MBA в России - дань моде или реальность?

Литература по маркетингу и стратегическому менеджменту. Ж.Ж. Ламбен

noreply@blogger.com (Александр) — Mon, 14 Jan 2008 21:16:00 +0000

Досадное упущение - я до сих пор не представил вам книгу, которая по праву занимает место одной из главных по маркетингу. Ее автор - представитель европейской школы маркетинга - Жан-Жак Ламбен. А называется она "Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг".

Книга была рекомендована нам, как учебное пособие не только по курсу Маркетинга, но и по Стратегическому менеджменту. Я прочел больше половины (как ни странно - второй половины, первую я почему-то пропустил) и хочу сказать, что она мне понравилась. Читается легко, как хороший детектив, не смотря на большую плотность информации.
Имеются практические примеры (а куда сейчас без них?), а в конце несколько кейсов.

Стратегический менеджмент. Эффект синергии. Введение.

noreply@blogger.com (Александр) — Sun, 13 Jan 2008 06:27:00 +0000

Настало время поговорить об эффекте синергии. Сегодня рассмотрим его в общих чертах, а на следующий раз оставим нектй практический инструмент его оценки.
Давайте рассмотрим следующий пример.
Имеются два бизнеса. Один бизнес заключается в производстве лыж, а второй в производстве лыжных палок. У каждого бизнеса свой собственник.
Лыжный бизнес производит свою продукцию (лыжи, соответственно) и продает ее через свою сбытовую сеть (пускай, скажем для простоты дальнейшего объяснения, это будет сеть собственных магазинов). В итоге, как того и требует любой бизнес, он получает некую прибыль. Назовем ее П1.
Бизнес по производству лыжных палок, работает аналогично: производит палки и продает их через свою сбытовую сеть (свои собственные магазины, понимаю, звучит нефига нелогично, но, как я указал, выше, это подходит для простоты понимания) . В итоге - получает прибыль П2.
Давайте тепреь подумаем, что будет, если бизнес 2 сменит собственника и перейдет в руки хозяина бизнеса 1 (банально выкупили). Что при этом произойдет?
Как известно, лыжи и палки - товары комплименты, то есть дополняющие друг друга. Соотвественно, потребители у них одни и те же и продавать их можно в одном и том же месте, поэтому менеджмент компании 1 направит продукцию купленной фирмы по производству лыжных палок через свою сбытовую сеть.
Теперь общая структура нового бизнеса представляет из себя производство лыж, производство палок и общий сбыт на основе сети "лыжных" магазинов.
Сбытовая сеть компании по производству лыжных палок в новой структуре отсутствует.
Что произойдет с прибылью нового бизнеса? Величины прибыли П1 и П2 - не уменьшаться, так как лыжи и палки по-прежнему покупают :)
Значит, новая прибыль будет минимум равняться сумме П1+П2.
Однако в виду того, что в новой структуре отсутствует сбытовая сеть "палочной" компании, издержки этой компании в составе нового бизнеса будут явно меньше, чем они были, когда она существовала отдельно.
То есть реальная прибыль нового бизнеса двух объедененных компаний будет П1+П2+Y.
Y - представляет собой некое увеличение прибыли в виду того, что "палочный" бизнес нести сбытовые издержки.
Это увеличение прибыли является результатом эффекта синергии, а элемент, который несет синергию - сбытовая сеть лыжного бизнеса, которая после объединения бизнесов, взяла на себя сбыт "палочников".
Итак:
Эффект синергии - это эффект от взаимодействия двух или более (!) бизнесов, где некоторые из элементов этих бизнесов выполняют более, чем одну функцию, и проявляющийся в снижении себестоимости продукции (или увеличении прибыльности).
Если бы в нашем примере, бизнесы по производству лыж и палок до перехода в одни руки шли, как это бывает в жизни, через одни и те же магазины (причем не собственные, а принадлежащие 3-ей стороне - например, через Спортмастер), эффект синергии все-равно бы сработал и общая прибыль бы стала больше, чем сумма прибылей этих двух бизнесов, работающих по отдельности. Это происходило бы из-за снижения издержек за счет формирования единого отдела продаж (численности меньшей, чем численность двух по отдельности), единого отдела маркетинга, и так далее...
Эффект синергии - это то, ради чего производятся все слияния и поглащения.
Надо написать еще несколько слов по поводу того, что сам по себе эффект синергии работать не будет. Если вы слили две компании, работающие на одном рынке, и ждете, что сейчас у вас прыгнет общая прибыль и при этом ничего не делает в рамках менеджмента на новом предприятии, то можете быть уверены - роста прибыли не будет, а последствия могут быть хуже, чем просто нейтральные... Для того, что эффект синергии проявил себя необходимо провести определенную организационную работу и это уже дело профессионального менеджмента новой компании.

На этом на сегодня все, в следующий раз рассмотрим матрицу симметричных синергий.

Вот такие лыжи:)

P.S. Продолжаю читать книгу Томпсона и Стрикленда, посвященную стратегическому менеджменту.
Если вам понравился этот пост, проголосуйте за него, пожалуйста, на news2.ru. Надеюсь, Тема Лебедев тоже не обойдет стороной и оставит свой голос.

Стратегический менеджмент. Учебник

noreply@blogger.com (Александр) — Fri, 11 Jan 2008 14:47:00 +0000

Представляю книгу, рекомендованную преподавателем по курсу "Стратегический менеджмент".

Как видно из изображения обложки, это уже 12-ое издание. Не знаю на сколько сильно оно отличается от предыдущих, но для себя я отметил, что в этой книге по сравнению с различными другими учебниками, эра Интернета и его возможностей для бизнеса описывается не в будущем времени, а в настоящем. Это вселяет некие положительные эмоции :)
Структура книги следующая: 400 страниц - это концепции, положенные в основу стратегического менеджмента, а остальные 500 - ситуации для анализа, построенные на основе истории таких компаний, как: DaimlerChrysler, eBay, Dell, Black & Decker и т.д..

Я прочел чуть более 200-х страниц и хочу сказать, что книга мне нравится :)

Стратегический менеджмент. Эффект опыта

noreply@blogger.com (Александр) — Thu, 10 Jan 2008 06:32:00 +0000

В связи с тем, что эра массового товара постепенно идет на спад (потребитель все больше и больше требует индивидуального подхода к себе), а так же из-за нарастания влияния во многих отраслях высокотехнологичной составляющей, основанной на знаниях, значимость эффекта масштаба снижается.
Но так как в мире все еще действует закон сохранения энергии, то что-то должно увеличиваться взамен :) И это что-то в приложении к рассматриваемой нами области есть эффект опыта.

Эффект опыта, как и эффект масштаба, был известен людям с древних времен. Вы регулярно встречаетесь с ним, но возможно просто не осознаете это :) Одним из ярких примеров эффекта опыта в бытовой жизни может быть поход по продуктовым магазинам. Если вы впервые оказываетесь в гипермаркете типа Ашан с примерным представлением о том, что вам надо купить, то весь процесс совершения покупок займет у вас довольно продолжительный период, так как с одной стороны, вы будите думать, а что же мне еще взять надо, а с другой - а где же тут расположен нужный мне товар? Взяли макароны, уехали в молочку, а потом надумали взять еще и рису. В итоге - обратно в бакалею. Люди, которые постоянно занимаются покупками в одном и том же месте уже заранее знают, что им надо купить (постоянные еженедельные потребности), а так же где это все лежит и как правильно передвигаться по магазину, чтобы быстро закидать в коляску все, что нужно. Ну, в общем, я надеюсь, вы меня поняли - все приходит с опытом :)

Примерно так же эффект опыта работает и в бизнесе.
Озвучить его можно следующим образом:
С многократным повторением одного и того же бизнеса (или его фрагмента), каждый очередной цикл повторения обходится компании в меньшую себестоимость.
Количественно его описал все тот же Брюс Хендерсон из BCG, который нам уже знаком по работе над эффектом масштаба.
Графически это выглядит следующим образом:

Рис. 1 Эффект опыта в количественном выражении

Как видно, себестоимость уменьшается на одну и ту же величину при удвоении объема уже выпущенной (см. ниже эту особенность) продукции (называется куммулятивный объем). Опытным путем было установлено, что это величина составляет от 60% до 90% в зависимости от отрасли.

Необходимо отметить, что в отличие от эффекта масштаба, где речь шла об объеме продукции выпускаемой в данный момент, здесь речь идет именно о кумулятивном (общем) объеме продукции, который был выпущен:
Масштаб: увеличили производственные мощности в два раза (поставили больше станков) -> стали выпускать в единицу времени в два раза больше продукции -> работает эффект масштаба -> себестоимость уменьшилась. Продали станки -> объем выпуска упал -> эффект масштаба пропал -> себестоимость возросла.
Опыт: не изменяя величины станочного парка, в какой-то момент времени перевалили в общем выпущенном объеме через удвоение первоначального (условно выбранного) объема-> сработал эффект масштаба -> себестоимость по сравнению с себестоимостью первоначального объема упала . А денег-то в увеличение станочного парка мы и не вложили! :)

Увы, опытным путем было выявлено, что после 8-го цикла снижение себестоимости уже не заметно.

Если мы имеем следующую структуру затрат по некоторому продукту:
- 60% сырье и материалы
- 20% обработка материалов
- 20% заработная плата и др. виды расходов
-----------------------------------------------
100% - вся себестоимость производимого продукта

то эффект опыта будет работать именно на составляющей "обработка материалов", вес которой в общей себестоимости всего 20%. И при последующих циклах данного производства (увеличении кумулятивного объема) будет уменьшатся себестоимость именно обработки.
Кстати, отсюда вытекает очень важный момент - необходимо четко представлять себе структуру затрат по своему бизнесу, чтобы понимать - значимо ли будет влияние эффекта опыта на себестоимость или нет.

Каковы же причины, заложенные в эффекте опыта, ведущие к снижению себестоимости?
Основная причина - человеческий фактор, который работает в двух направлениях:
- с многократным повторением неких действий люди становятся более "скоростными". Когда ты штопаешь себе носок, то эта операция длится безумно долго, однако, второй носок обрабатывается уже гораздо быстрее!
- меняется сама структура труда при многократном повторении одних и тех же действий. Мы начинаем понимать, что вначале лучше сделать вот эту операцию, а потом вот ту, а не наоборот.

