectie vanuit bestuurlijk perspectief
Marcel Visser, raad van bestuur, St. Elisabeth Ziekenhuis
18:00 Removing waste and growing people, Live at Kaas Tailored, SeattleJeff Kaas, Ondernemer, Kaas Tailored, Seattle
18:30 Brabantse borrel

Wat ik ook erg mooi vind is dat de meeste parallelsessies in de middag samen met mensen van de werkvloer verzorgd worden. Verpleegkundigen, wijkverpleegkundigen, analisten, teamleiders etc. Zo ontstaat een mooie mix tussen inzicht hoe principes en methodes toegepast worden en hoe de werkvloer dat ervaart.

Het symposium was al voor kerst volledig gevuld met 250 deelnemers. De kracht van 'social media' is me daar wel duidelijk mee geworden, want de enige communicatie over het symposium was via deze blog, een bericht op de website van het netwerk Lean in de zorg (Lidz) en een berichtje op Twitter. De grote papieren mailings uit het verleden naar 4.000 of 6.000 mensen zijn niet nodig geweest. Dat bespaart veel kosten en veel werk, houdt daarmee het symposium goedkoop en belast het milieu minder. Toch mooi dat internet 2.0.

Kan lean in eender welk ziekenhuis toegepast worden?

2012-01-08T15:42:00.001+01:00

Vorige week werd de volgende vraag op deze weblog gesteld:

Beste,

Ik ben een student aan de KU Leuven en schrijf momenteel een paper over lean thinking in de zorg voor professor Walter Sermeus (u misschien niet onbekend). Ik ben erg geïntereseerd in de manier waarop het St. Elisabeth ziekenhuis dit lean thinking benadert. Ik heb echter ook twee vragen; denkt u dat dit in principe in eender welk ziekenhuis zou kunnen "gebruikt" worden, welke factoren ziet u hier een belangrijke rol spelen? Ten tweede, komt er veel kritiek op deze benadering, en zo ja, waarop stoelt deze dan? Alvast hartelijk bedankt voor uw antwoord!

Vriendelijke groeten Aafje

Mooie vragen. In deze blog wil ik de eerste vraag oppakken:

Kan lean in eender welk ziekenhuis toegepast worden?

Het antwoord is wat mij betreft: het kan altijd, maar ik zou het niet bij voorbaat aanraden.

Vraag verkennen
Voordat ik dat toelicht is het handig de vraag goed te bekijken. Allereerst, wat bedoelen we met lean?
Voor mij is lean een poging om het Toyota Productie Systeem en de bedrijfsfilosofie van Toyota zodanig te beschrijven dat anderen er van kunnen leren. Ik denk dan allereerst aan de 14 principes zoals beschreven door Liker in The Toyota Way en de methodes en werkwijzen zoals beschreven in Lean Thinking en Toyota Kata. Ik beschouw lean daarmee dus niet als een 'toolbox'. Je kan lean wel als toolbox gebruiken, en dan kun je het eender in welke organisatie dan ook toepassen. Maar dan is het inwisselbaar met tientallen verbetertechnieken, hooguit op diverse aspecten iets beter doordacht en in de praktijk bewezen, maar niet eens zo heel bijzonder. Lean wordt pas krachtig als de principes en instrumenten in samenhang gebruikt worden en in combinatie met een bedrijfsfilosofie die het versterkt. En dan is het niet zo vanzelfsprekend in elk ziekenhuis toe te passen.

In het begin (jaren '80 en '90) werd vooral de technische kant, of de in de fabrieken direct zichtbare werkwijzen beschreven (logistieke inrichting van processen, verbetertechnieken etc.). De laatst tien jaar is er veel meer aandacht gekomen voor de niet direct zichtbare aspecten. De verbetercultuur, het mensbeeld, de leiderschapstijlen, de wijze hoe ze taciete kennis expliciet weten te maken, etc. Met name Toyota Kata heeft dat erg goed gedaan. Maar ook een artikel als 'The contradictions that drive Toyota's success' geeft verrassende inzichten.

Er is veel spraakverwarring als over lean gesproken wordt. Negatieve associaties rondom lean zijn voor een belangrijk deel veroorzaakt door enerzijds boeken die het te beperkt (alleen de technieken) en soms zelfs gewoon verkeerd uitleggen (die een benadering adviseren die Toyota zelf nooit zou toepassen). Anderzijds zijn er helaas veel voorbeelden waarbij lean gebruikt wordt om doeleinden te bereiken die tegenstrijdig zijn met de principes. Denk aan ontslagrondes door experts analyses met behulp van lean te laten maken, om te kunnen bepalen hoeveel mensen minder nodig zijn: 'lean and mean'. Tot zover het ontwikkelen van een verbetercultuur. Daarom vertalen we in het Elisabeth lean graag als 'lenig' (en niet als 'slank'). Klik hier voor een eerdere blog over de valkuilen van lean.

Ook worden de zaken in boeken en door lean enthousiastelingen nog wel eens veel mooier voorgedaan dan dat ze zijn. Een beetje gezonde kritiek op veel lean boeken en toeschrijvingen is meer dan wenselijk. Maar daarmee loop ik vooruit op je tweede vraag.

Terug naar de eerste vraag, want waar ik het ook eerst over wil hebben: wat betekent 'lean toepassen'?
Als we vaak over 'lean' praten ontstaat al snel het risico dat lean een soort mysterieus eindpunt is waar je naar dient te streven. Als je maar lang genoeg goed 'lean toepast' wordt je op een gegeven moment een 'lean ziekenhuis'? Maar wat is in hemelsnaam een 'lean ziekenhuis'? Geen idee. En betekent het dat twee compleet verschillende ziekenhuizen die lean gaan toepassen met dezelfde principes en methodes aan de slag moeten gaan? Ondanks dat ze verschillende proceskenmerken, tradities en vraagstukken kennen? Lijkt me een rare voorstelling.

Voor mij betekent 'lean toepassen' dat je de principes, methodes en praktijkvoorbeelden van Toyota bestudeert en je die gebruikt om je eigen principes en werkwijzen mee te spiegelen. Ze vormen een inspiratiebron waarmee je je eigen ontwikkeling kunt versterken, en dat ziet er overal anders uit. Ik ga dus uit van een lange termijn (duurzaam) perspectief bij het toepassen van lean (versus bijvoorbeeld een verbeterprogramma wat primair gedreven wordt door actuele problemen of doelstellingen, klik hier voor een eerdere blog daar over).

De vraag is daarom wat mij betreft niet of lean is toe te passen, maar:

Wanneer is het wijs om lean in een ziekenhuis toe te passen?

In algemene zin: als het je helpt je problemen aan te pakken, dan wel je doelen (of datgene wat je drijft) beter te realiseren. Welke overwegingen helpen daarbij?

Overwegingen
Een volgende indeling kan helpen:
1. Professionele kwaliteit om goede zorg te kunnen leveren
2. Relationele kwaliteit om goede zorg te kunnen leveren
3. Kwaliteit van de processen waarmee zorg geleverd wordt

Liggen je grootste vraagstukken of ambities bij 1 of 2 dan heeft lean niet veel te bieden. Ligt het op 3, dan heeft lean veel te bieden. In mijn ervaring zijn ziekenhuizen bijzonder goed in het eerste, zijn ze goed in het tweede, al staat dat wel onder druk, en zijn ze matig in de derde. Met het laatste bedoel ik allereerst matige beheersing van processen (afspraken worden geregeld verzet, veel wachten, medicatiefouten, de ene zorgverlener geeft tegenstrijdig advies dan de andere, etc.) en dat veel tijd wordt besteed aan activiteiten die geen waarde toevoegen voor patiënten (onnodige diagnostiek, spullen zoeken, veel fouten herstellen, afspraken verzetten etc.). Ten tweede bedoel ik matige kennis en methodes om processen steeds verder te verbeteren. Problemen waar actie op genomen worden keren telkens terug (het bekende brandjes blussen) en veel problemen zijn hardnekkig of complex en weten we eigenlijk nog niet goed aan te pakken. Veel taaie vraagstukken. Het heeft niet veel zin om met lean te beginnen als je je niet in dat beeld herkent.

