MALL NO DIVÃ

Muitos problemas dos shoppings lá fora são iguais aos nossos. As soluções também

2024-04-12T07:50:00.000-07:00

Imagem: Shutterstock

A frequência de visitas aos shopping centers fechados, nos Estados Unidos, registrou queda de 5,8% no ano passado, ante 2019. Índice parecido com o declínio de 8% apurado pela associação que congrega os shoppings no Brasil, no mesmo período.

Os clientes estão voltando aos poucos. Em 2021, a quantidade de visitas nos malls americanos foi quase 16% menor. Natural que o número próximo de 6% em 2023 seja motivo de comemoração. Os dados são da Placer, empresa de pesquisas estadounidense.

Tudo indica que os profetas do apocalipse, que decretaram precocemente a morte dos shoppings, erraram feio. Alguns comportamentos voltaram ao padrão pré-pandemia. Por exemplo, 60% das idas aos shoppings americanos foram em dias de semana, assim como acontecia em 2019. Esse programa voltou a fazer parte do cotidiano das pessoas.

Apesar das boas notícias, os shoppings sabem que ainda precisam recuperar terreno. E estão trabalhando duro para isso.

Uma das maneiras mais eficazes de aumentar o tráfego nos shoppings é por meio de novas operações no mix. Por isso, os americanos estão apostando em soluções como academias de ginástica, parques de diversão e outros equipamentos direcionados para o entretenimento. Algo que já fazemos há tempos, diga-se de passagem.

Novas âncoras, algumas do tamanho de um pequeno shopping brasileiro, repletas de atrações também estão sendo atraídas para ocupar o lugar das problemáticas lojas de departamento.

Bom exemplo disso é a Scheels, rede de artigos esportivos que se instalou em um mall no Arizona, ocupando cerca de 25 mil m² (praticamente a ABL de um shopping como o Villa Lobos, em São Paulo). Lá dentro os clientes encontram uma roda gigante de 13 metros de altura, aquário com 60 mil litros de água salgada, mini-boliche, parque para crianças pequenas, doceria e café, entre outros atrativos. Ou seja, a loja usa e abusa do entretenimento para vender produtos.

Outra vertente que está ganhando ainda mais espaço nos shoppings americanos é a dos restaurantes. Não é uma novidade, mas a importância do foodservice no tenant mix tem aumentado, assim como acontece no Brasil.

Dentre os diferentes tipos de restaurantes, se destacam lá os direcionados para o “eatertainment“, que unem comida e entretenimento. Na linha dos nossos “Jurassic Burger”, “Vassoura Quebrada” e, mais recentemente, o “Bob Esponja Burger & Restaurante”.

Para preencher espaços fechados pelas marcas que deixaram o mall, lojas pop up têm pipocado em terras americanas. Algumas por um período limitado, como a Shein (que também usa essa estratégia em nosso país) e outras por mais tempo, para testar mercado.

No segundo caso encaixam-se marcas como Ikea, que está ampliando presença em shoppings nos Estados Unidos, mas apenas depois de instalar uma loja teste por cerca de seis meses, para avaliar o desempenho da praça.

Finalmente, shoppings têm procurado ampliar a participação do luxo, segmento que está tendo bom desempenho, não apenas no território americano. Cerca de 40% das aberturas de novas lojas dirigidas para o público de melhor aquisitivo, nos Estados Unidos, aconteceram em malls em 2023, segundo a Placer. Esses shoppings têm fluxo e vendas superiores à média do setor.

Não por coincidência, estudo recente, divulgado pelo Itau BBA, mostrou que redes de shopping centers brasileiras com maior exposição à marcas de luxo também têm performance superior. Faz sentido. Este consumidor é menos suscetível a oscilações da economia e privilegia o conforto e a segurança do ambiente dos shoppings.

Como podemos perceber, shoppings americanos e brasileiros estão usando armas semelhantes para enfrentar problemas comuns, como recuperar o padrão de visitas que possuíam antes da pandemia.

Todas essas mudanças evidenciam o novo conceito dos shopping centers, que ampliam suas funções para muito além de simples centros de compras.

A diferença é que os shoppings brasileiros já estão com o pé nessa estrada há mais tempo. Além disso, redes brasileiras, como Allos, Iguatemi e Multiplan, têm avançado ainda mais na evolução do próprio modelo de negócio, com seus programas de CRM e investimentos em retail media, por exemplo.

Diversificar o mix, aumentar tráfego e ainda por cima monetizar o fluxo adicional, atraído por diversão, não é tarefa fácil nem vai acontecer naturalmente. Nesse sentido, o mercado brasileiro vai se afirmando como uma referência global. Qualquer dia desses veremos americanos aportando por aqui, para aprender com nossas experiências e inovações.

Quem viver, verá.

Luiz Alberto Marinho é sócio-diretor da Gouvêa Malls.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

Natura estreia no mercado de produtos para casa com o lançamento da marca Bothânica

2024-03-04T06:02:00.000-08:00

Linha inclui itens como óleos de massagem, sabonetes líquidos, hidratantes para as mãos, velas aromáticas e spray de ambientes.

Imagem: Divulgação

A Natura firma a sua entrada no segmento de produtos para a casa com o lançamento de Bothânica, sua nova marca que traz fragrâncias e óleos essenciais. Itens como óleos de massagem, sabonetes líquidos, hidratantes para as mãos, velas aromáticas e spray de ambientes estão disponíveis em mais de 30 lojas físicas da empresa, e-commerce ou Revista Interativa digital.

“Com esse lançamento, conquistamos novos meios de atender a demandas de outros perfis de consumidores que se interessam por itens premium para além do uso pessoal. Dessa forma, expandimos a nossa penetração em novos mercados de maneira alinhada ao propósito da marca, que é gerar bem-estar-bem, e complementar o nosso portfólio original”, explica Tatiana Ponce, CMO e Head Global de Pesquisa e Desenvolvimento da Natura.

A Bothânica apresenta uma proposta integrada e convida as pessoas a se conectarem consigo mesmas, seus sentidos e com os espaços que habitam, diante de um contexto social em que lares se tornaram escritórios e há crescimento da procura pelo equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Sustentabilidade

Com fórmulas naturais, os itens proporcionam trazem blends de óleos essenciais da etnobotânica latino-americana. Os produtos também apresentam um design minimalista e que se integram em diferentes ambientes da casa.

A nova marca da Natura está alinhada aos princípios da bioinovação devido às suas fórmulas com alto índice de naturalidade e embalagens sustentáveis. Suas composições incluem ingredientes e ativos naturais, biodegradáveis, plant based e sem adições de petrolatos.

As embalagens priorizam o uso de materiais reciclados pós-consumo, como PET 100% reciclado e frascos de vidro. Nos próximos meses, os produtos também irão contar com refil.

Mercado aquecido

Em fevereiro, a O Boticário também anunciou sua entrada no mercado de produtos para a casa com o lançamento da Casa 214. A linha inicial apresenta aromatizadores em spray, sabonetes líquidos, difusores de ambiente e velas perfumadas.

O nome da nova marca tem como inspiração o endereço original da primeira loja do Boticário, cuja numeração estampava o número 214. Além disso, a linha apresenta design que homenageia Curitiba, a cidade que abrigou os primeiros avanços do Grupo Boticário.

Fonte: Mercado & Consumo

Eataly é vendido a fundo de pessoas físicas

2024-02-09T06:43:00.000-08:00

Os investidores do Wings trouxeram para a gestão do Eataly o executivo Marcos Calazans, que já tinha tentado comprar o ativo no passado.

Por Maria Luiza Filgueiras e Adriana Mattos | A SouthRock conseguiu tirar o Eataly de seu processo de recuperação judicial no final do ano passado e agora bateu martelo na venda do negócio. O Pipeline apurou que o fundo Wings já assumiu a operação e iniciou a renegociação com fornecedores e outros credores.

Como antecipado pela coluna quando iniciaram as conversas, o fundo é composto por pouco mais de 60 pessoas físicas, entre médicos, publicitários e contadores, e agora também por um veículo de multi family office. Sem experiência no setor de alimentação, os investidores do Wings trouxeram para a gestão do Eataly o executivo Marcos Calazans, que já tinha tentado comprar o ativo no passado.

A Panza&Co, então dona do Café Suplicy, Fifties e P.F. Chang’s, chegou a submeter a aquisição do Eataly ao Cade em fevereiro de 2022, mas foi atropelada na reta final pela SouthRock, enquanto ainda estruturava o financiamento. Em agosto daquele ano, Ken Pope anunciou a aquisição. (Com a pandemia, a Panza&Co encerrou as operações das outras marcas.)

Calazans assumiu a cadeira de CEO da operação, que era ocupada até então por Luis Felipe Campos. As negociações de venda foram feitas pelo CFO da SouthRock, o sócio Fabio Rohr – Pope não participou das conversas, ainda que tenha assinado toda a documentação, contou uma fonte.

O fundo pagou R$ 15 milhões pelo ativo e ainda assumiu uma dívida de R$ 45 milhões. O tamanho do endividamento impressiona, considerando que se trata de apenas uma loja no Brasil. Mas, segundo fontes com conhecimento do negócio, somente cerca de R$ 15 milhões se referem diretamente a operação, como estoque.

O saldo inclui impostos em atraso e pagamentos de royalties à matriz italiana, que os novos donos devem renegociar. Os crédito bancários, com instituições como Pine e Santander, já foram quitados. Fonte próxima ao fundo diz que há muito trabalho a ser feito para recuperação da loja e expansão, mas que há mato alto e várias iniciativas já foram identificadas para o plano de ação.

Um dos obstáculos que os novos donos terão que sobrepor é que já há um pedido de falência do negócio, como revelou o Valor. Segundo fonte próxima ao fundo, a Winebrands seria uma dos menores credores em bebidas, com cerca de R$ 80 mil a receber – a Mistral, por exemplo, teria R$ 500 mil -, mas a expectativa é de um acordo com o fornecedor. Mas a Winebrands afirma nos autos que o Eataly teria 634 protestos na Justiça e dívidas recentes só com fornecedores somando R$ 8 milhões.

A venda foi assinada antes da homologação da recuperação judicial da controladora e outras empresas do grupo. Apesar de o Eataly não fazer parte do processo, o administrador judicial definiu, após o deferimento, que as recuperandas não poderiam vender participações acionárias a partir dali.

No fim de 2022, houve mudança também na matriz do Eataly. O fundo europeu de private equity Investindustrial comprou o controle da operação, que era da família fundadora, os Farinetti.

Fonte: Pipeline Valor

Quem você quer ser quando crescer? Blockbuster ou Netflix?

2024-02-09T06:39:00.000-08:00

Responder essa pergunta hoje é fácil. Todos querem ser a Netflix. Muitos nem lembram direito da Blockbuster, com seu logo azul e amarelo, as lojas repletas de filmes incríveis e aquela pipoca, que ficava pronta em 3 minutos no forno de micro-ondas, novidade na época.

Imagens: Divulgação

Muitas empresas que postergam a decisão de evoluir estão, na verdade, diante do mesmo dilema: tomar o rumo da Blockbuster ou o da Netflix? Ambas as empresas passaram por esse convite intenso a uma transição dolorosa, mas necessária. Cada uma abraçou um caminho diferente.

Para quem não sabe do que estou falando, aqui vai um resumo. A Blockbuster foi um gigante que dominou o negócio de locação de filmes, chegando a contar com mais de 4.800 lojas, apenas nos Estados Unidos. No Brasil, no auge, somou 127 lojas. Mas não soube reagir à chegada de um novo concorrente, que começou enviando DVDs para a casa das pessoas e logo passou a distribuir os filmes por streaming. O nome deste concorrente? Netflix.

Em 2018, a Blockbuster fechou duas das suas últimas lojas, que ficavam no Alaska. Com isso, resta agora uma única unidade, na cidade de Bent, no estado americano do Oregon. O local virou atração turística, por abrigar “a última Blockbuster da face da Terra”. O rápido e impressionante declínio da Blockbuster não deve ser esquecido. É uma mensagem poderosa sobre os perigos que corremos em tempos tão voláteis.

Não são poucos os segmentos que vivem esse mesmo desafio. Pense nos jornais, agências publicitárias, redes de exibição de cinema, varejo físico e shoppings centers. No entanto, nem todo alarme indica a chegada do fim do mundo. Há quem ouça os sinais e entenda que é hora de fazer diferente. Foi assim com a Netflix.

A companhia, fundada em 1997 por Reed Hastings e Marc Randolph, percebeu logo que a internet produziria mudanças profundas em diversos setores, inclusive no de locação de DVDs.

Em 1999, enquanto a Blockbuster investia em uma ampla rede de lojas físicas, todo o catálogo da Netflix podia ser consultado e filmes podiam ser alugados pela web. Pouco tempo depois, a empresa apostou no modelo de assinatura, turbinado por um sistema de recomendações baseado nos gostos dos clientes.

