Lorens Consultoria

Certificação x Competência – Ter ou ser, eis a questão?

2012-04-07T07:24:00.001-03:00

Há quem se disponha a acalorados debates sobre este tema. Tentarei abordá-lo com objetividade. Com o propósito didático, irei desconstruir algo em que acredito (formação) para explicitar algo em que não acredito (manipulação).

Atuo no mercado da tecnologia da informação (TI). TI tem como principal produto “conhecimento que gera tecnologia”. Bill Gates e Steve Jobs...

... fundadores da Microsoft e Apple, respectivamente, são expoentes mundiais da TI. Suas empresas dispensam maiores apresentações, basta dizer que são marcas mundiais e que o faturamento delas é maior que a riqueza de países.

O que Bill e Steve têm em comum? Além da fortuna, da vocação empreendedora e da notoriedade mundial, nenhum deles completou sua formação acadêmica superior. Alguém duvida da competência deles? Os resultados desses profissionais não dão margem a esse tipo de dúvida. Eles são competentes!

Afirmo que a maioria de nós sequer qualificaria para entrevista ao cargo de analista de sistemas júnior os jovens Bill e Steve. Esses candidatos teriam ficado no filtro de perfil que definimos com o pessoal de Recursos Humanos (RH).

Por outro lado, ao longo da carreira, já analisei centenas de currículos e fiz uns sem-número de entrevistas. Confesso que tenho apreço por essa tarefa dado meu interesse por formar equipes, encontrar talentos e entender meus pares.

Concluí que é mais fácil encontrar disparates que coerência. Infelizmente, apenas um número pequeno de candidatos consegue sustentar aquilo que o currículo apresenta. Alguns mentem, mas a maioria acredita naquilo que escreveu ou disse, apesar da verdade evidente apontar em outra direção.

“Ter” um título ou determinada certificação, tornou-se mais importante que “ser” aquilo que o título ou certificado confere. Conheci gerentes que não sabiam gerenciar. Analistas que não sabiam analisar. Administradores que não sabiam administrar, entre outros exemplos que optei por não citar.

O filosófo alemão Friedrich Nietzsche diz que a mentira não é o maior perigo a que estamos submetidos. O perigo se encontra em algo que potencializa a verdade, ou seja, a convicção. A mentira em si já é algo que implica numa não verdade, no entanto, a convicção potencializa a verdade mesmo que esta seja uma mentira.

Criou-se uma indústria paralela em torno da formação. Ganham com isso as instituições oportunistas que formam e oferecem ao mercado cada vez mais profissionais menos preparados. Perdem os profissionais que investem e não obtém o conhecimento pretendido. Perdem as instituições sérias. Perdem as empresas que compram conhecimento que não existe.

Minha posição sobre “Ter” ou “Ser”? Digo que é melhor que o profissional procure o equilíbrio entre as duas coisas. É tão importante que ele obtenha títulos e certificações, quanto é necessário que ele seja aquilo que disser que é.

Complemento agora esta reflexão relatando um frase também atribuída a Nietzsche, citada em um dos comentários que já recebi sobre este tema, que traduz e sintetiza tudo aquilo que tentei dizer com este texto: “Torna-te aquilo que és!”

Fatores como talento, sorte e muitos outros trazem sucesso a um profissional de balcão. Mas o bom vendedor de verdade é aquele que gosta do que faz.

2011-10-31T15:46:00.000-02:00

Recentemente perguntaram-me, numa sessão de Coaching de Direcção Comercial, que conselhos daria a alguém que está a iniciar a sua carreira nas vendas.
Foi uma questão que me fez pensar.
Depois de tantos cursos feitos, de tantas vendas, de tantas equipas lideradas, torna-se difícil voltar às memórias do início dos meus tempos como vendedor.
Por outro lado, quando a questão é posta nestes termos, vêm-nos logo à cabeça tantas coisas que queremos passar a um novo vendedor…
Mas quais delas passar que tivessem o maior impacto possível no início da sua carreira?
Depois de pensar um pouco escolhi estas cinco:

1. Focar-se em fazer a diferença Na maior parte dos casos, quando ligamos para um cliente por causa do nosso produto ou serviço, ele está pura e simplesmente a borrifar-se se és bom, se és o melhor, se somos líderes de mercado.
A única coisa que lhe importa é como é que isso pode fazer a diferença para ele e para a sua empresa.
2. Desacelere a sua velocidade para acelerar as suas vendas Lembro-me que quando comecei a vender, o entusiasmo em relação ao produto e a minha vontade de vencer eram tão grandes...
... que adorava mostrar o meu conhecimento sobre o meu produto e impressionar o meu cliente com isso.
O estranho era que por mais que eu forçasse a venda e o fecho, mais resistência eu encontrava do outro lado.
Normalmente aparecia todo o tipo de objecções e obstáculos para levar a venda por diante.
Um dia o meu primeiro patrão, com quem tive muito prazer em trabalhar e aprendi bastante, disse-me uma coisa que nunca mais me esqueci: "Desacelera!"
O que estava a acontecer é que a quantidade de informação que eu estava a transmitir era demasiada.
Quando finalmente comecei a ouvir mais e a dar somente parcelas da informação conforme era necessário, as minhas vendas começaram a aumentar.
Tudo isto advinha do medo de não conseguir a venda e o problema é que quando temos medo, o nosso cliente fareja isso no ar com a maior das facilidades.
E um dos maiores sinais visíveis do medo na venda é o facto de os vendedores muitas das vezes tentarem acelerar o processo da venda sem o cliente estar pronto para comprar.
3. Fazer o nosso trabalho de casa Para entrar em empresas de uma dimensão maior, não podemos repetir continuamente os mesmos argumentos que utilizamos com clientes mais pequenos.
Normalmente os decisores dão ordens específicas às assistentes para que barrem todos os vendedores que telefonarem a tentar vender algo.
Uma das formas que descobri no início e que me ajudava imenso a entrar em contas maiores, foi a preparação do contacto.
Normalmente ia investigar quem era a empresa, quais as suas eventuais necessidades e depois adaptava a mensagem para que fosse específica para o cliente em questão.
4. Ser persistente Normalmente são necessários 7 a 10 contactos para se conseguir uma reunião com uma grande conta.
Pelas nossas estatísticas de trabalho com as equipas comerciais, a maior parte dos vendedores desiste após 3 a 5 contactos.
O truque aqui é desenhar um processo de entrada que preveja todas estas situações.
Normalmente, neste processo, desenhamos vários pontos de contacto.
Por exemplo, primeiro ligamos a identificar correctamente a pessoa em questão.
De seguida, enviamos um e-mail, uma carta ou um fax.
Por último, realizamos então o contacto.
Não quer dizer que se faça em todos os tipos de negócios, mas aumenta bastante a probabilidade de conseguir entrar. 5. Colocar-me nos sapatos dos clientes Aprendi há muitos anos que não importa o que dizemos.
O que de facto importa é o que o cliente ouve e como o ouve.
Uma das formas de afinar a nossa estratégia comercial é pararmos um pouco e pensarmos:
"Se eu fosse o meu cliente e fosse abordado desta forma, será que aceitava marcar uma reunião?"
Vão ver que quando as coisas são colocadas nestes termos a perspectiva muda muito.
Esta semana, pare para pensar e volte ao básico das vendas.
- Há quantos anos faço as minhas vendas da mesma forma?
- Será que ainda é essa a forma mais eficaz?
- E que tal parar, voltar a ter formação de vendas para relembrar e validar todas as coisas que já fazemos há muitos anos de uma forma automática e sem pensar?

José de Almeida

CBN - A rádio que toca notícia -Coaching é o assunto do CBN Gestão de Empresas com o especialista da área, André Eduardo Riemma

2011-10-30T11:58:00.002-02:00

*Lorens Consultoria recomenda...!!!

AUTOCONHECIMENTO E PERCEPÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS PARA O SUCESSO

2011-10-30T11:45:00.004-02:00

Vou começar este artigo fazendo uma afirmação que pode soar um tanto estranha à primeira vista:
As pessoas não conhecem a si próprias.
Daí a indagação: Mas como isso é possível se convivem consigo mesmas o tempo todo?!
Afirmo isso pelo que tenho vivenciado ao longo de anos de trabalho e ficou cada vez mais evidente que uma boa parte delas “pensa” que se conhece, o que é muito diferente de realmente se conhecer. E, até mesmo, quando apresentam certo conhecimento de si mesmas não conseguem ter a percepção do impacto das suas ações no ambiente organizacional.
Esses dois pontos são fundamentais e fazem toda a diferença...