По своему опыту предыдущей работы, могу сказать, что яркое проявление этих факторов на промышленном производстве выражается в корректировке первичных чертежей детали, переписывании технологических процессов ее изготовления (например, стараются обработать как можно больше поверхностей детали за один установ на станке), усовершенствовании методов контроля и т.д. Чем больше экземпляров данной детали выпускается, тем больше вносят изменений (усовершенствований) в различные документы, по которым она делается и т.д. В итоге - время на ее изготовление уменьшается, количество материала "в стружку" тоже, количество брака - туда же. То есть, себестоимость изготовления падает.

Если говорить не о промышленном производстве (которое мне ближе:) ), а о неком
"управлении знаниями", что очень популярно в современных компаниях (Гугл, Майкрософт, Интел и т.д.), чей успех полностью зависит от "мозгов" работающих в них сотрудников, то и здесь эффект опыта так же имеет колоссальное значение.

Ну и на последок, еще одна особенность эффекта опыта - как правило, опыт накапливается в обычных (почему обычных? поймете дальше) компаниях неравномерно. В каких-то подразделениях он накапливается быстрее, а в каких-то медленнее. Например, 2 программиста после ВУЗа пришли работать в одну и ту же компанию, один развился быстрее, а другой отстал от него... Грубо говоря, первый приносит больше прибыли компании (работает быстрее, допускает меньше ошибок и т.д.), а второй - меньше. А вот если второго подтянуть до уровня первого....То есть, необходимо как-то передать навыки и знания от первого второму. Опять таки, грубо говоря, передать опыт. Вот этим и занимаются в современных компаниях - управляют знаниями. В "необычных" компаниях (разве в обычной в нашем сложившемся понимании компании может быть "Управляющий по знаниям" с целой структурой под ним?) идет постоянный "перелив" как в рамках одного подразделения, так и между различными.

На этом на сегодня все, а закончить хочу пост цитатой классика:
"...И опыт - сын ошибок трудных... " (с) Пушкин

P.S. Поздравляю всех с прошедшими праздниками, желаю всего!

P.P.S. Кому понравился мой пост, проголосуйте, пожалуйста, за него на сайте news2.ru. Надеюсь, Тема Лебедев тоже проголосует :)

Стратегический менеджмент. Эффект масштаба

noreply@blogger.com (Александр) — Tue, 04 Dec 2007 17:51:00 +0000

Рассмотрим сегодня эффект масштаба, а именно его влияние на снижение себестоимости продукции в отраслях с однотипным товаром.

Вообще этот эффект был известен давно, но в рамках стратегического менеджмента он начал использоваться, начиная с начала 70-х годов ХХ века. В это время Брюс Хэндерсон, человек, который создал Boston Consulting Group (которая, в свою очередь, разработала всем известную матрицу BCG), описал этот всем давно известный эффект, произведя тем самым микрореволюцию в производственных отраслях. Почему? Читайте дальше :)

В основу размышлений Брюса Хэндерсона было положено проведенное им исследование 6 отраслей (в общей сложности 24 торговых категории), которое показало следующую эмпирическую зависимость:

С каждым увеличением объема выпуска в 2 раза себестоимость падает на 10-30% в зависимости от отрасли.

Довольно простой факт, скажете Вы, почему же тогда никто его не изучил до 1970-х? Дело в том, что, во-первых, не каждое предприятие за свою деятельность переходит рубеж в удвоении своего производства. А, во-вторых, обычно, в компаниях смотрят на результаты за год, а удвоение может произойти и после... Ну, и в конце концов, текучка кадров - если за процессом смотрит не один человек, а постоянно меняющиеся, то они уже не проследят...

Итак, такой факт, как снижение себестоимости из-за эффекта масштаба есть, а что из этого следует?

Рассмотрим следующую ситуацию: в момент времени Т1 на рынок, характеризующийся массовым однотипным товаром (мука, цемент, штекеры для наушников и так далее - все то, что в глазах потребителя выглядит одинаковым и не создает некую дополнительную ценность) выходит компания 1 и начинает продавать на нем свой продукт.
Спустя какое-то время в момент Т2 на этот же рынок выходит фирма 2 и начинает также продавать свой товар, ничем не отличающийся от товара фирмы 1.
Через какое-то время, в момент Т3 ситуация на рынке будет следующая: так как фирма 1 в общей сложности произвела и продала большее количество однотипного товара (присутствует на рынке дольше), то у нее будет большая доля рынка. У фирмы 2 - меньшая, так как емкость рынка ограничена. Так как компания 1 произвела больше, то в виду эффекта масштаба себестоимость продукции у нее будет меньше, а значит прибыль (при одинаковой цене) больше. Таким образом, компания 1 имеет большую долю рынка и меньшую себестоимость.
Вопрос, а как теперь при одинаковом товаре, компании 2 бороться на рынке с компанией 1? Ценовой политикой: снижением цены? Так компания 1 может снижать цены более сильно, учитывая ее меньшие издержки. Компания 2 на таком рынке находится, однозначно, в худшем положении.
Вывод: если вы выходите на рынок с каким-либо стандартным товаром, на котором уже присутствуют другие игроки, вы будите изначально в худшем положении по издержкам, так как себестоимость товара уже работающих на рынке игроков, однозначно будет меньше из-за эффекта масштаба.
Кстати, возвращаясь к финансовому менеджменту, а может ли компания 2 выгодно привлечь инвестиции для своей непростой деятельности? Привлечь инвестиции может, но опять таки, условия их предоставления от поставщиков капитала будут менее привлекательными, чем для компании 1. Ведь, рентабельность компании 2 меньше, чем компании 1 - из-за меньшей прибыли (себестоимость-то у 2-ой больше, а, значит, прибыль меньше).
Еще один вывод, который следует из всего вышесказанного: если вы выходите на растущий рынок, то бери столько его, сколько сможете (и чуточку больше), делая при этом себе конкурентное преимущество перед игроком номер 2 за счет эффекта масштаба. То есть, если рост рынка составляет 30% в год - забирайте все 30 от новых клиентов и еще несколько от клиентов других компаний. Это, конечно, очень оптимистичный вариант :) Но, главная мысль - надо обязательно расти за счет роста рынка, иначе - за его счет будет расти другая компания и делать на этом эффект масштаба, получая этим конкурентное преимущество.

В следующий раз скажу пару слов о тех факторах, которые лежат в основе эффекта масштаба.

Финансовый менеджмент. Показатели деятельности компании из финансовой отчетности

noreply@blogger.com (Александр) — Sun, 18 Nov 2007 17:35:00 +0000

Напоминаю - рассматриваем практический пример расчета финансовых показателей на примере финансовой отчетностьи компании "Балтика" за 2006 год.

1. Срок оборачиваемости дебиторской задолженности.

Берем из "Отчета о прибылях и убытках" значение выручки за 2006 год (1 739 477) и делим на дебиторскую задолженность(117 028), которую берем из "Консолидированного баланса":

1 739 477 / 117 028 = 14,9 раз оборачивается дебиторская задолженность за 1 год.

Это означает, что один оборот длиться:

365 дней /14,9 = 24 дня

Таким образом, "Балтика" получает реальные деньги через 24 дня после отгрузки продукции. Этот показатель можно сравнить со средним по отрасли или с любым конкурентом, чтобы понять, насколько сильна позиция "Балтики". Если срок оборачиваемости дебиторской задолженности для "Балтики" меньше, чем средний по отрасли, то это означает, что рыночная сила находится в большей степени на стороне "Балтики", чем на стороне дистрибуторов и продавцов (одна из 5-ти сил, которые согласно Портеру определяют положение компании в отрасли).

2. Оборачиваемость запасов.

Берем из "Отчета о прибылях и убытках" себестоимость реализованной продукции (807 665) и делим на Запасы (153 403) из "Консолидированного баланса":

807 665 / 153 403 = 5,3 раза оборачиваются за год все запасы компании

То есть, один оборот запасов составляет:

365 дней / 5,3 раза = 68 дней

Эту величину опять можно сравнить с другими компаниями из данной отрасли (расчитав этот показатель из их отчетности) или с мировыми лидерами. Характерный момент - для "Балтики" оборачиваемость запасов как раз соответствует мировым нормам. Примерно 60 с лишним дней нужно, чтобы сварить пиво. Это говорит нам о том, что весь технологический процесс выстроен правильно и негде простоев (которые выражаются не в чем ином, как в днях и стоят денег нет).

3. Зная время оборачиваемости запасов и время, которое необходимо, чтобы получить оплату от клиентов, мы можем расчитать продолжительность операционного цикла - помните, операционный цикл - это время между поступлением входов (материалы) и получением денежных средств за готовую продукцию.
Считаем:

68 дней + 24 дня = 92 дня.

4. Оборачиваемость кредиторской задолженности.
Не забываем, что мы покупаем необходимые нам для производства пива компоненты (материалы) у поставщиков в один день, а оплачиваем им с задержкой, то есть у нас возникает кредиторская задолженность перед поставщиками. Посчитаем эту величину.

Берем из "отчета о прибылях и убытках" Себестоимость продаж + коммерческие расходы (это у нас расходы на маркетинг и рекламу) + административные расходы (807 665 + 442 215 + 62 387) и делим на кредиторскую задолженность (181 850) из "Баланса":

1 312 267 / 181 850 = 7,2 раз в год оборачивается кредиторская задолженность

То есть 1 цикл оборачиваемости кредиторской задолженности длиться:

365 дней / 7,2 раз = 51 день

Опять таки сравнивая эту величину со средним показателем по отрасли можно понять положение "Балтики" в ней - она диктует условия поставщикам или работает по устоявшейся традиции ( еще одна из 5-ти сил Портера - сила поставщиков).

5. Финансовый цикл.
Вспомним, что финансовый цикл представляет собой время между расходом денег (оплата поставщикам) и их приходом (оплата счетов клиентами). Если выражать эту величину через операционный цикл, то она представляет собой разницу между последним и кредиторской задолженностью:

В нашем случае он будет:

92 дня -51 день - 41 день

6. Скольку нужно денег компании "Балтика", чтобы финансировать свою деятельность?
Масштаб деятельности компании "Балтика" равен ее объему продаж за год: 1 739 477
Чтобы она могла продавать на эту сумму своей продукции, ей надо ее произвести в моответствующем количестве. Это производство стоит: Себестоимость + Коммерческие расходы + Административные расходы.
В цифрах это: 807 665 + 442 215 + 62 387 = 1 312 267
Тогда, на один день компании нужно: 1 312 267 / 365 = 3 595 (примерно 3 600)

Напомню, что в отчетности приведены суммы в тыс. евро, то есть все результаты, выраженные в деньгах, нужно умножать на 1 000.

Итак, мы получили, что чтобы "Балтика" могла продавать ежегодно на 1 739 477, ей нужно в день 3 600 (3,6 млн. евро).

