Als oberstes Gebot für die Planung ist das der Schriftlichkeit. Nur was aufgeschrieben wird, erzeugt Verbindlichkeit. Dinge im Kopf zu behalten ist meistens flüchtig, weil es immateriell ist.

Ein Tool zum berwerkstelligen dieser Aufgabe ist die sogenannte ALPEN-Methode

Aufgaben zusammenstellen

Länge der Tätigkeiten abschätzen

Pufferzeit für Unvorhergesehenes reservieren

Entscheidungen über Prioritäten, Kürzungen oder Delegation

Nachkontrolle

Aufgaben zusammenstellen

Im ersten Schritt geht es darum, alle Aufgaben, die am Folgetag erledigt werden sollen, aufzuschreiben. Fallen mehrere Aufgaben in einen Themenkomplex (beispielsweise Telefonate), kann es auch sinnvoll sein, diese in Blöcken zusammenzufassen, um den Tag eine Struktur zu verleihen.

Länger der Tätigkeiten abschätzen

Nicht selten werden Sie feststellen, dass die Abschätzung der Länge der Aufgaben deutlich macht, dass das verfügbare Zeitpensum nicht ausreichend für die Erledigung sämtlicher Aufgaben ist. Das ist aber überhaupt nicht schlimm, denn auf diese Art und Weise lernt man mit der Zeit, eine realistischere Planung zu konstruieren und kreativer in Sachen Delegation zu werden.

Pufferzeit reservieren

Hätten Sie‘s gewusst? Für eine erfolgreiche Tagesplanung sollte man mindestens 40% Pufferzeit mit einplanen, d.h von einem 10 Stunden Tag dürfen Sie maximal 6 Stunden verplanen.

Entscheidungen über Prioritäten, Kürzungen oder Delegation

Hier hilft Ihnen eine simple ABC-Analyse: A Aufgaben sind wichtig, B & C Aufgaben abnehmend weniger wichtig, letztere sollte man möglichst delegieren.

Nachkontrolle

Trotz sorgfältiger Planung ist es unrealistisch, davon auszugehen, dass man an jedem Tag tatsächlich alle vorgenommenen Aufgaben auch erledigen kann. Deshalb sollten Sie sich Zeit nehmen, um ausstehende Aufgaben zu übertragen und in den Folgetag mit einzuplanen.

In der Studie wird ebenfalls deutlich, dass es für die Third Party Logistics in Zukunft schwieriger werden wird, die immer komplexer werdenen Supply Chains effizient zu managen. Etwa 13% der Manager erwarten, dass der Trend des Outsourcen von Logistikdienstleistungen in den nächsten Jahren zurückgehen wird. Demnach wird es auch schwieriger für All-in-One Dienstleister, ihren Standpunkt zu behaupten. Allerdings können solche Spezialisten nach wie vor mit ihrem Know-How punkten. Man darf gespannt sein.

Bei der gemeinsamen Planung, Prognose und Nachlieferung (engl. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), die 1997 in den USA entwickelt worden ist, erstellen die Geschäftspartner gemeinsam Geschäftspläne, um Aktionsplanungen und Warenverfügbarkeit in jeder Stufe der Supply Chain zu vereinfachen bzw. zu erhöhen.

Der standardisierte Austausch von Informationen wirkt sich demnach erleichternd auf die Warenflussteuerung aus. Doch wieso greift man zu CPFR?

Durch eine bessere Prognose lassen sich sowohl Kosten einsparen, Bestände bei allen Netzwerkmitgliedern optimieren sowie Produktionskapazitäten besser ausnutzen. Zusätzlich lässt sich der Umsatz steigern, die Logistikkosten sinken durch fallende Bestände und KMU’s (kleine und mittelständische Unternehmen) erhalten die Chance, sich gegenüber ihren größeren Geschäftspartnern durch innovative und kompetente Projektarbeit zu profilieren.

CPFR läuft in neun Schritten ab: Zunächst werden Rahmenbedingungen abgesteckt (Ressourcenplanung, Vertraulichkeiten etc.). Danach wir der Geschäftsplan entwickelt. Die Schritte drei bis fünf und sechs bis acht sind selbsterklärend. Im letzten Schritt wird dann bestellt und abverkauft.