...no alcance do sucesso profissional, e, com certeza, você, caro leitor, entenderá.
Muitos profissionais com um bom potencial perderam grandes oportunidades por não conseguirem identificar, em si, determinadas falhas. E posso dizer que não é pequeno o número de empresários e executivos que deixaram de fechar bons negócios, pelo simples fato de não terem consciência de determinadas deficiências e equilíbrio emocional.
Essas situações não deveriam mais preocupar, pois existe uma grande diversidade de treinamentos e técnicas para desenvolvimento, sem contar com a novidade mais recente do mercado, o Coaching, poderoso processo de desenvolvimento comportamental.
Mas, você deve estar se perguntando: Com todas essas opções por que não se percebem as mudanças e os profissionais continuam insistindo em seus erros?
É muito simples! Vamos juntos entender como isso funciona e ainda vou apresentar ferramentas que o ajudarão vencer o grande obstáculo impedidor do sucesso: a ausência de autoconhecimento e de percepção.
Primeiro é importante entender o que significa cada ponto dentro do contexto organizacional, para depois entender como desenvolvê-los através de importantes ferramentas.
Autoconhecimento
É a capacidade que a pessoa tem de estar constantemente consciente dos seus pontos fortes e fracos, das suas reações mediante as adversidades, das suas limitações, do seu temperamento, dos seus comportamentos e atitudes.
O autoconhecimento favorece o equilíbrio e alto desempenho.
Percepção
A percepção, aqui tratada está ligada à capacidade de perceber como as ações, comportamentos, decisões e a comunicação afetam e influenciam o ambiente organizacional e os negócios.
Alguns profissionais têm o autoconhecimento, mas comprometem seu desempenho por não conseguirem perceber o resultado de suas ações.
O principal papel dos líderes, nas empresas, consiste em influenciar os colaboradores em relação aos objetivos e despertar a motivação dos mesmos. Isso se torna muito difícil quando o líder não percebe o impacto de suas ações, pois resta sempre, depois de insucessos, atribuir a culpa às pessoas, já que o líder, não consegue perceber que ele próprio é influência direta no desempenho dos colaboradores.
Mas o que fazer?
Perante a ausência dessas duas competências fundamentais que falamos logo acima, recomendo duas ferramentas capazes de anular a ausência do autoconhecimento e da percepção que os ajudarão a desenvolver-se:
Feedback
Essa poderosa ferramenta permite levar ao conhecimento de cada um, o quanto os seus comportamentos e atitudes estão afetando os demais, seja individual ou coletivamente. Quando recebido de forma adequada consegue despertar a percepção e tem condições de avaliar melhor o impacto do seu comportamento no ambiente, no grupo e nos negócios, uma vez que é informado de alguns aspectos que até então lhe passavam despercebidos. A partir dessa avaliação, pode-se modificar o comportamento com objetivo de otimizar seu desempenho e consequentemente seus resultados.
Autocrítica
Refere-se à capacidade interna do indivíduo de realizar a crítica sobre si mesmo. Ela implica na análise de seus atos, da sua maneira de agir, dos erros cometidos e das possibilidades de realizar uma autocorreção.
Normalmente as pessoas estão tão mergulhadas na rotina e preocupadas em ver no outro, os defeitos que lhe são inerentes, bem como em julgar os seus semelhantes, esquecendo-se de olhar para si mesmo e realizar um exame minucioso de suas próprias atitudes e consequências.
Deve-se “questionar” se os conceitos estão totalmente certos, se realmente tem agido da melhor forma, se o desempenho e a liderança não poderiam ser melhorados e, daí por diante, numa sucessão de questionamentos objetivando uma mudança sustentável.
Para que as duas ferramentas funcionem é preciso desempenhar uma postura humilde e flexível. Essas posturas exigem coragem. Tenho percebido que os profissionais que trilharam por esse caminho são diferenciados e alcançam a realização no que fazem. Concordo que não é uma tarefa muito fácil mas, indispensável para o sucesso profissional. Vale a pena tentar!

André Riemma

2011-08-14T15:38:00.002-03:00

Dica postada pelo Seth Godin em seu blog:

Para vocês entenderem o quanto ele é referencia, este post já têm mais de 530 retweets e 490 cliques em curtir. Recomendo seu blog e livros.

Se você esta indo trabalhar...
trabalhe duro.

Dessa forma, você terá algo para se orgulhar.

A maior perda é fazer aquilo que você chama de trabalho, mas interrompe-lo, compromete-lo, enganá-lo e ainda chamar de trabalho.

No mesmo período de tempo você pode expender o dobro de esforços e obter muito mais em troca.

Original em: http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2011/06/if-youre-going-to-work.htm

2011-07-18T18:09:00.001-03:00

Agenda de compromissos é coisa séria e, muitas vezes, difícil de cumprir à risca porque, além do grande volume de reuniões, seu planejamento deve também levar em conta a agenda de todas as pessoas envolvidas. O imprevisto geralmente invade nosso dia, sem bater à porta. Tudo isto sabemos que faz parte do mundo dos negócios.
Porém, depois do encontro com um amigo, aprofundei minha reflexão sobre o assunto. Ele me relatou que, após duas horas de viagem, foi dispensado de uma reunião, ao atravessar o portão da empresa. Segundo a secretária, que o comunicou pelo celular, o executivo que a havia marcado não poderia atendê-lo. "Marcaremos novo dia e horário", concluiu a mensageira da má notícia.
Diante da indignação do meu amigo, que começava a duvidar da seriedade da empresa em questão...

... devido ao ocorrido, certamente um ato involuntário do executivo que havia desmarcado o encontro, reforcei meu conceito sobre a importância das pequenas coisas na vida profissional e, porque não dizer, na pessoal.
Esse tipo de "contratempo", acreditando que a maioria dos leitores já tenha passado por situação semelhante, costuma nos causar desconforto e uma revolta súbita. Entretanto, depois de algumas queixas indignadas dirigidas aos próprios botões, vamos cuidar da vida e pronto. E o mesmo fazem aqueles que deixam de cumprir seus compromissos conosco.
Ou seja: tanto quem não é atendido como quem cancela um compromisso acabam passivos diante do "inevitável", postura que pode levar qualquer um a uma armadilha: repetições inconscientes de comportamentos considerados "normais". Afinal, quem nunca cancelou um compromisso ou deixou alguém esperando para ser atendido? Por isto, devemos ficar todos atentos, pois o prejudicado de hoje, por força de um hábito socialmente tolerado, pode ser o causador do mesmo prejuízo amanhã.
O que parece pequeno, um detalhe no complexo mundo empresarial, pode ganhar corpo e gerar um passivo cultural, uma dívida que, certamente, será cobrada. Insensibilidade e descaso, conscientes ou não, com os diversos círculos de relacionamento – fornecedores, funcionários, clientes –, desvendam um microscópico elo comprometido de um DNA que pode contaminar todo o organismo empresarial.
Aqui vale relembrar Peter Drucker: "Ouvimos falar muito a respeito da cultura de uma organização, mas o que isto quer de fato dizer é o compromisso de toda uma empresa com alguns objetivos e valores comuns", o que implica comportamentos como "fazer para os outros o que gostaria que fizessem para você", segundo o exercício de autoridade definido por Dante Alighieri, uma prática que deve ser exemplificada pela alta direção, o primeiro agente de formação da cultura empresarial.

2011-07-07T17:23:00.000-03:00

Hoje não é preciso procurar muito em uma grande cidade para encontrar serviços de restaurantes, lanchonetes, cafeterias, entre outras áreas da franquia alimentícia. E com tantas opções deste tipo de franquia surge a dúvida, hoje em dia vale a pena investir em franquias alimentícias com tantas outras mundo a fora?
Vejamos que isso depende bastante da relutância, qualidade e custo que a franquia alimentícia já conquistou com o tempo. Exemplificando isto é basicamente assim: você poderia investir em uma pequena franquia que está em ascensão, e assim levará maior tempo para o retorno dos lucros surgir.
Isso em comparação com uma franquia que já tem renome e marca registrada e conhecida por muitas pessoas, assim o lucro poderá ser até imediato. Porém o investimento para ter direitos da franquia renomada será bem maior que a que ainda está em ascensão.
Isso sem falar dos outros dispêndios com publicidade divulgação do novo negócio da franquia em determinado local, montagem do empreendimento, taxa de renovação contratual, decoração do local e do ambiente externo (em alguns casos).
Mas ao optar por adquirir os direitos de uma franquia a fim de conseguir bom resultado lucrativo e de satisfação, é importante que ouse inovar no momento que for escolher a franquia alimentícia que pretende trabalhar. como por exemplo analisar e avaliar se poderá compra os direitos de uma franquia deste tipo como, rede de fast foods, alimentos naturais, entre outros.
Lembre-se também que para ter uma franquia é necessário que tenha certa experiência com a área que o mesmo irá atuar, principalmente com um empreendimento do gênero de alimentos. Outro ponto é a administração ou gestão financeira da franquia alimentícia.

2011-06-02T19:29:00.000-03:00

Para que uma rede esteja preparada para assimilar as últimas tendências do universo do franchising é necessário que todos recebam o treinamento e que haja uma comunicação eficaz entre todas as partes.
Que tipo de treinamento deve ser aplicado aos franqueadores? O que pode ser ensinado?
Há muito a ser ensinado. Cursos para o franqueador devem incluir tópicos como desenvolvimento de liderança, desenvolvimento...

... estratégico, inovação e crescimento em franquias, vendas em franquias, recrutamento e treinamento de franqueados, relacionamento entre franqueador e franqueado, legislação do franchising, estratégia imobiliária, comunicações, resolução de conflitos, redes sociais, tecnologia e treinamento sobre diversidade.

Muitos franqueados têm a mesma queixa. Quando ele compra a unidade, tudo parece ótimo. Mas, com o tempo, surgem as dificuldades, e demora muito para ele recuperar o investimento. O franqueador deve oferecer algum conhecimento a mais nesse processo?
Sim, costumo ouvir muito esse tipo de reclamação. Na minha opinião, o franqueador deve oferecer o treinamento, a base de conhecimento. Mas cabe ao franqueado levar o negócio para a frente. Os clientes não vão simplesmente entrar na sua unicade. Ele tem que ter uma ligação forte com a comunidade, sentir-se confortável para se comunicar com as pessoas e fazê-las entrar no seu negócio. Não acho justo colocar toda a culpa no franqueador. O franqueado tem que ter iniciativa própria.
No processo de educação e treinamento, é comum haver resistência do franqueado ou de seus funcionários a mudanças e novos conhecimentos. Como lidar com essa dificuldade?
Os líderes, e aqui estou falando tanto do franqueador quanto do franqueado, devem se certificar de que qualquer mudança será comunicada com clareza, de maneira que eles possam entender o que está acontecendo no negócio. Eles precisam ouvir as preocupações dos franqueados ou dos funcionários, responder suas perguntas com tranquilidade e enfatizar que todos estão trabalhando juntos para ajudar a rede. Acho que muitas vezes nós só falamos e não ouvimos. A comunicação é a chave de tudo, porque constrói a confiança do empregado no negócio. Mas comunicação tem de ter mão dupla. Senão, não terá o mesmo significado ou eficácia.

