Management Estratégico 2.0

La maestría de la persistencia, combinando gamificación y progreso

2026-04-07T11:00:00.003-03:00

En el dinámico mundo laboral de hoy, la persistencia y la capacidad de aprender de cada desafío son habilidades que valen oro. Pero, ¿cómo las cultivamos de forma efectiva en nuestros equipos?

La gamificación, más allá de ser un juego, es una estrategia poderosa que aplica principios de la psicología del comportamiento para superar la resistencia al error y motivar el crecimiento constante. Estos mismos principios son utilizados, por ejemplo, por los negociadores de élite para manejar situaciones de alta presión.

Hoy, te comparto 3 principios esenciales que la gamificación "traduce" para transformar el ambiente de aprendizaje y motivación en tu organización, dotando a tus equipos de una resiliencia inquebrantable.

i. El fracaso no existe, solo el feedback estratégico

El desafío: La aversión al fracaso paraliza. Si un error implica una penalización severa, la gente evita intentarlo.

Cómo lo aplica la gamificación (tu paso a paso para superar este desafío):

Paso 1: Permite el intento sin castigo. En un entorno gamificado, un "error" o "fallo" no te elimina, te informa. No hay notas rojas que te hundan.
Paso 2: Ofrece feedback instantáneo y accionable. Sabes al momento dónde te equivocaste, por qué, y exactamente cómo ajustar el rumbo para el próximo intento.
Paso 3: Fomenta el reintento ilimitado. Tienes vidas extra, la opción de volver a probar un nivel. Esto entrena la resiliencia y la curiosidad.

El beneficio directo para tu equipo: Tus colaboradores aprenden a ver los errores como valiosas oportunidades de aprendizaje. Se atreven a experimentar, a intentar nuevas soluciones, y desarrollan una tenacidad esencial para los desafíos laborales reales.

ii. Visualizar el progreso para negociar la motivación

El desafío: Mantener la motivación a largo plazo es difícil si no se ve el avance. ¿Cómo lograr que el esfuerzo continuo se sienta gratificante?

Cómo lo aplica la gamificación (tu paso a paso en la motivación):

Paso 1: Haz visible cada paso y logro. Usa barras de progreso que se llenan, puntos que suman y niveles que se desbloquean con cada avance.
Paso 2: Reconoce los hitos concretos. Otorga insignias por competencias específicas adquiridas, distintivos por superar desafíos complejos o por la aplicación de nuevas habilidades.
Paso 3: Ofrece un mapa claro del camino. Los participantes siempre saben dónde están en su viaje de aprendizaje y cuál es el próximo objetivo a conquistar.

El beneficio directo para tu equipo: Impulsa la motivación intrínseca. Los colaboradores se sienten validados, ven su maestría crecer en tiempo real y se auto-impulsan hacia el siguiente objetivo con entusiasmo.

iii. Desafíos calibrados para desbloquear el potencial

El desafío: La mera información no garantiza la aplicación. ¿Cómo pasar del "saber" al "saber hacer" de manera efectiva?

Cómo lo aplica la gamificación (tu paso a paso en el desarrollo de habilidades):

Paso 1: Diseña situaciones que exijan aplicar el conocimiento. En lugar de solo consumir datos, los participantes enfrentan "misiones", "simulaciones" o "casos de estudio" interactivos.
Paso 2: Fomenta la autonomía en la solución. El sistema no te da la respuesta, te fuerza a encontrar tu propio "cómo" o "qué" para superar el obstáculo, basándote en lo aprendido.
Paso 3: Evalúa la toma de decisiones, no solo la memorización. El éxito se mide por la aplicación efectiva de habilidades en el escenario simulado, reflejando el rendimiento en el mundo real.

El beneficio directo para tu equipo: No solo adquieren conocimientos, sino que desarrollan pensamiento crítico, capacidad de resolución de problemas y autonomía, preparándose activamente para los retos del día a día.

Conclusión: transformando desafíos en oportunidades de crecimiento infinito

La sinergia entre la Inteligencia Artificial y la Gamificación no es solo una evolución, es una verdadera revolución en cómo las empresas abordan el upskilling y el reskilling. Esta combinación permite crear una fuerza laboral más competente, motivada, adaptable y lista para cualquier desafío futuro, sentando las bases para una ventaja competitiva sostenible.

Autor: Rodrigo Borgia (Rodrigo fue profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: El juego del líder

Entre asistentes y silencios: lo que estamos perdiendo en nombre de la IA

2026-03-31T11:00:00.001-03:00

IA, AI, inteligencia artificial, ChatGPT, agentes, asistentes, productividad, eficiencia, automatización. Capacidades. Reskilling. Actualización. Reemplazo. Obsolescencia. Palabras que estamos escuchando últimamente minuto a minuto.

Si sentís que la presencia de la Inteligencia Artificial está siendo abrumadora, estoy ahí con vos. Siempre me consideré una persona pro-tecnología y con la perseverancia suficiente para transitar la curva de aprendizaje necesaria cada vez que enfrentaba un nuevo desafío tecnológico. Pero hoy siento que eso no es suficiente.

Sin dudas estamos (otra vez) en un momento de disrupción histórica para nuestra humanidad. Parados en este punto de inflexión, creo que no es posible prever o identificar cuáles serán las consecuencias del cambio y transición que vivimos, ni cómo será el impacto a futuro en nuestras vidas.

En mi caso, tengo una creciente preocupación sobre el impacto de IA en nuestros vínculos y conexiones humanas, indispensables para el desarrollo de equipos y culturas organizacionales sanas (para con las personas, consigo mismas, con el planeta). Se que quizás no soy la única con esta preocupación, por eso te invito a recorrer este análisis conmigo.*

Creo que la IA es la nueva “bala de plata”. Es el nuevo impulso para otro movimiento pendular, especialmente visto en las organizaciones (algo similar vivimos con la agilidad hace pocos años) ¿A qué me refiero?

Partimos de un extremo en el que toda acción necesitaba intervención manual o pensamiento y análisis lógico hecho por una persona.
Transitamos la incorporación de nuevas tecnologías que nos permitieron grandes avances en automatización y uso de datos a gran escala (solo como ejemplo)
Hoy nos encontramos en el extremo opuesto al inicial: uso indiscriminado de IA, comodidad y delegación de capacidades humanas fundamentales, resultando en falta de pensamiento crítico, reflexión, introspección y análisis desde nuestro “ser humano”, en desmedro de las conexiones humanas y la colaboración.

La facilidad con la obtenemos respuestas sobre cuestiones que necesitan nuestra más profunda humanidad, humildad, curiosidad y conexión, está haciendo estragos en aquello que por tanto tiempo buscamos construir: espacios más humanos, equipos más conectados, aprendizaje basado en el intercambio y en la experimentación, valoración de las experiencias vividas transformadas en sabiduría.

Algo que debería potenciar nuestras capacidades, las está reemplazando…

Lo que más me asusta, es que muchas veces tomamos este camino conscientemente, por acción u omisión. En el lugar en el que deberían primar las conversaciones e interacciones profundas, encontramos agentes y asistentes que nos halagan y responden siempre de manera amable. El espacio, silencio y reflexión que necesitamos transitar frente a la incomodidad de preguntas desafiantes, está lleno de respuestas creadas por GPTs. La transmisión de conocimiento desde la experiencia empírica está siendo desestimada en pos de la eficiencia y el ahorro de costos.

Atención, no estoy demonizando a la tecnología, de hecho en muchas de mis actividades la IA es un participante activo, especialmente en el diseño de procesos centrados en las personas. Estoy siendo crítica con nosotros mismos como tomadores de decisión o acompañantes de procesos de cambio. Estoy levantando la “red flag” acerca de la falta de sentido y propósito en la incorporación de este nuevo jugador que, indudablemente, ya es parte de nuestra vida de manera directa o indirecta.

Me gustaría dejar aquí algunas preguntas al momento de invitar a este nuevo jugador (IA) a la mesa de equipos y organizaciones:

¿Qué decisiones estamos delegando hoy a una IA que quizás deberíamos tomar desde la conversación humana?
¿Cuánto espacio dejamos a la reflexión silenciosa y al pensamiento crítico antes de acudir a una respuesta generada por un asistente?
¿De qué manera estamos asegurando que las herramientas de IA potencien (y no reemplacen) nuestra humanidad en los equipos?
¿Qué conversaciones dejamos de tener cuando la eficiencia es el único criterio?
¿Cómo mantenemos viva la transmisión del conocimiento basado en la experiencia, la intuición y la emoción?
¿Cuánto fomentamos los espacios dentro de nuestro equipo para discutir el “para qué” estamos adoptando determinada tecnología?
¿Qué señales nos indican que estamos perdiendo contacto con la dimensión humana del trabajo?
¿Cómo nos aseguramos de no estar creando abismos en la organización, a partir del uso de IA?
¿Estamos diseñando el on-boarding apropiado para los equipos que incorporen asistentes y agentes?
¿Estamos fortaleciendo el valor de las interacciones y conexiones humanas desde nuestro decir y hacer en la organización?

Creo que aún la batalla no está perdida. Creo que quienes elegimos acompañar este camino incorporando IA en la diaria de las personas, equipos y organizaciones debemos mantener en alto el valor de las interacciones, responsable e incansablemente.

Necesitamos más equipos, personas y organizaciones que hagan uso responsable y con sentido de las nuevas inteligencias, sin que eso signifique reemplazar nuestra humanidad.

Te invito a que construyamos juntos estas comunidades, y trabajemos codo a codo para que nuestro mundo siga siendo así de humano e imperfecto.

¡Gracias por leerme hasta aquí!

*Si tenés 2 horas para escuchar de fondo, el mismísimo Simon Sinek mantuvo una conversación con Steve Bartlett llamada “Te están mintiendo sobre el propósito de la IA”, en la que este tema que me preocupa se desarrolla. Te dejo el link a la publicación aquí.

Autora: Daniela Andrada (Daniela es Agile Coach y profesora de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Daniela Andrada

El desafío de equilibrar un proyecto

2026-03-25T11:00:00.001-03:00

Manteniendo el Equilibrio: La Relación entre Plazos, Presupuesto y Alcance

Imagina que estás jugando con un spinner, el popular juguete giratorio que se ha convertido en un símbolo de equilibrio. Cuando entras en competencia, gana el juego quien más tiempo lo mantiene girando. Pero para que el spinner gire de manera fluida y estable, debe mantener un equilibrio perfecto en su eje: Cualquier desequilibrio, ya sea por un peso desigual o por una inclinación incorrecta, puede hacer que el aquél se detenga o gire de manera errática, ergo, perdiste el juego.

Este principio de equilibrio es muy similar al desafío de equilibrar un proyecto, donde el plazo, el presupuesto y el alcance son los elementos clave que deben mantenerse en balance constante.

Estos elementos forman lo que comúnmente se conoce como la triple restricción o el triángulo de hierro. Cada uno de ellos está interrelacionado, y un cambio en uno puede afectar a los otros dos. Por lo tanto, entender cómo gestionar esta relación de tres vértices es esencial para un proyecto exitoso.

Comprendiendo la Triple Restricción

Se la conoce bajo este nombre porque cualquier proyecto tiene tres restricciones elementales por sobre cualquier otra, y que lo acotan en un espacio de tres dimensiones:

Plazo: Dimensión que refiere al tiempo total disponible para completar el proyecto. El plazo es crítico porque afecta la programación de tareas y la entrega final del proyecto.
Presupuesto: El presupuesto incluye todos los costos asociados con el proyecto y aprobados para su ejecución, desde los recursos humanos hasta los materiales.
Alcance: El alcance define qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Es la lista de entregables, sus características y los objetivos que el producto, pero también el proyecto, deben cumplir.

Si lideras un proyecto entonces, tienes que abordar la ejecución considerando que debe mantenerse un correcto equilibrio sin perder de vista la relación entre estas tres restricciones.

