pubblicato il 24 gennaio 2013 da Lo Spazio della Politica

Su Lo Spazio della Politica ci siamo spesso occupati delle nuove frontiere del settore manifatturiero, con particolare riferimento al movimento dei makers e all’innovazione nell’artigianato, temi ormai “presidiati” dal nostro Andrea Danielli e su cui torneremo nei nostri scenari 2013 e in altri progetti nel corso dell’anno, occupandoci ovviamente anche della relazione tra questi nuovi aspetti e la struttura tradizionale del manifatturiero italiano. Allo stesso tempo, una tendenza importante nella geoeconomia contemporanea riguarda il ritorno generale del settore manifatturiero, che si accompagna al rinnovato interesse per le politiche industriali, non più viste come scelta dello Stato di “selezionare i vincitori”, ma come individuazione, investimento e promozione di settori ad alta crescita attraverso facilitazione e road-mapping ricerca-università-impresa. Il rinnovato interesse per il manifatturiero si può cogliere facilmente da un’analisi del dibattito pubblico recente degli Stati Uniti: anche nelle nostre analisi della campagna elettorale abbiamo definito Obama il “Presidente Manifatturiero” e, se l’Europa guarda nella sua incertezza ad Alexander Hamilton, primo Segretario al Tesoro, per il suo ruolo di federatore del debito degli stati, il motivo per cui l’avversario di Jefferson è stato spesso ricordato in questi anni negli Stati Uniti è invece il Rapporto sulle Manifatture. A questo proposito, non sono importanti soltanto le scelte dei governi, le pubblicazioni degli autori della “nuova politica industriale”, ma anche i programmi dei centri studi e dei centri di ricerca. Considerate per esempio le recenti pubblicazioni della Brookings Institution, nel suo ruolo riconosciuto di migliore think tank del mondo. Il vicepresidente di Brookings, Bruce Katz, ha sostenuto durante l’evento “Fostering Growth Through Innovation” che un paradigma di crescita intelligente non può più basarsi sull’astratta separazione tra “brawn” e “brain”, tra manifattura e innovazione. E sono numerose le proposte Brookings che affrontano questo tema (si veda per esempio qui e qui).

Un recente articolo di Martin Neil Baily e James M. Manyika pone la questione anche in termini culturali, segnalando la necessità per la manifattura — nella sua relazione sempre più stretta con l’innovazione — di attrarre i migliori talenti, come nella tradizione delle “superstar del manifatturiero come Germania e Corea del Sud”. L’articolo illustra il contributo al manifatturiero nella ricerca e sviluppo, la tendenza della sua “democratizzazione”, l’importanza dell’uso dei dati (che richiede una forza lavoro con capacità adeguate, gli “statistici sognati dalla manifattura”, per riprendere l’espressione di Hal Varian) e i passi avanti di innovazione necessari a un settore tradizionale come quello automobilistico:

Exploding demand in developing economies and a wave of innovation in materials, manufacturing processes, and information technology are driving today’s new possibilities for manufacturing. Even as the share of manufacturing in global GDP has fallen — from about 20% in 1990 to 16% in 2010 — manufacturing companies have made outsize contributions to innovation, funding as much as 70% of private-sector R&D in some countries. From nanotechnologies that make possible new types of microelectronics and medical treatments to additive manufacturing systems (better known as 3D printing), emerging new materials and methods are set to revolutionize how products are designed and made. But, to become a genuine driver of growth, the new wave of manufacturing technology needs a broad skills base. For example, it will take many highly-trained and creative workers to move 3D printing from an astounding possibility to a practical production tool. Consider, too, the challenges of the auto industry, which is shifting from conventional, steel-bodied cars with traditional drive trains to lighter, more fuel-efficient vehicles in which electronics are as important as mechanical parts. The Chevrolet Volt has more lines of software code than the Boeing 787. So the car industry needs people fluent in mechanical engineering, battery chemistry, and electronics. Manufacturing is already an intensive user of “big data” — the use of massive data sets to discover new patterns, perform simulations, and manage complex systems in real-time. Manufacturing stores more data than any other sector — an estimated two exabytes (two quintillion bytes) in 2010. By enabling more sophisticated simulations that discover glitches at an early stage, big data has helped Toyota, Fiat and Nissan cut the time needed to develop new models by 30–50%.

Il manifatturiero è figo was originally published in Lo Spazio della Politica on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Sulle qualità umane di Steve Jobs conosco poco o nulla; sulle capacità imprenditoriali ho letto — come tutti — quel che ha costruito. Sono rimasto affascinato dal mondo che ha saputo immaginare e realizzare, e in fin dei conti è il mondo in cui stiamo vivendo. Tutta questa, ovviamente, è anche retorica.