CHERYL BABCOCK
Quem é: Diretora Executiva da Associação Internacional de Franchising e Diretora de Educação do Instituto Internacional para a Educação em Franchising da Escola de Negócios e Empreendedorismo H. Wayne Huizenga, da Nova Southeastern University, nos Estados Unidos
O que faz: desenvolve programas de educação executiva e ministra cursos em países como México, Filipinas, França e Reino Unido. Também é co-autora, ao lado de Julie Bennett, do livro Franchise Times Guide to Selecting, Buying & Owning a Franchise

Treinamento em Franquias

2011-06-01T09:17:00.003-03:00

Atualmente, muitas franquias vem buscando formatar seus treinamentos, seu processos, o atendimento e a gestão da loja. De um lado o consumidor cada vez mais exigente que além da excelência no atendimento, busca também valores como ética, meio ambiente, relacionamento e qualidade nos produtos. Do outro, a franqueadora buscando meios que satisfaçam este consumidor. Como suprir as necessidades do cliente? Como levar até o cliente...

... o encanto de uma compra, ao ser atendido pela equipe de vendas? Como satisfazer as diferentes expectativas encontradas no ponto de venda?

A preparação da equipe se torna fundamental uma vez que representa a marca. Essa marca sendo franquia, busca o alinhamento de um atendimento, para que o cliente tenha visão de um padrão. Então, como formatar um programa de atendimento de uma franquia?

Primeiramente a franqueadora deve buscar um programa que possua originalidade, ou seja, um programa único, com formatação e conteúdo voltada a marca. A consultoria responsável deve compreender o produto, o público-alvo e a marca. Utilizar-se de programas apresentados para outras franqueadoras tiram a possibilidade de unidade da marca. Podemos comparar aos projetos arquitetônicos, quando aplicado em mais de uma marca, a loja deixa de possuir uma identidade e passa a se tornar parecida com outra. Exclui a sensação única relacionada a marca.

Após a definição da estratégia do programa de atendimento, busca-se o desenvolvimento do material, e por final, a aplicação de todo o programa.

O treinamento do programa de atendimento deve ser constante, uma vez que a equipe de vendas mantenha-se motivada e alinhada as necessidades da marca. Equipe treinada e motivada gera maior faturamento, pois são capazes de aproveitar as oportuidades de venda e por consequência aumentar as estatisticas de PA, Ticket Médio, Taxa de Conversão.

Outros materiais também podem agregar os treinamentos de Franqueadoras, são eles: Manual de Franquia, Programa de Líderes, Programa de treinamento de Franqueados, Programa de treinamento Gerentes de Loja e Programa de Consultores de Franquias.

2011-05-27T11:15:00.000-03:00

Não deixe que sua equipe se prenda a tarefas de rotina. Busque estratégias que os façam ter uma visão sistêmica da instituição ou projeto.

Sejam Grupos de Melhoria Contínua ou simples Tempestades de Idéias (brainstormings) informais, que deixe todos dar sugestões do trabalho como um todo, podem auxilar neste alinhamento entre a equipe.

O objetivo maior para o sucesso deve ser compartilhado, times de sucesso não buscam somente objetivos da sua área, mas da instituição ou projeto como um todo.

Henry Ford Empreendedor...

2011-05-13T15:26:00.001-03:00

Henry Ford foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos EUA. Como único dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.

No dia 16 de junho de 1903, dia da fundação da Ford Motor Company, foi investido um capital de US$150 000 (em valores da época), de doze sócios, sendo que US$28 000 foram investidos pelo próprio Ford, com então 40 anos na época.

A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como "linha de montagem", o qual tinha condições de...

...fabricar um carro a cada 98 minutos, além dos altos salários oferecidos a seus operários — notavelmente o valor de 5 dólares por dia, adotado em 1914.

Ford via no consumismo uma chave para a paz, o que o levou certa vez a dizer: "o dinheiro é a coisa mais inútil do mundo; não estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele".

Ele não confiava em contadores, tendo reunido uma das fortunas do mundo sem ao menos possuir auditoria em sua companhia. A companhia teve sua primeira auditoria depois que Henry Ford II se tornou seu diretor. O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovações técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquias que instalou uma concessionária em cada cidade da América do Norte, e nas maiores cidades em seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza para a Fundação Ford, mas providenciou para que sua família pudesse controlar a companhia permanentemente.

Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de 5,00 dólares por dia, o que mais do que duplicou o salário da maioria dos seus trabalhadores. O movimento foi extremamente rentável; no lugar da constante rotatividade de empregados, os melhores mecânicos de Detroit afluíram para a Ford, trazendo seu capital humano e sua habilidade, aumentando a produtividade e reduzindo os custos de treinamento. Ford chamou isso de "salário de motivação" ("wage motive"). O uso da integração vertical pela empresa também provou ser bem sucedido quando Ford construiu uma fábrica gigantesca, onde entravam matérias primas e de onde saiam automóveis acabados.

Henry Ford foi um pioneiro do "capitalismo do bem-estar social" concebido para melhorar a situação dos seus trabalhadores e especialmente para reduzir a grande rotação de empregados de muitos departamentos, que contratavam 300 homens por ano para preencher 100 vagas. Eficiência significava contratar e manter os melhores trabalhadores. Em 5 de janeiro de 1914, Ford anunciou seu programa de cinco dólares por dia. O programa revolucionário incluía uma redução da duração do dia de trabalho de 9 para 8 horas, 5 dias de trabalho por semana, e um aumento no salário mínimo diário de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores qualificados. Outra inovação para o período foi a repartição com seus empregados de uma parte do controle acionário.

As idéias de Henry Ford modificaram todo o pensamento da época, foi através delas que se desenvolveu a mecanização do trabalho, produção em massa, padronização do maquinário e do equipamento, e por consequência dos produtos, forte segregação do trabalho manual em relação ao trabalho braçal, o operário não precisava pensar apenas fazer seu trabalho com o mínimo de movimentação possível. Ele também implementou a política de metas, mesmo não tendo esse nome, ele dizia que X carros deveriam ser produzidos em Y dias. Além disso, ele revolucionou o tratamento aos trabalhadores, pois melhorou o salário deles, segundo Ford ao mesmo tempo em que, pelo pagamento de um salário substancial para aqueles que trabalhavam com a produção e a distribuição, o poder de compra aumentaria. Por esses motivos pode-se dizer que Henry Ford tornou-se um grande marco, sendo hoje muito estudado nas áreas de administração.

Como administrar o estresse no trabalho?

2011-05-10T15:03:00.000-03:00

Hoje, existe uma crença de que o estresse nas empresas é um mal necessário para aumentar a produtividade e os lucros. Mas será que isso é verdade?

Virou moda dizer que o estresse pode colaborar em alguns momentos no trabalho, mas a realidade é que...

... ‘estresse positivo’ não existe. As pessoas têm confundido estresse com desafio, mas são duas coisas completamente diferentes. O desafio no trabalho nos motiva a aprender novas habilidades e crescer e o estresse é uma reação do organismo a uma ou mais sobrecargas.

O estresse atinge homens e mulheres em todas as atividades e de diferentes classes sociais. Esta doença silenciosa pode ser a grande causadora da baixa produtividade no trabalho e de conflitos que prejudicam o profissional, o ambiente de trabalho e, por conseguinte, os resultados almejados pelas empresas.

Existem muitos sintomas relacionados ao estresse: cansaço, insônia, baixa resistência, dores de cabeça, dores musculares, depressão, entre outros. O médico canadense Hans Selye, criador da moderna conceituação de estresse, compara esse problema a uma relação entre o indivíduo e o meio. Trata-se, portanto, de uma agressão e reação do nosso próprio organismo.

Em entrevista ao Portal Administradores, o Dr. Gilberto Grellet, Gestor Médico da Torres Associados, explica porque esse mal atinge tanto o ambiente corporativo e quais as melhores formas de evitar esse problema.

ADMINISTRADORES: Como administrar o estresse em ambientes altamente competitivos?

R- A competitividade faz parte do dia-a-dia das empresas tanto de produtos como serviços. O ponto de partida para evitar esse problema, é entender que devemos dar pouca importância para situações como a sobreposição do ego em detrimento do grupo de maneira que cada um cumpra com as suas obrigações, sem enxergar que seu papel no processo é maior do que o de qualquer outro funcionário. Isso vai transformar ambientes estressantes em locais agradáveis e saudáveis de se trabalhar.

ADMINISTRADORES: Existe algum passo a passo, tipo exercício silencioso, que o profissional pode fazer no momento de estresse no trabalho?

R- O grande segredo é, além de estar bem consigo mesmo, focar naquele momento integralmente no seu trabalho, impedindo que outras preocupações (que muitas vezes são relevantes dentro de um contexto de vida) afetem o momento, para que as idéias fluam de forma eficaz e natural.

ADMINISTRADORES: Quais os benefícios da implantação de ginástica laboral nas empresas?

R- O grande benefício é além de demonstrar que a empresa se preocupa com a sua saúde de uma forma pessoalizada, o trabalhador tem a oportunidade de através de uma pausa forçada descansar do ponto de vista físico e mental

ADMINISTRADORES: E fora do trabalho. Quais as melhores atividades para fugir desta doença?