Een heel andere overweging is: liggen je grootste vraagstukken intern of extern? Lean past bij een interne oriëntatie: het verbeteren van processen (zie voorbeelden hierboven). Voorbeelden van externe vraagstukken zijn:
- Patiënten kiezen niet meer voor ons. Het aantal loopt terug doordat ze naar andere ziekenhuizen gaan, ondanks dat onze processen minstens even goed of zelfs beter zijn dan die anderen. We hebben bijvoorbeeld een reputatieprobleem.
- We hebben prachtige nieuwe zorgvormen ontwikkeld, maar die zijn nog niet goed bekend.
- Patiënten komen nog wel, maar het is de vraag hoe lang nog. De ziektebeelden veranderen (meer co-morbiditeit bijvoorbeeld) en de behandelmogelijkheden veranderen, maar wij weten daar niet snel genoeg op in te spelen, terwijl andere ziekenhuizen daar al veel verder in zijn. Onze toekomst staat op het spel.
- We weten eigenlijk niet wat patiënten van onze zorg vinden en wat ze willen
Toyota is weliswaar best goed in bovenstaande vraagstukken, het is niet waar ze in excelleren en de boeken over lean geven daar dan ook niet veel handvatten voor.

Is het verbeteren van je processen een belangrijk vraagstuk in je ziekenhuis? Zo nee, dan zou ik niet teveel energie steken in lean.

In het St. Elisabeth Ziekenhuis willen we het volgende bereiken met lean:

Probleemoplossend vermogen vergroten
Processen verbeteren
- Ten gunste van patiënten
- Ten gunste van zorgverleners / medewerkers
- Verspilling verminderen

Nog een laatste, wat minder concrete, overweging. Maar niet minder belangrijk in mijn overtuiging. Wil je dat je processen verbeterd worden door de zorgverleners en medewerkers zelf? (versus buitenstaanders nieuwe processen laten ontwerpen) En wil je dat daarvan geleerd wordt, zodat dat ook steeds beter lukt, dat mensen daardoor gaan groeien en een belangrijk deel van hun voldoening daaruit kunnen halen?

Hoe meer ik me verdiep in lean en de wijze hoe Toyota werkt, hoe meer me een wereldbeeld en mensbeeld scherp wordt die de samenhang tussen de principes en methodes vormt. Als de leidinggevenden en artsen in het ziekenhuis niet authentiek respect hebben voor de ervaringen en ideeën van elke medewerker, dan gaan de verbetermethodes nooit echt goed werken. Dan ontstaat er geen synergie. Als je op maandag medewerkers uitnodigt met verbeterideeën te komen, maar op dinsdag laat merken dat je het eerste beste idee niet serieus neemt, dan leren ze snel genoeg dat het allemaal maar het zoveelste mooie verhaal is. Wil je ziekenhuis echt bouwen op de creativiteit en alertheid van elke medewerker? Met een balans tussen top-down aansturing en bottom-up verbeteren? Of overheerst een beheersmatige cultuur met weinig vertrouwen en veel wij-zij denken? (klik hier voor een eerdere blog over een onderzoek naar de relatie tussen het mensbeeld van organisaties die lean toepassen en de duurzaamheid ervan).

Lean kan in het laatste geval wellicht gebruikt worden om een cultuurverandering te bereiken, maar dan zul je aan je instrumentarium nog veel meer moeten toevoegen dan wat lean te bieden heeft, met name ten aanzien van verandermanagement en kennis en kunde over organisatieontwikkeling in complexe omgevingen. Ik vermoed dat dit in veel vrij veel ziekenhuizen van toepassing is.

Ten slotte is timing van belang. Is je ziekenhuis ontvankelijk om te leren van een bedrijfskundig concept? Van een autobouwer nota bene. Uit een compleet ander werelddeel. Bij ons is lean geïntroduceerd door een arts-microbioloog, een neurochirurg en een orthopeed. We waren er blijkbaar ontvankelijk voor. Dat zal niet in elk ziekenhuis vanzelfsprekend zijn.

Conclusie
Of het dus wijs is om lean toe te passen in je ziekenhuis hangt wat mij betreft met name van de antwoorden op de vragen af:

Waar liggen je grootste vraagstukken of ambities?
Ligt de strategische oriëntatie intern of extern?
Sluit je cultuur aan bij het mensbeeld van lean?
Is de timing goed? Is je ziekenhuis ontvankelijk?

Wat zouden nog andere vragen kunnen zijn?

Ik denk dat voor de meeste ziekenhuizen geldt dat lean een krachtige inspiratiebron kan zijn die belangrijke vraagstukken waar vrijwel elk ziekenhuis mee worstelt beter mee aangepakt kunnen worden. Maar het is niet vanzelfsprekend de juiste keuze voor ieder ziekenhuis.

Als er al interesse is in lean zou ik hier niet lang met iedereen over in discussie gaan, maar gewoon met lean aan de slag gaan en gaandeweg ontdekken of het werkt of niet. Is lean nog onvoldoende duidelijk, ga dan naar organisaties die het al langere tijd toepassen en ontdek op de werkvloer of het aanspreekt. Bij voorkeur in een totaal andere omgeving dan een ziekenhuis (als daar geen bereidheid toe is heeft lean toch niet veel kans). Ook kan het zijn dat de noodzaak aanwezig is, maar nog niet onderkend wordt. Dan is het handig om eerst de problemen zichtbaarder te maken. De lean technieken zijn daarbij bruikbaar, maar ik zou daar in deze fase niet op voorstaan ;-).

Helpen deze overwegingen in antwoord op de vraag?

P.S. excuses voor deze ongebruikelijk lange blog, maar het heeft een goede vraag verdient een goed antwoord

Weblog als boek

2012-01-07T11:54:00.002+01:00

Alle blogposts van 2011 en van 2009 en 2010 zijn nu ook als boek te bestellen via de digitale uitgever Blurp:

Blogposts 2011: http://nl.blurb.com/bookstore/detail/2888406
Blogposts 2009 & 2010: http://nl.blurb.com/bookstore/detail/1896253

Het is natuurlijk een beetje raar, een website als boek, maar ergens vind ik het ook juist wel leuk. Ik lees veel digitaal, maar ook nog steeds graag fysiek. Bovendien is het ook mogelijk om het als e-book te bestellen voor iPad/iPhone.

De fysieke versie is helaas vrij duur (omdat ze het in een oplage van 1 afdrukken). Het is te bestellen vanaf 29,95 plus btw en verzendkosten. De iPad versie is echter te koop voor 4,49 en natuurlijk geen verzendkosten. Dit gaat allemaal automatisch via de site, indrukwekkend hoe makkelijk dat tegenwoordig allemaal geregeld is. Ze stellen het boek automatisch samen door alle blogposts in een boekvorm te trekken (vandaar de naam 'Blurp') en vervolgens in verschillende vormen te verkopen. Op die manier kun je ook bijvoorbeeld ook je beste foto's als (e-)boek uitgeven, of de mooiste tekeningen van je kinderen voor je familie etc. Kijk maar eens wat er allemaal aangeboden wordt op www.blurp.com en hoe makkelijk je zelf iets kan aanbieden.

Toch mooi hoe simpel je via internet in allerlei vormen kennis kan creëren en delen.

Overzicht blog 2011

2011-12-31T08:54:00.000+01:00

Dit jaar heb ik 46 blogposts geplaatst, aardig in lijn met mijn voornemen wekelijks een post te plaatsen. In 2009 begon ik deze blog op aanraden van Peter Kabel en Mark Graban als een persoonlijk dagboek om mijn ervaringen met lean bij te houden en iets wat leuk leek om te delen met enkele andere geïnteresseerden. Inmiddels is het een redelijk serieuze bezigheid geworden. In 2011 is de blog 17.500 keer bezocht door 11.500 unieke bezoekers (met dank aan Google Analytics). Ik heb eens wat gegevens op een rij gezet.

Top 10 meest gelezen blogposts:

Het 'verbeterbord' is duidelijk het favoriete onderwerp, ik zal daar in 2012 vaker een blog over plaatsen. Mijn persoonlijk favoriete blogpost in 2011 is er een die een inspirerende ervaring beschrijft waarin diverse elementen samenkomen:

Ik doe geen lean (2011)

Mijn favoriete blogpost van andere bloggers in 2011 is van Mark Rosenthal over een stuk van Mike Rother, omdat die de subtiele, maar fundamenteel andere denkwijze van Toyota mooi scherp stelt tegenover ons gebruikelijke manier van denken over verbeteren:

Mike Rother: time to retire the wedge

Enkele statistieken over deze blog:

In 2011 is de weblog 17.000 x bezocht door 11.500 unieke bezoekers. In totaal zijn 35.500 pagina's bekeken (oftewel: gemiddeld bekijken bezoekers twee pagina's)
Sinds juni 2009 is de weblog 35.000 x bezocht door 20.500 unieke bezoekers. Sinds januari 2010 zijn 80.000 pagina's bekeken (zie rechtsonder op de blog voor een actueel overzicht)
Daarnaast volgen ongeveer 200 mensen de blog wekelijks per RSS feed (via Google Reader bijv.) en ontvangen wekelijks 60 mensen een e-mail met een nieuwe blogpost (vul rechtsboven op de blog je e-mail adres in als je dat ook wilt, je e-mail wordt uiteraard nergens anders voor gebruikt).
295 mensen volgen de Twitter account van de blog
In 2011 zijn 85 reacties geplaatst, dat maakt de blog nog een stuk levendiger!
89% is Nederlands, 7% Belgisch, 0,7% Amerikaans, 0,5% Engels, 0,4% Duits, 0,2% Braziliaans, 0,2% Frans, 0,2% Zweeds en 0,1% Iers. Daarna volgen: Australië, Zwitserland, Spanje, Noorwegen, Rusland, Suriname, Nederlandse Antillen, Finland, India, Oostenrijk, Canada, Aruba, Portugal, Thailand, Denemarken, Indonesië, China en een lezer uit Japan.
Voor degenen die het interessant vinden: 67% gebruikt Internet Explorer, 12% Safari, 10% Firefox, 8% Chrome, 2% Mozilla, 0,2% Android en nog diverse mobiele systemen.
Zie hier voor een vergelijkbaar overzicht wat ik in juli 2010 na de eerste 12 maanden heb opgesteld.