In ogni caso, Steve Jobs è stato tra i più lungimiranti imprenditori della nostra era. Probabilmente spietato nell’uso degli uomini e delle idee, ma quel che siamo noi — questa tastiera sulla quale scrivo, questo iPhone che tengo sulla scrivania e che mi segue da qualche anno ovunque — è frutto di una sua visione. La domanda resta questa: chi colmerà questo vuoto? Esiste un valore della rete costituito da quel che si fa in internet e nei suoi luoghi. Facebook e Google sono luoghi del nostro quotidiano e appunto perché quotidiani rappresentano il mondo (né più né meno dell’Esselunga o della Coop che abbiamo sotto casa) nel quale viviamo. I tempi di Real Life — e tutta la retorica spesa anche allora — sono terminati. Realtà virtuale. Sciocchezze.

Questo mondo si è concretizzato — sempre più negli ultimi anni — attraverso gli oggetti ideati da Apple. Questa affermazione è volutamente estrema, tuttavia relegare Apple a semplice marchio tra i marchi, è ancora di più una sciocchezza. Apple ha creato una realtà fatta di tecnologia quotidiana, un sogno coltivato dalla fantascienza nel passato e da altre big corporations nel presente; ma mai realizzato. Ovvio: persino i tablet esistevano prima che Apple decidesse di commercializzare iPad, ma per quanto cercassimo in rete di acquistare quegli strani oggetti, nessuno si è mai sognato di girare con un tablet in mano per le strade. La tecnologia, così come Apple ha saputo realizzarla, ora è parte della realtà.

Il resto conta poco. Possiamo piangere Steve Jobs, possiamo credere sia stato uno sfruttatore, possiamo credere che i prodotti Apple costino troppo e che il mondo open source sia meglio. Qualcuno farà notare che il giorno della scomparsa di Steve Jobs è scomparso anche Guido Pancaldi (e io guardavo Giochi senza Frontiere, da piccolo). Ma Apple sapete tutti cos’è.

Addio Steve, e scusaci se noi italiani ti abbiamo ricordato anche con Walter Veltroni.

L’eredità di Steve Jobs was originally published in Lo Spazio della Politica on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Aldilà delle scelte tecnologiche, l’obiettivo è al momento molto semplice: tradurre l’offerta di Bookrepublic da una grafica all’altra. Ma è un obiettivo sbagliato. E lo abbiamo capito dopo qualche discussione.

Vendere.

Parlo di vetrina e, nel migliore dei casi, uso un termine senza farci troppa attenzione. La vetrina è la trasposizione in digitale di un’offerta fisica, una sorta di rappresentazione online dell’attività della bottega sotto casa o la proiezione su schermo di quello che era il catalogo Postalmarket: un elenco organizzato di prodotti.

Il paragone può sembrare impietoso, ma è formalmente corretto. Un catalogo è costituito da una cover e da una serie di pagine contenenti prodotti, prezzi e promozioni. Esattamente gli stessi elementi di un qualunque sito di eCommerce.

Provo a portare un esempio: a sinistra, la cover e una pagina dedicata all’intimo femminile tratte da Postalmarket, a destra l’attuale store online di Nike.

Ovviamente, il sito garantisce un livello di interazione impensabile per il catalogo cartaceo (posso commentare le schede prodotto di uno store online, non posso commentare pubblicamente il catalogo di Postalmarket), ma l’interazione non aggiunge nulla rispetto al comune obiettivo di organizzare e mostrare i prodotti.

L’obiezione più evidente alla mia argomentazione sta qui: sia il catalogo che un sito di eCommerce sono oggetti deputati a vendere e lo fanno esponendo il prodotto. In qualche modo, la funzione per la quale sono stati progettati, ha definito pattern di sviluppo simili.

Più precisamente, questa affermazione sembra talmente vera da avere definito l’anima dell’eCommerce moderno. Lo store online per eccellenza, Amazon, non ha costruito la propria ricchezza sulla definizione di una nuova forma di esposizione del prodotto, ma su una gestione spregiudicata del magazzino (e l’oggetto libro, il primo prodotto venduto da Amazon, si è prestato benissimo a questo scopo), sul ripensamento della catena di distribuzione (operando per accorciarla e per renderla più efficiente) e sulla facilità con la quale ha permesso l’acquisto (1-click) a chiunque. La vera innovazione di Amazon non sta nel modo attraverso il quale il prodotto è presentato e fruito, almeno al momento della scelta. L’innovazione di Amazon sta nell’essere riuscita nell’intento di offrire tutto e in breve tempo. Amazon è pur sempre un catalogo.

