¿POR QUE TERCERIZAR?
La tercerización tiene influencia fundamentalmente en tres aspectos:

1. Equipos de tecnología avanzada que requieran personal muy especializado y/o herramientas y/o materiales específicos;
2. Servicios de naturaleza no continua y/o con costo definido (jardinería, pinturas de edificios e instalaciones, máquinas de oficina etc.);
3. Servicios no relacionados con la actividad-objetivo de la empresa (seguridad, casino, limpieza etc.).

Teóricamente, la tercerización tiene como principales fundamentos(1):

• Liberación de la empresa para dedicarse a su actividad fundamental.
• Obtención de especialización (tecnología).
• Mejoría de la calidad de servicios.
• Reducción de los costos operacionales.
• El resultado de la reducción de mano de obra debido al proceso de tercerización no significa, de ninguna manera, aumento del desempleo en la comunidad(2).

Antes de iniciar o ampliar la cantidad de servicios contratados con terceros, debe considerarse las siguientes medidas:
Establecer una clara definición al especificar los servicios, tipo y programa de mantenimiento a cubrir, así como todos los aspectos referentes a repuestos, periodicidad de intervenciones, garantía de los servicios, calificación del personal técnico del servicio, rapidez de soluciones, estos aspectos deben ser considerados en las licitaciones y/o invitaciones a contratar.
Elaborar el mejor contrato posible para obligar al proveedor al estricto cumplimiento de los servicios según las especificaciones contenidas en el ítem anterior.
Las especificaciones y el contrato, aunque importantes, no mejoran los servicios si no se incrementa la participación y la responsabilidad de la Gerencia de Mantenimiento, que debe intervenir desde la especificación hasta la supervisión concreta de los servicios contratados.
Según Jerónimo Leiria(2), la contratación, cuando está bien administrada, sólo otorga ventajas al contratante y al contratado, en el momento actual, es legal, estratégica y oportuna.
- Legal siempre que sean tomadas las debidas precauciones legales en las contrataciones;
- Estratégica por permitir la trasferencia a terceros, de actividades que no agregan valores a los productos o servicios de la empresa, disminuyendo actividades y costos administrativos.
- Oportuna a partir de la modificación de los conceptos del derecho Judicial Laboral que pasa a atribuir prioridad a los intereses colectivos en relación a los intereses individuales.
Es posible agregar que en el aspecto estratégico, también se encuentra el debilitamiento de la influencia de los Sindicatos, por la mala gestión de algunos de sus dirigentes.

Distorsiones de la tercerización
La inexistencia de un sistema continuo de investigación y evaluación de talleres o de empresas externas prestadoras de servicio normalmente genera una actividad considerada insatisfactoria, por la falta de estándares de referencia. Así, puede ser delegada al organismo de PCM (Planificación y Control de Mantenimiento) la evaluación del “costo X beneficio” en mantener o tercerizar algunos servicios, además de elaborar, junto con el área de contratos, proposiciones de estándares para selección y evaluación de los servicios de terceros, con el objetivo de proveer herramientas a la gerencia para la toma de decisiones.
Lamentablemente, la conducción de los procesos de tercerización basados únicamente en el aspecto de costos (en el caso de las publicas y estatales brasileñas debido a la ley 8666) ha obtenido como resultado en muchas empresas las siguientes distorsiones(1):
- Subempleo
- Improvisación
- Alta rotación
- Falta de recursos para desarrollar tecnología y capacitación
- Decepción
- Descrédito

Con ocasión del 8º Congreso Brasileño de Mantenimiento, fue formulada la pregunta “¿Por qué tercerizar?” a un representante del gobierno brasileño que, de forma muy clara, contestó que, en Brasil, la necesidad de tercerizar estaba muy relacionada a la reducción de la influencia política del “empleismo”, por parte de miembros de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial, en las empresas publicas y estatales.
Esta respuesta, idónea y coherente, ciertamente justifica el aumento, en 11 años, de 217% el índice de tercerización en la industria brasileña, representando, según investigación de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento), en 1995(3), 21.57% de los gastos totales de mantenimiento, contra 6.8% en 1985(4).
- Los servicios de mantenimiento se preparan vacilantes para el camino de la tercerización. La realidad ha sepultado los sueños de eliminar costos y facilitar la administración propia. Gran número de empresas han comprado problemas en vez de soluciones”(5).
Esta afirmación puede ser comprobada en varios ejemplos brasileños y extranjeros, en que tercerizar el mantenimiento ha sido altamente perjudicial para la empresa. El cuestionamiento referente al éxito de la tercerización de esta área puede tener tres justificaciones:
- El mantenimiento es una actividad-objetivo de la empresa, ya que participa directamente del proceso productivo.
- La tercerización fue efectuada según un contrato deficiente, que no se preocupa en preservar el acervo histórico de las intervenciones para la empresa contratada.
- La contratación fue realizada con una empresa no calificada (o no especializada) para el trabajo.
No se puede afirmar que una “tercerizada” siempre ofrezca a sus empleados, salarios menores que la empresa contratante, aunque en el cómputo de los beneficios esta afirmación sea válida. Tal vez en este punto exista una real reducción de costos. Sin embargo, el principal factor que puede justificar menores gastos con personal en las contrataciones está en la obsolescencia de procedimientos, de logística inadecuada, de costos de stock y principalmente de gestión deficiente, originada, en muchos casos, por la seguridad de la estabilidad ofrecida a los administradores, falta de compromiso con los resultados de la empresa o por su cercanía con el poder.
Este cuadro ha venido cambiando drásticamente por la exigencia de competitividad, llevando a muchas empresas al análisis de la estabilidad de algunos cargos, inclusive de alto nivel Gerencial. Lamentablemente, en algunos casos, ese resultado aún no es efectivo, debido a la falta de calificación de los que toman decisiones.