La Relación entre Plazos, Presupuesto y Alcance

La complejidad en la gestión de la triple restricción, no reside en cada restricción particular. Sino en la interacción entre cada una de ellas, cuando alguna es ajustada. A saber:

Un Cambio en el Alcance: Si se amplía el alcance del proyecto (más entregables o mayores características de aquellos), implicará más tiempo y recursos, lo que puede incrementar los costos y extender los plazos. Por ejemplo, agregar nuevas características a un software implicará más horas de programación y también puede llevar a más pruebas y ajustes, aumentando el tiempo y el presupuesto necesario.
Ajustes en el Presupuesto: Una reducción del presupuesto puede obligar a reducir el alcance del proyecto, reduciendo las funcionalidades del entregable principal o dejando otros entregables afuera. También puede implicar una extensión en los plazos de ejecución debido a la falta de recursos para concretarlo a tiempo.
Presión en los Plazos: Los plazos ajustados pueden forzar a reducir el alcance del proyecto o a incrementar el presupuesto para trabajar con más recursos o hacer horas extras con el objetivo de cumplir con la fecha límite. Sin embargo, la prisa puede comprometer la calidad y aumentar el riesgo de errores.

Estrategias para Mantener el Equilibrio

Mantener el equilibrio durante la gestión del proyecto entonces se vuelve verdaderamente crítico. Aquí muestro algunas estrategias clásicas para gestionar efectivamente el equilibrio entre plazos, presupuesto y alcance:

Definir y Documentar Claramente el Alcance: Asegúrate que el alcance esté claramente definido y documentado al inicio del proyecto en el Project Charter. Esto ayuda a reducir cambios inesperados y facilita la gestión de expectativas.
Gestión Efectiva de Expectativas: La correcta gestión de expectativas es la piedra fundamental que articula las tres restricciones. Desarrollar una correcta gestión de expectativas, volcadas en especificaciones de requisitos completas y claras determinarán la facilidad o dificultad de la gestión subsiguiente.
Planificación Avanzada: Crea un plan avanzado de programación de fases, hitos de revisión y compromisos financieros asociados. En la medida que el proyecto avance, realiza los ajustes correspondientes a partir de la base original, pero siempre considerando el impacto de los avances (o retrasos) tanto en el cronograma de tareas como en el calendario de compromisos financieros.
Planificar la Adquisición de Recursos: Diseña un plan de adquisición de recursos para conformar el equipo de proyecto, que se alinee perfectamente con el avance esperado del proyecto. De esta manera, los costos asociados mantendrán una relación clara con la construcción de los entregables.
Gestión Exhaustiva de Cambios: No podrás evitar cambios en el alcance, pero si podrás controlarlos. Implementa un sistema de gestión de cambios que permita evaluar el impacto no sólo técnico, sino también programático y financiero.
Gestión Efectiva de Riesgos: Desarrolla una gestión de riesgos que considere un plan de contingencia. Asegúrate que esa contingencia en plazos y costos esté debidamente documentada y aprobada. Gestiona los riesgos en pro de identificarlos para luego mitigarlos. No dejes que un riesgo convertido en hecho te sorprenda.
Gestión de Contratos y Adquisiciones: Mantiene especial atención en el diseño de los documentos de contratación (Statement of Work) y en la gestión de los contratos durante todo su ciclo de vida. Esta es una canilla que no puede quedar abierta.

Conclusión

Mantener el equilibrio entre plazos, presupuesto y alcance es un desafío constante en la gestión de proyectos. Al comprender la interrelación entre estos factores y aplicar estrategias efectivas para gestionar los cambios y riesgos, puedes aumentar las posibilidades de éxito. La clave está en una planificación cuidadosa, una comunicación clara y un monitoreo constante para ajustar el curso cuando sea necesario. Al hacerlo, lograrás mantener el equilibrio y asegurar resultados positivos en tus proyectos.

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de SETEC Consultoría y Capacitación

Manifiestos: mentiras y verdades

2026-03-17T11:00:00.000-03:00

Mentiras

Los manifiestos no cambian nada. No son una receta. Apenas, y a veces, son motivadores. Inclusive, en ocasiones parecen mentira. Ilusorios.

Pero también hay momentos donde las personas buscamos entender que está pasando. Alrededor nuestro, ahí afuera. También adentro, en los internados de nuestras razones.

De esos procesos, a veces tortuosos, otras satisfactorios, salen los caldos más sabrosos que empujan al cambio.

Que como dice el bueno de Niels Pflaeging en su paper ChangeAsFlipping: "To humans, the change itself is not the problem. It is lousy change methods they resist!" (Para los humanos, el problema no es el cambio en sí, sino los métodos de cambio pésimos a los que se resisten!)

Cuando las transformaciones... mejor ¡abandonemos esa palabra!, troquémosla por adaptaciones. Cuando las adaptaciones se hacen abiertas, continuas, colectivas, el caso de los manifiestos es un ejemplo de cómo definir algunos valores sobre los cuales construir una nueva cosmovisión, desestructurar paradigmas y repensarlos más sensibles al contexto. Y cuando uno dice contexto, los hay interiores y exteriores que deberían buscar sincronismo.

Un ejemplar ejemplar

El manifiesto que sigue es de Ken Garland. Sir Ken (o como decimos en español, don Garland) es un escritor, diseñador gráfico y diseñador de juegos, que publicó en 1964 un manifiesto titulado "First things first" ("Primero lo primero", para nosotros). Fue algo realmente áspero y agitador en su época. El mismo fue publicado en The Guardian y él en persona fue invitado a la BBC a leerlo, más allá de otras apariciones más o menos ruidosas. Luego éste fue renovado por Tibor Kalman, en el año 2000.

First Things First 1964. Un Manifiesto

Nosotros, los que firmamos, somos diseñadores gráficos, fotógrafos y estudiantes criados en un mundo en el que las técnicas y aparatos de publicidad se nos han presentado continuamente como la manera más lucrativa, efectiva y deseable de usar nuestros talento. Se nos ha bombardeado con publicaciones devotas a esta creencia, aplaudiendo el trabajo de aquellos que han flagelado su habilidad e imaginación para vender cosas como:

Comida para gato, polvos para el estómago, detergente, productos para la caída del pelo, pasta de dientes multicolor, loción para después de rasurarse, loción para antes de rasurarse, dietas para bajar de peso, dietas para subir de peso, desodorantes, agua carbonatada, cigarros, roll-ons, pull-ons y slip-ons.

El esfuerzo más grande de aquellos que trabajan en la industria de la publicidad se desperdicia en estos propósitos triviales, los cuales contribuyen poco o nada a nuestra prosperidad nacional.

En común con el número creciente del público general, hemos alcanzado un punto de saturación donde el grito agudo de la venta al consumidor no es más que ruido. Creemos que hay cosas más importantes en las cuales podemos utilizar nuestra habilidad y experiencia. Existe señalización para las calles y edificios, libros y periódicos, catálogos, manuales de instrucciones, fotografía industrial, material educativo, películas, documentales televisivos, publicaciones científicas e industriales y todos los otros medios a través de los cuales podemos promover nuestro oficio, nuestra educación, nuestra cultura y nuestra conciencia del mundo.

No estamos a favor de la abolición de la publicidad de alta presión: esto no es posible. Tampoco queremos quitarle la diversión a la vida. Pero proponemos una reversión de las prioridades a favor de formas más útiles y perdurables de la comunicación. Esperamos que nuestra sociedad se canse de vendedores pretenciosos y persuasivos, y que el requerimiento de nuestras habilidades sea para propósitos que valgan la pena. Con esto en mente proponemos compartir nuestra experiencia y opiniones, proporcionándolas a colegas, estudiantes y a otros a los que les pueda interesar.

Verdades

Los manifiestos son visionarios, motivadores, llaman a la rebelión. Son utopía, por lo cual no podrían ser criticados de inefectivos. No son acción, sino premisa.

En las organizaciones, en la tecnología, en el software, esto ocurre y de a poco la comunidad toda se sincera consigo misma. Y eso es acción.

Sinceridad, colaboración, aceptación, adaptación, vulnerabilidad. ¿Humanidad?

¿Cuál es nuestro manifiesto?

Autor: Ernesto R. Corona (Ernesto es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de Ernesto R. Corona

PBA abril 2026 en Universidad de Belgrano: nuevo curso de Posgrado en Business Administration

2026-03-12T13:00:00.007-03:00

Queremos contarles que, luego del éxito logrado en las nueve versiones anteriores, estamos empezando una nueva edición del PBA - curso de Posgrado en Business Administration.

Gracias a la confianza de la Universidad de Belgrano y a las devoluciones de los participantes, hemos apostado nuevamente a este programa pensado para el actual contexto y dinámica. Quedaron muchos interesados que no pudieron iniciar, por eso esta segunda convocatoria.

¡Ya comienza el #PBA2026 en abril! ¡Los esperamos!

El PBA 2026 es una propuesta ejecutiva y enfocada en la gestión de empresas y negocios. Y se encuentra diseñada para el entorno internacional y la modalidad digital.

Este posgrado concentra 5 competencias esenciales de la dirección, apuntando a los conocimientos que debe dominar hoy un gerente más allá de su función. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades.

Solicite más detalles del PBA haciendo click aquí

Está orientado a profesionales y directivos de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar cambios importantes en su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.

Estaremos dictando el PBA 2026 a partir de abril y se cursará los sábados cada 2 semanas, en nuestra propia modalidad digital. Nuestra metodología combina clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje flexible.

Proponemos un modelo de aprendizaje digital tanto sincrónico (con clases en vivo durante 6 sábados) como asincrónico (con materiales de preparación y soporte subidos a una plataforma digital, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, materiales extras, grabaciones y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)

Fecha y Modalidad:

Empieza el 18 de abril.
Clases en vivo los sábados cada 2 semanas, de 10 a 13 hs (Arg, Uru, Par, Chi)
Modalidad digital sincrónica + asincrónica.
Plataforma virtual y Foro de Networking.
40 horas totales.
Certificación oficial de Universidad de Belgrano.

Módulos:

Pensamiento Estratégico
Herramientas Comerciales
Contabilidad y Finanzas para Gerentes
Gestión del Capital Humano
Coaching Organizacional

Para pedir mayor información del PBA haga click aquí

Foto tomada el último día de clases con el grupo de Business Administration en el aula de la Universidad de Belgrano

¿Por qué estudiar el PBA?

El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos.
Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura y aplicación según los tiempos y necesidades de cada alumno.
Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 200 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos y Evaluaciones prácticas aplicadas.

Beneficios del PBA:

Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio (presentaciones, “El Libro de Business Administration”, artículos de profundización, videos de estudio, libros resumidos, grabaciones de las clases, casos, ejercicios, cápsulas para pensar® y fotos de las clases).
Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento y para profundizar en los temas y su aplicación.
Posibilidad de acceder desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada.
Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
E-books de regalo para los alumnos.
Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico.
Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad de Belgrano.
Recomendaciones de eventos complementarios de formación.

Solicite el programa completo del PBA y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Mariano Morresi

Director creador (in memoriam): Lic. Fernando Cerutti

Coordinador: Dr. Maximiliano Berra

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UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Dirección de Educación Continua y Formación Ejecutiva
Zabala 1837, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 2084-6126

WA: (+54 9 11) 3175 - 7826

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21 cosas que me hubiera gustado saber antes de los 21

2026-03-10T11:00:00.026-03:00

Dentro de un rato, voy a dar una charla a todo el staff de una escuela por el comienzo del año lectivo. Me pidieron que hable sobre aprender durante toda la vida, y eso voy a hacer. Pero el desafío me hizo pensar mucho en mi escuela primaria y secundaria y empecé a hacer una lista de cosas que aprendí mucho más tarde en la vida y que me hubiese gustado aprender cuando estaba en la escuela.

Acá va la lista inicial y bastante desordenada, de 21 cosas que me hubiera gustado saber antes de los 21 años de edad:

1 - Que la vida es una obra de arte y que cada uno es el artista de la suya.

2 - Que es verdad que mucho de lo que somos depende de nuestra genética y de experiencias de la vida temprana, pero que lo que podemos lograr en nuestras vidas y cuánto lo vamos a disfrutar dependen también de qué hacemos con eso que nos pasó y lo que nos va a pasar.