A Netflix dobrou a aposta no digital em 2007, lançando o serviço de streaming, em uma época em que a velocidade de conexão era limitada. Cerca de 1.000 títulos foram disponibilizados inicialmente – no site havia mais de 70 mil filmes disponíveis para locação em DVD. Inicialmente os assinantes precisavam baixar um aplicativo e podiam assistir 18 horas de vídeos. Um ano depois, a quantidade de vídeos já era ilimitada.

“Batizamos nossa empresa de Netflix, em 1998, porque acreditávamos que a internet representava o futuro, primeiro como um meio de melhorar a seleção e o serviço de aluguel de DVDs e depois como um meio de entrega de filmes”, disse o CEO, Reed Hastings, na época. “Embora a exibição de filmes online ainda deva levar alguns anos para se disseminar, devido a obstáculos de conteúdo e tecnologia, esse é o momento certo para a Netflix dar o primeiro passo”.

A aposta valeu a pena: no final do ano passado, a companhia chegou a US$ 8,8 bilhões em receitas e uma base de 260 milhões de assinantes, espalhados em mais de 190 países.

O que nem todo mundo sabe é que a Blockbuster teve a chance de comprar uma participação na Netflix, em 2000. “Os executivos da Blockbuster riram de nós”, contou Marc Randolph em seu livro “Isso nunca vai funcionar: O nascimento da Netflix e a incrível vida de uma ideia, contada pelo seu cofundador e primeiro CEO”, publicado em 2019. John Antioco, então CEO da Blockbuster, rejeitou a oferta porque avaliou que a Netflix era um negócio de nicho e provavelmente seria mais uma das empresas infladas pela “bolha da internet”, que marcou o final dos anos 90.

Randolph defende a tese de que a lição crucial a ser aprendida com a experiência, algo que a Blockbuster percebeu tarde demais, é a importância da auto-disrupção. Se as empresas não estiverem dispostas a desafiar a si mesmas, sempre haverá alguém disposto a fazê-lo.

A ideia da auto-disrupção não é nova. O economista austríaco Joseph Schumpeter criou, na década de 40, o conceito da “destruição criativa”. Há mais de 80 anos, ele já preconizava que novas criações e inovações surgem em ondas e destroem o que está estabelecido, com uma força incontrolável.

Na prática, isso significa que, se a evolução é inevitável, é melhor que a própria empresa protagonize o processo de canibalização dos negócios no curto prazo, do que permitir que um concorrente o faça. A Blockbuster teve a oportunidade e falhou.

Vários negócios, os shopping centers entre eles, estão diante de um momento decisivo. Contemplam uma janela de tempo em que podem promover a destruição criativa controlada para evoluir o conceito e o modelo de negócio. Ou simplesmente fazer mais do mesmo.

E você? Quem quer ser quando crescer? Blockbuster ou Netflix?

Luiz Alberto Marinho é sócio-diretor da Gouvêa Malls.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

Mercado de franquias cresce 13,8% e passa de R$ 240,6 bilhões em 2023, segundo a ABF

2024-02-09T06:34:00.000-08:00

Entre os segmentos que mais cresceram, o destaque foi o de alimentação, liderado pelo foodservice.

Imagem: Shutterstock

O ano de 2023 foi excelente para quem optou em investir em franquias no Brasil, segundo o relatório divulgado pela Associação Brasileira de Franchising (ABF) na tarde desta quinta-feira, 8. Entre os segmentos que mais cresceram, o destaque foi o de alimentação, liderado pelo foodservice.

O setor de franquias como um todo arrecadou R$ 240,6 bilhões, com crescimento final de 13,8% quando comparado a 2022. O número de operações encerrou o ano com 195.862 unidades, um aumento de 7,8%. O número de redes saltou 7,6%, encerrando 2023 com 3.311 redes franqueadas.

Entre os segmentos que mais cresceram, o destaque foi de alimentação. O foodservice (alimentação fora do lar) registrou 46.939 operações, um aumento de 17,9% comparado ao ano passado. O segmento foi impulsionado pelo delivery, que esteve em alta, pela retomada presencial, alta do ticket médio e novos modelos e formatos focados em conveniência e tecnologia com foco em aumento de produtividade.

Logo atrás vêm saúde, beleza e bem-estar com 55.647 unidades e crescimento de 17,5%. O setor foi puxado pelas mudanças dos hábitos do consumidor, maturidade das marcas e seus franqueados subsegmentados, cuidados pessoais, óticas, odontologia, farmácias e estética. A categoria de hotelaria e turismo ficou em terceiro lugar com 11.510 unidades e crescimento de 16,4% em comparação com 2022.

O setor se mantém relevante, com saldo bastante positivo entre abertura e fechamento de operações. Ainda segundo a pesquisa da ABF, o aumento de novas operações alcançou 17,3% dos franqueados, enquanto 5,9% das unidades fecharam suas portas, e 4,3% tiveram repasse de franquias.

Outro ponto importante é que mais de 1,7 milhão de brasileiros estão empregados no mercado de franchising, o que mostra como o setor se tornou uma indústria intensiva em mão de obra.

Para 2024, a associação projeta um crescimento de 10% no faturamento, 5,5% em unidades, 5% em redes e de 5,5% no número de empregados diretos do setor.

Fonte: Mercado & Consumo

2024: um ano para ir direct

2023-12-19T10:48:00.000-08:00

Imagem: Shutterstock

Como último artigo de 2023 da Gouvêa Consulting, propus a nossa equipe que fizemos o esforço de resumir nossas principais percepções e aprendizados deste ano, que nos foi tão desafiador. O que trago a seguir, em relação ao ano de 2023, é fruto do que observamos em nosso dia a dia trabalhando com consultoria. Finalizo o artigo trazendo alguns insights do que esperar de 2024 e quais estratégias acreditamos que trarão resultados superiores aos negócios, dado o cenário projetado.

Primeiramente, compreendemos que 2023 foi um ano de paralisia nas ações de expansão de negócios. Desde o final de 2022 observamos que um cenário de incertezas (já posto, decorrente principalmente das dúvidas referentes à forma como o mundo iria responder aos desafios pós-pandemia) foi se agravando por diversos fatores, externos e internos.

Externamente, havia a desconfiança do quão resiliente seria o setor de serviços das economias centrais frente aos desafios trazidos com a pandemia. Entre eles, a escalada inflacionária, que mudou o padrão global de liquidez trazendo aumento das taxas de juros, e a eclosão de conflitos, como a guerra com a invasão das forças russas em território ucraniano em 24 de fevereiro de 2022.

No campo estrutural, o mundo ainda busca compreender como absorve a 4ª Revolução Industrial. Fala-se dos desafios da digitalização, mas estes vão muito além disso. Referem-se em como soluções como IA, IoT, BigData, blockchain etc. impactarão a forma como se produz, consome e comercializa bens e serviços, gerando mudanças qualitativa e permanentes nos negócios, nas economias, no emprego e na renda. As mudanças climáticas também devem ser pontuadas com o aumento da frequência de eventos externos devido ao aquecimento global.

Internamente, enquanto ainda observávamos como a economia nacional responderia aos desafios externos, um grande componente das incertezas foram as eleições presidenciais e as dúvidas quanto à condução das políticas econômicas, principalmente as fiscal e tributária.

O cenário propulsor da paralisia acima comentada também foi composto pela fraca demanda nacional, estafada pela inflação, endividamento e evolução lenta do rendimento médio do trabalho.

A taxa de juros, persistente no patamar de dois dígitos, que por um lado funcionou como instrumento de contenção inflacionária, por outro inibiu os investimentos e assim foi fator decisivo para paralisar as ações de expansão dos negócios.

Os componentes macroeconômicos internos citados: esgotamento da demanda pelo endividamento, inflação e fraca evolução dos rendimentos médios do trabalho e a taxa de juros elevada foram os principais ingredientes da crise das grandes varejistas, em que empresas como Lojas Americanas, Tok&Stok, Amaro, Riachuelo, Marisa, Renner, Livraria Cultura foram obrigadas a revisitar seus modelos de negócio em prol de recuperar sua sustentabilidade financeira.

Como segunda onde de crise no setor econômico, o pedido de recuperação judicial da SouthRock Capital, operadora de marcas como Starbucks, Subway, Eataly e TGI Fridays no Brasil sinalizou que os problemas decorrentes da fraca demanda e elevada taxas de juros se expandem também ao setor de foodservice e que a crise começa e ter característica mais sistêmica.

O Brasil deve fechar o ano com crescimento modesto de PIB em 2,92%, segundo o boletim Focus, e o controle inflacionário é um ponto positivo a se ressaltar. Nos negócios, as empresas buscaram preservar seus caixas e o foco voltou à eficiência operacional e a “fazer o básico bem-feito”. Esse comportamento que chamamos de paralisia nas ações de expansão de negócios foi motivado pelo cenário de elevadas incertezas e indefinição de rotas estratégicas a serem traçadas.

Para 2024, temos algumas certezas e muitas incertezas. As certezas dizem respeito a dois fatores:

As mudanças tecnológicas decorrentes da 4ª Revolução Industrial vieram para ficar. As rotas estratégicas das empresas devem contemplar ações em direção a este novo paradigma como phygitalização, data analytics, utilização da IA, dentre outras.
As mudanças no comportamento do consumidor também são permanentes. Os consumidores estão mais informados e inteligentes. E querem viver experiências phygitais, de baixa fricção e querem pagar pouco por isso. Querem consumir de empresas responsáveis e posicionadas. Querem se sentir únicos e incluídos. E a tecnologia existente hoje já apresenta caminhos visíveis e factíveis para contemplar esse novo comportamento.

Às incertezas dizem respeito principalmente ao cenário econômico e em como a economia responde às mudanças tecnológicas e do comportamento do consumidor. Para 2024, no mundo, a tendência de baixa liquidez continua, e as projeções indicam uma aterrisagem suave no processo inflacionário. Em termos de crescimento econômico, a projeção do FMI indica um aumento de 2,9%, abaixo da média histórica de 3%. É importante ressaltar que tanto inflação quando crescimento ocorre em um cenário de acirramento de desigualdades. Observa-se cenários mais favoráveis para as economias já mais desenvolvidas, o que atrasa o processo de convergência internacional.

No radar, deve estar a crise no setor imobiliário chinês, que pode impactar a economia global e deve impactar a economia brasileira, devido à exportação para este país de minério de ferro, principalmente.

O cenário para a economia brasileira para 2024 é bastante “morno”. O mercado sinaliza via Boletim Focus um IPCA de 3,93%, um crescimento do PIB bem moderado, de 1,51%, um câmbio de R$ 5 e redução da Selic para 9,25% (boa notícia). Neste contexto, fica em evidência que a instabilidade deve ficar por conta do cenário político, decorrente da incerteza quanto ao comprometimento principalmente com a política fiscal e as mudanças decorrentes da política tributária.

Apostamos que em um cenário de recursos curtos, de cenário econômico morno e de mudanças irreversíveis tecnológicas e no comportamento do consumidor, a grande estratégia é ir direct to consumer. As estratégias que têm o consumidor como centro (costumer centrics) e que criam um canal direto para este consumidor serão aquelas que irão entregar as experiências completas que este consumidor deseja, com um menor custo pela ausência de intermediários.

Neste sentido, acreditamos que ir direct significa colocar-se ao amparo das tendências que se apresentam no horizonte. Permite que as empresas mantenham um termômetro em tempo real com o consumidor e o mercado, entregando a melhor experiência com a possibilidade de responder com agilidade às mudanças que se observa.

O controle quanto à transmissão do que é, de fato, o DNA e a cultura da empresa é muito maior quando se vai direct to consumer, essencial em um cenário de concorrência acirrada e de pequena margem de erro. O menor investimento e melhor rentabilidades são visíveis em uma estratégia DTC (direct to consumer). O relacionamento direto também é muito receptivo à inovação e o vínculo íntimo e sem intermediários com o consumidor permite a colaboração e cocriarão. Em suma, observamos que a indústria que vai direto ao consumidor não volta atrás.

Finalizo este artigo desejando a todos os que nos leem boas festas e que o próximo ano seja de muitas conquistas. A Gouvêa Consulting agradece a todos que fizeram nosso ano de 2023 tão rico e de tanto aprendizado.

Carolina Cândido é consultora na Gouvêa Consulting.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

Shein inaugura terceira loja pop-up do ano no Rio de Janeiro

2023-12-12T12:33:00.000-08:00

Escolhida pela segunda vez, a cidade é um dos principais mercados da marca no País.

Imagem: Mercado&Consumo

A varejista de moda e beleza Shein anunciou a inauguração de sua terceira loja pop-up de 2023 no Brasil. Desta vez, a cidade escolhida foi o Rio de Janeiro, um dos principais mercados da marca no País. O espaço ficará aberto ao público de forma temporária de 15 a 18 de dezembro, no Fashion Mall em São Conrado.