Asociación y Cuarterización
Una solución que viene siendo practicada con éxito por algunas empresas, es el establecimiento de la relación de asociación con terceros. Existen empresas que establecen con el propio personal de ejecución de los servicios de mantenimiento, una relación de tercerización, garantizando de esta forma la continuidad de la calidad de los servicios, sin grandes cambios.
El proceso de asociación puede ser (y ha sido) una excepcional solución, siempre que la empresa que está siendo creada tenga la adecuada capacitación y soporte logístico, administrativo, contable y jurídico para su funcionamiento. De ninguna manera, puede afirmarse que un buen técnico es también un buen administrador, aún cuando intenta administrar su propio negocio.
Otro riesgo que el proceso de asociación puede generar es la pérdida del interés de terceros resultantes de la consecuente pérdida de algunos beneficios que tenían cuando eran empleados de la empresa.
En Brasil ya se practica la “Cuarterización”, cuando la administración de las empresas tercerizadas se hace a través de una “cuarta” empresa que ofrece garantías del soporte necesario para el buen resultado de las prestadoras de servicios/objetivos, reduciendo así los riesgos provenientes de la mala calificación en actividades que no le conciernen. Este proceso es válido cuando existe una relación muy clara entre las tres partes involucradas, y cuando los resultados benéficos son repartidos entre ellas.
La base del proceso de Cuarterización es la transferencia a la administradora de las “terceras” de las siguientes atribuciones(6):
- Actuar como agente facilitador en la dedicación del cliente hacia su propio negocio;
- Acelerar la búsqueda de socios;
- Actuar en las distorsiones de la tercerización (acción correctiva);
- Obtener economía de escala en compras;
- Garantizar la homogeneización de las prácticas (estándares de procedimientos);
- Orientar e incentivar la capacitación (con la posibilidad de capacitación cruzada - intercambio entre las “terceras”);
- Orientar e incentivar el desarrollo de nuevas tecnologías;
- Centralizar la gestión con la obtención de mayor agilidad en las decisiones y acciones.
Para evitar los mismos riesgos de los indebidos procesos de tercerización, la selección de las “cuartas” debe ser hecha según un proceso de asociación, conforme los siguientes criterios(6):
- Obtención de referencias con relación a la experiencia de la administradora en esa actividad;
- Conocimiento de los valores y de la cultura organizacional:
” Tener el enfoque en el cliente (no sólo de parte del primer nivel, sino por todos los funcionarios).
La elaboración del contrato debe ser pautada según los siguientes requisitos:
- Pago en función del resultado (”contrato de riesgo”);
- Ausencia de cláusula de exclusividad;
- Obligatoriedad de efectuar competencia de las “terceras”;
- Previsión de terminar a cualquier momento (aviso de término) de acuerdo a las siguientes condiciones:
- Exigencia de nivel de servicios diferentes del existente;
- Compatibilidad de precios con el mercado;
- Representar convergencia de esfuerzos/objetivos;
- Representar la posibilidad de crecimiento en todos los sentidos.

Fuente: clubdemantenimiento.com

2-ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
Ponemos a consideración de los lectores del presente trabajo cinco estrategias que, de ser aplicadas en forma integral, van a garantizar la sostenibilidad de la empresa a largo plazo, ya que aplicadas al mantenimiento o cualquier otra actividad, van a mejorar la participación del talento humano en la vida de la organización.
• El mejoramiento continuo.
• La mejora de la productividad.
• La motivación personal.
• Una adecuada administración del cambio.
• La aplicación del triángulo del servicio.