Тогда, вся потребность в оборотных активах будет следующая:

92 дня (наш операционный цикл) * 3 600 = 331 200

Но, поскольку у нас есть добрые кредиторы, которые дают нам отсрочку на 51 день, то реально нам нужно:

41 день (финансовый цикл) * 3 600 = 147 600

Вот сколько денег требуется "Балтики" для поддержки своей основной деятельности.
А сколько есть денег у "Балтики"? Смотрим "Консолидированный баланс", раздел "Оборотные активы": 523 728.
Получается, что у компании есть лишние деньги? Не совсем. Если мы посмотрим внимательнее раздел "Оборотные средства", мы увидим, что там есть графа "Прочие финансовые вложения", в которой держится часть средств, то есть деньги не просто присутствуют, а работают.
Кстати, эта разница между имеющимися оборотными средствами и необходимыми для ведения деятельности может быть использована на выплату дивидендов. Опять таки, это хороший признак для компании, который можно получить из ее финансовой отчетности.

Ну на сегодян все. Наконец таки закончили с финансовой отчетностью, хотя остался еще один отчет - " Отчет о прибылях и убытков". Но о нем - в следующий раз.

Финансовый менеджмент. Циклы.

noreply@blogger.com (Александр) — Tue, 13 Nov 2007 20:18:00 +0000

Сегодня поговорим о циклах.
Давайте для начала рассмотрим простенькую задачку.
Пусть у нас есть некий бинес (легальный, естественно) с бизнес-циклом в 1 год (или это может быть просто проект, который длится 1 год). Объем потребляемых этим бизнесом ресурсов - 100 денежных единиц (то есть, это себестоимость нашей продукции/проекта). Мы добавляет к этому нашу "надбавку" (не в холостую же работать) в размере 100 единиц и получаем, что стоимость для потребителя нашего проекта составляет 200 единиц.
Соответственно, через год у нас будет следующая картина:
выручка: 200
себестоимость: 100
прибыль: 100
На начало периода (пусть это будет 1.01.) нам надо 100 денежных единиц, чтобы запустить процесс. Где их взять? Нам их дает собственник.
Далее в течение всего бизнес-цикла эти 100 единиц будут постепенно ходить по балансу, переходя из денежных средств в материалы, незавершенную продукцию и т.д., но тем не менее, сумма активов, по-прежнему, составит 100 денежных единиц.
Наконец, прошел год, продукт был сделан и продан и нам пришли за него деньги.
Вслед за ними пришел стор и попросил поделиться. Поделились. Отдали всю заработанную прибыль - все 100 единиц. Осталось 100 (те, что были в начале). Теперь собственник говорит - надо удвоить результат в следующем году.
Но, чтобы удвоить показатель этого года, нам надо в два раза больше ресурсов, правильно? А 100 денежных единиц он у нас забрал, то есть по ресурсам мы ограничены. Что делать?
Выход: сделать проект в два раза быстрее, то есть получить первые 100 денежных единиц за первое полугодие, и еще 100 денежных единиц за второе. А если сделать проект за квартал? :)
Вывод здесь следующий: для достижения одного и того же результата, мы можем использовать либо большое количество ресурсов на входе или работать за счет скорости.
Кстати, скорость "зашита" в формуле рентабельности, ведь ROI есть не что иное, как произведение рентабельности продаж на оборачиваемость капитала, коей является определенная нами скорость.
Теперь мы можем ввести определение операционного цикла:

Операционный цикл - это время между поступлениями входов и получением денег за продукцию.

Что такое поступление входов? Это поступление необходимых для производства ресурсов (банок, муки, заготовок от поставщика), причем имеется в виду их физическое поступление, например, прибытие на склад.
Получение денег за продукцию - это момент, когда реальные деньги поступают в компанию. А не дебиторские расписки, то есть это момент превращения дебиторской задолженности в денежные средства.

Финансовый цикл - это время между выплатой денег (поставщикам) и их приходом. Опять таки имеется в виду приход реальных денег.

Графически сказанное можно представить следующим образом:

Нажмите на картинку для увеличения

Из этой картинки мы так же можем видеть, что такое оборачиваемость запасов - время между поступлением запасов и продажей готовой продукции (не моментом получения за нее денежных средств, а именно продажей - в этот момент продукция будет отгружена продавцу, заполнены все бумажки и у нашей компании появится дебиторская задолженность, то есть покупатель будет должен нам деньги, который он заплатит в момент, обозначенный на рисунке, как "Получение денег от кредиторов").
Кстати, картинка полностью раскрывает разницу между операционным циклом и финансовым - эта разница выражается в периоде, в течение которого мы используем материалы, купленные у поставщиков, еще не расплатившись с ними. В этот момент у нас имеется перед ними кредиторская задолженность. Чем больше этот период, тем это выгоднее для нашей компании с той точки зрения, что мы используем в производственном процессе материалы, за которые еще не заплатили ни копейки и при определенных обстоятельствах, может оказаться так, что у нас на руках уже будет готовая продукция или даже расписки от дебиторов, а еще лучше - оплата в виде реальных денег, прежде чем мы им заплатим!
Обычно периоды кредиторской задолженности (мы должны поставщикам материалов) и дебиторской (нам должны покупатели) устанавливаются рынком в отрасли. И, если мы входим в новую для нас отрасль и говорим, что будем тут активно пробиваться за счет работы с дебиторами - предоставлять им более продолжительный период для оплаты наших счетов, чем это принято на данном рынке, то, помимо плюсов, которое несет нам такое конкурентное преимущество, надо понимать, что будут и минусы - нам понадобится гораздо больше денежных средств на наш операционный цикл. Почему? Потому что как только товары проданы, нам надо запускать бизнес-машину дальше, еще на один оборот (условимся для простоты, что она работает дискретно). А нужно закупать от поставщиков материалы и расплачиваться по их счетам. А денег все нет - они еще не пришли от дебиторов, которым мы позволили увеличить сроки оплаты. Соответственно, на присутствие в такой схеме, нам необходимо иметь больше денежных средств.

ОК, надеюсь не сильно загрузил. Теперь разобравшись с тем, что такое операционный цикл, финансовый цикл, срок дебиторской задолженности и срок кредиторской задолженности, можно будет посмотреть чему равны все эти показатели для компании "Балтика". Но это уже в следующий раз...

Японская логическая задачка

noreply@blogger.com (Александр) — Sun, 11 Nov 2007 10:34:00 +0000

Искал в Интернете различные кейсы и наткнулся вот на такую задачку, которую предлагают решить при приеме на работу в Японии.
Осилил :)
Вам желаю успеха в ее решении!

Финансовый менеджмент. ROI - практический расчет

noreply@blogger.com (Александр) — Thu, 08 Nov 2007 16:46:00 +0000

Сегодняшний пуст будет немного суховатым, его цель - посмотреть, как на практике определяется ROI.

Вспомним теорию и перейдем к практике.
В качестве практики рассмотрим консолидированную финансовую отчетность компании "Балтика" (все пивко пьют, надеюсь?).
Поскольку "Балтика" является публичной компанией, то ее финансовая отчетность является открытым документом и скачать ее можно прямо с сайта.

Кстати, обычно финансовая отчетность публичных компаний находится на их сайтах в разделе "Инвесторам" или созвучном ему.

Итак, нам понадобятся "Отчет о прибылях и убытках" и "Консолидированный бухгалтерский баланс".

Слово "консолидированный" часто встречается в отчетах "Балтики", а почему? Дело в том, что "Балтика" - это не один завод, а группа компаний, у каждой из которых есть свое производство, свое имущество и т.д., а значит есть свои отчеты и свой баланс. Но когда мы говорим о группе компаний "Балтика" мы собираем все отчетности в одну - в консолидированную. Так, когда составляется консолидированный баланс, происходит сложение сумм по соответствующим статьям.

Давайте посчитаем значение ROI, за 2006 год:

ROI=Прибыль/Инвестиции=338 449/1 872 999 = 18%

Значит, на каждый вложенный рубль мы можем получить 18 копеек в год. Значительно больше, чем при банковском депозите, правда? :)
Прибыль мы взяли из "Отчета о прибылях и убытках", графа "Прибыль за год".
Для того, чтобы определить, что нам брать в качестве "Инвестиций" для подстановки в формулу, давайте вспомним, о чем я уже писал неоднократно: есть собственник, есть менеджер. собственник дает деньги менеджеру, то есть делает инвестиции, а менеджер использует их для покупки активов. Соответственно, все то, что принадлежит фирме (является ее активами), можно считать купленным на инвестиции. А активы компании у нас показываются в левой части баланса. Значит, смотрим в баланс, раздел "Итого активы".

Расчет за 2005 год показывает, что ROI у "Балтики" составлял 14,5%.

Поскольку одно из предназначений финансовых коэффициентов - это изучение динамики финансового состояния фирмы, то глядя на то, как изменился за год ROI, можно сказать, что у "Балтики" наблюдается хорошая динамика рентабельности. Кстати, еще можно сравнить ROI "Балтики" с другими компаниями пивного сегмента.
Учитывая то, что ROI может быть представлен, как произведение рентабельности продаж н а оборачиваемость инвестиций, мы можем посчитать его и через эти коэффициенты.

Рентабельность продаж: Прибыль/Выручка = 338 449/1 739 477=19.4%

Прибыль мы берем все оттуда же. Выручку - из соответствующей графы "Отчета о прибылях и убытках".

Покупаете бутылочку "Троечки" после тяжелого рабочего дня? Знайте, из каждого вашего рубля 19 копеек - это чистая прибыль "Балтики" (условно не рассматриваем наценку дистрибуторов и торговых сетей).

Обрачиваемость инвестиций: Выручка/Инвестиции = 1 739 477 / 1 872 999 = 0.93

Откуда брать соответствующие значения, вы уже знаете.
За 2005 год, рентабельность продаж составила 16.3%. Опять мы видим положительную динамику, и это несмотря на высокую конкуренцию в отрасли! Каковы причины такой динамики? Этот один из вопросов, которые стоят перед финансовым аналитиком.

Сегодня мы посмотрели как считается ROI, рентабельность продаж и оборачиваемость инвестиций на примере использования консолидированной финансовой отчетности компании "Балтика".
В следующий раз рассмотрим какую еще интересную информацию можно вытянуть из данных отчетов.