Esta é a segunda vez que a Shein estará de forma física na capital carioca. Diferentemente da primeira inauguração na cidade, quando era possível fazer compras apenas com um QR Code, agora os consumidores terão a oportunidade de visitar o espaço, realizar as compras no local e sair com os produtos.

Com o crescimento exponencial da marca no Brasil, a Shein vem investindo no País como mercado estratégico na América Latina, por meio de experiências que vão além do aplicativo. Depois do sucesso das lojas pop-ups no Rio de Janeiro e em São Paulo em 2022, e em Salvador e Belo Horizonte neste ano, a marca retorna para seu ponto de partida e se reconecta com o público carioca trazendo diversas novidades.

“O Rio de Janeiro é um mercado muito importante para a Shein, mas mais do que isso, é um verdadeiro reduto de estilos e tendências. Estamos muito empolgados em aproveitar o clima mágico de final do ano e surpreender o público carioca com uma experiência ainda melhor do que o sucesso que foi a edição passada”, afirma Raquel Arruda, diretora de Marketing da Shein no Brasil.

Durante o período de abertura da loja pop-up, os visitantes terão acesso a uma curadoria com cerca de 11.000 peças, que vão desde as tendências de moda até peças de estações de primavera-verão. Além dos best-sellers da Shein, os consumidores também encontram peças da coleção da marca com a influenciadora Virgínia, lançada em outubro deste ano, e 5.000 peças fabricadas no Brasil.

O acesso à loja será permitido apenas com agendamento prévio e gratuito no site oficial. Os ingressos estarão disponíveis a partir do dia 12 de dezembro, às 10h. A medida visa evitar superlotação.

Brinde exclusivo

Com 906 m², a loja pop-up no Fashion Mall em São Conrado conta com ambientes instagramáveis. Os consumidores que utilizarem a hashtag #SHEINRJ marcando o perfil oficial @sheinbrasil poderão retirar um brinde exclusivo com a equipe no local.

Além disso, todos os visitantes terão 15% de desconto sem valor mínimo e 20% de desconto em valores acima de R$ 400,00.

Fonte: Mercado & Consumo

A realidade e os desafios do foodservice em 2023

2023-12-08T11:54:00.000-08:00

O foodservice brasileiro passa por um momento de ajuste à realidade em 2023. Após um forte crescimento em 2022, quando não havia mais quaisquer restrições ao consumo e à circulação, neste ano o setor encarou um cenário mais complexo, perdendo ritmo de crescimento.

Imagem: Shutterstock

Embora o gasto total do consumidor no setor tenha aumentado de forma consistente ao longo dos últimos dois anos, segundo dados do Crest, no acumulado de nove meses (janeiro a setembro), 2023 está apenas 2% acima de 2022, mostrando que a retomada do consumo no pós-pandemia perdeu ritmo – caindo 3% no 3º trimestre deste ano em comparação ao mesmo período de 2022, a primeira queda dos últimos dois anos.

A princípio, o cenário econômico parece favorável ao consumo, segundo diferentes dados do IBGE: queda rápida da taxa de desocupação, que atingiu 7,6% em no trimestre móvel finalizado em outubro (a menor desde 2015); crescimento do rendimento médio real da população, recuperando as perdas da pandemia; queda consistente da inflação, sobretudo da alimentação dentro do domicílio; além da confiança do consumidor, que segue em crescimento de acordo com a FGV.

Por outro lado, há o forte endividamento das famílias, que atingiu 77,4% em setembro, conforme levantamento da Confederação Nacional do Comércio. Ou seja, apesar de um cenário aparentemente favorável, a renda disponível para consumo está limitada por obrigações financeiras e inadimplência.

A redução do consumo no foodservice não impacta apenas os operadores na ponta final, mas também os diferentes elos da cadeia de valor, principalmente em suas etapas de abastecimento.

Segundo o Foodcheck, as compras de insumos por restaurantes, lanchonetes e padarias mostraram tendência de queda ao longo do ano. Essa redução das compras atingiu os diferentes canais de abastecimento, como os atacadistas, distribuidores, indústria, varejo e cash&carry. Em outubro, a queda do volume de compras foi de 8%, se somando às quedas dos três meses anteriores.

Queda das vendas e do abastecimento: o que tem reprimido o consumo do brasileiro? Redução de gastos.

De acordo com a 4ª edição do Tomorrow’s Consumer, estudo proprietário da Mosaiclab, 66% dos brasileiros reduziram os gastos em alimentação fora de casa por causa da contenção de custos. Restrição orçamentária é a ordem do dia dentro dos endividados lares brasileiros.

Mas diferentes aprendizados ao longo do ano mostram possíveis caminhos de recuperação: melhor custo-benefício das ofertas, praticidade, conveniência, vantagens por meio de programas de fidelidade, simplificando a jornada do consumidor.

É esperado, porém, que a lenta recuperação do setor permaneça desigual, considerando que a maioria dos restaurantes brasileiros, independentes e pequenos, têm orçamento muito limitado e margens curtas para investir em soluções mais caras, que ficam mais restritas às redes, com maior capacidade de investimento.

Apesar de projeções positivas para os próximos dois anos, a recuperação efetiva do foodservice brasileiro passa por um crescimento consistente da economia brasileira, permitindo ganhos reais na renda das famílias, redução do seu endividamento e aumento sustentável do consumo.

Eduardo Bueno é head de Pesquisa e Inteligência na Mosaiclab, responsável pela pesquisa Crest no Brasil.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

Conheça as tendências do varejo 2024

2023-12-07T09:58:00.000-08:00

Do uso de IA ao conceito phygital, o setor prepara-se para um ano de reinvenção e integração entre canais de compra.

Imagem: Consumidor Moderno

Preparando-se para as tendências do varejo 2024, o setor se organiza para enfrentar transformações significativas. Apesar das incertezas econômicas e da cautela do consumidor, há uma perspectiva positiva esperada. Segundo Antônio Sá, sócio-fundador da Amicci, empresa de tecnologia de varejo private label, a previsão é de um cenário no qual as lojas físicas se reinventarão. Elas vão oferecer experiências personalizadas para atrair e fidelizar clientes.

“Os diversos canais de consumo que o varejo já tem continuam sendo muito importantes, mas, em 2023, comprovamos a importância da loja física. Perto da casa do cliente ou do trabalho, esses pontos de venda, que já trazem comodidade, serão totalmente transformados e evoluídos, oferecendo experiências ainda mais personalizadas, simplificadas e inovadoras”, explica. A ideia é despertar os sentidos dos consumidores, utilizando elementos sensoriais como música, aromas e iluminação para criar ambientes agradáveis e confortáveis.

Jornada simplificada

A implementação de tecnologias como Inteligência Artificial (IA) e machine learning será fundamental para otimizar processos internos das lojas. Desde o gerenciamento de estoque até a detecção de fraudes e análise preditiva, essas ferramentas contribuirão para aprimorar a segurança, antecipar tendências de consumo e ajustar preços de forma dinâmica.

Para os consumidores, isso se traduzirá em uma jornada de compra simplificada. A experiência de visitar uma loja física será focada na comodidade, agilidade na escolha dos produtos e um processo de checkout sem atritos, reduzindo ao máximo o tempo na finalização da compra.

“No final do dia, todos esses aspectos irão colaborar para a jornada de compra se tornar muito mais suave e customizada. O objetivo é que o consumidor tenha uma experiência sensorial e de tempo para que ele se sinta bem na loja, sem esforço. Com isso, a relação entre comprador e vendedor será fortalecida e o ato da visita mais desejado e frequente”, finaliza Sá.

IA e análise de dados

Em 2024, os varejistas estão priorizando investimentos em ferramentas de engajamento do cliente impulsionadas pela IA para atender à busca crescente dos consumidores por experiências de compra personalizadas e imersivas. A análise do comportamento do cliente assume um papel fundamental para desenvolver estratégias de marketing e engajamento mais eficazes.

Ao coletar e analisar dados, os varejistas podem obter insights valiosos sobre preferências, padrões de compra e áreas que podem ser aprimoradas. Essa abordagem orientada por dados permite ajustar ofertas, criar campanhas de marketing direcionadas e fortalecer a fidelidade dos clientes.

Personalização em foco

Como acabamos de ver, a coleta e análise de dados serão fundamentais para oferecer uma experiência única aos consumidores. Nesse contexto, a personalização não se limitará a chamar o cliente pelo nome, mas sim em entender suas preferências e comportamentos.

Chatbots e assistentes virtuais desempenharão um papel significativo na interação com o consumidor. Isso acontecerá tanto nas lojas físicas quanto online, otimizando a tomada de decisões e elevando a experiência de compra a um novo patamar.

O futuro é phygital

A integração entre os ambientes online e offline, conhecida como phygital, desponta como o grande diferencial para as marcas bem-sucedidas em 2024. Essa estratégia permite aos consumidores comprar online e retirar na loja, devolver produtos em diversos canais e mesclar a experiência de compra virtual com a física. Ou seja, promove uma interação contínua entre ambos os mundos.

Além disso, os pagamentos digitais ganharão destaque. Isso inclui o uso crescente de carteiras digitais e novas tecnologias de identificação do cliente, como pagamentos por aproximação ou reconhecimento facial.

Experiência redefinida e conectada

Em resumo, todas essas inovações visam tornar a jornada de compra mais fluida, personalizada e agradável para os consumidores. Além de fortalecer o relacionamento entre comprador e vendedor e tornar a visita às lojas uma experiência desejada e frequente.

As perspectivas para o varejo em 2024 indicam uma transformação profunda, impulsionada pela reinvenção das lojas físicas e pela integração entre os mundos online e offline, oferecendo aos consumidores uma experiência de compra redefinida e mais conectada com suas necessidades e preferências.

Estratégias do varejo omnichannel

Em 2024, os varejistas se concentram em criar uma estratégia de distribuição que mantenha a mesma experiência para os consumidores, seja na loja física, online ou via aplicativos. Utilizando tecnologias, eles buscam manter um controle em tempo real do estoque, uma logística mais eficiente e uma identidade de marca consistente, para garantir uma experiência de compra coesa.

Retail media networks (RMNs)

As retail media networks (RMNs) são plataformas que permitem que varejistas vendam anúncios a marcas terceirizadas em suas propriedades digitais. Esses anúncios influenciam os compradores no momento em que eles são mais impactados: enquanto compram. A Amazon iniciou essa onda, mas muitos varejistas estão adotando essa nova fonte de receita para impulsionar suas vendas.

“São plataformas que conectam compradores e vendedores, oferecendo uma variedade impressionante de produtos e serviços. Na revolução do comércio online, eles são os principais protagonistas: trouxeram conveniência para os consumidores, algo que é muito valorizado nos dias de hoje”, explica Fabrizzio Topper, CEO da DRIVEN.cx

Portanto, a previsão é que as retail medias continuem a crescer e se expandir para lojas com sinalização digital. Essa expansão promete uma influência ainda maior sobre os compradores, estendendo-se para o ambiente das lojas físicas e reforçando a presença desse formato de publicidade no varejo.

Fonte: Consumidor Moderno

O mix de lojas do shopping mudou. E vai continuar mudando, sem parar

2023-12-07T09:52:00.000-08:00

Imagens: Divulgação

Há sete anos, praticamente metade das lojas de um shopping center vendia moda. Hoje, outros segmentos como alimentação, entretenimento e bem-estar, roubam a cena no tenant mix (mescla de inquilinos). O que aconteceu? É simples. Os centros de compra do passado ganharam novas roupagens e funções na vida das pessoas.

O Credit Suisse produziu, sete anos atrás, interessante relatório onde analisou o mix das principais empresas de shopping centers no quarto trimestre de 2016. Os shoppings da Multiplan, na época, possuíam 51% das lojas dedicadas à moda. No Iguatemi esse percentual era parecido: 49%. No portfólio da Aliansce e brMalls, moda representava algo em torno de 45% da quantidade de lojas.

De lá para cá muita coisa aconteceu. O protagonismo do segmento de moda diminuiu. A ideia do shopping como destino de convivência e diversão consolidou-se. O digital mudou hábitos, em especial após a pandemia, e levou marcas importantes às cordas. Diante disso tudo, estranho seria se os shopping centers ficassem iguais.

Não ficaram. Na Multiplan, somente 33% da ABL (área bruta locável) são hoje ocupados por lojas de vestuário, uma queda de três pontos percentuais em comparação com 10 anos atrás. Por outro lado, o setor de comida e bebida cresceu 3,5% no período.

Isso é apenas o começo. Na expansão do ParkShopping Barigui, que a Multiplan possui em Curitiba, os destaques serão a ampliação do ParkGourmet, a chegada do playground indoor FunPark, a volta do Hot Zone e um centro médico com quatro mil metros quadrados. Ou seja: o trio gastronomia, entretenimento e serviços reinará na nova área de 15 mil metros quadrados.