3-MEJORAMIENTO CONTINUO
3.1 Definición
El mejoramiento continuo (también conocido como Kaizen) es una filosofía, un modo de vida que nos permite hacer mejor, cada día, lo hecho el día anterior. No se trata de dar enormes saltos para obtener grandes cambios, por el contrario, se trata de un mejoramiento lento pero seguro, con el establecimiento de estándares que cada día se deben ir superando.
Masaaki Imai habla del Kaizen como “una serie de prácticas exclusivamente japonesas que hace algunos años alcanzaron fama mundial”. Sin embargo se ha demostrado que el Kaizen puede funcionar en cualquier cultura, con las debidas adaptaciones para obtener mejores resultados.
Algunas de las prácticas que menciona el señor Imai, son: Orientación al cliente, control total de la calidad, robótica, círculos de calidad, sistema de sugerencias, automatización, disciplina en el lugar de trabajo, mantenimiento productivo total, kanban, mejoramiento de la calidad, justo a tiempo, cero defectos, actividades en pequeños grupos, relaciones cooperativas trabajadores-administración, mejoramiento de la productividad y desarrollo de nuevos productos.

Desafortunadamente la gran mayoría de estas prácticas se aplican solo al “Mejoramiento de los procesos”, y todo dirigido a proporcionar la mayor satisfacción al cliente (consumidor o usuario del producto o servicio). Pero frecuentemente se olvida que la intervención de los empleados en estos procesos es clave; de su disposición y sus actitudes hacia el trabajo dependerá el éxito o fracaso de cualquier organización. Cualquier proceso tiene clientes internos y externos. La mayoría de las empresas se preocupan de sus clientes externos para satisfacer sus necesidades en la mejor forma posible con la idea de que son ellos quienes generan utilidades. Pero, ¿será esto posible si los clientes internos no están satisfechos y la empresa no se preocupa por sus necesidades básicas?

3.2 El Talento Humano
Los mejores resultados del mejora­miento continuo se alcanzaran cuando nos preocupemos del desa­rrollo personal de los trabajadores. En general se habla del “recurso humano” y se dice que es el activo más valioso y realmente se le trata como un “recurso” que se puede mover de un sitio a otro, que se puede mane­jar a voluntad; en algunas empresas tristemente se le convierte en un re­curso físico más, que cumple una función determinada dentro de un proceso productivo. Al contrario, el desarrollo personal significa que se está utilizando el “talento humano”, o sea, su creatividad, inteligencia, capacidad de aporte en la solución de los problemas, capacidad de decisión; en otras palabras, se les hace participes en el manejo del proceso y se les faculta (empowerment) para que aporten todo el potencial de inteligencia que poseen, pero que en la mayoría de las ocasiones es desaprovechado.
Con el argumento de que al pensar en el cliente se piensa en los empleados, se presentan a continuación algunas ideas que permiten aprovechar mejor su talento.

Es necesario generar un aprendizaje continuo en la empresa y los empleados. Hacer de cada experiencia un motivo para aprender, y no comenzar siempre desde cero ya que en ella se invierten todo tipo de recursos que elevan los costos del producto o servicio. Tanto en las experiencias con los procesos y máquinas, como con los empleados, debe existir una memoria o archivo que capitalice las enseñanzas que nos deja.
Es necesario implantar la capacitación y educación continua en todos los niveles de la organización. La capacitación se puede ver como un entrenamiento que le permite al empleado desarrollar mejor su trabajo, o cómo hacer las cosas; la educación en cambio permite explicar por qué se hacen las cosas, todo esto encaminado a dar al empleado mayor capacidad en la toma de decisiones.
El cambio es una constante de hoy ya que la competencia y la naturaleza actual de los mercados así lo exige. La mayor o menor facilidad con que la empresa se adapte a los cambios la conducirá al éxito o al fracaso. La misma empresa debe preparar a sus empleados para asumir y propiciar ese “cambio continuo” en forma positiva.

En muchas empresas la gente trabaja “en grupo” y cada integrante aporta lo que puede pero priman los intereses personales y el deseo individual de sobresalir. Pues bien, es importante promover el trabajo “en equipo”, en donde se deponen los intereses individuales para dar paso a los intereses de la empresa y generar una sinergia importante que permita que el resultado final del trabajo sea superior a la suma de los aportes de cada integrante del equipo. Esto se logra con gente motivada y comprometida con los intereses de la organización.

Este trabajo en equipo debe reflejarse en la calidad del producto o servicio, la cual será indicio de la calidad de la gente que trabaja en la empresa. Esta orientación hacia la calidad necesariamente debe desembocar en el mejoramiento continuo de toda la organización.

