Management Estratégico 2.0

El Principio de Peter y los mandos medios

2026-08-18T11:00:00.001-03:00

En mis 39 años de consultor, he transitado tanto por los pisos de plantas industriales como por las oficinas de innumerables empresas. El mismo trayecto ha recorrido Paula en sus más de 30 años en la gastronomía. Es por eso que hoy nos permitimos reflexionar juntos y hacer una mirada de la realidad.

Lo que vamos a compartir no es una crítica sino nuestra modesta pero fundamentada observación, teniendo en cuenta que algunas pocas organizaciones pueden no estar transitando esta problemática.

En la diversidad de rubros en los que nos desempeñamos como consultores, estamos advirtiendo un exceso de ofertas de capacitación cuyos destinarios son los directivos, la alta gerencia y los profesionales, en temáticas necesarias e indiscutibles como el liderazgo efectivo, IA, talentos, estrategias, análisis de riesgos y marketing, entre otras.

Sin embargo, cuando miramos las organizaciones en detalle, encontramos en ellas un factor en común: todas tienen un gran espacio para introducir mejoras en estos aspectos mencionados, sin embargo, parece que costara asumirlo.

Seguimos escuchando como desde hace muchos años la misma respuesta, “esta organización es distinta”, argumento que parece ser utilizado como excusa para no accionar. Frente a esto siempre nos preguntamos si es por eso que no se puede, aunque mas no sea, mirar o tomar en cuenta lo que otras empresas hacen mejor.

La metodología ADKAR de Change Management de Prosci diferencia marcadamente lo que es conocimiento (K) de lo que son habilidades (A).

En el entrenamiento de los niveles más altos se intentan cubrir ambas competencias utilizando casos de estudio provistos por los coordinadores; pero por razones confidenciales no se exponen las vivencias de los participantes, de lo que realmente ocurre en el interior de cada una de las organizaciones.

Por otro lado, se detecta una gran brecha entre los recursos y la energía que las organizaciones destinan a la formación de sus niveles superiores siendo mayor en todo sentido a las que asignan a supervisores, jefes de mantenimiento o jefes de cocina, en general a líneas o mandos medios.

¿Será esta una de las causas por las que no hay mejoras donde realmente podría haberlas, en abundancia y a bajo costo?

No podemos decir que no hay oferta de capacitación para mandos medios, pero es escasa y al parecer está enfocada solo en el área de conocimientos (K).

A estos niveles en las organizaciones se consiguen mejores y excelentes resultados cuando el entrenamiento reúne las dos condiciones a la vez: conocimientos (K) y habilidades (A). Esto se logra solo cuando se hace “training on the job”.

Tenemos con Paula una rara costumbre y es la de la lectura. Recordamos haber leído hace mucho tiempo un libro llamado “El Principio de Peter” donde el catedrático canadiense Laurence J. Peter, describía su famoso principio y queremos compartirlo con ustedes.

Peter explica que cuando una persona realiza bien su trabajo, la compañía premiará esos resultados eventualmente con un ascenso. Sin embargo, esto no significa que el individuo promocionado tenga las competencias necesarias para cumplir con eficiencia su nuevo puesto laboral.

“En una Organización todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”

Peter agrega que en la mayoría de los casos el alcanzar ese nivel no es responsabilidad del empleado sino de la organización que, o no preparó al individuo para su nueva tarea, o no lo mantuvo actualizado como pensamos que ocurre con aquellos que hace mucho que están desempeñándose en el mismo cargo.

Si queremos que las organizaciones mejoren y aprovechen ese gradiente disponible debemos erradicar la excusa de que somos distintos y tantas otras, y ocuparnos de conectar y alinear los conocimientos (K) y las habilidades (A) de todos los niveles jerárquicos como también hacer visible como cada integrante, independientemente de su posición, contribuye a la cadena de valor.

--------------------------------

Autores: Paula Danishewsky (Paula es líder de RRHH, profesora y chef ejecutiva) y Rodolfo Danishewsky (Rodolfo es consultor y coach, profesor de la Diplomatura DBA)

Cuando dar feedback incomoda: el coraje de no callar

2026-08-11T11:00:00.001-03:00

Queridos lectores:

Esta edición nace de una pregunta que se repite mucho en conversaciones, talleres y sesiones de coaching: ¿Cómo le doy feedback a alguien con quien me cuesta?

No me refiero al feedback técnico, ese que simplemente corrige una tarea. Hablo del feedback real, ese que toca lo humano, que señala un comportamiento, que busca construir, pero puede incomodar. Especialmente cuando la otra persona nos genera rechazo, frustración o simplemente no hay onda.

El riesgo de callar

Postergar el feedback por incomodidad tiene costos. Se acumula la tensión, se deteriora la relación y muchas veces terminamos hablando de la persona en lugar de hablar con la persona.

Cuando evitamos la conversación difícil, no estamos cuidando al otro. Nos estamos cuidando a nosotros mismos. Pero en ese intento de protegernos, muchas veces dejamos de liderar.

¿Qué hacer cuando el feedback incomoda?

✔ Revisá tu intención: Si el objetivo es ayudar a crecer, no a descargar tu enojo, ya estás en buen camino.

✔ Sacá el juicio y apoyate en los hechos: Hablar desde lo observable y concreto ayuda a bajar defensas. No es lo mismo decir “sos poco profesional” que decir “ayer llegaste 20 minutos tarde a la reunión”.

✔ Mostrá el impacto que eso tuvo en vos o en otros: Poder decir “eso generó que perdiéramos tiempo y se alteró la dinámica del equipo” ayuda a visibilizar lo que quizás la otra persona no ve.

✔ Abrí la conversación para mostrar un punto ciego: Así estás colaborando para que el otro abra su ventana de Johari y pueda liderar con más conciencia e impacto.

✔ Prepará la conversación con apertura: Podés decir: “Este tema me incomoda un poco, pero creo que es importante para nosotros hablarlo.” Mostrar vulnerabilidad abre puertas.

✔ Escuchá más que lo que decís: A veces el feedback real aparece en la respuesta del otro, no en tu guion inicial.

Liderar es también animarse a lo incómodo

No esperes que siempre fluya. No te frustres si el otro no responde como esperás. Lo importante es el intento genuino por construir.

Dar feedback cuando te cuesta no es señal de conflicto, es señal de coraje.

Y vos, ¿a quién necesitás decirle algo que venís postergando? ¿Cuál es la conversación que, si te animás a tener, puede cambiar el vínculo?

La invitación, como siempre, es a #DejarHuella. A veces, dejar huella significa no callarse lo importante.

Te leo.

Con cariño,

Ceci Giordano

----------------------------------

Autora: Cecilia Giordano (Cecilia es líder, mentora y autora, profesora invitada al Posgrado PIDE y la Diplomatura DGST)

Fuente: Influencia

El ciclo de vida de tu próximo emprendimiento

2026-08-04T11:00:00.002-03:00

Cada emprendimiento es un mundo. Un mundo dentro del mundo que compartimos. Sin embargo, mi experiencia como emprendedor y mentor me llevó a comprender que hay situaciones comunes que se repiten en la mayoría de los “mundos”, sin importar el rubro ni el tipo de proyecto, y que están relacionadas con el momento que atraviesa todo emprendimiento. Entenderlas puede ayudarte a prever obstáculos, tomar mejores decisiones y evitar dolores de cabeza. No se trata de tener una bola de cristal, sino de aplicar un método que aumente nuestra capacidad de prever consecuencias y actuar con más claridad.

En este artículo hago una lista de los desafíos de cada etapa del emprendimiento y, al declararlos, podría decirse que también estoy adelantando a qué tenemos que prestarle atención. Paro para ir al detalle, te recuerdo que puedes indagar con mayor profundidad en "El zorro y la teoría del jumbo".

La necesidad de adoptar un método para emprender

Tener un método no garantiza tener éxito. El éxito, que por cierto es un concepto bastante subjetivo, depende de muchas variables. Entre ellas, las personas que participan del emprendimiento.

Pero tener un método sí reduce notablemente la posibilidad de que aparezcan ciertos problemas. Aporta orden y, desde allí, el deseo de cualquier empresario o emprendedor: previsibilidad. Un método nos permite anticipar y evitar errores como el de fabricar productos sin haber validado antes que alguien realmente los necesita.

Esto lo viví en carne propia en Root4, una plataforma que unía causas sociales justas con personas y organizaciones que buscan cómo ayudar. En esa experiencia avanzamos sin antes validar la idea con los potenciales clientes. Y luego de trabajarla, notamos que no estaban tan interesados. El resultado fue, en una primera etapa, tiempo y dinero desperdiciados.

Con Root4 creíamos que estábamos listos para correr cuando aún no habíamos aprendido a caminar. Así, experimentamos un gran dolor por habernos saltado una parte importante del ciclo de vida de un emprendimiento, que incluye etapas y desafíos diferenciados que todo emprendedor o empresario debe conocer.

El ciclo de vida de un emprendimiento: etapas y desafíos

Puedes mirar a la naturaleza, mirarte a ti mismo y comprender que existimos gracias y a través de ciclos. Entonces, ¿por qué los emprendimientos, una creación profundamente humana, iban a ser la excepción? Al igual que las personas, los emprendimientos tienen un ciclo de vida que se basa en tres momentos:

Gestación
Nacimiento
Crecimiento.

¿Dónde está la muerte? Bueno, en cualquiera de los tres momentos puede ocurrir. Es parte del ciclo de vida. También puede suceder que, al alcanzar sustentabilidad económica y estabilidad, un emprendimiento deje de ser tal y entonces se convierta en una empresa. A este momento podemos llamarlo "madurez", pero no es el centro de mi análisis. Concentremos nuestra atención en los dos primeros momentos, que son los más frágiles y más dudas generan. O acaso no te has preguntado: ¿tengo lo necesario para emprender? ¿Podré llevar adelante mi emprendimiento sin que fracase?

Nico mentoreando a alumnos de la Diplomatura DIDIE

Etapas dentro de la gestación y nacimiento de un emprendimiento

Entre estos dos momentos podemos diferenciar 6 etapas. Las tres primeras responden a la gestación. Y las siguientes al momento del nacimiento.

Etapas de gestación:

Etapa 1: Problema o necesidad
Etapa 2: Prototipo de solución y validación
Etapa 3: Prototipo del negocio o emprendimiento

Etapas de nacimiento:

Etapa 4: Desarrollo y validación del primer MVP
Etapa 5: Creación del plan de negocio
Etapa 6: Ejecución del emprendimiento

Veamos una por una.

> Etapa 1: Problema o necesidad

Todo comienza con la identificación de un problema o una necesidad real. Si no entendemos qué queremos resolver, es imposible crear una solución útil.

Como adelanté, lo viví con el emprendimiento Root4: creíamos entender el problema de nuestros clientes, pero en realidad solo habíamos interpretado lo que nosotros creíamos que necesitaban. Diseñamos una plataforma sin confirmar si era útil. Y no lo era.

En contraste, puedo contar sobre el caso de Alaska Aventura. Viajamos a Alaska, experimentamos las dificultades de vivir ese tipo de aventura y luego diseñamos un servicio turístico basado en esos aprendizajes reales. Nos habíamos convertido en nuestros propios clientes, y eso nos permitió entender con claridad el problema.

Los desafíos más importantes de esta etapa son claros:

Escuchar activamente al cliente, sin que él diseñe la solución.
Validar que el problema existe y que hay suficientes personas dispuestas a resolverlo.
Empatizar sin caer en suposiciones.

> Etapa 2: Prototipo de solución y validación

Aquí buscamos diseñar una posible solución al problema detectado. El objetivo es hacerlo de forma simple, invertir poco tiempo y dinero, y validar rápido si realmente sirve.

En San Telmo House hicimos exactamente eso: diseñamos un prototipo de las habitaciones en papel y lo mostramos a estudiantes y turistas. Con sus devoluciones, ajustamos el diseño antes de construir. El resultado fue un producto que funcionaba porque fue pensado junto con el cliente.

En esta etapa los principales desafíos son:

No caer en la tentación de construir el producto completo sin validación.
Lograr que la solución que pensemos sea verdaderamente útil.
Y hacer que la solución y la validación de esa solución nos cueste lo menos posible.

> Etapa 3: Prototipo del negocio o emprendimiento

Una vez validada la solución, toca preguntarse: ¿esto puede ser un negocio? Aquí desarrollamos un primer prototipo del negocio, simple, pero lo suficientemente claro como para decidir si avanzar o no.

Por ejemplo, una emprendedora repostera empezó a recibir tantos pedidos que tuvo que rechazar algunos. Eso le confirmó que había mercado, lo que la llevó a dejar su otro trabajo y dedicarse de lleno al emprendimiento.