3 - Que la curiosidad es un superpoder, pero que hay que nutrirla. Y que una manera muy efectiva de hacerlo es a través del asombro. Cuando algo te sorprende, decí guau en voz alta, porque aparte de sentirlo más intensamente, lo vas a contagiar a otros.

4 - Que enseñar es una de las mejores maneras de aprender.

5 - Que contar historias que otros quieran escuchar es otro superpoder y que se desarrolla con tiempo y dedicación.

6 - Que escuchar es más importante y más difícil que hablar.

7 - Que una de las cosas más lindas que podemos hacer para conectar con otras personas es que no sean invisibles para nosotros.

8 - Que todas las personas, absolutamente todas, tienen algo para enseñarnos.

9 - Que es muy lindo hacer cosas porque sí, sin un objetivo utilitario inmediato. Esas cosas suelen ser las que, a la larga, resultan más útiles.

10 - Que todos somos seres únicos y que la combinación de cosas que hacemos durante la vida nos hace más únicos todavía.

11 - Que conocer historias de otros, reales o de ficción, es una fábrica de tiempo, que nos permite vivir varias vidas en nuestra vida.

12 - Que vamos a lograr mucho más a través de los buenos hábitos sostenidos en el tiempo, que de los esfuerzos momentáneos y efímeros.

13 - Que tarde o temprano nos parecemos a la gente que nos rodea, así que es muy importante elegir con cuidado nuestro grupo de amigos.

14 - Que, para la mayoría de nosotros, la pasión no es algo que ya tenemos dentro nuestro y que tenemos que encontrar, sino algo que en una de esa desarrollamos si le ponemos foco y dedicación a cosas que nos interesan.

15 - Que todo lo que aprendemos nos enriquece, nos ensancha la vida y nos permite hacer cosas y disfrutar del camino.

16 - Que algunos de los amigos que hagamos en los años de escuela (dentro y fuera de ella) van a ser nuestros compañeros para toda la vida.

17 - Que la inmensa mayoría de las personas son buenas, pero que a veces no entendemos lo que les pasa por dentro para hacer cosas que a nosotros no nos gustan.

18 - Que nos van a pasar cosas feas en la vida, pero que después muchas se van a resignificar y quizá terminen siendo cosas buenas. Pero hay que darles tiempo.

19 - Que conversar es una de las cosas más poderosas que hacemos los seres humanos, cuando la hacemos bien. Que conversando aprendemos del mundo, desarrollamos ideas, nos vinculamos con otros y nos conocemos a nosotros mismos.

20 - Que si en la escuela desarrollamos la capacidad de disfrutar de aprender, ya valió la pena. Casi todo lo demás va a suceder con el tiempo.

21 - Que no hay ningún lugar al que tengamos que llegar; que todo lo importante en la vida está en el camino.

Autor: Gerry Garbulsky

Fuente: Lo que no me enseñaron en la escuela y otras ideas para empezar la semana

Administrar y emprender, dos mundos y liturgias diferentes

2026-03-03T11:00:00.062-03:00

Aunque parezca contraintuitivo, administrar y emprender pertenecen a dos mundos diferentes y requieren de liturgias diferentes.

Analizaremos las diferencias entre pensamiento gerencial y emprendedor. De lectura obligatoria para todas las escuelas de negocios y programas de MBA y posgrado.

Disclaimer: el paper de la Dra. Saras Sarasvathy: "What makes entrepreneurs entrepreneurial" y el libro "Little Bets" de Peter Sims, son la base de este hilo, los cuales destilé, tropicalicé y aderecé con mis incipientes conocimientos sobre management, emprendimiento y estrategia.

Uno de los mejores escritos que he leído sobre emprendimiento es el trabajo de la Dra. Saras Sarasvathy: "What makes entrepreneurs entrepreneurial?", el cual conocí en 2019 gracias a un tweet de @patrick_oshag.

A lo largo de este texto no usaré las palabras "efectual" ni "efectuación", tal como aparecen en el paper. Para sustituir efectual y efectuación opté por una solución sencilla: pensamiento emprendedor será sinónimo de ambas, sólo para este hilo.

En general, cuanto más temprana es la vida de una empresa, más domina el razonamiento emprendedor (efectual o efectuación); y cuanto más madura es la vida de empresa, más domina el razonamiento gerencial (causal o predictivo).

El razonamiento gerencial (optimizador/eficientizador) es contrario del razonamiento emprendedor (experimental/iterativo), el primero se enseñan en la mayoría de los cursos de MBA y libros de negocios, el segundo se aprende probando y experimentado, haciendo pequeñas apuestas.

Un gerente es disciplinado, metódico, sistematizador, mapeador de procesos, experto en identificar cuellos de botella, busca el orden, la continuidad, institucionalidad y la mejora continua en los procesos. Esto sí se enseña en las escuelas de negocios y programas de MBA.

Los rasgos del emprendedor: creativo, experimentador, desordenado, caótico, alocado y con alta agencia. Una persona súper extrovertida, disruptiva e irreverente. Capacidad para iterar, pivotar y prototipar. Esto no se enseña en las escuelas de negocios y programas de MBA

Para contrastar el pensamiento gerencial (1er método) vs el pensamiento emprendedor (2do método), utilicemos las dos formas de preparar una comida, ambos métodos requieren que el chef sepa cocinar y de una cocina.

Con el 1er método, el chef comienza con un menú específico, elija recetas, compra los ingredientes y luego cocina la comida en su propia cocina bien equipada. Cada paso es conocido y puede planificarse secuencialmente: el paso A, seguido del paso B, para lograr el resultado.

Las escuelas de negocios y programas de MBA enseñan este enfoque de planificación procedimental, comienza con una meta predeterminada y utiliza un conjunto determinado de medios para lograr esa meta en el menor tiempo posible y con la forma más económica y eficiente.

Con el 2do método, un chef ingresa a una nueva cocina, sin tener un menú o saber qué ingredientes habrá allí. Luego, él tiene que hurgar en los armarios en busca de ingredientes y armar una comida, improvisando en el camino. El resultado puede ser genial o puede que no.

El resultado con el 2do método es menos predecible que el del primero. Pero, lo más importante para los emprendedores no es tratar de evitar errores o sorpresas, es buscar aprender de ellos, al igual que los chefs ¡suelen llegar a nuevas recetas a través de la improvisación!

Ambas formas de cocinar son adecuadas. En situaciones conocidas y estables, el pensamiento gerencial, con planes y recetas, es efectivo. En situaciones desconocidas y emergentes el pensamiento emprendedor es mejor, porque la acción y experimentación superan a planes y recetas.

El pensamiento gerencial tiene su hábitat natural en sistemas lineales, donde causa y efecto son predecibles, si conoces las condiciones iniciales, puedes predecir el resultado final; con decisiones y actividades repetitivas, cuyo propósito es optimizar o eficientizar los recursos.

El pensamiento emprendedor, tiene su hábitat natural en sistemas no lineales, entornos adversos y complejos, llenos de fenómenos emergentes en múltiples escalas, los cuales no tienen un resultado determinista, en donde no puede predecirse su resultado desde el punto de partida.

El razonamiento emprendedor tiene un sesgo natural hacia la acción como un proceso de aprendizaje; los buenos emprendedores deben improvisar y lidiar con la incertidumbre a través de la creatividad y experimentación para validar sus ideas, ¡las cuales en su mayoría fracasarán!

El razonamiento gerencial tiene un sesgo natural hacia el análisis, lo cual provoca parálisis y rigidez organizacional, porque se privilegia la planeación vertical descendente, top-down, como una organización tipo militar.

El pensamiento gerencial se enfoca en el rendimiento esperado a través de la explotación de los conocimientos conocidos y dominados para hacer predicciones, el pensamiento emprendedor enfatiza la desventaja aceptable para aprovechar y capitalizar oportunidades y contingencias.

Gerente: "necesitamos aumentar las ventas en un 12% para el final del trimestre, ¿qué recursos excedentes tengo disponibles para hacerlo?"
Emprendedor: "tenemos algo de capacidad libre el próximo trimestre ¿qué cosa nueva podríamos construir para agregar valor a la empresa?"

La mayoría de las historias empresariales exitosas son una serie de eventos fortuitos, donde los emprendedores saltan de cosas malas al azar a cosas buenas al azar antes de descubrir algo que funciona, aunque en eso proceso la mayoría de quienes lo intentaron no sobrevivieron.

Algunos emprendedores inician una empresa obsesionados con un problema o idea. Otros comienzan con sólo una vaga noción de que quieren administrar un negocio, cualquier tipo de negocio, nada más. Otros ni siquiera quieren iniciar una empresa, simplemente tropiezan con ella.

Lo anterior encaja con lo que dice @naval de la suerte:

Espera que la suerte te encuentre.
Apresúrate hasta que tropieces con ella.
Prepara la mente y sé sensible a las oportunidades que otros pierden.
Conviértete en el mejor en lo que hace.

Espíritu emprendedor según el escritor Gabriel Zaid: "Escribir, publicar, distribuir, es arrojar mensajes en botellas al infinito mar: su destino es incierto. Encontrarlos es igualmente incierto. Y, sin embargo, una y otra vez, se produce el milagro: un libro encuentra su lector, un lector encuentra su libro"

Es necesario desenredar habilidad y suerte del pensamiento gerencial y emprendedor; la clave de esa distinción es la retroalimentación. En el lado de la habilidad, el feedback es claro y preciso, porque existe una estrecha relación entre causa y efecto.

El feedback del lado de la suerte a menudo es engañoso porque la causa y el efecto están mal correlacionados en el corto plazo. Buenas decisiones pueden conducir al fracaso y malas decisiones pueden conducir al éxito, pues éstas involucran azar y tienen rasgos cambiantes.

El espíritu emprendedor se trata de navegar por la incertidumbre, la cual es imposible de predecir; por lo que el éxito es fortuito: nueva tecnología, cambios tecnológicos, de consumo y demográficos, que benefician a las empresas que se posicionaron en el momento adecuado.

El emprendimiento es aleatorio porque su éxito depende de oportunidades fortuitas o aleatorias: cambios ambientales fuera de tu control, por lo que la suerte juega un papel tan importante en su éxito. ¡El espíritu emprendedor es a menudo el acto de lo improbable!

Los gerentes tienden a analizar los mercados y eligen los segmentos objetivo con los rendimientos potenciales más altos; los emprendedores exitosos parten de un grupo de recursos (tiempo, esfuerzo, dinero) y seleccionan ideas en función de la pérdida medida de esos recursos:

El ADN del pensamiento gerencial es la planificación cuidadosa y una posterior ejecución rigurosa; el ADN del pensamiento emprendedor es la capacidad de convertir lo inesperado en algo valioso, buscando oportunidades aleatorias a través de la experimentación y la opcionalidad.

El éxito empresarial es una caminata aleatoria, por lo que es fácil dejarse engañar por la aleatoriedad, ya que todos los emprendimientos comienzan en el mismo punto, pero a algunos les irá un poco mejor o peor que el promedio porque se beneficiarán de suerte, azar o casualidad.

Por lo tanto, todo emprendimiento y estrategia empresarial es una caminata aleatoria y para no dejarse engañar por la aleatoriedad, los emprendimientos, startups y estrategias empresariales exitosas son caminantes y accidentes aleatorios que se beneficiaron a partir de sucesos fortuitos, ¡en lugar de ser poseedores de habilidades o recursos excepcionales!

El pensamiento emprendedor tiene 3 ejes:

Tome apuestas que sean aceptables para perder.
Construya asociaciones con otras partes interesadas de modo que una pérdida accesible se distribuya entre sus socios.
Acepte que debe improvisar cuando ocurren eventos azarosos.

No todas las incertidumbres son iguales. De hecho, la forma más sencilla en que podemos modelar los diferentes tipos de incertidumbres es a través del modelo estadístico clásico del futuro como una urna que contiene bolas de 2 colores diferentes.

En la urna del gerente hay 10 bolas rojas y 10 bolas verdes. En este caso, él puede calcular las probabilidades como un rendimiento esperado de $25 en cada sorteo, hay una probabilidad de 50-50 de ganar $50. Este es el modelo de un futuro arriesgado, pero predecible.

