Het strategische belang van energiebesparing

Energie besparen voor bedrijven is meer dan alleen een manier om de operationele kosten te verlagen. Het is een manier om de efficiëntie te verhogen, afval te verminderen en de duurzaamheid te verbeteren. In de huidige bedrijfsomgeving, waar klanten, investeerders en andere stakeholders steeds meer waarde hechten aan milieubewustzijn en maatschappelijk verantwoord ondernemen, kan een sterke focus op energiebesparing een concurrentievoordeel opleveren. Daarnaast kan een effectief energiebeheer ook financiële voordelen opleveren. Zorg dus dat je bedrijf investeert in energie-efficiënte technologieën en processen. Zo kun je de operationele kosten verlagen en winstgevendheid verhogen. Bovendien kunnen bedrijven die hun energie-efficiëntie verbeteren, in aanmerking komen voor overheidssubsidies.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

De rol van zakelijke energie

Het concept van zakelijke energie speelt een belangrijke rol in de strategie voor energiebesparing. Zakelijke energie omvat niet alleen de elektriciteit en het gas die een bedrijf gebruikt, maar ook de energie die wordt verbruikt door de activiteiten van het bedrijf, zoals productie, transport en logistiek. Als je dit goed beheert, kun je als bedrijf de operationele kosten verlagen, de milieueffecten verminderen en de duurzaamheidsdoelstellingen bereiken. Om dit te bereiken, moeten bedrijven niet alleen hun energieverbruik monitoren en beheren, maar ook investeren in energie-efficiënte technologieën en processen. Dit kan het implementeren van energiebeheersystemen, het upgraden van apparatuur en gebouwen om ze energiezuiniger te maken en het gebruik van hernieuwbare energiebronnen omvatten. 

Het negeren van het menselijk element

Bij het ontwikkelen van een strategie voor energiebesparing is een veelgemaakte fout het negeren van het menselijk element. Technologie en processen zijn belangrijk, maar zonder de betrokkenheid van medewerkers kunnen de inspanningen voor energiebesparing niet succesvol zijn. Medewerkers spelen een grote rol bij het implementeren van energiebesparende maatregelen. Ze kunnen bijvoorbeeld helpen met het identificeren van energieverspilling, het implementeren van energiebesparende gedragingen en het bijdragen aan het creëren van een cultuur van energiebewustzijn binnen de organisatie. Daarom is het van belang om medewerkers te betrekken bij de energiebesparingsstrategie, hen te trainen en te motiveren om energiezuinig te werken. Zorg er daarnaast ook voor dat je ze beloont en bedankt als ze zich hier goed voor inzetten. 

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

De vraag hoe organisaties met deze spanning moeten omgaan vormt een van de centrale vraagstukken binnen operations management. Nigel Slack tracht deze vraag niet te beantwoorden door te zoeken naar één optimale manier van organiseren. Slack stelt dat processen juist fundamenteel van elkaar verschillen en dat deze verschillen bepalend zijn voor de wijze waarop een proces kan worden ingericht en dus worden bestuurd.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Om verschillen tussen operationele processen te kunnen analyseren ontwikkelde Nigel Slack het 4V-model, in de literatuur ook wel bekend als het 4V framework of de 4Vs of Operations Management. Het beschrijft vier dimensies die een substantiële invloed uitoefenen op de aard van operationele processen, namelijk  (1) volume, (2) variety, (3) variation in demand en (4) visibility. Deze dimensies bepalen in belangrijke mate hoeveel ruimte bestaat voor standaardisatie, specialisatie, automatisering, capaciteitsplanning en klantinteractie. Daarmee helpen zij te verklaren waarom een aanpak die in de ene organisatie succesvol is, in een andere organisatie juist tot problemen kan leiden.

Onderstaand een beknopte uiteenzetting van de vier dimensies. 

Dimensie 1: Volume

Volume verwijst naar de hoeveelheid producten of diensten die een proces voortbrengt gedurende een bepaalde periode. Binnen operations management is volume van belang omdat het rechtstreeks samenhangt met herhaling. Naarmate een activiteit vaker wordt uitgevoerd, ontstaan meer mogelijkheden om werkzaamheden te standaardiseren en te optimaliseren. Allereerst omdat routine ontstaat. Medewerkers voeren dezelfde activiteiten regelmatig uit en ontwikkelen daardoor ervaring in specifieke taken. Ten tweede wordt standaardisatie eenvoudiger. Omdat dezelfde werkzaamheden steeds terugkeren, kunnen procedures worden vastgelegd en geoptimaliseerd. Ten derde wordt specialisatie mogelijk. Werkzaamheden kunnen worden opgesplitst in afzonderlijke taken die efficiënt door gespecialiseerde medewerkers of systemen kunnen worden uitgevoerd. Ten vierde neemt de aantrekkelijkheid van automatisering toe. Investeringen in technologie kunnen immers worden terugverdiend over een groot aantal transacties of producten. Hierdoor worden processen met hoge volumes vaak gekenmerkt door:

• sterke standaardisatie;
• hoge mate van specialisatie;
• uitgebreide automatisering;
• relatief lage kosten per eenheid.