Последняя миля

noreply@blogger.com (Александр) — Wed, 07 Nov 2007 05:47:00 +0000

Поскольку прочитанный нам в прошлом году курс "Стратегического менеджмента" не удовлетворил некоторых членов нашей группы (и меня в том числе) мы решили прослушать его еще раз, но у другого преподавателя, благо МИРБИС представляет такую возможность (по крайней мере, для слушателей MBA программ). Естественно, отдельно для нас никто еще раз читать не стал, но нам позволили посещать занятия другой группы. На данный момент я готовлю материал для отчета об услышанном, а сейчас хочу написать о таком понятии, как "последняя миля" в бизнесе, о котором я услышал вчера как раз на занятии по "Стратегическому менеджменту".
Основная идея, откуда оно появилось - бизнес можно сравнить со спортом (насколько я понимаю, это аналогия идет из Америки), и, соответственно, отсюда следуют следующие две вещи:

1. Соревнуются не компании, набитые железом, а соревнуются команды людей. Кстати, это очень сильно пересекается хотя бы с тем же "бизнес в стиле фанк" подходом от "горячих" шведских парней Нордстрема и Риддерстрале. Если мы знаем, кто противостоит нам в лице директора по маркетингу или руководителя HR-департамента, мы уже имеем некое преимущество. Естественно, на другом конце находятся тоже не дураки и все наши слабости тоже уже изучены и внесены в картотеку :)

2. Как и в спорте, в бизнесе применимо понятие "последняя миля". Что это?
Преподаватель использовал пример плавания для пояснения "последней мили", я считаю его очень удачным (хотя бы потому, что многие из нас ходили в бассейн и ощущения о которых пойдет речь нам знакомы) , поэтому приведу его тут.

Представьте, что вы занимаетесь плаванием, и пришли в субботу на тренировку. Тренер говорит - сегодня будет облегченная тренировка - суббота все-таки, поэтому проплывем всего 50 бассейнов. Все поплыли....
...И вот, из последних сил вы плывете 50-ый бассейн, усталость - просто дикая, еле руки подымаются....В мыслях - уже мечты о том, как выйдете из воды и поползете в душ, потом домой и будете отдыхать на любимом диване.... И уже остаются последние 10 метров... И тут вы понимаете, что ваш конкурент по команде плывет сегодня те же 50 бассейнов. И у вас возникает вопрос, откуда же тогда у меня возьмется конкурентное преимущество перед ним, если мы сегодня с ним плывем одно и то же расстояние? И вы плывете еще плюс один бассейн... ..И так изо дня в день...И в итоге - количество переходит в качество.

Если задуматься - как часто на работе, стоя лицом перед какой-нибудь задачей и чувствуя, что у нас сейчас уже нет сил, мы откладываем ее на потом? А когда наступает "это потом" нам приходится опять собирать все ресурсы, которые в момент откладывания уже были у нас на руках, на что тратится время.....время, которое можно было бы эффективно потратить на решение других задач...
Банальный пример с почтой: хороший менеджер, отличается от плохого тем, что на каждое прочитанное письмо он дает ответ после прочтения, а не откладывает его, говоря себе, что отвечу завтра. Да, есть, конечно, случаи, когда на данный момент нет данных или необходимая информация придет именно завтра, но как часто они проявляются среди всех остальных? Если ты можешь ответить на письмо сейчас, но оставляешь это на потом, то как быстро ты сможешь опять вникнуть в проблему и вспомнить, какие мысли у тебя уже были на этот счет?

Вот такие размышления насчет "последней мили" в бизнесе.

Всем желаю не забывать про "последнюю милю" в своей работе.

Вова, давай! Осталось всего 49!

P.S. Помните? Сегодня ни одно письмо от "одноклассников" не должно остаться без ответа! :)
P.P.S. Кто-нибудь искал Тёму на одноклассниках?

Финансовый менеджмент. ROI.

noreply@blogger.com (Александр) — Mon, 05 Nov 2007 20:05:00 +0000

Наверняка, все слышали это магическое слово - "рентабельность".

Вася, наш бизнес на гране рентабельности! Нам нужно возить не кожанные куртки, а купальные костюмы - июнь на дворе! Иначе - нам нечем будет платить за контейнер на Черкизовском...

Что имеет в виду автор этих случайных строк? Очевидно, какой-то измеритель бизнеса говорит ему о том, что надо задуматься... И этот измеритель называется им рентабельностью.

В предыдущих постах по теме финансовый менеджмент я придерживался линии разделения собственности и управления: отдельно собственники, дающие деньги, отдельно менеджеры, запускающие их в бизнес машину и приносящие прибыль первым. Здесь так же будем придерживаться такой же логики.
Итак, есть собственник бизнеса - вкладывающий в него деньги. Есть менеджер, управляющий ими. Естественно, собственник хочет получить с вложенных денег, как минимум не меньше, чем с аналогичного депозита в банке, а в идеале - как можно больше.
Соответственно, есть некая сумма инвестиций, которую он вкладывает, например 100 000 $ и есть желаемая годовая прибыль с нее в размере 15 000 $.
Тогда рентабельность инвестиций будет: 15 000 $/100 000 $ = 0,15 или 15%. То есть, каждый вложенный инвестором доллар принесет ему 15 центов.
Обозначается этот показатель, как ROI (Return of Investments) и расчитывается, как:

ROI = Прибыль/Инвестиции * 100%

А теперь внимание. После того, как инвестор выдал деньги менеджеру и тот купил на них все необходимое для ведения бизнеса - у компании появились активы (станки, компьютеры, материалы), мы можем поменять в слове ROI последнюю букву с I на A и получить рентабельность активов!

ROA = Прибыль/Активы * 100%

В первом приближении можно смело говорить, что два этих показателя равны. Почему тогда они существуют параллельно? Дело в том, что инвестор оперирует ROI - так как он инвестирует деньги и ему нужно знать отдачу на них. Менеджер работает с ROA, так как его категория - это активы (даже если он еще ничего не купил на деньги, которые ему дал инвестор, то сами деньги являются активами).

Рассмотрим более внимательно показатель ROI. В числителе у нас стоит Прибыль, а в знаменателе Инвестиции. Чтобы математически увеличить значение ROI, нам нужно увеличить числитель (Прибыль) и уменьшить знаменатель (Инвестиции), но где гарантия того, что уменьшив на практике Инвестиции, у нас возрастет Прибыль? Если в краткосрочном периоде, избавившись от лишних на первый взгляд инвестиций (активов), мы можем расчитывать на увеличение Прибыли, то ее получение в долгосрочной перспективе оказывается явно под вопросом (Сократили НИОКР - сможем ли завтра конкурировать на тех же рынках с теми же компаниями?)

Попробуем представить ROI немного иначе. Для этого домножим и разделим дробь на Выручку. Получим следующее:

ROI = Прибыль/Выручка * Выручка/Инвестиции

Что мы здесь получили? Первая часть этого выражения - это рентабельность продаж. Она показывает, сколько в каждом долларе в выручке, у нас находится прибыли. Если я знаю, что рентабельность продаж в моем магазинчике составляет 15% и только что покупатель оставил на кассе 300 рублей, то я могу сказать, что только что я получил примерно 45 рублей прибыли. Измеряется этот показатель в процентах.
Вторая часть последнего выражения для ROI - это оборачиваемость инвестиций. Если говорить по-простому, то эта та скорость, с которой они оборачиваются. Измеряется этот показатель в безразмерных величинах, то есть он является коэффициентом.
Тогда, с учетом этих двух составляющих, можно сказать, что ROI будет являться ни чем иным, как произведением рентабельности продаж на оборачиваемость инвестиций. Рентабельность продаж показывает сколько мы получаем с каждого рубля от проданного товара, а оборачиваемость, грубо говоря, показывает как часто эти продажи у нас происходят.

Например, у нас может быть шикарный ресторан, а у нашего приятеля кафешка на вокзальной площади. Закупая продукты у одного и того же поставщика, но ставя разную стоимость на готовые блюда (у ресторана, естественно, наценка будет больше), мы получим, что в каждом рубле в выручке ресторана для нас зашито гораздо больше прибыли, чем у нашего приятеля, владельца кафешки. Однако, это еще не значит, что рентабельность нашего бизнеса больше и в него выгодно вкладывать деньги, потому что, придя в наш ресторан, посетитель будет сидеть за столиком весь вечер, а за этот же период времени вокзальная кафешка пропустит десяток посетителей на тот же квадратные метр - другими словами, оборачиваемость у нее будет больше. Кстати, несколько лет тому назад, один человек рассказывал мне про показатели эффективности для ресторанной деятельности. Для ресторанов (в прямом понимании этотго слова) он приводил "среднюю величину чека", а для "Макдональдца", если я не ошибаюсь, скорость оборота посетителей. Но наиболее интересной была информация о том, как это достигается. Если в случае ресторана нужно создать человеку настроение хорошо провести там время и потратить деньги - уют, атмосфера, приятная музыка и так далее, то для "Макдональдца" нужно побыстрее отправить человека после оплаты еды из ресторана. Отсюда и цвета стен и столов в зале, и громкая музыка, и "удобство стульев"... Вопрос: У кого больше ROI? :)

Вообще, рентабельность можно считать чего угодно :) Например, можно посчитать рентабельность собственного капитала - она будет обозначаться как ROE (E- equity, он же - собственный капитал) и представлять собой отношение все той же прибыли, но уже к величине собственного капитала. Опять таки, мы можем домножать и эту дробь на взаимосокращающиеся величины (как в предыдущем примере - на Выручки или любые другие) и смотреть на получающиеся комбинации - какой смысл они несут, и как влияют на итоговую величину.

Рассмотренные коэффициенты можно легко посчитать из финансовой отчетности компании, которую она предоставляет всем заинтересованным лицам (а, как мы помним, этими лицами могут быть практически все, кто угодно), причем находясь вовне компании можно видеть, что это за бизнес и сравнивать ее с остальными представителями отрасли (если у них тоже открытая отчетность). Как рассмотренные коэффициенты высчитываются из отчетности я напишу в следующий раз.

ROI не единственный показатель, по которому можно сравнивать компании,
но знать его значение в бизнесе - крайне необходимо

А в википедии про ROI пишут вот так.

Casual Friday

noreply@blogger.com (Александр) — Fri, 02 Nov 2007 08:45:00 +0000

В тему финансовой отчетности, где упоминались аудиторы...

Анекдот, выложенный на форуме нашей MBA группы в виртуальном классе моей одногруппницей:

Шотландский пастух пасет овец на изумрудно-зеленом поле. Вдруг к краю поля подлетает "мерседес" последней модели, из него выскакивает молодой человек весь "с иголочки", в сияющих дорогих ботинках, подходит к пастуху и говорит: "Предлагаю тебе сделку.
Давай я подсчитаю, сколько у тебя овец, и если я это сделаю хорошо, ты мне отдашь одну овцу".