Ik blog nog steeds wekelijks met veel plezier. Ik hoop dat deze weblog ook voor jullie van waarde is? Ik nodig je graag uit via 'reacties' onder deze blogpost aan te geven wat je in de weblog waardeert. Wellicht helpen de volgende twee vragen:

Zou je deze blog aan een collega die interesse heeft in lean aanraden?
Waarom?

Gastblog: lean, lief en goed werk

2011-12-23T13:51:00.000+01:00

Dragen Lean denken en Menslievende zorg bij aan Goed Werk?

Door Joris Hoogbergen, student en programmamaker Stichting Beroepseer

In het Sint Elisabeth Ziekenhuis wordt gewerkt met Lean denken en met Menslievende zorg en op diverse afdelingen intensief met beide benaderingen. In de masterscriptie Lean Thinking en Menslievende zorg: naar een efficiënter en moreler ziekenhuis? heb ik onderzoek gedaan naar Lean denken en Menslievende zorg en hun bijdrage aan Goed Werk.

In het Good Work Project staat Goed Werk van de professional centraal, waarbij Betrokkenheid (Engagement), Technisch Excellent Werk (Excellence) en Ethiek (Ethics) de kernwaarden zijn; het DNA van Goed Werk.

Het Sint Elisabeth Ziekenhuis werkt op onder andere de afdelingen neurologie en heelkunde/oncologie met zowel Lean denken als Menslievende zorg. Deze twee afdelingen stonden centraal in mijn onderzoek. Ik heb gesproken met managers, een neuroloog, verpleegkundigen en verplegend personeel over het werken met Lean denken en Menslievende zorg.

Lean denken behoeft voor de lezers van deze blog denk ik geen introductie. Menslievende zorg komt voort uit de presentietheorie van Andries Baart. In de presentietheorie staan waarden als trouw, aandacht en tijd voor de patiënt centraal. Het gaat bij Menslievende zorg vooral om hoe een professional zijn patiënt bejegent. Dit kan in hele kleine dingen zitten, zoals de patiënt goedemorgen wensen bij binnenkomst (dit is een voorbeeld dat een verpleegkundige uit het Sint Elisabeth Ziekenhuis aanhaalde in een interview over het werken met Menslievende zorg).

Lean en Menslievende zorg in relatie tot Goed Werk

In Menslievende zorg komen alle aspecten uit het DNA van Goed Werk naar voren, in Lean ontbreekt het ethische aspect van nature. Het gaat bij Lean immers vooral om de toegevoegde waarde voor de klant in werkprocessen. Daarom is Menslievende zorg een goede aanvulling op Lean Thinking. Aan de andere kant is Lean een aanvulling op Menslievende zorg omdat het zich richt op efficiëntie van werkprocessen. Dit is een aspect van Technisch Excellent Werk dat niet in Menslievende zorg zit.

Belangrijke factoren bij de implementatie van Lean denken en Menslievende zorg

De wisselwerking tussen het management en de professional speelt een belangrijke rol bij het succesvol implementeren van programma’s. In het Sint Elisabeth Ziekenhuis is dit met Lean denken voorspoedig verlopen. Het concept is ingebracht door twee medisch specialisten en vervolgens is het management er mee aan de slag gegaan. Deze methode, gecombineerd met dialoog met de professionals wat er veranderd kan worden in werkprocessen, heeft gezorgd voor acceptatie van Lean denken. Daarnaast hebben snelle resultaten, in de vorm van een snellere behandeling van patiënten, gezorgd voor meer acceptatie.

Menslievende zorg was een initiatief van het management en de raad van bestuur. Met een aandachttrekkende campagne is Menslievende zorg in het ziekenhuis geïntroduceerd. Dit heeft een aantal professionals tegen de borst gestuit. Dit zorgde ervoor dat de opstart van het programma Menslievende zorg een wat moeizame was.

Lessen voor andere organisaties

Lean denken en Menslievende zorg dragen bij aan Goed Werk. Het Sint Elisabeth Ziekenhuis is hier op de afdelingen heelkunde/oncologie en neurologie redelijk in geslaagd. Voor andere afdelingen binnen het Sint Elisabeth Ziekenhuis die met Lean denken en/of Menslievende zorg aan de slag gaan, biedt de scriptie aanknopingspunten. Hetzelfde geldt voor andere organisaties binnen of buiten de gezondheidszorg die met (één van) beide concepten werken of aan de slag gaan.

In deze paragraaf ga ik in op de lessen voor andere organisaties. Ten eerste is dialoog tussen management en professional en ruimte voor de professional om zijn eigen ervaringen in te brengen in het proces van belang. Ten tweede moeten organisaties zich realiseren dat de manier waarop een nieuw concept een organisatie binnenkomt erg belangrijk is. Lean denken en Menslievende zorg zijn op een andere manier geïntroduceerd in het Sint Elisabeth Ziekenhuis. Professionals die met de concepten moeten werken geven aan dat dit van invloed is op hoe zij tegen de concepten aankijken. Ten slotte is onderkenning van de specifieke kenmerken van een concept belangrijk. Menslievende zorg is een programma dat veel meer ingaat op de interactie van de professional met zijn patiënt, dit komt erg dichtbij zijn persoonlijke vak-uitoefening. Lean denken gaat over werkprocessen en is daarom wat gemakkelijker geaccepteerd. Dit laatste punt hangt samen met aandacht voor de beroepscodes van professionals. Hierin staat vermeld wat de kern is van het vak van de professional die in de organisatie rondlopen. De vraag stellen of een concept botst met deze codes voorkomt dat de uitvoerder in een belangenconflict komt tussen wat zijn organisatie van hem verlangt en zijn beroepscode.

Conclusie

De instituties in een organisatie spelen dus een belangrijke rol bij het bereiken van Goed Werk. De professional (arts, verpleegkundige, verplegend personeel) moet voldoende ruimte krijgen om na te denken over de doelen in zijn werk. Kan hij dat niet dan leidt dit tot gecompromitteerd werk in plaats van Goed Werk. In het Sint Elisabeth Ziekenhuis hebben professionals inspraak in de manier waarop Lean denken en Menslievende zorg toegepast worden. Dit is goed voor het draagvlak en uiteindelijk succes van de programma’s.

Voor uitgebreidere informatie over dit onderwerp, zie mijn masterscriptie. Deze is te vinden op de website van de Stichting Beroepseer via onderstaande link: http://www.beroepseer.nl/images/stories/documenten/lean_thinking_en_menslievende_zorg_door_joris_hoogbergen.pdf

Atelier bijeenkomst Lean en Beroepseer
Op maandag 6 februari organiseert Stichting Beroepseer in de avond een kosteloos atelier over:

Welke waarde voegt lean toe in de praktijk?