Bij lage volumes ontbreken veel van de genoemde voordelen. Wanneer activiteiten slechts beperkt voorkomen, is er minder herhaling en ontstaat minder routine. Het wordt daardoor moeilijker om werkzaamheden volledig te standaardiseren. Medewerkers moeten doorgaans beschikken over bredere vaardigheden omdat zij uiteenlopende taken uitvoeren. Ook zijn investeringen in gespecialiseerde systemen of technologie minder snel rendabel. Als gevolg hiervan zijn processen met lage volumes vaak:

• minder gestandaardiseerd;
• minder gespecialiseerd;
• arbeidsintensiever;
• duurder per eenheid.

Volume beïnvloedt daarmee rechtstreeks de mogelijkheden voor schaalvoordelen. Des te hoger het volume, des te groter doorgaans de mogelijkheden om kosten te reduceren door van standaardisatie, specialisatie en automatisering.

Dimensie 2: Variety

Variety verwijst naar de mate waarin producten of diensten van elkaar verschillen. Sommige organisaties leveren een beperkt aantal sterk gestandaardiseerde producten. Andere organisaties worden geconfronteerd met uiteenlopende klantvragen, producten en/of situaties. Volgens Slack heeft variety directe gevolgen voor de voorspelbaarheid van processen.

Wanneer producten of diensten sterk op elkaar lijken, kunnen processen relatief eenvoudig worden ingericht. Werkzaamheden verlopen volgens vaste patronen en uitzonderingen komen beperkt voor. Daardoor ontstaan mogelijkheden voor:

• standaardisatie;
• eenvoudige planning;
• efficiënte inzet van middelen;
• lage operationele kosten.

Organisaties met een lage variety kunnen hun processen doorgaans sterk structureren.

Wanneer producten of diensten sterk van elkaar verschillen ontstaat een andere situatie. Elke afwijking van de standaard vereist aanvullende beoordeling en afstemming. Als gevolg hiervan worden processen minder voorspelbaar.

Organisaties moeten meer verschillende activiteiten uitvoeren en medewerkers moeten beschikken over bredere kennis en vaardigheden. Naarmate variety stijgt, neemt het volgende doorgaans toe:

• de behoefte aan flexibiliteit;
• de complexiteit van planning;
• de afhankelijkheid van expertise;
• de operationele kosten.

Variety bepaalt dus in belangrijke mate hoeveel ruimte bestaat voor standaardisatie. Des te groter de verschillen tussen producten of diensten, des te moeilijker het wordt om processen volledig te uniformeren.

Dimensie 3: Variation in Demand

Variation in demand verwijst naar de mate waarin de vraag fluctueert. Sommige organisaties worden geconfronteerd met een stabiele en voorspelbare vraag. Andere organisaties ervaren sterke pieken en dalen. Dergelijke fluctuaties hebben belangrijke gevolgen voor de organisatie van capaciteit.

Wanneer de vraag relatief stabiel is, kunnen organisaties hun middelen nauwkeurig afstemmen op de verwachte vraag. Personeel, apparatuur en faciliteiten kunnen efficiënt worden ingezet. Dit leidt doorgaans tot:

• hogere benuttingsgraden;
• efficientere planning;
• lagere kosten;
• Meer voorspelbaarheid.

Wanneer de vraag sterk fluctueert ontstaat vervolgens een capaciteitsvraagstuk. Een tekort aan capaciteit kan leiden tot wachttijden, overbelasting van medewerkers en kwaliteitsverlies. Een overschot aan capaciteit leidt juist tot hogere kosten en een inefficiënte inzet van middelen. Hierdoor ontstaat vaak behoefte aan:

• flexibele capaciteit;
• tijdelijke inzet van personeel;
• aanvullende voorraden;
• operationele buffers.

Dergelijke maatregelen vergroten de flexibiliteit maar brengen doorgaans ook extra kosten met zich mee. Variation in demand beïnvloedt dus vooral de wijze waarop capaciteit wordt gepland en beheerd. Hoe groter de fluctuaties in de vraag, hoe moeilijker het wordt om middelen optimaal te benutten.

Dimensie 4: Visibility

Visibility verwijst naar de mate waarin klanten betrokken zijn bij het proces en zicht hebben op de uitvoering ervan. Deze dimensie speelt vooral een belangrijke rol binnen dienstverlening.

Bij hoge visibility ervaart de klant het proces direct. De klant beoordeelt niet uitsluitend het eindresultaat, maar ook de wijze waarop dit resultaat tot stand komt. Daardoor worden  aspecten zoals communicatie, wachttijden, klantcontact en serviceverlening onderdeel van de operationele prestatie. Volgens Slack moeten processen met een hoge visibility daarom rekening houden met zowel operationele efficiëntie als klantbeleving.

Bij lage visibility vinden werkzaamheden grotendeels buiten het zicht van de klant plaats. Hierdoor beschikken organisaties over meer vrijheid om processen in te richten vanuit efficientieoverwegingen. Werkzaamheden kunnen eenvoudiger worden, want deze kunnen worden gecentraliseerd, geautomatiseerd en gestandaardiseerd. Dit maakt veelal lagere operationele kosten mogelijk.

Visibility beïnvloedt dus de mate waarin processen kunnen worden ingericht vanuit interne efficiëntie. Naarmate de klant zichtbaarder aanwezig is in het proces, wordt de operationele uitvoering sterker beïnvloed door klantinteractie.