Ilustração ParkShopping Barigui

Esse não é um movimento isolado. Nos empreendimentos da Ancar Ivanhoe, as operações de alimentação ocupam hoje 25% da ABL. As de entretenimento, 5%. Serviços somam 10% e lojas que oferecem bem-estar contribuem com 15%. O restante do varejo, incluindo moda, fica com os demais 45% das áreas de vendas.

Na opinião de Evandro Ferrer, CEO, da Ancar Ivanhoe, gastronomia, entretenimento e bem-estar serão as novas ancoragens dos shoppings. “Hoje possuímos 21 restaurantes no Nova América (RJ), todos operando bem. No Botafogo Praia Shopping são 12 restaurantes. Isso sem falar nos ‘pontos de parada’, que é como chamamos os cafés, gelaterias, docerias e chocolaterias, que têm crescido muito. A demanda dos clientes parece não ter fim”.

Outra aposta certeira de Ferrer é no segmento chamado de ‘bem-estar’. “Bem-estar é tudo o que faz bem a você: academia, estética, massagem, cosméticos e farmácias, que hoje vendem muito por conta dos produtos de beleza”.

O Center Norte, em São Paulo, também está surfando as ondas no novo tenant mix. Aproveitou a expansão, inaugurada no final de outubro, para ajustar a oferta de lojas às demandas do consumidor. Além das novas marcas, trocou uma TNG pelo Cruzeiros Bar e uma hamburgueria por dois bares que ainda não haviam chegado à Zona Norte: o Pirajá e o Vaca Véia.

Investiu ainda no varejo de experiência, ampliando a loja da iPlace, para que pudesse agregar serviços e trouxe a Lego. “Identificamos a necessidade de aumentar a oferta de experiências para o público infantil, o que a Lego faz muito bem”, explica Guilherme Marini, Diretor de Shoppings da Cidade Center Norte.

É evidente que, além de lojas entrando nos shoppings, há outras saindo. Marcas importantes, como Marisa, Americanas, Tok&Stok, Livraria Cultura, Amaro e Starbucks fecharam lojas esse ano. Porém, no frigir dos ovos, o que parecia um enorme problema revelou-se uma oportunidade para bons ativos.

“O alto turnover em 2023, no final ajudou, proporcionando espaço para mais mudanças no mix”, explicou Armando d’Almeida Neto, Diretor Vice-Presidente e de Relações com Investidores da Multiplan.

É fato. Nos últimos 12 meses, terminados em setembro, a Multiplan promoveu a troca de quase 80 mil metros quadrados de área de lojas, algo perto de 9% da ABL total. A vacância se manteve em 3,6%, um patamar relativamente baixo. Isso aconteceu porque novas lojas abriram, em especial no setor de alimentação.

Algo semelhante aconteceu na Allos. “Nas últimas trocas que fizemos observamos que as lojas que entraram estão vendendo 33,9% a mais do que as que saíram”, informou Felipe Andrade, Diretor Comercial, em entrevista recente ao jornal O Globo.

Shopping Center Norte, zona norte de São Paulo

Outra mudança em relação ao passado é a distribuição estratégica das lojas ao longo dos corredores. “Pensar uma melhor experiência do cliente como um todo pode significar colocar uma oferta de chocolate, doce ou sorvete ao lado de uma loja de moda, por exemplo”, ensinou Marini, do Center Norte. D’Almeida Neto, da Multiplan, concorda. “A gente tinha a estratégia de deixar tudo muito organizadinho. Mas o shopping agora precisa ser a réplica da rua. E a rua não é tão organizada assim”.

Uma preocupação que permeia a indústria de shopping centers é com o pequeno lojista, que vem perdendo capacidade de competir com as grandes redes e franquias. “Temos feito mais negociações com esses grupos com melhor estrutura, mesmo que eles dependam de franqueados e menos com lojistas independentes”, relata Marini.

Ferrer, da Ancar Ivanhoe, também reconhece o risco que os pequenos varejistas correm. “Temos que nos preocupar com nossos lojistas. Hoje cerca de 30% das lojas são isoladas, não pertencem a uma rede e, portanto, contam com menos suporte.”

Para atenuar o problema, a Ancar Ivanhoe disponibiliza para os lojistas a Universidade do Lojista, pensando no desenvolvimento não somente do empresário, mas também das equipes de venda. “Queremos que o vendedor queira trabalhar em uma loja localizada em um shopping da Ancar porque ali ele sabe que terá apoio para se desenvolver”, afirma Ferrer.

Não há dúvida de que o tenant mix mudou. E sobram certezas de que continuará a mudar. “Não termina nunca, é um trabalho contínuo”, sintetiza Marini. Ele está certo. O desafio não é apenas ajustar o conjunto de lojas às demandas atuais dos consumidores. É construir processos para evoluir permanentemente.

D’Almeida, da Multiplan, acredita que é o consumidor quem determina o mix do shopping. E as pessoas mudam o tempo todo. Por isso, é tão importante investir em pesquisas e informação para desenvolver a inteligência comercial. “Temos uma quantidade absurda de dados extraídos da operação, que direcionam para onde o mix deve seguir. Usar dados que você tem, hoje, é a melhor forma de fazer isso”.

Usar dados e pesquisas com o consumidor é, de fato, essencial. Mas tudo isso vale pouco se os shoppings não se libertarem de antigos mitos. Até pouco tempo atrás, o mercado consultava uma tabela para construir o mix ideal. Hoje, receita de bolo não funciona mais.

Ferrer acredita que é preciso revisitar a classificação de mix do passado para trazer mais diversidade. “As estratégias comerciais devem ser mais dinâmicas, permitindo mais liberdade para criar”.

É bem por aí. Quem viver, verá.

Luiz Alberto Marinho é sócio-diretor da Gouvêa Malls.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

A grande aposta do foodservice: On Premise ou Off Premise?

2023-11-28T06:40:00.000-08:00

O mercado de alimentação fora do lar segue em um contínuo processo de reinvenção, porém executivos e empreendedores se questionam insistentemente sobre onde focar seus esforços e investimentos. Apenas para alinharmos entendimentos “on premise” significa consumo no local e “off premise” consumo fora do local.

Pré-pandemia o delivery era um canal complementar e ganhou relevância saindo de 9% para 21% de participação no tráfego total do segmento em 2021. Pós-pandemia o consumidor estava ansioso pelo presencial. E, claro, com o crescimento das vendas, houve uma diluição do percentual de participação do delivery, mas ele continua relevante. Lembrando que ele não é o único no “off premise”. O drive-thru e o “para viagem” também fazem parte.

Novembro de 2021 foi o mês com menos mortes causadas pela pandemia de Covid-19* desde abril de 2020, além disso, foi um relevante momento de tração da vacinação contra o vírus. Deste modo, foi um mês marcante para a retomada da vida das pessoas em uma nova perspectiva de normalidade. E a realidade de venda exclusiva pelo delivery, drive thru ou para viagem volta a dar espaço para o consumo nos restaurantes, bares e demais estabelecimentos (“on premise”).

No gráfico 1 é possível observar a queda e recuperação do tráfego em bilhões de transações, trimestre a trimestre no foodservice.

Imagens: Shutterstock

Assim, ainda referenciando o gráfico 1, é possível ver a explosão em tráfego no terceiro trimestre de 2023. E em exatamente 24 meses como o mercado luta para se recuperar, ainda com sobressaltos, agora menos impactados pela pandemia, mas, pela inflação, desemprego e renda.

No gráfico 2 temos uma informação preciosa. Apesar de trazer a visão exclusiva do terceiro trimestre de 2023 é possível identificar por grupo etário as diferenças de adesão do consumidor aos canais.

Assim, o “off premise” se conecta fortemente com o público jovem entre 17 e 24 anos. Já o “on premise” com o adulto de 35 a 45 mais. Esse comportamento é absolutamente normal segundo o mindset geracional.

O adulto quer resgatar o sentimento do que tinha antes da pandemia, retomando o status quo do que viveu. Suas melhores lembranças, o sentimento para além da gastronomia, o sentimento de “confort service”, ou seja, um conjunto que engloba toda sua experiência. Já o jovem busca o novo. Ele é mais adaptável e esse comportamento se conecta com algo que ele já praticava antes da pandemia que é o “eat moving”, ou seja, o comer está atrelado a sua mobilidade.

Pedir digitalmente e receber, pegar e levar, ou pedir ali na janela do drive-thru é um comportamento integrado ao estilo de vida do jovem. Menos investimento com serviço, pois seu orçamento é mais restrito e maior foco no propósito das marcas com as quais se conecta.

Imagens: Shutterstock

Então, respondendo ao questionamento sobre aposta que está no título desse artigo: depende. Depende da concentração de público da sua marca, depende do seu modelo de negócios, depende o quanto eficiente seu time é para atender em um ou outro canal.

Porém, como consultora e especialista do segmento, reforço que é importante preparar-se para bater o pênalti com os dois pés. Mantendo sempre uma “operação lab”, seja ela on ou off premisse, para construção de processos e validação de modelo. O mercado é dinâmico e, em algum momento, se a perda de relevância colocar o negócio em risco, você estará pronto para desplugar e acelerar, ou, o que mais gostamos, proativamente validar um novo modelo, sendo possível liderar um movimento e se fortalecer.

O ano de 2024 será um grande ano para o foodservice. Prepare-se!

Cristina Souza é CEO da Gouvêa Foodservice.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

*Fonte: sanarmed.com – nov/2023

Fonte: Mercado & Consumo

Construindo relações significativas com o cliente: a importância da jornada e da experiência do consumidor

2023-11-28T06:18:00.000-08:00

Numa época em que o alto fluxo de informações impera, uma afirmação que ouvi tempos atrás chamou minha atenção de forma intensa: “Nesta era dos dados, quem tem coração é rei”. Essas palavras ressoaram em mim e aqui estou para compartilhar por que elas são tão significativas em nosso mundo contemporâneo. Como diretora da Bloomin’ Brands, uma holding que detém marcas queridas do público brasileiro, entre elas o conhecido e celebrado Outback Steakhouse, não é surpresa que a experiência do cliente seja uma questão central e constante em nossas conversas, eventos e pesquisas.

Imagem: Shutterstock

Entendemos que, mesmo com a necessidade de investirmos cada vez mais em tecnologia e sabermos apurar e usar dos dados de forma estratégica, nada supera a importância dos momentos presenciais de celebração e das relações humanas. É comum ver os investimentos em tecnologia dominando as discussões corporativas, com a Inteligência Artificial (IA), softwares avançados e análises de dados sendo amplamente utilizados para compreender e aprimorar a jornada e a experiência do consumidor, seja em ambientes físicos, seja em ambientes virtuais. E como você tem aprofundado a experiência do seu cliente?

Do nosso lado, sempre enfatizamos que não se trata apenas de servir uma boa comida, mas sim de criar momentos memoráveis. A tecnologia para nós é meio, não fim. Afinal, cada prato dos nossos restaurantes é preparado com dedicação, servido um a cada vez, e todos os mínimos detalhes de nossos estabelecimentos são planejados minuciosamente para gerar esses momentos especiais. E a tecnologia se torna onipresente em tudo o que fazemos.

Desde o momento em que o cliente entra em nosso restaurante, queremos proporcionar a ele uma jornada personalizada, calorosa e amigável. Acreditamos firmemente que ele está no centro de tudo. Temos um programa que nos permite identificar nossos consumidores de alto valor, que estão sempre em nossos restaurantes, próximos de nós e com os quais buscamos destravar oportunidades, atender sugestões, sermos constantes nos nossos canais de comunicação e ouvi-los sempre, nos momentos de paixão ou de dor.

Por exemplo, quando um desses clientes coloca seu nome em nossa lista de espera e não vai ao restaurante, poderíamos usar a tecnologia para identificá-lo e simplesmente mandar um SMS dentro de um programa de CRM. Mas não. O sócio do restaurante liga para ele, conversa, fazendo com que o cliente se sinta único. Novamente, é a tecnologia nos auxiliando a encantar e não só customizar a mensagem.

Acreditamos que, quanto mais conhecemos nossos clientes, mais eficazes somos em fornecer soluções personalizadas e encantadoras. Nossos dados nos permitem agregar valor à experiência como um todo. Ter “coração” é exatamente a diferença que buscamos na Bloomin’ Brands, utilizando a tecnologia como meio para tocar as emoções de nossos consumidores.

Sim, usar a tecnologia é fundamental para compreender os movimentos feitos por nossos clientes em nossos restaurantes, no serviço de entrega, nas redes sociais, nos grupos de mensagens e nos canais de relacionamento. Os dados fornecidos por eles são preciosos, mostram onde estamos errando e acertando, o caminho a seguir e as expectativas que estão sendo ou não atendidas pelo que estamos entregando em produtos e serviços.