"Что ж, давай!" - отвечает пастух.

Молодой человек достает из "мерседеса" ноутбук, вытягивает какие-то антенны и начинает работать. Работа идет несколько часов, молодой человек получает снимки со спутников, обрабатывает их с помощью специальных программ, делает какие-то сложные расчеты, потом вытаскивает цветной принтер, печатает красивый толстый отчет, тут же его сброшюровывает, подходит к пастуху и говорит: "Вот, держи. У тебя 156 овец".

"Верно, говорит пастух. Бери одну овцу".

Молодой человек хватает овцу и начинает запихивать ее в багажник "мерседеса". В этот момент пастух его окликает:
"Послушай! Если я скажу, откуда ты, ты вернешь овцу обратно?"

"Согласен", - говорит молодой человек.

"Ты из PriceWaterhouseCoopers!"

"А как ты догадался?!"

"Очень просто. Во-первых, тебя никто не звал, ты сам приехал. Во-вторых, ты работал целый день и дал мне ответ на вопрос, на который я и сам знаю ответ. А в-третьих, отдай МОЮ СОБАКУ, козел! Ты в моем бизнесе ничего не понимаешь!"

Вот такой анекдот в тему.

Оказывается, в мире более 600 пород овец, так что ничего удивительного,

что кто-то мог ошибиться...

Финансовый менеджмент. Финансовая отчетность

noreply@blogger.com (Александр) — Wed, 31 Oct 2007 11:31:00 +0000

Сегодня хочу написать о финансовой отчетности.
Поскольку я учусь не на финансиста, то мне абсолютно не стыдно (не стыдно ведь, правда? - обращаюсь сам к себе), что я могу не знать на зубок книжные понятия или путать какие-нибудь мелочи, которые реально не используется на практике. Я считаю, что главное - это понимание определенных финансовых механизмов и, скажем так, забуквенного смысла. Поэтому, буду далее описывать своими словами. Фу, оправдался :)
Кстати, я знаю, что меня читает, как минимум, один финансист - посмотрим, что он скажет:)

Итак, что такое финансовая отчетность? Для чего она нужна, кто ее составляет и зачем?

Финансовая отчетность визуально представляет из себя набор документов, составленный согласно определенному стандарту, коим является МСФО (Международный стандарт финансовой отчетности).

Вообще, можно сказать, что МСФО - это некий консенсус, к которому пришли в свое время крупные мировые инвесторы. Они сказали - информация должна выглядеть вот так, чтобы мы могли принимать инвестиционные решения наиболее обоснованно.

Составляет финансовую отчетность менеджмент компании для различных пользователей, главными из которых являются собственники компании, то есть ее акционеры. Основная цель финансовой отчетности - обеспечить достоверное представление информации о финансовом положение компании и о достигнутых финансовых результатах. Так же финансовая отчетность помогает обеспечить прозрачность компании, которая не только снижает риски для потенциальных инвесторов (а, значит позволяет брать у них деньги под меньший процент), но и дает возможность видеть находящемуся в круглогодичном отпуске собственнику, что происходит в его компании - как работает нанятая им команда.

Надо отметить, что есть разница между финансовым учетом и налоговым. Пользователи финансовой отчетности, как мы уже сказали, это в первую очередь собственники компании, во-вторую, потенциальные инвесторы, ну и далее все остальные стейкхолдеры*. Пользователи же налоговой отчетности - это налоговые органы. Вообще, эти два вида отчетности не совпадают в плане цифр, особенно в области признания расходов, уменьшающих налогооблагаемую базу прибыли :)

Поскольку, менеджмент компании является заинтересованным лицом в результатах своей годовой работы (бонусы там всякие, да и вообще не хочется терять теплое местечко на заднем подогреваемом сидении Е-класса по дороге с арендованного коттеджа на работу), то не всему, что он напишет в этой отчетности можно верить. Другими словами, составленный документ нужно будет отдать на проверку, какому-то незаинтересованному, но при этом глубоко профессиональному лицу. Таким лицом является аудиторская фирма.

На мировом рынке среди всех аудиторских фирм пользуется авторитетом, так называемая, "Большая четверка": Pricewaterhouse Coopers, Ernst & Young, KPMG, Deloite & Touche. Раньше, этих компаний было пять, но широкоизвестный экономико-этический кризис с Энроном поглотил одну из них... Кто знает, может когда-нибудь их останется 3...

Аудиторская фирма, за уместную для ее имени плату, проверяет составленную отчетность и выносит свой вердикт - правильно она составлена или нет. Если все как надо (ну или со слабыми отклонениями), то можно выуживать из нее уже показатели работы компании и на основании их строит свое будущее взаимодействие с ней.
С этими показателями мы познакомимся в следующем посте, а здесь, я считаю, необходимым добавить, то, что основные документы входящие в финансовую отчетность, это:
1. Отчет о прибылях и убытках.
2. Баланс
3. Отчет о движении денежных средств.

Первый составляется за год.
Баланс - это "фотоснимок" компании на отчетную дату.
Отчет о движении денежных средств - показывает денежные потоки по 3 основным видам деятельности фирмы и суммарный поток.
Для сравнения все эти отчеты дается за два года - отчетный и предыдущий, то есть наглядно видно, как изменились активы, прибыль, обязательства и т.д. компании за период.

Пост получился вводным (не считая первого поста 2-х месячной давности на тему финансового менеджмента) и, на мой взгляд, довольно легким. Дальше будем двигаться по отчетностям более подробно с описанием коэффициентов и небольшим количеством цифр (какие же финансы без цифр?).

Не каждая компания может себе позволить обслуживаться в авторитетной аудиторской конторе.
Так может денег не остаться и на дальнейшее увеличение бизнеса.

*Стейкхолдеры - а это кто такие? Вообще понятие стейкхолдеров пришло к нам, как это видно из фонетики самого слова с запада. В экономическом переводе оно означает - заинтересованные в работе компании лица. К ним можно отнести как акционеров и топ менеджмент, так и всех остальных сотрудников. Так же, стейкхолдеры - это клиенты компании, ее партнеры и все остальные личности, которые сталкиваются с ее деятельностью. Даже алкоголики, собирающиеся в моем районе по вечерам на детских площадках-трансформерах (утром и днем - мамы с детишками, вечером - их папы и дедушки), построенных Седьмым Континентом - тоже являются его стейкхолдерами. Вот так. надо будет их обрадовать :)
перечитал последний абзац и дописал:
...абсурд, конечно, получается - лояльные потребители Копейки являются стейкхолдерами Седьмого Континента....

P.S. 1. У кого есть силы - проголосуйте за эту статью на news2.ru.
2. Нашел у Лебедева раздел "Маркетинг" - залез, и как маркетолог офигел....

P.P.S. Приношу извинения за простои в публикациях - на этой неделе мы учимся ежедневно (!) плюс на работе сейчас работаю за двоих.
Тем не менее стараюсь писать, также делаю "заметки на полях" и отправляю их в черновики блога с целью продолжить интересные темы чуть позже. Помимо Финансового менеджмента, на подходе: "Стратегический менеджмент - введение", "Управление изменениями".

Как правильно ставить цели подчиненным? Ответ.

noreply@blogger.com (Александр) — Mon, 29 Oct 2007 13:15:00 +0000

Подзадержался я с ответом на поставленный вопрос в соответствующем посте.
Поэтому перейдем сразу к делу.
Зарубежный менеджмент рекомендуем нам ставить задачи по системе SMART.
Это акроним (так зарубежом называют, то, что мы зовем аббревиатурой), то есть слово составленное из первых букв других слов. Как же расшифровывается тогда SMART? Расшифровывается он по-разному :) То есть каждой букве может соответствовать несколько слов-прородителей, хотя весь смысл от этого не меняется. Рассмотрим один из вариантов.
Итак, цели (задачи) должны быть:

S - specific (конкретные)
M - measurable (легко измеримые)
A - achievable (достижимые)
R - relavant & recorded (по делу и зафиксированные в письменном виде)
T - timed - bound (ограниченные во времени)

Что мы имеем согласно этой системе постановки целей?

Первое, цели должны быть конкретные.

- Миша, я хочу чтобы ты сходил и принес мне свой командировочный отчет за сентябрь месяц.
Если в этом случае Миша принесет зявку на конц. товары за апрель - идите и смотрите его личное дело в отделе кадров...

Второе - результат цели должен быть измеряем. Иначе не понятно - достигнута ли цель или нет и справился ли с ней подчиненный.

Цели должны быть достижимыми. Не надо ставить перед человеком цель, которую он на данном этапе не может достигнуть в силу каких-либо своих особенностей. Недостижимость цели может подорвать его будущие усилия и понизить самооценку. Работать с таким сотрудником в дальнейшем будет очень сложно. В то же время, это не значит, что надо ставить совсем уж легкие цели. Важный момент - достижение поставленной цели должно мотивировать сотрудника на дальнейшую работу и подкреплять его самооценку.
Так же достижимость цели означает ее подкрепленность всеми необходимыми для этого ресурсами.

Маша, ты у нас только что закончила курсы работы в Power Point и даже приклеила полученный диплом на стенке за твоим рабочим местом. Вот для тебя новая задача - сделай анимированную презентацию по росту нашего объема продаж для совета директоров. Вот тебе файл с исходными данными, картинки вставляй из нашей стандартной библиотеки.

Цели должны быть по делу - важно, чтобы цели согласовывались с миссией компании и с ее общими стратегическими целями, иначе - когнитивный диссонанс в мозгу сотрудника - а зачем мне это делать, какое это отношение имеет к деятельности нашей фирмы?
Эта презентация будет представлена на ежегодном собрании акционеров и покажет им, что поставленные перед нами маркетинговые цели достигнуты.
В этот момент Машенька не должна почувствовать никаких бессознательных позывов, которые бы однозначно появились, если бы вы попросили ее создать презентацию на тему "Организационная структура моей компании" для вашего вечернего образования.

И, наконец, цели должны быть определены во времени - не забывайте ставить сроки.
Да, Маша, срок у нас - эта среда 17.00

Теперь можно ответить на вопрос, поставленный в предыдущем посте - что должно быть в записке вашему коллеге.
Очевидно:
S: забрать ботинки в магазине по адресу (тут идет адрес)
M: положить их мне на стул
A: деньги я оставил в верхнем ящике стола, там вся сумма
R: с нашим шефом я договорился, что ты отойдешь после 12.00
T: сделать это нужно до 14.00, поставь себе напоминание на 12.00, чтобы в это время сходить.