Conclusie

Het 4V-model van Slack vertrekt vanuit een eenvoudige maar belangrijke observatie, namelijk dat operationele processen niet uitsluitend verschillen door het product of de dienst die zij voortbrengen, maar vooral door kenmerken (dimensies) zoals de omvang van het proces (volume), de mate van variatie in producten of diensten (variety), de voorspelbaarheid van de vraag (variation in demand) en de mate waarin klanten betrokken zijn bij de uitvoering van het proces (visibility).

Deze kenmerken hebben directe gevolgen voor de wijze waarop processen kunnen worden ingericht en bestuurd. De mogelijkheden voor standaardisatie, automatisering, specialisatie, capaciteitsplanning en klantinteractie worden immers in belangrijke mate bepaald door de aard van het proces zelf. Wat in het ene proces leidt tot hogere efficiëntie, kan in een ander proces juist leiden tot verlies aan flexibiliteit of kwaliteit.

De waarde van het 4V-model ligt daarom niet uitsluitend in het beschrijven van vier proceskenmerken, maar vooral in het inzicht dat operationele vraagstukken a priori contextafhankelijk zijn. Het model maakt zichtbaar waarom processen van elkaar verschillen en waarom die verschillen vragen om verschillende keuzes op het gebied van procesontwerp en operationeel management.

LITERATUUR

Slack, N., Brandon-Jones, A., & Johnston, R. (2022). Operations management (10th ed.). Pearson.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Een virtueel kantoor kan in dat spanningsveld een rationele keuze zijn. Niet als cosmetische oplossing, maar als onderdeel van een flexibele werkstrategie.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Wat is een virtueel kantoor?

Een virtueel kantoor is een dienst waarmee je een zakelijk adres gebruikt voor je bedrijf, zonder dat je dagelijks een fysieke kantoorruimte huurt. Vaak kun je aanvullende services afnemen, zoals post aannemen, scannen of doorsturen en het incidenteel gebruik van vergaderruimtes. Handig is om drie begrippen uit elkaar te houden:

• Vestigingsadres: het officiële adres dat bij de KvK staat.
• Postadres: het adres waar je post ontvangt, dit kan hetzelfde zijn als het vestigingsadres.
• Werkplek: de plek waar je daadwerkelijk werkt, zoals thuis, bij klanten of in een coworkingruimte.

Belangrijke voordelen van een virtueel kantoor

Voor ondernemers en managers draait de keuze meestal om kosten, flexibiliteit en professionaliteit. In de praktijk voegt een virtueel kantoor vooral waarde toe als je processen strak wilt organiseren, terwijl je team niet dagelijks op dezelfde plek werkt.

Voordelen die vaak het verschil maken:

• Lagere vaste lasten dan een traditioneel kantoor, met behoud van een zakelijk adres.
• Snel op- of afschalen bij groei, reorganisatie of projectmatig werk.
• Professionele uitstraling richting klanten en partners, zeker met een representatieve locatie.
• Duidelijke scheiding tussen prive en zakelijk voor ondernemers die niet met hun woonadres willen werken.
• Ondersteuning van remote teams met een centrale basis voor post en administratie.

Wanneer is het een goede keuze

Een virtueel kantoor past vooral bij organisaties die veel op locatie werken, grotendeels remote opereren of een nieuwe markt willen testen zonder direct een kantoor te openen. Ook als je slechts af en toe een vergaderruimte nodig hebt, kan het een efficiënte middenweg zijn.

Een mini-case uit de praktijk

Neem een consultancybureau dat in twee jaar groeit van 2 naar 10 medewerkers. Het team werkt bij klanten en vanuit huis. De oprichter wil een representatief adres voor contracten, aanbestedingen en facturatie, plus een plek om maandelijks met het team samen te komen.

In plaats van een vaste huurovereenkomst kiest het bureau voor een virtueel kantoor met postverwerking en de mogelijkheid om vergaderruimte bij te boeken. Het resultaat is lagere vaste kosten, minder administratieve ruis en toch een professionele basis die meegroeit.

Locaties en services die het verschil maken

Niet elk virtueel kantoor is hetzelfde. Let bij de selectie op:

• Locatiekeuze: past de stad of wijk bij je markt en bereikbaarheid?
• Postafhandeling: doorlooptijd, scanservice en doorsturen.
• Vergaderruimtes: beschikbaarheid en boekingsgemak.
• Transparantie: duidelijke voorwaarden, opzegtermijnen en extra kosten.

Wie zich wil orienteren op opties en locaties in Nederland kan bijvoorbeeld terecht bij frameoffices.com voor een virtueel kantoor waarbij je een zakelijk adres combineert met aanvullende faciliteiten.

Checklist voor een goede keuze

Do’s

• Check of het adres geschikt is als KvK-vestigingsadres.
• Leg vast wie intern verantwoordelijk is voor post en opvolging.
• Maak afspraken over servicelevels, bijvoorbeeld verwerking binnen 24 tot 48 uur.