Ao analisarmos os dados, queremos saber como deslumbrar, fidelizar e tornar a experiência única, inesquecível e cheia de significado. Queremos tocar as emoções de nossos clientes, surpreendê-los positivamente e fazer com que a combinação do atendimento oferecido com o produto ofertado crie uma conexão entre a marca e o consumidor. Queremos que ele se sinta plenamente atendido em seus desejos e volte para casa com a sensação prazerosa de felicidade pela escolha realizada.

E tudo começa no treinamento. Levamos isso muito a sério aqui na Bloomin’ Brands. É o que permite aos clientes terem uma experiência encantadora em qualquer das nossas 170 unidades de restaurantes pelo Brasil. Nossos atendentes desempenham um papel fundamental para garantir a experiência que desejamos proporcionar em nossos restaurantes e, a cada entrega excepcional, são reconhecidos com um pin – um broche personalizado –, que ele passará a usar em seu uniforme e que é um símbolo bastante reconhecido em nossa cultura. Para garantir que nossos processos sejam ágeis numa empresa de grande porte, investimos na formação de nossas equipes para que tenham autonomia.

E essa preocupação não é apenas com os times que estão na linha de frente, que fazem o atendimento olho no olho, que percebem o gestual, a inquietação, a ansiedade pela chegada do pedido. Nos bastidores, o foco está sempre nos anseios do cliente, com equipes incansavelmente treinadas e comprometidas com essa experiência; no encantamento com a bebida que chega rapidamente, o prato que vem quentinho e enche os olhos, a atenção dada aos novos pedidos, à sobremesa e ao fechamento da conta.

Aliás, a conta fecha, mas não encerra a experiência. A relação e a experiencia são uma contínua construção com os clientes, com o feedback positivo, com os comentários com a família, as indicações aos amigos, as postagens nas redes sociais e, por fim, o retorno para reviver o que o deixou feliz e satisfeito.

Nos orgulhamos muito em dizer que hoje mais de 70% das mensagens que recebemos são elogios, e respondemos a 100% delas. Assim como olhamos para cada oportunidade e sugestão de melhoria entrando em contato com cada cliente. Isso é feito pelo sócio do restaurante porque valorizamos esses momentos e fazemos questão de manter nossos clientes próximos de nós.

Neste ponto, retorno à frase que usei para abrir este artigo: “Nesta era dos dados, quem tem coração é rei”. Onde quero chegar com essa afirmação?

Apesar da importância da tecnologia, que deve ser sempre uma aliada, não pode ser o objetivo principal. A ênfase está na cultura, na conexão humana, na proximidade, na emoção, na qualidade dos produtos e no atendimento oferecidos.

Essa crença é tão profunda em nossa cultura que se reflete em nossos pilares fundamentais: a qualidade da comida que servimos, o rigoroso treinamento que oferecemos aos nossos colaboradores para fornecer um serviço caloroso e amigável e nossa constante busca por inovação, que se traduz em um cardápio sempre atualizado para atender às expectativas em constante evolução de nosso público.

O propósito de um negócio em constante movimento é estabelecer a conexão com as pessoas, suas emoções, suas histórias e aquele brilho nos olhos que inspira e nos mostra o caminho a seguir para inovar, surpreender e alimentar novas jornadas. Junto com o cliente, alcançaremos e manteremos, sempre, a excelência.

Se quem tem coração é rei, imagine centenas de corações em conexão pulsando juntos!

Renata Lamarco é diretora sênior de Marketing e Vendas na Bloomin’ Brands Brasil.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

Plano de sucessão: a construção do legado no franchising

2023-11-17T09:14:00.000-08:00

No dinâmico mundo dos negócios, o mercado de franquias se destaca cada vez mais na economia global, ao permitir a expansão segura através de uma rede de operações unificadas sob uma mesma marca. Mas, assim como outros modelos, o franchising também enfrenta desafios. E um dos mais sensíveis é a sucessão do franqueado.

Imagem: Shutterstock

O destino de uma franquia

Mas por que uma sucessão ocorre? Vários podem ser os motivos, entre eles, desistência, aposentadoria ou falecimento, por exemplo. No franchising, a seleção do franqueado é um dos pontos mais cruciais para a expansão, e ela é pessoal. Ou seja, o franqueador faz a análise das características daquele empresário antes de fechar o contrato, para ver se o match acontece.

Exatamente por isso, em caso de necessidade de mudança desse operador, seja qual for o motivo, manter os herdeiros operando a unidade franqueada nem sempre é a escolha mais acertada, afinal, estes podem não ter o feeling ou mesmo vontade de atuar no negócio. Então, à medida que a rede cresce, estabelecer um bom plano de sucessão, passa a ser cada vez mais necessário para garantir a continuidade, o crescimento e a sustentabilidade da marca no longo prazo.

Sucessão é muito mais que substituição

Um plano de sucessão é mais do que um roteiro para substituir líderes antigos por novos. É parte importante em um instrumento de governança que deve, de fato, apoiar na continuidade do negócio, mesmo em situações de mudança de liderança.

Um plano estruturado de sucessão funciona, de fato, como um mitigador de riscos, afinal, o afastamento ou a perda de um franqueado de forma inesperada ou não programada pode significar colocar uma unidade rentável em uma posição de desestruturação completa. Ao ter um plano, as transições entre o novo franqueado e o antigo se tornam mais suaves, além de melhorar a eficiência, pois ocorre sem criar rupturas bruscas e importantes na gestão.

O mais difícil, saber por onde começar

O primeiro passo para um plano de sucessão de franqueados eficiente é um novo olhar para o perfil do franqueado. Muitas vezes, a rede identifica ao longo do tempo novas competências necessárias aos franqueados uma vez que se o negócio evolui, as exigências quanto a quem faz a sua gestão também podem evoluir.

Definido ou reavaliado o perfil, cabe um mapeamento não apenas familiar, mas também das equipes, para identificação e o treinamento dos potenciais sucessores. E isso não se limita apenas a olhar para a família, ou para direção, pode se estender aos níveis gerenciais. Identificar talentos internos, que conhecem profundamente os valores e as operações da franquia, pode ser um divisor de águas, possibilitando uma continuidade do negócio com quem entende dele.

Além da identificação dos possíveis sucessores, a transmissão de conhecimento e de experiência é um aspecto essencial. Os planos de sucessão devem incluir estratégias para transferir conhecimentos críticos e habilidades operacionais. Isso pode ser alcançado através treinamentos de desenvolvimento de capacidades e competências, avaliações de desempenho, de documentação de processos, como manuais, e ainda mentoria, coaching e outros.

Outro elemento-chave é a manutenção da cultura da marca durante a transição, afinal, as franquias prosperam na excelência e consistência da experiência do cliente. Para isso, é crucial que os novos líderes estejam alinhados com a visão, a cultura e os propósitos da marca, garantindo que a identidade e o DNA permaneçam inalterados.

Como não poderia deixar de ser, aspectos financeiros e legais também desempenham um papel significativo na sucessão. Um bom plano de sucessão deve abordar fatores como transferência de propriedade, acordos de franquia e questões fiscais e legais desde o contrato, assegurando, assim, uma transição de acordo com as leis vigentes, sem complicações esurpresas para ambos os lados.

Acredito que a ausência de um plano bem estruturado pode resultar em transições tumultuadas, prejudicando a marca e afetando negativamente o desempenho das franquias. Sendo assim, franqueadores devem considerar seriamente a implementação de estratégias de sucessão para proteger e perpetuar seu legado, sem esquecer seu papel formador da cultura na rede.

Olhando para o futuro, os planos bem-sucedidos não só sustentarão as marcas existentes, mas também vão inspirar confiança em potenciais franqueados e investidores, fortalecendo todo o mercado do franchising.

Caroline Bittencourt é sócia-diretora de Relacionamento e Experiência do Grupo Bittencourt.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

Lego abre a maior loja do mundo com 900 m² em um prédio vitoriano do século 19 na Austrália

2023-11-17T09:10:00.000-08:00

A loja de referência inclui fábrica de minifiguras, além de peças personalizadas inspiradas em ícones e arquitetura do país.

Imagens: Divulgação

A Lego escolheu o coração comercial da cidade de Sidney, uma das mais importantes da Austrália, para abrir a sua maior loja no mundo, em parceria com a Alquemie Group, plataforma de investimento e expansão de marcas de consumo no varejo. O espaço escolhido para o empreendimento de 900 m² e dois andares foi o suntuoso Sydney Arcade, principal destino do varejo premium local, mantido em um prédio vitoriano, fundado em 1891.

A loja de referência inclui a primeira fábrica de minifiguras Lego na Austrália, além de peças personalizadas de grande formato inspiradas em ícones e arquitetura locais, como a Ponte da Baía de Sidney, com quase 600 mil peças; o edifício Opera House, cartão-postal da cidade, composto por mais de 303 mil peças; e o raro eucalipto arco-íris, cuja árvore possui 183.394 peças de Lego, estendendo-se do primeiro ao segundo patamar, com todos os animais nativos australianos em volta dela.

“É um grande privilégio abrir a maior loja Lego do mundo em Sydney”, afirmou Troy Taylor, vice-presidente e gerente-geral da Lego Austrália e Nova Zelândia. “Com recursos envolventes, experiências de jogo criativas e referências lúdicas à cultura, a nova loja de Sydney dará aos fãs de Lego de todas as idades a oportunidade de descobrir uma ampla gama de produtos e experiências digitais e físicas emocionantes“, disse Troy.

A VP da empresa espera que a unidade contribua para a missão global do Grupo Lego de inspirar e desenvolver os construtores de amanhã – uma das bandeiras mais marcantes da empresa – e, ao mesmo tempo, criar memórias especiais para cada quem a visitar.

Para Richard Facioni, presidente do Grupo Alquemie, esta oferta de varejo de classe mundial cria um novo marco para famílias locais e fãs de Lego de todo o mundo. “Convidamos os fãs a entrarem em um mundo além de sua imaginação, incluindo referências lúdicas à cultura australiana e experiências inspiradoras e interativas”, afirmou Facioni.

Experiência física

Na fábrica de minifiguras, os clientes podem criar e personalizar suas próprias figuras de Lego e, depois, imprimi-las na loja. Contam, também, com especialistas para ajudá-los a comprar o presente perfeito, caso seja este o motivo da visita.

O novo espaço conta, ainda, uma área de contação de histórias para os visitantes conhecerem todo processo de design da empresa. O ambiente possui áreas interativas com acesso aos bastidores com vídeos e entrevistas.

Alinhada à ideia “pegue e faça”, a Lego disponibiliza uma parede inteira para a venda de peças individuais de todas as cores. Nomeada “Pick and Build” (Pegue e Construa), os consumidores podem comprar os itens necessários para as suas criações personalizadas.

Além de a unidade possibilitar um passeio lúdico e educativo para os fãs da marca, a loja física oferece um mural de jogos e desafios de construção gratuitos. Está programada uma agenda de eventos mensais, assim, fortalecendo a presença de clientes em seu espaço.

Fonte: Mercado & Consumo

Para a próxima eleição ou a próxima geração? Eis a questão. Também para o varejo

2023-10-30T13:11:00.004-07:00

Momentum nº 1.039

Imagem: Shutterstock

“O que acontece no Brasil atual não é muito distinto de muitas economias e sociedades maduras ou em crescimento no mundo. As decisões e opções devem levar em conta o retorno nas próximas eleições ou as próximas gerações?”

O imediatismo que contamina a vida digital tem imposto também um raciocínio equivalente nas decisões que envolvem, principalmente, os temas ligados aos Estados e às Nações. E em muitos casos impondo uma visão míope ao privilegiar o resultado que será colhido na próxima eleição em detrimento do legado para as próximas gerações.

Desenvolvimento econômico não é o diferencial nessa lógica em que o futuro tem sido comprometido pelo foco concentrado no resultado de curto prazo, usualmente medido pela próxima eleição.

Economias maduras como as dos Estados Unidos, Itália, França e Inglaterra têm sofrido o mesmo drama que também ocorre em economias emergentes como as latino-americanas.

Diferenciam-se desse quadro algumas poucas economias asiáticas e orientais pela força de elementos culturais.

Essa revisão da perspectiva e das prioridades temporais tem raízes mais profundas e é resultado de um processo mais amplo, intenso e veloz de transformação que envolve o comportamento humano, a sociedade e as nações e foi sintetizado inicialmente no VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade), mas que mereceu outras interpretações posteriores.

E como se estivéssemos vivendo uma “Síndrome Coletiva da Aceleração do Tempo”, que baliza comportamentos para privilegiar o imediato, o agora, em detrimento do futuro, tema já tratado por muitos autores.

No Brasil recente, também não temos fugido desse comportamento, não importando a preferência ou referência político-partidária.

E isso é o que mais preocupa.

É menos uma questão ideológica e mais uma atitude e visão limitadas.

No ambiente privado, o longo prazo é elemento fundamental do repensar estratégico e ajustado e adaptado às contingências do curto prazo, até porque resultados devem ser apresentados de forma constante e quase obsessiva.