Por el contrario, en el emprendimiento de chacinados Il Salumiere desarrollamos productos sin preguntar a los clientes cuánto estarían dispuestos a pagar. Cuando lo hicimos, nos dimos cuenta de que el precio que necesitábamos cobrar no era viable para ellos.

En esta etapa los desafíos que más destacan son:

Dimensionar el mercado y evaluar el volumen del negocio: ¿es viable este negocio? ¿Existe una verdadera oportunidad de negocio?
Analizar el contexto: insumos, habilitaciones, regulaciones.
Validar si somos capaces de vender y si podemos diferenciarnos de la competencia.

> Etapa 4: Desarrollo y validación del primer MVP

El MVP (producto mínimo viable) es una versión funcional de la solución que ya puede ser usada por el cliente. El objetivo es comprobar que el producto o servicio resuelve efectivamente el problema. En esta etapa puede que todo lo anterior se tambalee. Puede que el MVP revele fallas en el diseño o en la propuesta de valor. Pero si logramos validarlo, estaremos más cerca de un negocio real.

Aquí los desafíos centrales son:

Identificar si somos capaces o no de crear una solución que funcione tanto para el cliente como para nosotros.
Evitar hacer más de lo necesario.
Seguir avanzando en el desarrollo de nuestro emprendimiento, habiendo validado nuestro producto o servicio.

> Etapa 5: Creación del plan de negocio

Con un MVP validado, es momento de desarrollar un plan de negocio más detallado. Aquí nos ponemos serios: costos, canales de venta, proyecciones financieras, estrategia comercial, estructura legal. Este plan será nuestra hoja de ruta, y aunque seguramente cambiará con el tiempo, nos permite tener un marco de referencia sólido.

Los desafíos que más destacan en esta etapa son:

No postergar esta etapa: muchos emprendedores la evitan.
Ser realistas: basar el plan en validaciones previas.
Considerar todas las áreas: producto, ventas, operaciones, finanzas.

> Etapa 6: Ejecución del emprendimiento

¡Hora de salir al mundo! Es la etapa donde salimos al mercado. El emprendimiento nace, y con él, surgen desafíos nuevos: ventas, atención al cliente, operaciones, equipo, logística.

Aquí empieza la verdadera prueba. Es la etapa donde todo lo planeado se pone en acción, y donde necesitamos más que nunca foco, flexibilidad y capacidad de aprendizaje.

Los principales desafíos de esta etapa son:

Ejecutar sin perder la esencia del propósito inicial.
Aprender rápido de los errores.
Saber cuándo insistir y cuándo adaptar.

El libro de Nico Maiztegui

Ahí lo tienes. Dos momentos, seis etapas y múltiples desafíos, información clave para avanzar con claridad en cualquier emprendimiento, recordando que este saber no garantiza el éxito, pero puede ayudarnos a bajar la cantidad de errores que podrían presentarse y a tomar mejores decisiones.

Aun así, conocer estas etapas es como mirar solo la hoja de un árbol, sin ver las raíces que lo sostienen ni el bosque que lo rodea. Para conocer más, recuerda que puedes profundizar en mi libro "El zorro y la teoría del jumbo".

Mientras tanto, recuerda que las ideas son bonitas, pero son las acciones las que crean el futuro. No solo el nuestro como personas, sino también de quienes están alrededor de nuestro emprendimiento.

---------------------------

Autor: Nicolás Maiztegui (Nico es mentor y emprendedor, egresado de los Posgrados en Management Estratégico y PIDE y profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: Blog de Nico Maiztegui

Divergencia+convergencia y la toma de decisiones (por César Astudillo)

2026-07-28T11:00:00.001-03:00

Este es un texto para hablar de tres tipos de divergencia-convergencia que me he encontrado en mi vida profesional y lo que me enseñan sobre toma de decisiones.

En 2007 Min Basadur nos enseñó a todos (¡gracias, @HumbertoMatas!) su método, ahora llamado Simplexity. Incorporaba un proceso básico de divergencia-convergencia usado en muchos métodos de Resolución Creativa de Problemas:

La idea es que hay que permitir que se produzca cierta expansión del campo de soluciones, no importa cómo de anárquica sea, antes de proceder a evaluar. Una convergencia prematura provoca limitación a las soluciones "obvias". Pero antes me había encontrado con otro tipo de <>:

En 1996-1997 trabajé en la serie de aventuras gráficas "Time Passenger" (serie B, se regalaban con una revista).

Observé que en la ficción interactiva al principio dejas que explote el número de posibles estados del juego para crear sensación de libertad pero luego, la propia economía de producción te obliga a implementar formas de que todos esos posibles estados vayan convergiendo en unos pocos finales posibles.

La mera finitud de medios te empuja a una estructura de tragedia griega: en el segundo acto parecerá que el protagonista es el capitán de su alma y que ha burlado al destino, pero en el tercer acto los dioses empezarán a hacer trampas y pasará lo que tenga que pasar (con unas pocas alternativas como máximo).

Pasamos a 2015. Empiezo a trabajar en estrategia informada por futuros. Esta vez el juego consiste en extrapolar tendencias y drivers, concebir escenarios, y de ellos deducir qué puede hacer la organización para estar mejor preparada para lo incierto.

El foresight incorpora mecanismos para provocar divergencia: te permite explorar una variedad de escenarios. A veces, demasiados.

Entonces te preguntas: bueno, pero ¿y qué? ¿Quiénes somos nosotros, cuáles son nuestros valores, y qué capacidades debemos desarrollar para estar preparadas y preparados para tanto posible escenario? Cuando confrontas esa variedad de escenarios con la integridad del yo de la organización (que se extrae de sus mitos fundacionales, de sus fortalezas y debilidades, de sus chistes privados, de lo que se piensa y se dice de ellos en el exterior, de su historia en definitiva), te encuentras con que las posibles capacidades que se pueden incorporar (las direcciones evolutivas que serían adaptativas a los posibles futuros, y al tiempo congruentes con el "relato del nosotros") no son tantas.

"Lo que puede pasar" nos abruma por su enorme variabilidad. "Lo que estamos llamados a hacer" es tranquilizadoramente convergente. Y evita así caer en la turboparálisis. El futuro no está nada claro, pero nosotros sí tenemos mucho más claro qué somos, en qué creemos, y qué clase de papel nos sentimos interna y externamente legitimados para jugar.

Puede que sea un camino difícil. O muy difícil. Pero suena como "nuestro" camino. No es el camino de imitar al unicornio de turno, es el camino de enfrentarnos a lo incierto siendo más "nosotras" que nunca.

Al final nos queda que los procesos de divergencia-convergencia nos permiten establecer una tensión productiva entre un mundo desoladoramente entrópico y nuestras propias limitaciones. Como dice @vgr, las tres leyes de la Termodinámica pueden ser re-narradas como:

"No puedes ganar, no puedes empatar, no puedes salirte del juego".

Pero ¿sabes qué? Sí puedes hacer que el juego valga la pena. Fin.

Autor: César Astudillo

Fuente: Twitter/X de César Astudillo

La realidad también es un problema narrativo

2026-07-21T11:00:00.001-03:00

Somos las historias que nos contamos. Y también somos las historias que leemos. No es nada nuevo. Los medios siempre han moldeado la agenda pública y los relatos nuestra forma de ver la realidad.

Pero las neurociencias han descubierto algo más que eso: cuando leemos o vemos una historia, en nuestro cerebro se iluminan prácticamente las mismas zonas que cuando nos sucede el acontecimiento en la vida real. Por eso vamos al cine y lloramos, la mente se confunde. En algún momento nos despistamos, entramos en la historia y empezamos a sentirla verdadera.

Hasta aquí nada que no haya pasado siempre. Nada que no nos haya llevado a creer en el amor romántico de Hollywood o en que el bien siempre triunfa.

Pero ¿El bien siempre triunfa? Mi nieta dice: "¡pero en el mundo real abuela!"

Yo tengo una idea. En estos tiempos en que leemos sin reaccionar discursos de odio junto al desayuno y vemos guerras en la cena. En estos días en que nos dicen que el daño ambiental ya es irreparable y no se nos mueve un pelo, yo creo que tenemos, además del problema real, un adormecimiento narrativo.

Hemos visto tantas guerras, tantas balas, tantos abusos en la tele que nos parecen normales.

Me pregunto entonces qué hacer para mantener la esperanza. ¿Qué podemos hacer escritores y comunicadores, las dos tribus a las que pertenezco para aporta a la reconstrucción de un mundo más humano? ¿Qué palabras queremos salvar?

En primer lugar, claro, se me ocurre no invisibilizar el error, no normalizar, recordar que las palabras tejen mundos. Hay marcas que nos han mostrado como construyen espacios más multiculturales, con menos sesgos y más tolerancia. Hay medios de comunicación que todavía apuestan a volver a pensar la realidad. Y hay artistas que se la juegan por recuperar los discursos utópicos.

"Imagina la paz", dice un cartelito en la entrada de mi casa. Si comunicar es sentir, lo invito, desde la construcción de las narrativas de sus organizaciones a volver a creer en lo imposible.

¿Se animan?

-----------------------------

Autora: Gisela Galimi (Gisela es escritora y especialista en comunicación, profesora de la Diplomatura DBA y otros programas de posgrado)

Fuente: Comunicar y sentir

Del empleo al proyecto propio después de los 40

2026-07-14T11:00:00.001-03:00

Lo que aprendí cuando renuncié como director sin plan, volví al sistema… y me reinventé en serio.

No es raro que quieras irte. No es locura que estés harto. No estás fallado si soñás con algo propio después de los 40.

Pero sé realista: no es natural querer saltar. Porque fuiste domesticado. Sí, esa es la palabra.

Fuiste entrenado desde chico para que alguien te marque la cancha: que te dicten objetivos, te pongan metas, te exijan resultados, y te paguen la obra social.

Ese es el sistema. Y te convenció de que eso era seguridad.

¿Querés irte? Bien. Pero no repitas mi error.

Yo me fui. Renuncié a MAPFRE siendo Director. Cansado. Agotado. Harto. Pero si me soy absolutamente sincero, no tenía un proyecto. Tenía una fuga.

Mi mujer se descompensó. Mis amigos me dijeron que estaba loco. Y lo peor: no estaban tan equivocados.

Me comí los ahorros. Fui valiente, sí. Pero también improvisado. A los tres años, tuve que volver al mundo corporativo. Golpeado. Pero con la frente limpia.

No avances huyendo. Hacelo por algo. No contra algo.

Primero, ponete en contacto con vos: ¿En qué sos bueno? ¿Qué querés realmente? ¿Podés sostenerte en silencio? ¿Estás listo para estar solo?

Porque esa parte es real: vas a estar solo. Al principio, al menos.

Y lo vas a comprobar rápido: tu entorno no va a celebrarte. Tu pareja puede entrar en pánico. Tus amigos van a preocuparse. Y muchos te van a decir que estás tirando todo por la borda.

Y tal vez lo estés haciendo. Si no tenés plan, lo estás haciendo.

Cambiar de vida implica cambiar de círculo. Y eso no es traición. Es supervivencia. Rodeate de quienes ya están en el camino. El entorno anterior no te sirve. No ahora.

Y no te enamores del verso de la innovación. No estás para reinventar la rueda: estás para convertirte en especialista.

¿En qué podés ser realmente bueno? No hace falta que inventes un unicornio. Hace falta que seas contundente. Simple. Claro. Valioso.

Y sí, tenés que planificar la salida.

📌 De 9 a 18, trabajá por tu sustento. 📌 De 18 a 21, construí lo tuyo. 📌 Y cuando tengas claro qué, cómo, para quién y cuánto te lleva… entonces, sí. Saltá.

¿Tenés ahorros? ¿Podés vivir 3 a 5 años sin depender de un sueldo fijo? Entonces no estás en crisis. Estás frente a una oportunidad enorme.

Los tiempos cambiaron. El sistema no colapsará en un noticiero. Ya colapsó. Solo que lo maquillan con bonos, KPIs y puestos con nombres cada vez más largos.

Y sí, siempre habrá empleo. Pero las balsas no dan para todos.

Si tenés +40 y seguís esperando que el sistema te cuide… estás en peligro. No sólo estás perdido. Estás solo en alta mar.

Esto no es un consejo. Es un espejo. No te estoy diciendo qué hacer. Te estoy diciendo lo que yo no hice a tiempo.

📌 Y la pregunta final, esa que no podés esquivar:

¿A quién le estás cediendo el diseño de tu vida? ¿Quién marca el rumbo de tus días? ¿Quién decide cuánto valés?

No te mientas. Que las sirenas no te seduzcan. Hacelo. Pero planificá.