Don’ts

• Alleen op prijs selecteren en servicekwaliteit onderschatten.
• Contractvoorwaarden en opzegtermijnen niet expliciet toetsen.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

De werknemer werkt in de praktijk voor het opdrachtgevende bedrijf, maar staat juridisch op de loonlijst van de EOR. De dagelijkse werkzaamheden, inhoudelijke aansturing en operationele verantwoordelijkheid liggen doorgaans bij het bedrijf waarvoor de werknemer feitelijk actief is. De formele arbeidsrelatie verloopt echter via de EOR.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Een EOR verzorgt doorgaans de arbeidscontracten, salarisadministratie, belastingafdrachten, sociale premies en naleving van lokale arbeidswetgeving. Daarnaast ondersteunen veel EOR-partijen ook bij onboardingprocessen, HR-administratie en in sommige gevallen bij visa- en werkvergunningstrajecten.

Een EOR wordt steeds vaker gebruikt door organisaties die internationaal willen uitbreiden, werken met remote teams of eerst een buitenlandse markt willen verkennen zonder direct een volledige lokale structuur op te bouwen.

Hoe werkt een Employer of Record in de praktijk?

Wanneer een bedrijf personeel wil aannemen in een land waar het zelf geen juridische entiteit heeft, kan een lokale EOR-partij optreden als formele werkgever. De werknemer komt dan juridisch in dienst bij de EOR, terwijl het opdrachtgevende bedrijf verantwoordelijk blijft voor de dagelijkse werkzaamheden en inhoudelijke aansturing. De EOR verzorgt in dat geval onder meer:

• de arbeidsovereenkomst;
• lokale payroll;
• belastingafdrachten;
• sociale premies;
• naleving van arbeidswetgeving;
• administratieve HR-processen.

De werknemer werkt operationeel dus voor het opdrachtgevende bedrijf, maar juridisch voor de EOR-constructie.

De voordelen van een EOR

Een van de belangrijkste voordelen van een EOR is de snelheid waarmee organisaties internationaal personeel kunnen aannemen. Het opzetten van een buitenlandse vennootschap kan veel tijd kosten en vereist in veel gevallen lokale registratieprocedures, het openen van bankrekeningen en uiteraard het opzetten van passende juridische structuren. Een EOR maakt het in beginsel mogelijk om deze fase grotendeels over te slaan.

Voorts vermindert een EOR de administratieve en juridische complexiteit. Arbeidswetgeving verschilt sterk per land en bevat vaak specifieke regels rondom contractvormen, ontslagprocedures, minimumlonen, sociale zekerheid en belastingafdrachten. Een EOR beschikt doorgaans over kennis van de lokale regelgeving, waardoor het risico op non-compliance kleiner wordt.

Ook vanuit kostenperspectief kan een EOR aantrekkelijk zijn. Organisaties hoeven in eerste instantie geen volledige buitenlandse infrastructuur op te zetten. Hierdoor blijven initiële investeringen beperkter dan bij het direct openen van een eigen buitenlandse entiteit.

Verder biedt een EOR organisaties de mogelijkheid om sneller internationaal talent aan te trekken. Vooral binnen sectoren zoals IT, consultancy, internationale sales en specialistische kennisfuncties speelt snelheid vaak een belangrijke rol. Bedrijven kunnen hierdoor sneller inspelen op internationale arbeidsmarkten.

Een EOR wordt daarnaast regelmatig gebruikt als tijdelijke of strategische tussenfase. Organisaties kunnen hiermee eerst onderzoeken of een markt voldoende potentie heeft voordat zij besluiten om een eigen vestiging op te richten.

De nadelen van een EOR

Alhoewel een EOR voordelen biedt, kan niet worden miskend dat er ook nadelen aan verbonden zijn.

Een belangrijk nadeel is dat de werknemer juridisch niet direct in dienst is bij het opdrachtgevende bedrijf. Hierdoor ontstaat afhankelijkheid van de EOR-partij. In sommige situaties kan dit leiden tot beperkingen rondom contractuele flexibiliteit. Ook kunnen de structurele kosten van een EOR op langere termijn oplopen. Veel EOR-aanbieders rekenen een vaste vergoeding per werknemer of werken met een percentage van de salarissom. Voor kleinere teams kan dit efficiënt zijn, maar bij grotere internationale operaties kan een eigen juridische entiteit uiteindelijk financieel aantrekkelijker worden.

Ook neemt een EOR niet automatisch alle fiscale en juridische risico’s weg. Organisaties moeten onder meer rekening houden met vraagstukken omtrent:

• permanente vestiging (permanent establishment);
• fiscale substance;
• feitelijke aansturing;
• lokale managementactiviteiten;
• transfer pricing.

Wanneer een onderneming feitelijk langdurig actief is in een bepaald land en niet volledig conformeert aan de compliance-eisen van beide landen, kunnen belastingdiensten alsnog oordelen dat sprake is van een belastbare aanwezigheid met alle gevolgen van dien.

Verder kan een EOR in sommige situaties minder geschikt zijn vanuit strategisch perspectief. In bepaalde landen of sectoren straalt een eigen lokale entiteit meer stabiliteit, continuïteit en langetermijncommitment uit. Dat speelt bijvoorbeeld bij grotere investeringsprojecten, overheidssamenwerkingen en/of gereguleerde sectoren.

Daarbij komt dat regelgeving rondom EOR-constructies internationaal sterk verschilt. Sommige landen accepteren het relatief eenvoudig, terwijl andere landen kritischer kijken naar constructies rondom feitelijk werkgeverschap, arbeidsbemiddeling of payrollachtige structuren.