(Die Grafik habe ich der Informationsbroschüre von Prozeus entnommen)

Weitere Informationen zum Thema Joint Forecasting gibt es auf Logistik-Wissen.com

Für die einen bedeutet der Palettentausch einen unnötigen Zeitaufwand; sie sehen die Europalette nicht als Ladehilfsmittel, sondern vielmehr als Packmittel an. Die Italiener sind seit Anfang 2008 größtenteils raus aus dem Tauschgeschäft, ähnliche Tendenzen finden sich in England, Spanien, Polen, Dänemark und auch Frankreich (Quelle: www.dvz.de).

Auf der anderen Seite erschwert diese Tatsache vor allem deutschen Spediteuren den Handel mit diesen Ländern, da Wiederbeschaffung für geklaute und unterschlagene Paletten, Reperatur, Entsorgung, Personal und Software jährlich bis zu 250.000€ verschlingen können (Kosten).

Ein zentraler Begriff in der Thematik des Palettentauschs ist der der Euro(pool)palette.

Das Europoolsystem vermietet Paletten (und viele andere Ladehilfsmittel u. Ladungsträgerarten) an diverse Benutzer (Speditionen und Logistikdienstleister) – abgerechnet wird je nach Umlauf.

Die Europalette ist genormt (DIN EN 13698 Teil 1) auf 1200×800x144mm; sie ist eine Vierwegpalette, d.h. sie kann von jeder Seite unterfahren und angehoben werden; die Punktbelastung ist bis zu 1.000kg, bei Flächenbelastung sind bis zu 2.000kg möglich.

Die entstehenden Problematik ist nun der Zwiespalt zwischen

1. dem überlassen der beladenen Paletten an der Entladestelle zwecks schnellerem Weitertransport (Der Frachtführer kann nach dem Entladen theoretisch sofort weiterfahren) unter Berücksichtigung des entstehenden finanziellen „Schadens“ und
2. dem Tauschen der Paletten, d.h. dem Überlassen der beladenen Paletten an der Entladestelle. Im Gegenzug erhält der Frachtführer vom Empfänger die selbe Anzahl von Paletten in gleicher Art und Güte zur Verfügung gestellt; dieser Vorgang bedeutet natürlich einen enorm höheren Zeitaufwand!

Im Falle des Tausches kommen natürlich Tauschkriterien etc. dazu:

Nicht tauschfähig sind Paletten, wenn:

• sie nicht in einem nach EPAL (European Pallet Association) Kriterien lizensierten Betrieb gefertigt wurden
• sie keine EUR Markierungen haben
• ein Brett fehlt
• sie derart beschädigt sind, dass Nägelschäfte sichtbar sind
• Klötze fehlen
• der Allgemeinzustand schlecht ist (z.B. morsch)
• die Palette von einem nicht lizensierten Betrieb repariert wurde

Anhand dieser Kriterien lassen sich die Paletten in folgende Kategorien unterteilen:

• neue Europalette
• neuwertige Europalette
• gebrauchte / tauschfähige Europalette
• verbrauchte / nicht mehr tauschfähige Europalette
• reparierte Europalette

Man unterscheidet in den meisten Fällen zwischen den Tauschklauseln „Kölner Palettentausch“ und „Bonner Palettentausch“:

Kölner Palettentausch (Zug um Zug Tausch):

Die Paletten werden Zug um Zug getauscht, d.h. sowohl an der Belade- als auch an der Entladestelle; der Verlader hat mit dem Empfänger einen Kontrakt, der zusichert, dass auch an der Entladestelle wieder die Tauschpaletten zur Verfügung stehen

Bonner Palettentausch:

Bis zu einem gewissen Kontingent stellt der Verlader die Paletten zunächst zur Verfügung, beim Empfänger wird nicht getauscht.