No setor público, o curto prazo, medido pelos índices de aprovação ou rejeição e pelos resultados das próximas eleições, são os fatores determinantes das opções na expectativa de que o longo prazo ajuste o que for possível ajustar.

É a antítese do pensamento e da visão do legado para as próximas gerações.

O que mais preocupa na realidade presente do Brasil é que as lideranças empresariais, mais do que nunca representadas por executivos profissionais e com menos empresários-raiz, têm se comportado na expectativa de que o melhor possa acontecer e buscam se adaptar às circunstâncias, até como elemento de sobrevivência pessoal, profissional e empresarial.

Todos os setores, incluindo o varejo e o consumo, de alguma forma estão sofrendo as consequências dessa situação e o que tem acontecido com as discussões das reformas tributárias e administrativas e outras iniciativas com apelo popular, como a não taxação das plataformas globais, torna clara essa realidade.

Devemos fazer opções pelas quais seremos julgados pelas próximas gerações. Ou talvez isso, por si só, já seja um anacronismo.

Mas um balanço realista até o momento é que o legado que estamos deixando poderia e deveria ser significativamente melhor considerando todos os recursos naturais, físicos e humanos de que dispomos no País.

E esses são temas que merecem reflexão, opção e, acima de tudo, ação. Aqui, sim, muito mais imediata.

Lições do cotidiano

Em recente comentário, destaquei o nível de atendimento, serviços e atenção do Ritz Hotel de Lisboa, operado pela Four Seasons, pelo marcante diferencial que representa.

O varejo pode se inspirar muito nas experiências e serviços do setor de hospitalidade que têm um caráter mais imersivo, considerando as múltiplas interações que ocorrem nos apartamentos, áreas comuns, alimentação, cuidados pessoais e muito mais, e envolvendo muitos mais funcionários, processos, controles, tecnologia e interação no contato direto com o cliente.

O mundo da hospitalidade tem particularidades que geram complexidades que podem ser excelentes benchmarkings para o varejo.

Em nova oportunidade, por conta do encontro anual das principais agências de viagem do mundo que integram o Grupo Virtuoso, pudemos conhecer o Hotel Santo Domenico Palace, também operado pela Four Seasons em Taormina na Sicília, Itália.

As positivas experiências parecem confirmar o diferencial de serviços proposto pela rede.

O hotel está situado num antigo convento do século XIV e foi reconfigurado para seu uso atual, preservando sua história e modernizando sua arquitetura, incorporando arte e elementos que fazem com que no plano físico e visual a experiência já seja marcante.

Mas é no atendimento e nos serviços que seus principais diferenciais são mais valorizados.

Esse hotel era operado pelo grupo Orient-Express, hoje Belmont, e o Four Seasons o incorporou em 2021 e imprimou seu padrão de serviços com essa forte ênfase no atendimento por meio de pessoas integrado com sistemas e outras experiências físicas, sensoriais e visuais.

Para sustentar essa proposta, a rede Four Seasons tem políticas de recrutamento, seleção, desenvolvimento, reconhecimento, remuneração e premiação que valorizam de forma única a atenção e o foco no cliente e na sua experiência.

Como complemento, o grupo Four Seasons desde 2007 é controlado pela Cascade de Bill Gates e a Kingdom Holding Co do príncipe Al-Walled bin Talal, que juntas detêm 75% do controle e forte predominância da Cascade. O que também sinaliza o avanço dos fundos e empresas financeiras para negócios ligados à hospitalidade, turismo e varejo.

Valem o conhecimento, a reflexão e a inspiração.

Marcos Gouvêa de Souza é fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem e publisher da plataforma Mercado&Consumo.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

Asics reinaugura flagship na rua Oscar Freire, região nobre de São Paulo

2023-10-30T13:07:00.004-07:00

Loja foi projetada com o conceito 3.0, com design minimalista, focando na experiência do consumidor e oferecendo visibilidade dos produtos.

Imagem: Divulgação

A marca esportiva japonesa Asics inaugurou neste domingo, 29, uma flagship na rua Oscar Freire, região nobre de São Paulo. Com a unidade, a marca permanece numa das ruas de compras mais conhecidas da capital paulista, onde até junho tinha outra loja.

A nova loja foi projetada com o conceito 3.0, que prevê um design minimalista e foco na experiência do consumidor, além de visibilidade completa dos produtos à venda.

“Estamos ansiosos e empolgados por retornar com a flagship da Asics para esta rua tão importante da capital paulistana. Queremos, mais do que nunca, proporcionar aos nossos clientes uma experiência de compra verdadeiramente única e aproximá-los ainda mais da essência da marca. A nova loja foi cuidadosamente planejada, incorporando as últimas tendências do mercado, para dar destaque ao universo Asics, refletindo nossa dedicação à inovação e qualidade”, disse Alexandre Fiorati, CEO da Asics no Brasil.

O novo espaço tem uma área total de 320m² dedicada às categorias de corrida, sportstyle e modelos para a prática de tênis. Parte da experiência que os usuários poderão viver na loja é o com o totem touch screen que oferece ao cliente acesso ao Asics Lab, uma plataforma interativa que possui um comparador de modelos, cupons de descontos e dicas de como escolher o tênis ideal.

Os clientes também podem contar com o teste de Foot ID na esteira, em que é possível identificar o tipo de pisa, se neutra, pronada ou supinada; além de vendedores treinados para esclarecer sobre as tecnologias oferecidas pela Asics.

No totem Asics Lab, o cliente pode comprar online itens que não estão disponíveis na loja física. Um jardim externo também foi projetado para a realização de eventos e ativações da marca.

Fonte: Mercado & Consumo

Os desafios do autoatendimento no varejo: expectativas vs. realidade

2023-10-20T13:47:00.004-07:00

Embora o auto-checkout tenha conquistado seu lugar, as empresas precisam ainda garantir uma experiência positiva aos clientes.

Quando os quiosques de autoatendimento surgiram nos supermercados, a promessa era cativante: os compradores poderiam escanear seus produtos, poupar tempo e eliminae filas nos caixas. A experiência do consumidor seria revolucionada, com funcionários disponíveis para ajudar quando necessário. No entanto, a realidade revelou-se diferente. O auto-checkout, inicialmente encarado com grande entusiasmo, agora enfrenta desafios.

A instalação de pontos de autoatendimento levou os varejistas a imaginarem um cenário onde os compradores desempenhariam o papel de caixas, economizando tempo e dinheiro para todos os envolvidos. Grandes redes de supermercados, adotaram o auto-checkout na esperança de cortar custos com mão de obra e tornar o processo de compra mais eficiente. A ideia era simples: menos filas, menos tempo desperdiçado e menos burocracia nas lojas. No entanto, como muitas promessas no mundo dos negócios, a realidade do autoatendimento revelou-se uma narrativa mais complexa.

Desafios relacionados à manutenção surgiram, acompanhados de crescentes frustrações e preocupações com a segurança do sistema. Além disso, a implementação do autoatendimento deu origem a debates sobre seu impacto nos funcionários do varejo e seu possível papel no aumento de perdas e roubos nas lojas. O autoatendimento no varejo já é uma realidade consolidada, mas seu futuro dependerá da capacidade de superar esses desafios. Mesmo com sua presença sendo consolidada no varejo moderno, a experiência do consumidor deve permanecer em destaque, enquanto as empresas buscam o equilíbrio entre eficiência e atendimento ao cliente.

Os desafios autoatendimento

A implementação do auto-checkout como uma das possibilidades de pagamentos no varejo não é isenta de obstáculos. Este sistema, embora promissor, enfrenta uma série de desafios em sua execução.

Transferência de responsabilidades: o autoatendimento transfere para os consumidores tarefas que costumavam ser realizadas por funcionários remunerados. Embora a ideia seja que os compradores desempenhem o papel do caixa em troca de preços potencialmente mais baixos, essa troca nem sempre se concretiza.

Frustrações dos consumidores: o autoatendimento pode ser frustrante e menos eficiente do que o atendimento tradicional com caixas. A promessa de conveniência e velocidade nem sempre se materializa, levando a experiências negativas como ficar na fila do mesmo jeito, por exemplo.

Confiabilidade questionável: a tecnologia de autoatendimento pode apresentar falhas no processo de compra como dificuldade para escanear itens que resistem à digitalização. Isso leva a frustrações entre os consumidores que inicialmente esperavam um processo simplificado.

Restrições na compra: além disso, alguns produtos, como bebidas alcoólicas, podem ser particularmente difíceis de adquirir no auto-checkout devido a restrições legais e regulatórias. Nesse caso, é preciso chamar um funcionário para liberar a compra, o que é bem diferente de uma experiência de compra ágil e sem complicações.

Menor controle dos itens vendidos: além disso, o auto-checkout contribuiu para um aumento nas taxas de roubo e perdas devido a erros no processo de compra. Produtos não escaneados ou escaneados incorretamente em quiosques podem trazer prejuízos substanciais para os varejistas, uma preocupação séria que enfrentam.

O espaço do varejo pode ficar mais desorganizado: com menos funcionários disponíveis para repor estoques e auxiliar os compradores, a experiência do consumidor sofre.

Frustração com interfaces complexas: interfaces de autoatendimento complexas ou mal projetadas podem causar frustração e afastar os consumidores. Uma interface intuitiva e fácil de usar é essencial para uma experiência positiva.

O auto-checkout veio para ficar

Apesar desses desafios, o autoatendimento no varejo está aqui para ficar. Enquanto a tecnologia continua a evoluir e os consumidores buscam conveniência, muitas empresas estão investindo no aprimoramento desses sistemas. Os varejistas estão aprendendo a equilibrar a eficiência do autoatendimento com a necessidade de manter um nível de interação humana. Isso inclui o treinamento aprimorado para funcionários que atuam na assistência aos consumidores, garantindo que a qualidade do atendimento seja mantida, mesmo em um ambiente de autoatendimento.

Criando experiências de checkout positivas

A etapa do checkout é crítica para a satisfação do cliente e a lealdade à marca. Ampliar as opções de checkout vai além de reduzir as filas; está relacionado a criar uma experiência positiva e memorável. As empresas estão investindo em interfaces de usuário intuitivas e sistemas que minimizam erros durante o processo. Além disso, a educação dos clientes desempenha um papel fundamental na garantia de uma transição suave para o autoatendimento.

Outra estratégia eficaz é a integração de programas de fidelização e recompensas combinados ao processo de autoatendimento. Isso oferece benefícios adicionais aos clientes, incentivando a fidelidade. Em resumo, a criação de uma última impressão positiva durante o checkout envolve uma combinação de tecnologia aprimorada e um foco contínuo no atendimento personalizado ao cliente. Quando os clientes saem da loja com uma experiência de checkout sem problemas e recompensadora, eles têm uma probabilidade muito maior de retornar e se tornarem defensores da marca.

O futuro dos pagamentos

Com a crescente preferência por opções de pagamento sem dinheiro, a tecnologia sem contato está se tornando o caminho do futuro no varejo. Os varejistas que adotam essas tecnologias estão bem posicionados para atender às demandas dos consumidores mais jovens, como os Millennials e a Geração Z.

Essas tecnologias não apenas oferecem conveniência, mas também garantem maior segurança, tornando-as uma escolha natural em um mundo cada vez mais digitalizado. À medida que avançamos, o varejo deve continuar inovando para atender às expectativas dos consumidores em constante evolução. Além disso, as tecnologias de pagamento sem contato também têm implicações para a análise de dados e personalização, permitindo que os varejistas ofereçam ofertas mais direcionadas e experiências de compra aprimoradas.

Fonte: Consumidor Moderno

Fast Shop expande portfólio de produtos para animais de estimação e cria categoria temática

2023-10-20T13:40:00.002-07:00

O segmento segue em expansão, com estimativa de crescimento de 12,1% em 2023.

Imagem: Shutterstock

De olho no mercado pet, o Fast Shop criou uma seção em sua plataforma com itens para todos os momentos do dia dos animais de estimação. O segmento segue em expansão, com estimativa de crescimento de 12,1% em 2023 e faturamento de R$ 67,4 bilhões. Os dados são do Instituto Pet Brasil (IPB).

Com o incremento da categoria, a varejista organizou itens para todos os momentos: “comer e dormir”, “viajar e passear”, “brinquedos e mimos” e “higiene e cuidados”. Dessa forma, é possível encontrar os produtos facilidade no e-commerce, no aplicativo Fast Shop ou nas lojas físicas da rede.

O mercado mundial de produtos para pet cresceu 3,2% em 2022 em relação ao ano anterior. O Brasil é o terceiro país em faturamento, representando 4,95% do mercado global, e atrás somente de EUA (43,7%) e China (8,7%). Os dados são da Associação Brasileira da Indústria de Produtos para Animais de Estimação (Abinpet).