Daarover spreken:

Marcel Boonen, hoofd zorgeenheid Orthopedie, St. Elisabeth Ziekenhuis
Marielle van Mersbergen, verpleegkundige Neurologie, St. Elisabeth Ziekenhuis
Christien Mak, disctrictshoofd Noord-Holland van Rijkswaterstaat

Klik hier voor meer informatie

Update boek en symposium

2011-12-17T14:20:00.000+01:00

Het boek is af! Alle teksten, plaatjes en opmaak zijn definitief en het is nu aan de drukker om er iets moois van te maken. Jos Benders en ik (redactie) hebben gekozen voor een foto op de voorkant met een bijzondere betekenis. Op het symposium van 31 januari tonen we het resultaat! Het boek is een uitgave van het Netwerk Lean in de zorg (Lidz) en de titel is geworden:

Lean in de zorg

De praktijk van continu verbeteren

De inhoudsopgave van het boek is geworden:

Het probleemoplossend vermogen in de zorg
Marc Rouppe van der Voort en Jos Benders (inleiding van de redactie)
Achtduizend probleemoplossers
Lean werken in VUmc en GGZ InGeest
Erica Barkema, Ellen Duijnhouwer, Trea Grau, Marjolein Jungman, Ed Kist, Renée Kool, Bas Lohman en Marco van der Noordaa ("Het lean team" van VUmc en GGZ InGeest)
Op weg naar een continu lerende organisatie
"You can't improve what you can't control"
Pascale Simons en Huub Backes (Maastro Clinic)
De kleine dingen die het doen
Marije Stoffer en Thea van Zon (Afdeling Radiotherapie in het Erasmus MC)
Wat doet Elisa?
Verbeteren als normaal onderdeel van ieders dagelijks werk
Marc Rouppe van der Voort, Jacob Caron, Peter Kabel, Peter Nijssen, Willem Wiegersma, Henk Veraart, Ad van de Laar en Joachim Tilanus ("Het V-team", St. Elisabeth Ziekenhuis)
Samen Effectief Naar Succes
Janke Lindeboom en Bart-Jan Lijnkamp (Achmea)
Van projecten uitvoeren naar continu verbeteren
Maud Bik (Isala Klinieken)
'Steeds Beter' bij Icare
Kritische succesfactoren voor lean in een thuiszorgorganisatie
Marjan Terweij en Inge Lups (Icare)
Groeien om niet te krimpen: een uitdaging voor de afdeling Pathologie
Han van Krieken, Coos Diepenbroek, Marian van de Geer, Sharon Hubner en Harold Kerstens (Afdeling Pathologie van UMC St. Radboud)
Continu verbeteren bij Vanboeijen: lean als bouwsteen voor medezeggenschap
Anke van den Heuvel en Suzanne Kars (Vanboeijen)
De Olympische gedachte
Jos Benders en Marc Rouppe van der Voort (reflectie van de redactie)

Alle deelnemers van het eerder aangekondigde symposium ontvangen op die dag een exemplaar.
Vanaf dan is het ook te bestellen bij de uitgever Lemma en de meeste boekwinkels, net als ons huidige boek. Nog afgezien van mijn enthousiasme over de inhoud van het boek, ben ik er trots op dat we als 'cure', 'care' en zorgverzekeraar gezamenlijk een boek uit brengen over ervaringen hoe we de zorg verbeteren. Samenwerking heeft de toekomst.

Op het symposium vertelt in de middag van elk hoofdstuk een auteur de belangrijkste inzichten uit het hoofdstuk. Vervolgens staat in parallelsessies de ervaringen van lean in de praktijk centraal. De meeste auteurs brengen daarvoor mensen vanaf de werkvloer mee.

In de ochtend zal na het verhaal van Jeff Kaas (zie vorige blog hierover) ook een ronde parallelsessies zijn. Een van de mogelijkheden is om afdelingen te bezoeken in het Elisabeth om te zien hoe ze lean in de praktijk brengen, bijvoorbeeld met Verbeterborden en dagstarts, en om met mensen van de afdeling in gesprek te kunnen gaan. De (type) afdelingen die bezocht kunnen worden zijn:

Verpleegafdelingen Orthopedie, Heelkunde, Neurochirurgie en Plastische chirurgie en de SEH (er worden twee groepen van drie afdelingen gevormd. Je komt dus op drie afdelingen)
Poliklinieken Oogheelkunde, Kaakchirurgie en Cardiologie (je komt op alle drie afdelingen)
Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie (daar is zoveel te zien dat je op deze afdeling blijft)
Magazijn en Transport (je komt op beide afdelingen)

Parallel verzorgen Steven Leenheer en Bosko Smits van Instituut Verbeeten (Radiotherapie) een workshop waar ze ruim vier jaar ervaring met lean gaan gebruiken om de volgende prikkelende stelling te behandelen met deelnemers die ook reeds ervaring met continu verbeteren hebben:

"Op weg naar een continu verbetercultuur: met verbeterborden en dagstarts alleen zijn we er nog lang niet"

Tegelijk gaat Jeff Kaas een sessie verzorgen 'voor gevorderden', waarbij hij met name ingaat op de leiderschap die lean vergt. Ook komt er een algemene sessie over lean in de zorg 'voor beginners' of mensen met ervaring die weer eens bij de basis stil willen staan. Ook zijn er diverse rondetafelgesprekken voor deelnemers die liever in een kleine groep de diepte in gaan en het onderling uitwisselen belangrijk vinden.

Als je van plan bent je aan te melden voor het symposium, wacht dan niet te lang meer. Er zijn momenteel 173 inschrijvingen en bij 250 moeten we de inschrijving sluiten. Rechtsboven op mijn weblog staat de actuele stand van het aantal inschrijvingen.

5 x waarom?

2011-12-10T12:51:00.003+01:00

Van de week las ik met Amélie (4 jaar) voor uit het boek Stimmy voor het slapengaan. Daarin ramt een neushoorn tegen een hoog gebouw aan. Amélie vraagt bij die tekening:
Waarom?
Omdat hij boos is
Waarom?
Omdat hij tien jaar opgesloten zat in een kleine kooi en dat niet leuk vond
Waarom?
Omdat hij graag een beetje wil bewegen
Waarom?
Omdat ons lichaam daar op gebouwd is
Waarom?
Omdat we moeten lopen om eten te vinden
Waarom?
Omdat eten ons energie geeft
Oh, nu snap ik het (!)

Misschien Amélie maar eens een keer meenemen als we een probleem analyseren!

Dit geloof je niet... (Wedden?)

2011-12-03T15:28:00.001+01:00

Op de blog van Toyota Nederland stond onderstaand bericht. Ik wist dat Toyota veel investeert om duurzaam te produceren en maximaal te recyclen, maar dit is onvoorstelbaar.

Dit geloof je niet... (Wedden?)
Geplaatst op 24 oktober 2011

Een auto weegt op de weg al snel duizend kilo of (veel) meer. Maar eh, hoeveel kilo afval levert de productie van één auto eigenlijk op? 50 kilo? 100 kilo? 200? Of meer? We slaan er Toyota’s Europese milieurapport 2011 toch maar eens op na. Bladeren maar!
Het rapport van Toyota Motor Europe is net uitgegeven en bevat talloze cijfers over energie, watergebruik, CO2-uitstoot enzovoort. Na stevig bladeren (oke, scrollen want we lezen de PDF) vinden we het cijfer: 0,10 ton afval. Dat is dus 100 kilo. Per jaar. Niet per auto. Maar voor alle fabrieken samen. 100 kilo. De complete afvalstroom richting de vuilverbranding bedraagt 100 kilo voor 465.868 gebouwde auto’s. 100 kilo. Dus. Dat is dus minder dan 1 gram afval per auto (0,21 gram om héééél precies te zijn). Een stukje gewoon papier van 5×5 centimeter is ongeveer even zwaar.

Lees hier het Toyota Motor Europe Sustainability Report 2011.

Oude Nederlandse wijsheid

2011-11-26T15:17:00.000+01:00

Kwam laatst een oud Nederlands gezegde tegen die aangeeft dat toch wel veel van de wijsheid uit de Toyota principes ook in onze eigen cultuur te vinden is, als je je er maar voor open stelt:

Principe Toyota Way: "Ga naar de bron om de situatie diepgaand te begrijpen (genchi genbutsu)"

Oud Nederlands gezegde: "Eerst kijken, dan pas zeiken"

Vooraankondiging symposium en boek!

2011-11-21T09:37:00.000+01:00

31 januari organiseren we in het St. Elisabeth Ziekenhuis weer ons jaarlijks symposium lean in de zorg! Een gelegenheid om meer te leren over de lean principes en van elkaar door praktijkverhalen. De primaire doelgroep zijn zorgverleners, leidinggevenden en stafmedewerkers uit zowel cure als care. Het thema wordt:

Hoe vergroot je het probleemoplossend vermogen van je team?

Dit is niet toevallig ook het thema van het tweede praktijkboek die we momenteel afronden en die we gaan presenteren op het symposium. Dit boek is een initiatief van het Netwerk Lean in de zorg (Lidz) en de redactie is wederom door Jos Benders en mijzelf. Aan bod komt een mooie mix van negen praktijkverhalen uit:

VUmc en GGZ inGeest
Maastro Clinic, radiotherapie
Afdeling Radiotherapie, Erasmus MC
St. Elisabeth Ziekenhuis
Achmea
Isala Klinieken
Icare (VV&T)
Afdeling Pathologie, Radboud UMC
Vanboeijen (VV&T)

Op het symposium worden in korte presentaties de belangrijkste inzichten uit deze verhalen gepresenteerd en zijn er parallelle sessies om meer de diepte in te gaan. Deelnemers van het symposium ontvangen ook het nieuwe boek. Daarnaast komen er workshops, rondetafelgesprekken en de mogelijkheid om afdelingen van het Elisabeth te bezoeken om lean in de praktijk te zien en in gesprek te gaan met mensen op hun afdeling.

