los mundos de pval

El once ideal de 2013

2014-01-16T08:30:00.000+01:00

Esta misma semana se conocieron los ganadores del Once Ideal de la FIFA en 2013 en la gala de entrega del Balón de Oro. El Once Ideal es el premio que reconoce a los jugadores de fútbol que compondrían el mejor equipo del año, a criterio de más de 50.000 futbolistas profesionales del mundo.

Es por ello que queremos aprovechar esta primera publicación del año para presentaros a nuestro particular once ideal.

Tras casi 30.000 lecturas a lo largo del año y con 50 candidatas publicadas en el mismo período, las galardonadas, aquellas que más os han interesado, son las siguientes:

11. La creatividad – una combinación de 3 factores
“¿Cómo viene la inspiración que permite aportar una respuesta creativa a un problema?”
En el ejemplo contado en el post, la solución propuesta (interesarse sólo a los frenos del entrevistador en contratar al vecino y preparar una respuesta a ellos) proviene de la conjunción de 3 factores.

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10. Establecer credibilidad con nuestra audiencia
Fuente original: How to build credibility with your audience.

La idea de crear la confianza parece fácil, pero a menudo requiere más trabajo de lo que imaginamos. Los 6 puntos presentados a continuación nos son innovadores, pero pueden resultar ser recordatorios útiles de cosas que ya sabemos, pero que hemos olvidado. Los llamamos las 6 Is de la credibilidad.

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9. Cómo aprovechar un cita y maximizar su resultado

"Cita bien, interlocutor simpático, pero como no tenia claro qué esperaba del encuentro no hay nada más que decir".

¿Qué se podría haber hecho par obtener más de la cita?
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8. Cómo transformar un problema en oportunidad

Síntesis de la ponencia / taller de "Pensamiento Eficaz" impartido por Susana Grau y Irina Mishina.

Es urgente aprovechar el período actual para preparar el futuro: de cada crisis se sale reforzado, según dice Richard Florida en su libro “El gran reset”. Las ponentes proponen 3 herramientas para superar los frenos habituales: nos quedamos dentro de nuestro marco establecido, no tocamos las suposiciones incuestionables, enfocamos en tratar los problemas más que buscar oportunidades, tenemos tendencia al juicio negativo...

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7. Fijación del precio: ¿Cómo y cuándo?

La fijación del precio es una de las dificultades que a menudo tenemos que superar. Existe una forma de definir un precio que permite separar totalmente (o casi) el precio que vamos a aplicar del precio relacionado al coste de provisión del servicio o producto.

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6. Vender más con una relación cliente-proveedor eficaz y duradera

Un buen seguimiento de esta relación permite establecer confianza, para capitalizar sobre la venta y por lo tanto vender más: Estas son las 5 claves para gestionar la relación con un proveedor y deducir los puntos a tratar cuando estamos en la piel del comercial.

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5. Mejorar la eficacia de la venta conociendo los criterios de convicción

¿Qué podemos aprender de los procesos de selección para mejorar nuestra eficacia a la hora de vender?

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4. Impulsar a que nos escuchen o el poder de las palabras

Hoy en día es difícil despertar el interés de un interlocutor cuando estamos en un proceso comercial o buscando trabajo.

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3. Venderse a si mismo – el trébol de la suerte

Post elaborado con la información compartida en el taller “candidatura espontánea” impartido por Marion Suffert.

La probabilidad de éxito de una acción de marketing directo es del 2 por 1.000. Si se envían 1.000 CV sin más trabajo de focalización y personalización sólo se puede pretender recibir 2 respuestas. Por lo tanto, es imprescindible eliminar todas las acciones que no van a dar resultado.

¿Cómo venderse a si mismo? La recomendación es aplicar la regla del trébol de la suerte y sus 4 hojaspara preparar la candidatura espontánea hacia nuestro target definido.

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2. ¿Cómo cerrar una entrevista para que haya una continuación?

Finales a los cuales podemos llegar en esareunión tan importante para nosotros: nos pide una oferta, se despide diciendo que nos llamara próximamente, nos dice que lo va a comentar con otros decisores (comité de dirección, jefe), etc.

Todos estos finales pueden, de entrada, parecernos positivos pero, de hecho, todos comportan el riesgo de ser el punto final de la relación a penas empezada.

¡Cuántas veces nos ha pasado esto últimamente! ¿Qué se puede hacer?

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1. Tres claves para vender a puerta fría en 2-3 minutos
Todos hemos sido solicitados por la calle por una asociación u ONG para firmar una petición o dar dinero. ¿Nos hemos preguntado alguna vez si consiguen alcanzar el objetivo que se han marcado y cómo?

Pau T., de 25 años, trabaja en una asociación como gestor comercial de calle y su objetivo es conseguir socios para la organización. Me ha explicado sus 3 claves para tener éxito: son 3 claves para vender a puerta fría en 2-3 minutos que podemos aplicar en cualquiera acción comercial.

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¿Interesantes, verdad? La elección de nuestro Balón de Oro, os la dejamos a cada uno de vosotros.

¡Empezamos 2014!

¿Cómo validar el potencial éxito de una idea de negocio?

2013-12-10T08:33:00.002+01:00

Por Silvia Estrems.

Una idea de negocio tendrá un despegue significativo cuando solucione el dolor del cliente identificado. ¿Porqué?

El concepto de dolor que vamos usando en este blog permite sincronizarnos con el cliente y llegar a que sea el cliente quien nos compra en lugar de nosotros que le vendemos. Además, en este caso, el peso del criterio precio disminuye considerablemente y puede incluso llegar a desaparecer.

Por lo tanto, la primera reflexión cuando se quiere iniciar un nuevo negocio es verificar que se está solucionando un dolor.

No valen las suposiciones siguientes: “Sé hacer esto muy bien y lo voy a proponer al cliente”, “Mi producto / servicio responde a las necesidades de los clientes”, “Mi producto / servicio puede ser útil para muchas situaciones”.

No valen por que no están enfocadas en resolver un dolor del cliente:

Intentar imponer lo que tenemos al cliente tiene un resultado parecido a poner un producto en el escaparate para que un cliente lo vea y lo compre.
Responder a necesidades no es suficiente hoy en día para vender fácilmente aunque sepamos muy bien aplicar las técnicas de venta (ver disminución de la venta consultiva).
Ir a vender sin rumbo marcado deja demasiado espacio al azar y tiende a ser café para todos.

Los métodos de elaboración de un modelo de negocio, cómo, por ejemplo, el Canvas, obligan a pensar primero en la componente cliente / valor añadido. ¿Es suficiente?

Por lo observado, muy a menudo, hacemos la reflexión desde el punto de vista de nuestro mundo (ver anécdota del servicio de correos) y no llegamos a pensar desde la posición del cliente (ver cómo hacerlo). Para detectar el dolor, es imprescindible ponerse en la piel del cliente y analizar cómo le impactan los cambios de su entorno.

Por ejemplo:

Pensamos que seria interesante ofrecer un servicio de conexión de conductores con pasajeros para compartir coche (carpooling). Sabemos de tecnología, de marketing 2.0 y nos lanzamos. En Francia, hay unos 10 servicios globales que existen por Internet y muchos más con un posicionamiento local (zona geográfica cerrada, por ejemplo).

Si queremos usar este servicio, seguramente es por que queremos ir a un sitio determinado y estamos evaluando las diferentes formas para llegar con nuestros criterios (fecha determinada o no, precio máximo o no, etc.).

Aunque parezca improbable, parece ser que, actualmente, sólo un servicio de Internet (el de blablacar) ofrece la posibilidad de buscar un coche por destino sin fronteras. Los demás, piden inicio y destino o segmentan por país o incluso piden fecha.

De hecho, el líder en numero de miembros es el que esta concebido para resolver el dolor del cliente “quiero ir a”:

Conclusión: identificar dolores, y verificar que son verdaderos dolores, permite crear soluciones que tendrán salida rápida en el mercado.