Вот этот автомобильчик тоже зовется SMART-ом :)

Casual Friday - Short Version

noreply@blogger.com (Александр) — Fri, 26 Oct 2007 05:04:00 +0000

Немного отвлечемся от работы:

1. Хотите быть всегда в отличной спортивной форме? Это просто! Главное, чтобы от вашей совершенной фигуры не страдали другие...

2. Писал я писал про обучение персонала, а оказывается все гораздо проще!

3. Народ творчески пробует себя в дизайне и шлет свои работы Лебедеву, а он о них отзывается.

4. Кто сказал, что газировка и вечеринки несовместимые вещи? Ей есть место и на них!

Как правильно ставить цели подчиненным? Вопрос.

noreply@blogger.com (Александр) — Wed, 24 Oct 2007 11:21:00 +0000

Столько нам рассказывали о правильной постановке целей, а я еще не разу про это не написал!
Не порядок!
Исправляюсь.
На одном из курсов, с нами провели следующую игру.

Представьте, что мы с вами работаем в одном отделе. Двое коллег. Вы - такой, какой вы есть в жизни. Я - растерянный, все забывающий, постоянно опаздывающий и т.д.. В общем, последний во всей организации человек, которого можно попросить что-либо сделать.
На днях вы познакомились с милой девушкой - мечтой всей вашей жизни и договорились пойти сегодня вечером в театр. Для первого свидания у вас есть все - костюм, белая рубашка, галстук... и даже билеты! Но нет ни одной пары подходящих туфель :(
Вчера вечером после работы вы зашли в расположенный рядом обувной магазин и обнаружили там отличную пару туфель вашего размера. Но вот не задача - у вас не оказалось с собой нужной суммы :( Вы договорились отложить туфли до следующего дня, когда вы придете с деньгами за ними в обеденный перерыв в 14.00.
Итак, сейчас 9.30 утра, вы, гладковыбритый и всячески ухоженный, находитесь на рабочем месте в выглаженном костюме и в кедах на ногах. А что? В обед сходите в магазин, заберете туфли и все будет окей.
Внезапно появляется руководитель и говорит, что нужно срочно ехать в область для переговоров. Выезжать нужно через 5 минут. Обратно - вечером. Прикинув время вы понимаете, что успеете заехать вечером в офис перед театром, но туфли забрать не будет никакой возможности - в 14.00 их запустят обратно в продажу и продадут, а вы пойдете в театр в костюме и кедах, как лох, и весь долгожданный вечер будет загублен,а за ним, возможна, и вся жизнь... Единственный выход - попросить меня (а меня еще нет на работе - я же вечно опаздываю) забрать ваши туфли, чтобы после возвращения из области вы их одели. Шеф торопит - осталось всего 3 минуты и ничего не остается другого, как написать для меня записку, в которой попросить забрать туфли из магазина...

Вопрос: какой текст будет у записки?

Преподаватель засек время и мы начали писать записки, пытаясь сосредоточится под его речь, которая имитировала шум от шефа:)
А что бы вы написали в этой записке?
Интересно, а чтобы написал Тёма?....

Когда люди срываются с рабочих мест, чтобы поучиться....

noreply@blogger.com (Александр) — Mon, 22 Oct 2007 05:03:00 +0000

В очередной раз МИРБИС удивил. На этот раз отнюдь не приятно.
Приехали в пятницу на занятия, а оказалось, что преподаватель по новой дисциплине находится в командировке и занятий не будет. А почему нам об этом не сообщили заранее? Потому что наш администратор программ MBA в отпуске. И никто не смог его подменить и проинформировать нашу группу. Круто, да?

В редакцию пришло письмо....

noreply@blogger.com (Александр) — Fri, 19 Oct 2007 09:15:00 +0000

К моему посту на тему аттестации поступил комментарий одного из читателей по имени Болт.
Я вначале хотел ответить там же в комментариях, но потом решил написать отдельный пост с ответами на его вопросы. Сам комментарий можно прочитать под вышеуказанным постом.

Из приводимых примеров складывается впечатление, что работа на государственном заводе была Вам в тягость. Да, согласен, что на предприятиях ОПК ситуация далека от идеала, нарушилась преемственность поколений, постоянный кадровый голод, низкие зарплаты и т.д. А по сему Вы, когда хотите привести негативный пример, сразу упоминаете свой завод. Или же решив написать о заводе, тут же пишите, что там все никуда не годится. Обидно знаете как-то за завод и отрасль в целом.
Сам собой напрашивается вопрос, если Вы еще в МАИ, стали работать на этом заводе, то за пару лет, неужели не увидели всех этих ужасных недостатков? Зачем Вы тратили 7 лет? Самых дорогих лет в жизни молодого специалиста. Лет, когда происходит профессиональное становление личности. Судя по общему уровню блога, человек Вы серьезный и не только «молодые аспирантки находят Вас умным». Так может на заводе, не все было так плохо?

Нет, работа на заводе не была мне как таковая в тягость. Скорее, было трудно осознавать ту пропасть, которая образовалась между окружающим динамическим миром и внутренним, по-сути, все еще в чем-то советским миром завода.
Насчет потраченного времени, вопрос хороший, даже более того актуальный. Если сейчас оглядываться назад, то, конечно, я понимаю, что с точки зрения движения это время было использовано в пустую. Тот объем знаний, который я аккумулировал за это время, в основном пришелся на первые годы, дальше шло лишь не большое его пополнение. Поэтому, можно сказать, что для обычного опыта работы (который по-любому требуется для дальнейшего трудоустройства) было бы достаточно отработать всего 2-3 года. Но, как вы сами наверное знаете, приятная дружественная атмосфера (это как раз тот самый случай, который стараются избегать при построение современной работы в офисе, когда все сотрудники не коллеги, а друзья) сильно затягивает.... Именно там я познакомился со многими действительно интересными людьми, с которыми стараюсь поддерживать отношения и сейчас.
Так же были интересные командировки на Байконур и Плесецк, куда отправляли людей с уже имеющимся опытом работы. Кстати, как правило, молодой специалист возвращается оттуда очень вдохновленным :)
Плюс, у меня еще были некоторые моменты, связанные с личными финансами, которые можно было удовлетворять гибкостью времени, которая присутствовала при работе на предприятии.

Судя по тому, что сейчас Вы работаете в рекламном агентстве, Вы стремительно и радикально сменили профессию. Ошиблись в выборе профессии в самом начале или просто откосили от службы в армии во время учебы и последующей работы? Ни в коем случае не осуждаю (сам такой).

Я считаю, что говорить о каком-то осознанном выборе профессии в возрасте 16-ти лет достаточно трудно для любого человека. Если говорить о том времени с точки зрения экономико-политической ситуации в России, преломляя ее на молодых людей мужского пола, то получится что-то вроде следующего: "экономистов уже много... юристов тоже... вот-вот должно наступить поднятие промышленности...война в Чечне".
Но, по-большому счету, выбор мой пал именно в виду личного интереса к авиации (вообще, как и многие мальчишки, хотел быть летчиком). Учится, кстати, было интересно...
Сейчас многие говорят, что техническое образование - это большой плюс и его надо получать, а дальше - можешь работать кем угодно. Так вот, я не соглашусь с этим, потому что само по себе техническое образование ничего не дает, без опыта и практики закрепления. Это особенно становится понятно в первые месяцы работы, когда ты реально "трогаешь", о чем слышал на лекциях. Вот, что действительно полезно.
В выборе первой профессии, я думаю я не ошибся (или просто мое подсознание не хочет признавать эту ошибку :) ).
От армии я, кстати, на заводе не "косил", так как был не призывным по семейным обстоятельствам. Вообще, в тот год, когда я (и несколько моих сокурсников) попали на завод, устроиться туда и миновать призыв было далеко не простой задачей. Но это уже совсем другая история...

Читая Вас, понимаешь, что Вы сторонник суровой и строгой организации труда, когда каждый отвечает только за свой участок работы и несет ответственность. Но мой скромный жизненный опыт подсказывает, что так бывает не всегда. Поэтому может быть, стоило лишний раз напомнить девочке из отдела кадров о себе, и аттестация не была бы пропущена?

Да нет, напоминай ей не надо было. По идеи, об аттестации должен был думать, помимо меня и этой девочки, так же начальник отдела. Но и он проспал :) А мне было просто реально интересно вспомнит или нет? Понимаю, звучит дико, но тем не менее :)

О предлагаемой системе «360» долго распространяться не буду. Скажу только, что вызывают глубокие сомнения анонимные оценки. Вот тут-то и вылезут все дрязги и «сор из избы», нет легче способа завалить сотрудника и полить его грязью за глаза. Как парировать подобные инсинуации?

Нет, в этой системе в отличие от системы оценки, когда только один руководитель оценивает тебя, вероятность объективности гораздо больше, так как оценка человека раскладывается по трем векторам: руководитель, коллеги, подчиненные. Если же оценивает только руководитель, то, в случае его личной неприязни, результат оценки можно предсказать заранее. Если в системе "360" все участники выскажутся отрицательно, то это будет означать, что либо что-то действительно не то с аттестуимым, либо с коллективом, тогда ему, естественно, лучше менять работу. Опять таки, это система позволяет лучше видеть человеку себя со стороны, так как все мы изнутри видем себя и свои поступки в ином свете, чем они предстают перед окружающими.
Вообще, если у вас есть какой-нибудь пример, который можно было бы искусственно прогнать через систему "360" и посмотреть, где у нее слабость, присылайте, разберем.

Кстати, где Вы находите столько времени, чтобы работать, учиться и писать такие пространные посты? Поделитесь секретом.

Крою по кускам :) Либо вечер - дом, либо обед - работа.

Надеюсь, не обидел Вас Александр, если что прошу прощения, увлекся в пылу полемики.

Большое спасибо Вам за вопросы, мне очень интересно поговорить с кем-нибудь, кому интересны те же темы, что и мне, буду рад ответить на другие интересующие вас вопросы.

Casual Friday

noreply@blogger.com (Александр) — Fri, 19 Oct 2007 08:27:00 +0000

1. Кто еще не видел, смотрим.

2. Есть люди, которым бывает трудно вставать с утра. Или нет, лучше сказать так: есть люди, которым легко вставать с утра. А тем кому тяжело - нужно завести кошку.

3. В свое время меня не приняли в музыкальную школу....А жаль, иначе бы мог читать ноты.

4. Вот такая наружная реклама.

Как-то, по-моему, противоречит отечественным нац. проектам в области семьи :)

5. Не забываем про раздел "Идиотека" в "Ководстве" на сайте Артема Лебедева. Там есть на что посмотреть.