Hier das Rahmenprogramm:

12:30 Uhr: 
Welcome Coffee, Imbiss und Ausstellungsbesuch

13:30 Uhr: 
Begrüßung und Grußworte durch Karl-Heinz Lippe Mitglied des Vorstandes der BVL, Regionalgruppensprecher Ruhr, Geschäftsführer DHL Exel Supply Chain

14:00 Uhr: 
Berufschancen im Auf und Ab der Konjunktur
Dr. Heiko Mell Geschäftsführender Gesellschafter, Heiko Mell & Co GmbH, Rösrath

14:30 Uhr: 
Podiumsdiskussion
Berufschancen, Karrierewege, Perspektiven in der Logistik
Moderation: Prof. Dr. Uwe Clausen, Inhaber Lehrstuhl für Verkehrssysteme und -logistik, Technische Universität Dortmund, Institutsleiter Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik IML, Dortmund

15:30 Uhr: 
Pause und Besuch der Ausstellung

16:00 Uhr: 
Auswirkung sich verändernder Rahmenbedingungen auf die Logistik von Markenartikeln
Lars Siebel, Head of Retail Logistics, Global Purchasing – Logistics, Henkel AG & Co. KGaA, Düsseldorf

16:30 Uhr: 
International Supply Chain Management – Leistungsportfolio eines globalen Logistikdienstleisters
Sven Seidler, Managing Director, DHL Exel Supply Chain – Sektor Retail & Fashion, Essen

17:00 Uhr: 
Pause und Besuch der Ausstellung

17:15 Uhr: 
Karriereplanung Heute – Der Nutzen von Potenzialanalysen und Assessment Centern
Michael Schäfer, Director, Manager Public Relations, Product Champion, Recruitment & Selection, Mercuri Urval, Düsseldorf

17:45 Uhr: 
Verlosung
Unter allen anwesenden Studenten werden attraktive Preise verlost (u.a. Karrierecoaching)

18:00 Uhr: 
Vortrag Überraschungsgast

18:30 Uhr: 
Get-together mit Imbiss und Umtrunk

 

Natürlich können sich auch Interessierte aus allen anderen Fachrichtungen diesen Event zu Gemüt führen. Weitere Informationen gibt es unter www.tag-der-logistik.de.

Nachdem am Abend des 22. Aprils nach einem kurzen Boarding eine Hafendrundfahrt ansteht, locken vor allem am 23. viele gute Vorträge:

• Das Familienunternehmen – Auslaufmodell oder Hoffnungsträger?
• Planung von globalen Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsnetzwerken
• Herausforderung in der Organisation
• Strategien, Impulse und Entscheidungshilfen
• Strategie International – Herausforderungen, Perspektiven und Anforderungen an die Logistik
• Logistik von 0 auf 100 – Wie ein deutscher Mittelständler sich auf die globale Welt einstellt
• Chancen in der Produktion
• Schlanke Logistik – Potentiale entlang der Lieferkette
• Lean Logistics – keine schlanke Produktion ohne passende Logistik
• Podiumsdiskussion: Qualität von Bachelor und Master
• Der Mittelstand – Chancen und Risiken in der Globalisierung

Wer sich anmelden möchte, der kann dies online unter www.bvl.de/mfm tun. Die Kosten belaufen sich auf 270€ für BVL Mitglieder sowie 320€ für Nichtmitglieder (Sonderkonditionen für Studierende!).

Man geht in vier Phasen vor:

• Anbahnung
• Verhandlung
• Preisargumentation
• Closing

Bei der Anbahnung sollte zunächst ein Termin für ein persönliches Gespräch ausgemacht werden; man sollte als Helfer und Berater auftreten.

Während der Verhandlung kommt es zur Gesprächseröffnung und zur Besprechung der Kaufmotive, der Kundennutzenargumentation, der Preisargumentation und der Einwandsverhandlung.

Preisargumentation kann wie folgt vollzogen werden:

• 1. optische Verkleinerung des Preises
• 2. sprachliche Verkleinerung durch den Verkäufer
• 3. Vergleich zu anderen Preisen
• 4. Substraktionsmethodik
• 5. Bagetellisierung des Preises
• 6. Zerlegung des Preises
• 7. Erstellung eines Gleichnisses
• 8. Kompensation
• 9. Präsentation

Das anschließende Closing soll einen guten Eindruck hinterlassen, Ergebnisse zusammenfassen und im Idealfall einen Vertragsentwurf beherbergen.