¡Suerte!

Cómo salir de la negociación con el departamento de compras

2013-11-28T08:30:00.000+01:00

Por Silvia Estrems

¿Cómo salir de la negociación con el departamento de Compras?

Pregunta interesante hecha por una participante al ultimo taller de venta compleja.

Los departamentos de Compras tienen mucha entidad en las grandes empresas y tienen sus objetivos marcados que dejan poco margen de maniobra.

Ante de todo, recordar la definición de una venta compleja y sus implicaciones: Hablamos de venta compleja cuando no existe una producto o un servicio que vender pero se tiene que construir una solución para resolver el dolor del cliente.

Esto implica crear un nivel de cercanía con el VITO para entender su situación, revelar su dolor, idear una solución (y la inversión que implica) y acordar iniciar un proyecto de construcción de la solución. A continuación, también implica co-construir la solución que responde a todas las necesidades de los diferentes actores y sobretodo que se diferencia de la competencia.

Por lo tanto, la solución debe cumplir con los criterios de decisión del departamento de Compras. ¿Cómo lo podemos hacer? Proponemos aplicar los 4 puntos a continuación:

Implicar a nuestro Director Financiero – es el único que puede entender totalmente los objetivos del departamento de Compras de nuestro cliente – para recoger los criterios de decisión.
Preparar, con nuestro departamento de finanzas, el material descriptivo de la solución según el lenguaje del departamento de Compras, seguramente del mundo industrial/ mercantil: concretaremos los números, las ventajas económicas, el seguro de cambio, los plazos de facturación, la financiación, el ROI, etc…
Prepararse para una negociación donde las dos partes deben llegar a un acuerdo win-win: por lo tanto tener claro los mínimos.
Dejar a nuestro Director Financiero negociar – lo hará a la perfección.

Por supuesto, si también podemos implicar nuestro VITO con quién ya hemos acordado globalmente el precio de la solución, la negociación será mucho más efectiva.

La venta compleja es una venta de equipo con el cliente y sólo en equipo se puede llegar a un acuerdo con el departamento de Compras.

¿En qué sectores podemos aplicar la venta compleja?

2013-11-26T08:30:00.000+01:00

Por Silvia Estrems

La venta compleja parece adaptarse perfectamente a la venta de consultoria: ¿se puede aplicar a otros sectores? Pregunta interesante hecha a un taller de venta compleja por uno de los participantes. Otra forma de formular la pregunta seria: “¿podemos aplicar la venta compleja a nuestro negocio?”

La ventajas de hacerlo son muchas: salir de la presión sobre los precios, crear negocios que sólo nosotros podemos vender, capitalizar las ventas con nuestro cliente,…

La reflexión puede seguir los 2 pasos siguientes:

1) identificar la parte de nuestro negocio que se puede potenciar aplicando venta transaccional. Para esta parte, se requiere desarrollar herramientas que faciliten la venta y reduzcan significativamente el coste de la llegada del producto / servicio al cliente final (por ejemplo plataformas de e-commerce) y dedicar los esfuerzos y recursos a su marketing.

2) aplicar el método del trébol de la suerte:

Analizar el entorno y sus cambios.
Identificar, a continuación, los valores añadidos de los negocios restantes. El valor añadido puede ser la base de una solución para nuestros clientes o nuevos clientes a identificar. Un punto calve, es pensar en buscar los partners que permitan completar nuestro valor añadido para construir una solución.
Definir los clientes que podrán ser interesados por las nuevas soluciones definidas.
Adoptar y aplicar el método de la venta compleja para venderlas.

Por nuestra experiencia, cualquier negocio B2B puede reinventarse en negocio de soluciones y también podemos observar un crecimiento de la venta de soluciones para los consumidores (negocio B2C). Algunos ejemplos:

Un editorial que tiene por valor añadido el contenido de sus libros decide potenciar la venta de contenidos con plataformas online al sector educativo.
Una distribuidora de gas ofrece un solución que garantiza una temperatura constante.
Un transportista, ya no solamente se encarga de transportar productos alimentarios, pero también ofrece una solución end-to-end para productos fríos (almacén, logística etc.).
Converteam ha dado la vuelta a su negocio.
Cómo Allianz quiere crecer implementado soluciones con Volkswagen.
Vender movilidad en lugar de coches.
Cafè Cornella desarolla soluciones para la hosteleria.

¿Otros ejemplos?

Los cambios que generan un dolor en las empresas

2013-11-14T09:01:00.000+01:00

Por Silvia Estrems.

Sabemos que cuando se revela el dolor de un cliente, nos sincronizamos con él, y, si acordamos con él una solución, ya hemos conseguido la primera etapa – la más importante – de nuestra venta (ver método de venta compleja).

Por lo tanto, también sabemos que preparar la reunión, prevista con nuestro cliente, cuyo objetivo es cristalizar la idea de negocio, es sumamente importante.

Ya hemos descrito cómo preparar dicha reunión en diversos posts anteriores.

Se trata de proponer una herramienta para indagar en la reflexión sobre el posible dolor y llegar a la cita con una composición de dolores potenciales y soluciones para ellos.

Aconsejamos usar la técnica de mapas mentales y desarrollar las 3 etapas siguientes:

1 - Identificación del entorno de nuestro cliente: se trata de pensar en todos los elementos de su entorno de la forma la más precisa posible (quién, rol, posición, etc.). Por ejemplo:

entorno económico, administrativo, social,
estrategias del sector,
clientes, partners, proveedores,
competidores y nuevos entrantes,
personal e organización,
tecnología.

2 - Identificación de los cambios que pueden sufrir los diversos elementos del entorno: si analizamos cada uno de los elementos identificados en la etapa anterior, podremos tener una visión bastante exhaustiva de lo que ocurre en el entorno de nuestro cliente. Por ejemplo, nueva ley, nuevo operador on-line, cambio de hábitos del consumidor, escasez de recursos técnicos, etc.

3 - Identificación de los impactos de estos cambios para nuestro cliente: son los dolores que podremos solventar. Por ejemplo: un cambio de ley que impida la viabilidad de su producto principal; ahora los consumidores quieren estar conectados en todas circunstancias y lo establecen como criterio de compra de un viaje; una crisis que hace que nuestro cliente se plantea cómo no perder sus clientes, etc.

Para completar las 3 etapas y mejorar nuestro análisis, se puede recoger información de nuestra red de contactos , validar nuestras hipótesis con personas de la empresa o sus clientes. Es esencial trabajar en equipo para esta preparación de tal forma a obtener una más profunda visión de lo que puede ocurrir.

Recordar que estamos preparando un cita difícil de obtener y que de ella depende el éxito de nuestra venta.

El cambio de mundo de un artista

2013-11-07T09:04:00.000+01:00

Por Silvia Estrems.

Esta es la historia del cambio de mundo de un artista que quiere pasar de un mundo “me dedico a crear” a un mundo “quiero ganarme la vida siendo artista”. Sophie, experta en empleabilidad de los artistas (desde la asociación Solid’arte), nos aporta su visión del tema.

Seguimos las 4 etapas de la metodología de los mundos para ayudarle. (Recomiendo previamente la lectura de los posts sobre la definición de los mundos y la metodología de cambio de mundo para los nuevos lectores que todavía no dominen el tema.)

1 - ¿Cuál es su mundo actual?

Nos referimos a la descripción hecha por Sophie: “A los artistas habitualmente les gusta crear, pensar, reflexionar y traducir estas reflexionas en el formato que dominan. Habitualmente, son personas acostumbradas a trabajar solas salvo cuando se trata de artes dinámicos cómo teatro, danza que obligan a interactuar con otras personas.”

El mundo actual de un artista es seguramente inspiración y en ciertos casos puede ser opinión.

2 - ¿Cuáles son las expectativas del cliente de un artista?