6. А вы рисуете?

HR: юридические аспекты трудовых отношений-2

noreply@blogger.com (Александр) — Tue, 16 Oct 2007 08:51:00 +0000

Напишу сегодня о расторжении трудового договора.

Рассмотрим следующую ситуацию: ваш работник, клепальщик 3-го разряда, после прохождения ежегодного проф. мед. осмотра приносит справку, в которой говорится, что ему рекомендована работа, несвязанная с вибрациями. Что в этом случае вы, как работодатель обязаны сделать?
Вы обязаны перевести работника на другую имеющуюся работу, непротивопоказанную ему по состоянию здоровья. В случае, если такая работа отсутствует или работник отказывается от перевода (предложили должность дворника с соответствующим окладом), то действие трудового договора прекращается (то есть происходит увольнение работника).

Рассказывают, что раньше работодатель был обязан в этом случае предлагать все имеющиеся вакансии на предприятии и были случае, когда человек увольнялся, а потом по суду предъявлял претензии к компании, так как ему не была предложена свободная на тот момент должность генерального директора :) Сейчас "движение" возможно только вниз...

Другой случай. Работодатель решил уменьшить заработную плату своему сотруднику по отношению к указанной в трудовом договоре. (После последних поправок к Трудовому Кодексу, работодатель обязан указывать сумму заработной платы в трудовом договоре с сотрудником, а не просто писать "согласно штатному расписанию") . Может он это сделать или нет не меняя при этом трудовую функцию работника(должность остается прежней)?
Ответ: может. Для этого он обязан за 2 месяца в письменной форме уведомить работника не менее чем за 2 месяца.
То есть, работодатель вызывает сотрудника и вручает ему в письменной форме уведомление о том, что через два месяца его зарплата уменьшится. Что сделает в этом случае сотрудник? Он может либо продолжить трудиться в новых ухудшенных для себя условий, либо отказаться делать это. В случае отказа, работодатель обязан в письменной форме предложить другую имеющуюся в организации работу, соответствующую его квалификации (этой должности может и не быть). При отсутствии таковой опять идет "движение" вниз: предлагается нижестоящая должность или нижеоплачиваемая работа. Если работник от нее отказывается или таких должностей просто на предприятии нет, то, как и в случае с невозможностью продолжения работы по состоянию здоровья, происходит рассторжение трудового договора или, по-простому, увольнение.
Отсюда видна схема увольнения человека.

Теперь о пьянке в рабочее время.
Пить в рабочее время нельзя. Так гласит Трудовой кодекс. То есть пить он, конечно, запретить не может, но вот появляться на работе в состоянии алкогольного (наркотического или токсического) опьянения запрещает. За этим, согласно ему, следует увольнение.

На моей прошлой работе был мужичек, уже предпенсионного возраста, который очень любил пропустить стаканчик-другой крепкого алкогольного напитка в рабочее время. Иногда он заходил в гости к своих товарищам, трудившимся в цехах, и употреблял напитки непонятного происхождения в их теплой компании. Далее следовала попытка проследования домой через проходную путем кувырка через пропускную вертушку. Если сердобольные сотрудницы ВОХРа не были благосклонны к этому товарищу в этот день, то наследующий на стол начальника отдела ложился документа с подписью режима о приключениях данного сотрудника.
В конце-концов, начальник отдела устал получать "благодарственные" письма, портящие моральную картину его подразделения и заставил героя написать заявление об увольнении по собственному желанию, не проставив в нем даты. Заявление легло в сейф и начало ждать своего часа...
Не долго музыка играла... В том смысле, что держалась легенда нашего отдела из последних сил, но, как вы сами понимаете, такие привычки побороть практически нельзя... Спустя несколько месяцев заявление было вынуто из сейфа и мужик отправился собирать подписи себе на обходной лист.
Кстати, недавно его видели, говорят завязал.

За что еще могут уволить? Полный список приводится в ст.81 ТК РФ, в дополнение скажу лишь, что прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4-х часов подряд) является поводом для увольнений. Те кто, любить погулять в течение рабочего дня поймут, что при желании руководителя....
Так же можно уволить сотрудника за неоднократное (может это всего 2-3 раза?) неисполнение без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание. За что можно получить дисциплинарное взыскание? А, хотя бы, просто за опоздание на работу.... Только нужно, чтобы это было зафиксировано - например, сняты и запротоколированы данные с электронных проходных.

А почему плакат криво подвесил спросите?
Да потому что пьяный был! Шутка :)

Ну про то, что если сотрудник потихоньку тащит с работы имущество, его без зазрения совести могут уволить (только неплохо бы, чтобы в момент его поимки присутствовала милиция и это дело запротоколировала) я думаю долго объяснять не надо. Все логично.
А вот спорный момент: несоответствие сотрудника занимаемой должности является так же поводом для прекращения действия с ним трудового договора. А как доказать это несоответствие? Аттестационная комиссия, но кто в ней? Вообщем, эти решения оспариваются в суде...
Если выяснится, что во время устройства на работу работник предоставил заведомо ложные сведения о себе и документы (купленный в переходе диплом) - это повод для расторжения трудового договора. Так что клиенты продавцов аттестатов и прочих фальшивок учтите это :)

Хотел еще написать про ненормированный рабочий день. Вот тут, увы для работников, трудовой законодательство не на их стороне. Оно говорит, что работодатель имеет право эпизодически привлекать сотрудников к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности своего рабочего дня. Форма привлечения не указывается - достаточно просто устно попросить, кол-во этих самых "эпизодов" тоже. Так что, согласно внутреннему распорядку начало дня в 9.00, а конец....

За сим на сегодня все. Если еще что вспомню, допишу в завтрашний пост.

Кстати, вы можете проголосовать за этот пост на news2.ru.

P.S. Интересно, а в студии Артемия Лебедева ненормированный рабочий день?

HR: юридические аспекты трудовых отношений-1

noreply@blogger.com (Александр) — Sun, 14 Oct 2007 07:52:00 +0000

Рассматривать все юридические аспекты я не буду, остановлюсь лишь на тех вещах, которые показались мне интересными.
Начнем с приема на работу. Как выяснилось, те собеседования, которые так часто проходят в отечественных компаниях, не являются на самом деле законными. Что я имею в виду? В Трудовом кодексе Российской Федерации (ТК РФ) нет такого понятие, как собеседование о приеме на работу. Зато там присутствует понятие "конкурса". Сотрудник может быть принят на работу по результатам конкурса на замещение соответствующей должности. При этом должны быть определены перечень должностей, подлежащих замещению по конкурсу и порядок конкурсного избрания на эти должности. Напечатанное в газете или на сайте объявление о наборе сотрудников в компанию уже является конкурсом. Соискатель, пришедший по этому объявлению вправе требовать честного отбора среди других таких же как он претендентов. А так как обычно в российской практике бывает просто отворот от ворот, по непонятной причине ("вы нам не подходите"), то есть случаи, обращения в суд и выигранных дел (компании выплачивали штрафы в размере 8-10 тыс. рублей).

Дали объявление о приеме на работу - это уже конкурс.
Готовьте описание порядка избрания на эту должность

Более умные компании не печатают у себя на сайте или в газете объявления о вакансиях, а отдают это на откуп обычному кадровому агентству либо ищут резюме самостоятельно и назначают встречу с соискателями. В этом случае придраться к компании практически нереально, так как она смело говорит о том, что никакого конкурса не было (заявления ведь о нем нет), а разговаривали они с соискателями с целью посмотреть как обстоят дела на рынке труда на случай их будущего роста).
Так же сейчас "модно" пользоваться услугами Частных кадровых агентств. Компания, которой требуются различные сотрудники, заключает с таким агентством договор, в котором описываются все (какие угодно, вплоть до цвета глаз) требования к желаемым сотрудникам. Частное кадровое агентство подыскивает нужный персонал и оформляет его на работу, но только не в фирме-клиенте, а у себя, то есть найденный специалист(к примеру, водитель) числится, как сотрудник этого агентства. На работу он ходит в компанию-клиент. Что это дает клиенту Частного кадрового агентства? Представте ситуацию, что найденный водитель перестал вас устраивать. Что делать? Просто так его уволить не получится.А вот если он числится не у вас, а предоставлен в "аренду", то вы просто звоните в частное кадровое агентство и говорите, что все, этот водитель уже не нужен. На следующий день он уже к вам не выходит. Все просто. Свое увольнение вами он оспорить через суд не сможет, так как официально он числится в другой организации.

Вспоминается, как с моего предыдущего места работы лет 5 тому назад был массовый отток инженеров. Уходили они в компанию "Боинг", которая имеет представительство в Москве. Через какое-то время стало известно, что набором сотрудников там занимается не совсем "Боинг", а другая фирма, совсем ему не созвучная. В трудовых книжках, кстати, работающим на "нашем" Боинге, со слов ушедших туда людей, пишут название именно этой конторы, а вовсе не "Боинг". Не Частное ли это кадровое агентство? Вопрос....

Все мы при приеме на работу заключаем трудовой договор. Вопрос: что же он должен содержать? Содержать он должен условия предстоящей работы. Эти условия делятся на обязательные, дополнительные и по соглашению сторон. Последние поправки к Трудовому Кодексу вывели часть условий из ряда обязательных в дополнительные. Естественно, в пользу работодателя.

Обязательные условия трудового договора следующие:

- должно быть указано место работы, а именно юридический адрес. Раньше, необходимо было также указывать структурное подразделение, но, как я написал выше, это условие перенесли в дополнительные условия.

Представьте, что вы приходите устраиваться в банк и в трудовом договоре вам прописывают в графе место работы всю компанию с 20 ее филиальными отделениями. Вы поработали пару недель в офисе, расположенном в 20 минутах пешком от вашего дома, и вам сообщают, что теперь вы будите работать совершенно на другом конце Москвы. В этом случае работодатель прав. Для Москвы, кстати, место работы ограничивается транспортной доступностью в 2.5 часа без учета пробок.

- дата начала работы. Тут все ясно.
- наименование должности, специальности, профессии, с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция.

Сейчас практически в каждой компании свое название должностей. Единственные должности, которые должны звучать везде одинаково - это из, так называемых, списков вредности.