R- O grande segredo para fugir desta situação é procurar balancear o cansaço mental com o físico. De uma maneira geral, a maioria das atividades laborativas demanda o uso do intelecto em grande intensidade, sendo que a parte física, determinada por horas e horas sentado, encontra-se até certo ponto descansada. Uma atividade física, que seja acima de tudo prazerosa, restabelece o equilíbrio entre o cansaço mental e físico que certamente determinará horas de sono reparadoras.

ADMINISTRADORES: Qual o segredo para que as empresas diminuem o nível de estresse dos seus funcionários?

R- O grande segredo do sucesso da empresas é de uma forma otimizada e inteligente extrair o que o funcionário tem de melhor para oferecer em termos de eficácia no trabalho, sem que sua saúde seja comprometida, gerando assim um ganho que se reflete em produtividade e qualidade nos produtos e serviços. Quanto maior o número de funcionários estressados, maior o prejuízo para as empresas.

Não deixe que o estresse afete seu convívio familiar e profissional. O reconhecimento do stress é o primeiro passo para resolvê-lo.

Por Administradores.com.br

Em uma entrevista de Emprego

2011-05-07T11:11:00.001-03:00

Segundo especialista, até quando o candidato fica calado ele passa alguma informação ao entrevistador.

Uma entrevista de emprego ou uma dinâmica em grupo deixam qualquer profissional inseguro, o que pode prejudicar o candidato e levá-lo a um desempenho não tão bom no processo seletivo. Mas como...

... se dar bem nesta situação?

Para o diretor de Operações da Human Brasil, empresa de consultoria em Recursos Humanos, Fernando Montero da Costa, não existem fórmulas que garantam a vaga. Contudo, existem técnicas e habilidades que podem aumentar as chances de sucesso.

De acordo com ele, apesar de mudanças ocorrerem no mercado de trabalho, elas não alteram os elementos básicos que podem garantir o sucesso em um processo de seleção, como ter boa comunicação, conhecer a empresa, demonstrar interesse pela vaga e exibir uma postura correta.

“Uma comunicação deficiente, por exemplo, pode deteriorar a imagem, gerando falta de credibilidade e desconfiança”, disse Costa, por meio de nota. A diferença é que hoje os departamentos de Recursos Humanos intensificaram a análise dos candidatos e conseguem tirar informação até quando eles estão calados.

Olho no olho

Do sempre indicado olho no olho a um sorriso. Tudo passa pelo crivo do entrevistador. Costa ressalta que o tom de voz também pode se tornar uma ferramenta positiva para os candidatos. “Tom grave e suave, por exemplo, expressa segurança”, explicou. “A entonação deve ser variada e animada e o volume, adaptado ao número de entrevistadores”.

Para Costa, a velocidade da voz também diz muito sobre o candidato. Ele aconselha que ela seja mais lenta que em uma conversação normal, até para facilitar a pronúncia e a articulação. O especialista também cita a postura erguida e relaxada e o uso do sorriso como importantes ferramentas rumo ao sucesso.

Outras dicas podem reduzir as chances de o candidato errar na hora do processo. A primeira - e uma das mais importantes - é conhecer bem a empresa que oferece a vaga, o que significa ter informações sobre o setor de atuação, o departamento na qual se pleiteia a vaga e o entrevistador.

Outro ponto a ser levado em consideração é o motivo pelo qual se candidatou à vaga. Definir objetivos e traçar planos para curto, médio e longo prazos também podem ajudar.

Fazer perguntas demonstra interesse pela vaga. Embora pouco utilizada pelos candidatos, a chance de questionar o entrevistador pode elevar as chances de conseguir a vaga. Porém, cuidado, as perguntas devem ser inteligentes. Por isso, pense nelas antes da entrevista.

2011-05-02T13:47:00.000-03:00

"A simplicidade é o último degrau da sabedoria." Kalil Gibran

Quanto mais nos distanciamos dela mais estúpidos nos tornamos. E quanto mais complicados nos tornamos, mais tornamos as pessoas a nossa volta complicadas.

Então, não complique, seja na vida pessoal ou profissional. As melhores respostas estão nos caminhos mais simples.

Felipe Guedes

2011-04-26T16:24:00.000-03:00

Enquanto no velho continente ecoam protestos e manifestações relacionados à fragilidade econômica, o Brasil comemora o que os economistas denominam como situação de pleno emprego. Vagas em aberto, importação de profissionais, treinamento e capacitação, mercado de contratações em ebulição, rotação de profissionais, salários em alta, aumentos e reajustes pressionando a inflação, são alguns dos sinais deste cenário inédito.

Mas qual o real impacto deste crescimento sobre os profissionais? Como aproveitar as novas oportunidades? Para tentar mensurá-las, traçarei...

... um paralelo entre o crescimento do país e as carreiras, utilizando-se a teoria do ciclo de vida de marketing. De acordo com o guru Phillip Kotler, um produto ou serviço possui quatro fases distintas em sua vida: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Vejamos brevemente como podem ser definidos.

Introdução: um novo produto, serviço, conceito ou extensão de marca ou linha. Para colocá-lo no mercado são necessários altos investimentos em divulgação e publicidade, com baixos volumes e margens.

Crescimento: caracterizada pelo aumento considerável no faturamento, mantendo-se os investimentos. É neste período que se costuma atingir o ponto de equilibro, ou seja, receitas = despesas.

Maturidade: marca ou solução reconhecida, relativa participação de mercado e vendas estáveis. Combinação que permite a empresa atingir o patamar máximo de lucratividade.

Declínio: obsolescência, novas tecnologias, mercados em quedas ou mudanças nas preferências dos consumidores são alguns dos fatores desta fase. É hora da diversificação, reposicionamento ou saída do mercado.

O Brasil parece finalmente ter entrado no patamar de crescimento, após inúmeras tentativas de introdução frustradas. Aumentos nos investimentos externos, democracia consolidada, respeito às leis, mercado consumidor crescente, consolidação de conglomerados nacionais, obras de infra estrutura.

Porém todo o cuidado é pouco, uma vez que há ainda muito que fazer para que cheguemos à maturidade. Vejamos a questão das carreiras sob o prisma do ciclo de vida dos produtos.

Introdução: a lista de novas profissões é bastante extensa e os salários tentadores, puxadas por atividades e setores como sustentabilidade e indústria de petróleo. O benefício aos jovens está na maior possibilidade de escolha. Vale salientar que também no mercado de trabalho há modismos e tendências.

Pilotos comerciais que hoje voam literalmente em céus de brigadeiro até pouco tempo estavam em sua grande maioria em terra, procurando por empregos. Os mais velhos talvez se lembrem da célebre lanchonete cujo nome: "engenheiro que virou suco", refletia bem a situação desta classe na época, hoje caçados a peso de ouro pelo mercado.

Crescimento: a reengenharia, propalada por Michael Hammer no início dos anos noventa, reduziu os níveis hierárquicos das empresas, criando estruturas horizontalizadas. As carreiras deste então são muitas vezes construídas lateralmente, através de novos projetos ou funções. O crescimento das empresas pode acelerar esta fase, uma vez que novas posições são abertas ou criadas. Isto pode resolver em parte a questão da rotatividade dos jovens nascidos após os anos oitenta, também denominados como geração Y, cuja impaciência faz com que prefiram trocar de empresa ao invés de aguardar por oportunidades internas.

Maturidade: boas notícias aos profissionais maduros. Com a escassez de mão-de-obra, abrem-se boas oportunidades para profissionais considerados aposentados de forma prematura pelo mercado. Coordenação, supervisão e gerência necessitam de experiência, algo ainda não ensinado nos bancos escolares. Estruturas enxutas e mercados crescentes fazem aumentar a procura por profissionais autônomos ou consultores, nas mais diversas áreas - recursos humanos, marketing, tecnologia da informação, logística e até as já tradicionais: contabilidade, segurança e alimentação.

Declínio: profissionais em introdução, crescimento ou maturidade devem estar bastante atentos para não entrarem nesta fase. Apesar da euforia com eventuais aumentos salariais, promoções ou trocas de empregos, é bom lembrar que o país ainda está longe da maturidade. O mundo globalizado por sua vez, faz com que tsunamis, governos ditadores e crises em hipotecas contaminem nosso crescimento. Educação continuada, atualização profissional, rede de relacionamentos, línguas e cursos de extensão devem estar no planejamento e na agenda de todos os profissionais.

Por fim, esteja preparado e aproveite o bom momento da economia para alavancar sua carreira. Sou um adepto da frase: sucesso = preparação + oportunidade. Basta agora os governantes fazerem sua lição de casa, levando o país com responsabilidade e seriedade à inédita maturidade. Como profissionais, devemos nos preparar e torcer para que o Brasil não voe novamente como uma galinha, ou seja, passando diretamente do crescimento ao declínio.

por Administradores.com.br

Dica:

2011-04-20T10:52:00.001-03:00

Consultora de moda ensina como combinar a gravata com a camisa

Cristina Moraes saiu às ruas para analisar cores e composição do visual. As dicas vão desde como usar gravata de bolinha até a definição de cores.