Nos podemos referir a los criterios de convicción de cualquier comprador:

Que la obra haga soñar.
Que sea una inversión rentable.
Que se puede integrar en su entorno.
Que valoriza su imagen personal.
Y que sea coherente con su forma de vivir.

3 - ¿Cuál debe ser el mundo deseado que responde a las expectativas de este cliente?

Siempre debe ser inspiración para mantener la parte de sueño. Sin embargo se requiere ser del mundo opinión para incrementar notoriedad, y doméstico para captar y fidelizar al cliente. También podemos pensar en un poco de mercantil para desarrollar la actividad en un espíritu emprendedor.

4 - ¿Qué pasarelas nos permitirán pasar del mundo actual al mundo deseado?

Sophie, facilitadora del cambio, les hace trabajar sobre cómo mejorar en las 4 competencias fundamentales para tener éxito en cualquier negocio:

Innovación: no se trata de dedicarse a crear sinode implementar un verdadero proceso de I+D (ver cómo innovar).
Management: cómo desarrollar la fibra emprendedora. Pensar en un modelo de negocio sostenible (pasar de esperar un comprador a ser comprado), implementarlo y gestionarlo solo o con los partners adecuados.
Comercial: cómo incrementar visibilidad, establecer credibilidad, identificar distribuidores, y vender, aquí también solo o con partners adecuados.
Producción: Sophie les pone un objetivo de dedicación del 10% del tiempo en la producción / creación – parece quizás excesivo pero está hecho a propósito para balancear la tendencia natural de todos los artistas a crear todo el día.

¿Es suficiente para tener éxito en la inserción profesional de los artistas?

Pienso que es necesaria una reflexión sobre el sentido de añadir estas competencias para el artista y su mundo actual. Ganar dinero puede ser una motivación importante pero no suficiente para él, y el cambio hacia el mundo deseado será efectivo sólo si tiene sentido para él. Se pueden encontrar motivaciones diversas cpmo lo detallamos en cambiar de hábitos para divertirse.

¿Otras sugerencias para impulsar el cambio?

Obtener una cita con una presentación visual

2013-11-05T08:44:00.000+01:00

Por Silvia Estrems.

Muy a menudo intentamos entrar en contacto con un interlocutor. Puede ser por muchas razones: proponer servicios o productos, preguntar información, buscar trabajo...

Lo hacemos a puerta fría, por teléfono, durante un evento de “networking”, o de otra forma. Aplicamos todas las técnicas que vamos detallando en este blog, como por ejemplo:

El éxito inmediato no esta garantizado y puede ocurrir que nos pidan una presentación escrita de lo que somos e ofrecemos. ¿Consideramos esto como un fracaso? Más bien una segunda oportunidad para llegar a nuestro objetivo que se puede resumir en “obtener una cita”.

¿Cómo debe ser nuestra presentación?

Un camino de convicción para llegar a dicho objetivo. Los mensajes deben responder a lasresistencias de nuestro interlocutor apoyándose sobre sus motivaciones.

¿Cuál debe ser el formato? Cualquiera que os parezca oportuno y acorde con los hábitos de nuestro interlocutor.

En este post, se nos proponen formas visuales que dan un resultado muy interesante. Se sustentan en 6 puntos claves:

cuidar el inicio (la primera slide) para garantizar que el interlocutor vea las siguientes
cuidar la coherencia de la imagen – aplicar las reglas de imagen de marca
ser abierto sin ser transparente: escoger lo que da valor a lo que ofrecemos y no poner lo que esta fuera de contexto
ser esperado – el camino de convicción debe ser un camino coherente y concreto
ser inesperado – ser más creativo en la introducción y la conclusión
sin olvidar una conclusión que incite a la acción que esperamos.

Os animo a ver los videos al final que dan ejemplos de lo que se puede llegar a proponer.

¿Cómo se define el precio de venta?

2013-10-30T08:42:00.005+01:00

Por Silvia Estrems

Definir el precio de un producto o un servicio es algo complejo y existen muchas teorías sobre ello, todas ellas basadas el equilibrio de la oferta y la demanda. La aplicación de estas teorías resultan en algoritmos más o menos complejos y estrategias de posicionamiento elaboradas.

Cómo consumidores, podemos observar, por ejemplo:

Cómo los precios on-line de los vuelos pueden variar no únicamente en función de la demanda sino también del número de veces que nos hemos conectado para pedir información sobre el mismo vuelo.
Cómo ciertas compañías aéreas low-cost han escogido, a propósito, ofrecer a bordo productos de marca que por lo tanto no tienen que publicitar, a un precio superior a lo habitual.
Cómo las ofertas de las operadoras de teléfonos fijos y móviles suelen variar para captar nuevos clientes.

También podemos observar los precios practicados y sus diferencias en los servicios a empresas.

Por ejemplo, si analizamos los precios practicados por las consultoras en estrategia en el año 2012 (en Francia), resaltamos una disparidad del precio medio que se sitúa entre los 1.380€/día y los 4.900€/día. ¿Qué podemos pensar?

¿Realmente el valor añadido de las consultoras varia de uno a tres según la empresa? ¿O que estamos en una magnífica demostración del efecto Veblen aplicado a los servicios? ¿Cuanto más caro es el servicio, más se incrementa la demanda?. Parece ser como si por comprar los servicios de una gran consultora estratégica histórica, somos más importantes. Ya sabemos que es uno de los criterios de selección que puede tener más o menos peso según las circunstancias.

¿Existe una regla que permite fijar un precio de venta adecuado?

Pensamos que si. Nuestra recomendación en este blog es ofrecer soluciones que resuelvan un dolor. Cuando se detecta un dolor, y se concreta la solución, podemos acordar un precio por la solución en relación con la magnitud del dolor y no con el coste de lo que ofrecemos.

Es la forma ideal, para no encontrarse en situación de negociar los precios antes de cerrar la venta.

Para saber más, leer:

Cómo aprovechar un cita y maximizar su resultado

2013-10-22T09:18:00.000+02:00

Por Silvia Estrems

Hace poco, al volver de una cita conseguida con un nuevo interlocutor tras un trabajo de tipo puerta fría, me han hecho el comentario siguiente :

"Cita bien, interlocutor simpático, pero como no tenia claro qué esperaba del encuentro no hay nada más que decir".

En este caso, se había tardado más de un mes para obtener la cita.

¿Que podemos opinar sobre el resultado? Se tendría que profundizar más sobre cuales eran las motivaciones y roles de ambos interlocutores para realmente poder juzgar si el resultado de la cita era positivo o regular.

Lo que seguro nos podemos preguntar es: ¿Qué se podría haber hecho par obtener más de la cita?

Como mínimo 3 acciones concretas pueden mejorar el resultado:

1) Tener claro el objetivo que esperamos de esta cita: estaremos contentos si … formular por escrito el objetivo esperado de la cita ayuda a concretarlo y memorizarlo para luego no desviarse del objetivo durante la cita. Para ser convincentes debemos tener un objetivo concreto.

2) Preparar preguntas para llegar al objetivo: por supuesto, es imprescindible preparar la reunión – una forma práctica de hacerlo es usando mapas mentales para identificar los temas que abordar durante la cita y sobretodo las preguntas que se pueden hacer para llegar al objetivo.

3) Cerrar la entrevista para que no sea un final y que tenga una continuación: aunque nuestro objetivo sea alcanzado (por ejemplo, hemos mantenido la reunión para obtener una información y la hemos conseguido), es necesario capitalizar sobre la realción establecida para poder capitalizarla. Nunca sabemos cuándo podremos volver a necesitar un nuevo encuentro con esta persona y será, por supuesto, mucho más fácil lograrlo si lo hemos planteado cómo una posibilidad. Por lo tanto, os animo a leer cómo cerrar una entrevista con el objetivo de poder mantener otra en el futuro

Practicando estas tres acciones, podemos obtener más de las citas que hemos conseguido. ¡A practicar!