Porque una cosa es ser audaz. Y otra, muy distinta, es ser un loco sin timón.

Si sentís que tenés el deseo, pero no la mentalidad, no estás solo.

Transformar ese chip es parte del proceso. Yo lo viví. Y hoy, felizmente, me dedico a ayudarte a cruzar ese puente.

----------------------------------

Autor: Martín Contreras (Martín es consejero estratégico, egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Reinvención Profesional +40

Coraje o confort: ¿en qué arena nos vemos?

2026-07-07T11:00:00.004-03:00

Nos gusta contar Historias. Y a nuestro cerebro le gustan mucho las historias. Es la mejor forma de pasar un mensaje a otras personas. Cuando contamos una historia la atención aumenta de forma exponencial. Activa por completo el nivel de atención. Un buen ejemplo es la película "Gladiador", vamos a usar esa historia como metáfora para hablar de "El Hombre en la Arena".

La historia más importante que existe es la historia que nos contamos a nosotros mismos. Es la historia que está en nuestros pensamientos. A veces, esa historia que nos contamos, tiene que ver con los miedos, miedo de lo que creemos que los demás piensan de nosotros o de nuestras acciones. Miedo al juicio. En muchas ocasiones este miedo al juicio nos paraliza, simplemente esa historia es tan fuerte que no logramos accionar. Inventamos historias para justificar lo que pasa. Son creadas en nuestra mente. Una frase muy conocida dice: "Yo tuve muchos problemas, la mayoría de ellos nunca existió". Esa es la peor historia que nos contamos. El cerebro queda preso de eso. Cierra la historia. A veces dejamos de hacer cosas solo por eso. Para no tener que aguantar las críticas.

¿Fracaso? Uno decide todos los días entrar o no al juego. Entrar o no a la Arena. Y en realidad no tiene que ver con fracasos. Tiene que ver con tener CORAJE de entrar al juego aunque no puedas controlar el resultado. Es por eso que muchos deciden no entrar al juego, No entrar en la Arena. Lo cierto es que si te arriesgas puede que tengas resultados, pero si no te arriesgas, jamás tendrás resultados.

Uno elije vivir, o seguir mirando por TV la vida de otras personas. No se puede ser jugador y espectador al mismo tiempo. Ni un poco de los dos. Son excluyentes.

Sí. En la Arena vas a equivocarte. Sí, y con más intensidad. Aceptar la VULNERABILIDAD, no es debilidad, es CORAJE.

El coraje de una persona se puede medir por su capacidad de aceptar su vulnerabilidad.

Hay solo dos lugares donde estar. En la Arena o en la Platea. Ojalá no aceptes más estar en la platea, en el banco del espectador .

Es hora de que estés en la Arena. La hora es Ahora.

Entrar en la Arena no tiene que ver con ser superhéroes, con buscar capas para volar, o espadas super poderosas. Todo lo contrario, tiene que ver con aceptar nuestra VULNERABILIDAD. Saber que puede salir mal, pero aún así tomamos el riesgo y entramos al juego. Total siempre seremos juzgados aunque nos quedemos en el banco.

Elije ser visto en la Arena, aun sabiendo que en la Arena hay muchas historias, miedos, ansiedades, inseguridades, vergüenzas. No es tarea fácil. Las personas se protegen y por eso eligen no entrar en la Arena y a cuenta de no animarse tampoco quieren que otros lo hagan y crean barreras. Aléjate de esas personas. Escucha la opinión de personas que están en el juego, que se arriesgan, que están en la Arena.

Coraje en lugar de confort: La vulnerabilidad asusta, pero es peor llegar al final de la vida sin haberse arriesgado.

Yo sé que puedo fallar, yo sé que me puedo equivocar, sé que puedo terminar con el corazón partido. Invertir puede salir mal, VIVIR puede salir mal. Innovar es un riesgo. Pero yo elijo tener coraje. Acepto mis vulnerabilidades en lugar del confort.

Siempre seremos criticados. Entremos o no al juego. ¿Cuántas personas hay en la Arena y cuántas en la Platea? Elije entrar al juego. Elije entrar a la Arena. No llegues al final de tu vida, para ahí hacerte esta horrible pregunta... ¿y si me hubiera arriesgado?

¡El Hubiera no existe!

Te espero allí, en la Arena.

--------------------------------

Autora: Lourdes Alarcón (Lourdes es egresada del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de Lourdes Alarcón

20 rasgos para dominar lo inesperado con su marca

2026-06-30T11:00:00.001-03:00

Lo que he aprendido es que, para ser un ícono, una marca debe dominar lo inesperado con audacia y visión. Estos son los 20 rasgos para lograrlo.

Las tendencias se reescriben, no se siguen.
Pregúntese: “¿Cómo podemos ser inolvidables?”.
La identidad visual es clave para las primeras impresiones.
La confianza alimenta la credibilidad y el éxito a largo plazo.
Las experiencias de los clientes definen la longevidad de la marca.
Mejore las ideas existentes de maneras que otros pasan por alto.
La audacia supera a ser el primero; tome riesgos calculados.
Los equipos unificados impulsan el crecimiento sostenible y la innovación.
Resuelva los problemas reales de los clientes antes de perseguir la perfección.
La procrastinación, cuando se enfoca, crea espacio para la brillantez.
Los comienzos perfectos son mitos; la reinvención incesante importa más.
Las grandes marcas adoptan la experimentación, no el miedo al fracaso.
Cuestione los supuestos para descubrir oportunidades únicas.
La acción supera a la inacción; el miedo al fracaso detiene el progreso.
La persistencia convierte las malas ideas en avances.
Destáquese a través de la diferenciación, no de la imitación.
La iteración agudiza las ideas para convertirlas en transformadoras del juego.
La cultura es el latido del éxito de la marca.
Abrace la duda como una herramienta para el refinamiento.
La autenticidad genera confianza y lealtad.

Autor: David Brier

Fuente: Medium de David Brier

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

DIDIE 2026 - Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas - UCES - Sep2026

2026-06-25T11:00:00.000-03:00

Les contamos que estamos abriendo una nueva edición de la DIDIE, nuestra Diplomatura Internacional en la Universidad UCES. Se trata de una propuesta de aprendizaje renovada y enfocada en desafíos urgentes y complejos. Está adaptada al contexto global y a la modalidad digital apropiada para 2026.

En septiembre estamos abriendo la DIDIE: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas, certificada por la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES).

La DIDIE es un programa intensivo, de 4 meses de duración, enfocado en innovar en la forma de pensar y hacer Management, Estrategia y Marketing, aplicables a distintos tipos de empresas y contextos y con un perfil latinoamericano.

Es una diplomatura inmersiva que le enseñará cómo motorizarse hacia otros escenarios con una metodología ágil y holística para la gestión. Por su formato intensivo y digital está orientada a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. El perfil de los participantes es internacional: en estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 20 países.

Creemos que un desarrollo caótico como el de los actuales escenarios exige Aprendizaje continuo, exige avanzar, variar y comprometerse, exige Innovación en cada aspecto de la empresa.

Estaremos dictando la DIDIE a partir del 9 de septiembre y se cursará los miércoles durante 10 semanas, en modalidad digital. Se combinan clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje.

El aprendizaje será tanto sincrónico (con clases en vivo cada semana) como asincrónico (con una plataforma digital que alojará materiales de preparación y soporte, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)

Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí

Fecha y Modalidad:

Empieza el 9 de septiembre
10 miércoles de 19 a 21 hs. (hora de Arg, Par, Uru)
Formato sincrónico + asincrónico
Clases en vivo + Plataforma de Contenidos + Foro + Trabajo de Aplicación
40 horas totales
Certificación oficial de la Universidad UCES

Perfiles de los Participantes:

Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

Gestionar la Empresa para el mundo más allá del 2026.

Desarrollar Estrategias de Negocios innovadoras.

Analizar al Mercado como generador de oportunidades.

Liderar facilitando y concretando innovaciones efectivas.

Incorporar Tecnologías que habiliten la Digitalización.

Concebir al Marketing como motor estratégico.

Comprometer a los Equipos en la Gestión del Cambio.
Promover la IA como herramienta y perspectiva de Trabajo.

Desarrollarse como Empresarios y Gerentes Ágiles.

Transitar productiva y humanamente los Procesos de Transformación.

Aprender mediante el análisis de Casos, el debate grupal y las metodologías participativas.


Foto tomada con participantes de la DIDIE en la entrada de la sede de la Universidad UCES

Módulos:

Innovación y Estrategia
Innovación y Mercado
Innovación y Compromiso
Innovación y Agilidad
Innovación y Digital

Director: Lic. Mariano Morresi

Director creador (in memoriam): Lic. Fernando Cerutti

Coordinador: Dr. Maximiliano Berra

Beneficios para alumnos:

Acceso a una plataforma digital con materiales completos de cursada y estudio y recuerdos de la experiencia.
Posibilidad de participar desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada para cada alumno.
Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
E-books de regalo para los alumnos.
Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
Recomendaciones de eventos complementarios de formación.

Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

Vea más información en https://www.uces.edu.ar/carreras-escuela-negocios/escuela-de-ciencias-empresariales-y-negocios/diplomatura-internacional-direccion-innovadora-empresas-didie

-------------------------------------------------------------------
Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Escuela de Negocios UCES
Paraguay 1338, Buenos Aires, Argentina

Tel: (54-11) 2084-6126

WA: ((+54 9 11) 3175 - 7826
Email: management@uces.edu.ar

FB: https://www.facebook.com/ManagementEstrategico2.0/

IG: https://www.instagram.com/puromanagement/

Simplemente trucos

2026-06-23T11:00:00.001-03:00

“Me hubiera gustado mucho ser universitario. Mucha gente da por sentado que yo pasé por la universidad. Y no, para nada.

Me hubiese gustado mucho haber tenido un carrera universitaria.

Y también me hubiera gustado mucho ser un buen jugador de fútbol. Entonces la gente dice: ‘Bueno, pero no tiene nada que ver, una cosa con la otra’.

Bueno si, me hubiera gustado entrar al mundo de la filosofía, de la literatura, al mundo… a ese mundo yo le entré por la parte, por la ventana, por la claraboya como un ladrón.

Haciéndole reportajes a Borges, como un ratero.

Pero también pude abrazarlo el día de la vuelta olímpica en Boca, a Maradona.

La radio es mi profesión. Se ha mezclado con algunas vocaciones personales mías que son los libros, las lecturas.

Yo soy y … realmente lo fui… he conservado un espíritu de muchacho curioso. A mí me gusta todo, me meto, pregunto. Creo que falta eso hoy día. Buscar, ser curioso.

Pero, eso que fue una profesión para alimentar mi vocación, se convirtió con el tiempo, en una forma vocacional también de vida.

La vocación es un llamado. En ese sentido, la lectura puede ser, las bibliotecas son para mí como un llamado.

No me he hecho rico en mi carrera. Tampoco me interesó, pero he vivido de esto.

Mi profesión me sirvió como para hacerle creer a la gente que bueno, que era un muchacho culto, locutor que citaba a Borges, esas cosas.

Pero son trucos, son simplemente trucos"

- Antonio Carrizo (1926-2016)

Los CEOs que marcan la diferencia en tiempos inciertos

2026-06-16T11:00:00.002-03:00

Liderando el futuro cuando no se puede predecir

Las reglas del juego han cambiado. En un mundo donde los planes se vuelven obsoletos antes de implementarse, donde lo inesperado no es la excepción sino la norma, la estrategia tradicional se derrumba. Frente a este panorama, el rol del CEO se transforma: ya no es quien controla, sino quien diseña apuestas, orquesta sentidos y navega paradojas.

En este artículo comparto un enfoque actualizado sobre cómo pensar y ejercer la estrategia en contextos de alta incertidumbre. No se trata solo de nuevas herramientas, sino de nuevas formas de mirar, de entender el mundo.

Del plan al principio y a la estrategia: menos predicción, más claridad

Los planes rígidos se caen. Lo que funciona es actuar desde principios rectores, valores que guían decisiones incluso cuando el terreno es inestable. El CEO que lidera con visión y coherencia inspira a su organización a moverse con sentido, aun sin saber qué hay más adelante.

En tiempos inciertos, lo más importante no es tener el mapa perfecto, sino una Visión clara de donde se quiere llegar.

Nuevos modelos mentales: pensar distinto para decidir mejor

La incertidumbre no se resuelve con más análisis, sino con otro tipo de pensamiento. Necesitamos CEOs que abracen la complejidad, que piensen en sistemas dinámicos, que integren lo emocional, lo social y lo espiritual. La estrategia se vuelve una práctica de consciencia más que una técnica racional.