El compromiso de la gente con la empresa se genera a partir de las acciones de esta última. Este compromiso significa “comprometerse con otros en pro de la misión de la empresa”. No es un compromiso individual sino de todos, requiere que la empresa difunda su misión de modo que todos la entiendan, la compartan y generen acciones para hacerla realidad.
Obtener avances firmes en estos puntos requiere que la empresa se guíe por unos valores que tengan en cuenta a los clientes internos y externos; también exige relaciones laborales armoniosas y confianza mutua basadas en el respeto y la colaboración. Esto permitirá que los empleados participen en la solución de problemas y facilitará la comunicación de doble vía.

Un punto importante para mantener motivado a un empleado es el trato justo y el reconocimiento de su trabajo. En este punto se cometen muchos errores: cuando el empleado cae en una equivocación, la reacción del jefe es llamarle la atención, sancionarlo o despedirlo, pero cuando hace bien su trabajo se le dice: “para eso se le paga” y se olvida que la naturaleza del ser humano exige reconocimiento por sus actividades, independientemente de la relación laboral. Cada empresa debería concertar con sus empleados la mejor forma de ofrecer estímulos y reconocimientos por el trabajo bien hecho.

3.3 Acciones previas
En resumen, antes de involucrarse de lleno en un proceso de mejoramiento continuo es necesario preparar adecuadamente el terreno para adaptarlo a las condiciones existentes en las empresas latinoamericanas, de modo que sin pasar por encima de nuestra idiosincrasia y nuestras costumbres encontremos a la organización dispuesta a asumir nuevos retos. Por eso, previamente conviene trabajar en aspectos como:
• Resistencia y adaptación al cambio.
• Cambios de paradigmas.
• Trabajo en equipo.
• Motivación al personal.
• Liderazgo.
• Procesos de comunicación.
• Compromiso con la Organización.
• Manejo de la autodisciplina.
• Aprendizaje organizacional.
• Capacitación continua.
• Administración por valores y principios.
• Respeto por el cliente.
• Reconocer al cliente como su fuente de supervivencia.
• Momentos de la verdad en el servicio al cliente.
• Calidad total en el puesto de trabajo.
• Concepto del valor agregado para el cliente.
• Autoestima personal.
• Empowerment organizacional.
• Empowerment organizacional.
• Manejo adecuado del tiempo (reunionitis).

El éxito o fracaso en la aplicación de un proceso de mejoramiento continuo radica en la adecuada preparación de la organización, comprendiendo que los resultados se dan a largo plazo y que es necesario el compromiso de “todos” los empleados, desde el más alto hasta el más bajo nivel, pasando por todos los niveles intermedios. Fuente: clubdemantenimiento.com

¿Que es el Predictivo?
Es el efecto de predecir o anteponerse a un evento que no presenta síntoma aparente.
El Mantenimiento Predictivo depende de una serie Técnicas (Herramientas, Equipos, Conocimientos, métodos, procedimientos y filosofías) que aplicados en armonía logran con efectividad su objetivo.

¿Cuál es su objetivo?
Predecir eventos en Maquinarias y Sistemas que puedan interferir con el proceso productivo y tomar acciones para evitarlos.
Las técnicas de las cuales depende el Mantenimiento Predictivo son:
” Monitoreo de la Condición.
” Tribología.
” Termografía.
” Ensayos no destructivos.
” Boros copia.
” Como adicional se aplican correctivos de precisión como alineación y balanceo.
Fácil no es, definir cada una de estas técnicas ya que las mismas son áreas de especialización dentro del campo del Mantenimiento Predictivo por ello aremos una breve reseña de las mismas.

El Monitoreo de la Condición: Se basa en el Análisis de Vibraciones, el cual consiste en monitorear los movimientos de las maquinarias rotativas y reciprocas para estudiar su comportamiento.
La Tribología: analiza los fenómenos relacionados con la fricción y el desgaste obteniendo resultados del análisis Físico Químico de los aceites lubricantes de las maquinarias.

La Termografía: consiste en el monitoreo de las temperaturas de operación de los sistemas (Mecánicos y Eléctricos) a través de rayos infrarrojos.
Los Ensayos No Destructivos: consisten en el análisis interno y superficial de los materiales que componen un equipo o sistemas basados en los análisis por Ultrasonido, aplicaciones químicas (Líquidos penetrantes) y físicas (Partículas Magnéticas)

La Boros Copia: se enfoca en la ampliación de las imágenes que podemos visualizar para alcanzar espacios diminutos durante cualquier inspección.
Entre una lista de técnicas para el Mantenimiento Predictivo las antes mencionadas son las más importantes, aunque los estudios seguirán arrojando muchas mas de estas. La aplicación de las mismas dependerá de un análisis costo beneficios adecuado a la unidad productiva.” Fuente: clubdemantenimiento.com