Nun gilt es, operative Maßnahmen durchzuführen: Man spricht auch vom Marketing-Mix!

Marketing-Mix befasst sich mit den vier P’s des Marketings, nämlich denjenigen Bereichen, die Einfluss auf das Produkt haben (optional kann es um drei weitere P’s erweitert werden.

Sie lauten wie folgt:

Product, Price, Promotion, Place, (Product-Positioning, Personell-Politics, Physical-Facilities).

Product:

Aus Sortiment, Qualität und dem Markennamen entsteht ein Produktmix. Aufgaben der Produktpolitik sind das Innovationsmanagement, das Management etablierter Produkte sowie das Markentmanagement:

Innvoationsmanagement kümmert sich um die Ideengewinnung und Konkretisierung (vgl. Conjoint-Analyse und Kreativitätstechniken). Darüber hinaus ist es für eine Konzeptdefinition zuständig (z.B. Checklisten), die es anschließend bei der Konzeptbewertung und -selektion prüft (Investitionsrechnung, Testmärkte). Letztendlich ist das Innovationsmanagement für die Einführung neuer Produkte zuständig (Primärmarketing).

Management etablierter Produkte beschreibt die Struktur, Ausweitung, Gestaltung und Reduktion des bestehenden Produktprogramms.

Markenmanagement zuletzt bedeutet Markentkontrolle, Markenstrategie und Markenauftritt.

Aus allen diesen genannten Aspekten wird der Produkt-Mix!

Price:

Preispolitik beschäftigt sich mit Skontierungen, Preisen u. Rabatten. Die Charakteristika sind:

• 1. schelle Umsetzbarkeit
• 2. schwere Revidierbarkeit
• 3. gr. Wirkung
• 4. hohe Wirkungsspanne

Die Entscheidungsfelder der Preispolitik:

• Preisbestimmung für neue Produkte
• Durchsetzung der Preise
• Preisbestimmung für das Produktprogramm
• Gestaltung v. Rabatten und Boni
• Preisdifferenzierung
• Preisänderung

Preisfindung kann entweder kundenorientiert, kostenorientiert oder konkurrenzorientiert stattfinden; Preisdifferenzierung erfolgt über Sonderpreise (für Händler: trade promotions, für Kunden: retailer promotions), Rabatte und Boni.

Entscheidend ist hier auch die sog. Preiselastizität der Nachfrage (E-Modul: Es gibt Bereiche, in denen sich Preisänderungen nicht auf den Absatz auswirken; diese gilt es auszunutzen.

Alles das versteht man letztendlich unter Preis-Mix!

Promotion:

Werbung u. Public Relations. Der Prozess der Kommunikationspolitik ist dieser:

• 1. Bestimmung der Ziele und Gruppen
• 2. Budgetierung
• 3. Gestaltung der Kommunikationsplanung
• 4. Kontrolle der Wirkung
• 5. Durchführung (konzentriert, konstant oder pulsierend)
• 6. Kontrolle

Kommunikationspolitik kann nach dem AIDA-Modell agieren: Attention (Aufmerksamkeit wecken), Interest (Interesse wecken), Desire (Verlangen erzeugen), Action (Kauf).

Beispiele für Kommunikationspolitik können Printwerbung (Kontaktherstellung, Emotionen, Verständlichkeit, Verankerung) oder Online-Werbung (Individualität, Kontrollierbarkeit, Interaktion) sein oder Direktmarketing (persönlich, kontrollierbar, Segmentierung) sein.

Aus der Kommunikationspolitik wird also der Kommunikations-Mix!

Place:

Es geht um Absatzkanäle und Logistik. Man unterscheidet zwischen internen und externen Vertriebsorganen: Interne Vertriebsorgane sind der Vertriebsaußendienst, der Vertriebsinnendienst und der Kundendienst; externe hingegen sind einerseits Absatzhelfer, d.h. Handelsvertreter, Makler und Logistikdienstleister und andererseits Absatzmittler, d.h. Groß- u. Einzelhandel.

Hinzu kommen akquisitorische Aktivitäten, d.h. Kaufabschlüsse durch Gestaltung des Vertriebssystems, und vertriebslogistische Aktivitäten, d.h. Sicherstellung der physischen Verfügbarkeit.