Para entender el mundo de una empresa, observar sus oficinas

2013-10-10T08:30:00.000+02:00

Post original de Bruno Jourdan en Les Mondes de Pval.

He hecho la experiencia de visitar las instalaciones de una compañía global de servicios informáticos, reservadas a sus equipos de desarrollo.

Esta empresa es muy innovadora en cuanto a métodos de trabajo y los promueve entre sus propios clientes. Por ejemplo, el "cero e-mail". En otras palabras, la desmaterialización de los procesos está muy extendida.

Sin embargo, algo me llamó la atención al visitar estos grandes espacios abiertos con ningún objeto personal y cero papel:

Unos grandes calendarios 50 cm. X 50 cm., clásicos, en frente de cada puesto de trabajo.

Sorprendente en un sitio donde todo, absolutamente todo (agenda, gestión de proyectos, etc.), está compartido de forma electrónica.

¿Sorprendente? No tanto. Cuando expresé mi sorpresa, me dijeron que "es la forma inmediata de visualizar cómo el tiempo avanza y resalta la necesidad absoluta de cumplir los plazos establecidos por nuestros clientes." Y cuando les pregunté si estos grandes calendarios papel eran parte del paquete normal de cada puesto de trabajo, me dijeron "no, los pedimos nosotros".

Enseñanza de la visita: si yo fuera un cliente de esta empresa de servicios, puedo estar seguro que el mundo de mi proveedor concede una gran importancia a los plazos. Sus compromisos de fechas no son sólo de negocios, son una parte intrínseca de su mundo, puedo confiar en ellos en este punto.

Observar es también cómo hacemos nuestros análisis en P-Val.

¿Cómo pasar de vender un pantalón a vender una americana?

2013-10-08T08:30:00.000+02:00

Por Silvia Estrems.

Es la pregunta muy interesante de una participante a un taller de venta compleja: “¿Qué podemos hacer si el cliente nos pide pantalones para venderle una americana?”.

Otra forma de hacerse la pregunta seria: ¿Cómo salgo de unaventa transaccional / consultiva para pasar al a la venta compleja?

Efectivamente, la venta de pantalones puede ser transaccional pura o consultiva:

Transaccional: “Quiero estos pantalones y les voy a comprar a donde esten disponibles y más baratos.”
Consultiva: “Quiero pantalones, y el vendedor tiene posibilidad de mostrarme diversos modelos. Voy a escoger en función del precio y de las características puestas en evidencia por el vendedor."

El precio y la disponibilidad de los pantalones son un criterio determinante en las dos ventas. Si queremos vender más podemos iniciar acciones de fidelización del cliente pero también aplicar el método de venta compleja que permite sincronizarse con el cliente.

¿Cómo? En el taller hemos hablado de empatía.

Es el punto de inflexión para pasar de una forma de vender a la otra. Si empezamos a ponernos en la piel del cliente, podremos empezar otra relación y lograr venderle lo que realmente necesita. Una forma de hacer es la siguiente:

Establecer el contacto con el cliente – aquí podemos aprender de un buen vendedor en puerta fria cómo es Pau T.
Entender sus motivaciones en la compra de estos pantalones – aquí la clave es hacer todas la preguntas habituales para detectar el dolor del cliente.
Co-construir con él una solución para lo que es importante para él.

Esta forma de hacer da muy buenos resultados siempre y cuando la tenemos preparada y practicada para que salga con fluidez y naturalidad

Os animo a probar y contarme los resultados.

Aprender a vender haciendo nuestras compras habituales

2013-10-03T08:30:00.000+02:00

Por Silvia Estrems.

Se trata de dos lecciones aprendidas con acciones corrientes. En ambos casos me ha costado varios años detectarlas y aceptar que los dos proveedores son excelentes vendedores de los cuales puedo aprender.

Primera lección: mantener la relación con nuestros clientes hasta que se convierten en amigos.

Lo vamos profesando en este blog pero ver una aplicación real de este precepto nos puede ayudar a adoptarlo y practicarlo.

Voy al mismo peluquero desde hace más de quince años aunque él y yo hemos cambiando de ubicación. ¿Por qué?

Por supuesto por el hecho que estoy a gusto con su oferta. Pero lo que ha permitido que hoy seamos amigos es que desde la primera vez, de forma sistemática, 2-3 meses después de una visita, me manda un mail para preguntar por mi – tan solo esto.

Es verdad que este corto mail expresado de forma sincera ha hecho que haya repetido mis visitas aunque siendo consciente que no soy la única que lo recibe y que también ha desarrollado amistades con otras mujeres. Importante para mi ha sido la sinceridad del mail: mi peluquero se interesa por mi situación de verdad.

Conclusión: Mandar un mail a nuestros clientes, por supuesto de forma personalizada y sincera, es una acción concreta, rápida que da sus frutos a largo plazo.

Segunda lección: definir el precio en función del dolor

Observado en la herboristería del barrio. Sus precios de productos no son fijos. Son en función del grado de importancia de la solución para el cliente. ¿Cómo actúa? Cuando el cliente entra con una demanda explícita de un producto, por lo visto, el precio parece ser un precio en relación al producto pedido. Pero cuando el cliente entra con una pregunta “me duele, me molesta, mi hija tiene estos síntomas,” etc, entonces la vendedora experta propone su solución y si el cliente la acepta entonces utiliza un catálogo de precios como si fuera buscando el precio a aplicar y sale con un precio “estándar” en función del grado de dolor.

He detectado que aplicaba un precio de alrededor de 20 euros para dolores importantes y 10 euros para menores. De hecho, su proceso es todavía más sofisticado por que anuncia un precio ligeramente encima de los 20 y luego lo rebaja por ser cliente fiel a 19,50.

Conclusión: incluso cuando vendemos productos podemos lograr a aplicar el método de venta de soluciones y definir el precio no en función del coste pero si en función de lo que soluciona.

Siempre se aprende de los demás. Son magnificas lecciones que podemos practicar.

Fijación del precio: ¿Cómo y cuándo?

2013-10-01T08:30:00.000+02:00

Por Silvia Estrems.

La fijación del precio es una de las dificultades que a menudo tenemos que superar: precio de un servicio, precio de un producto.

Muchas empresas lo resuelven dando instrucciones de cómo calcularlo en función del coste del servicio o del producto (coste directo e indirecto) más el margen esperado. Por lo tanto en este caso la libertad del vendedor se limita a negociar el margen. Un riesgo importante para dichas empresas es que los clientes pidan reducciones de precio significativas y que en consecuencia vendan sin margen o incluso con pérdidas.

Otras empresas están experimentando compartir los riesgos con el cliente y ofrecer un servicio totalmente a variable: el precio será en función del resultado obtenido o del uso. Requiere por parte de la empresa una capacidad de financiación significativa al inicio y la certeza que se van a obtener resultados.

En ambos casos, existe una forma de definir un precio que permite separar totalmente (o casi) el precio que vamos a aplicar del precio relacionado al coste de provisión del servicio o producto.

Esta forma de hacer se sustenta en la aplicación rigurosa del método de venta compleja. En este método, el precio se determina al inicio del proceso de venta, en fase 1 de cristalización de la idea.

Recordar que el objetivo de esta fase es acordar una solución con el cliente que tiene un dolor. ¿Cómo?

Asegurarse que estamos con un VITO – alguien que tiene un dolor y dinero para resolverlo.
Revelar su dolor – es decir, algo importante, urgente, complejo y con consecuencias económicas.
Idear con el cliente una solución para su dolor.
Acordar el precio de dicha solución en función de la magnitud del dolor que resolvemos.
Definir los pasos siguientes.

Cuando el precio se define al inicio de esta forma solo nos queda co-construir la solución con todos los decisores de tal forma que respondamos a todas las motivaciones y sobretodo mitigar el riesgo que entre un competidor en el proceso.