Paulo Gonçalves Campinas, SP

imprimir

Um acessório que pode dar um nó na cabeça dos homens. Combinar terno e gravata é uma tarefa que dá trabalho. Às vezes, o homem fica em dúvida se está pagando mico. Mas será que existe...
...receita para acertar a combinação da gravata?
A consultora de moda Cristina Moraes saiu às ruas para analisar as cores, as formas e a composição do visual.
Imagine o repórter de televisão com uma gravata que não combine ou com um acessório que chame mais atenção que a própria notícia. A gravata é um cartão de visita que deve ser apresentado com bom senso para não arranhar a imagem de quem usa. Por isso, a consultora dará algumas dicas para que os homens não errem.
“A gente tem um costume de combinar cor escura. Usar uma camisa azul com a gravata vermelha. Ele dá aquele toque contemporâneo europeu dos italianos, com a formalidade que a situação exige. Não tem como errar”, orienta Cristina.
Bolinha é uma coisa moderna. Mas não bolas muito grandes. A bolinha bem pequenininha na camisa lisa ou na camisa listrada com listras bem finas dá um ótimo visual.
Há o exemplo de uma camisa lilás combinada com uma gravata slim, que é a gravata mais fina. É uma tendência importante que veio de volta dos anos 60.
A estilista mostra que a gravata pode ser combinada com outras peças. O homem pode até usar um colete sem o paletó.
A gravata também pode ser usada com camisa de manga curta, desde que seja bem justa. As estampadas também estão liberadas em ambientes informais.
A pessoa trabalha num ambiente corporativo, onde brincar é permitido. Mas quando a pessoa quer chamar a atenção pelo discurso, por aquilo que está apresentando, deve ir com uma gravata mais sóbria.
O advogado Marcelo Hilkner tem uma coleção espalhada pela casa toda, com mais de 300 gravatas.

2011-04-15T15:59:00.000-03:00

A Consultoria Empresarial é um dos segmentos de prestação de serviços que mais cresce no mundo.

Esta situação se reflete em pesquisa recente junto a graduados, em que jovens formados expressaram significativa preferência em trabalhar no mercado de Consultoria Empresarial. Por duas razões: A possibilidade de maior...

... rapidez na evolução de conhecimentos adquiridos e a percepção de um crescimento no negócio de Consultoria em relação a outros negócios, principalmente quando comparados aos segmentos da indústria e do comércio.

Esta situação também tem ocorrido no Brasil, principalmente a partir de 1970 e as principais causas são o crescimento do parque empresarial e a necessidade de conhecimento atualizado das técnicas e metodologias de gestão empresarial, devido ao aumento da concorrência resultante da globalização da economia.

Podemos afirmar que este crescimento da consultoria empresarial é um caminho sem volta. Entretanto muitos consultores e empresas de consultoria simplesmente não dão certo neste mercado promissor.

As razões desses insucessos podem ser as mais variadas possíveis.

O importante é identificar as tendências inquestionáveis da consultoria empresarial as quais devemos interligar com as diversas dicas apresentadas ao longo dos capítulos deste curso, bem como sua auto-avaliação, com base no conjunto de características do consultor e da análise de sua vocação para com o negócio de consultoria empresarial.

Vantagens da profissão.

1. Aumento da demanda do Consultor provocado pela busca de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da economia.

E esses conhecimentos estão sendo consolidados em sua amplitude maior, ou seja, a tecnologia do conhecimento e, portanto, estão enfocados para a consolidação de inovações.

Inovação é a capacidade de perceber, idealizar,

e estruturar e operacionalizar situações novas.

Este processo evolutivo da administração é necessário para as empresas enfrentarem a globalização da economia. Portanto, as empresas devem estar atualizadas com as modernas metodologias e técnicas administrativas que estão sendo utilizados no mundo empresarial. E os consultores competentes podem auxiliar este processo.

De maneira genérica pode-se considerar que as principais razões da existência da consultoria estão relacionadas às mudanças, administráveis ou não, que constantemente ocorre na economia, tais como:

· Globalização

· Evolução tecnológica.

· Necessidades de construir o futuro.

· Responsabilidades e ambientais das pessoas, das empresas e dos governos.

· Melhoria do conhecimento das pessoas.

2.Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidar suas vantagens competitivas.

Vantagens competitivas são as características dos produtos e serviços que direcionam os clientes e o mercado a compra-los, em detrimento aos produtos e serviços dos concorrentes.

Estas vantagens competitivas devem ser:

a. Reais, ou seja, de conhecimento do mercado e dos clientes.

b. Sustentadas, ou seja, estarem interligados com outros sistemas administrativos de elevada qualidade.

c. Duradouras, ou seja, em condições de perdurar em pelo tempo que for necessário.

3. O aumento da demanda da Consultoria como conseqüência dos processos de terceirização.

As empresas estão procurando direcionar todos os esforços para o monstro de seu negócio. Elas não querem gastar energia, tempo e massa cinzenta no processo decisório de assuntos periféricos e a seu negócio e que não agregam valor aos produtos e serviços que oferece o mercado. Neste contexto, procurou a terceirização como estratégia pa facilitar este processo de foco do negócio.

Terceirização é o processo de mestrado de transferência, para terceiros, de atividades que não constituía em essência tecnológicas dos produtos e serviços da empresa, pois envolvem tecnologias de pleno domínio do mercado e, por conseqüência, não consolidam quaisquer vantagens competitivas, quer sejam tecnológicas ou comerciais, além de contribuir para o aumento dos custos fixos da empresa.

Alguns dos serviços terceirizados pelas empresas podem ser realizados com melhor qualidade e custos menores por empresas de consultoria.

Podemos citar os exemplos da elevada terceirização dos serviços de recursos humanos e de informática que regula os quais são passados das empresas clientes para as consultorias.

Visualiza-se também uma tendência de terceirização de serviços de planejamento, incluindo a obtenção e a análise das informações necessárias, bem como de serviços de organização e métodos.

4.Aumento da demanda do consultor e pela necessidade de questionamento progressivo das realidades da empresa cliente visando a um processo de melhoria contínua sustentada.

Melhoria contínua sustentada é tornar o processo (administrativo, operacional) cada vez mais capaz e alavancador progressivo e acumulativo dos resultados da empresa, com otimização da utilização dos recursos disponíveis.

Os serviços de consultoria, independentemente de sua natureza e tipo, devem ter como premissa a efetiva contribuição para a consolidação do processo de qualidade total da empresa cliente.

Portanto, e serviços de consultoria devem respeitar e considerar os critérios básicos de excelência empresarial, a saber:

· Consolidação das lideranças da empresa cliente.

· Interação com as questões estratégicas e a facilitação do desenvolvimento do processo de planejamento estratégico.

· Foco no cliente e no mercado.

· Contribuições com informações para o processo de análise, decisão, operacionalização avaliação de todas as questões básicas da empresa cliente.

· Desenvolvimento e gestão de pessoas.

· Delineamento gestor de processos.

· Identificação e busca de novos negócios importantes para empresa cliente.

· Contribuição efetiva para a alavancagem dos resultados dos atuais negócios da empresa cliente.

Texto extraído do curso "Formação de Consultores" elaborado e ministrado pelo Consultor Renato Antonio Gay - Diretor da RAG Consultores Associados

Marketing Pessoal

2011-04-03T18:58:00.002-03:00

Marketing Pessoal hoje, é a ferramenta mais eficiente de fazer com que seus pensamentos e atitudes, sua apresentação e comunicação, trabalhem a ser favor no ambiente profissional. Além desses detalhes o cuidado com a ética e a capacidade de liderar, a habilidade de se auto-motivar e de motivar as pessoas a sua volta, também fazem parte...

...do Marketing Pessoal.

.....As empresas de hoje analisam muito mais do que sua experiência profissional. A preocupação com o capital intelectual e a ética, são fundamentais na definição do perfil daqueles que serão parceiros/colaboradores.

.....Alguns detalhes merecem atenção especial:

Estar sempre pronto e capacitado para enfrentar mudanças;
Ter consciência da importância da atitude para a concretização de objetivos;
Saber focar os problemas e controlar a preocupação e os sentimentos de frustração e angústia;
Entender e acreditar a própria capacidade de realização e de superação de obstáculos;
Manter-se motivado;
Usar uma forma gentil e atenciosa de tratar as pessoas, de forma que ela trabalhe como seu diferencial;
Seja absolutamente pontual;
Preocupe-se com a objetividade e a honestidade para que você não seja traído com detalhes de menor importância;
Observe com cuidado a roupa que vai usar, adequando-a cuidadosamente à situação e ambiente; ela pode abrir ou fechar portas;
Preocupe-se com o seu linguajar, seu gestual e com o tom da sua voz. Evite gírias ou expressões chulas, controle suas mãos e braços, fale baixo e devagar;
Controle suas emoções mas não as anule, elas são muito importantes para mostrar o seu envolvimento ou comprometimento com o tema que está sendo tratado;
Cuidado com o uso do celular;
Não fale demais nem de menos.

Gestão Financeira

2011-03-31T17:52:00.001-03:00

Gestão ou administração financeira pode ser definida como o processo de planejar, analisar e controlar as atividades financeiras da empresa, visando maximizar os resultados operacionais.

Podem ser definidas como principais atividades da gestão financeira:

1) Planejamento - consiste em efetuar uma análise dos resultados financeiros já obtidos em exercícios anteriores ou em definir os resultados esperados (no caso de uma nova empresa). Por meio desta análise serão definidos os projetos e ações na área financeira. Trata-se de um trabalho de extrema importância, uma vez que afetará o trabalho de todos os outros departamentos da empresa ou organização.

2) Financiamentos - corresponde ao trabalho de captar recursos financeiros para custear algumas atividades da empresa. São fontes de financiamentos mais comuns as instituições bancárias e...
...os órgãos governamentais, tais como o BNDES. Deve ser feito uma análise cautelosa para evitar endividamentos prejudiciais, comparando taxas de juros, prazo de carência, etc.

3) Investimentos - é a aplicação dos recursos disponíveis, visando maximizar o retorno sobre o capital. Devem ser analisados as taxas de juros oferecidas (retorno), as taxas de administração (no caso de investimentos em fundos), a liquidez, dentre outros itens.