• La aparición constante de nuevas tecnologías
• Nuevas concepciones en la forma de organizar el trabajo en las empresas
• Las relaciones familiares y sociales
• La globalización de los mercados
• Nuevos patrones de empleo y estructuras organizacionales
• Generación de Bloques Regionales de Mercados
• Alianzas estratégicas entre empresas y organizaciones
• Cambios en las relaciones entre la organización y su medio ambiente y la gente y la tecnología
• Relaciones entre la Iglesia y los Estados
• Relación entre Mantenimiento y Producción en las empresas

La principal característica de estos cambios es la rapidez con que se presentan, ante lo cual la preocupación actual de la alta gerencia en todas las organizaciones mundiales es desarrollar sistemas administrativos suficientemente fuertes y ágiles que garanticen la supervivencia de las empresas, la que queda asegurada primordialmente por la preferencia del consumidor, hoy y en el futuro, por el producto o servicio que presta la compañía mediante la satisfacción de sus necesidades y las de todas las personas afectadas por la existencia de la empresa.
Hay dos estrategias indispensables para conservar, a lo largo del tiempo, la vida de una organización: calidad y servicio.
Algunas definiciones de calidad son las siguientes:
Calidad: Es satisfacer plenamente las necesidades de nuestro cliente.
Calidad: Es cumplir con las expectativas de nuestro cliente y algo más.
Calidad: Es cumplir con las normas y requisitos establecidos del producto y servicio.
Calidad: Es lograr productos y servicios con cero defectos.
Calidad: Es hacer las cosas bien desde la primera vez.
Calidad: Es diseñar, elaborar y entregar productos y servicios de satisfacción total.
Calidad: No es un problema, es una solución.
Calidad: Es dar respuesta inmediata a las solicitudes de nuestros clientes.
Calidad: Es una sublime expresión humana que revela la auténtica naturaleza de la persona, cualidad que define a quienes trascienden a su tiempo.
Para enfrentar el futuro, el mundo necesita, hoy más que nunca, personas y empresas de calidad, para lo cual, lo primero es entregarse a la tarea de construir calidad humana, para garantizar la calidad empresarial; quienes así lo hagan, asegurarán el futuro de sus siguientes generaciones.
Necesitamos, hoy más que nunca, una nueva generación de seres humanas de calidad, que acepten el reto de crear empresas que produzcan calidad material y espiritual; que tengan la sensibilidad para apreciar una sonrisa de calidad o una reconfortante caricia. Que acepten el desafío de construir una nueva cultura de calidad humana, que proponga como valores fundamentales la generosidad, la justicia y el amor.
Seres humanos de estas dimensiones son los que escriben la historia de sus pueblos, son imposibles de olvidar, pues su huella y sus actos los guarda Dios para siempre.
Para lograr un mundo de calidad se necesita forjar seres humanos de calidad total.
Algunos autores definen la calidad de la siguiente manera:
Joseph J. Juran: “Calidad es la aptitud para el uso”.
La filosofía en que se basa esta definición es que la calidad no se da por accidente, debe ser planificada cuidadosamente y esa planificación debe comenzar desde la alta dirección de la organización. Juran atribuye los problemas de calidad a una mala dirección más que a los trabajadores.
ISO 9000: “Es el conjunto de características de una entidad que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas”.
La norma ISO 9000 indica que “las especificaciones no garantizan por sí mismas que los requerimientos del cliente se cumplan adecuadamente”, por lo cual los requerimientos de calidad se deben revisar periódicamente, ya que las necesidades del cliente cambian a lo largo del tiempo.
Armand V. Feigenbaum: “Es el conjunto completo de las características de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento de un producto o servicio, a través del cual el producto o servicio cumplirá las expectativas del cliente”.
Feigenbaum dice que la calidad es algo que determina al cliente, no ingeniería ni marketing, ni siquiera la propia dirección de la organización. La calidad está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus requerimientos, y siempre representa un objetivo variable en un mercado globalizado y cada vez más cambiante.
James Cortada y John Woods: Resumen la calidad en tres fases:
• La calidad denota una excelencia en productos y servicios, especialmente en el grado en que son conformes a los requerimientos de los clientes y además los satisfacen.
• La calidad incluye cero defectos y errores, así como evitar la insatisfacción de los clientes,
• La calidad es un objetivo variable ya que los procesos, productos y servicios pueden mejorar continuamente.