La fase de redacción de una oferta tiene como objetivo poner en valor la solución y no proponer un precio. Este punto disminuye de forma significativa la probabilidad que nos pidan una reducción de precio al último momento.

Para saber más, podéis leer el libro o seguir la formación ad-hoc.

Establecer credibilidad con nuestra audiencia

2013-09-05T09:27:00.003+02:00

Fuente original: How to build credibility with your audience

Las presentaciones son todas acerca de la construcción y el mantenimiento de la credibilidad. La idea de crear la confianza parece fácil, pero a menudo requiere más trabajo de lo que imaginamos. Por ejemplo, pensemos en las últimos 5 presentaciones a las que hemos asistido. ¿El presentador ha ganado nuestra confianza? Probablemente no.

Los 6 puntos presentados a continuación nos son innovadores, pero pueden resultar ser recordatorios útiles de cosas que ya sabemos, pero que hemos olvidado. Los llamamos las 6 Is de la credibilidad:

1 . Ideación

Los mejores presentadores tienen un pensamiento “out of the box”. Aportan algo nuevo, nuevas ideas, agregan valor a la vida de su audiencia .

Pregunta: ¿Estamos introduciendo una nueva idea para nuestra audiencia?

2 . Información

Vivimos en una sociedad centrada en Google por lo que cualquiera puede encontrar todo lo que necesita en un momento dado en el tiempo. Nuestra responsabilidad se convierte en un doble objetivo:

Encontrar información precisa y pertinente
Proporcionar la información adecuada para generar el resultado previsto.

Pregunta: ¿Estamos proporcionando la información adecuada para conducir a la toma de decisiones?

3 . Influencia

La influencia sólo proviene de la confianza, y la confianza viene de la preparación. Es necesario practicar por lo menos 7-8 veces antes de cada presentación. Dos veces la noche anterior y una vez más por la mañana simplemente no será suficiente.

Pregunta: ¿Cómo podemos aumentar nuestra confianza?

4 . Integridad

Cualquier persona puede detectar fácilmente un impostor. Encontremos nuestra voz auténtica y seamos nosotros mismo, cuando estamos en el escenario. Es lo mejor que podemos hacer para nosotros y nuestro público.

Pregunta: ¿Estoy siendo auténtico ?

5 . Impacto

Si pedimos a nuestro público invertir 30, 60 o 90 minutos de su vida para oírnos hablar, debemos tener un mensaje que sea memorable y dejar una impresión duradera sino no hay sentido en dar la charla.

Pregunta: ¿Cómo podemos hacer una presentación más memorable?

6 . Incitación

Cada presentación tiene un propósito, y lo podemos proporcionar al asegurarnos que la presentación incita a la acción. Necesitamos decir a nuestro público lo que tiene que hacer ahora que ha estado expuesto a nuestro mensaje . Si no lo hacemos, corremos el riesgo de disminuir el valor real de nuestra charla.

Pregunta: ¿Tenemos una incitación concreta a la acción?

Establecer y mantener la confianza no es un trabajo fácil. Se requiere conocimiento, preparación cuidadosa, y un fuerte deseo de hacer lo que es correcto y lo más beneficioso para nuestra audiencia.

Vender más con una relación cliente-proveedor eficaz y duradera

2013-07-25T09:13:00.000+02:00

Por Silvia Estrems.

Como venimos explicando en nuestra metodología de venta compleja, la labor comercial no se limita a vender sino también consiste en seguir la relación con el cliente después de la venta, durante la provisión del servicip / solución. Un buen seguimiento de esta relación permite establecer confianza, para capitalizar sobre la venta y por lo tanto vender más.

¿Cómo?

Nos podemos referir a una publicación que detalla las 5 claves para gestionar la relación con un proveedor y deducir los puntos a tratar cuando estamos en la piel del comercial.

1 - Establecer un marco contractual

Cuando no estamos en un marco establecido por un departamento de compras o una ley de contratación pública, este primer apartado debe cumplirse siguiendo un mínimo de formalización: definir el marco global de relación cliente / proveedor (contrato marco), establecer el marco concreto de la prestación detallando objetivo, resultados esperados, duración (y etapas) y aspectos económicos (precio, modalidades de facturación).

2 - Cuidar el inicio

En este punto, el rol del comercial es de identificar todos los riesgos del proyecto y encontrar la forma de mitigarlos con el cliente y por supuesto con el equipo que va a entregar el servicio / solución. Mi recomendación es facilitar una reunión con las personas claves cuyo objetivo es superar las resistencias siguiendo la fórmula universal U x MD x P > R.

3 - Controlar la provisión del servicio: seguir la eficiencia

Las preguntas que os podemos hacer cómo comercial en este apartado son:

¿Cuáles son los indicadores acordados con el cliente que me permiten medir la eficiencia del servicio / solución que estoy dando?
¿Cuáles son la reglas de reporting - periodicidad del seguimiento, modalidad de difusión del cuadro de seguimiento,…- que dan visibilidad sobre lo que esta pasando de forma factual?
¿A la primera distorsión entre planificado y entregado, qué hacemos?
¿Cuáles son las modalidades de seguimiento que hemos establecido con el cliente? ¿Reuniones periódicas? ¿Con quién?

4 - Controlar y mantener la relación cliente - proveedor

Se trata de establecer un nivel de confianza entre cliente y proveedor - algunos ejemplos de lo que se puede hacer para ello:

Mantener reuniones periódicas entre equipos.
Elaborar el plan de cuentas con el cliente.
Acercarse a las necesidades del cliente.
Siempre mantener una buena actitud.

5 - Gestionar la crisis

Por supuesto, una crisis se puede gestionar de forma eficiente sólo si se ha anticipado que va ha haber crisis y establecido un marco de confianza suficiente para encontrar con el cliente la forma de salir de ella – os recomiendo la lectura del valle de la muerte para tener un ejemplo concreto de cómo hacerlo.

Cubriendo estos 5 puntos nos garantiza una relación eficiente y duradera con el cliente y facilita que nos llame para que le ayudamos a resolver sus dudas y alcanzar sus metas.

¡A practicar!

¿De que mundo puede ser Google?

2013-07-12T09:28:00.004+02:00

Por Silvia Estrems.

¿Cuál es el modelo de Google? (según « las buenas practicas de la inteligencia colectiva » de J. Pansard, 2013)

Seleccionar a los mejores profesionales para inspirar respeto mutuo y mantener la altura de las expectativas recíprocas.
Impulsar la motivación intrínseca ya que induce a trabajar más, ser creativo y estar en adecuación con las normas de la comunidad.
Apostar por equipos pequeños para reducir los costes de coordinación, facilitar la comunicación y acelerar el aprendizaje.
Permitir a los ingenieros disponer del 20% del tiempo de trabajo para desarrollar un proyecto personal, con un debriefing entre "pares" para validar su integración en Google (desafío implícito).
Coordinarse a través del uso sistemático de la tecnología, lo que reduce las tareas de management promoviendo el intercambiar y compartir el conocimientos.
Ofrecer a los clientes un precio justo basado en un sistema de subasta permanente.
Dar prioridad a la satisfacción del usuario en todas las circunstancias.
Multiplicar los sistemas de medición de la satisfacción para reaccionar con inmediatez y desarrollar productos más cerca de las prácticas de los usuarios.
Compartir y descentralizar los datos digitales para fomentar los intercambios entre ingenieros y fomentar una cultura empresarial basada en el rigor.
Automatizar la relación comercial con el fin de reducir costos y ampliar la base de clientes.
Aprovechar las aportaciones de la comunidad ecológica que contribuye a la reputación de la empresa Google, le impide cometer errores, le informan de lo que sucede en su entorno y pone a su disposición experiencia y recursos gratuitos.

¿De que mundo pensamos que puede ser Google si nos basamos con esta descripción?