Cambiar la estrategia empieza por cambiar el modelo mental del líder. El modelo mental holístico es fundamental para manejar cualquier organización en los contextos actuales.

Ecosistemas en lugar de estructuras: diseñar redes, no organigramas

Las empresas que sobreviven y prosperan hoy no se organizan como pirámides, sino como nodos en redes vivas. El nuevo CEO entiende que el poder ya no está en controlar, sino en articular relaciones y permitir que los flujos de valor se muevan con libertad. En armar equipos auto organizados. Pensá en plataformas, no en silos. Pensá en comunidad, no en competencia.

Estrategia como prototipo: aprender en movimiento

La estrategia no es un documento. Es un proceso vivo. Las mejores organizaciones trabajan con hipótesis estratégicas que se testean, se ajustan y se iteran. El futuro pertenece a quienes se animan a equivocarse rápido, sin mucho costo y con propósito.

En lugar de defender el plan, diseñá experimentos estratégicos.

Cultura antifrágil: fortalecerse con el caos

Inspirados en Taleb, hablamos de empresas que no solo resisten la incertidumbre, sino que se benefician de ella. ¿Cómo se logra? Con culturas que valoran la autonomía, la experimentación y la resiliencia colectiva. Donde el error no se castiga, sino que se transforma en insumo.

Una organización que aprende es una organización que se vuelve más fuerte con cada crisis.

El CEO como orquestador de sentido

En este nuevo juego, el líder ya no es solo quien da instrucciones. Es quien orquesta sentidos compartidos, habilita conversaciones estratégicas, y da lugar a lo emergente. Como un director de orquesta que no impone notas, sino que coordina talentos diversos hacia una visión compartida.

El futuro no se controla. Se crea. Y se crea con otros.

Narrativa, arte y consciencia: los diferenciales del nuevo liderazgo

Las grandes decisiones no se toman solo con datos. También se toman con intuición, sensibilidad, arte. Por eso, cada vez más CEOs se forman en filosofía, música o neurociencia. No es moda. Es estrategia. Porque para guiar en lo incierto hay que cultivar la consciencia, la escucha y la presencia.

Epílogo: más allá del plan, el propósito

Quizás no podamos prever lo que vendrá. Pero sí podemos decidir desde dónde queremos actuar. La estrategia del futuro no busca eliminar la incertidumbre: la abraza. Y la convierte en oportunidad.

No es el más fuerte el que sobrevive, sino el que mejor se adapta. Pero hoy, adaptarse implica también atreverse a imaginar.

Autor: Roberto Serra (Roberto fue mentor de Fernando Cerutti y es fundador de SLADE)

Fuente: Linkedin de Roberto Serra

Trabajo híbrido y aprendizaje continuo para el bienestar laboral

2026-06-09T11:00:00.002-03:00

Uno de los cambios más significativos ha sido la adopción de modelos de trabajo híbrido. Este enfoque, que combina el trabajo presencial en la oficina con el trabajo remoto desde casa, se ha consolidado como una de las tendencias clave para el bienestar de los empleados y la eficiencia organizacional.

Según Andrea Linardi, reconocida experta en gestión del cambio y talento humano de Argentina, uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones es que los líderes aprendan a confiar en el trabajo de sus colaboradores, empoderándolos y dejando atrás las prácticas obsoletas de supervisión constante y control.

“Los modelos de mando y control, donde se exige que el empleado esté sentado ocho horas al lado del jefe para poder ser supervisado, son cosa del pasado”, señaló Linardi. Esta estructura ya no es sostenible en el entorno laboral actual, donde se valora más la confianza y el empoderamiento que la mera presencia física.

El modelo híbrido no solo responde a las demandas del mercado laboral moderno, sino que también ha demostrado ser una solución efectiva para mejorar la productividad y el bienestar de los empleados. “Las investigaciones demuestran que los empleados prefieren trabajar dos o tres días a la semana en la oficina y el resto desde casa. Esto equilibra la necesidad de interacción social y trabajo en equipo con la comodidad y flexibilidad del teletrabajo”, afirmó Linardi.

Durante la pandemia, muchas empresas se vieron obligadas a adoptar el trabajo remoto. Esto forzó a los líderes a confiar en sus equipos, ya que no podían supervisarlos de manera directa. La pandemia aceleró una transformación que ya venía gestándose, y obligó a las organizaciones a replantear sus modelos de gestión. “La confianza y el empoderamiento se volvieron esenciales durante este periodo, ya que los colaboradores trabajaban desde casa y los líderes no tenían más remedio que confiar en que cumplirían con sus tareas”, explicó.

Sin embargo, tras la pandemia, algunas organizaciones intentaron volver a los modelos tradicionales de trabajo presencial y supervisión constante. “Muchos líderes pensaron que podrían regresar al antiguo modelo de mando y control, pero la realidad es que eso ya no es viable. Las expectativas de los empleados han cambiado, y hoy más que nunca, valoran la flexibilidad y el bienestar que les proporciona el trabajo híbrido”, agregó.

El bienestar emocional: una prioridad para las empresas

El bienestar de los empleados se ha convertido en una prioridad para las organizaciones que buscan mantener a sus equipos motivados y productivos. Linardi destacó que el estrés es una de las emociones predominantes en el entorno laboral actual, y que afecta directamente la motivación y el rendimiento de los colaboradores. “Los estudios demuestran que cuando se pregunta a los empleados qué emoción sienten con más frecuencia en el trabajo, la respuesta más común es el estrés. Esto refleja una falta de bienestar general que impacta negativamente tanto en la vida personal de los empleados como en su desempeño profesional”, comentó.

Para abordar esta problemática, Linardi enfatizó la importancia de que las empresas implementen programas de apoyo emocional y bienestar que incluyan aspectos como la salud mental, la actividad física y la nutrición. “Estamos en una época en la que todos buscamos herramientas que nos ayuden a mejorar nuestro bienestar, desde hacer yoga hasta salir a correr. Y como pasamos una gran parte de nuestras vidas en el trabajo, es fundamental que las organizaciones ofrezcan estrategias para mejorar la calidad de vida de sus empleados”, explicó.

También subrayó que el bienestar emocional no solo beneficia a los empleados, sino también a las empresas, ya que fomenta una mayor productividad, compromiso e innovación. “Cuando los empleados se sienten bien, son más resilientes y están mejor preparados para enfrentar los desafíos del día a día. Esto se traduce en una mayor eficiencia y éxito para las empresas”, añadió.

El aprendizaje continuo: clave para enfrentar los retos tecnológicos del futuro

Además del bienestar emocional, otro aspecto fundamental para garantizar el éxito en el entorno laboral moderno es la formación continua. Los avances tecnológicos y los cambios en las dinámicas del mercado exigen que los empleados estén en constante aprendizaje para mantenerse al día con las nuevas herramientas y habilidades necesarias.

Linardi citó una frase de Alvin Toffler para ilustrar esta necesidad: “El analfabeto del siglo XXI no será aquel que no sepa leer o escribir, sino el que no pueda aprender, desaprender y volver a aprender”. Este concepto refleja la importancia de la adaptabilidad en el entorno laboral actual. Las empresas deben fomentar una cultura de aprendizaje continuo que permita a sus empleados adquirir nuevas habilidades y conocimientos, y que les dé la capacidad de desaprender lo que ya no es relevante.

“Lo que hoy sabemos y nos resulta exitoso puede no serlo en cinco años. Por eso, las empresas deben ofrecer planes de desarrollo y capacitación que agilicen el proceso de aprender y desaprender”, comentó Linardi. En este sentido, las organizaciones tienen el reto de crear programas de formación que estén alineados con las nuevas exigencias del mercado y que ayuden a sus empleados a mantenerse competitivos.

Las empresas que logren adaptarse a esta nueva realidad, promoviendo el trabajo híbrido, el bienestar emocional y la formación continua, estarán mejor posicionadas para enfrentar los desafíos del futuro y garantizar su éxito a largo plazo.

Con modelos de trabajo más flexibles y programas de apoyo al bienestar y la formación, las organizaciones pueden enfrentar con éxito los desafíos del presente y del futuro, garantizando tanto el bienestar de sus empleados como su éxito empresarial.

Andrea Linardi es profesora del Posgrado PIDE.

Autora: Lisandra Aguilar Wong.

Fuente: InfoNegocios Paraguay

No hay edad para empezar de nuevo

2026-06-02T11:00:00.001-03:00

No hay edad para empezar de nuevo: Diversificar o emprender después de los 40

En una sociedad que muchas veces asocia el éxito con la juventud, es fácil caer en la idea de que ciertas oportunidades tienen "fecha de vencimiento". Sin embargo, la realidad es que emprender o diversificarse después de los 40 no sólo es posible, sino que también puede ser una ventaja. Las experiencias acumuladas, las redes que construiste y el conocimiento que adquiriste se convierten en herramientas clave para enfrentar nuevos retos. Lo sé, además, porque estuve y estoy en esa.

El poder de la reinvención

La diversificación y el emprendimiento no son sólo para los más jóvenes. Mujeres como Joy Mangano, que creó el Miracle Mop a los 40, Julia Child, que lanzó su primer libro de recetas a los 49, y Vera Wang, quien redefinió la moda al empezar a diseñar vestidos de novia a los 40 luego de dejar una carrera exitosa, son claros ejemplos de que nunca es tarde para empezar.

En palabras de Wang: “Siempre he creído en la reinvención. Cada etapa de la vida tiene nuevas posibilidades.”

Por qué diversificarse es una fortaleza

En el mundo actual, donde el cambio es constante, la diversificación es clave. Crecimos creyendo que debíamos elegir un solo camino, enfocarnos, dedicar todo a un proyecto para tener éxito.

Hoy creo que diversificar reduce riesgos, es una manera de explorar nuestra creatividad, previene el desgaste profesional y especialmente puede funcionar como una transición suave hacia algo nuevo.

Emprender a +40: El momento perfecto

Muchas mujeres encuentran que esta etapa de la vida es ideal para iniciar un proyecto propio. ¿Por qué?

Más claridad: Sabés qué querés (y qué no).
Recursos sólidos: Contás con una red, capital y habilidades que te respaldan.
Motivación renovada: Después de años en un mismo rol, un cambio puede ser revitalizante.

En palabras de Joy: "Las grandes ideas nacen cuando escuchamos nuestras necesidades cotidianas y nos atrevemos a solucionarlas"

No hay camino único

No importa dónde empezaste ni cuánto tiempo llevás haciendo lo mismo. Lo importante es el rumbo que decidís tomar ahora. Cada paso que des hacia lo que te entusiasma es una forma de crecimiento.

💡 Preguntas para reflexionar:

¿Qué habilidades y experiencias podés reutilizar en un nuevo proyecto?
¿Qué pasión postergaste porque pensaste que ya no era el momento?
¿Qué te detiene y cómo podés neutralizar esos miedos?

Emprender o diversificarte después de los 40 no es una excepción, es una oportunidad.

Como dijo Julia Child: “Encuentra algo que te apasione y dedícate a ello, sin importar la edad.”

Conclusión

El futuro no se trata de "tener todo resuelto", sino de seguir explorando, creciendo y permitiéndote evolucionar. Recordá: la vida tiene infinitos caminos. El momento perfecto para empezar siempre es ahora.

Autora: Aixa Canepa (Aixa es egresada del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Aixa Canepa

Adultos que fantasmean: una incompetencia silenciosa

2026-05-26T11:00:00.039-03:00

🤙Posteo 500 del blog de "Management Estratégico"🤙

En teoría, ser adulto implica cierta madurez: pagar impuestos, elegir un servicio de salud y responder mensajes incómodos con educación. En la práctica, sin embargo, los adultos del siglo XXI hemos desarrollado una habilidad propia del ecosistema adolescente: fantasmear (no diremos "ghostear" aquí).

Y, tristemente, señores ejecutivos, el fantasmeo empresarial existe y es cada vez más frecuente.

No hablo de ignorar al "match" del viernes a la noche. Son clientes, proveedores y colegas que un día están hiperentusiastas, te dicen "¡lo vemos, avancemos, mandame la propuesta urgente!" y al día siguiente… desaparecen en la niebla digital.

El creciente fenómeno de los adultos espectrales

El fantasmeo laboral tiene una particularidad fascinante: quienes lo practican suelen ser personas que en redes publican reflexiones profundas sobre empatía, escucha activa, propósito y otras neovirtudes humanas.

Hasta que reciben un mensaje donde se les pide una definición. Entonces... poof... se convierten en un fenómeno paranormal.

El fantasma laboral puede adquirir varias formas:

Un cliente que te pidió una propuesta de 20 páginas que nunca abrió.
Un proveedor que prometió enviar la factura "en 5 minutos".
Un colega que necesitaba algo "urgente", pero ahora no responde ni al 911.