Bijzondere gastspreker: Jeff Kaas

Met trots kan ik aankondigen dat Jeff Kaas een bijdrage komt leveren. Jeff is directeur en zoon van de oprichter van Kaas Tailored, een relatief klein meubelbedrijf in Seattle. Hij is geen lean guru of iets dergelijks, maar iemand die gewoon geraakt is door de filosofie van Toyota en zijn interpretatie daarvan op bijzonder authentieke wijze doorvoert. Maar dan ook echt doorvoert in alles wat hij doet in de praktijk van zijn fabriek. Hij stelt daarbij zowel het verwijderen van verspilling als het in staat stellen van mensen om te groeien centraal. Zoals hij het uitlegt op de website van zijn bedrijf:

Living Kaizen

In a nutshell, Kaizen (Japanese for continuous improvement) is a practice which promotes productivity improvement, humanizes the workplace, eliminates excessive work, and teaches people from all levels of an organization how to thoughtfully spot and eliminate waste in their daily routines.

“You’re nuts!”
We frequently hear this from our tour guests as they see our operation.

“Your office is where?”
Actually we don’t have offices. Instead we work where value is added – on the shop floor.

“Building one at a time is actually more efficient than building a batch of fifty?”
Yep. Did we mention it also yields higher quality and shorter lead times?

Klik hier voor een eerdere blog over een bezoek aan zijn bedrijf. Een bijzondere ervaring. Ook bijzonder is dat hij zich niet laat inhuren om anderen te vertellen over lean. Hij beschouwt het als een eer om anderen te kunnen helpen te verbeteren en wil daar niet voor betaald worden. Een man waar ik stil van wordt.

Over enkele weken volgt meer informatie over het detail programma. Vergeet niet alvast 31 januari te reserveren in je agenda als je interesse hebt.

Aanmelden
Voor degenen die zich al willen aanmelden kun je hier het formulier openen en printen of downloaden (aanmelden kan helaas nog niet digitaal, hopelijk de volgende keer). De vorige keer was het een maand van tevoren volgeboekt, dus dat zou een argument kunnen zijn niet te lang te wachten. Rechtsboven op mijn blog kun je het actuele aantal aanmeldingen volgen.

Praktische informatie

Locatie: Aula, St. Elisabeth Ziekenhuis, Tilburg
Ontvangst vanaf 9:15
Start symposium: 10:00u
Afsluiting met Brabantse borrel: 18:30u

Het eindigt wat later dan normaal omdat Jeff gaat proberen een live video verbinding met zijn bedrijf te leggen zodat je niet alleen zijn verhaal hoort maar het ook kan zien. En het tijdsverschil met Seattle is negen uur... (bovendien hebben we veel mooie verhalen en sessies, dus we denken ervoor te kunnen zorgen dat jullie je tijd goed kunnen besteden).

Zie eventueel onderstaande links voor verslagen van de vorige symposia over lean in het Elisabeth ziekenhuis:

Ik kijk ernaar uit weer de energie van een zaal vol praktijkkennis, ervaring en ideeen te voelen bruisen!

Aanvulling: klik hier voor de update van het boek en het symposium.

Eloïse

2011-11-12T11:06:00.001+01:00

Vorige week heb ik sinds lange tijd geen wekelijkse blogpost geplaatst. Daar is dan ook een goede reden voor: woensdag 2 november is mijn vrouw Caroline op onze verloskamers in goede handen bevallen van onze derde dochter: Eloïse! Beide maken het uitstekend.

Mijn oudste dochter zei vanaf het begin al dat het een meisje zou worden. Zoals Caroline het zei tijdens onze 20 weken echo:

Drie meisjes op een rij,
papa's laatste kans voorbij!

Uiteraard met een vette knipoog, heerlijk zo'n meidenhuis. De andere twee, Amélie (4) en Noémie (2) vinden het ook prachtig en bemoederen haar nu al.

Een lean-expert grapte van de week: dus nu versta je ook de kunst van het kleintje maken?

Ik ga verder genieten van mijn roze wolk en kom volgende week weer met een wekelijkse overweging, reflectie, overzicht of praktijkverhaal over de beweging van lean in de zorg.

De kunst van het klein maken

2011-10-28T17:59:00.000+02:00

Overzicht komende symposia

2011-10-21T18:42:00.003+02:00

De komende maanden vinden de volgende symposia plaats waar lean centraal staat of aan bod komt:

31 oktober - Jaarcongres netwerk Lean in de zorg (Lidz). Dit is een besloten congres voor de leden van het netwerk (klik hier om naar de site te gaan voor meer informatie (voor leden)). Bijzonder is dat dit keer organisaties met verbeterteams deelnemen. Daardoor zijn meer dan de helft van de inschrijvingen mensen van de werkvloer. Ik kijk er erg naar uit!
14 november - Operational Excellence in Healthcare training voor bestuurders en hoger management (in Zwitserland). Georganiseerd door Maastricht University in samenwerking met Philips en Medtronic, waarbij Lean Sigma centraal staat.

Klik hier voor meer informatie.

15 november - Toyota Kata training door Mike Rother zelf. Zeer inspirerend boek, ben benieuwd of hij het ook zo goed kan trainen.

Klik hier voor meer informatie.

24 november - Symposium Samenwerking en afstemming managers en medici

Georganiseerd door St. Maartenskliniek en Vereniging Managers Patientenzorg
Op het programma staat 'Lief en lenig', verzorgd door Jacob Caron, orthopedisch chrirug en Rita Arts, zorggroepmanager, beiden van het St. Elisabeth Ziekenhuis.
Klik hier voor het programma

29 november - Congres Patientenlogistiek

Voor wat betreft lean staat op het programma:
Inspiratie uit India: Aravind Eye Hospital. Naar mijn weten het best flow georganiseerde ziekenhuis ter wereld. Zie eerdere blog erover.
De lean reis van afdeling Radiotherapie van het Erasmus MC. Zie hier voor de mooie blog van de afdelingsmanager Freek Dekker over zijn lean reis.
Productieve Verpleegteams in een lean omgeving, St. Antonius Ziekenhuis
Klik hier voor het volledige programma en hier voor de site met meer informatie

31 januari volgt het volgende symposium 'Lean denken in de zorg' bij ons in het St. Elisabeth Ziekenhuis. Binnen enkele weken volgt meer informatie.

Zie hier voor een verslag van het vorige symposium.

Leuk als deelnemers van de evenementen hier hun ervaringen via 'reacties' weergeven (je kan later altijd naar een blogpost teruggaan en reageren; rechts op de site zie je altijd de laatste drie reacties, dus anderen kunnen het zien als je reageert, ook op een oudere blogpost).

Aangezien ik elk moment de geboorte van mijn derde (!) dochter verwacht neem ik zelf niet aan deze congressen en trainingen deel, maar ga ik in november veel thuis zijn. Alleen het congres van Lidz hoop ik aan te kunnen deelnemen (zal erom spannen).

Strategisch perspectief op lean

2011-10-16T17:11:00.003+02:00

Waarom pas je lean toe? Je zou het in twee perspectieven kunnen plaatsen:

Periodiek verbeteren.
Continu verbeteren

Bij periodiek verbeteren is het verschil te groot geworden tussen hoe een proces, afdeling of organisatie functioneert en wat nodig is om te overleven in de omgeving. Er zijn grote problemen en lean wordt gebruikt om dat verschil te verkleinen, bijvoorbeeld door een forse kostenreductie te bereiken. De focus ligt op de korte termijn. Resultaten zijn belangrijker dan leereffect en verbetercultuur ontwikkelen.

Bij continu verbeteren probeer je te voorkomen dat je die periodieke slag nodig hebt, door je continu aan te passen aan wijzigende omstandigheden. Het leereffect en de verbetercultuur ('probleemoplossend vermogen') voor de lange termijn zijn minstens even belangrijk als het verbeteren van de prestaties voor de korte termijn.

De meeste zorginstellingen (en bedrijven) geven aan dat ze met de toepassing van lean continu verbeteren willen bereiken. Toch is de aanleiding om lean toe te passen meestal doordat het verschil te groot is geworden en er dus op korte termijn resultaten bereikt moeten worden. Zie daar het dilemma: hoe krijg je een lange termijn focus gecombineerd met een korte termijn noodzaak?