Sin duda Google es del mundo industrial:

Su grandeza es el trabajo y la eficiencia de los procesos, el rigor.
Se valora el trabajo y el reconocimiento viene de los pares.
La interacción colectiva se sustenta en el sistema (la comunidad), el respeto de sus reglas.
Y la medida es la base de las modalidades de convicción.

Pero también podemos pensar que Google es del mundo mercantil cuando el modelo hace referencia al precio justo basado en subasta, la búsqueda de un gran numero de clientes cuidando la reputación y la relación con el cliente automatizada.

No parece que Google sea opinión, cívico (las comunidades ecológicas sirven para la eficiencia industrial y mercantil), doméstico (nada de jerarquía) ni tampoco inspiración (la creatividad es puramente industrial).

¿Qué os parece?

¿Cómo podemos aprender de los fracasos?

2013-07-02T09:22:00.000+02:00

Por Silvia Estrems.

Los 12 motivos de fracaso de las empresas y organizaciones se relacionan con dos cuestiones: el vínculo de la empresa con el pasado o una capacidad prospectiva por parte de la empresa limitada o nula.

Si los miramos en detalle podemos ver que se trasladan a toda situación de fracaso, ya sea individual o de equipo. Seguro que conocemos casos en nuestro entorno donde el motivo del fracaso ocurrido o cerca de llegar se hace muy evidente cuando analizamos la situación con la ayuda de esta lista.

¿Cuales son los 12 motivos?

Incapacidad para escapar del pasado:

1. Pasividad actual debido a los éxitos anteriores.

2. No hay diferencia entre previsiones y realizaciones (poca ambición).

3. Satisfacción con lo realizado.

4. Acumulación abundante de recursos (sea económicos o de otra naturaleza).

5. Fe en las posibilidades ilimitadas de los recursos.

6. Los recursos sustituyen la creatividad (leer las vías alternativas)

Incapacidad para inventar el futuro:

7. Carencia de optimización de los sistemas de gestión (si nos perdemos en el día a día difícilmente podremos pensar en el futuro).

8. Políticas profundamente arraigadas.

9. Vulnerabilidad frente a las nuevas normas (algunos negocios o trabajos dependen exclusivamente de la existencia de una norma – ¿qué puede pasar si hay cambio de reglas?).

10. El éxito conocido hasta la fecha confirma la estrategia (¿por qué cambiar?).

11. Falta de espíritu emprendedor.

12. Fracaso en la redefinición de las nuevas estrategias (indefinición del mundo deseado, o error en la definición de las pasarelas).

¿Cómo podemos aprender?

Lo primero es ser consciente que estamos en una u otra de estas situaciones y por lo tanto que corremos el riesgo de fracasar si no actuamos de forma urgente para cambiar la situación.

Luego se trata de aplicar la formula universal de cambio que ya hemos explicado en posts específicos sobre el tema.

Estimular la urgencia de actuar – ¿cómo pasar a la venta de soluciones?

2013-06-27T09:45:00.000+02:00

Extracto del libro La Venta Compleja.

Todo cambio implica un esfuerzo. Naturalmente, no tenemos ganas de «poner en riesgo» una situación actual a cambio de un futuro hipotético. La actitud de una fuerza de venta está dictada siempre por las situaciones de renta que la empresa ha experimentado o no.

En una situación de renta duradera, las fuerzas de venta y el top management están anclados en un reflejo de «siempre más». Ahora bien, lo cuantitativo, la reiteración de la misma cosa lleva al empobrecimiento de las competencias, de la táctica y de la adaptabilidad.

Corresponde al manager hacer que sus equipos adquieran consciencia de la necesidad, de la importancia, y a veces incluso de la urgencia de un cambio. Esto no le resulta fácil porque debe imponer la idea de que el statu quo ya no es sostenible a los mismos comerciales a los que intenta motivar inculcándoles una moral de «vencedor». Pero si espera demasiado, corre el riesgo de que sean sus clientes y sus competidores quienes lo digan. Entonces sería demasiado tarde para rectificar el tiro.

A continuación, un ejemplo de urgencias percibidas por comerciales : algunas nos parecerán lejos de nuestra realidad, otras más próximas, pero todas son reales.

Administrar mejor los ciclos de venta largos:

Plantearse una inversión comercial fuerte, «retorno sobre inversión» lejano.
Crear el evento para asegurar una presencia fuerte y duradera en el cliente.
Identificar los negocios estratégicos.
Combinar las áreas de los comerciales; ciclo largo + ciclo corto.
Multiplicar los resultados con una mejor activación de los partners.

Reforzar el lobbying político:

Estar posicionado al más alto nivel; el director general es un actor fundamental: pero es el árbol que no deja ver el bosque.
Nosotros, los comerciales, tenemos que diversificar a nuestros interlocutores, ir a ver a los directores generales y a los directores operativos.
Aprender a posicionarse ante las consultorías y venderles mejor el posicionamiento de nuestra empresa.

No tener miedo de los grandes negocios:

«Demasiada envergadura para nosotros», «no sabríamos cómo hacerlo…»
Complejo originado por la comparación con ciertos competidores: comunicar cuando se les gana.
Ser más positivo en las propuestas (en lugar de cubrirse).
Ser más agresivo: ¡voluntad de abarcar más y no dejar nada para la competencia!

¡Somos demasiado buenos perdedores!

Pedir sistemáticamente una compensación.
Más lobbying para ganar peso.
Discutir toda decisión «oficiosa».
Hacer de modo que todos los colaboradores presentes en la cuenta cliente actúen como embajadores de la empresa.
Anticipar mejor los niveles de precios. No hay negociación en los mercados públicos: se debe dar el precio bueno a la primera.
Aumentar la reactividad en la negociación/elaboración del precio de puertas adentro.

Ser más agresivos en la prospección:

Bloquear realmente tiempo en nuestra agenda para dedicarlo a esta actividad, por ejemplo 1 día por semana.
Prospectar de una manera más innovadora.
Capitalizar la red relacional del personal de la empresa.
Realizar un seguimiento de los planes de acción.

Marketing inadecuado a nuestros sectores objetivo:

Declinar las ofertas por negocio.
Conocer mejor las herramientas existentes.
Dar a conocer mejor nuestros mercados hacia dentro de la empresa: ejemplos de uso, de necesidades cubiertas por nuestras soluciones.

No descuidar los «negocios de poco calado»:

Tratar en serio las ventas de un importe de menos de x euros.
Identificar las que son puntos de entrada para ventas mayores en un futuro.

Cómo utilizar la publicidad para construir un mundo sostenible

2013-06-20T09:36:00.000+02:00

Por Silvia Estrems

Todos tenemos en mente que la publicidad sirve para promocionar productos y servicios incitando al target a comprar. ¿Se puede usar la publicidad como una pasarela hacia un nuevo mundo?

El contexto: Una escuela de ingeniería de Perú pide a una agencia de publicidad proponerle un plan de comunicación para atraer alumnos.

La solución realizada: Un único panel situado en el medio del desierto a un centenar de kilómetros al sur de la capital.

¿Porqué esta solución está recibiendo premios a la mejor publicidad del año?

No únicamente por que el panel esté situado al lado de la panamericana sur que permite a todos los jóvenes de Lima, target de la escuela de ingeniería, ir a la playa.

La gran innovación es que el panel aprovecha la humedad del aire para transformarlo en agua potable para los pocos habitantes de la zona que viven únicamente de vender cosas a la gente de paso. Estas pocas familias hasta ahora tenían sólo acceso a agua en pozo, contaminada y escasa.

El lema de la publicidad: “en UTEC seguiremos cambiado el mundo con la ingeniera”.

Es un ejemplo fantástico de una pasarela hacia un mundo donde dar soluciones a problemas reales (ver metodología de los mundos). Pasarela con sus 4 vertientes:

Dar sentido a la acción: tiene sentido para los ingenieros de la escuela que han aplicado sus conocimientos para realizar el panel.
Explicita los gestos del mundo deseado por la escuela de ingeniería: ejemplo relevante de lo que se puede llegar a realizar desde la escuela.
El punto de inflexión se materializa por la notoriedad mundial conseguida con esta inversión.
El facilitador ha sido el creativo de la agencia de comunicación que ha sabido generar impacto.