Ma è possibile pensare a un’innovazione in questo ambito? È possibile, cioè, costruire un percorso che permetta all’utente di scegliere un prodotto da acquistare secondo modalità nuove?

Cosa abbiamo fatto

In Bookrepublic, per i primi anni della nostra storia, abbiamo risposto correttamente di no. Abbiamo sempre inteso la nostra libreria online come una libreria indipendente, ma il cuore della nostra proposta è stato, almeno all’inizio, un catalogo da poter sfogliare. È solo nel corso del tempo che abbiamo provato a introdurre elementi che arricchissero l’esperienza del lettore, offrendo, a partire dalla home page, contenuti alternativi e proposte editoriali che ci distinguessero rispetto a un classico catalogo.

Ci stavamo accorgendo che il nostro posizionamento, finché fosse stato esposto nella forma di un catalogo, sarebbe stato identico a quello dei nostri concorrenti: presentare diversamente il prodotto significava denotare il nostro lavoro come alternativo rispetto a quello di altre librerie online.

Curation

Una libreria di questo tipo ha ancora senso? Per cosa si differenzia?

Questa domanda è il cuore di questa mia presentazione del 2014.

Quel che sostenevo allora — e che sostengo tuttora — è che il prodotto che vendiamo (ebook) è una commodity. È un oggetto venduto in forma identica in ogni libreria online, al medesimo prezzo per ragioni contrattuali e che si presenta nelle medesime forme ovunque io lo voglia comprare. Ad essere differenziante è la modalità con la quale il prodotto viene presentato. Questo assunto probabilmente è vero anche per altri mercati che non gravitano attorno ai libri: l’eCommerce ha trasformato qualunque prodotto in commodity, rendendo distintiva l’esperienza d’acquisto e il delivery.

Se il prodotto in vendita diventa commodity, la vera sfida è progettare un eCommerce capace di non vendere. Ciò non significa immolarsi al concetto naïve di soggetto culturale drammaticamente votato alla sconfitta (il che sarebbe, per molti versi, l’inveramento di un certo modo di pensare all’industria culturale in Italia). Al contrario: non vendere significa prendere coscienza della necessità di trovare una forma di riconoscibilità capace di attrarre gli utenti grazie a una serie di servizi non immediatamente traducibili in un acquisto, ma pronti a offrire questo servizio qualora lo desiderassero.

Non vendere diventa l’unica forma possibile di accesso alla vendita. L’oggetto non è mostrato, catalogato, esposto; queste attività sono a loro volta commodity: sono offerte da chiunque. Un esempio banale tratto dalla storia di Bookrepublic è la creazione di percorso di lettura, una sorta di insieme di titoli dedicato a un tema specifico corredato da una breve introduzione. Quel che conta in questo caso è riuscire ad attrarre l’interesse del lettore attorno a un tema (meglio se di attualità) che può essere approfondito attraverso la lettura di libri consigliati. Il lavoro non si concretizza nella necessità di indicizzare una scheda prodotto e di rendere quanto più evidente l’azione “Acquista”. Il lavoro è tutt’altro: dimostrare all’utente la capacità di proporre argomenti interessanti, curiosi e, solo in un secondo momento, di proporgli un acquisto. La libreria si mostra e si distingue per la capacità di individuare, all’interno del catalogo, proposte e consigli contestualizzati. Il punto non è mostrare il catalogo, il punto è dimostrare di conoscere il catalogo.

Questo lavoro non può neppure essere compiuto da un algoritmo. L’offerta di un qualunque motore di raccomandazione è tesa a invogliare un ulteriore acquisto; l’obiettivo resta vendere mostrando pezzi di catalogo sconosciuti all’utente. Ma, appunto, il nuovo obiettivo che stiamo definendo non è vendere il catalogo, ma vendere la nostra capacità di proporre oggetti e prodotti secondo forme nuove e diverse.

Questo genere di azioni — la cosiddetta curation — diventa distintiva dell’offerta del prodotto e, immediatamente, comporta scelte centrali dal punto di vista dell’interfaccia del sito. Perché è la curation stessa a dover essere messa in mostra.

Abbandonare la home page

Conseguenza diretta delle considerazioni precedenti è una scelta che può apparire drastica: abbandonare la home page. In realtà, in forme più elaborate, questa tesi gira in rete almeno dall’uscita dell’Innovation Report del New York Times e, almeno per noi, è vera. In sostanza, gli utenti non sono attratti dalla home page nelle forme in cui ci immaginiamo. Non esistono utenti che visitano la home page sfogliando il catalogo e “girando tra gli scaffali” come farebbero in una libreria. Gli utenti arrivano al sito attraverso canali molto diversi, spesso con intenzioni di acquisto precise e maturate altrove.