Wat van belang is, is dat periodiek verbeteren een wezenlijk andere aanpak vergt dan continu verbeteren. Het is de vraag of je dat wel tegelijk kan. Ik licht een element eruit, die van de rol van de veranderagent (degene die het veranderproces initieert of begeleid als buitenstaander, dus niet werkzaam op de betrokken afdeling(en)).

Bij periodiek veranderen is die rol in essentie sturend. De veranderagent richt de verandering naar aanleiding van een analyse waar het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie te groot is.

Bij continu verbeteren is die rol in essentie een van betekenisgever. Hij buigt de richting om. De agent erkent veranderingen en geeft ze een nieuwe betekenis in het licht van continu verbeteren. Dit is veel meer een begeleidende dan een sturende rol. Sluit ook aan bij de rol van mentor waarmee Toyota haar cultuur in stand houdt en verder ontwikkelt.

In de grote lijn van de toepassing van lean in het Elisabeth zit mijn rol in die van de tweede betekenis om te komen tot continu verbeteren. Of zoals mijn opdracht zes jaar geleden luidde (nog voordat lean ter sprake was gekomen): Zorg ervoor dat verbeteren een normaal onderdeel wordt van ieders dagelijks werk. Neemt niet weg dat ik soms ook in de eerste rol acteer, bij een specifiek vraagstuk. En soms lopen de rollen door elkaar. Daarom is het ook van belang dat onderscheid voor jezelf helder te hebben.

Wat we sinds vorig jaar organiseren zijn zogeheten Verbeterversnellingen, waarbij afdelingen gezamenlijk een leertraject doormaken die enerzijds gericht is op het versterken van continu verbeteren (het vergroten van het probleemoplossend vermogen) en die anderzijds erop gericht is die verbetercultuur te richten op een beperkt aantal verbeterthema's. Dat laatste heeft wel degelijk kenmerken van een periodieke verandering, maar de drijvende kracht daarvoor komt vanuit de lijn zelf (niet de veranderagent). Al is dat soms wel een grijs gebied. Die worsteling of zoektocht beschouw ik ook als kenmerkend voor de toepassing van lean met een lange termijn focus.

Hoe zie je dit spanningsveld in je eigen toepassing van lean? Wat is jouw rol als veranderagent, c.q. de rol van de veranderagent op je afdeling?

P.S. Deze blog is geinspireerd door het onderzoek en de scriptie van Ron Noët. Specifiek zijn behandeling van een artikel van Weick en Quinn: Organizational Change and Development uit Annual Reviews of Psychology (50: 361-386).

PDCA-borging vaak verkeerd gebruikt

2011-10-09T13:33:00.000+02:00

Met het begrip 'borging' van veranderingsprocessen heb ik altijd veel moeite gehad. Het begrip 'borgen' komt uit de fysieke wereld zoals het borgen van een schroef met een moer. Ervoor zorgen dat het precies blijft zitten zoals het nu zit. Prima metafoor als het om statische vraagstukken gaat. Bij verandermanagement heb je echter vrijwel altijd met complexe, veranderlijke vraagstukken te maken met sociale en psycho-sociale componenten. Bij continu verbeteren wil je bovendien dat het veranderbaar is en blijft. Daardoor herken ik die statische metafoor van borging niet als toepasbaar. Hoe kun je een proces verder verbeteren als je het vastgezet hebt? Stan Janssen gebruikte daar altijd een mooie metafoor voor die ik veel sterker vind. Hieronder staat ie in mijn woorden:

Als je een beekje over wilt steken door van steen naar steen te lopen, dan is het veel moeilijker om stil te staan op een steen, dan om door te blijven gaan.

Het komt er wellicht op neer dat het denken in termen van 'borgen' er toe leidt dat je achteruit kijkt en er constant problemen zijn waarom niet gebeurt wat je bedacht hebt of wat is afgesproken. Terwijl continu verbeteren vooruit kijken vergt, constant verder onderzoeken wat afwijkingen in het proces veroorzaken en wat aangrijpingspunten zijn om het verder te verbeteren.

Toyota heeft ongekend betrouwbare processen en heeft een bijzonder sterke cultuur en werkwijzen om continu te verbeteren. Hoe kijken zij naar dit onderwerp?

Mark Rosenthal (a.k.a. The Lean Thinker) heeft op zijn blog een stuk geschreven wat hier een mooi inzicht in geeft (op basis van een stuk van Mike Rother, auteur van Toyota Kata). En dat doet me een beetje blozen. Want hij geeft aan dat onze denkfout mooi zichtbaar is in een plaatje over PDCA en borging, die ik zelf in het verleden ook regelmatig heb gebruikt. Zie zijn blogpost hieronder (klik eventueel hier om naar zijn blogspot gaan en de slides van Mike Rother te zien waar hij naar verwijst)

Heb je dat plaatje ook gebruikt? Hoe denk je er na dit stuk over?

--------------------------------------------------------------------------------------------
Mike Rother: Time to Retire the Wedge
The Lean Thinker (Mark Rosenthal)

Mike Rother has put up a compelling presentation that highlights a long-standing misunderstanding about the purpose of “standards.”

Some time ago, a (well-meaning) author or consultant constructed a graphic that shows the PDCA wheel rolling up the incline of improvement. There is a wedge labeled “Standards” shoved as a chock block under the wheel to keep it from rolling back. That graphic has been copied many times over the years, and shows up in nearly every presentation about PDCA or standard work.

The implication – at least as interpreted by most – is that a process is changed for the better, a new standard is created, and people are expected to follow the standard to “hold the gains” while they work on rolling the PDCA wheel up to the next level on the ramp.

Slide 6 (taken from the book Toyota Kata) shows the underlying assumptions that are implied by this approach, especially when it doesn’t work.

There are some interesting assumptions embedded in the “wedge thinking.”

The first one is that “the standard can be ‘held’ by the people doing the work.

That, in turn, means that if when things start to deteriorate, the workers and first line leaders are somehow responsible for the “slippage” or “not supporting the changes.”

With this attitude, we hear things like “Our workers aren’t disciplined enough” or “How do I make them follow the standard?” The logical countermeasures are those associated with compliance – audits focused on compliance, and sometimes even escalating punitive actions.

Back in my early days, I had a shop floor team member call us on it quite well: “How can you expect us to hold some kind of standard work if the parts don’t fit?” (or aren’t here, or the tools don’t work, or jigs are misaligned, or the machine isn’t running right, or someone is absent, or we are being told to hurry and just get stuff out the door?)

This is the approach of control. The standard is fixed until we decide to change it.

Taiichi Ohno didn’t teach it this way.

Neither did Deming or Juran. Neither did Goldratt. Nor does Six Sigma, TQM, TPM.

Indeed, if we want creativity to be focused on improvements, we have to look up the incline, not back.

We are putting “standards” on the wrong side of the wheel. Rother’s presentation gets it right – the “standards” are the target – what we are striving to achieve.

The purpose of standards is to compare what we actually do against what we wanted to do so we know when they are different and so we have some idea what stopped us from getting there.

Then we have to swarm the problem, and remove the barrier. Try it again, and learn what stops us the next time.

The old model shows “standards” as a countermeasure to prevent backsliding, when in reality, standards are a test to see if our true countermeasures are working.

I believe this model of “standards” as something for compliance is a cancer that is holding us back in our quest to establish a new level of understanding around what “continuous improvement” really means.

It is time to actively refute the model.

If you own your corporate training materials, find that slide (it is in there somewhere) and change it.

If you see this model in a presentation, challenge it. Ask what should happen if something gets in the way of meeting this “standard.”

“What, exactly do you expect the team member to do?” That sparks an interesting conversation which reveals quite a bit.

Fed from: The Lean Thinker. Copyright © 2011, Mark Rosenthal

Artikel: Lean is heerlijk

2011-10-01T13:05:00.001+02:00

Onlangs verscheen in het veelgelezen maandblad 'Arts & Auto' een artikel over lean in de zorg. Het artikel is online te lezen, klik hier om naar het blad te gaan. Het artikel begint op pagina 29. Hieronder staat ook de enthousiaste column erover uit hetzelfde blad door Frank van Wijck.

Wat opvalt in het artikel, de column en ook in recente andere artikelen (zie bijvoorbeeld vorige blog over het St. Jansdal) is dat het enthousiasme ervan af spat. Het zijn verhalen over hoe teams, afdelingen en professionals eigenaarschap nemen over het verbeteren van processen, enthousiast worden hoe de lean principes en methodes hen daarbij helpen en hoe ze dat incorporeren in hun routines. Dat zijn mooie signalen dat lean bijdraagt aan een duurzame ontwikkeling van de zorg.