¡Felicidades Humberto por esta pasarela!

El mito de la barrera de la secretaria – un enfoque alternativo

2013-06-17T09:12:00.000+02:00

Por Silvia Estrems

Si somos decisor (VITO), ¿qué podemos esperar de nuestra secretaria?

Es una persona clave a nuestro lado que debe vincular nuestra imagen, proteger nuestro tiempo, resolver grandes y pequeños problemas, gestionar las relaciones internas e externas. Muy a menudo, en las grandes organizaciones, tenemos dos figuras: la secretaria y una (o varias) persona de confianza que asumen la resolución de problemas que requieren más tiempo con estudios o gestión de proyectos. Cuanto más compartimos los retos con estas personas más eficientes vamos a ser en nuestro trabajo.

Si somos secretaria, ¿cuáles pueden ser nuestros retos y cómo los podemos resolver?

Nuestro reto primordial es generar el nivel de confianza suficiente con el jefe para que comparta con nosotras grandes problemas y no solo temas menores (los habituales de logística).

Para ello, la clave es entender el mundo del jefe para actuar como complemento indispensable y a la vez interactuar con él en su mundo.

Por ejemplo:

Si tenemos un jefe inspiración: darle la seguridad del mundo industrial y compartir con él ideas nuevas.
Si tenemos un jefe industrial / doméstico: desarrollar las tareas de forma industrial / doméstica pero al mismo tiempo aportarle visibilidad (mundo opinión) y/o eficiencia económica (mundo mercantil).

Y entonces, si somos vendedores, ¿cómo debemos actuar para acceder al decisor (VITO)?

La clave es transformar a la secretaria en una aliada en lugar de considerarla como una barrera: se trata de resolver sus retos profesionales, o incluso otros temas más personales, con sinceridad para posicionarse como su médico y que llegue a compartir con nosotros lo que tiene que resolver para su jefe.

Algunas sugerencias para llegar a construir una relación de calidad con ella:

Visualizarla como un target y preparar los encuentros para despertar su interés.
Establecer la relación con ella: en recepción pedir hablar con ella o verla a ella.
Desarrollar el encuentro con todo lo explicado en este blog (preguntas, interacción positiva, entrevista CIMA, criterios de decisión, etc.).
Identificar y resolver sus problemas (por ejemplo: sugerir cómo actuar para resolver un conflicto, ayudarle a organizar un evento, aportarle ideas o contactos, encontrar una beca para su hijo…).

Obviamente, esto sólo funciona si el enfoque es sincero y realmente resolvemos sus problemas.

Todo esto es más fácil contarlo que hacerlo... pero al final, puedo decir que en mi red de amigas cuento con un numero no menor de secretarias de dirección.

¡A practicar!

¿Cómo hacer de la crisis una oportunidad?

2013-06-11T08:30:00.000+02:00

Post adaptado del original de Laurent Berthet en Les Mondes de Pval.

Prestidigitador, psicólogo y británico, el Dr. Richard Wiseman es también un verdadero escéptico. Por eso, escuchando a algunas personas diciendo siempre que tenían suerte y otras no, se preguntó qué había detrás de estas dos declaraciones. ¿Tener suerte o no tener suerte, es una fatalidad? Esa es la pregunta.

Realizó un estudio de los dos grupos de individuos y comparó cientos de eventos similares en sus vidas: aniversario, primer amor, matrimonio, nacimiento de un niño, primer trabajo, salud, promoción, accidente, pérdida de empleo, vacaciones familiares, viajes al extranjero...

Y se encontró con que, de hecho, sí hay personas con suerte y personas con mala suerte. Pero la diferencia entre ellos, no es la maravillosa presencia o fatal carencia del factor suerte. La diferencia es en la percepción de los acontecimientos y luego la forma de capitalizar sobre ellos. Conclusión: "¡La suerte real es lo que hacemos con lo que nos pasa!"

Lo hemos adivinado, dos mundos que coexisten bien y que podríamos llamar "Buena suerte" y "Mala suerte". ¿Qué rasgos caracterizan a sus habitantes?

El mundo "Mala suerte" no es del todo desconocido. Sus habitantes “no tienen la moral alta", se desean "buena suerte" cuando van a trabajar y, habitualmente, se sienten más bien "como un lunes". ¿Qué tienen en mente? En situaciones de cambio se centran en lo que está mal, lo que no funciona, esperan lo peor y dudan del poder de la acción para inhibirla. Tienen una "mentalidad en crisis”, explica el psicólogo.
Las personas del mundo "Buena suerte" son ... afortunadas: ¡tienen una "mentalidad anti-crisis"! Cada vez que un nuevo evento ocurre, un cliente que está considerando la posibilidad de cambiar de proveedor por ejemplo, aprovechan la oportunidad para cuestionarse, imaginar la transformación que hay que hacer y capitalizar el cambio. Siempre están en acción, aprovechan cualquier oportunidad para movilizar a sus talentos y seguir atrayendo ... suerte.

¿Cómo fomentar la mentalidad anti-crisis del mundo "Buena suerte”?

La suerte sería la capacidad de discernir las oportunidades en los eventos de cambio y la capacidad de estar en acción. Estas facultades se desarrollan, aplicando las reglas siguientes:

Entrenarse a responder rápidamente y con una actitud positiva.
Ser constantemente atentos y abiertos a los demás.
Estar siempre preparado para encuentros no programados, y, para responder a una demanda inesperada.
Proporcionar una orientación a nuestra suerte y concretar nuestras intenciones, alimentarlas y formalizarlas con precisión.
Dedicar tiempo a desarrollar las fortalezas y potenciarlas en lugar de perder tiempo en corregir defectos.
Ser una oportunidad para los demás, anudándoles a alcanzar sus metas.
Ser una palanca de actuación allí donde se pueda marcar la diferencia.
Establecer soluciones operativas y escalables en lugar de buscar la solución perfecta.
Generar un mundo de oportunidades favorables.

Esto se aplica en todas circunstancias (ver la buena suerte en la venta) y, practicando, la buena suerte llega.

¿Por qué un objetivo de reducción de costes puede fracasar?

2013-06-07T09:18:00.002+02:00

Post adaptado del original de Bruno Jourdan en Les Mondes de Pval.

Es el caso real de una empresa de servicios observado con la teoría de los mundos.

La compañía emplea a cientos de técnicos que están manteniendo instalaciones de los clientes: mantenimiento preventivo y correctivo.

Para responder a una presión sobre los precios, los responsables de esta empresa habían decidido una acción de reducción del 10% de los costes de sus actividades de mantenimiento. ¿Cómo la habían planteado? Una de las medidas había sido especializar a los técnicos: unos dedicados al mantenimiento preventivo y otros resolver incidencias, con una asignación en áreas geográficas más pequeñas.

Parece ser una buena decisión...

...pero es incompatible con el mundo de los técnicos de esta empresa, lo que ha desencadeno un conflicto más o menos latente que ha destruido los beneficios esperados y ha perjudicado a la imagen de la empresa entre sus clientes (ya que los técnicos criticaban la nueva organización y se acusaban mutuamente de no hacer el trabajo).

¿Qué puede explicar que una buena decisión da malos resultados?

La grandeza de los técnicos de esta empresa es el mantenimiento correctivo y no el preventivo. Un técnico existe, frente a sí mismo, a sus compañeros y sobre todo frente a sus clientes porque es héroe de un acción de "bombero": “He podido solucionar el problema de este cliente en 22 horas y, créanme, requería astucia técnica para lograrlo”.