Hieraus resultiert letztendlich der Vertriebs-Mix!

(Optional kann wie erwähnt noch auf Product-Positioning (Segmentierung, Image, Added Value), Personell-Politivs (Schulung u. Auftreten) sowie Physical-Facilities (Empfang u. Betreuung) eingegangen werden).

Aus diesen Vieren, nämlich Produkt-Mix, Preis-Mix, Kommunikations-Mix und Vertriebsmix wird letztendlich der sog. Marketing-Mix erstellt, der so individuell wie nur möglich ist dank vorhergehender Phasen.

Der Marketing-Mix ist damit der Inbegriff der dritten Phase des Marketing-Management Prozesses, der Durchführung von Marketinmaßnahmen.

Die Kriterien hierfür sind Folgende:

Substantialität (Zusatznutzen)
Hervorhebbarkeit
Überlegenheit
Komminuzierbarkeit
Vorsprungssicherung
Bezahlbarkeit
Gewinnbeitragspotential
Nachhaltigkeit

Es gibt natürlich unzählig viele Instrumente der Differenzierung, weshalb ich hier einmal ein paar herausgegriffen habe:

• Produkt: Leistung o. Styling
• Service: Beartung u. Zustellung
• Mitarbeiter: Kompetenz u. Höflichkeit
• Distribution: Absatzwege u. Abdeckung
• Identität: Symbole u. Medien

Die Strategie der Positionierung erfolgt – ähnlich wie der Marketing-Management Prozess – in Phasen:

1. Analyse der Untersuchungsmerkmale

2. Zielfestlegung der Unique Selling Position

3. Planung

4. Durchführung

5. Steuerung

6. Kontolle

Man unterscheidet zwischen Strategien für Marktführer, Herausforderer, Mitläufer u. Nischenbesetzer:

Strategien für Marktführer:

• 1. Ziele u. Maßnahmen: Steigerung der Nachfrage, Marktanteil schützen, Marktanteil vergrößern, Entwicklung u. Verbesserung
• 2. Verteidigung der Flanke: Augenmerk auf schwache Produkte
• 3. Vorbeugende Verteidigung: Maßnahmen gegen Wettbewerber
• 4. Angriffsorientierte Verteidigung
• 5. Bewegliche Verteidigung: Erweiterung der Marktbasis
• 6. Verteidigung als Rückzug: Strategischer Rückzug für nicht haltbare Produkte

Strategien für Herausforderer:

• 1. Frontalangriff: Angriff auf Stärken des Marktführers
• 2. Angriff auf Flanken
• 3. Einkreisungsstrategie: Frontalangriff, Flankenangriff, Rückenangriff
• 4. Umgehungsstrategie
• 5. Guerillaangriff: Sonderpreise, Aktionen etc.

Strategien für Mitläufer:

• 1. Erfolg ohne Angriff auf den Marktführer
• 2. vorsichtiges Wachstum
• 3. Adaption
• 4. Imitation
• 5. Klonung
• 6. Fälschung

Strategien für Nischenbesetzer:

• Vertikal: Branchenspezialisierung
• Geograpisch
• nach Wahl…

Enorm hilfreich bei der Differenzierung und Positionierung ist der Begriff der Marke (z.B. Coca Cola, Apple etc.). Für den Käufer birgt der Markenname eine Qualitätsaussage und bewegt zu schnellerem Kauf. Auf der Anbieterseite bedeutet Marke eine loyale Stammkäuferschaft, Schutzrechte sowie ein Wall gegen die Konkurrenz.

Ein weiteres Merkmal der Differenzierung (Anm. der Red.: mein aktueller Traumberuf) ist das Key Account Management: Es beschäftigt sich mit den Strategien des Efficient Consumer Response:

1. Efficient Store Assortments: Regal- u. Bestandsoptimierung

2. Efficient Replenishment: Zeit- u. Kostenoptimierung

3. Efficient Promotion: Know-How

4. Efficient Product Introductions: Optimierung v. Produktentwicklung u. Einführung

Ein Key Account Manager hilft bestehenden o. potentiellen Schlüsselkunden (vgl. Pareto Prinzip) unentgeldlich bei der Optimierung des eigenen Unternehmens, weshalb eine Kundenbindung generiert wird.