La calidad que hoy se considera buena, puede no serlo mañana. Las expectativas de calidad cambian, basadas en lo que la gente aprende acerca de los puntos fuertes y débiles de nuestro producto y/o servicio y en la que los competidores ofrecen.
Philip B. Crosby: “La calidad significa la conformidad con los requisitos”
Algunos autores le atribuyen esta definición: “la calidad significa la conformidad con las especificaciones”.
Crosby niega esta definición dado que las especificaciones sólo constituyen una pequeña parte de lo que sucede en una empresa y su concepción de la calidad es mucho más amplia.
De las anteriores definiciones se puede sacar alguna conclusión: la calidad debe estar presente en “todas” las actividades de una organización, por ello ha de existir calidad en: insumos, procesos, procedimientos operativos, procedimientos administrativos, comunicaciones, clientes internos, servicio al cliente, productos y servicios, en fin la calidad en la empresa debe ser “total”. Para cumplir lo anterior, la calidad total debe desarrollarse en función de los empleados mismos de la organización, los directivos y dueños de la empresa, los consumidores, el entorno de la empresa (incluida la competencia) y la sociedad en general.
El servicio es la diferencia competitiva de la empresa de hoy.
El servicio está integrado por un conjunto de eventos llamados momentos de la verdad, en los cuales interactúan el cliente interno con el externo, dejando una sensación agradable o amarga, indicativa de un buen o mal servicio.
La calidad y la excelencia en el servicio son el resultado del compromiso y la participación del talento humano de una organización. Las máquinas, los equipos, las normas y los reglamentos de nada sirven, si los miembros de la organización no están inmersos en una cultura de calidad y servicio.
La competitividad es la capacidad de una empresa para generar valor para el cliente y sus proveedores de mejor manera que sus competidores. La supervivencia de una empresa está condicionada, entre otros factores, a su competitividad.
La competitividad de la organización y la satisfacción del cliente están determinadas por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio. Es más competitivo quien ofrezca mejor calidad, bajo precio, excelente atención y servicio y entrega en el menor tiempo posible.
La calidad y la excelencia en el servicio son el resultado del compromiso y de la participación del talento humano de la organización. Las máquinas, equipos, normas y reglamentos de nada sirven, si sus miembros no están inmersos en una cultura de calidad y servicio.
Es necesario construir un clima laboral y una cultura corporativa que induzca a los miembros de la organización a ser actores de la competitividad de la empresa. La competitividad externa se construye a partir de la competitividad interna, siendo esta última producto del compromiso y sentido de pertenencia de los clientes internos de la empresa.
El precio del producto final que se cobra a los consumidores será producto de la eficiencia con que se manejen los procesos de producción.
El tiempo de entrega está relacionado con el tiempo de ciclo, que es el tiempo que transcurre desde que el cliente inicia un pedido hasta que se le entrega un producto que satisface sus exigencias y expectativas.

Los factores analizados anteriormente no se pueden mirar separadamente como tampoco se puede afirmar que son antagónicas. Una gran cantidad de empresas han podido comprobar hoy en día que el mejoramiento de la calidad influye positivamente en los demás factores; por el contrario, cuando hay mala calidad en las actividades que desarrolla la empresa, hay fallas y defectos de todo tipo: reprocesos, desperdicios, retrasos, mal ambiente, equivocaciones, paros, inspección excesiva, desorganización, problemas con proveedores, clientes insatisfechos, pérdidas en ventas, desmotivación y conflictos internos entre los empleados. Todo lo anterior se manifiesta en aumento de los gastos y pérdidas generando como resultado final una menor competitividad de la empresa. Fuente: clubdemantenimiento.com

Maquina encargada del Paletizado de productos tanto en cajas como en paquetes termocontraibles.
Compuesta por una columna de giro a 90º donde a lo largo de dicha columna se desplaza un carro de izaje. Este carro de izaje es accionado por una cadena y un motorreductor con variador de velocidad, ubicado en la parte superior de la columna. A su vez el sistema de izaje se equilibra con un contrapeso.
En un extremo del carro de izaje es donde se fija el cabezal tomador y sobre el otro tiene una placa donde están ubicados los porta-rodillos y rodillos de leva que se deslizan sobre dos guías verticales.
Sobre la base de la Paletizadora se ubica un eje y crapodina, la cual vincula esta a la columna permitiendo un movimiento suave y libre de trabas.
La paletizadora puede trabajar con varios tipos de cabezales para distintos paletizados (tanto de bultos como de cajas) y tiene una producción media de 1800 cajas / horas.

Características constructivas:

- Los cuerpos principales de la máquina están construidos en acero al carbono de calidad SAE 1010. Poseen un tratamiento superficial de pintado con esmalte poliuretánico.
- Las cadenas son de marca Rexnord.
- La manta es de marca Intralox o Rexnord.
- Piñones y roldanas son de marca Marbet, Rexnord o similar.
- Los motorreductores son de marca SEW.
- Los rodamientos y porta-rodamientos son de marca SKF.
- Los componentes eléctricos son de marcas reconocidas (Siemens, Telemecanique, Omron, etc.).
- El PLC es de marca Siemens.
- Los componentes neumáticos son de marca Festo.
- Los conductos de aire son de material plástico.
- Los ejes de retorno están construidos en acero inoxidable.
- Todos los componentes de acero inoxidable son de calidad AISI 304.