Het verschil tussen een EOR en payroll

Hoewel de termen regelmatig door elkaar worden gebruikt, is een EOR niet hetzelfde als een traditionele payrollconstructie.

Bij payroll beschikt het bedrijf vaak al over een eigen lokale juridische entiteit en wordt alleen het werkgeverschap administratief uitbesteed. Bij een EOR ontbreekt die lokale juridische structuur doorgaans volledig.

Een EOR is daardoor primair gericht op internationale werkgelegenheid en grensoverschrijdende employment compliance.

Wanneer is een EOR interessant?

Een EOR kan interessant zijn voor organisaties die:

• snel internationaal willen uitbreiden;
• een buitenlandse markt eerst willen testen;
• slechts enkele werknemers lokaal nodig hebben;
• compliance-risico’s willen beperken;
• nog geen volledige buitenlandse structuur willen opzetten.

Vooral in de eerste fase van internationale expansie biedt een EOR vaak flexibiliteit en snelheid.

Wanneer wordt een eigen buitenlandse entiteit logischer?

Naarmate organisaties langduriger actief worden in een land, groeit vaak de behoefte aan een eigen lokale structuur. Dat geldt met name wanneer:

• teams groter worden;
• langdurige operationele aanwezigheid ontstaat;
• lokale contracten worden afgesloten;
• substantiële omzet lokaal wordt gegenereerd;
• investeerders of overheden lokale aanwezigheid verwachten;
• fiscale optimalisatie en substance belangrijker worden.

In de praktijk gebruiken veel organisaties een EOR daarom als tijdelijke tussenoplossing: eerst marktvalidatie en operationele aanwezigheid via een EOR, gevolgd door een eventuele overgang naar een eigen buitenlandse entiteit wanneer de activiteiten verder groeien.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Vanaf dat moment komt de manier van werken onder een vergrootglas te liggen. Veiligheidsladder certificering vraagt namelijk om onderbouwing van wat er tijdens het werk gebeurt. Daarmee verschuift de vraag van “hebben we het geregeld?” naar “hoe wordt er gewerkt?”. 

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Dat betekent niet dat de werkwijze volledig moet veranderen. Wat goed geregeld is, hoef je niet aan te passen. Bij Van Voorst Consult kijken we naar wat er al staat. Van daaruit vullen we aan, zodat de werkwijze aansluit op de norm én werkt in de praktijk.

De Veiligheidsladder als gedragsmodel

De Veiligheidsladder (Safety Culture Ladder, ontwikkeld vanuit NEN) beoordeelt hoe veiligheid terugkomt in gedrag en houding. Veel normen sturen op processen en systemen; hier telt wat er gebeurt tijdens het werk: hoe mensen handelen, keuzes maken en omgaan met risico’s.
De vijf treden laten die ontwikkeling zien:

1. reageren nadat er iets misgaat
2. leren van incidenten en bijsturen waar nodig
3. werken met vaste processen en maatregelen om risico’s te beheersen
4. vooruitkijken en risico’s actief signaleren en bespreken
5. veiligheid vanzelfsprekend onderdeel maken van het dagelijks handelen

Communicatie, voorbeeldgedrag en aanspreekbaarheid bepalen in grote mate waar een organisatie op de ladder uitkomt. Zowel wat is vastgelegd als wat zichtbaar is in de uitvoering telt mee.

Waar het vaak misgaat

In de eerste fase ligt de nadruk vaak op het opstellen van documenten en procedures. Dat is een logisch startpunt, omdat dit nodig is voor de audit. Het probleem is dat het daar vaak stopt. 

Beleid wordt uitgewerkt en vastgelegd, waardoor het op papier klopt, terwijl het in de uitvoering niet altijd terugkomt. Medewerkers raken minder betrokken en veiligheid verschuift naar één rol of functie, in plaats van iets dat in het dagelijks werk wordt gedragen. Dat creëert afstand tussen wat er is afgesproken en wat er daadwerkelijk gebeurt.

Hoe pas je de Veiligheidsladder toe in de praktijk?

In de uitvoering wordt duidelijk of het werkt. Daar zie je hoe keuzes worden gemaakt en hoe mensen met elkaar omgaan als het om veiligheid gaat. Procedures alleen zijn niet voldoende.

Leiderschap

Leidinggevenden maken het verschil in hoe met veiligheid wordt omgegaan. Als een planning onder druk staat en er toch wordt gekozen voor een veilige aanpak, zet dat de toon. Als risico’s in overleggen worden besproken en er wordt doorgevraagd, wordt veiligheid onderdeel van het werk.

Bespreekbaar maken

Veel signalen ontstaan tijdens het werk, maar komen niet altijd op tafel. Een bijna-incident wordt weggewuifd of niet gemeld, terwijl daar juist de informatie zit om problemen te voorkomen. Door dit soort situaties wel te bespreken (in een overleg, na een klus of op de werkplek) ontstaat inzicht in wat er is gebeurd en hoe dat in de toekomst kan worden voorkomen.

Betrokkenheid

Veel beslissingen over veiligheid worden buiten de werkvloer genomen. De mensen die het werk uitvoeren, worden daar niet altijd bij betrokken. Zo ontstaan afspraken die lastig vol te houden zijn of in de uitvoering zelfs worden overgeslagen.