Se l’ebook -o qualunque prodotto in vendita online- è una commodity, è indifferente dove esso può essere venduto. Limitarne la vendita nel momento dell’esposizione del catalogo, digitale o cartaceo che sia, significa non comprendere come qualunque punto di incontro tra store e utente rappresenta di per sé un momento possibile di acquisto. La gestione dei social network, la creazione della newsletter o (come nel nostro caso dopo l’accordo con librerie.coop) la realizzazione di attività coordinate con punti vendita fisici, dimostra la necessità di pensare all’eCommerce non come alla presenza di un sito online, ma come una serie di attività in rete e non solo, anche molto diverse tra loro. Il sito resta il punto di arrivo di un processo di conversione che parte da lontano, spesso battendo percorsi non lineari: lo spazio di innovazione sta nel tentativo di pensare a una forma di relazione tra l’utente e il prodotto non più mediata dal catalogo.

Ecco la necessità di prendere molto sul serio quanto affermato, attraverso i dati, dal New York Times: ogni punto di contatto tra l’utente e il prodotto è una forma di relazione possibile e ognuna di queste relazioni si caratterizza per delle specificità che esulano dalle caratteristiche del catalogo.

La relazione tra l’utente e l’oggetto sta già declinandosi in forme diverse e passa sempre meno dall’uso di un sito come mero catalogo. O meglio: la necessità di un catalogo da sfogliare è il punto di arrivo di processi diversi e più lunghi che è necessario affrontare e programmare perché è da questi che passa il successo di una attività di eCommerce.

Ciao vetrina, ciao

Portando all’estremo le conseguenze delle argomentazioni precedenti, si arriva a una conclusione: avrà sempre meno senso parlare di siti di eCommerce.

Abbiamo affermato che:

1. l’obiettivo di un eCommerce non è vendere, ma creare un luogo capace di mostrare gli elementi che lo differenziano rispetto a qualunque altro sito;
2. uno store online non si può più definire in base al catalogo, ma deve essere concepito come il punto di arrivo di percorsi iniziati al di fuori del sito.

Ne segue che il sito inteso come vetrina viene meno. Pensare di definire l’attività di eCommerce di un qualunque soggetto come l’insieme delle pagine della propria vetrina online è sbagliato (se non stupido). Un eCommerce vive in qualunque luogo esiste una relazione tra utente e prodotto.

L’obiettivo delle argomentazioni precedenti non è negare la funzione finale di un eCommerce, vendere, ma mostrare come i percorsi che attivano una vendita sono diversi e più complessi rispetto all’esposizione di un catalogo attraverso un sito. In questo schema la funzione non è negata, ma è esaltata. Esaltata a tal punto da poter essere mostrata senza alcuna mediazione. Davvero serve ancora un sito?

Siri e gli altri bot

Questo è il punto di arrivo: la relazione con il prodotto è attivabile ovunque, a prescindere dal mezzo. Chiedere a Siri — con la nuova Apple Tv, ad esempio — di guardare Gone Girl questa sera (ammesso che abbia senso voler guardare un qualunque film con Ben Affleck) o domandare a Facebook M quale Hamburger mangiare a Chicago la prossima settimana significa arrivare al punto di far accedere un utente al puro servizio di un eCommerce.

E di esempi simili a questi ne possiamo trovare ovunque. Roomino permette, agli utenti che utilizzano Slack in un team di lavoro, di prenotare Hotel e voli attraverso semplici domande. Telegram permette di programmare bot per offrire servizi di questo tipo.

Ovviamente, anche queste forme di relazione sono interfacce, ma nessuna mediazione è dettata da metafore di cataloghi cartacei o da vetrine di boutique cittadine. Queste interfacce vivono in luoghi che sono conversazioni rese possibili dagli strumenti che quotidianamente utilizziamo (la voce, il cellulare, Facebook, la Tv). Certo, possiamo e dobbiamo lavorare sulla necessità di corrispondere un bisogno, stuzzicare una voglia, creare una curiosità (la curation, dicevamo) e ovviamente questo lavoro determina la nostra capacità di distinguerci, ma alla fine di questo processo cosa troviamo? La pura funzione di un oggetto creato per vendere: l’utente chiede e ottiene risposte. Non sfoglia, non clicca, non genera page views.

L’interfaccia grafica come la abbiamo sempre pensata in questi anni di web si riduce alla sua pura funzione e, dunque, viene meno. L’interfaccia diventa la possibilità stessa di relazionarsi a un’attività attraverso dispositivi personali senza la mediazione di un sito che, come un negozio, dobbiamo fisicamente raggiungere.

Perché stiamo sbagliando tutto quando decidiamo di costruire eCommerce come fossero vetrine was originally published in Lo Spazio della Politica on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.