La unidad se encuentra comandada por un PLC tipo S7 - 300 ubicado en un gabinete metálico estanco.

Posee variadores de velocidad, Foto-detectores, contactores y demás componentes eléctricos de primeras marcas (Siemens, Telemecanique, Omron, Damfoss, Zoloa, Phoenix contact).

Especificaciones técnicas eléctricas:
- Tensión de alimentación: 3 x 380 V (variación máxima +/- 5%)
- Distribución: 5 conductores: 3 Fases, Neutro, Tierra
- Frecuencia de red: 50 Hz
- Tensión auxiliar: 24 Vdc
- Corriente máxima cc de interruptor principal: 15KA
- Coloración de cables: Fases: negro. Neutro: celeste. Tierra amarillo/verde. 24Vdc: azul. Indefinidos: blanco
- Condiciones ambientales: Temperatura máxima 40ºC. Temperatura mínima: 5ºC
- Altitud máxima: 1000m.s.n.m.
- Presencia de gases nocivos o explosivos: no.

En el caso que se desee paletizar paquetes, se puede optar por un cabezal tomador especialmente diseñado para este fin, el cual se describe a continuación.
El cabezal tomador es de tipo “cortina”; desplaza el producto tomado desde abajo, sobre tramos de cinta de bajo rozamiento para permitir la liberación del producto sobre el palet con el mínimo desgaste del envoltorio plástico. El movimiento de la cortina es accionado mediante un motorreductor.

En el caso que se desee paletizar cajas, se puede optar por un cabezal tomador especialmente diseñado para este fin, el cual se describe a continuación
El cabezal tomador de cajones trabaja con brazos “mordazas” con apertura neumatica y provistos con goma tubular para el agarre preciso de los cajones, es fabricado totalmente en acero SAE 1010 y pintado. Provisto con neumática FESTO.

Como complementos adicionales de la maquina se proveen los siguientes componentes

TRANSPORTE GIRADOR

El transporte girador provoca, o no, el giro del paquete o cajas, según el caso, para lograr la disposición de fila deseada y así lograr el armado de capa de paquetes o cajas.
Posee una cadena de acero inoxidable, impulsada por un motorreductor con variador de velocidad, por la cual circula el paquete o caja, hasta que, dependiendo de la activación, del brazo, accionado por un cilindro neumático y comandado por el automatismo, realiza en giro de 90º del paquete, acomodándolo automáticamente en la posición que adoptará en el palet.
En esas ocasiones, en que el paquete circule por el transporte, en el mismo sentido que la fila del palet, el dispositivo girador se replegará dejando la libre circulación del paquete como en un transporte estándar.
Este Adicional se ofrece en acero al carbono de calidad SAE 1010. Los laterales tienen tratamiento superficial pintado con esmalte poliuretánico, mientras que el bastidor tiene un tratamiento de galvanizado, o en calidad inoxidable AISI 304 con un pulido sanitario.

MESA FORMADORA DE FILAS
En esta mesa, donde, por medio de topes, los paquetes se juntan y adoptan la disposición definitiva conformando así la fila. Posee una manta que se desplaza sobre guías de acero inoxidable, comandada por un motorreductor con variador de velocidad.
La mesa posee además un dispositivo empujador, accionado neumáticamente, que lleva la fila conformada a la mesa formadora de capas, una vez que la fila se encuentra ubicada y terminada el dispositivo empujador lleva la misma hasta la mesa formadora de capas ubicada por debajo del cabezal tomador de la máquina Paletizadora. También se ofrece en versión SAE 1010 O AISI 304 (inoxidable)

MESA FORMADORA ME CAPAS
En esta se van acumulando las filas de paquetes o cajas, permitiendo libertad de movimientos tanto en la máquina Paletizadora como en la mesa formadora de filas.
La mesa esta cubierta por tramos de cadena de bajo rozamiento sin motorizar, debido a que los movimientos de producto que en esta se realizan son producidos por el dispositivo empujador neumático que posee la mesa formadora de filas.
Puede ser construida tanto en acero SAE 1010 como en AISI 304. Los laterales tienen tratamiento superficial de pintado con esmalte poliuretánico y el bastidor tiene un tratamiento de galvanizado en caso de que se opte por la opción en SAE 1010 y un pulido sanitario cuando la opciones en l AISI 304.

FINANCIACION POR LEASING

Sujeto a aprobación crediticia, consúltenos!