O levantamento aponta que 56% dos domicílios têm pelo menos um cão ou gato e 30% dos pets foram adquiridos durante a pandemia de 2020. Já nos EUA, a Sociedade Americana para a Prevenção da Crueldade contra os Animais (ASPCA) estima que aproximadamente 1 em cada 5 lares adicionaram um cão ou gato à família durante a pandemia.

Supermercado Shopper

O supermercado online Shopper anunciou recentemente o lançamento da Pet Shopper, sua primeira loja totalmente voltada para atender ao público pet. A decisão de expansão para o setor pet foi tomada com base em pesquisas internas que revelaram que mais da metade dos clientes da Shopper possui animais de estimação.

Agora, ao acessar o aplicativo ou site da Shopper, os clientes encontrarão uma seção dedicada exclusivamente a produtos para animais de estimação, como rações, petiscos, tapetes higiênicos, areia para gatos, fenos para roedores, shampoos e brinquedos.

Fonte: Mercado & Consumo

Drogaria São Paulo planeja ter vending machines por toda a cidade de São Paulo

2023-10-20T13:37:00.002-07:00

A primeira unidade foi instalada na estação Pinheiros, da linha amarela do Metrô.

Imagem: Divulgação

A Drogaria São Paulo planeja espalhar máquinas de venda automática, mais conhecidas como vending machines, por toda a cidade de São Paulo. A primeira unidade foi instalada na estação Pinheiros, da linha amarela do Metrô, na zona oeste da cidade, e a previsão é que até o final do ano mais cinco máquinas sejam instaladas em outras estações da mesma linha.

O objetivo da marca é expandir e facilitar o acesso dos consumidores aos produtos de marcas próprias da rede.

“Essa iniciativa é uma forma de trazermos mais conveniência para o consumidor, oferecendo a oportunidade de experimentar a qualidade e a variedade de nossos produtos. Além disso, geramos uma experiência de compra mais fluida, ideal para não deixar de lado os cuidados com a saúde mesmo com a correria do dia a dia”, afirma Marcos Colares, diretor comercial e de Marketing do Grupo DPSP.

As máquinas oferecem produtos de uso pessoal como desodorantes, removedor de esmaltes e álcool gel, além de itens de primeiros socorros, curativos, balas de gengibre, própolis, vitaminas e mais. As marcas incluídas nesta iniciativa são as linhas Ever Care, Ever You, Ever Baby e Ever Nutri, além das Vitaminas Drogaria São Paulo.

A escolha dos pontos estratégicos para as máquinas é resultado de uma análise do fluxo de pedestres e da conveniência para os consumidores. Os produtos oferecidos têm preços entre R$ 2 e R$ 50.

Expansão

O grupo DPSP, que detém as marcas Drogarias Pacheco e Drogaria São Paulo, planeja abrir 130 novas lojas em 2023. As unidades, segundo a empresa, serão inauguradas em nove Estados, além do Distrito Federal. Com essa expansão, o grupo vai superar a marca de mais de 1.550 unidades das duas bandeiras.

As novas lojas estarão presentes nas praças onde o grupo já possui atuação, com destaque para os Estados de Pernambuco e Mato Grosso. Se confirmado, o número de inaugurações em 2023 vai representar um aumento de 85% em relação àquele registrado em 2022, quando foram abertas 70 novas lojas pelo País.

Fonte: Mercado & Consumo

Ferramentas e estratégias para driblar desafios do varejo

2023-10-09T09:57:00.005-07:00

Transformações constantes e cada vez mais aceleradas ampliam a complexidade da gestão de experiências. Saiba como lidar.

Fonte: consumidormoderno

Como navegar pelo desafiador cenário de varejo? Fátima Merlin, CEO da Connect Shopper, levou ao New Retail Summit 2023 algumas perspectivas que ajudam a responder a essa questão. Como ponto essencial, ela destaca a necessidade de conhecer o cliente. Para isso, é claro, o uso de dados é indispensável – e, por mais que tenha havido uma evolução, ainda é um desafio aculturar o varejo nesse sentido.

Como explica a especialista, o uso de dados deve gerar ações direcionadas, indo além da coleta de informações. “Em média, 65% das empresas se classificam num patamar básico de conhecimento do cliente ou nenhum”, revela. “Estamos vivendo uma era em que o ser humano está no centro das decisões, e isso tem impacto direto nas práticas de relacionamento com o consumidor. É necessário evoluir e adaptar-se a essas mudanças, considerando os novos valores da sociedade e colocando o cliente no centro das decisões”, comenta.

Por isso, conhecer o cliente é fundamental para o sucesso de qualquer empresa, especialmente no varejo. A partir dessa perspectiva, Fátima argumenta que, hoje, o consumidor possui uma flexibilidade sem precedentes, inclusive no uso de canais ao longo da jornada online e offline. “O consumidor tem necessidades que variam de acordo com o momento, estamos diante de um cenário transformacional”, sustenta.

“Mudanças que já vinham acontecendo há aproximadamente dez anos foram aceleradas pela pandemia, sobretudo provocadas pela alta conectividade dos consumidores que, hoje, têm mais do que poder de compra: eles têm poder de informação”. Em muitos casos, inclusive, consumidores sabem mais a respeito dos produtos, serviços e entregas do que as próprias empresas e, mais empoderados do que nunca, compartilham tal conhecimento com facilidade. “Falando bem ou falando mal, eles estão falando sobre nós”, sustenta.

“Se o cliente tiver uma experiência positiva com a sua marca, ele vai contar para mais três pessoas; mas, se a experiência foi negativa, a mensagem vai se espalhar para muito mais pessoas. Hoje, com as redes sociais, isso é exponencial”, comenta. Por isso, é indispensável conhecer também a jornada do cliente e planejar cada ponto de contato cuidadosamente para criar uma experiência coerente e consistente. “Frequentamos nove canais diferentes para cumprir a nossa cesta de compra. E não adianta só olhar para aspectos econômicos. É preciso também entender atitudes e valores”, diz.

Essa compreensão mais profunda dos clientes é essencial para melhorar a logística, o atendimento ao cliente e a navegabilidade do site, entre outros aspectos. “Ferramentas de Customer Relationship Management (CRM) também desempenham um papel importante, indo além da ativação promocional. Elas podem ajudar a definir estratégias de layout de loja, combinações de cestas, adjacências e entender a hierarquia de como o cliente toma suas decisões de compra. No entanto, é essencial ter uma base de dados qualificada, pois dados de má qualidade podem levar a erros. Personalização é a chave, e isso é habilitado pela inteligência artificial e uma base de dados sólida”, detalha Fátima.

Além da tecnologia, o cuidado com canais é estratégia fundamental para o varejo. Novos formatos de lojas e segmentações estão surgindo, adaptando-se à evolução das demandas dos consumidores. “A jornada de compra do cliente não é mais linear, é 360° e está integrada, por isso, uma experiência ruim pode comprometer o todo – e inclusive fazer com que o cliente não volte nem recomende a empresa.”

Fátima destaca que o varejo entrou na era da retenção: a digitalização continua a se fortalecer, e investir na atração de clientes e no valor do ciclo de vida do cliente (LTV) se torna crucial. “A experiência do cliente se torna fluida; a consistência e a coerência entre a promessa e a entrega de valor são essenciais”, afirma.

Nesse sentido, é válido também que o varejo entenda a importância de ir além do produto: é preciso oferecer soluções completas, não apenas produtos individuais, como uma estratégia eficaz para melhorar a retenção de clientes e criar relacionamentos duradouros. “A tecnologia tem desempenhado um papel fundamental. A inteligência artificial está sendo usada para melhorar a logística, personalizar a experiência do cliente e muito mais. No entanto, é importante entender que a tecnologia é apenas um meio, não um fim. Precisamos também focar em pessoas e processos”, avalia.

“Portanto, a lição aqui é clara: conhecer o cliente e adaptar as estratégias de negócios com base nesse conhecimento é essencial para o sucesso a longo prazo no varejo e em qualquer setor. O cliente é o centro de todas as decisões, e atendê-lo de forma eficaz e personalizada é o caminho para maximizar resultados”, conclui.

Fonte: Consumidor Moderno

Rede de farmácias Panvel passa a realizar entregas em até 30 minutos

2023-09-28T05:16:00.002-07:00

Serviço já pode ser conferido em quatro regiões de Porto Alegre.

Imagem: Shutterstock

A rede de farmácias Panvel passou a realizar entregas em até 30 minutos. Disponível em quatro regiões de Porto Alegre, a modalidade “Entrega Turbo” será incluída progressivamente em outras capitais. Os consumidores podem solicitar o serviço através do aplicativo, site ou telefone da rede.

A nova opção de delivery conta com um modelo híbrido que inclui empresas parceiras e prestadores dedicados. Em seus primeiros dias de funcionamento na capital gaúcha, a operação registrou entregas realizadas com tempo médio de 22 minutos.

A contratação do serviço terá valores pré-definidos, podendo variar conforme as políticas de preços da empresa. Com o lançamento, a Panvel busca reforçar os índices positivos de satisfação entre seus clientes, considerados referência no varejo farmacêutico – seu nível médio de NPS (métrica utilizada para medir a fidelidade do consumidor) é de 79%. Já em avaliação do nível de serviços, a rede registra média de 98%.

“Seja para repor um medicamento importante, a fralda do bebê que acabou na hora da troca ou para completar a necessaire na saída repentina de uma viagem, o consumidor poderá contar com mais este serviço. Isso é manter o cliente no centro do nosso negócio”, afirma Rodrigo Poço, diretor-executivo de Digital e Novos Negócios.

A rede de farmácias foi a primeira do varejo nacional a oferecer entregas em até 60 minutos, modalidade que correspondeu a 40% dos 2,9 milhões de envios realizados em 2022. Além da Entrega Rápida (até 60 minutos), são oferecidos também as opções de Entrega Programada e o Click & Retire, que possibilita o resgate da compra na loja escolhida pelo cliente.

Aumento de vendas nos canais digitais

Com mais de 480 mil entregas no primeiro trimestre de 2023, as vendas pelos canais digitais do Grupo Panvel, que atua no segmento de farmácias, alcançaram 17,9% de participação na receita. Desse total, 47% foram entregues em até 60 minutos.

“Esse resultado reforça a Panvel como benchmark no varejo farma quando o assunto é e-commerce. Seguimos evoluindo nas ferramentas de social commerce, que aumentam nossa capacidade de impactar clientes e realizar novas vendas digitais”, afirma o diretor-financeiro e de Relações com Investidores do Grupo Panvel, Antônio Napp.

O Grupo fechou o primeiro trimestre de 2023 com receita bruta de R$ 1,1 bilhão, um crescimento de 14,1% na comparação com o ano passado. Nesse período, foram abertas 14 lojas e a base de clientes cresceu 28,8% em um ano, superando a marca de 16 milhões de clientes cadastrados.

Fonte: Mercado & Consumo

Uma breve história dos shoppings americanos – o que podemos aprender com ela?

2023-09-28T05:13:00.000-07:00

Apesar das diferenças, a trajetória dos malls norte-americanos pode oferecer valiosas lições sobre o futuro dos shopping centers no Brasil e América Latina.

Imagem: Gustavo Grohmann

Na semana passada, tive o privilégio de conduzir um painel sobre “O futuro dos shopping centers” no auditório principal do Latam Retail Show, em São Paulo. Um dos nossos convidados foi o americano David Contis, renomado consultor com exitosa carreira na indústria de shoppings. Para você ter ideia, David foi presidente da Simon, uma das mais importantes empresas do setor no mundo.

Em sua apresentação, David historiou a evolução dos shoppings nos Estados Unidos e destacou alguns ensinamentos que podem ser úteis nesses tempos de transição. Vamos mergulhar em suas ideias e entender como elas podem ser aplicadas em nosso contexto?

O boom e o declínio

Segundo Contis, de 1970 a 1995 os EUA viveram um verdadeiro “boom” na construção de shopping centers, chegando a um pico de mais de 1.200 empreendimentos. Não por acaso, neste mesmo intervalo de tempo as lojas de departamento se espalharam pelo país, totalizando 4.700 unidades. Vale lembrar que uma única loja de departamentos americana típica pode ocupar 20 mil m² de área, o que corresponde um pequeno shopping no Brasil.

Nessa época, a maior parte das companhias era privada e o mercado, pulverizado – mais de 50 operadores possuíam 20 shoppings ou mais.

No entanto, a partir de 1995, o crescimento desacelerou e iniciou-se um processo de consolidação, com grandes empresas, como Simon e Macerich, abrindo o capital e adquirindo uma série de shoppings menores.

As lojas de departamento também passaram por um processo de consolidação, com uma diminuição expressiva no número de operadores.

E-commerce: amigo ou inimigo?

O período de 2005 a 2019 foi marcado pelo crescimento exponencial do e-commerce, que respondeu, na época, por 17% das vendas totais do varejo americano. As fortalecidas marcas nativas digitais, neste primeiro momento, não acreditavam que espaços físicos eram necessários. Por este motivo, não ajudaram a preencher as áreas desocupadas pelas enormes lojas de departamento, que começavam a sua lenta jornada ladeira abaixo – a quantidade de lojas caiu de 4.700 para 4.000 neste período.