4) Crédito (cobrança) - o departamento de gestão financeira deve ser responsável por estabelecer políticas de crédito, principalmente em relação ao prazo de faturamento oferecido aos clientes, item este que deve ser cuidadosamente analisado em função do fluxo de caixa da empresa. O departamento também deve definir as diretrizes para análise e liberação do crédito. Também é função do departamento acompanhar os níveis de inadimplência, adotar medidas para minimizá-la e estabelecer meios de cobrança dos inadimplentes.

5) Caixa - função operacional de efetuar os pagamentos e os recebimentos, controlando o saldo em caixa.

6) Contas a pagar - função operacional de efetuar e controlar os pagamentos da empresa. Deve ser monitorada através de relatórios e do fluxo de caixa.

7) Contas a receber - função operacional de controlar os recebimentos da empresa relativos as vendas ou serviços prestados. Deve ser monitorada através de relatórios e do fluxo de caixa.

8) Contabilidade - consiste em registrar as operações realizadas e emitir os relatórios contábeis. Dada a complexidade das leis tributarias em nosso país, normalmente as pequenas empresas terceirizam esta função para escritórios especializados.

2011-03-31T17:38:00.001-03:00

Administração - processo de planejar, organizar, liderar e controlar os recursos em uma organização, para atingir os objetivos estabelecidos.

Auditoria - processo de verificação e avaliação dos demonstrativos ou processos organizacionais, de forma independente e imparcial.

Balanço - descrição da organização em termos de seus ativos, passivos e patrimônio líquido.

Benchmarking - é um processo de análise e comparação das melhores técnicas, gestões ou produtos das empresas líderes.

Brainstorming - técnica adotada para solução de problemas, em que
indivíduos utilizam a criatividade para propor alternativas de forma espontânea, sem preocupações com a realidade ou viabilidade da idéia. Também conhecida como "tempestade de idéias".

Capital de giro - montante de dinheiro necessário para cobrir o ciclo de dias que a empresa tem desde a compra da matéria prima ou mercadoria até o recebimento da venda. Também é chamado de fluxo de caixa as reservas financeiras para suprir as atividades operacionais da empresa caso exista redução ou suspensão das receitas.

Cultura organizacional - conjunto de valores, crenças e normas de uma organização. A cultura determina quais comportamentos são apropriados, quais questões são prioritárias e o modo como os membros da organização abordam os problemas.

Eficácia - ser eficaz consiste em escolher os objetivos certos, ou a coisa certa a fazer.

Eficiência - consiste na capacidade de fazer as coisas de forma correta.

Entrepreneurship - processo de combinar recursos para produzir novos bens e serviços, melhorar unidades organizacionais ou introduzir mudanças.

Estrutura organizacional - modo como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.

Fluxo de caixa - relatório gerencial que informa toda a movimentação financeira da empresa (entradas e saídas) em um determinado período, visando prever o saldo disponível.

Liderança - função gerencial que abrange a motivação dos funcionários, direção das atividades, comunicação e solução de conflitos.

Lucro - diferença positiva entre receitas e custos + despesas.

Prejuízo - diferença negativa entre receitas e custos + despesas.

Stakeholders - grupos ou indivíduos que são afetados por uma organização (clientes, fornecedores, funcionários, governo, entidades de classe, comunidade, etc)

2011-03-17T20:01:00.000-03:00

De acordo com uma nova pesquisa da ForeSee, as ferramentas tradicionais de marketing digital ainda resultam num melhor retorno sobre investimento (ROI) do que campanhas em redes sociais. O estudo revelou que as redes sociais foram responsáveis por 5% das visitas aos sites de e-commerce. O resultado também pode ser considerado optimista já que no estudo anterior o percentual era de 3%.
Com 19% o e-mail marketing foi a ferramenta de marketing digital que atraiu a maior quantidade de visitantes, seguido por links patrocinados, 8%, e por último a publicidade online, sendo responsável por 7% das visitas.
O estudo ainda revela que a maioria dos consumidores ainda preferem comunicar com as empresas através do site e de emails, ao invés de relacionar-se por intermédio das redes sociais. Além disso, o estudo mostra que os visitantes que mais consomem em lojas virtuais são originários de ferramentas tradicionais do marketing digital.

2011-02-28T21:21:00.000-03:00

O movimento em favor do uso das competências começou em 1973, com a publicação do artigo Testing for competence rather than for “intelligence” pelo psicólogo norte-americano David McClelland.1 Nesse trabalho, McClelland condenou o uso dos testes de aptidão e de inteligência na avaliação de estudantes e na seleção de candidatos a emprego sob o argumento de que esses testes não conseguiam prever o sucesso em situações de vida fora da escola e, em particular, o sucesso profissional, por não haver correlação entre o resultado alcançado nesses...

... testes e o desempenho no trabalho.

McClelland defendeu a substituição dos testes de aptidão e de inteligência por testes de competência, alegando que estas seriam medidas mais adequadas para prever o desempenho no trabalho do que os testes tradicionais. O autor não definiu expressamente o termo competência, adotando-o apenas como “símbolo para uma abordagem alternativa aos tradicionais testes de inteligência”.2 Ele forneceu, porém, algumas indicações de como deveriam ser os novos testes.

McClelland sustentou que os testes de competência deveriam ser testes de desempenho tendo como padrão de referência amostras de comportamento no trabalho (criterion sampling) de profissionais bons e ruins. Ele citou alguns exemplos: se desejarmos saber se uma pessoa é capaz de dirigir um automóvel, deveremos dar-lhe um teste de direção, não um teste de inteligência; se quisermos saber quem será um bom policial, deveremos descobrir o que um policial faz, elaborar uma relação de suas atividades e escolher uma amostra dessas atividades como base para testar candidatos;3 se desejarmos identificar quem são os bons professores dentre vários candidatos à docência, temos, primeiro, que filmar várias aulas e identificar quais são as diferenças de comportamento entre os professores bons e os ruins.4

McClelland também defendeu que os resultados dos testes de competência deveriam refletir as mudanças ocorridas na capacidade dos indivíduos como resultado do treinamento ou da experiência.5 Ele propôs ainda que os testes deveriam avaliar competências mais ou menos genéricas, isto é, competências que pudessem ser usadas em várias situações similares, sob a justificativa de que, se fossem escolhidas competências exclusivas de cada atividade típica de um cargo, correr-se-ia o risco de ter que elaborar dezenas de testes para cada ocupação profissional.6 Uma não menos importante recomendação de McClelland foi que deveriam ser consideradas não apenas competências técnicas mas também as comportamentais. Ele ilustrou essa recomendação com o exemplo do frentista de posto de gasolina. Pode-se medir sua competência em desatarraxar a tampa do tanque e colocar a gasolina, mas o que influirá na quantidade de combustível que ele irá vender não serão essas capacidades técnicas, mas sim, o fato de ele se mostrar simpático e limpar o pára-brisa do carro do cliente, competência que se pode chamar de Orientação para o Cliente ou Foco no Cliente.7

De todo o exposto, concluímos que, para McClelland:

· Competência é um conceito cuja principal finalidade é embasar a construção de testes capazes prever o desempenho futuro. Em outras palavras, o teste de competências é uma ferramenta de seleção de pessoal;

· Os testes não devem refletir caracteres imutáveis do indivíduo, mas sim, características que possam ser modificadas pelo treinamento ou pela experiência. Isso significa que as competências também podem servir de base para avaliações de desempenho no trabalho;

· As competências devem ser procuradas nos ocupantes dos cargos em estudo, não em descrições de cargos;

· Os profissionais que possuem desempenho superior exibem comportamentos diferentes dos que apresentam desempenho mediano ou inferior;

· Se um indivíduo apresenta um desempenho superior, então ele é competente. Em outras palavras, competência equivale a desempenho superior que, por sua vez, equivale a comportamento diferenciado;

· O pesquisador deve observar os ocupantes do cargo em estudo para identificar os comportamentos que diferenciam os profissionais de desempenho superior dos outros;8

· O pesquisador deve procurar identificar comportamentos genéricos, isto é, as condutas comuns a várias ocupações profissionais.

Deve-se ressaltar que, embora McClelland defenda o uso de competências genéricas não vinculadas a um posto de trabalho específico, todos os exemplos por ele oferecidos exprimem competências associadas a ocupações profissionais determinadas.

2. TRABALHOS POSTERIORES

Após o trabalho pioneiro de McClelland, vários estudiosos, pesquisadores e consultores escreveram sobre o assunto, produzindo uma enorme variedade de definições de competência. Vamos examinar as mais famosas, bem como o debate que produziram.