En la urna del emprendedor con la que tiene que lidiar no hay un número determinado de bolas de colores conocidos. En cambio, contiene un número desconocido de bolas de colores desconocidos, pero el juego sigue siendo el mismo.

Los emprendedores operan sin tal previsibilidad. La estrategia es sacar bolas al azar varias veces para que la distribución de bolas en la urna pueda descubrirse con el tiempo. Este es un modelo de un futuro incierto pero aprendible que se vuelve predecible con el tiempo.

El pensamiento gerencial gasta enormes cantidades de capacidad intelectual y recursos para elaborar intrincados modelos financieros predictivos. El pensamiento emprendedor aplica la lógica del tecnólogo e inventor Alan Kay: “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo”

"Alguien que, a diferencia de un turista, toma una decisión oportuna a cada paso para revisar su horario o su destino, para poder absorber cosas en función de la nueva información obtenida. En investigación y emprendimiento, ser un flaneur se llama 'buscar opcionalidad'”. Nassim Taleb

La frase de Steve Jobs: "Mantente hambriento y mantente tonto" es el núcleo del emprendimiento y la estrategia. Y puede combinarse con lo dicho por Taleb.

"Cualquier prueba y error puede verse como la expresión de una opción, siempre que uno sea capaz de identificar un resultado favorable y explotarlo”

Y como corolario, esta frase de @HoracioMarchand que resumen con nitidez el espíritu de este escrito:

Autor: Arthur Cahuantzi

Fuente: Twitter/X de Arthur Cahuantzi

Eximimorones modernos, una crónica de la incoherencia organizacional

2026-02-24T11:00:00.003-03:00

Vivimos una época donde los relatos empresariales son tan importantes como los resultados financieros. Donde las frases de impacto llenan presentaciones, sitios web y publicaciones en LinkedIn. Donde los departamentos de personas reemplazaron a los de recursos humanos, y los empleados ahora son “colaboradores”, “socios” o “familia”.

Sin embargo, cuando miramos las prácticas cotidianas, lo que muchas veces encontramos es una distancia brutal entre lo que se dice y lo que se hace.

A ese fenómeno lo llamaremos eximimorón moderno.

Una figura simbólica que representa la contradicción estructural entre discurso y acción. La empresa que habla de bienestar, pero precariza. El jefe que se autodenomina “coach” mientras toma decisiones unilaterales. El proceso que dice valorar a las personas, pero las descarta por no tener las palabras clave en el CV.

Este eximimorón no es una persona. Es una forma de operar, una cultura que se reproduce incluso en quienes podrían combatirla. Se instala como sentido común, se vuelve norma silenciosa, y se legitima a través del lenguaje amable, pero vacío.

Recursos humanos que ya no son recursos (pero sí lo son)

El cambio de nombre no siempre implica un cambio de fondo.

Decir que las personas no son recursos humanos, pero seguir tratándolas como planillas, códigos, “costos” y FTEs (Full-Time Equivalents), es puro maquillaje.

Y lo más llamativo es que esta contradicción es asumida como inevitable. Como si no hubiese forma de cuidar a las personas y a la vez cuidar los resultados. Como si el respeto fuera un lujo que se ofrece solo cuando sobra tiempo.

Se instala así una doble moral. Una pública, "marketinera", que dice lo correcto; y otra interna, operativa, que hace lo conveniente.

Selección: el teatro de la hipocresía estructural

El área de selección es quizás el principal escenario del eximimorón moderno.

Ahí se declama transparencia y respeto, pero se oculta el salario. Se pide autenticidad, pero se penaliza cualquier desviación del guion esperado. Se habla de cultura, pero se mide rendimiento por KPIs de volumen.

Y lo más irónico es que muchas veces son psicólogos, coachs y profesionales del “bienestar” quienes ejecutan estas prácticas.

No por maldad. Sino por adaptación al sistema, por miedo, por falta de herramientas o simplemente por inercia.

Incluso los postulantes —consciente o inconscientemente— se vuelven reproductores del eximimorón: aceptan procesos desprolijos, agradecen destratos, callan verdades incómodas, y luego, cuando entran, repiten lo que vivieron.

El que se calla, otorga. El que habla, incomoda.

El sistema está diseñado para premiar el silencio. Para valorar al que se adapta y castigar al que cuestiona.

Pero el silencio no es neutral. Es complicidad.

Reconocer no alcanza. El liderazgo no es una etiqueta, es una coherencia sostenida entre lo que se piensa, se dice y se hace.

El espejo como punto de partida

Stephen Covey lo resume en una frase contundente:

"La responsabilidad personal es el precio de la grandeza."

Pero esa responsabilidad no nace del sistema. Nace de uno.

Y empieza el día que nos miramos al espejo y dejamos de repetir el guion aprendido para escribir uno propio.

El día que decimos: —“Es mi culpa. Ya lo sé.” No como autoflagelo. Sino como acto de conciencia transformadora.

Porque el eximimorón se derrota con coherencia. Y la coherencia empieza en lo cotidiano: en cómo despedimos, cómo elegimos, cómo comunicamos, cómo decidimos.

Esto no es contra las empresas. Es por las personas.

Este texto no es una crítica rencorosa al mundo corporativo, del cual también formo parte. Es un llamado a re-humanizar lo organizacional.

A reconocer que las culturas se transforman con acciones, no con slogans. Que los postulantes son personas, no flujos de un embudo. Y que los líderes son referentes éticos, no autómatas eficientistas.

Es un llamado para los que se animan a hacer el trabajo incómodo de ser coherentes, aún cuando eso no dé likes, ni resultados inmediatos.

Porque si no lo hacemos nosotros, ¿quién?

Referencias:

Stephen R. Covey (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
Zygmunt Bauman (2001). Modernidad líquida.
Daniel H. Pink (2009). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva.
Observaciones profesionales como Interim C-Level y mentor organizacional.

Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis

Cuánto se aprende de las crisis

2026-02-17T11:00:00.008-03:00

Como emprendedora pienso ¡cuánto se aprende de las crisis!

A raíz de la pandemia, pasamos 3 años complicados de tesorería y cuando veo ahora la cuenta del banco, me parece un milagro asombroso no tener que preocuparme del cash.

Éstas son las lecciones aprendidas:

1. En las épocas buenas, es cuando hay que tener más cuidado con los gastos. Hay que contratar muy despacio porque es fácil dejarte llevar y contratar más gente de la necesaria y que no es rentable.

2. Si te vas a retrasar en el pago a un proveedor, adelántate, cuéntale el problema y llega a un acuerdo de pagos. La gran mayoría lo entiende. Lo peor es no ser transparente o dar la callada por respuesta. Al final, un proveedor es casi como un socio y en épocas difíciles se trazan grandes fidelidades que no se olvidan.

3. Cuando por necesidad reduces gastos, te das cuenta que se pueden hacer casi las mismas cosas con mucho menos presupuesto. ¡Y no pasa nada!.

4. Los bancos (por los préstamos), cuanto más lejos mejor. En el COVID muchas pymes conseguimos muchos créditos blandos para poder salir adelante, pero luego hay que pagarlos...

5. Nunca depender de un solo banco. Aunque lleves años y años con tu banco, maltratan al antiguo cliente. En cambio un nuevo banco te pone la alfombra roja.

Autora: Elena Gómez del Pozuelo

Fuente: Twitter/X de Elena Gómez del Pozuelo

4 lentes para reenfocar la innovación

2026-02-10T11:00:00.026-03:00

La innovación en una organización no viene de un individuo que es un genio brillante, sino de la interacción de más personas que ven el mundo desde otra perspectiva, una manera alternativa de mirar las cosas, de puntos de vista particulares que permiten ir más allá de lo conocido y detectar oportunidades que nadie había observado.

La innovación ya no es solo un lujo ocasional, es una necesidad. Pero, ¿cómo gestionamos sistemáticamente las fuentes de innovación en nuestras organizaciones? La metodología de Rowan Gibson, "Los 4 Lentes de la Innovación", nos aporta caminos muy concretos que podés aplicar con tus Equipos.

1️⃣ Desafiar las Ortodoxias:

Comenzá por cuestionar los dogmas y normas de tu industria. Organizá sesiones de brainstorming provocativas donde "nada es sagrado". Animá a tu equipo a romper limites, a pensar en "qué pasaría si...". Esto abre la puerta a nuevas perspectivas y rompe las barreras del pensamiento convencional.

2️⃣ Aprovechar las Tendencias:

Mantené un ojo en el futuro. Utilizá herramientas de análisis de tendencias y vigilancia tecnológica y fomentá la formación continua sobre las últimas tecnologías y movimientos del mercado. ¿Tenés referentes y fuentes válidas para realizarlo? La innovación surge al acoplar tu negocio con las nuevas corrientes globales.

3️⃣ Utilizar los Recursos de manera innovadora:

Mirá dentro de tu empresa. Tenés un inventario de recursos para descubrir, activos estratégicos subutilizados o capacidades ocultas. A veces, la innovación no requiere nuevos recursos, sino una nueva forma de combinar o explotar los existentes. ¿Cómo podrías utilizar tus activos en otra cosa? ¿Qué capacidades pueden necesitar otros de tu empresa?

4️⃣ Comprender las necesidades y perspectivas de los Usuarios:

"Salí del edificio" dice Steve Blank. Hay que escuchar y observar a los clientes y “no clientes”. Utilizá técnicas como el diseño centrado en el usuario para desarrollar una profunda empatía. Las soluciones más innovadoras no salen de una encuesta, sino que surgen de comprender profundamente los problemas y deseos de los usuarios. Para eso debés estructurar actividades concretas de captura de comportamientos y experiencias de usuario y realizar análisis de patrones.

Utilizar estas cuatro lentes transformará tu enfoque hacia la innovación: de ser ocasional y aleatorio a ser sistemático y sostenido. La clave está en la integración y práctica continua de estos lentes en la cultura de tu empresa.

Pero recordá que "no hay innovación sin GESTIÓN DEL CAMBIO", por lo tanto debemos poner en agenda y definir "Propietarios" de las iniciativas para empujarlas y hacerlas realidad. Pero esto será tema de próximos posteos.

¿Qué te parecieron estos lentes para desbloquear el potencial innovador de tu organización?

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE y el Posgrado PHD)

Fuente: LinkedIn de Alejandro Lang

Pautas emprendedoras para gestionar personas

2026-02-03T11:00:00.005-03:00

Un libro para start ups que me dio nuevas pautas para la gestión de personas.

Tuve la oportunidad de escuchar a Uri Levine el 2022 en una charla Wobi. Amé su historia de emprendimientos y su capacidad de asumir riesgos y encarar el fracaso como peldaños hacia el éxito. No podía dejar de leer su libro "Enamórate del problema y no de la solución", pensado como una guía para startups del cual extraigo 4 grandes aprendizajes:

🔹Tú eres la mejor muestra de una persona. En un entorno donde cada vez es más importante entender a las audiencias y los diferentes tipos de clientes, necesitamos de manera humilde tratar de entender a los usuarios de nuestros sistemas, productos o procesos. Nunca te quedes con lo que tú piensas que funcionará, busca validar lo que tu público interno necesita.

🔹No hay decisiones correctas e incorrectas, solo hay decisiones y no decisiones. Por ello debemos acostumbrarnos a decidir con convicción ya que no hay posibilidad de saber el resultado sin dar el salto al vacío. Hacerlo sin garantías pero siempre con valentía.

🔹La mentalidad ante el fracaso: fallar y recuperarse es una de las lecciones de vida más importantes. Cada vez que nos animamos a algo crecemos en autoconfianza… por ello si queremos una cultura ágil debemos asegurarnos que las personas se animen a ensayar y para eso deben eliminar su temor al fracaso. Cómo dijo Einstein: "si nunca has fracasado, nunca has ensayado algo nuevo".