Lean is heerlijk

Frank van Wijck is medisch journalist en vaste medewerker van Arts & Auto. Naast zijn column in het blad, houdt hij op de website elke werkdag een weblog bij over ontwikkelingen in de zorgmarkt.

Wat doet het ertoe of je het lean noemt, of productive ward, of meer tijd voor de patiënt? De kernboodschap van de ziekenhuizen die zich hebben opengesteld voor het gedachtegoed dat we voor het gemak toch maar even lean zullen noemen, is dat het enorm veel positieve energie geeft. De verpleegkundigen van het St Jansdal Ziekenhuis in Harderwijk stellen dat ze er meer plezier door in hun werk hebben gekregen. Het ziekteverzuim halveerde.

In de komende editie van Arts & Auto verschijnt een artikel over dit onderwerp. Ik liep hiervoor een dag rond in VUmc en interviewde een verpleegkundige, een medisch specialist en een bestuurder. Ook bij hen trof ik een enthousiasme voor de leanfilosofie dat duidelijk geen afgesproken werk was. De verpleegkundige die ik voor dit artikel sprak, zei dat het ziekteverzuim op haar afdeling nagenoeg tot nul gedaald was. “Ik zou het bijna fijn vinden als ze weer eens gewoon een dagje thuisbleven als ze zich ziek voelen”, vertrouwde ze me toe. Blijkbaar maakt lean mensen zó enthousiast dat ze geen moment willen missen.

Ik vond het een prachtig verhaal. En ik raad iedereen aan die nog niet aan lean doet en die klaagt over ‘omkomen in de rompslomp’s, om eens een middagje in VUmc of een van de andere leanziekenhuizen op bezoek te gaan. Geen boeken lezen, geen congressen bezoeken, gewoon in de praktijk gaan kijken. Lean is echt heerlijk, ik werd helemaal vrolijk van die dag.

Artikel: Verpleegkundigen gelukkiger door lean

2011-09-23T20:51:00.000+02:00

Van de week verscheen een artikel op Nu.nl met als titel: 'Verpleegkundigen gelukkiger door nieuwe management-filosofie'. Het is een enthousiasmerend stuk over de toepassing van lean op een verpleegafdeling in het St. Jansdal Ziekenhuis. Zie hieronder voor het artikel en het begeleidend filmpje.

‘Verpleegkundigen gelukkiger door nieuwe management-filosofie’
nu.nl 19-09

HARDERWIJK – Verpleegkundigen van het ziekenhuis St Jansdal in Harderwijk hebben meer plezier in hun werk sinds de komst van de managementfilosofie

LEAN.
Een halfjaar geleden zijn twee afdelingen van het ziekenhuis gestart met een afgeleide van de LEAN-methode, voor de verpleegkundigen genaamd ‘productive ward’. Het ziekteverzuim ging van 7,94 naar 3,99 procent.
Het tevredenheidscijfer op deze afdelingen steeg en er is meer tijd voor de patiënten. Ook is het St Jansdal genomineerd als ‘Leukste ziekenhuis om bij te werken’.

Beleid
Het management van het ziekenhuis schetst op de afdelingen waar met de LEAN-filosofie gewerkt wordt alleen nog de kaders en daar binnen krijgen de verpleegkundigen zelf de kans op het beleid te bepalen.
“LEAN gaat eigenlijk om het wegnemen van verspillingen, en er zit heel veel respect en betrokkenheid in”, aldus hoogleraar Healthcare Management Kees Ahaus. Deze manier van werken is overgenomen uit Engeland, waar het zich al bewezen heeft. Ahaus: “Je zou het LEAN-gedachtegoed moeten toepassen op
het hele zorgpad, dus van diagnose tot ontslag en nazorg”.

Patiënten
Een verpleegkundige besteedt gemiddeld 35 procent van de gewerkte 8 uur aan de patiënt. Door de inzet van LEAN kan dit naar 60 procent worden verhoogd. Dat draagt ook bij aan het naderende arbeidsmarktprobleem in de zorg. Kees Ahaus denkt dat een verpleegkundige dat vak ooit gekozen heeft voor de patiënt. “Dus als ze meer tijd krijgen voor patiënten dat automatisch tot een enorme arbeidsvreugde leidt. En gezien het tekort aan verpleegkundigen zullen we wel moeten.”

De betekenis van Kaizen

2011-09-16T16:12:00.000+02:00

In een blog van Mark Graban heeft hij onderstaande video geplaatst over Kaizen.Aan het woord is Masaaki Imai van Kaizen Insitute. Hij heeft samen gewerkt met Taiichi Ohno, de architect van het Toyota Production System, waar Lean denken van is afgeleid.

Masaaki vertelt over de betekenis van 'Kaizen'. Samengevat:

'Kai' betekent 'verandering' en 'zen' betekent 'voor het goede'. Samen worden ze vertaald als 'continu verbeteren'. Dat is echter geen complete vertaling. Wat hij mist in die vertaling is de zelfdiscipline en toewijding die nodig is voor Kaizen. Hij stelt daarom als vertaling voor:

Elke dag verbeteren

Iedereen verbeteren

Overal verbeteren

In het Elisabeth is ons streven:

'Verbeteren een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk maken'

Dat lijkt aardig te voldoen aan zijn definitie.Hij voegt mooi expliciet het element van discipline en toewijding toe. Iets wat in de Nederlandse cultuur wellicht minder vanzelfsprekend is (en we dus niet graag benadrukken, of doe je dat wel als je over lean spreekt?).

Het filmpje deed me denken aan een van onze OK medewerkers die mooi op z'n Brabants grapte 'lean is Kei Zen'.

De verbinding ligt in waarde

2011-09-09T08:17:00.002+02:00

Klantgericht denken in de zorg

2011-08-27T13:49:00.004+02:00

Graag nodig ik je uit voordat je verder leest, je keuze te maken in de enquete rechts op deze pagina: 'Wie is klantgerichter?'. (klik hier om naar de webpagina te gaan als je dit leest als e-mail of RSS feed).

Wat waren je overwegingen bij je keuze? Welke voorbeelden kwamen bij je op?

Het is een term die ik de laatste jaren veel hoor in de zorg: 'we moeten klantgerichter worden'. Ook in het kader van lean. Daarbij wordt vaak het bedrijfsleven als voorbeeld genomen.

Ik heb er altijd gemende gevoelens bij gehad. Een beetje instemming, je hebt met regelmaat ervaringen in het bedrijfsleven waarvan je denkt: waarom kan dat niet ook zo in de zorg? Soms is het een zeer grote servicegerichtheid, of heel gemakkelijk gemaakt via internet je bankzaken te regelen, of veel keuzemogelijkheden. En ga zo maar door.

Toch kan ik de zin 'De zorg moet klantgerichter worden' niet uit mijn mond krijgen. Het voelt niet goed. Waarom niet?

Min of meer filosofisch mijn perspectief: patienten zijn geen klanten. Dat is nu juist wat de zorg kenmerkt, en wat me zo intrigeert aan de zorg. Het klantbegrip heeft iets van rationeel afwegen, van keuzes maken uit meerdere aanbieders, van eisen stellen. De zorg heeft zeker aspecten waar je dat ziet, maar over de hele linie is dat helemaal niet hoe de zorg in elkaar zit en, tot op heden, niet hoe we de zorg willen. Mensen die ziek worden, soms ernstig ziek, zijn plotseling bijzonder kwetsbaar en worden daarmee afhankelijk. Mensen denken en handelen vanuit die situatie compleet anders dan daarvoor. Lees bijvoorbeeld het boek 'Dokter is ziek', waarin zelfs dokters met verbazing terugkijken hoe lijdzaam ze zich opstelden tijdens hun verblijf in het ziekenhuis.

Zorgverleners zijn vanuit hun hart in de zorg gaan werken omdat ze iets willen betekenen voor anderen. Zoals Leendert Krol dat altijd mooi wist te plaatsen: elke zorgverlener die begint aan zijn studie identificeert zich op dat moment primair met de patient. Vraag maar een student Geneeskunde of Verpleegkunde naar hun studiekeuze of hun motivatie en luister op die manier naar hun antwoorden. Maar vraag je zorgverleners die langere tijd in de zorg werken, en het zal je opvallen dat velen zich zijn gaan identificeren met hun beroep, met andere zorgverleners naar wie ze opkijken, of waar ze zich moeten bewijzen of juist tegen afzetten, etc.

De zorg hoeft niet klantgerichter te worden, maar we moeten zorgverleners in staat stellen te handelen vanuit hun oorspronkelijke identificatie met patienten en hun bijzonder hoge intrinsieke motivatie voor hun zieke medemens iets te willen betekenen.