Boyatzis, por exemplo, definiu competência como os atributos subjacentes de uma pessoa que levam a um desempenho eficaz e/ ou superior em uma ocupação profissional. Nesses atributos incluem-se características como motivos, traços de personalidade, habilidades, auto-imagem e conhecimentos. Para o autor, competências são características que apresentam uma relação causal com o desempenho superior no trabalho, ou seja, devem existir evidências de que a posse daquelas características conduz ao desempenho superior. Em outras palavras, as competências não são características que apenas teoricamente ou supostamente levam ao desempenho superior, mas sim, características que comprovadamente, isto é, empiricamente, conduzem a esse desempenho.9

Spencer e Spencer seguem a linha de Boyatzis, definindo competência como uma característica subjacente que apresenta uma relação causal com o desempenho superior em um cargo ou situação. Os autores incluem no conceito atributos como motivos, traços de personalidade, auto-conceito, conhecimentos e habilidades.10

Spencer e Spencer apresentam duas formas de se visualizar as competências: como um iceberg e como um conjunto de círculos concêntricos. Apenas os conhecimentos e as habilidades são visíveis, por constituirem características relativamente superficiais ou externas das pessoas. Por outro lado, atributos como auto-conhecimento, traços de personalidade e motivos são menos visíveis, porque mais profundos ou situados no círculo mais íntimo do modo de ser do indivíduo. Os autores afirmam que os conhecimentos e as habilidades são relativamente fáceis de desenvolver, razão pela qual a maneira mais econômica de assegurar que os empregados possuam essas características é por meio do treinamento. Já os motivos e a personalidade são difíceis de identificar e de desenvolver, o que leva Spencer e Spencer a recomendarem que tais atributos sejam procurados nos indivíduos durante o processo seletivo.11

Lawler critica a definição de competência oferecida por Spencer e Spencer perguntando: Por que tentar recompensar alguém por possuir algo que está “sob a superfície” e que, portanto, é difícil de avaliar e de relacionar ao desempenho no trabalho? Não seria melhor trabalhar com os conhecimentos e as habilidades, que são mais fáceis de medir e estão diretamente relacionados à eficácia profissional?12

Do lado contrário, defendendo a conceituação ampla de competências de Boyatzis, Hofrichter e Spencer argumentam que conhecimentos e habilidades são competências básicas que, como tais, produzem um desempenho apenas mediano; não constituem, portanto, as características que levam ao desempenho notável. Conhecimentos e habilidades medem o que as pessoas podem fazer, não o que elas irão fazer (grifo dos autores). São as características profundas da personalidade que fazem as pessoas exibirem os comportamentos de que são capazes.13

Ledford questiona a excessiva amplitude do conceito de Boyatzis, que não permite distinguir o que é e o que não é competência. O autor apresenta sua própria definição de competência como as “características demonstráveis da pessoa, incluindo conhecimentos, habilidades e comportamentos, que possibilitam o desempenho”. Ledford ressalta três elementos em seu conceito. Primeiro, competência diz respeito à pessoa, ou seja, é independente de um cargo ou posição. Assim, um empregado pode levar suas competências de um cargo para outro. Segundo, as competências devem ser passíveis de comprovação para que possam servir como base de remuneração. Terceiro, as competências indicam o potencial de desempenho.14

Parry também critica a inclusão de valores, estilos e traços de personalidade no conceito de competência, argumentando tratar-se de caracteres inatos ou cristalizados no indivíduo muito antes da idade adulta, e que, portanto, não podem ser desenvolvidos por meio de treinamento. O autor também lembra que muitos especialistas em recursos humanos acreditam que programas de treinamento, avaliações de desempenho e gestão da remuneração devem visar o desempenho, não a personalidade.15

Para Parry, competência é “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes inter-relacionados que afeta a maior parte do cargo, que se relaciona com o desempenho nesse cargo, que pode ser avaliado em relação a padrões de referência pré-estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. 16

De acordo com McFall, competência traduz a idéia de uma “capacidade aprendida, adquirida através de treinamento ou experiência”. O autor complementa sua definição afirmando que competência “é um termo avaliativo, refletindo o julgamento de alguém, com base em algum critério, de que o desempenho de uma pessoa em uma tarefa é adequado”. McFall explica que esse conceito tem várias implicações, entre as quais, que competência não é um traço de personalidade, mas representa uma avaliação de desempenho, e que avaliações de competência são sempre realizadas em uma situação tarefa/contexto específica, cuja variação afeta o desempenho da pessoa avaliada.17

Von Krogh e Roos, referindo-se ao dicionário Webster, argumentam que a definição de competência ali contida pressupõe um conhecimento específico e uma tarefa determinada. Os autores observam que o termo competência deriva do latim competentia, que significa acordo, concordância. No caso, concordância entre “conhecimento” e “tarefa”. E concluem com a afirmativa de que discutir competência faz sentido somente em um contexto conhecimento-tarefa específico.18

3. COMENTÁRIOS

3.1 Boyatzis / Spencer e Spencer

O conceito de competências de Boyatzis merece reparos. Em primeiro lugar, o autor choca-se de frente com McClelland, que condenou o uso dos testes de aptidão e de inteligência na seleção de candidatos exatamente pelo fato de esses testes não conseguirem prever o sucesso profissional. Os estudiosos têm demonstrado repetidamente que traços de personalidade e aptidões possuem baixa validade como previsores de desempenho. Em outras palavras, a posse de um conjunto específico de aptidões e de traços de personalidade não produz necessariamente um desempenho superior. Há, portanto, uma incoerência por parte de Boyatzis, que defende a existência de uma relação causal entre as competências do indivíduo e o desempenho superior mas inclui no conceito atributos que não têm relação com esse desempenho.

Boyatzis também se opõe a McClelland porque atributos tais como traços de personalidade, aptidões, valores e motivos são relativamente permanentes no indivíduo adulto e, assim, difíceis de adquirir ou modificar por meio do treinamento ou da experiência. A pessoa os possui ou não os possui. Assim, se não faz sentido esperar que qualquer adulto adquira tais atributos durante sua vida profissional, então tais caracteres não podem ser exigidos após a contratação nem devem ser objeto de avaliação de desempenho.

Por fim, resta observar que Boyatzis também se afasta radicalmente de McClelland porque, para este último, competência não é um conjunto de atributos que levam a um comportamento diferenciado, mas sim, o próprio comportamento.

O conceito amplo de competências de Boyatzis é, portanto, inaceitável. A definição proposta por Spencer e Spencer padece das mesmas deficiências que a de Boyatzis, razão pela qual deve ser tida como igualmente inadequada.

3.2 Ledford

O conceito de Ledford também suscita comentários. Sobre a afirmativa de que competência é independente do cargo, deve-se objetar que uma mesma competência, se associada a cargos diferentes, poderá se expressar por meio de comportamentos completamente distintos. Seja, por exemplo, a competência denominada Orientação para o Cliente ou Foco no Cliente. Se a ocupação em exame for a de frentista de um posto de gasolina, a competência em questão se expressará por meio de um certo conjunto de comportamentos; se se tratar de uma atendente de empresa de locação de automóveis, a mesma competência implicará outras tantas condutas; se estivermos falando de um professor, então poderemos pensar que seus clientes são os alunos para os quais ele leciona, caso em que o foco no cliente se traduzirá em comportamentos específicos e diferentes de todos os outros. Até mesmo o projetista de um bem de consumo durável pode manifestar uma Orientação para o Cliente por meio de condutas específicas, como por exemplo, pela tentativa de se colocar no lugar do cliente ao usar o produto.

3.3 Parry

Preliminarmente, há que se ressaltar que Parry teve o mérito de incluir as atitudes na definição de competência, sob o argumento de que a Psicologia considera esse tipo de atributo como passível de aprendizagem.19 A inclusão das atitudes supre uma deficiência que Hofrichter e Spencer dizem existir no conceito restrito de competência: que conhecimentos e habilidades medem apenas o que as pessoas podem fazer mas não o que irão fazer. Ora, atitudes são exatamente os atributos que fazem as pessoas terem a pré-disposição de exibir os comportamentos de que são capazes.

Não obstante, seu conceito não pode passar sem crítica. A definição de Parry inclui apenas competências “principais”, qualificando como tais aquelas utilizadas amplamente. Ele exclui, pois, as competências específicas usadas esporadicamente.20 Trata-se de uma qualificação arbitrária. Competência é um conceito subjetivo. Cabe, portanto, a cada empresa definir o que é relevante em termos de competências. Ademais, uma empresa poderá atribuir pesos diferentes a competências diversas, segundo sua relevância.

Ademais, competência só pode relacionar-se a desempenho, caso contrário o conceito não faria sentido. Esse elemento da definição é, portanto, redundante. É também redundante a referência à “avaliação segundo padrões pré-estabelecidos”, pois avaliar já significa comparar algo com um padrão de referência. A competência de um profissional, portanto, só pode ser avaliada pela empresa se esta dispuser de um padrão de comparação. Desnecessária é ainda a menção de que competência é algo que pode ser melhorado por meio de treinamento exatamente porque a Psicologia considera que conhecimentos, habilidades e atitudes podem ser objeto de aprendizagem. Por fim, é de se notar que o autor não explicitou o que seja desempenho.

4. PROPOSTA DE UM CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Vistos os problemas contidos nos conceitos anteriores, e dadas as contribuições de McFall e de Von Krogh/Roos, proponho a seguinte definição de competência no trabalho:

Competência no exercício de um cargo ou de uma atividade profissional é o comportamento exibido no exercício do cargo ou da atividade que corresponde ao esperado pela empresa, bem como um conjunto específico de conhecimentos, habilidades e atitudes que comprovadamente causam esse comportamento.

A definição apresenta os seguintes elementos:

1. Competência é um comportamento e é também o conjunto de atributos que causam esse comportamento. Trata-se, portanto, de um conceito que possui duas faces.

2. A definição de competência como comportamento atende as necessidades de seleção de pessoal e de avaliação de desempenho, enquanto sua definição como um conjunto de atributos satisfaz as necessidades de treinamento.

3. Ao mencionar “um cargo ou atividade profissional”, o conceito descarta implicitamente a idéia de uma lista única contendo competências genéricas que seriam aplicáveis a todas ou a um grupo de posições de uma organização. A razão é que a mesma competência poderá ser expressa por comportamentos diversos conforme o cargo a que estiver relacionada.

4. Competência é o comportamento exibido no exercício do cargo ou da atividade. Isto significa que competência é a capacidade demonstrada sob a pressão e as circunstâncias de uma situação real de trabalho, não apenas durante um treinamento.