🔹Más importante que contratar talento es despedir a quienes no son adecuados para el propósito y el ADN del proyecto. Las personas talentosas se irán de lugares donde no se tomen decisiones oportunas. Treinta días después de contratar a alguien preguntarse "sabiendo lo que sé hoy, ¿contrataría a esta persona?", si la respuesta es no, esperar a que la situación se resuelva sola empeorará las cosas.

Leer sobre temas que no son de mi especialidad siempre refresca mi mente… ¿y a vos?

Autora: Paola Querejazu (Paola es egresada de la Diplomatura DIME)

Fuente: LinkedIn de Paola Querejazu

El entorno importa

2026-01-27T11:00:00.014-03:00

¿El entorno importa? ¡Sí! Y más de lo que creemos.

Vivimos tiempos donde el cambio es inevitable, constante y permanente... pero no todas las organizaciones avanzan al mismo ritmo. Algunas evolucionan, otras tropiezan. ¿Por qué? Porque el entorno condiciona, pero la cultura determina. Y quienes se ven interpeladas por ello son las PERSONAS.

¿Qué entendemos por cultura organizacional?

A menudo la confundimos con el clima. Pero mientras el clima se relaciona con cómo se siente trabajar en una organización (lo visible y medible a corto plazo), la cultura es lo que se respira, lo que moldea decisiones, comportamientos y creencias...es profunda, invisible, y muchas veces...no gestionada.

El World Economic Forum revela que sólo 1 de cada 4 trabajadores está realmente feliz en el trabajo, mientras que la inversión estratégica en bienestar podría agregar US$11.7 billones a la economía. A su vez, un estudio global identifica que solo un 23 % de los empleados cree firmemente que su organización se preocupa por su bienestar.

Carol Dweck, con su trabajo sobre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, nos ofrece una clave: "Las creencias individuales afectan la disposición al cambio". Lo mismo ocurre a nivel organizacional. ¿Qué creencias colectivas sostenemos que nos impiden evolucionar?

Desde mi experiencia como psicóloga organizacional, debemos repensar la transformación cultural desde las 5C:

🔹 Contexto: lo que nos rodea, cambia y desafía.
🔹 Comunicación: lo que decimos, cómo lo decimos y lo que callamos.
🔹 Compromiso: cómo nos implicamos y hacemos carne los valores.
🔹 Capacidad: la posibilidad real de accionar, aprender, crecer.
🔹 Cultura: el sistema invisible que define qué es posible y qué no.

La cultura no es un cartel en la pared. Es una conversación permanente entre lo que hacemos, lo que pensamos y lo que permitimos. Y sí, los líderes tenemos un rol ineludible: modelar, inspirar, contagiar, conversar y generar entornos donde no se silencie aquello que la cultura organiza.

Gestionar la cultura no es una moda, es una necesidad estratégica.

Autora: Marina Gómez (Marina es egresada del PBA)

Fuente: LinkedIn de Marina Gómez

El falso sentido de urgencia: cómo afecta a la cultura y el burnout

2026-01-20T11:00:00.012-03:00

La cultura organizacional es el núcleo de cualquier empresa. Define no solo cómo se hacen las cosas, sino también cómo se sienten quienes las hacen. En este contexto, un factor insidioso puede socavar incluso las culturas más robustas: el falso sentido de urgencia. Este fenómeno, a menudo invisible, no solo impacta la productividad, sino que puede llevar al temido burnout, poniendo en riesgo el bienestar de los colaboradores y la sostenibilidad de la organización.

El falso sentido de urgencia: ¿qué es y cómo se origina?

John Kotter, experto en liderazgo y cambio organizacional, introduce una distinción crucial entre urgencia verdadera y falsa urgencia:

Urgencia verdadera: Impulsa a los equipos hacia metas importantes con claridad y propósito, promoviendo un enfoque estratégico.
Falsa urgencia: Es una sensación constante de presión generada por problemas secundarios, falta de priorización o prácticas ineficientes, que obliga a los colaboradores a actuar sin pensar, en un estado de alerta continua.

La falsa urgencia puede surgir de varios factores:

Liderazgo mal orientado: Jefes que valoran la actividad frenética sobre los resultados concretos.
Cultura de “todo es prioridad”: Cuando no se establecen límites claros, todo parece urgente.
Expectativas poco realistas: Plazos imposibles que reflejan una desconexión entre las metas organizacionales y los recursos disponibles.
Presión social o tecnológica: En un mundo hiperconectado, las notificaciones constantes y la disponibilidad 24/7 crean una falsa necesidad de actuar de inmediato.

El vínculo entre el falso sentido de urgencia y el burnout

El término burnout fue acuñado por el psicólogo Herbert Freudenberger en la década de 1970 para describir un estado de agotamiento físico, emocional y mental, frecuentemente causado por el estrés crónico relacionado con el trabajo. Byung-Chul Han, en su libro "La sociedad del cansancio", señala cómo las dinámicas modernas de autoexigencia y la hiperproductividad contribuyen a una epidemia de agotamiento, donde las personas son tanto víctimas como perpetradoras de su propio estrés.

La falsa urgencia es un combustible poderoso para el burnout, porque:

Genera estrés continuo: Cuando todo parece urgente, las personas se mantienen en un estado de alerta constante que agota los recursos emocionales y físicos.
Causa desconexión emocional: Los colaboradores pierden el sentido del propósito y sienten que sus esfuerzos son irrelevantes frente a un flujo interminable de tareas.
Fomenta la autoexplotación: La cultura de urgencia perpetúa la creencia de que descansar es improductivo, lo que lleva a ignorar las necesidades básicas como el sueño o el ocio.
Elimina los límites: En entornos dominados por la urgencia, las líneas entre la vida laboral y personal se desdibujan, aumentando el desgaste.

Impacto en la cultura organizacional

Cuando el falso sentido de urgencia se normaliza, la cultura organizacional se resiente en múltiples niveles:

Erosión del bienestar: El estrés crónico afecta no solo la salud mental, sino también la física, incrementando el ausentismo.
Disminución de la confianza: Los empleados perciben incoherencia entre los valores declarados de la organización (como el “cuidado del equipo”) y sus prácticas diarias.
Productividad de corto plazo: Aunque puede haber resultados inmediatos, la calidad del trabajo y la innovación se sacrifican a largo plazo.
Rotación y fuga de talento: Los colaboradores buscan entornos más saludables donde puedan crecer sin sacrificar su bienestar.

De la teoría a la práctica: cómo combatir el falso sentido de urgencia y prevenir el burnout

1. Fomentar una cultura de claridad y propósito

Las organizaciones deben asegurarse de que sus colaboradores entiendan las prioridades reales y cómo su trabajo contribuye al éxito general. Ejemplo: organizar reuniones semanales para discutir objetivos clave y asegurarse de que los equipos comprendan qué tareas son críticas y cuáles pueden esperar.

2. Diseñar procesos para priorizar lo esencial

Utilizar herramientas como la matriz de Eisenhower para distinguir entre lo urgente y lo importante. Ejemplo: en una empresa tecnológica, priorizar el desarrollo de funciones críticas para un cliente sobre resolver problemas menores que no afectan la entrega final.

3. Crear políticas de bienestar organizacional

Implementar estrategias que ayuden a los colaboradores a equilibrar su carga de trabajo y cuidar su salud mental. Ejemplo: proveer recursos como terapias grupales, talleres de manejo del estrés y horarios laborales flexibles.

4. Empoderar a los líderes para liderar con el ejemplo

Los líderes deben demostrar que es posible trabajar con urgencia verdadera sin sucumbir al estrés constante. Ejemplo: un gerente que priorice y delegue de manera eficiente, y que también tome descansos visibles, envía el mensaje de que el bienestar importa.

5. Establecer límites claros entre el trabajo y la vida personal

Fomentar una desconexión real fuera del horario laboral para permitir que los empleados se recuperen. Ejemplo: adoptar políticas como la “desconexión digital” fuera del horario laboral, donde no se esperan respuestas a correos o mensajes.

6. Medir y ajustar regularmente

Auditar los procesos internos y las cargas de trabajo para identificar posibles fuentes de urgencia innecesaria. Ejemplo: utilizar encuestas de clima laboral para evaluar el nivel de estrés y ajustar las prioridades según los comentarios del equipo.

Conclusión

El falso sentido de urgencia no solo es contraproducente, sino que puede ser devastador para la salud mental de los colaboradores y para la cultura organizacional en su conjunto. Una organización que valore el equilibrio entre productividad y bienestar será más resiliente, innovadora y atractiva para el talento.

Romper con este ciclo implica reorientar las prioridades hacia lo realmente importante, liderar con propósito y fomentar entornos laborales donde el descanso y la claridad sean tan valorados como los resultados.

¿Cómo enfrentas el desafío del falso sentido de urgencia en tu equipo o empresa?

Autor: Dr. Leonardo Maubecin (Leonardo es egresado de la Diplomatura DIME)

Fuente: Cultura en Salud

Cuando oigo la palabra mindset, me agarro los bolsillos

2026-01-13T11:00:00.003-03:00

Cuando oigo la palabra "mindset", me agarro los bolsillos. No por miedo al cambio ni por apego a lo conocido, sino porque sé que alguien, en los próximos minutos, intentará venderme una obviedad envuelta en inglés.

El "mindset" se ha vuelto el perfume premium del discurso corporativo y lo rocían sobre cualquier cosa, aunque debajo huela a lo mismo de siempre. Antes era "actitud", "personalidad" o el directo "mentalidad". Ahora, si no lo decís en inglés y con cara de iluminado, pareciera que no entendés el futuro o a las personas.

Todo aparentemente empezó con buena intención. Carol Dweck habló de la “mentalidad de crecimiento”, de la idea de que el talento no es fijo y que podemos desarrollar nuestras capacidades (idea potente y legítima, aunque delimitada). Pero el concepto fue secuestrado por la autoayuda optimista, triturado por las licuadoras del coaching de impacto y reducido a un mantra hueco. Parece que "todo es cuestión de mindset".

Lo irónico es que "mindset" no nació con Dweck. Décadas antes, ya se hablaba de "estructuras cognitivas", "paradigmas", "disposiciones", "modelos mentales". Jean Piaget exploró cómo se configuran los esquemas del pensamiento; Thomas Kuhn habló de los paradigmas que determinan qué vemos como ciencia y qué no; Pierre Bourdieu se refirió al habitus como ese conjunto de disposiciones que moldean la forma de actuar; y en el management Peter Senge colocó a los modelos mentales como una de sus cinco disciplinas. En otras palabras, el "mindset" ya existía, como la mente, solo que sin su promoción ni etiquetas radiantes para redes. Y cuánto para aprender aún nos queda de estos maestros.

Hoy, si alguien no logra resultados, no es por falta de estrategia, contexto o recursos; es porque "no tiene el mindset adecuado". Así de fácil. La palabra funciona como un glitter que tapa la complejidad original y deja la superficie brillante, lista para el próximo taller de "liderazgo exponencial" o el nuevo reel inspirador.

He visto presentaciones donde la nombran veinte veces en cinco diapositivas. En una, incluso, reemplazaba directamente a "plan", con la rimbombante frase "No necesitamos un plan, necesitamos un mindset". Suena inspirador, hasta que te das cuenta de que quienes lo dicen no tienen ni plan ni mindset.

El problema no es la palabra, sino su vacuidad o inflación. Cuando no hay nada para decir y se recurre a palabras como ésta, el andamiaje es frágil. Cuando un término se usa para explicar todo, deja de explicar algo. Así pasa de ser un concepto potencialmente útil a convertirse en una contraseña cultural: si la pronunciás, pertenecés al club de los que "piensan distinto", aunque todos repitan lo mismo.

Hay una economía simbólica detrás de cada palabra de moda. El que la lanza primero gana autoridad; el que la repite después busca pertenencia. Pero en el camino, el contenido se evapora. Como la espuma de un capuccino motivacional.

El verdadero cambio de mentalidad, si queremos rescatar la idea original, no consiste en adoptar nuevos expresiones de moda, sino en recuperar la capacidad de pensar sin muletas conceptuales. De volver a las preguntas incómodas y las hipótesis, esas que no entran en una diapositiva ni en un reel.