Klantgericht denken maakt juist dat kapot. Klantgericht denken in de praktijk van het bedrijfsleven vergt helemaal geen identificatie met de klant en al helemaal niet iets voor die klant willen betekenen vanuit compassie voor zijn situatie. Klantgericht denken betekent in de praktijk de behoeftes van de klant begrijpen en er zodanig op inspelen dat je er zoveel mogelijk geld aan kan verdienen.

Als we klantgericht denken werkelijk voor elkaar krijgen in de zorg krijgen patienten weliswaar meer wat ze willen, maar dat wil nog niet zeggen dat ze betere zorg krijgen. Zorgverleners zijn in een positie dat ze makkelijk de klantwaardering kunnen verhogen op een manier die tot slechtere zorg leidt (zonder dat de patient het doorheeft) en op een manier die de zorg per patient veel duurder maakt (door bijvoorbeeld te geven wat een patient wil, ook al is het onnodig, zoals een MRI of elk jaar een controle, etc., waarvan een patiënt de noodzaak niet kan beoordelen).

Natuurlijk, het is een goede intentie om patienten betere service te bieden en je kan klantgericht denken proberen zo uit te leggen dat het de hierboven omschreven zware veranwoordelijkheid die zorgverleners dragen incorporeert. Maar ik geloof daar niet in.

Het enthousiasme waar het begrip klantgericht denken vandaan komt wordt diep in de kern gedreven door winstpercentages en kwartaalcijfers. Ik ken het maar al te goed, want ik heb er in het verleden zelf ook aan meegewerkt. En daar had ik nu juist genoeg van. Met klantgericht denken introduceer je een begrippenkader die meer met zich meebrengt dan alleen de intentie patienten betere service te bieden.

Dat neemt niet weg dat je in de zorg regelmatig dingen meemaakt die beter kunnen en soms zijn dat dingen waar het bedrijfsleven beter in is. Laten we daar gewoon van leren en experimenteren binnen het waardebegrip van de zorg. Maar niet de ziektes introduceren die horen bij het kortetermijn denken die inmiddels het bedrijfsleven zo kenmerkt. Laten we dat ook geleerd hebben van de financiele crisis van de afgelopen jaren.

Daarom ook als eerste principe van de 14 principes van de Toyota Way:

"Baseer beslissingen op een lange termijn filosofie die leidt tot meer waarde, ook als die ten koste gaat van korte termijn (financiele) doelstellingen"

Om dat te kunnen doen moet je veel meer aspecten in je overweging meenemen dan het 'klantbegrip'. Zorgverleners zijn daar bijzonder goed in en dat moeten we koesteren en op verder bouwen.

Wacht je ook op een radicale gebeurtenis?

2011-08-13T21:33:00.001+02:00

Kwam in een oud artikel de volgende uitspraak tegen:

Om de een of andere reden wachten mensen tot een confronterende gebeurtenis dat hun denkwijze onderbreekt, voordat ze gaan doen wat ze eigenlijk al lang zouden moeten doen. Het is te vergelijken met mensen die eerst een hartaanval nodig hebben voordat ze hun leefstijl serieus veranderen. (Executive Challenge, sept 1996, 15)

De lean principes vergen vaak het loslaten van je huidige denkwijze en gewoontes. Kun je dat (werkelijk) bereiken door er over te lezen, discussieren, in de prakijk testen etcetera.? Of is het onvermijdelijk dat je iets meemaakt wat dat radicaal onderbreekt? Met het risico dat het al te laat is?

Herkenbaar? Wat zijn de consequenties voor het verandermanagement bij het toepassen van de lean principes? Kun je de kans op deze gebeurtenissen vergroten? Of in ieder geval de kans dat het leereffect ontstaat?

Mark Rosenthal (a.k.a. de Lean Thinker) stelde tijdens zijn Masterclass in maart dat Neurologen hebben waargenomen dat leerprocessen biologisch alleen kunnen plaatsvinden als er iets mis gaat. Je kan bijvoorbeeld niet goed een instrument leren spelen zonder vals te spelen (aiii!!), wat een stof vrijmaakt die je vervolgens in staat stelt het stuk perfect te spelen (yessss!!). Fouten mogen maken is daarmee niet alleen een cultureel vraagstuk om een veilige leeromgeving te creeeren, er is zelfs een biologische noodzaak voor.

Hangen die twee samen? (confronterende veranderingen nodig hebben en de biologische noodzaak van schaamte / balen / angst om te kunnen leren)

Fascinerende materie

Artikel: 'Minicursus Kaizen' in de Margriet

2011-08-05T22:14:00.002+02:00

Geweldig! Onlangs stond in de Margriet het artikel:

Minicursus Kaizen: Kleine stappen, GROOT effect.

Het is geschreven door journaliste Dorine van der Wit, naar aanleiding van het boek 'De kunst van Kaizen' door Robert Mauer.

Enkele quotes uit het artikel:

"Volgens de van oorsprong Japanse methode Kaizen moet je heel kleine stapjes zetten om je leven te veranderen... (om)dat grote, radicale veranderingen vaak mislukken omdat ze angst vergroten."

"Door heel kleine stapjes te zetten, wordt je weerstand tegen verandering kleiner en krijg je er zelfs plezier in... De hersenen hebben nieuwe verbindingen aangemaakt en daardoor beklijft het."

"Kleine stapjes kunnen tot snel resultaat leiden omdat ze weer andere stapjes in gang zetten. ... moet je geduldig zijn en vertrouwen dat het uiteindelijk goed komt."

"Je gaat op een andere manier naar dingen kijken en zo wordt het dagelijkse routine."

"Denk niet dat je pas gelukkig bent als je je doel hebt bereikt, maar zoek geluk in kleine veranderingen. In de woorden van Lao-Tse: 'Een reis van duizend kilometer begint met de eerste stap.'"

Ik heb geleerd dat Kaizen samengesteld is uit twee Japanse woorden: 'kai', wat zoiets als 'in kleine stapjes' of 'gestaag' betekent, en 'zen' wat zo iets als 'het goede' of 'verbetering' betekent. In de Zen Budhistische filosofie zit in het laatste ook een zelfverwezenlijking in. Voor Toyota betekent het een bijna vanzelfsprekende maatschappelijke verantwoordelijkheid dat alles wat je doet ten dienste staat aan de maatschappij. Of zoals zij zich geregeld afvragen: 'wat bieden wij de wereld de komende 500 jaar?' Kaizen is dan de weg daar naar toe.

De Margriet benadrukt vooral 'de kunst van het klein maken' als praktische methode uit de Kaizen filosofie, wat het heel toegankelijk maakt.

Iets fluistert me dat als Kaizen in de Margriet staat, Nederland klaar is voor de principes van lean.

Niet alles tegelijk!

2011-07-29T08:15:00.000+02:00

In mijn vorige blogpost schreef ik:

Een tijdje geleden heeft het V-team (een groep van 5 medisch specialisten, twee lijnmanagers en ikzelf) aan een groep teamleiders en hoofden gevraagd feedback te geven over hun ervaringen met lean. Het werd een erg leuke, waardevolle sessie.

Een tweede boodschap die ze aangaven was:

"De verbeterinstrumenten en principes introduceren kost veel tijd en energie. Dat hebben we er graag voor over, maar het is soms wel erg lastig als andere projecten of nieuw beleid in dezelfde periode ook veel aandacht vragen. Regelmatig lukt het gewoon niet om genoeg tijd aan de ontwikkeling van lean te besteden. Bovendien geeft het team soms aan horendol te worden van het tempo waarin van alles moet."

Sinds deze uitspraak zijn we er meer aandacht aan gaan geven wat de andere ontwikkelingen zijn die de komende periode afkomen op de afdeling die intensief met lean bezig zijn. Maar het is complex om alles op elkaar af te stemmen. Toch zal het wel moeten om de verschillende trajecten te kunnen laten slagen en elkaar niet tegen te werken.

Herkenbaar vraagstuk?

Spanningsveld

2011-07-22T08:15:00.001+02:00

Een tijdje geleden heeft het V-team (een groep van 5 medisch specialisten, twee lijnmanagers en ikzelf) aan een groep teamleiders en hoofden gevraagd feedback te geven over hun ervaringen met lean. Het werd een erg leuke, waardevolle sessie.

Een van elementen die ze aangaven was de volgende:

"We ervaren een spanningsveld tussen enerzijds de wens om resultaten [van processen] zichtbaarder te maken en erop gecoacht te worden om de resultaten te verbeteren en anderzijds het gemak waarmee we soms nog terugvallen in oude patronen van verantwoording afleggen, waarbij je je niet veilig voelt om fouten te maken of verbeterpotentieel zichtbaar te maken"

Herkenbaar?