Causas de la epidemia fantasmagórica

Si uno analiza el fantasmeo empresarial con rigurosidad, descubre que no es un fenómeno sobrenatural, sino una combinación de psicología básica, cultura laboral de supervivencia y habilidades sociales caducadas.

1°: el pánico al mensaje incómodo.

Al parecer, muchos profesionales pueden liderar equipos de 50 personas, manejar presupuestos millonarios y dar charlas sobre resiliencia… pero se bloquean frente a un simple "¿confirmamos?". El cerebro se les pone en modo avión.

2°: la fantasía del tiempo elástico.

Existe una creencia mística de que mañana será un día con 72 horas, menos reuniones y un nivel de claridad mental nunca visto. Lamentablemente mañana es igual que hoy y, mientras tanto, el mensaje queda flotando en penumbras.

3°: la ley del mínimo malestar.

Muchos adultos prefieren desaparecer antes que decir una frase tan sencilla como "no lo vamos a realizar". Buscando evitar incomodidad, generan muchísima más. Una especie de boomerang vincular de bajo vuelo.

4°: la cultura del todo urgente.

Cuando todo es urgente, nada realmente lo es. Y en medio del caos permanente, algunos optan por priorizar el no priorizar. Sale carísima la supuesta solución rápida del silencio.

5°: falta de profesionalismo.

No siempre hay una explicación psicológica o cultural. A veces es simplemente desorganización, desinterés o mala educación.

No hay en el fantasmeo un acto de maldad pura, sino una mezcla de evasión, autoengaño y esa infantil costumbre de creer que si no respondo la realidad se resuelve sola.

Los costos invisibles del silencio

El fantasmeo además de irritar también cuesta dinero, tiempo y energía emocional.

Desgasta relaciones. En un mundo donde muchos hablan de "networking" y "reputación", desaparecer es como entregarse un certificado de inconsistencia profesional, donde la relación previa ya no será la misma.
Genera ineficiencia. La ausencia de definiciones frena o enmaraña proyectos, decisiones y oportunidades.
Crea un clima tóxico. La incertidumbre constante genera ansiedad, el "¿Seré yo?" en versión corporativa y esa suspicacia enrarece la cultura.

Lo más irónico es que comunicar un "no seguimos", "no me interesa" o "no es prioridad ahora" apenas requiere 10 segundos. Y con esa microinversión se evitan horas de especulación, llamados, mails reenviados y teorías conspirativas.

La solución simple, pero que muchos aún evaden

No hace falta un curso de liderazgo transformacional, basta con tres hábitos básicos:

Responder aunque sea para decir que no. El "no" profesional es más respetuoso que el silencio.
Poner plazos realistas. Evita decir "te respondo mañana" cuando sabés que no será así, solo estás propagando el fantasma.
Cerrar puertas con amabilidad. No hay nada más valioso para la reputación que ser claro, directo y cortés.

Hacia una cultura profesional menos fantasma

El fenómeno de fantasmear organizacionalmente excede a una simple anécdota de intercambio digital. Es un comportamiento casi epidémico que impacta directo en la eficiencia, la confianza y la calidad de las relaciones laborales. Ni rapidez, ni colaboración ni transparencia, sólo silencio haciendo de barrera.

Responder, incluso para declinar una propuesta o postergar una decisión, es parte de la responsabilidad profesional básica. La claridad, aun la del "no", fortalece la consideración y reduce la fricción innecesaria.

Quienes promuevan una comunicación directa y respetuosa evitarán la improductividad del fantasmeo, y también potenciarán la madurez cultural. En un mercado lleno de personas ocupadas, quien comunica con precisión y gentileza destaca automáticamente. Necesitamos adultos en la sala.

La profesionalidad no se mide por la cantidad de herramientas utilizadas, sino por la calidad de nuestros comportamientos cotidianos. Se puede ser profesional sin saber usar IAG avanzada ni hablar de OKRs en reuniones. Simplemente no fantasmeando en tus relaciones.

- Mariano Morresi

IA, management y arquitectura empresarial: una conversación que debemos conectar

2026-05-19T11:00:00.007-03:00

La inteligencia artificial es una realidad. Hoy está presente en decisiones de negocio, automatización de tareas y modelos de interacción con clientes. Pero si algo aprendí acompañando organizaciones en este camino, es que la IA no resuelve lo que la empresa no tiene resuelto. Puede acelerar, escalar o amplificar, pero no reemplaza lo que falta de base. Y ahí es donde entran en juego dos factores clave: el management y la arquitectura empresarial.

¿Dónde duele, realmente?

Antes de hablar de modelos generativos o algoritmos de predicción, hay que preguntarse: ¿Qué problema estamos resolviendo?, ¿Qué capacidades reales tenemos hoy?, ¿Qué tan preparados estamos para cambiar si lo que hacemos deja de funcionar?

Estas no son preguntas técnicas. Son preguntas de gestión. Y muchas veces, ni siquiera tienen que ver con tecnología, sino con procesos, cultura y toma de decisiones. De hecho, un informe reciente de Gartner muestra que más del 80 % de los CEOs espera que la IA genere crecimiento, pero solo una fracción de los CIOs cree que eso es factible sin cambios estructurales. Esa brecha no se cierra con más software, sino con otra forma de mirar la organización.

La arquitectura no es un mapa. Es una brújula.

La arquitectura empresarial nos permite entender cómo se conecta lo que hacemos con lo que queremos lograr. Es el marco que ordena capacidades, flujos, responsabilidades y tecnología. Cuando se incorpora IA sin esta mirada, el riesgo es construir silos “inteligentes”, pero aislados del negocio.

En cambio, cuando la IA forma parte de una arquitectura clara, aparece el verdadero valor: priorización, escalabilidad y sentido estratégico.

Liderar el cambio, más allá del algoritmo

Y si hablamos de cambio, hablamos de management. No como control, sino como capacidad de habilitar, de acompañar, de construir sentido. Implementar IA sin abordar las dinámicas internas, como el miedo al error, la resistencia o la falta de claridad en roles, es sembrar en terreno inestable. Lo tecnológico funciona, pero la adopción falla.

Harvard Business Review lo resume bien: el mayor obstáculo para una transformación digital no es la tecnología, es la cultura. Lo veo en cada proyecto: el management no es un soporte. Es el eje.

¿Qué tipo de organización queremos construir?

La conversación ya no debería ser "¿Qué IA implementamos?" sino algo más profundo: ¿Qué organización estamos diseñando para que esa IA tenga sentido, impacto, sustento y propósito?

Ahí es donde se cruza todo: estrategia, cultura, tecnología, personas. Ahí es donde realmente se juega la transformación.

Autor: Walter Caricato (Walter es egresado de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Walter Caricato

Qué el costo lo pague otro

2026-05-12T11:00:00.003-03:00

Siguiendo con la línea de un artículo anterior (ese donde todos quieren la innovación cuando empieza a funcionar), surge un tema no menor: los interlocutores que “no quieren ser los primeros”, pero dejan la puerta abierta para volver cuando ya haya un par de partidos ganados. En resumen, no quieren pagar el costo de ser los primeros, aunque sí estar dispuestos a ser segundos o terceros, cuando el terreno ya está allanado.

En organizaciones muy estandarizadas, con procesos (algunos bastante añejos), el desafío tecnológico de innovar y transformar muchas veces se reduce al enorme trabajo de ajustar, modificar o corregir sistemas, procesos y prácticas heredadas. Ya sea por ineficiencia operativa o por una gran deuda técnica acumulada, esto implica bucear en capas y capas de sistemas legacy. Y ahí aparece la peor combinación:

Ineficiencia operativa: tiempo y energía invertidos en mantener lo que ya no agrega valor.
Deuda técnica acumulada: parches sobre parches que encarecen cada iteración.

La innovación choca de frente contra estos muros invisibles. Cualquier iniciativa que prometa un ROI positivo termina amenazada por costos inesperados, demoras y baja disponibilidad de equipos clave. Y aunque pueda parecer un obstáculo menor, esto impacta de lleno en la viabilidad económica de los proyectos transformadores, que muchas veces mueren antes de empezar por estos factores ocultos.

Uno de los grandes dilemas en este contexto es el del liderazgo. Aparece una tensión natural entre dos perfiles que tienen mucho para aportar, pero también sus limitaciones. Por un lado, están quienes vienen de afuera, con una mirada fresca, sin ataduras emocionales ni políticas internas. Estos líderes tienen la capacidad de imaginar una organización distinta, desafiar lo que se da por sentado y formular preguntas que incomodan, justamente porque nunca nadie se las hizo. Ven posibilidades donde otros ya se resignaron. Su mayor fortaleza es la distancia: no están condicionados por la historia ni por los acuerdos implícitos.

Por otro lado, están los perfiles de la casa, los que conocen cada rincón del negocio, saben por dónde no se puede pasar, a quién hay que convencer primero y qué batallas es mejor postergar. Tienen sensibilidad organizacional, saben leer silencios, anticipar bloqueos y gestionar el cambio sin dinamitar puentes. Su mayor activo es el conocimiento del terreno y las relaciones acumuladas a lo largo de los años.

Entonces, ¿quién debería liderar? La experiencia muestra que ninguno de los dos, por sí solo. Las transformaciones profundas necesitan una sociedad táctica entre visión externa e inteligencia interna. Sin alguien que traiga aire nuevo, el cambio se licua. Sin alguien que traduzca ese aire a la temperatura real de la cultura, el cambio se rechaza. Cuando ambos se encuentran (y el equipo lo percibe), la transformación deja de ser un PowerPoint y empieza a sentirse real.

Volviendo al punto inicial, en contextos con alta deuda técnica, la resistencia al cambio no siempre se presenta de forma abierta. Al contrario: suele estar alimentada por un conocimiento profundo de todo lo que está mal pero que nadie quiere tocar. Muchas veces, esa resistencia viene disfrazada de prudencia, realismo o incluso de colaboración parcial.

Como me dijo una vez un manager con muchos años en una empresa: “Lo que proponés me parece excelente. Pero para que funcione, vas a tener que arreglar un montón de cosas que yo ya sé que no están bien. Y en eso no te voy a poder acompañar, no por mala voluntad, sino porque no tengo ni el tiempo ni el respaldo político para meterme ahí.” Fue una declaración honesta... pero también una forma elegante de dejarme solo.

Este tipo de obstáculos son difíciles de abordar porque no se presentan como un conflicto frontal, sino como un vacío de colaboración que va drenando energía, credibilidad y ritmo. Lo más complejo es que muchas veces, quienes sostienen estas resistencias se posicionan ante el board como aliados del cambio, cuando en la práctica funcionan como anclas. Nombrar estas dinámicas, entenderlas y gestionarlas es clave para no quedar atrapados en un loop donde los proyectos mueren no por falta de visión o presupuesto, sino por falta de tracción interna.

En estos casos, el coraje de ser los primeros vale doble.

Autor: Federico Dappiano (Federico es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: Hacking Management

Bienestar y liderazgo: la clave para transformar vidas y organizaciones

2026-05-05T11:00:00.005-03:00

En el ajetreado mundo actual, donde los desafíos se presentan a cada paso, la clave para un liderazgo efectivo no radica solo en las habilidades técnicas o en la capacidad de tomar decisiones estratégicas. Cecilia Inés Giordano , en su obra "Dejar Huella a Través de la Influencia", nos invita a reflexionar sobre la importancia de conocer y armonizar nuestras emociones, pensamientos y cuerpo. Este enfoque integral nos guía hacia un camino de bienestar, el verdadero motor para “bienlograr”.

Ceci Giordano nos recuerda que el bienestar no es solo un concepto abstracto; es un estado que se traduce en acciones y resultados concretos. Las personas saludables, que cultivan hábitos y comportamientos positivos, no sólo impactan sus propias vidas, sino que también transforman sus entornos y organizaciones. En contraste, cuando los colaboradores se encuentran en un estado de malestar, la energía necesaria para innovar y enfrentar las crisis se desvanece. La salud emocional y física se convierte, así, en el cimiento sobre el cual se construyen empresas resilientes y exitosas.

El texto destaca tres condimentos esenciales para cultivar este bienestar: oportunidad, capacidad y motivación. Sin ellos, el camino hacia un equipo comprometido y eficiente se torna complicado. La oportunidad brinda el espacio para crecer, la capacidad permite poner en práctica lo aprendido y la motivación es el fuego interno que impulsa a cada individuo a dar lo mejor de sí.

Al integrar estos elementos, no sólo se crea un ambiente propicio para el desarrollo personal, sino que también se establece una cultura organizacional sólida, capaz de reinventarse y adaptarse en tiempos de incertidumbre. Como líderes, tenemos la responsabilidad de fomentar este bienestar, no solo para el crecimiento de nuestros colaboradores, sino para el futuro de nuestras organizaciones.