Quizás haya que empezar por un mindset menos glamoroso, como el de la duda. Mirando con desconfianza cualquier palabra que promete transformación instantánea o explicaciones universales. Buscando pruebas, aprendiendo de la historia. Porque si algo nos enseñó la experiencia, es que detrás del exceso de positividad imprescindible suele haber un vacío bien maquillado.

Así que sí, cuando oigo la palabra mindset, me agarro los bolsillos. Pero también afino el oído. Porque, cada tanto, entre tanto ruido, alguien todavía la usa con sentido o al menos me permite ejercer la científica duda. Y ahí, por un momento, vuelve a tener valor. Y a permitirle jugar otro set a nuestra mente.

- Mariano Morresi

Resumen 2025 de Management Estratégico

2025-12-22T10:00:00.040-03:00

Para cerrar este tumultuoso año, queremos hacer un resumen de cosas que fuimos haciendo y logrando, a modo de punteo y recordatorio.

Hitos estratégicos:

Abrimos la 24° edición del PIDE - curso de Posgrado Internacional en Dirección Estratégica. El único presencial y el único súper-intensivo de Universidad de Belgrano. Y ya se viene la siguiente en 2026 (aquí más datos).
Abrimos la 10° y la 11° edición del PBA - curso de Posgrado en Business Administration. El primer programa digital de Universidad de Belgrano. Estos días largamos la siguiente.
Abrimos la 1° edición del PHD - curso de Posgrado en Habilidades Directivas. Un nuevo lanzamiento después de varios años, con flamantes docentes y temáticas rompedoras. Y volvemos en los próximos meses.
Dictamos en forma cerrada el PEME - Programa Ejecutivo en Marketing Estratégico, para la comunidad de la Universidad Columbia del Paraguay. Pronto novedades sobre esta colaboración.
Realizamos varias consultorías y formaciones en empresas y conferencias abiertas.

Hitos numéricos del blog:

Llegamos a las 500.000 vistas, a principios del año.
Alcanzamos los 2000 comentarios, allá por agosto.
Y en 2026 publicaremos la nota 500, luego de 19 años de trabajo bloguero.
Sumamos 16 autores nuevos, de los cuales 8 son de nuestra comunidad de alumnos, egresados y profesores.

Aspiraciones en el blog:

Publicar más notas escritas por mujeres, del máximo de 22% de este año.
Compartir más autores nuevos, superando el 30% de este 2025.
Atraer más lectores y comentarios, para polinizar ideas, modelos y perspectivas.

Las notas más leídas del 2025:

Cómo pasar de la estrategia a la acción (por Fernando Cerutti)
El nivel de tus conversaciones impacta en el nivel de tus resultados (por Paola Querejazu)
Es un viaje, no una carrera (por Santiago María Guerrero)
Los problemas son un regalo (vía Contrarian Thinking)
En 2024 fue: No seas diferente, sé contrario (por Javi Consuegra)

Las notas más comentadas del 2025:

Qué se mezclen los granos (por Pablo Quintela)
Ya no se juega con los juguetes (por Javi Padilla)
Diferenciar Negocio de Empresa (por Fernando Cerutti & Mariano Morresi)
Las Humanidades en la empresa (por David Criado)
En 2024 fue: Agile puede estar en crisis, pero la agilidad es tan relevante y necesaria como siempre (por José Casal)

La nota más emotiva (y que no hubiéramos querido escribir):

In memoriam: Fernando Cerutti en sus propias palabras

Las notas para volver a leer:

Los tres lados del riesgo (por Morgan Housel)
Deconstruyamos el trabajo híbrido (por Guillermo Colsani)
Heráclito y Parménides: ¿visiones opuestas o complementarias de la filosofía del cambio? (por Alejandro Lang)

Gracias por compartir este viaje y sumarse a los espacios de aprendizajes. Nos seguiremos encontrando en 2026!

- Mariano Morresi

El irresistible encanto de la inocencia

2025-12-16T11:00:00.010-03:00

“Las ventas se cayeron por culpa del área comercial”, “Marketing no planificó una buena campaña publicitaria”, “RH toma personal tarde e ineficiente”.

Estas son frases que suelen a menudo escucharse de boca de los ejecutivos en las reuniones de dirección.

Todas tienen en común un mismo diagnóstico. “Yo no he causado este problema. La responsabilidad es de X” (y puede reemplazar X con cualquier variable que usted no controle).

Las personas que asumen esa posición no pueden distinguir en su análisis, la diferencia entre “quién generó el problema” y “a quién afecta el problema”. La argumentación oculta detrás de esta postura es que “el problema lo debe arreglar quien lo generó”.

No involucrarme en el problema tiene el efecto consolador de que soy inocente de lo que ocurre. Pero esa inocencia tiene un alto costo, dado que al mismo tiempo que me declaro inocente también me declaro impotente para hacerme cargo de esa realidad que es insatisfactoria y lejos de los resultados que yo esperaba.

Como dice el refrán, “si no formas parte del problema, no podrás ser parte de la solución”.

Por otra parte, esta actitud de “explicar el origen del problema” nos ancla al pasado, impidiendo que nuestra energía se enfoque en resolver la brecha de efectividad.

En otras palabras, nos distrae de la posibilidad de preguntarnos “¿Qué es lo que hace falta para resolver esto?”

Efectivamente, nadie se pone a acusar a alguien de haberlo empujado a las arenas movedizas mientras se está hundiendo. Primero ocupa su atención en cómo salir de allí, y luego se ocupará de resolver los temas que hayan quedado pendientes en su relación con la otra persona.

Por otra parte, me gustaría preguntarle al lector si cuando reflexionamos sobre estos comportamientos usted ha puesto el foco en los suyos propios, o en el de los demás.

La mayoría de las veces, cuando muestro este modelo mental en los talleres, la mayoría de los asistentes suelen identificar prontamente “los víctimas” que conocen en la organización, y casualmente nunca son ellos.

Finalmente, si usted tuviera la “mala suerte” de encontrarse con una “víctima” en su equipo de trabajo, le sugiero seguir estos pasos para poder ayudarlo:

Escuchar la historia en silencio y con empatía, sin interrumpir.
Reconocer y validar el dolor que la persona sufre por el problema.
Aceptar que el problema es, en parte, resultado de acciones de otros sobre las cuales él no tiene ningún control.
Sugerir que además de las variables exógenas, la situación es también resultado de acciones (o inacciones) de la persona. Verificar que la persona acepte esta nueva perspectiva.
Indagar utilizando preguntas que inducen al protagonismo, como ser: “¿Qué podrías haber hecho diferente?”, “¿Qué aprendizaje te llevás?”, “¿Cómo podrías ayudar ahora a resolver este problema?”. Estas mismas preguntas nos las podemos hacer a nosotros mismos, si nos descubrimos cayendo en la excusa de la inocencia.
En ningún momento, decirle al otro que se está comportando como “una víctima”.

Ello seguramente, nos pondrá en el camino de utilizar nuestra capacidad de respuesta para poner nuestra energía en el logro del objetivo, en vez de la justificación de lo ocurrido. Luego, todos capitalizaremos el aprendizaje incorporado que permitirá incrementar nuestra efectividad individual y colectiva.

Ya sabemos, “Un error se convierte en fracaso, sólo cuando no podemos capitalizar la experiencia”.

Autor: Santiago María Guerrero (Santiago es coach y facilitador, fue profesor de los Posgrados PIDE y DBA)

Fuente: Blog de Santiago María Guerrero

Competitología: La nueva especialidad imprescindible

2025-12-09T11:00:00.007-03:00

Me defino como Competitólogo y defino a la Competitividad así:

La Competitividad es una capacidad sistémica: de todas las actividades internas de la empresa y externas de todas sus cadenas de valor y clusters en los que está inserta.

También es una capacidad dinámica que evoluciona en el tiempo a través de constante investigación, desarrollo e innovación anticipatoria a la de los competidores.

El "Rango de Competitividad" va de (-1) si al menos un competidor nos domina a (+1) si nuestro producto domina a todos los demás competidores, siendo (0) el punto de indiferencia de un commodity.

La Competitividad es un instrumento para lograr el Propósito Ontológico de crear valor económico sostenible, entendido por la rentabilidad mayor al costo del capital invertido.

La Competitividad depende de la capacidad del producto o servicio de lograr un grado superior de preferencia estable por comparación con los productos o servicios de los competidores en función de la mayor correspondencia con los atributos esperados por el o los segmentos de mercado elegidos, siendo un segmento de mercado un conjunto recortado de atributos esperados o subdemanda homogénea como fracción de la demanda heterogénea del mercado total.

Todos los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales, legales y geopolíticos del entorno tienen un mínimo o máximo impacto en esta capacidad de crear valor económico sostenible.

Todos los factores internos tangibles e intangibles de la empresa tienen un mínimo o máximo impacto en esta capacidad de crear valor económico (por lo menos, el “óctuple impacto” que promuevo como Capitalismo Consciente requiere, además: social, ambiental, gobernanza, ético, cívico, emocional y espiritual)

Autor: Alberto Levy

Fuente: LinkedIn de Alberto Levy

No conduzca así al personal

2025-12-02T11:00:00.023-03:00

Para manejar automóviles en la vía pública tenemos algunas obligaciones que cumplir, como obtener la licencia de conducir y renovarla. Son situaciones que requieren aprobación teórica y práctica.

Pero… ¿quién me otorga la licencia para conducir personal? No existe esa instancia formal, sin embargo, quienes quieren obtener buenos resultados en las pymes, sean estos dueños, socios, gerentes o jefes, deben “aprobar” en la práctica que son realmente buenos líderes de sus equipos de trabajo.

Todos mis clientes, graduados o no, no han tenido preparación formal en conducción de equipos de trabajo. Sus pymes las fundaron a partir de un gran conocimiento en algún área de negocio y tuvieron que conducir personal a medida que evolucionaban sus empresas. Varios han sido exitosos, otros realmente padecen este proceso de crecimiento.

Lo que aquí describo es lo que he observado y trabajado en mi cotidiana tarea como consultor, al escuchar malestares por el comportamiento y malos resultados del personal subalterno.

1.- Asignar una tarea

–Carlos, ¿puede venir un segundo? Escucho que el ejecutivo llama al empleado de mantenimiento a través del interno, mientras manteníamos una de las primeras reuniones de asesoramiento.

Aparece por la puerta un empleado de mediana edad, con su mameluco usado pero prolijo y se dispone a escuchar a su jefe.

–Vas hasta el pañol, te buscas un tubo de bajo consumo y cuando termino acá me cambiás el de esta oficina que está empezando a fallar. Si no hay en stock, hablá con Andrea para que te de la plata, te corrés hasta la ferretería y ocúpate de cambiarlo cuando termine esta reunión. Gracias.

Carlos, el empleado de mantenimiento, asiente con la cabeza y se retira.

Le pregunté a mi cliente sobre Carlos, me dijo que hace unos años trabaja para ellos y que tiene buena opinión sobre su desempeño.

Quedé algo sorprendido por esta asignación de tarea. ¿Acaso Carlos necesitaba tanta información para resolver? ¿Este ejecutivo necesita dar tantas instrucciones dentro de su empresa a sus subalternos?

Hay unas pocas claves necesarias para asignar o delegar una tarea:

Se debe asignar la tarea a una persona que esté capacitada para hacerla, sino el jefe comenzó mal.
Debe explicarse el propósito de la tarea y verificar que se haya entendido. Esto último se puede hacer de dos maneras, pidiendo que explique con sus palabras lo que entendió o bien directamente solicitando al subalterno que describa cómo lo va a hacer.
No asignar tiempos a la tarea, pedirle al empleado que estime el tiempo que le va a llevar (¿días? ¿semanas?…)
Al asignar una tarea, uno delega la ejecución de la misma pero no la responsabilidad. Por lo tanto, no se debe dejar de controlar si verdaderamente se cumplió.

Claro que hay tareas muy complejas y otras muy sencillas. En el caso del empleado de mantenimiento, a mi entender hubiera bastado con:

–Carlos, ¿puede solucionar el problema de iluminación de esta oficina? Gracias.