Y sus clientes les dan este reconocimiento: “¡Me salvaste, muchas gracias!” En este mundo, los técnicos son los responsables de las instalaciones que mantienen - las miman. Así que hay una fuerte relación entre el mantenimiento preventivo y las intervenciones debidas a incidentes.

Este mundo también crea interacciones fuertes entre los técnicos: la ayuda mutua entre compañeros es un pilar de este mundo. Permite que cada técnico no sea experto en todo.

En resumen, la decisión separar preventivo de correctivo – racional – ha fulminado el mundo de los técnicos, y por lo tanto no ha producido el resultado esperado.

¿Qué hubiera podido hacer esta empresa antes de encontrar el problema? ¿Qué debemos hacer cuando estamos en la misma situación?

En primer lugar, conviene hacer un verdadero diagnóstico para entender antes de su aplicación si una decisión es ejecutable en el mundo de los equipos.

¿Y si eso no es así?

Dos opciones: encontrar una solución que sea compatible con el mundo en presencia o identificar la necesidad de cambiar de mundo para tener éxito en la estrategia y gestionar el proyecto correspondiente.

Dos vías alternativas para cambiar

2013-06-03T09:40:00.000+02:00

Por Silvia Estrems

Cualquier decisión de cambio requiere definir un camino para llegar al objetivo: cambio de situación individual, cambio de forma de funcionar o cambio dentro de una organización… todas requieren ponerse en acción para avanzar hacia el objetivo marcado.

Mi intención es proponer dos vías alternativas para impulsar un cambio: dos formas de proceder y mostrar los resultados de cada una.

La primera vía, que podemos llamar “más de lo mismo” consiste en hacer más acciones, pedir más compromiso, exigir más, desarrollar más autoridad, más dinamismo…

La segunda vía, que podemos llamar “hacer diferente” consiste en reflexionar antes de actuar, fomentar la creatividad para salir del cuadro, definir una estrategia de cambio, dar sentido a la necesidad de cambio, analizar las situaciones / comprender los mundos presentes , comunicar para provocar una acción…

Podemos intuir que las dos vías van a dar resultados: cuando nos ponemos en movimiento ya se está provocando un cambio que nos acerca al objetivo perseguido. Según la situación de partida y el contexto podemos incluso llegar rápidamente a él con una u otra forma de actuar.

Pero lo que es seguro es que:

La vía “más de lo mismo” genera una pérdida de responsabilidad, disminuye el compromiso, aumenta la culpabilidad y la angustia, reduce el potencial de creatividad, aumenta el desgaste.
La vía “hacer diferente” reduce el estrés y la tensión, potencia el sentimiento de eficacia personal, aumenta la autonomía, disminuye el tiempo necesario a las acciones de acompañamiento, reduce el desgaste.

Por lo tanto, si podemos tener tendencia a ir por el camino de “más de lo mismo” que de entrada nos parece poder dar más resultados por el ritmo que instaura, seguramente que la vía alternativa “hacer diferente” dará un rumbo eficiente al cambio que queremos conseguir y posiblemente mejor resultado.

(Fuente: Formación Dominique Clavier)

La creatividad – una combinación de 3 factores

2013-05-29T09:39:00.000+02:00

Por Silvia Estrems.

Pregunta de un asistente al profesor en una formación: “¿Cómo viene la inspiración que permite aportar una respuesta creativa a un problema?” La pregunta surge después de la narración de una experiencia vivida por el profesor con un resultado más que exitoso – había ayudado a un vecino a preparar una entrevista para responder a una oferta de trabajo ambiciosa y el cargo fue conseguido.

Respuesta del profesor: “Un estudio parece demostrar que las personas que se levantan tarde son más creativas, y también se conoce que las personas que saben conceptualizar son capaces de cambiar de nivel para abordar un tema pero no puedo responder más a la pregunta y decir qué exactamente permite ser más creativo.”

Comentario de otro asistente: “No confundir creación con innovación que consiste en llevar la creación a la realidad.”

Reflexión, a posteriori, de una observadora:

En el ejemplo contado, la solución propuesta (interesarse sólo a los frenos del entrevistador en contratar al vecino y preparar una respuesta a ellos) proviene de la conjunción de 3 factores:

La necesidad de encontrar una solución a corto plazo (la entrevista era el día siguiente) ¿La urgencia de actuar? Este punto incide en el sentido del estudio mencionado por el profesor: la gente que se levante tarde tiene, quizás, menos tiempo para hacer las cosas y por lo tanto desarrolla más creatividad para hacerlas en poco tiempo.
La amplia capacidad del profesor en asociar elementos de distintas metodologías o diferentes fuentes de estudio. Este punto está a favor del segundo argumento del profesor. Cuando se adquiere el hábito de conceptualizar, somos capaces de relacionar ámbitos de reflexión distintos para revelar soluciones no perceptibles si no se mira de forma global pero separada.
La emoción, ya que es por que se trata de un vecino con quien hay un mínimo de relación emocional que hay la empatía suficiente para que surga la inspiración. Me hace pensar en la magnifica escena de “El artista y la modelo” cuando por fin el artista tiene la chispa creadora.

En conclusión: urgencia , visión global y emoción son tres factores que potencian a la creatividad.

Comentario añadido: la solución propuesta es la que vamos detallando en este blog en los posts etiquetados como comunicación eficiente.

Mejorar la eficacia de la venta conociendo los criterios de convicción

2013-05-22T09:29:00.000+02:00

Por Silvia Estrems.

¿Qué podemos aprender de los procesos de selección para mejorar nuestra eficacia a la hora de vender?

Un enfoque consiste en entender cómo se toman las decisión de contratación y ver qué se puede aprender de ello para mejorar el proceso de venta.

Los 5 motivos para contratar a una persona (según Dominique Clavier, experto en empleo) son:

Que me haga soñar – es el motivo por el cual la voy a escuchar.
Que me confirme su rentabilidad inmediata con pruebas concretas.
Que puede integrarse en el equipo como elemento de refuerzo y no de distorsión.
Que valoriza mi imagen – si consigo contratar a una persona de mucho valor, voy a aumentar la imagen de mi empresa.
Que el conjunto de su comunicación sea coherente para contribuir a su legitimidad.

Estos 5 criterios se aplican a cualquier decisión de compra. Por ejemplo, lo podemos verificar con la compra de una vivienda. Cuando tomamos esta decisión importante, usamos los mismos criterios. Queremos que esta vivienda:

Nos haga soñar.
Cumpla con nuestras necesidades.
Cumpla con las necesidades de nuestra familia.
Valoriza a nuestra imagen personal.
Sea coherente con nuestra forma de vivir.

Y también verificar la pertinencia en la compra de una solución en una relación B2B. Cuando somos VITO, y debemos tomar una decisión de compra, vamos a verificar que:

Con esta solución, sé cómo alcanzar el reto que tenemos entremanos (ya no tenemos dolor).
Esta solución responde a nuestras necesidades inmediatas – un ROI claro.
Esta solución responde a las necesidades de nuestro equipo.
Escoger este proveedor valoriza la imagen de nuestra empresa / organización.
Este proveedor ya tiene experiencia en mi sector / en lo que propone.

Por lo tanto, si somos vendedores de soluciones, es imprescindible saber responder a estos 5 criterios para convencer a cualquier decisor:

Para hacer soñar, además de revelar el dolor y cristalizar la idea con el VITO recomiendo aplicar la teoría de los mundos para ponerse en la piel del decisor.
Para cubrir necesidades, es imprescindible identificar todos los decisores y demarcarse de la competencia.
Ver punto anterior.
Para valorizar la imagen de nuestro cliente, si tenemos la suerte de ser una marca de prestigio y reconocida, este punto está resuelto. En los demás casos, se trata de poner en evidencia lo que podrá cualificar la decisión – referencias de un cliente de prestigio, estudio externo que legitima la solución etc…
Y el conjunto debe ponerse en valor en una oferta coherente y convincente.

¡A practicar!