Darüber hinaus existieren weitere Differenzierungsstrategien: 

Wachstumsstrategie nach Ansoff:

• Marktdurchdringung
• Produktentwicklung
• Marktentwicklung
• Diversifikaton

Strategien nach Porter:

• Differenzierung: Schutz u. Stärke durch Produktpräferenzen
• Konzentration: Schutz u. Stärke durch Spezifität der Produkte und Kompetenzen
• Kostenführerschaft

Produkt/Markenstrategie nach Kother u. Bliemel:

• Line Extension: Übertragung des Markennamens auf eine Produktfamilie (z.B. VW Golf)
• Brand Extension: Markenname auf neue Kategorien (z.B. Addidas) / oftmals Lizenzhandel
• Multibranding: Entwickeln v. mehreren eigenen Marken auf einem Markt
• Marken- u. Produktinnovation: Neue Marke in neuer Richtung (z.B. der Smart)

Die Absatzprognose hat zwei Sichtweisen inne: Realistisch (Absatzvolumen, Marktvolumen) und fiktiv (Absatzpotential und Marktpotential). Methoden für die Erstellung sind auf quantitativer Basis kurzfristig einerseits gleitende Durchschnitte oder die exponentielle Glättung (Mittelwertbildung) und langfristig Trendmodelle oder Indikatorenmodelle. Auf qualitativer Basis wird eine Befragung der Geschäftsführung, des Außendienstes, des Handels und der Kunden durchgeführt.

Man hat nun also die IST-Analyse durchgeführt und eine Prognose für die Zukunft abgegeben, es folgt die zweite Phase des Marketing-Management Prozesses: Planung von Marketingmaßnahmen zur Käufer- und Marktbeeinflussung!

Um Marketingmaßnahmen zu planen, muss man natürlich zuerst einmal wissen, wo man eigentlich tätig werden möchte und wie man das anstellen möchte.

Als erstes erfolgt die Marktsegmentierung:

Man bildet Zielgruppen für seine Produkte – entweder geographisch (z.B. nach Bundesländern), demographisch (z.B. nach Alter u. Geschlecht), psychographisch (z.B. nach Lebensstil) oder verhaltensorientiert (nach Verhaltensmustern der Kunden).

Danach sollte man eine gewisse Auswahl der Marktsegmente vornehmen, etwa so:

• 1. Ausschluss der Segmente, die inkompatibel zu den Unternehmenszielen sind
• 2. Bewertung der restlichen Segmente
• 3. Auswahl der Zielsegmente

Die Vorteile einer solchen Segmentierung sind, dass man bei der Fokussierung auf ein einziges konzentriertes Marketing anwenden kann, bei mehreren selektives Marketing und bei allen Segmenten letztendlich differenziertes Marketing. Dass auf diese Art und Weise die Kosten-Nutzen Relation am Höchsten ist, sollte klar sein.

Man unterscheidet zwischen Methoden der Abgrenzung:

• sachliche Abgrenzung: Produkte
• personelle Abgrenzung: Konsumenten/Konkurrenzen
• räumliche Abgrenzung: Absatzgebiet
• zeitliche Abgrenzung: Gültigkeitsdauer

Hat man nun seine Marktsegmente herauskristallisiert, gibt es folgende resultierende Arten der Marktsegmentierung:

• 1. Marktabdeckung
• 2. Produktspezialisierung
• 3. Marktspezialisierung
• 4. Selektive Spezialisierung
• 5. Segmentkonzentration

Die Ziele dieser Vorgehensweise liegen auf der Hand:

1. Differenzierung

2. Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen

3. Wettbewerbsvorteile

4. Vermeiden von Substitutionseffekten auf eigenen Märkten

5. Reaktion auf Konkurrenz

6. Vergleich zur Konkurrenz

7. Gute Positionierung von Neuprodukten

8. Zielgruppenfindung

9. Prognosemöglichkeiten

10. Gezieltes Marketing

11. Gezielte Budgetaufteilung

12. Höhere Zielerreichungsrate