2. Formar personal

¿Gasto o inversión? Cuando fui gerente de ventas de una pyme de servicios de capacitación a empresas, utilizaba una frase que me parecía muy apropiada: Si usted cree que la capacitación es cara, pruebe con la ignorancia.

Claro que una pyme debe pasar cualquier propuesta de servicios por el filtro de su presupuesto, analizar los beneficios y justificar la inversión.

Me sigue sorprendiendo en mí día a día, que son pocas las empresas que han contratado entrenamiento formal en ventas para sus comerciales, confían en la transmisión oral de experiencias y de sus procedimientos internos. También están los que ven a la capacitación como un premio y no como una apuesta a una mejora del rendimiento. Hay capacitaciones que mejorarán de forma temprana el rendimiento del personal, por ejemplo al instruirse en una herramienta o una nueva tecnología. Pero están también más las de largo plazo, como las denominadas blandas, por ejemplo: el liderazgo, la innovación, la diversidad, el manejo del tiempo, entre otras.

Quienes tienen personal a cargo deben asumir la responsabilidad de planificar la capacitación de sus subalternos. Les recomiendo volver a leer mi artículo: Al contratar capacitación.

3. Contratar personal

Considero que uno de los costos ocultos (ocultos por poco tiempo) más grandes que sufren las pymes es el de incorporar personas que no rinden, que no están a la altura del puesto al que fueron contratados.

Muchas empresas me han pedido asistencia para incorporar vendedores. Observo que se sienten más seguros contando con alguien que está capacitado para darles un diagnóstico del recurso. También están los que me convocan para decidir sumar un gerente o un cuadro medio.

Siempre les recomiendo, en la primera etapa de la búsqueda, justificar claramente el ingreso de un nuevo recurso, y luego hacer un listado exhaustivo de sus tareas y responsabilidades. Aquí hay que hacer un análisis de lo coherente que resultan estos tópicos, y finalmente describir el perfil buscado para atender esas tareas.

Muchos errores parten de incorporar familiares o personas cercanas o recomendadas por conocidos. En estos casos se valoriza, en mi opinión en demasía, la confianza por sobre la idoneidad para el puesto.

La asistencia de externos experimentados en el proceso de búsqueda y selección puede resultar una opción muy apropiada.

4. Motivar, premiar

¿Cuántas veces usted, su jefe, o un colega, realizó, o fue testigo, de una felicitación a un empleado en público (o medio en privado)? ¿Piensa usted que la única recompensa que se espera es dinero? Pues no lo es.

Son pocas las pymes con las que he trabajado que el personal que conduce se busca el tiempo para felicitar a un subalterno. Les cuesta entender que es muy importante que lo hagan, algunos me han confesado que temen que le pidan aumento de sueldo.

Quienes conducen personal, tienen entre sus atribuciones motivar al personal. Claro que puede haber un estímulo en dinero, sobre todo cuando se alcanzan metas de productividad, calidad, innovación, etc. El buen clima laboral es muy importante para alcanzar objetivos y desafíos, y esto se logra, entre otras acciones con la motivación del personal.

A quienes estén interesados en mis consejos acerca de premios y estímulos para vendedores les recomiendo volver a leer mi artículo: Comisiones, premios e incentivos.

5. Comunicar

Suelo preguntar a directores y gerentes de pymes cuál es su rutina de reuniones con sus empleados y me contestan, en la mayoría de los casos, de la siguiente manera:

–Mirá Simón, somos una empresa chica, nos cruzamos a diario y conversamos lo que necesitamos en el día a día.

Una de las cinco tareas más importantes al tener personal a cargo es planificar, y para ello se necesita reflexionar, lo cual se logra mejor junto con los involucrados. Suelo recomendar establecer semanal, quincenal o tal vez mensual reuniones por área (verticales), y también entre cuadros medios con la dirección (más horizontal). Fijar el día es muy apropiado, por ejemplo todos los lunes a la mañana o bien el segundo martes de cada mes, etc. Lo difícil, según mi experiencia, es sostener la regularidad de los encuentros, y los que suelen comenzar a cancelar o posponer las reuniones pactadas son los mismos gerentes que las propusieron. ¿Falta de fe en la herramienta?

Durante las reuniones, la confección de una breve minuta de las decisiones y compromisos es elemental, y ayuda enormemente a la comunicación.

Conclusión

No es fácil conducir personal, es probable que usted no haya tenido formación para ello y tal vez ni siquiera estaba en sus planes tener que conducir. En principio me gustaría que me contara si utiliza, o bien, qué resultados le han dado los pasos que le propuse en el Error 1, o sea, la asignación de tareas. Delegar bien no sólo es uno más de los atributos de un gerente o jefe, es el corazón del liderazgo, algo así como obtener la licencia de conducir.

Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Blog de Simón Lutvak - Business Coaching

¿Cambio constante? Sí, pero con propósito.

2025-11-25T11:00:00.012-03:00

Vivimos en un contexto donde el cambio es una constante. Transformaciones, automatizaciones, actualizaciones e incluso disrupciones impulsadas por la inteligencia artificial. En ese vértigo hacia un futuro organizacional supuestamente mejor, hay un costo oculto del que pocas veces se habla: el desgaste de los colaboradores.

¿Cuánta resiliencia se les puede pedir a los equipos frente a un entorno de cambio continuo (externo e interno) sin que eso termine afectando su compromiso, su energía y su capacidad de aportar?

Pienso en la agilidad como un reflejo. Me gusta usar la imagen de un lago en medio de un bosque, rodeado de montañas. El lago es la organización, y su capacidad de adaptación debería verse reflejada en su superficie. Si llueve, el lago lo muestra. Si hay viento, también. Si el clima es calmo, eso también se percibe. Pero el verdadero problema está debajo de esa superficie: ¿cuánto movimiento interno es necesario para responder a cada cambio externo?

Quienes trabajamos en el mercado argentino estamos acostumbrados a convivir con lo impredecible (devaluaciones, cambios normativos, alteraciones bruscas en los hábitos de consumo). Y, sin embargo, eso no justifica la estrategia del "volantazo". Reaccionar de manera abrupta y sin rumbo (sin preparar ni alinear a los colaboradores) termina desestabilizando. Es como viajar parado en un colectivo sin nada de qué agarrarse: te la pasás rebotando de un lado a otro, sin dirección.

A esto se suma otro problema frecuente: la pobre comunicación interna (y muchas veces también externa). Las decisiones estratégicas bajan sin contexto, sin narrativa, sin espacios para el diálogo o la construcción colectiva. Y así, los colaboradores dejan de colaborar. Porque nadie se compromete con lo que no entiende o no siente propio.

Recuerdo que durante una de las materias de comunicación del MBA, llegamos a una conclusión que me quedó grabada: la comunicación le da voz a la estrategia. Podemos tener el mejor plan (diseñado incluso con consultores expertos), pero si no sabemos comunicarlo con claridad, con tiempo y con empatía, no hay estrategia que se sostenga. La ejecución necesita del entendimiento y la participación activa de quienes van a llevarla adelante.

Cambiar está bien (de hecho, gran parte de mi trabajo consiste en facilitar el cambio). Lo que no es sostenible es cambiar todo el tiempo, y peor aún, cambiar contradiciendo lo que se decía apenas unos meses atrás. El efecto no es solo cansancio: es pérdida de credibilidad. La sensación de que “no saben lo que están haciendo”, de que es otro “manotazo de ahogado”.

Sí, cambiemos. Pero construyamos desde una visión clara. Sumemos a los colaboradores a la aventura de lo nuevo, pero con coherencia y propósito. Porque el cambio, para que funcione, necesita algo que no siempre se dice: consistencia.

Autor: Federico Dappiano (Federico es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Federico Dappiano

PIDE Febrero 2026: 5 días estratégicos en Buenos Aires

2025-11-21T14:01:00.002-03:00

Queremos contarles que estamos volviendo en febrero 2026 con la 25ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, en exclusiva modalidad presencial. Se trata del PIDE: Curso de Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.

El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. La modalidad es presencial, potenciada por soporte asincrónico, incluyendo una Plataforma digital de contenidos y un Foro de interacción.

Los temas que conforman el PIDE fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin contar con valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de más de 20 países. Actualmente es el único programa presencial y único súper-intensivo de la Universidad de Belgrano.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de sus modelos de negocios, de su identidad y de su rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos del Desarrollo Estratégico, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 23 de febrero y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede central de la Universidad de Belgrano.

Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí

Fecha y Sede:

23 al 27 de febrero de 2026
Lunes a viernes de 9 a 18 hs.
Zabala 1837, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:

Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

Analizar los negocios y desafíos emergentes de Latinoamérica.
Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis e inclusión.
Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
Desempeñarse ágilmente en entornos frágiles, impredecibles, volátiles y ambiguos.
Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos del PIDE:

Desafíos del Desarrollo Estratégico
Innovación Estratégica
Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
Equipos de Alto Rendimiento
Gestión Estratégica de los RRHH

Inicio: 23 de febrero. Vacantes limitadas. Más info aquí.

Beneficios para alumnos:

Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio y recuerdo.
Recibir en forma libre "El Libro de Dirección Estratégica" (consultar)
Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento.
Todos los materiales de uso en el aula impresos.
Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
E-books de regalo para los alumnos.
Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
Refrigerios durante el horario de cursada.
Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico.
Alojamientos sugeridos cercanos y diversos.
Recomendaciones de actividades culturales, deportivas, gastronómicas y de entretenimiento en la ciudad.

Foto con el grupo del último PIDE en el auditorio de la Universidad de Belgrano

Solicite el programa completo del PIDE y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Mariano Morresi

Director creador: Lic. Fernando Cerutti

Informes e inscripciones:

Dirección de Estudios de Posgrado y Educación Continua

UNIVERSIDAD DE BELGRANO

Email: posgrado.management@ub.edu.ar

Tel: +54 11 2084-6126

WA: +54 11 5868-6591

FB: https://www.facebook.com/ManagementEstrategico2.0/

La cocina no me apasiona

2025-11-18T11:00:00.007-03:00

LA COCINA NO ME APASIONA.

Me enamora diariamente.

La pasión es el imán inicial, pero por definición la pasión no puede durar.

Es algo efímero.

Hasta es una trampa te diría.

La cotidianeidad es enemiga de la pasión, pero la constancia -en base al amor- hace de sostén en el vínculo que se genera.

¿Pero por qué es una trampa?

Es como esa frase falopa "hacé lo que amas todos los días y no trabajarás nunca en tu vida". Mentira. Si no laburás, no morfás.

La pasión motoriza, sí.

El enamorarse de algo (personas, momentos, lugares, etc.) viene después del shock de la pasión -que es un fuego de esos altos pero que se apagan en algún momento- en ese momento donde elegís quedarte "ahí"

Me apasioné escuchando a Dumas, me convencí cuando me salió bien la primera receta; y me enamoré perdidamente caminando el día a día en la vieja escuela de calle Olazábal.

Muchos días sin saber bien a qué iba, pero el amor es así generalmente, inexplicable.

Cuando encontraste algo que realmente es importante para vos, que te realiza y te colma, estás dispuesto a hacer un esfuerzo en el día a día por cosas que para los ojos de otro serían un garrón.

Pero puestas en perspectiva hacia adelante como un plan, te da la motivación suficiente para encarar con ganas, aunque sea difícil.

En el fondo, la cuestión es encontrar algo que sea importante y que sientas que tu día a día de laburo te está llevando un paso más cerca de eso.

Por eso me da risa cuando me dicen "el trabajo de cocinero..."

No no... yo no trabajo de cocinero.

YO SOY COCINERO.

Autor: Álvaro "Vasco" Aristizábal
Fuente: Twitter/X de Vasco Aristizabal

Diferenciar Negocio de Empresa

2025-11-11T11:00:00.008-03:00

Debemos diferenciar Negocio de Empresa. Entendiendo de qué se trata cada uno y construyendo estrategias diversas (y complementarias), podemos trabajar para expandirlos y enfocarlos.

El Negocio es un modelo para buscar rentabilidad. Vincula actividades-clientes-mecanismos financieros. ¿Cuántos negocios tienen ustedes? La respuesta identificará su doble hélice para situaciones de crisis, cambio u oportunidad.