David destacou que dos 1.200 malls existentes na época, cerca de 200 tornaram-se obsoletos. A resposta das principais companhias americanas foi depurar o portfólio. Simon reduziu sua carteira de 185 para 115 empreendimentos, Macerich foi de 80 para 55 e Westfield encolheu de 35 para 20 shoppings. Além disso, os proprietários começaram um processo de revitalização dos ativos e densificação do entorno, preparando-se para o futuro.

O impacto da covid

A pandemia de covid-19 acelerou tendências existentes. O e-commerce cresceu ainda mais, para 26% das vendas no varejo nos EUA, e o digital entrou de vez na vida das pessoas.

O setor de shoppings foi fortemente atingido. Empresas entraram em falência, CBL, PREIT e Washington Prime entre elas. O processo de devolução de shoppings para os proprietários de terrenos intensificou-se. Unibail, que havia adquirido a Westfield, anunciou planos para sair do mercado americano.

Do lado dos lojistas houve também pesadas baixas naqueles dias sombrios. Muitos varejistas entraram em falência e fecharam as portas. Vários que sobreviveram à pandemia diminuíram quantidade e área de lojas. Em 2021, das 4.700 lojas de departamento existentes em 1995, restaram apenas 2.300. As empresas de shoppings foram obrigadas a criar novos usos para esses espaços.

Outro ponto interessante observado por Contis: lá, assim como aqui, os shoppings tentaram integrar-se ao ecossistema de vendas digitais dos varejistas, sem sucesso. “Desperdiçaram tempo e dinheiro”, concluiu David.

Adaptação e retomada

No cenário pós-Covid, os canais digitais consolidaram sua importância. Mas o predomínio das estratégias omnichannel deixou clara a importância das lojas físicas para o varejo. O papel das lojas ampliou-se. Hoje elas também ajudam a reduzir custos de logística e marketing. Por tudo isso, bons varejistas continuam em busca de espaços nos melhores shoppings.

Isso não significa que os shopping centers americanos possam se acomodar. Ao contrário. Nunca foi tão vital ressignificar, revitalizar e se adaptar às novas condições de mercado. O mix de lojas seguirá se transformando, com uma menor dependência das lojas de vestuário, por exemplo. O adensamento do entorno com novos usos, como condomínios residenciais, seguirá avançando de vento em popa. David alertou que o lema agora é adaptar-se para sobreviver.

Lições para o Brasil e América Latina

O cenário em nossa região é diferente, mas há muitas lições aplicáveis. De acordo com David, a primeira delas é que escala é importante. O que significa que a vida tende a ser mais difícil para pequenas redes de shoppings e shoppings independentes.

Outra consequência da importância estratégica da escala é que o processo de consolidação no continente, cedo ou tarde, deve ganhar velocidade. Não seria surpresa haver novos processos de aquisição ou fusão no Brasil, como a que resultou na integração de Aliansce Sonae e brMalls. Empresas de outros países também podem querer arriscar a sorte por aqui. E, quem sabe, companhias brasileiras, em algum momento, podem explorar oportunidades no mercado latino-americano.

Ao mesmo tempo, na visão de David, será primordial assegurar a qualidade do portfólio, seja pela venda dos ativos medianos ou com baixo desempenho, seja aprimorando os shoppings existentes por meio de renovações e expansões. Vale, ainda, a integração com condomínios residenciais, complexos de saúde e ensino, hotéis e outros empreendimentos não varejistas.

Por fim, sobre a composição de lojas, Contis avalia, com base no que acontece nos Estados Unidos, que lojistas com operações omnichannel bem estruturadas, redes que estão em processo de crescimento e planejando aquisições, bem como marcas nativas digitais, são bons candidatos a fortalecer o mix dos shoppings. Marcas varejistas e de alimentação internacionais, a depender das condições da economia latino-americana, também poderão querer explorar oportunidades no continente, instalando-se em shopping centers.

O risco para os shoppings latinos, no tocante a lojistas, é a grande quantidade de varejistas pequenos, locais ou regionais, pouco capitalizados e preparados para os desafios do novo varejo, avaliou David. .

O futuro é agora

O que David Contis evidencia é que o futuro dos shopping centers não é uma incógnita, mas sim um conjunto de possibilidades moldadas pelas decisões que tomaremos hoje. Ele sugere que a chave para o sucesso está em adequar-se às mudanças do mercado, investir em qualidade e diversificação, abraçar a integração entre o online e o offline. Seu conselho é claro: adapte-se ou fique para trás.

Concordo com ele. Os shoppings que souberem se reinventar, abraçando as novas tendências e aprendendo com os erros e acertos do passado, têm tudo para prosperar na próxima década.

O futuro dos shopping centers está em nossas mãos. A revolução pode ser silenciosa, mas seus efeitos serão estrondosos. Quem viver, verá.

Luiz Alberto Marinho é sócio-diretor da Gouvêa Malls.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

Rede de livrarias Leitura prevê alcançar a marca de 109 pontos em 2023

2023-09-12T05:34:00.003-07:00

Planos de expansão da marca consideram também a inauguração de 10 lojas em 2024.

Imagem: Divulgação

A rede de livrarias físicas Leitura amplia sua presença pelo País ao se preparar para inaugurar sete unidades neste ano. A marca já abriu as portas de pontos de vendas em São Paulo e Rio Grande do Norte e, com as novas adições, planeja chegar a 109 casas espalhadas por 22 estados. A loja prevê a abertura de 10 pontos para 2024.

“Estamos muito satisfeitos com o crescimento que temos alcançado e com a resposta positiva dos nossos clientes. Por ora, planejamos a abertura de sete novas lojas em 2023 e ainda mais dez inaugurações para o ano que vem”, afirma Marcus Teles, presidente da Livraria Leitura.

Fundada em 1967 na Galeria do Ouvidor em Belo Horizonte, a Livraria Leitura abriu suas portas com a proposta de oferecer livros novos e usados. Ela se destacou ao adotar o conceito de megastore no Brasil, criando espaços de mais de mil metros quadrados para abrigar produtos que vão além de livros.

As lojas contam com revistas, filmes, música, games, suprimentos de informática e materiais de papelaria, além de proporcionar experiências culturais e sociais. Sua estrutura inclui áreas de entretenimento, cantinhos para geeks, zonas de leitura e espaços para eventos como sessões de autógrafos e encontros realizados regularmente.

A Livraria Leitura ainda desenvolve programas como o “Nossa Leitura”, um programa de curadoria em que clientes podem conhecer títulos da literatura nacional e estrangeira a partir da indicação dos colaboradores da própria loja. A rede promove também o programa de fidelização “Sempre Leitura”, no qual clientes podem acumular pontos e trocá-los por descontos em suas lojas.

Fonte: Mercado & Consumo

A magia dos restaurantes temáticos

2023-09-12T05:31:00.003-07:00

Imagens: Shutterstock

A tematização de um restaurante transcende o alimento. Ela inclui treinamento diferenciado para o time de atendimento, playlist, iluminação, arquitetura e ambientação absolutamente envolventes, além de souvenires e uma riqueza de detalhes ligados ao tema que permitam aos fãs viajarem naquela ideia e, por que não, levar itens para casa.

Mas, qual é o público-alvo desse tipo de conceito? Imediatamente pensamos nas crianças e suas famílias, porém, eles têm atingido um público cada vez maior.

Fãs de games, livros, jogos de tabuleiro, séries, gênero musical, filmes, esportes e quadrinhos, de todas as idades, são seduzidos por vivenciar as experiências propostas por conceitos temáticos. No Brasil surgem unidades únicas como a Le Burguer, Taverna Medieval, Books & Beer, entre outras, e conceitos que passam a ser replicados em redes como Vassoura Quebrada, Hello Kit by EatAsia e Mundo Animal.

Pelo mundo, os Estados Unidos são famosos pelos restaurantes temáticos como os da Disney World (Cinderela, 50’s Prime Time Café, Sci-Fi Dine-In Theatre Restaurant), o bem-humorado Heart Attack Grill de Las Vegas, Hard Rock Cafe, entre tantos outros. Existem restaurantes temático em Dubai, Singapura, México, China, Japão, entre tantos outros países, mas quero destacar também um que fica em Taiwan e se chama The Modern Toilet – sim, os pratos são servidos em miniaturas de louças de banheiro e toda a decoração envolve o tema, bem estranho.

No Brasil, o consumo de alimentos preparados fora de casa é de 34% (dados Crest). Em países como Estados Unidos e Japão, esse número é superior a 50%, então, a busca pela atenção do cliente torna-se bastante acirrada.

Estimular o cliente a gastar mais torna-se um desafio quando ele facilmente pode comparar os produtos e serviços de uma cafeteria, bar ou restaurante tradicional com um outro ali da esquina.

Em um ambiente temático, essa referência é rompida. A proposta ali é divertida, instagramável e inesperada. No cardápio, os pratos têm nome de personagens ou são abstratos, não dá para comparar com outro local. Em nenhum lugar existe uma cerveja espumosa dos bruxos, por exemplo, como tem no Vassoura Quebrada.

E, claro, quando o cliente se diverte, se preocupa menos com preço e foca em valor percebido por ele ou pelo grupo que o está acompanhando. Existem modelos que são quase que parques que oferecem alimentação e outros que são alimentação com diversão. Tudo depende da concepção e da estrutura operacional projetada.

Os desafios de gestão desses modelos de negócios são os mesmos dos negócios de alimentação tradicionais. Porém, sobrevivem por mais tempo os que fazem isso com uma gestão altamente profissionalizada.

Como grande desvantagem, os espaços temáticos, especialmente no Brasil, têm a atenção dos clientes em dias especiais (comemorações) ou aos finais de semana, gerando ociosidade, que nem sempre é compensada com o ticket médio maior.

Outro ponto é o envelhecimento do conceito, seja pelo aparecimento de novos personagens, fatos ou elementos que captem a atenção do público, seja pela concorrência. Lembrando que isso pode ser relativo, especialmente, se bem trabalhadas estratégias alinhadas com os movimentos da indústria do entretenimento.

Positivamente a favor está o potencial de faturamento de um negócio temático comparado a um tradicional que é de 2,5 a 3 vezes maior. Se bem equilibrado com os investimentos para implantação, somado a um ótimo plano de marketing, o modelo se paga em tempo abreviado e permite o retorno aos investidores de forma saudável.

Assim, além de divertir clientes de todas as idades, os restaurantes temáticos podem ser um complemento interessante para o portfólio de muitas redes de alimentação. #ficaadica

Cristina Souza é CEO da Gouvêa Foodservice.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

No Brasil, Shein tem desafio de manter velocidade e preço da China

2023-07-17T05:44:00.003-07:00

A meta da varejista on-line de moda chinesa Shein, de produzir localmente 85% dos itens vendidos no Brasil até 2026, não é o maior desafio da empresa.

Por Daniela Braun – A meta da varejista on-line de moda chinesa Shein, de produzir localmente 85% dos itens vendidos no Brasil até 2026, não é o maior desafio da empresa no mercado brasileiro, avalia o consultor de varejo Alberto Serrentino, fundador da Varese Retail.

“É muito difícil acreditar que eles serão capazes de replicar com fornecedores brasileiros a velocidade de manufatura e o preço que praticam na China”, disse Serrentino ao Valor.

Até o momento, a Shein fechou parcerias de produção com 164 fabricantes locais e 114 já iniciaram a manufatura de itens de vestuário e acessórios femininos no país — alguns desde janeiro —, informou Marcelo Claure, presidente do conselho da Shein para a América Latina, em entrevista ao Valor, na tarde desta quinta-feira (13).

“A empresa precisa enfrentar alta carga tributária, custos de combustível e seguro com transporte e se manter competitiva em linhas que não são o forte do Brasil”, comentou Serrentino, que também atua como conselheiro de empresas de varejo.

O chamado custo-Brasil, segundo Serrentino, é o desafio da Shein para competir com varejistas de moda que atuam há décadas neste mercado. Por aqui, segundo ele, há grandes redes de moda trabalhando com uma média de 80% da produção local e 20% dos itens importados.

“Dizer que 85% da produção virá do Brasil não é um problema porque temos uma vasta cadeia de produção de vestuário no país”, observa Serrentino.

No entanto, a especialidade da indústria brasileira está em malharia e jeans, enquanto a demanda da Shein se concentra em peças produzidas com tecidos sintéticos e estamparia.

Em abril, a varejista anunciou um investimento de R$ 750 milhões na operação brasileira, incluindo parcerias com 2 mil fábricas locais até 2026. Com o anúncio, o Brasil torna-se o terceiro centro de produção da empresa depois da China e da Turquia.

Fonte: Valor Econômico