La utilización de Rodamientos híbridos en ciertos equipos, como electrodomésticos y sistemas con motores eléctricos mejora sensiblemente su vida útil y reduce de forma importante las incidencias mecánicas.

VENTAJAS DE LOS RODAMIENTOS HIBRIDOS

• Menor coeficiente de dilatación térmica.
• Menor fricción.
• Mayor dureza.
• Menor densidad, lo que se traduce en menor peso e inercia.

Fuente: http://solomantenimiento.blogspot.com/

Marcelo:

Por favor de comunicar a tu gente.

Por el presente quiero hacer llegar mi agradecimiento al  personal de MA que trabajo y trabaja en EDASA, por su constante esfuerzo y compromiso debidamente demostrado en todas sus actividades en planta y especialmente en línea 2, la cual  tengo a cargo.

Hemos conseguido llegar a eficiencia dos meses seguidos, objetivo que no se había cumplido nunca desde que la línea esta en la planta de Monte Cristo.

Este tipo de logro es sin duda el fruto de muchas áreas que están involucradas, y sin lugar a dudas del equipo de MA,  quienes en forma diaria y constante esta intervinieron en cada uno de los procesos.

Si bien se realizaron un sin números de actividades importantes, hay algunas que vale la pena ser destacadas, como por ejemplo el diseño, armado y montaje de la mesa de la encajonadora, la puesta a punto del alineador de botellas, cambio de crapodina de pale y despa, cambio de cabezales en pale y despa, etc.

Este tipo de logros solo demuestra que con responsabilidad y compromiso ninguna meta es inalcanzable.

Desde ya muchas gracias a todos lo involucrados y los invito a reforzar los esfuerzos para mantener  y mejorar en el tiempo todos los objetivos obtenidos.

Estimado Marcelo:

                                    Por el presente te formalizo el reconocimiento a la calidad del desempeño del personal de tu Empresa que trabajó junto a nuestra gente estos 30 días donde hubo cosas que definir para todos los gustos.

                                    Los altos valores humanos de tu gente (respeto,honestidad,proactividad,trabajo en equipo,comunicación,aporte de ideas,disciplina,dedicación al trabajo,optimismo,integración a nuestros muchachos y a las normas internas de la Planta),sumado a sus aptitudes técnicas;ha dado como resultado una experiencia muy positiva que ojalá volvamos a repetir.

                                    Ha sido un gusto para todos trabajar con ellos: Favor de transmitirles nuestras felicitaciones y agradecimiento.

                                    Cordiales saludos,

                                                                         Gustavo Rosellini - AGD S.A.

Los contadores de energía de clase 2 están destinados al subcontaje en cuadros de distribución eléctrica, y miden la energía activa consumida por un circuito eléctrico monofásico o trifásico, con o sin neutro. Según modelos, es posible realizar medidas directas, o a través de transformadores de intensidad.

• Schneider Electric EN40 - Contador de energía monofásico 40 A.
• EN40p - Contador de energía monofásico 40 A con transmisión a distancia de la medida.

CARACTERISTICAS CONTADORES DE CONSUMO ENERGIA ELECTRICA

- Instalación en carril DIN
- Para medida de energía activa en circuitos monofásicos a 230VCA
- Anchura de tan solo 18mm
- Medida directa hasta 40A, evitando la instalación de TI’s
- Clase 1 de precisión según IEC 62053-21.
- Precintable
- LEDs de funcionamiento, de contaje y de error de cableado.

Fuente Blog de Mantenimiento

Siemens amplía su gama de arrancadores suaves Sirius con el modelo arrancador de motores compacto Sirius 3RW30, que se ofrece en cuatro tamaños, permite el arranque suave de motores en aplicaciones estándar como bombas, cintas de transporte o ventiladores de hasta 55 kilovatios bajo una tensión de 400 voltios.

El nuevo arrancador suave Sirius 3RW30 utiliza la tecnología de control bifásica “Polarity Balancing” que mejora el comportamiento de los motores eléctricos en el momento del arranque, evitando sobrecargas mecánicas, fluctuaciones de tensión y picos de corriente, cuidando el propio accionamiento, así como la red eléctrica, y reduciendo al mínimo el trabajo de mantenimiento y los caros picos de corriente. El ajuste del Sirius 3RW30 es muy simple para el usuario, que ajusta fácilmente en el mismo arrancador el tiempo y la tensión de arranque mediante 2 potenciómetros.

Además, con sólo 45 milímetros de tamaño, el modelo 3RW30 ahorra, para la misma potencia, hasta un 70 por ciento de espacio en el armario eléctrico en comparación con una clásica solución estrella-triángulo.

Fuente Blog de Mantenimiento