Door medewerkers te betrekken bij het opstellen en aanpassen van werkwijzen, krijgt iedereen een beter beeld van wat haalbaar is. Afspraken sluiten beter aan op hoe er gewerkt wordt en worden ook gevolgd.

Bijsturen

Veel organisaties kijken terug als er iets misgaat. Rapportage, analyse, afsluiten. Daarmee verandert er in de praktijk weinig. De stap zit in eerder bijsturen. Signalen uit het werk gebruiken om aanpassingen te doen voordat het misgaat. Dat vraagt om regelmatig terugkijken op wat er gebeurt en er direct iets mee doen.

Werken met meerdere normen tegelijk

ISO 45001, VCA en de CO₂-prestatieladder vormen vaak al de basis van hoe veiligheid en processen zijn georganiseerd. De Veiligheidsladder sluit daarop aan, met nadruk op gedrag. 

In het werk zelf lopen eisen uit verschillende normen door elkaar. Een overleg, een werkvoorbereiding of een evaluatie raakt al snel meerdere normen tegelijk. Als dat los van elkaar wordt ingericht, ontstaan extra stappen en verschillende werkwijzen naast elkaar.

Het samenbrengen van normen zorgt voor één lijn in de uitvoering. Dat voorkomt dubbel werk en maakt duidelijk wat er gedaan moet worden.

De rol van begeleiding

Bij trajecten rond de Veiligheidsladder blijkt dat het vaak lastig is om zelf te bepalen waar je staat. Teams werken al op een bepaalde manier, maar hoe dat zich verhoudt tot de norm is niet altijd duidelijk. 

Een externe blik helpt om vast te stellen wat er gebeurt tijdens het werk en waar dat afwijkt van wat de norm vraagt. Bij Van Voorst Consult wordt gekeken naar hoe het werk wordt uitgevoerd en welke keuzes daarin worden gemaakt. Wat wordt er verwacht in een situatie op de werkvloer, in een overleg of bij een beslissing onder tijdsdruk? 

De Veiligheidsladder begint vaak als een eis om werk te kunnen uitvoeren. In het werk zelf wordt duidelijk wat daarvan overblijft. Op dat punt verschuift het van iets dat moet naar hoe er gewerkt wordt.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Voor managers en teamleads is netheid daardoor een stuurvariabele. Het raakt direct aan veiligheid (incidenten, verzuim), kwaliteit (minder contaminatie en beschadiging), doorlooptijd (minder “zoekwerk” en hinder op routes) en zelfs employer branding. Mensen werken nu eenmaal prettiger in een omgeving waar je het gevoel hebt dat zaken onder controle zijn. Een schone werkvloer is zelden het einddoel, het is een signaal: processen zijn beheerst.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Waar de meeste schoonmaak aanpakken stuklopen

De klassieke valkuil is dat schoonmaken “erbij” wordt gedaan. Aan het einde van de shift nog even vegen met een bezem, of een rondje met een klein apparaat dat prima is voor een gangpad, maar niet voor een grote hal. De intentie is goed, de uitvoering inconsistent. Op drukke dagen wordt het overgeslagen, op rustige dagen gebeurt het half, en niemand kan achteraf precies zeggen hoeveel tijd het kostte of wat het opleverde.

Een tweede valkuil is versnippering: ieder team heeft zijn eigen routine, waardoor de ene zone er strak bij ligt en de andere zone structureel achterblijft. Dat geeft frictie (“waarom moeten wij dit wel?”) en het maakt verbeteringen lastig, omdat er geen eenduidige norm is.

Een derde valkuil zit in het materieel: niet elk schoonmaaksysteem past bij elke vervuiling. Fijn stof gedraagt zich anders dan grof vuil zoals houtresten of steentjes. En een vloer met veel drempels, dockplaten en bochten vraagt om een andere aanpak dan een open productieruimte. Wie daar geen onderscheid in maakt, verliest tijd en ziet weinig resultaat.

Van schoonmaaktaak naar proces: zo maak je het voorspelbaar

1) Maak vuil “meetbaar” met simpele zones en normen

Begin niet met machines, maar met indeling. Splits de locatie op in logische zones: inkomende goederen, opslag, pickroutes, laadkades, productie, afvalpunt, buitenzone rond de poorten. Geef per zone een norm die iedereen begrijpt, bijvoorbeeld: “geen los verpakkingsmateriaal op routes”, “geen zichtbare stofranden langs wanden”, “dockzone altijd vrij van grit”. Dit klinkt simpel, maar het werkt omdat het discussies voorkomt. Je stuurt op een gedeeld beeld, niet op persoonlijke smaak.

2) Plan kort en frequent, in plaats van lang en zelden

Veel organisaties hebben meer aan micro-routines dan aan een grote schoonmaak. Denk aan vaste momenten van 10 tot 15 minuten op rustige kruispunten in het proces, zoals vlak na de piek van inkomende goederen. In de praktijk is het effect verrassend: vuil krijgt minder kans om te “verspreiden” en mensen ervaren het als haalbaar.