La Empresa es un sistema social que busca generar valor económico, y debería generar valor social y ambiental para sostenerse. El valor económico le sirve para su existencia actual, los otros valores para la futura subsistencia y para la comunidad en que se desarrolla.

Los Negocios son un estado previo a la Empresa y luego funcionan como medio(s) de generación de rentabilidad para la empresa.

Las Empresas en marcha requieren de los Negocios para expandirse y defenderse. Los Negocios tienen la posibilidad de escalarse y organizarse bajo la lógica de una Empresa, aunque primero vengan los resultados o al menos la validación.

A los Negocios los puede hacer una sola persona con Tecnología, las Empresas crean Cultura y Estructura a través de las personas. Los primeros no necesariamente requieren de las personas (existe la hipótesis del primer unicornio unipersonal) y las Empresas son organizaciones sociales

Los Negocios pueden dejar dinero, las Empresas deben apuntar al valor e intentar dejar un legado y prosperidad para la comunidad, la sociedad, el planeta.

Los Negocios pueden crecer sólo ellos, las empresas crecen haciendo crecer, como dice el querido maestro Xavier Marcet.

Y vos... ¿dónde encontrás los mayores aprietos? ¿Y las mayores recompensas?

- Fernando Cerutti & Mariano Morresi

La magia del cambio: tecnología y humanidad en armonía

2025-11-04T11:00:00.010-03:00

10 millones.

Ese es el promedio de veces que los seres humanos decimos "no" a lo largo de nuestras vidas.

Un número impactante, ¿verdad? Lo hacemos por miedo, por dudas o porque pensamos que no estamos listos. Pero quiero plantearles algo: ¿y si muchos de esos "no" que parecían definitivos, en realidad se transformaron en nuestros "sí" más importantes?

Hoy quiero llevarlos a un viaje que comenzó hace 32 años, aquí, en la misma casa de estudios donde me formé. Recuerdo como si fuera ayer, cuando en una clase de Sistemas de la Información, me dije rotundamente: "nunca trabajaré en nada relacionado con sistemas". Y, sin embargo, durante los siguientes 20 años, no solo formé equipos multiculturales, sino que lideré proyectos de transformación tecnológica. Me enamoré del potencial de la tecnología para mejorar la vida de millones de personas, desde el ámbito privado hasta el público.

Esta historia no es única para mí, sino que refleja un proceso que muchos de nosotros vivimos: los "no" que, con el tiempo, se transforman en "sí" decisivos que nos permiten abrazar lo inesperado. Hoy quiero hablarles de la relación entre la innovación, la tecnología y los negocios, y cómo este triángulo tiene un impacto directo en nuestras vidas, desde lo más técnico hasta lo más humano.

Tuve la suerte de estudiar lo que me apasionaba y de abrazar la tecnología como una herramienta para el cambio. A lo largo de 30 años, entendí que la tecnología es solo una parte de la ecuación. Para generar impacto real, necesitamos personas comprometidas, dispuestas a desafiar el status quo y a liderar con empatía.

Pero no todo es tan simple. En esta hiperconectada era digital, estamos más solos que nunca. En Argentina, tenemos 1,3 líneas de celular por habitante y el 80% de la población tiene cuentas en redes sociales. Sin embargo, ¿nos está acercando esto realmente? Parece que cada vez preferimos los mensajes a las llamadas, y las llamadas a los encuentros cara a cara. Nos hemos sumergido en lo digital, perdiendo de vista lo humano.

La pregunta clave es: ¿cómo usamos la tecnología para prosperar sin desconectarnos unos de otros? Y la respuesta, queridos lectores, está en nosotros mismos.

He visto de primera mano cómo la tecnología transforma vidas, pero también he aprendido que sin liderazgo y empatía, la tecnología es solo un medio inerte. Somos nosotros quienes le damos propósito, quienes conectamos personas, datos y decisiones para generar impacto. La verdadera magia de los negocios reside en nuestra capacidad de inspirar a otros y de crear un propósito común que vaya más allá de los resultados.

En mi carrera, he tenido la fortuna de liderar equipos que lograron cosas impensables, como proyectos de transformación en esta ciudad que mejoraron la vida de millones de ciudadanos. Desde el cuidado de los espacios públicos hasta el uso de la tecnología para hacer las ciudades más verdes y seguras, he sido testigo del poder de la tecnología cuando está orientada al bien común.

Hoy, nos encontramos frente a una nueva revolución: la inteligencia artificial. Está cambiando la manera en que vivimos, trabajamos y hacemos negocios. Nos ofrece la posibilidad de delegar tareas operativas y enfocarnos en lo que realmente importa. Es un momento clave para preguntarnos: ¿cómo queremos aprovechar esta oportunidad? Las decisiones que tomemos sobre nuestras finanzas, habilidades tecnológicas y liderazgo definirán nuestro valor como individuos en un futuro cada vez más digital.

Los invito a reflexionar sobre cómo podemos utilizar la tecnología para dejar una huella, para construir algo más grande y para generar un impacto positivo. El verdadero progreso no es solo tecnológico, es humano. Y ese es nuestro desafío: ser lo suficientemente valientes para liderar el cambio y ser más humanos en este mundo cada vez más digital.

El momento de empezar es ahora.

Con cariño, Cecilia Giordano

Autora: Cecilia Giordano (Cecilia es líder, mentora y autora, profesora invitada al Posgrado PIDE y la Diplomatura DGST)
Fuente: Influencia

4 habilidades profesionales para afrontar la incertidumbre

2025-10-28T11:00:00.013-03:00

Son ya 36 años ayudando profesionalmente a afrontar la incertidumbre, y estoy llegando a la conclusión de que al final todo puede ser reducido a cuatro grandes habilidades, que funcionan sinérgicamente y que expongo en ningún orden en particular:

1. Rigurosidad en análisis de datos

Procesar los datos que se tienen de forma sistemática, rigurosa y concienzuda, para extraer conocimiento.

2. Inventiva y oportunismo en adquisición de datos

No limitarse al procesamiento avanzado oportunista de los datos que se poseen, sino incluir la obtención, no importa cómo de creativa o marrullera, de lo más parecido posible a los datos que no se poseen y se necesitan siempre dentro de las constricciones existentes de tiempo y recursos. Esto incluye utilizar datos parciales, imperfectos, o proxies de los datos necesarios, siempre que no haya más remedio, pero siendo conscientes de la pérdida de información que eso acarrea y al mismo tiempo desarrollando la sensibilidad para entender cuándo un dato es tan importante o crucial que tenerlo de mala calidad es mejor que no tener ningún dato en absoluto, y cuándo es peor. Como la comida caducada: saber cuándo es mejor comértela, o pasar hambre.

3. Intuición, creatividad y "brillantez" tanto en la interpretación de la situación como en la propuesta de soluciones

Ser capaces de "encontrar la llave cognitiva que abre la cerradura de la situación", dando lugar a conjeturas de solución que puedan desatascar la solución siempre rindiendo sumisión a lo empírico (la solución no es solución cuando es brillante, elegante o compleja en su formulación, sino cuando demuestra empíricamente que lo es).

Nótese que la brillantez para la interpretación de la situación y para la propuesta de soluciones, para mí son la misma cosa, son conceptos intercambiables. Toda buena solución lleva implícita una buena descripción del problema, y toda buena descripción del problema implica un marco de interpretación bajo el cual la solución idónea se presenta con gran claridad.

4. Dominio de narrativas, marcos y modelos mentales para ayudar a las personas implicadas a navegar la incertidumbre

Tú puedes vadear de un salto abductivo el arroyo que separa la orilla de la comprensión del problema de la orilla de las conjeturas de solución pero el resto de las personas no es que no puedan hacer ese vadeo de un salto, es que no quieren, les da pudor, lo encuentran irresponsable, les resulta contrario a su naturaleza. Tú debes indicarles qué piedras deben ir pisando para vadearlo casi a ras de agua sin mojarse hasta acabar en la misma orilla que tú. Esto no necesariamente significa darles una falsa sensación de seguridad, sino ofrecerles un modo de adentrarse en la niebla de lo incierto que les exponga a una sensación de riesgo dentro de su rango de tolerancia.

Yo empecé mi carrera con una gran dotación genética para la habilidad 3, pero lo que me permite ser "consistentemente bueno" (modestia aparte) ha sido ir adquiriendo habilidades 1, 2 y 4.

Es difícil tener las cuatro habilidades, de modo que es más corriente reunirlas reuniendo un equipo. Pero cuantos más miembros en el equipo, mayores son los desafíos de orquestación cognitiva, por usar un término de @Recuenco

Por eso mi propuesta como asesor indie de reunir esas cuatro destrezas en una sola persona es particularmente potente para algunos clientes y me permite trabajar a tarifas relativamente altas.

Nótese que esta división en 4 habilidades no pretende ser una alternativa al framework CPS de @Recuenco y sus 4 disciplinas, sino que pretende ser ortogonal y coexistente con él.

¿En qué medida te sentís descripto por una combinación de estas habilidades?

Autor: César Astudillo

Fuente: Twitter/X de César Astudillo

El impacto del bienestar emocional en los negocios

2025-10-21T11:00:00.006-03:00

La seguridad emocional en el lugar de trabajo es un factor crucial para el bienestar y la productividad de los empleados.

Esta seguridad emocional se logra mediante la creación de un entorno de respeto donde los empleados se sienten valorados, involucrados y siendo realmente parte de los desafíos.

Pero cómo lograrlo? Repasemos puntos clave para fomentar el bienestar, a saber:

Comunicación Abierta: Fomentar un diálogo abierto y honesto es fundamental para crear un ambiente de confianza y transparencia. Cuando los empleados se sienten cómodos expresando sus ideas, preocupaciones y sugerencias, se fortalece el vínculo entre ellos y la organización.
Empatía: Estar atentos al sentir de nuestros colaboradores. Ser realmente un apoyo para su bienestar es crucial. Para lograrlo, necesitamos estar mirándolos, escuchándolos, percibiendo sus emociones y sentires. Todos detectamos la preocupación genuina de aquella que no lo es.
Reconocimiento: Apreciar y reconocer los logros y esfuerzos de los empleados es una forma poderosa de reforzar su seguridad emocional. Cuando los trabajadores se sienten valorados y apreciados por su trabajo, aumenta su motivación y compromiso con la organización.
Inclusión: Asegurar que todos los empleados se sientan incluidos y valorados independientemente de su origen o situación personal es fundamental para crear un entorno de trabajo seguro y equitativo. Esto implica promover la diversidad, la equidad y la inclusión en todos los niveles de la organización.

Ahora bien, ¿Cuáles son los Resultados más importantes de promover el Bienestar en nuestros equipos?

Aumento de la Productividad: Los empleados que se sienten emocionalmente seguros tienden a ser más productivos, ya que se encuentran más motivados, comprometidos y enfocados en su trabajo. McKinsey afirma que los empleados que se sienten emocionalmente seguros tienen un 40% más de probabilidades de ser productivos y comprometidos con su trabajo (2023)
Mejor Retención de Talento: Un ambiente de trabajo positivo y seguro emocionalmente contribuye a una menor rotación de personal, lo que permite a la organización retener a los mejores talentos.

Según datos de 2023 de Gallup, el 51% de los colaboradores reconocen que están buscando trabajo activamente. La fuga de talentos es una de las problemáticas más presentes en los negocios de hoy.

Sabemos que el 44% de los empleados declara haber sentido "bastante estrés" en el día de ayer (Gallup, 2023). No miremos para otro lado.

Es nuestra responsabilidad como líderes generar culturas organizaciones que promuevan el bienestar emocional de nuestra gente.

Al invertir en la seguridad emocional de los equipos, las organizaciones logran una mayor productividad y promueven la retención del talento, lo que se traduce en una ventaja competitiva que contribuye significativamente al éxito y a un impacto positivo en los resultados a largo plazo.

Hagámonos cargo.

Autora: Andrea Linardi (Andrea es profesora del Posgrado PIDE)

Fuente: Upskilling Business School