Conclusión:

Al final del día, el bienestar es un viaje compartido. Cada paso que damos hacia la armonización de nuestras emociones, pensamientos y cuerpo no sólo impacta nuestra vida, sino también la de aquellos que nos rodean.

¿Estás listo para ser el líder que inspire a otros a dejar su huella a través del bienestar?

Autora: María Rosa Rodas (María Rosa es egresada del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de María Rosa Rodas

La vaca púrpura y un rebaño arcoíris

2026-04-28T11:00:00.008-03:00

"La Vaca Púrpura" es un libro y concepto ideado por Seth Godin en el 2002. Es uno de esos libros que te vuela la cabeza y te hace ver el marketing de otra manera. La idea central es simple pero poderosa: en un mundo lleno de vacas comunes, necesitas ser una vaca púrpura para destacar. O sea, hacer algo extraordinario que llame la atención, porque si no sobresalís, te volvés invisible.

Godin usa ejemplos súper claros y directos para explicar cómo las empresas que logran ser diferentes (y memorables) se llevan la atención y el éxito. Habla de que no basta con ser bueno o «normal», sino que hay que arriesgarse y ser creativo. Eso sí, también advierte que no es para cualquiera: ser una vaca púrpura implica salir de tu zona de confort y apostar fuerte.

Es un concepto que te da un buen sacudón si te quedaste atrapado en lo típico. Te invita a pensar fuera de la caja y a buscar esa chispa que haga que vos o tu negocio sean inolvidables. Ideal si querés innovar y dejar de ser “una más del montón”.

Pero, ¿qué pasa hoy en 2026 con este concepto? ¡Claro! con el avance de la comunicación y la facilidad de crear y des-crear promociones, de probar, de medir, de corregir y de hacer, todos buscan crear su Vaca Púrpura.

En un contexto de hipercompetencia, ya la Vaca Púrpura dejo de ser atractiva para los consumidores, ya que el mercado esta repleto de Vacas de todos los colores, formas y características. Ya no se trata de ver una Vaca Púrpura porque al consumidor no le llamará la atención. Al lado de la Vaca Púrpura, hay una Jirafa color Arcoíris, un Elefante Robótico y un Dinosaurio que cambia de colores y formas.

Hoy, en 2026, no se trata de llamar la atención con las características del producto o servicio, sino de CONECTAR y de generar EXPERIENCIAS, SENSACIONES y EMOCIONES que supuren en el consumidor su deseo de elegirte.

Tal vez, una vaca normal, con forma de vaca, con color de vaca, no llame la atención por cómo es, sino por cómo se comporta. Y no me refiero a que la vaca baile, cante o haga cosas atípicas para ser vista o distinguida, sino que la vaca conecte.

Imagina entonces que la vaca, ESA VACA, que es normalita, te mira de una forma diferente, te invita a conectar, se muestra simplemente bondadosa, amistosa, a tal punto que eso te atrae. Te acercás y la vaca con su mirada te invita a que la acaricies, y eso hacés. Te animás, te sentís desafiante y la vaca mueve su cabeza y para que la acaricies más cerca. Te SORPRENDE, te hace reír, te rememora a tu niñez y aparecen en ti emociones relacionadas con el contacto con animales, con la naturaleza. Te CONMOVÉS, la vaca te transmite cariño. Ni piensas en lo que la vaca te puede dar, ni cuánto vale. Sólo CONECTÁS. Tu mano sobre su pelo y el movimiento de ella. Le sacás una foto con tu mano acariciándola, para recordarla, para mostrarle a tus amigos qué tan increíble es lo que estás haciendo. Es algo que no te olvidarás jamás, estás acariciando a una vaca y una explosión de sensaciones invade todo tu ser.

Aprendizaje:

NO IMPORTA DE QUÉ COLOR ES LA VACA, SINO LO QUE LA VACA HACE CONTIGO.

Autor: Migue Cané (Migue es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Ser Gerente

Mejora tus relaciones con conversaciones asertivas

2026-04-21T11:00:00.021-03:00

Imaginá que podés decir lo que realmente sentís, sin miedo a herir ni a ser ignorado. ¿Qué pasaría si aprendieras a poner límites sin discutir, y a pedir lo que necesitás sin sentir culpa? Puede parecer difícil, incluso imposible, pero hay una habilidad que puede transformar por completo la forma en que te comunicás: la asertividad. Quédate hasta el final porque vas a descubrir una herramienta de inteligencia emocional que, cuando la aplicás bien, mejora no sólo tus conversaciones, sino también tu bienestar personal y tus relaciones más importantes.

¿Qué es la asertividad?

La asertividad es la capacidad de expresar lo que sentís, pensás y necesitás, de forma clara, directa y respetuosa. No se trata de imponer tu punto de vista ni de callarte para evitar problemas. Se trata de hablar desde la seguridad interna, con firmeza, sin agredir y sin someterte.

Ser asertivo no es lo mismo que ser agresivo, ni que ser pasivo. Es un punto de equilibrio: ni te callás, ni gritás. Decís tu verdad, con claridad y respeto.

¿Por qué es tan importante la asertividad en las conversaciones?

Porque cuando no somos asertivos, tendemos a actuar desde dos extremos:

Pasividad: aguantamos, callamos, cedemos por miedo al conflicto.
Agresividad: explotamos, atacamos, imponemos para defendernos.

Ambos extremos dañan nuestras relaciones. En cambio, la asertividad en las conversaciones permite:

Cuidar el vínculo con los demás.
Proteger tus límites personales.
Expresar tus emociones de forma sana.
Sentirte escuchado y respetado.

La asertividad es una forma de cuidarte, sin dejar de cuidar al otro.

La base de la asertividad: reconocer tus derechos personales

La clave para empezar a ser asertivo está en reconocer que tenés derechos por el simple hecho de ser persona. Y no, no estamos hablando de derechos legales. Son derechos emocionales y personales, como:

Sentirte feliz y pleno.
Decidir cómo y con quién pasar tu tiempo.
Decir “no” sin culpa.
Expresar lo que sentís.
Elegir lo que es saludable para vos.

Muchas veces no usamos la asertividad porque ni siquiera creemos que tenemos estos derechos. Y sin esa base, es difícil comunicarte de manera segura. Por eso, el primer paso es recordarte a vos mismo: tengo derecho a ser yo.

Dejar de luchar por lo que ya es tuyo

Vivimos con la idea de que los derechos hay que defenderlos, como si fueran algo que hay que ganar. Pero en realidad, tus derechos ya te pertenecen. No tenés que pelear por ellos. Solo necesitás expresarlos con claridad.

Este cambio de mirada es fundamental. En lugar de pelear para que te respeten, aprendés a comunicarte desde un lugar de confianza. Eso es la asertividad: no luchar, sino mostrar con claridad quién sos y qué necesitás, desde el respeto.

¿Cómo se expresa la asertividad?

La asertividad no es sólo lo que decís. También es cómo lo decís. Y no hablamos solo de palabras, sino también de gestos, posturas y acciones.

Lenguaje verbal

Usar frases claras y directas, como por ejemplo:

“No me siento cómodo con eso.”
“Hoy necesito tiempo para mí.”
“Prefiero hacer otra cosa.”

Nada de excusas, ni rodeos, ni justificaciones eternas. Decís lo que sentís y necesitás, con calma y seguridad.

Lenguaje corporal

Tu cuerpo también comunica. Una postura firme, una mirada directa, un tono de voz tranquilo pero seguro, ayudan a que tu mensaje sea más claro.

Si decís que no, pero lo hacés mirando al piso y con voz bajita, el mensaje no será convincente. En cambio, si tu cuerpo acompaña tus palabras, vas a transmitir seguridad sin necesidad de discutir.

Acciones coherentes

Esta es la parte más difícil, pero también la más poderosa. Porque si decís que no querés hacer algo, pero igual lo hacés para evitar problemas, estás enviando un mensaje contradictorio. Y eso confunde a los demás.

La coherencia entre lo que pensás, decís y hacés es la base para que te respeten y te entiendan. Y también para que vos te sientas en paz contigo mismo.

Ser asertivo es un proceso, no una solución mágica

Aprender a ser asertivo no es algo que se logra de un día para el otro. Requiere práctica, paciencia y sobre todo, autoobservación.

El proceso empieza dentro de vos:

Identificás lo que sentís.
Reconocés lo que necesitás.
Decidís comunicarlo con respeto.
Actuás en coherencia.

Al principio puede haber dudas, y es posible que tu entorno se sorprenda o incluso reaccione mal. Pero si sostenés tu forma de comunicarte con claridad y respeto, con el tiempo los demás aprenderán a escucharte y a tener en cuenta tus límites.

¿Y si los demás no responden bien?

Muchas personas temen ser asertivas porque tienen miedo de que los demás se enojen o se alejen. Es un miedo válido, pero la realidad es que no podés controlar cómo reaccionan los otros. Sólo podés cuidar la forma en la que vos te expresás.

Y cuando lo hacés desde la asertividad, estás poniendo una base firme para relaciones más sanas. Si alguien se aleja porque empezaste a cuidarte, quizás esa relación ya no era tan saludable como pensabas.

Ser asertivo puede traer incomodidad al principio, pero a largo plazo, te conecta con personas que te respetan por quien sos.

Beneficios de practicar la asertividad en tus conversaciones

Veamos, en resumen, qué podés ganar si decidís practicar la asertividad en las conversaciones:

Menos conflictos innecesarios.
Más claridad en tus relaciones.
Mayor autoestima y seguridad personal.
Mejores vínculos afectivos.
Reducción del estrés emocional.
Un entorno donde te sentís respetado y libre.

Y lo mejor de todo: empezás a vivir en coherencia con vos mismo.

¿Por dónde empezar?

Si querés comenzar a practicar la asertividad, te recomiendo tres pasos simples:

Escuchate: tomá un momento para identificar cómo te sentís y qué necesitás.
Anímate a hablar: elegí una situación concreta y expresá tu necesidad con calma.
Sé coherente: actuá en línea con lo que dijiste, aunque cueste.

Recordá: ser asertivo no es ser perfecto. Es ser auténtico.

Hacé tuya esta valiosa herramienta

La asertividad es una herramienta poderosa para comunicarte desde el respeto y la confianza, sin renunciar a vos mismo ni aplastar al otro. Te permite construir relaciones más sanas, mejorar tu bienestar emocional y vivir con más paz interior.

No se trata de decir siempre lo correcto, sino de expresarte con honestidad y cuidado. Se aprende, se entrena, y cuanto más lo practiques, más natural te va a resultar.

Ahora que ya sabés qué es la asertividad y cómo aplicarla en tus conversaciones… ¿te animás a empezar?

Autora: Delfina Bazzuri (Delfina es egresada del Posgrado PIDE)

Fuente: Escuela de emociones

Practicar la estrategia en todo nivel antes de todo

2026-04-14T11:00:00.013-03:00

La estrategia suele considerarse algo de alto nivel y a largo plazo: definir la visión, las aspiraciones y cómo transformaremos el mercado. Pero el verdadero pensamiento estratégico se da en múltiples niveles, incluido el de las funcionalidades o el más cotidianamente operativo. No se trata sólo de definir hacia dónde se dirige la empresa; se trata de asegurar que cada paso que se da sea intencional.

Practicar la estrategia a estos niveles más básicos implica comprender a fondo el "porqué" de todo lo que se hace. Cuando se le pida que entregue una solución específica, no se lance a la ejecución de inmediato. Primero, conecte los puntos. ¿Cuál es el objetivo real? ¿Es esta solución la mejor manera de lograrlo? ¿Qué alternativas consideró? ¿Cómo sabrá si realmente ha cumplido el objetivo?

Esto no es trabajo extra, es el trabajo. Se trata de organizar su pensamiento para que, al empezar a desarrollar o actuar, sepa exactamente lo que está haciendo. Y, lo que es más importante, el resto del equipo también lo sepa. Si todos comprenden el objetivo y el razonamiento detrás de una función, podrán tomar mejores decisiones sobre la marcha sin tener que revisar constantemente la dirección, o peor aún, sin revisarla y tomando un camino equivocado.

Tomemos como ejemplo el análisis competitivo. Es una de esas tareas estratégicas para las que nunca se tiene tiempo. Pero si comprender a la competencia es relevante para una función en la que está trabajando, investíguela como parte del desarrollo de esa función. Hágalo suficientes veces y, con el tiempo, desarrollará una sólida inteligencia competitiva sin tener que "buscar tiempo" para ello por separado.