3) Kies het juiste hulpmiddel voor het type vervuiling en de schaal

Een bezem is flexibel, maar creëert vaak extra stof en kost tijd. Voor grotere oppervlaktes en frequente rondes kiezen bedrijven daarom vaak voor mechanische ondersteuning. Een praktische optie die je in veel magazijnen terugziet, is een veegwagen die snel routes en open zones meeneemt zonder dat het hele team stilvalt. Het verschil zit meestal niet in “harder werken”, maar in slimmer afvangen van vuil op het moment dat het ontstaat.

Een realistische kosten-baten blik die verder gaat dan aankoopprijs

De discussie blijft vaak hangen bij kosten per uur of een eenmalige investering. Maar de werkelijke businesscase zit in tijdverlies en risico. Neem een herkenbaar voorbeeld: een magazijn met veel palletverkeer waar grit zich ophoopt bij de dockdeuren. Als een medewerker daar uitglijdt, zijn de kosten niet alleen medisch of verzekeringstechnisch. Je hebt ook vervangingsplanning, verstoorde roosters, incidentrapportage en vaak een periode van extra toezicht. Dat tikt aan, ook als het incident “meeviel”.

Reken daarom breder. Vraag je af: hoeveel minuten per dag verliezen we aan omrijden, wegschuiven, opruimen, zoeken naar een schone route? Hoeveel klachten of interne meldingen komen er over stof, rommel of hinder? Hoe vaak gaat een machine in storing door vervuiling, of hoe vaak moeten wielen en borstels eerder vervangen worden? Als je die vragen eerlijk beantwoordt, wordt schoonmaak ineens een onderwerp voor procesmanagement, niet voor het restbakje van de dag.

Implementatie die werkt: mensen, routines en eigenaarschap

Maak één persoon per zone verantwoordelijk, niet “iedereen”

“Iedereen is verantwoordelijk” klinkt mooi, maar voelt vaak als “niemand”. Wijs per zone een eigenaar aan die de norm bewaakt en kleine verbeteringen doorvoert. Dat hoeft geen extra functie te zijn, wel een duidelijke rol. Geef die persoon ook een eenvoudige manier om te signaleren: een korte checklist, een foto in de teamapp, of een vast moment in de dagstart.

Werk met zichtbare feedback, niet met vage ergernis

Een schone vloer is meteen zichtbaar, en dat is een voordeel. Gebruik dat. Een eenvoudige voor-en-na foto van een dockzone of een route werkt vaak beter dan een lange mail. Je creëert positieve druk en je maakt vooruitgang tastbaar, zeker voor teams die vooral “door moeten”.

Train op het “waarom”, niet alleen op het “hoe”

Als medewerkers snappen dat stof langs een productielijn niet alleen vies is maar ook sensoren kan beïnvloeden, of dat rommel bij een laadkade leidt tot onnodige bijna-incidenten, dan stijgt de discipline vanzelf. Koppel schoonmaak dus aan veiligheid, kwaliteit en tempo. Het helpt om praktijkvoorbeelden te delen: de keer dat een klein stuk folie vastliep in een wiel, of dat een klantbezoek net op de rommeligste dag viel.

Wat je vandaag al kunt doen zonder grote reorganisatie

Als je snel vooruitgang wilt, kies dan één probleemzone die iedereen herkent. Vaak is dat de laadkade, de afvalhoek of een druk kruispunt in de pickroute. Zet daar een heldere norm op, plan twee korte momenten per dag en spreek af wie de eigenaar is. Meet één week lang: aantal meldingen, tijd kwijt aan opruimen, en subjectieve score in de dagstart. Kleine verbeteringen stapelen snel, vooral als je zichtbaar maakt wat er verandert.

Een schone werkomgeving voelt misschien als iets operationeel, maar het is in de kern een leiderschaps onderwerp. Het laat zien dat je processen serieus neemt, dat je veiligheid niet aan toeval overlaat en dat je mensen een plek gunt waar je met trots doorheen loopt, ook als het druk is.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Wat doet een piping engineer?

Een piping engineer is verantwoordelijk voor het complete leidingontwerp binnen industriële installaties. Dat klinkt technisch, en dat is het ook. Van de keuze van materialen en appendages tot het berekenen van spanning en uitzetting, van het opstellen van isometrische tekeningen tot het bewaken van veiligheidsnormen: het vakgebied combineert ruimtelijk inzicht, technische diepgang en projectmatig denken.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

In de procesindustrie is piping vaak de grootste discipline binnen een engineeringproject. Tot veertig procent van de totale engineeringskosten kan aan piping gerelateerd zijn. Een fout in het leidingontwerp kan leiden tot kostbare vertragingen, veiligheidsrisico’s of jarenlange onderhoudsproblemen.

Waarom zijn ze zo schaars?

De schaarste heeft meerdere oorzaken. Ten eerste is piping engineering een specialisme dat niet standaard wordt onderwezen in het reguliere technisch onderwijs. De meeste hbo-opleidingen werktuigbouwkunde raken het onderwerp slechts zijdelings aan. Specifieke kennis van piping design, materiaalkunde voor leidingsystemen en relevante normen als ASME B31.3 moet elders worden opgedaan.

Ten tweede vergrijst de sector. De ervaren piping engineers die decennialang de complexe projecten hebben gedragen, gaan met pensioen. En de instroom van jonge professionals is onvoldoende om dat gat te dichten.