5. Competência é o comportamento que corresponde ao esperado pela organização. A conduta esperada pela empresa é o padrão de referência que permite avaliar o desempenho de um funcionário ou a qualificação de um candidato. O comportamento esperado, porém, não é fixo, mas sim, mutável. De fato, dentro do conceito de competência, as condutas que uma organização espera de seus funcionários serão determinadas pelos comportamentos exibidos por aqueles que apresentam desempenho considerado notável em um dado momento. Se, posteriormente, esses ou outros funcionários exibirem um desempenho que excede o esperado, este desempenho inesperado tenderá a ser adotado pela empresa como o novo padrão de referência para fins de definição de competência, substituindo o anterior como o novo desempenho esperado. A conduta que define uma certa competência, portanto, poderá variar de organização para organização.

6. Competência é também um conjunto de atributos: conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer). Rejeita-se, portanto, o conceito amplo de competências, que inclui traços de personalidade e outras características não passíveis de aprendizagem.

7. O comportamento esperado pela empresa deve ser causado comprovadamente pelo conjunto de atributos que definem a competência. Em outras palavras, deve haver uma relação de causalidade empírica entre os atributos de competência e o comportamento tido como competente.

5. EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO CONCEITO PROPOSTO

Vamos tomar como exemplo uma atividade simples mencionada por McClelland: dirigir automóvel.

5.1 Comportamentos competentes

Seja um grupo de motoristas que moram em um grande centro urbano e possuem habilitação há pelo menos dez anos. Suponhamos que esses motoristas sejam considerados excelentes e apresentem os seguintes comportamentos, identificados por meio de uma entrevista comportamental:

· Dirigem todos os dias da semana;

· Dirigem tanto de dia como à noite;

· Dirigem tanto na cidade como na estrada;

· Quando em férias, fazem longas viagens de automóvel para chegar a seu destino turístico;

· Mantêm seus veículos devidamente licenciados;

· Mantêm seus veículos em perfeitas condições de segurança, conservação e manutenção;

· Mantêm sua habilitação em dia com as exigências legais;

· Não foram multados nem se envolveram em acidentes de automóvel nos últimos dez anos;

· Não atrapalham os outros motoristas nem o fluxo geral de tráfego;

· Não adotam práticas perigosas como: ziguezaguear, dirigir em velocidade muito superior ou inferior à do fluxo geral de tráfego, trafegar “colado” ao veículo da frente, efetuar ou tentar efetuar conversão à esquerda ou à direita estando, respectivamente, na faixa da direita ou da esquerda, efetuar conversão ou mudar de faixa sem aviso prévio, dirigir após ingerir bebida alcoólica etc.

5.2 Atributos hipotéticos

Dados os comportamentos relacionados no item 5.1 acima, pode-se formular, como hipótese, que tais comportamentos são causados pelo seguinte conjunto de atributos, que também definiriam a competência do citado grupo de motoristas:

Atitudes

· Uma atitude fortemente positiva em relação ao ato de dirigir automóvel;

· Uma atitude fortemente positiva em relação ao cumprimento da legislação de trânsito;

· Uma atitude fortemente positiva em relação à segurança no trânsito;

· Uma atitude fortemente positiva em relação ao automóvel que possuem;

· Forte altruísmo no trânsito.

Conhecimentos

· Conhecimento amplo e profundo da legislação de trânsito;

· Conhecimento amplo e profundo de direção defensiva.

Habilidades

· Grande habilidade na condução de automóveis.

5.3 Verificação empírica da relação entre atributos e comportamentos

A verificação empírica consiste em identificar outro grupo de motoristas considerados excelentes que apresentem os comportamentos relacionados no item 5.1, testá-los em relação à posse do conjunto de atributos listados no item 5.2 e calcular o coeficiente de correlação entre seus comportamentos e seus atributos.

Mundo Corporativo - Mariá Giuliese

2011-02-27T10:43:00.004-03:00

Quantas vezes pensamos em qual momento profissional estamos? Quantas vezes nos deparamos com escolhas ou novos caminhos, e buscamos soluções para aplacar nossa ansiedade ou medo da mudança. No Mundo Corporativo, Heródoto Barbeiro conversa com a psicanalista especialista em análise e aconselhamento de executivos, Mariá Giuliese, autora do livro "O Jogo da Transição".

7 Dicas para você gerenciar o tempo e vender mais:

2011-02-22T19:20:00.001-03:00

1. Estabeleça as prioridades no dia anterior, assim, você ganha tempo para o próximo dia - O que é mais importante no seu dia? Prospectar novos clientes? Vender mais para clientes antigos? Marcar reuniões? Fazer pós-venda? Quando você planeja as suas atividades com antecedência as chanches de aumentarem as suas vendas é muito grande, pois você estará focado e concentrado na principal prioridade que é estar conversando com o cliente, portanto, prepare a sua agenda de acordo com suas metas dio dia e você irá atingi-la com muito mais precisão, diminuindo a pressão psicologica que fica na sua cabeça.

2. Diminua as conversas improdutivas, reuniões desnecessárias e foque 100% no cliente - Evite perder tempo com conversas, reuniões e encontros que não tragam resultados efetivos no seu dia, isso tirá a concentração, diminui o foco no cliente e esse tempo perdido jamais será recuperado. Se tem algo que vai ajudá-lo a fechar as suas metas diárias e estar conversando o máximo de tempo possível com o cliente, só assim os resultados poderão aparecer deixando você mais próximo dos seus objetivos.

3. Mantenha o material de trabalho organizado, isso da uma sensação de bem-estar e motivação - Mantenha todo o arsenal de vendas bem organizado na sua pasta de trabalho. Organize o seu cartão de visita, folder da empresa, informações do cliente, tabela, calculadora, material de apresentação em power-point, computador, depoimentos, estatisticas que comprovem as suas argumentações e tudo que possa ajuda-lo nessa negociação que está apenas começando. Mas porque tudo isso? Por um simples motivo: além de você se sentir mais seguro e alividado por saber que todas as informações estão nas suas mãos, o cliente vai perceber que está lidando com um vendedor organizado e profissional.

4. Programe para estar o máximo possível de tempo na presença do cliente - Como está o seu TAPC? (tempo ativo na presença do cliente) Quem é o principal reponsável pelo seu negócio? É o cliente, concorda? Então esteja em contato o máximo de tempo possível com ele e você obterá resultados surpreendentes esse deve ser o seu principal objetivo na hora de gerenciar o seu tempo.

5. Saiba dizer não para as atividades que não proporcionam resultados efetivos para você - Antes de fazer alguma atividade faça a seguinte pergunta: isso é realmente importante? Ou posso fazer em outro horário? A grande sacada é não entrar no piloto automático e sim conseguir pensar friamente, concorda? Saiba dizer não para você quando estiver fuguindo do foco, volte para o trilho novamente e direcione suas atenções para o cliente, lembra dessa máxima?

6. Registre todas as informações dos clientes para ganhar tempo num futuro retorno - Se você pretende gerenciar ou ser mais produtivo, organize toda a informação obtida do cliente num CRM ou até mesmo em uma agenda. O vendedor que tem a informação na mão acaba se diferenciando pois ele sabe exatamente como evoluir na negociação respeitando e seguindo corretamente deixando para o cliente uma imagem brilhante de organização, profissionalismo e preocupação com os seus interesses, você está sendo esse vendedor?

7. Quando finalizar o dia, olhe a sua produtividade e comemore os resultados alcançados - Celebre a conquista dos seus resultados com sua familia ou alguém da sua confiança, não deixe passar em branco pois você dedicou muito esforço para atingir os seus objetivos, você é merecedor. Quando você se premia com uma torta, janta, cinema ou algo do genero as pilhas da bateria estão sendo carregadas para o próximo dia e o seu grau de motivação permanecerá em alta por mais tempo.

2011-02-17T16:55:00.003-02:00

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Assessoria no desenvolvimento de um Plano Estratégico composto por um Plano Mercadológico, Tecnológico e de Gestão da Empresa num horizonte de médio e longo prazo.

Estabelecimento de:

- Análise do Ambiente - Oportunidades e Ameaças
- Análise da Situação - Pontos Fortes e Fracos
- Missão da Empresa.
- Indicadores de Desempenho
- Objetivos e Metas
- Acompanhamento de Resultados

POR QUE FAZER UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

De posse da informação, o empresário e o executivo podem planejar as estratégias que conduzam à maximização dos resultados em seus...

... negócios e à minimização dos riscos na tomada de decisões.

Para conduzir o planejamento estratégico, a empresa deve compreender os limites de suas forças e as suas habilidades para se inteirar com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens em relação à sua concorrência, aproveitando todas as oportunidades existentes.

A verdade, porém, é uma só: a empresa que não planeja é obrigada a improvisar, e isso nem sempre traz bons resultados.

Através do planejamento, é possível, a partir da missão de uma organização, decompor os objetivos que vão traçar a linha de ação, quantificar metas, concentrando esforços em conformidade com os recursos e com as prioridades traçadas. E, a partir desse ponto, o condutor do planejamento estratégico passa a ser o maestro de uma grande orquestração: o direcionamento do negócio.

MAS AFINAL O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Planejar é criar condições para que as organizações decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaças, otimizando as vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial em que atuam.

É o direcionamento estratégico que permite às organizações reagirem rapidamente às turbulências do meio ambiente, explorem melhor as oportunidades de mercado e desenvolverem novas técnicas de administração.

OBTENÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS

O sucesso de uma organização depende em larga escala de sua habilidade em obter vantagens competitivas, tornando-as as mais duradouras possível.

Essas vantagens advêm em geral da performance da empresa em dois campos: primeiro, da obtenção do menor custo operacional, que permita a prática de preços competitivos a um volume lucrativo de vendas, possibilitando uma participação de mercado auspiciosa. Em segundo lugar, advêm da estratégia, visando à obtenção de elevados padrões de qualidade dos produtos e serviços, diferenciando-os da concorrência.

Fluxo de direcionamento estratégico.