Practicar la estrategia en todo lo que hace requiere compromiso. Debe comprometerse con usted mismo a que, antes de crear cualquier cosa, se asegurará de comprender exactamente qué está haciendo y por qué. Este cambio de mentalidad es el primer paso, y el más difícil. Tendrás que luchar contra su instinto de pasar directamente a lo que se percibe como acción: cumplir requisitos, planificar sprints, etc.

Con el tiempo, su compromiso se convertirá en un hábito. Llegará un momento en que ni siquiera lo pensará; simplemente empezará de forma natural por aclarar objetivos, cuestionar suposiciones y definir un camino claro a seguir. Como equipo, pueden formalizar esto creando un conjunto de preguntas estratégicas que deben responderse antes de pasar al desarrollo o la acción. En el momento en que esto se convierta en un sistema, todo empezará a funcionar con mayor fluidez.

Pero cuidado, porque, en algún momento, la estrategia se convierte en una adicción. Una vez que haya experimentado el poder del pensamiento estratégico claro, no podrá trabajar sin él. La idea de avanzar sin una estrategia le parecerá tan imprudente como conducir con los ojos vendados. Lo que antes parecía un paso innecesario, ahora parecerá algo innegociable.

Su función no es sólo ejecutar, sino pensar. Es tomar las ideas vagas que circulan y convertirlas en algo concreto. Traducir objetivos vagos en caminos claros y viables hacia el éxito. Asegurarse de que, antes de crear, vender o lanzar algo, exista una comprensión clara de cómo se ve el éxito, cómo alcanzarlo y por qué es la mejor ruta a seguir.

Al principio, esto puede parecer un trabajo extra. Pero con el tiempo, la gente empezará a confiar en usted para que les dé claridad. Esperarán que haga las preguntas correctas, que conecte los puntos que ni siquiera sabían que necesitaban conectar. Y, con el tiempo, no sólo actuará a nivel funcional, sino que influirá en la estrategia general. La estrategia no es algo para lo que encuentre tiempo, porque no lo hay. La estrategia es algo que incorpora a todo lo que hace. Empiece a practicarla todos los días y pronto no podrá trabajar de otra manera.

Autora: Noa Ganot

Fuente: Medium de Noa Ganot

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

La maestría de la persistencia, combinando gamificación y progreso

2026-04-07T11:00:00.003-03:00

En el dinámico mundo laboral de hoy, la persistencia y la capacidad de aprender de cada desafío son habilidades que valen oro. Pero, ¿cómo las cultivamos de forma efectiva en nuestros equipos?

La gamificación, más allá de ser un juego, es una estrategia poderosa que aplica principios de la psicología del comportamiento para superar la resistencia al error y motivar el crecimiento constante. Estos mismos principios son utilizados, por ejemplo, por los negociadores de élite para manejar situaciones de alta presión.

Hoy, te comparto 3 principios esenciales que la gamificación "traduce" para transformar el ambiente de aprendizaje y motivación en tu organización, dotando a tus equipos de una resiliencia inquebrantable.

i. El fracaso no existe, solo el feedback estratégico

El desafío: La aversión al fracaso paraliza. Si un error implica una penalización severa, la gente evita intentarlo.

Cómo lo aplica la gamificación (tu paso a paso para superar este desafío):

Paso 1: Permite el intento sin castigo. En un entorno gamificado, un "error" o "fallo" no te elimina, te informa. No hay notas rojas que te hundan.
Paso 2: Ofrece feedback instantáneo y accionable. Sabes al momento dónde te equivocaste, por qué, y exactamente cómo ajustar el rumbo para el próximo intento.
Paso 3: Fomenta el reintento ilimitado. Tienes vidas extra, la opción de volver a probar un nivel. Esto entrena la resiliencia y la curiosidad.

El beneficio directo para tu equipo: Tus colaboradores aprenden a ver los errores como valiosas oportunidades de aprendizaje. Se atreven a experimentar, a intentar nuevas soluciones, y desarrollan una tenacidad esencial para los desafíos laborales reales.

ii. Visualizar el progreso para negociar la motivación

El desafío: Mantener la motivación a largo plazo es difícil si no se ve el avance. ¿Cómo lograr que el esfuerzo continuo se sienta gratificante?

Cómo lo aplica la gamificación (tu paso a paso en la motivación):

Paso 1: Haz visible cada paso y logro. Usa barras de progreso que se llenan, puntos que suman y niveles que se desbloquean con cada avance.
Paso 2: Reconoce los hitos concretos. Otorga insignias por competencias específicas adquiridas, distintivos por superar desafíos complejos o por la aplicación de nuevas habilidades.
Paso 3: Ofrece un mapa claro del camino. Los participantes siempre saben dónde están en su viaje de aprendizaje y cuál es el próximo objetivo a conquistar.

El beneficio directo para tu equipo: Impulsa la motivación intrínseca. Los colaboradores se sienten validados, ven su maestría crecer en tiempo real y se auto-impulsan hacia el siguiente objetivo con entusiasmo.

iii. Desafíos calibrados para desbloquear el potencial

El desafío: La mera información no garantiza la aplicación. ¿Cómo pasar del "saber" al "saber hacer" de manera efectiva?

Cómo lo aplica la gamificación (tu paso a paso en el desarrollo de habilidades):

Paso 1: Diseña situaciones que exijan aplicar el conocimiento. En lugar de solo consumir datos, los participantes enfrentan "misiones", "simulaciones" o "casos de estudio" interactivos.
Paso 2: Fomenta la autonomía en la solución. El sistema no te da la respuesta, te fuerza a encontrar tu propio "cómo" o "qué" para superar el obstáculo, basándote en lo aprendido.
Paso 3: Evalúa la toma de decisiones, no solo la memorización. El éxito se mide por la aplicación efectiva de habilidades en el escenario simulado, reflejando el rendimiento en el mundo real.

El beneficio directo para tu equipo: No solo adquieren conocimientos, sino que desarrollan pensamiento crítico, capacidad de resolución de problemas y autonomía, preparándose activamente para los retos del día a día.

Conclusión: transformando desafíos en oportunidades de crecimiento infinito

La sinergia entre la Inteligencia Artificial y la Gamificación no es solo una evolución, es una verdadera revolución en cómo las empresas abordan el upskilling y el reskilling. Esta combinación permite crear una fuerza laboral más competente, motivada, adaptable y lista para cualquier desafío futuro, sentando las bases para una ventaja competitiva sostenible.

Autor: Rodrigo Borgia (Rodrigo fue profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: El juego del líder

Entre asistentes y silencios: lo que estamos perdiendo en nombre de la IA

2026-03-31T11:00:00.001-03:00

IA, AI, inteligencia artificial, ChatGPT, agentes, asistentes, productividad, eficiencia, automatización. Capacidades. Reskilling. Actualización. Reemplazo. Obsolescencia. Palabras que estamos escuchando últimamente minuto a minuto.

Si sentís que la presencia de la Inteligencia Artificial está siendo abrumadora, estoy ahí con vos. Siempre me consideré una persona pro-tecnología y con la perseverancia suficiente para transitar la curva de aprendizaje necesaria cada vez que enfrentaba un nuevo desafío tecnológico. Pero hoy siento que eso no es suficiente.

Sin dudas estamos (otra vez) en un momento de disrupción histórica para nuestra humanidad. Parados en este punto de inflexión, creo que no es posible prever o identificar cuáles serán las consecuencias del cambio y transición que vivimos, ni cómo será el impacto a futuro en nuestras vidas.

En mi caso, tengo una creciente preocupación sobre el impacto de IA en nuestros vínculos y conexiones humanas, indispensables para el desarrollo de equipos y culturas organizacionales sanas (para con las personas, consigo mismas, con el planeta). Se que quizás no soy la única con esta preocupación, por eso te invito a recorrer este análisis conmigo.*

Creo que la IA es la nueva “bala de plata”. Es el nuevo impulso para otro movimiento pendular, especialmente visto en las organizaciones (algo similar vivimos con la agilidad hace pocos años) ¿A qué me refiero?

Partimos de un extremo en el que toda acción necesitaba intervención manual o pensamiento y análisis lógico hecho por una persona.
Transitamos la incorporación de nuevas tecnologías que nos permitieron grandes avances en automatización y uso de datos a gran escala (solo como ejemplo)
Hoy nos encontramos en el extremo opuesto al inicial: uso indiscriminado de IA, comodidad y delegación de capacidades humanas fundamentales, resultando en falta de pensamiento crítico, reflexión, introspección y análisis desde nuestro “ser humano”, en desmedro de las conexiones humanas y la colaboración.

La facilidad con la obtenemos respuestas sobre cuestiones que necesitan nuestra más profunda humanidad, humildad, curiosidad y conexión, está haciendo estragos en aquello que por tanto tiempo buscamos construir: espacios más humanos, equipos más conectados, aprendizaje basado en el intercambio y en la experimentación, valoración de las experiencias vividas transformadas en sabiduría.

Algo que debería potenciar nuestras capacidades, las está reemplazando…

Lo que más me asusta, es que muchas veces tomamos este camino conscientemente, por acción u omisión. En el lugar en el que deberían primar las conversaciones e interacciones profundas, encontramos agentes y asistentes que nos halagan y responden siempre de manera amable. El espacio, silencio y reflexión que necesitamos transitar frente a la incomodidad de preguntas desafiantes, está lleno de respuestas creadas por GPTs. La transmisión de conocimiento desde la experiencia empírica está siendo desestimada en pos de la eficiencia y el ahorro de costos.

Atención, no estoy demonizando a la tecnología, de hecho en muchas de mis actividades la IA es un participante activo, especialmente en el diseño de procesos centrados en las personas. Estoy siendo crítica con nosotros mismos como tomadores de decisión o acompañantes de procesos de cambio. Estoy levantando la “red flag” acerca de la falta de sentido y propósito en la incorporación de este nuevo jugador que, indudablemente, ya es parte de nuestra vida de manera directa o indirecta.

Me gustaría dejar aquí algunas preguntas al momento de invitar a este nuevo jugador (IA) a la mesa de equipos y organizaciones:

¿Qué decisiones estamos delegando hoy a una IA que quizás deberíamos tomar desde la conversación humana?
¿Cuánto espacio dejamos a la reflexión silenciosa y al pensamiento crítico antes de acudir a una respuesta generada por un asistente?
¿De qué manera estamos asegurando que las herramientas de IA potencien (y no reemplacen) nuestra humanidad en los equipos?
¿Qué conversaciones dejamos de tener cuando la eficiencia es el único criterio?
¿Cómo mantenemos viva la transmisión del conocimiento basado en la experiencia, la intuición y la emoción?
¿Cuánto fomentamos los espacios dentro de nuestro equipo para discutir el “para qué” estamos adoptando determinada tecnología?
¿Qué señales nos indican que estamos perdiendo contacto con la dimensión humana del trabajo?
¿Cómo nos aseguramos de no estar creando abismos en la organización, a partir del uso de IA?
¿Estamos diseñando el on-boarding apropiado para los equipos que incorporen asistentes y agentes?
¿Estamos fortaleciendo el valor de las interacciones y conexiones humanas desde nuestro decir y hacer en la organización?

Creo que aún la batalla no está perdida. Creo que quienes elegimos acompañar este camino incorporando IA en la diaria de las personas, equipos y organizaciones debemos mantener en alto el valor de las interacciones, responsable e incansablemente.

Necesitamos más equipos, personas y organizaciones que hagan uso responsable y con sentido de las nuevas inteligencias, sin que eso signifique reemplazar nuestra humanidad.

Te invito a que construyamos juntos estas comunidades, y trabajemos codo a codo para que nuestro mundo siga siendo así de humano e imperfecto.

¡Gracias por leerme hasta aquí!

*Si tenés 2 horas para escuchar de fondo, el mismísimo Simon Sinek mantuvo una conversación con Steve Bartlett llamada “Te están mintiendo sobre el propósito de la IA”, en la que este tema que me preocupa se desarrolla. Te dejo el link a la publicación aquí.

Autora: Daniela Andrada (Daniela es Agile Coach y profesora de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Daniela Andrada

El desafío de equilibrar un proyecto

2026-03-25T11:00:00.001-03:00

Manteniendo el Equilibrio: La Relación entre Plazos, Presupuesto y Alcance

Imagina que estás jugando con un spinner, el popular juguete giratorio que se ha convertido en un símbolo de equilibrio. Cuando entras en competencia, gana el juego quien más tiempo lo mantiene girando. Pero para que el spinner gire de manera fluida y estable, debe mantener un equilibrio perfecto en su eje: Cualquier desequilibrio, ya sea por un peso desigual o por una inclinación incorrecta, puede hacer que el aquél se detenga o gire de manera errática, ergo, perdiste el juego.