- компенсации и льготы работникам, работающим в тяжелых условиях.
- режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил)
- условия оплаты труда. Сейчас нужно обязательно писать реальные деньги. Нельзя больше писать "согласно штатному расписанию".
- виды и условия соц. страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

Помимо, переноса в дополнительные условия трудового договора указания места работы, о чем я написал чуть выше, туда же перекочевали "Права и обязанности работника и работодателя". А этих самых дополнительных условий, как вы сами понимаете, может и не быть в документе под названием "Трудовой договор"...что влечет за собой большой вопрос о этих самых правах и обязанностях...
Остальные дополнительные условия рассматривать не будем, скажу только, что среди них может быть оговорено условие об испытании, что, по-простому, называется испытательным сроком. Испытательный срок, согласно ст.70 ТК РФ не устанавливается для некоторых групп работников, к которым, в частности, относятся лица, окончившие образовательные учреждения и впервые поступающие на работу по полученной специальности в течение первого года. Так же, испытательный срок не устанавливается для работников, поступающих на работу по конкурсу - прошел несколько собеседований в компании и тебя взяли на работу - испытательный срок тебе устанавливать не должны. Но, как все мы прекрасно понимаем, на практике все происходит наоборот.
Кстати, а для чего вводится испытательный срок? Согласно ст. 71 ТК РФ, при неудовлетворительном результате испытательного срока работодатель вправе расторгнуть трудовой договор с работником (читай - уволить его) до истечения этого срока без учета мнения профсоюзов и без выплаты выходного пособия. Для работника все выглядит печально.... Но есть одно но, которое я еще не успел озвучить: работодатель обязан предупредить работника об этом в письменной форме не менее, чем за 3 дня. Что из этого следует? А следует из этого то, что взяв бумагу работодателя, на которой написано к примеру, что "работник медленно выполнял поручаемые ему задания, в частности медленно верстал графические макеты", работник прямиком идет в суд, а лучше даже в Федеральную инспекцию труда. И работодатель будет вынужден ответить на вопрос о нормирование времени на тот или иной вид работ, действующем в организации. А так как в отличие от советского периода, когда в отделах кадров присутствовали специалисты, занимающиеся нормированием тех или иных видов работ, в современных компаниях эта работа практически не ведется, работадателю придется похлопотать для сбора всех соответствующих бумаг. Так что на практике после испытательного срока обычно не увольняют по формулировке о его не прохождении. Договариваются по-любовно.

Пока на этом все. Рассмотрим в следующий раз о том, как могут уволить с работы и как это предотвратить.

P.S. Нормативные документы: Трудовой Кодекс Российской Федерации

P.P.S. Кстати, смайлик Артемия Лебедева работает :)

Casual Friday. Part -2

noreply@blogger.com (Александр) — Fri, 12 Oct 2007 07:31:00 +0000

Скажу честно - прошлую пятницу я просто протупил.
А уже пришла новая.
Так что:

1. Радуйтесь люди, работающие сами на себя дома, посмотрев, что происходит с остальными на работе...

2. Это называется аппликационная мультипликация.

2. Видел в статистики, что ходят на мой блог люди из-за границы. Если вы один из них, то посмотрите на Россию изнутри.

3. Сочи готовится к Олимпиаде. Его кафе уже сейчас ждут иностранных гостей.

4. Когда интернет только-только появился на Древней Руси, в нем размовлялись так.

5. Те, кто еще не видел (такие разве есть?) эту птичку, смотрите.

6. На сайте студии Лебедева можно глянуть специфические девайсы.

Засим пока все.
Всем хороших выходных. Читайте умные книжки.

HR: Мотивация

noreply@blogger.com (Александр) — Thu, 11 Oct 2007 17:58:00 +0000

В любых организациях, нацеленных на извлечение прибыли, весь персонал можно разделить на тех, кто непосредственно приносит эту прибыль и на тех, кто генерирует издержки, но без кого в тоже время осуществление коммерческой деятельности будет не возможно.
К первой категории можно отнести, например, сейлзов, делающих продажи для компании, и маркетологов, изучающих рынок и "подбирающих" правильный товар для первых.
Ко второй категории относятся, например, начальник производства и логистик.
Зная к какой категории по этому делению относится тот или иной сотрудник, можно осмысленно разрабатывать всю систему мотивации на предприятии, включая в нее элементы "заточенные" под каждую категорию. Так, продавцов мы будем мотивировать на большие объемы продаж и своевременную оплату, логистиков на уменьшение движения товаров в пути, дабы сократить возникающие при этом издержки, начальника производства - на более эффективный загруз мощностей ...
Разработка такой системы является долгим и кропотливым процессом, для выполнения которого требуется не просто HR специалист, а сотрудник, досконально разбирающийся в бизнес-процессах компании и имеющий не только знания по управлению персоналом, но и экономические.

Как говорится, главное правильно развесить морковки :)

Двинемся дальше и посмотрим на основные составляющие мотивационной системы.
Они могут быть как материальными (выражаться в виде живых денег), так и нематериальными. К материальным, естественно, относится заработная плата, которая состоит из фиксированной части (оклада) и вариативной части (премии, бонусы).
А вот нематериальная часть гораздо более разнообразна. Сюда, например, может относиться социальная среда, в которой работает сотрудник, возможности личных достижений и карьерного роста, бенефиты и участие компании в формировании уверенности в будущем сотрудника (многие западные компании ведут отчисления в частные пенсионные фонды, обеспечивая дополнительные выплаты своим сотрудникам после выхода на пенсию. Особенность такой системы в том, что владельцами этих фондов являются сами компании и они в праве устанавливать внутренние законы, по которым будут вестись отчисления и как необходимо работать, чтобы их в последствии получить).
К бенефитам можно отнести служебные автомобили, медицинскую страховку и остальной соц. пакет. Они очень широко распространены в корпоративной Америке, но в России сейчас все больше сотрудников, помимо заработной платы, при устройстве на работу интересуются "дополнительным" набором.
Как происходит отбор этих "дополнений"? Посколько бенефиты берут свои корни из Америки, рассмотрим по какому принципу они стали там формироваться. Допустим, сотрудник компании получает в месяц 1800 $ и при этом у него есть постоянные ежемесячные статьи расходов, включающие оплату медицинской страховки, выплату закладной на дом, оплату детского садика ребенку, оплату фитнесс-центра и т.д. Компания предлагает ему следующий вариант: давай ты будешь получать зарплату в размере 1600$, но при этом мы будем оплачивать твою медицинскую страховку, фитнесс-центр и детский садик твоего ребенка. С одной стороны, сотрудник видит, что зарплата уменьшилась - не порядок, но с другой, посчитав, что он будет реально получать в виде живых денег на руки с учетом оплаты предлагаемых услуг, он видит, что этот вариант более выгодный для него, чем 1800$ и плати за все сам. Когда таких сотрудников набирается достаточное кол-во, компания идет и покупает на них всех с большой скидкой медицинские страховки и абонементы в фитнесс-центр. При этом реально, она теперь (с учетом этих скидок) тратит на каждого сотрудника не 1800$ как раньше, а меньше.
Основные моменты в бенефитах - их значимость для сотрудника (в РФ многие говорят - зачем мне ваша мед.страховка, у меня свой зубной врач) и денежная выгода для компании, получаемая за счет оптовой покупки абонементов, страховок и т.д.
Чем хороши бенефиты - они создают определенный образ жизни и привязывают человека к компании. Теперь, когда его хотят переманить, он смотрит не только на уровень зарплат, но и на то, что он потеряет в плане некого социального общения раз и в косвенном денежном выражении - два.

Из своего опыта расскажу, что реально в российских компаниях среднему составу в основном предлагают мед. страховку и фитнесс-центр. Особенно мне запомнилось, как будучи на собеседовании в представительстве одной западной автомобильной компании, мне рассказали, что у них в соц. пакет входит абонемент в фитнесс-центр. Я посмотрел на сотрудников и понял: либо времени совсем не остается у бедненьких на фитнесс-центр, либо он просто массово не входит в их внутренние потребности... Худые все ... аж жуть. Зачем тогда предлагают? Типа стандарт для рынка?

А у вашей организации есть гимн?

noreply@blogger.com (Александр) — Thu, 11 Oct 2007 08:10:00 +0000

В догонку и рассмотренным темам по теории мотивации:

Цена гимна

Вы слыхали, как поют CEO? Если нет, побывайте, к примеру, в X5 Retail Group

Корпоративный гимн X5 Retail Group стал уже легендой рынка. Далее

Вопрос к психологам: насколько распевание корпоративных гимнов способствует закреплению указанных в них идей и способов поведения на психологическом уровне сотрудника?

HR: Теории мотивации-2

noreply@blogger.com (Александр) — Tue, 09 Oct 2007 19:19:00 +0000

Закончим сегодня с теориями мотивации.

3. В 1963 году миру была представлена теория справедливости Адамса. В России она получила народное название "Русская жаба". Почему? Сейчас поймете.
Адамс говорит: человек всякий раз сравнивает свое вознаграждение в рамках референтной группы. Это значит, что Мише не просто важно сколько он получает, а так же важно, как его зарплата соотносится с зарплатой Маши и Гриши, которые сидят в этой же комнате и совершают примерно одинаковые с ним телодвижения в течение рабочего дня. И уже довольно большая по рыночным меркам зарплата Миши, не кажется ему такой, если он узнает, что эти двое его коллег имеют слегка больше.
В этом случае есть два пути решения проблемы. Первый - банально простой: сделать так, чтобы Миша никогда не узнал о зарплатах других сотрудников. Ввести, так называемую закрытую систему. По этому принципу построены зарплаты во многих европейских компаниях. Но, сами понимаете, что все тайное, когда-нибудь становится явным....
Второй путь - обратен первому. Надо сделать открытую, даже более того - прозрачную систему. Каждый сотрудник знает, кто в компании сколько, а главное за что получает.
Почему Зинаида Петровна получает Х долларов США в месяц? Потому что у нее профильное образование бухгалтера, она работает в компании 5 лет, у нее есть сертификат GAAP и она ставит свою подпись на таких-то документах. Есть желание получать столько же? Расти.
Примерно аналогичная система была характерна для японских компаний, славящихся пожизненным наймом. Старший получает больше, чем младший. Вопросов нет. Расти.

4. Ну и завершим теорией ожидания Врума, датированной 1964 годом.
Врум сказал очень простую, но в тоже время интуитивно понятную (особенно тем, кто имеет хоть какой-то опыт работы) вещь: вознаграждение (которое получает сотрудник за работу) будет являться мотиватором только в том случае, если сотрудник верит, что увеличение затрат его труда может увеличить это вознаграждение. Другими словами, важна связь между затратами труда, результатом и вознаграждением.
Если такой связи нет, то сотрудник видит, что поработал хорошо - получил Х рублей, поработал плохо - получил теже Х рублей. Зачем работать хорошо?
Но, если сотрудник видит, что затрачивая больше усидий он может заработать больше, он будет работать лучше.