Este principio de equilibrio es muy similar al desafío de equilibrar un proyecto, donde el plazo, el presupuesto y el alcance son los elementos clave que deben mantenerse en balance constante.

Estos elementos forman lo que comúnmente se conoce como la triple restricción o el triángulo de hierro. Cada uno de ellos está interrelacionado, y un cambio en uno puede afectar a los otros dos. Por lo tanto, entender cómo gestionar esta relación de tres vértices es esencial para un proyecto exitoso.

Comprendiendo la Triple Restricción

Se la conoce bajo este nombre porque cualquier proyecto tiene tres restricciones elementales por sobre cualquier otra, y que lo acotan en un espacio de tres dimensiones:

Plazo: Dimensión que refiere al tiempo total disponible para completar el proyecto. El plazo es crítico porque afecta la programación de tareas y la entrega final del proyecto.
Presupuesto: El presupuesto incluye todos los costos asociados con el proyecto y aprobados para su ejecución, desde los recursos humanos hasta los materiales.
Alcance: El alcance define qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Es la lista de entregables, sus características y los objetivos que el producto, pero también el proyecto, deben cumplir.

Si lideras un proyecto entonces, tienes que abordar la ejecución considerando que debe mantenerse un correcto equilibrio sin perder de vista la relación entre estas tres restricciones.

La Relación entre Plazos, Presupuesto y Alcance

La complejidad en la gestión de la triple restricción, no reside en cada restricción particular. Sino en la interacción entre cada una de ellas, cuando alguna es ajustada. A saber:

Un Cambio en el Alcance: Si se amplía el alcance del proyecto (más entregables o mayores características de aquellos), implicará más tiempo y recursos, lo que puede incrementar los costos y extender los plazos. Por ejemplo, agregar nuevas características a un software implicará más horas de programación y también puede llevar a más pruebas y ajustes, aumentando el tiempo y el presupuesto necesario.
Ajustes en el Presupuesto: Una reducción del presupuesto puede obligar a reducir el alcance del proyecto, reduciendo las funcionalidades del entregable principal o dejando otros entregables afuera. También puede implicar una extensión en los plazos de ejecución debido a la falta de recursos para concretarlo a tiempo.
Presión en los Plazos: Los plazos ajustados pueden forzar a reducir el alcance del proyecto o a incrementar el presupuesto para trabajar con más recursos o hacer horas extras con el objetivo de cumplir con la fecha límite. Sin embargo, la prisa puede comprometer la calidad y aumentar el riesgo de errores.

Estrategias para Mantener el Equilibrio

Mantener el equilibrio durante la gestión del proyecto entonces se vuelve verdaderamente crítico. Aquí muestro algunas estrategias clásicas para gestionar efectivamente el equilibrio entre plazos, presupuesto y alcance:

Definir y Documentar Claramente el Alcance: Asegúrate que el alcance esté claramente definido y documentado al inicio del proyecto en el Project Charter. Esto ayuda a reducir cambios inesperados y facilita la gestión de expectativas.
Gestión Efectiva de Expectativas: La correcta gestión de expectativas es la piedra fundamental que articula las tres restricciones. Desarrollar una correcta gestión de expectativas, volcadas en especificaciones de requisitos completas y claras determinarán la facilidad o dificultad de la gestión subsiguiente.
Planificación Avanzada: Crea un plan avanzado de programación de fases, hitos de revisión y compromisos financieros asociados. En la medida que el proyecto avance, realiza los ajustes correspondientes a partir de la base original, pero siempre considerando el impacto de los avances (o retrasos) tanto en el cronograma de tareas como en el calendario de compromisos financieros.
Planificar la Adquisición de Recursos: Diseña un plan de adquisición de recursos para conformar el equipo de proyecto, que se alinee perfectamente con el avance esperado del proyecto. De esta manera, los costos asociados mantendrán una relación clara con la construcción de los entregables.
Gestión Exhaustiva de Cambios: No podrás evitar cambios en el alcance, pero si podrás controlarlos. Implementa un sistema de gestión de cambios que permita evaluar el impacto no sólo técnico, sino también programático y financiero.
Gestión Efectiva de Riesgos: Desarrolla una gestión de riesgos que considere un plan de contingencia. Asegúrate que esa contingencia en plazos y costos esté debidamente documentada y aprobada. Gestiona los riesgos en pro de identificarlos para luego mitigarlos. No dejes que un riesgo convertido en hecho te sorprenda.
Gestión de Contratos y Adquisiciones: Mantiene especial atención en el diseño de los documentos de contratación (Statement of Work) y en la gestión de los contratos durante todo su ciclo de vida. Esta es una canilla que no puede quedar abierta.

Conclusión

Mantener el equilibrio entre plazos, presupuesto y alcance es un desafío constante en la gestión de proyectos. Al comprender la interrelación entre estos factores y aplicar estrategias efectivas para gestionar los cambios y riesgos, puedes aumentar las posibilidades de éxito. La clave está en una planificación cuidadosa, una comunicación clara y un monitoreo constante para ajustar el curso cuando sea necesario. Al hacerlo, lograrás mantener el equilibrio y asegurar resultados positivos en tus proyectos.

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de SETEC Consultoría y Capacitación

Manifiestos: mentiras y verdades

2026-03-17T11:00:00.000-03:00

Mentiras

Los manifiestos no cambian nada. No son una receta. Apenas, y a veces, son motivadores. Inclusive, en ocasiones parecen mentira. Ilusorios.

Pero también hay momentos donde las personas buscamos entender que está pasando. Alrededor nuestro, ahí afuera. También adentro, en los internados de nuestras razones.

De esos procesos, a veces tortuosos, otras satisfactorios, salen los caldos más sabrosos que empujan al cambio.

Que como dice el bueno de Niels Pflaeging en su paper ChangeAsFlipping: "To humans, the change itself is not the problem. It is lousy change methods they resist!" (Para los humanos, el problema no es el cambio en sí, sino los métodos de cambio pésimos a los que se resisten!)

Cuando las transformaciones... mejor ¡abandonemos esa palabra!, troquémosla por adaptaciones. Cuando las adaptaciones se hacen abiertas, continuas, colectivas, el caso de los manifiestos es un ejemplo de cómo definir algunos valores sobre los cuales construir una nueva cosmovisión, desestructurar paradigmas y repensarlos más sensibles al contexto. Y cuando uno dice contexto, los hay interiores y exteriores que deberían buscar sincronismo.

Un ejemplar ejemplar

El manifiesto que sigue es de Ken Garland. Sir Ken (o como decimos en español, don Garland) es un escritor, diseñador gráfico y diseñador de juegos, que publicó en 1964 un manifiesto titulado "First things first" ("Primero lo primero", para nosotros). Fue algo realmente áspero y agitador en su época. El mismo fue publicado en The Guardian y él en persona fue invitado a la BBC a leerlo, más allá de otras apariciones más o menos ruidosas. Luego éste fue renovado por Tibor Kalman, en el año 2000.

First Things First 1964. Un Manifiesto

Nosotros, los que firmamos, somos diseñadores gráficos, fotógrafos y estudiantes criados en un mundo en el que las técnicas y aparatos de publicidad se nos han presentado continuamente como la manera más lucrativa, efectiva y deseable de usar nuestros talento. Se nos ha bombardeado con publicaciones devotas a esta creencia, aplaudiendo el trabajo de aquellos que han flagelado su habilidad e imaginación para vender cosas como:

Comida para gato, polvos para el estómago, detergente, productos para la caída del pelo, pasta de dientes multicolor, loción para después de rasurarse, loción para antes de rasurarse, dietas para bajar de peso, dietas para subir de peso, desodorantes, agua carbonatada, cigarros, roll-ons, pull-ons y slip-ons.

El esfuerzo más grande de aquellos que trabajan en la industria de la publicidad se desperdicia en estos propósitos triviales, los cuales contribuyen poco o nada a nuestra prosperidad nacional.

En común con el número creciente del público general, hemos alcanzado un punto de saturación donde el grito agudo de la venta al consumidor no es más que ruido. Creemos que hay cosas más importantes en las cuales podemos utilizar nuestra habilidad y experiencia. Existe señalización para las calles y edificios, libros y periódicos, catálogos, manuales de instrucciones, fotografía industrial, material educativo, películas, documentales televisivos, publicaciones científicas e industriales y todos los otros medios a través de los cuales podemos promover nuestro oficio, nuestra educación, nuestra cultura y nuestra conciencia del mundo.

No estamos a favor de la abolición de la publicidad de alta presión: esto no es posible. Tampoco queremos quitarle la diversión a la vida. Pero proponemos una reversión de las prioridades a favor de formas más útiles y perdurables de la comunicación. Esperamos que nuestra sociedad se canse de vendedores pretenciosos y persuasivos, y que el requerimiento de nuestras habilidades sea para propósitos que valgan la pena. Con esto en mente proponemos compartir nuestra experiencia y opiniones, proporcionándolas a colegas, estudiantes y a otros a los que les pueda interesar.

Verdades

Los manifiestos son visionarios, motivadores, llaman a la rebelión. Son utopía, por lo cual no podrían ser criticados de inefectivos. No son acción, sino premisa.

En las organizaciones, en la tecnología, en el software, esto ocurre y de a poco la comunidad toda se sincera consigo misma. Y eso es acción.

Sinceridad, colaboración, aceptación, adaptación, vulnerabilidad. ¿Humanidad?

¿Cuál es nuestro manifiesto?

Autor: Ernesto R. Corona (Ernesto es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de Ernesto R. Corona

PBA abril 2026 en Universidad de Belgrano: nuevo curso de Posgrado en Business Administration

2026-03-12T13:00:00.007-03:00

Queremos contarles que, luego del éxito logrado en las nueve versiones anteriores, estamos empezando una nueva edición del PBA - curso de Posgrado en Business Administration.

Gracias a la confianza de la Universidad de Belgrano y a las devoluciones de los participantes, hemos apostado nuevamente a este programa pensado para el actual contexto y dinámica. Quedaron muchos interesados que no pudieron iniciar, por eso esta segunda convocatoria.

¡Ya comienza el #PBA2026 en abril! ¡Los esperamos!

El PBA 2026 es una propuesta ejecutiva y enfocada en la gestión de empresas y negocios. Y se encuentra diseñada para el entorno internacional y la modalidad digital.

Este posgrado concentra 5 competencias esenciales de la dirección, apuntando a los conocimientos que debe dominar hoy un gerente más allá de su función. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades.

Solicite más detalles del PBA haciendo click aquí

Está orientado a profesionales y directivos de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar cambios importantes en su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.

Estaremos dictando el PBA 2026 a partir de abril y se cursará los sábados cada 2 semanas, en nuestra propia modalidad digital. Nuestra metodología combina clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje flexible.

Proponemos un modelo de aprendizaje digital tanto sincrónico (con clases en vivo durante 6 sábados) como asincrónico (con materiales de preparación y soporte subidos a una plataforma digital, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, materiales extras, grabaciones y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)

Fecha y Modalidad:

Empieza el 18 de abril.
Clases en vivo los sábados cada 2 semanas, de 10 a 13 hs (Arg, Uru, Par, Chi)
Modalidad digital sincrónica + asincrónica.
Plataforma virtual y Foro de Networking.
40 horas totales.
Certificación oficial de Universidad de Belgrano.

Módulos:

Pensamiento Estratégico
Herramientas Comerciales
Contabilidad y Finanzas para Gerentes
Gestión del Capital Humano
Coaching Organizacional

Para pedir mayor información del PBA haga click aquí

Foto tomada el último día de clases con el grupo de Business Administration en el aula de la Universidad de Belgrano

¿Por qué estudiar el PBA?

El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos.
Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura y aplicación según los tiempos y necesidades de cada alumno.
Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 200 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos y Evaluaciones prácticas aplicadas.

Beneficios del PBA:

Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio (presentaciones, “El Libro de Business Administration”, artículos de profundización, videos de estudio, libros resumidos, grabaciones de las clases, casos, ejercicios, cápsulas para pensar® y fotos de las clases).
Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento y para profundizar en los temas y su aplicación.
Posibilidad de acceder desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada.
Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
E-books de regalo para los alumnos.
Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico.
Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad de Belgrano.
Recomendaciones de eventos complementarios de formación.

Solicite el programa completo del PBA y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Mariano Morresi

Director creador (in memoriam): Lic. Fernando Cerutti

Coordinador: Dr. Maximiliano Berra

------------------------------------------------------------
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Dirección de Educación Continua y Formación Ejecutiva
Zabala 1837, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 2084-6126

WA: (+54 9 11) 3175 - 7826

FB: https://www.facebook.com/ManagementEstrategico2.0/

IG: https://www.instagram.com/puromanagement/