Het gevolg: ingenieursbureaus en opdrachtgevers concurreren om een steeds kleinere pool van gekwalificeerde piping engineers. Wie er wel een vindt, betaalt een premie. Het is een trend die ook zichtbaar is bij opleidingsinstituten, bij Dosign Academy in Rotterdam is het aantal inschrijvingen voor piping-gerelateerde opleidingen de afgelopen jaren sterk gegroeid.

Zelf opleiden als oplossing

Steeds meer bedrijven en projectmanagers realiseren zich dat wachten op de perfecte kandidaat geen strategie is. In plaats daarvan investeren ze in het opleiden van medewerkers die al een technische basis hebben, zoals werktuigbouwkundigen, tekenaars en werkvoorbereiders, en ontwikkelen hen door tot piping specialist.

De opleiding piping design is een van de meest gevolgde trajecten in dit vakgebied. In veertig avonden leren deelnemers het complete spectrum: van plant layout en materiaalkeuze tot piping stress analyse en het werken volgens internationale normen. De opleiding wordt gegeven door ervaren engineers uit de procesindustrie, waardoor de inhoud direct aansluit op de praktijk.

De rol van de projectmanager

Voor projectmanagers is het herkennen van het piping-risico essentieel. Een project dat start zonder voldoende piping-capaciteit loopt vrijwel gegarandeerd uit. Vroeg in het project investeren in de juiste mensen, of dat nu interne medewerkers zijn die worden bijgeschoold of externe specialisten, is een van de meest impactvolle beslissingen die je kunt nemen.

Het is ook een kwestie van risicospreiding. Een team dat afhankelijk is van één of twee piping engineers is kwetsbaar. Door meerdere medewerkers op te leiden, creëer je redundantie en vergroot je de wendbaarheid van het projectteam.

Investeren in de toekomst

De energietransitie, de vervanging van verouderde infrastructuur en de groei van de chemische industrie zorgen ervoor dat de vraag naar piping engineers de komende jaren alleen maar toeneemt. Bedrijven die nu investeren in piping-kennis, zowel bij hun huidige medewerkers als bij nieuwe aanwas, bouwen aan een voorsprong die zich jarenlang uitbetaalt.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Strategisch Human Resource-beleid dient ‘fact based’ zijn: u dient HR-doelstellingen en HR-resultaten kunnen onderbouwen met harde cijfers. Om dit goed aan te kunnen pakken, dient u gedegen kennis en kunde te hebben van HR intelligence, ken-en stuurgetallen, HR Analytics, metrics en allerhande financiële ratio’s. Om de HR-strategie adequaat te kunnen managen en bij te sturen, dient u tevens een goede oorzaak-gevolg-relatie te kunnen leggen tussen investeringen in Human Resources en de uiteindelijke business-impact. Kortom: deze cursus is eigenlijk een must voor de moderne HR professional!

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Onderwerpen

• Wat is HR intelligence, HR metrics, big data en hoe kan ik het gebruiken?
• Hoe kan ik HR analytics organiseren binnen mijn onderneming?
• Hoe kunt u ken- en stuurgetallen in de praktijk gebruiken en toepassen?
• Wat is het verschil tussen kengetallen en stuurgetallen en HR Analytics?
• Hoe een HR Balanced Scorecard inzetten tbv strategische bedrijfsdoelen?
• Hoe dienen financieel managers om te gaan met HR-data en stuurgetallen?
• Hoe kan ik financiële basisratio’s en analyses toepassen in mijn HR-beleid.

Resultaat

Na afloop van de cursus HR Analytics heeft u meer inzicht in het fact-based bekijken van investeringen in Human Resources. U bent in staat om zelf analyses te maken die de impact van HR op de ondernemingsdoelen in kaart brengen. Op basis van ken- en stuurgetallen, financiële basisratio’s en andere metrics kunt u actieve sturing geven aan het HR-beleid, bent u een stevige gesprekspartner van de directie en bent u in staat om medeverantwoordelijkheid te nemen voor het behalen van strategische bedrijfsdoelen. U verkrijgt tot slot de laatste inzichten in HR intelligence, metrics en HR analytics.

Inhoud van de cursus

De E-Learning ‘HR Analytics’ (Cursus) omvat 5 online colleges van 3 uur. U volgt de cursus flexibel in uw eigen tijd met ondersteuning van kerndocent en community.

Dag 1: Basics HR Analytics en inbedding in de organisatie (college 1 en 2)

Tijdens deze dag leert u de basis van HR Analytics beter te begrijpen en worden onderwerpen als HR intelligence, sturen op metrics en big data nader besproken. U wordt bijgepraat over relevante ontwikkelingen op dit vlak en leert welke rol HR Analytics speelt bij investeringsvragen in HR en business impact. U leert tot slot hoe u HR Analytics kunt toepassen in de HR praktijk en kunt inbedden in de organisatie.

Dag 2: Aan de slag met data, ratio’s, kengetallen en metrics (college 3 en 4)

Tijdens deze dag leert u het belang te onderkennen van het werken met financiële ratio’s, kengetallen en aanverwante data. U gaat concreet aan de slag met het opstellen van ken- en stuurgetallen binnen het HR analytics proces. U leert alles wat u moet weten om goed te kunnen werken met allerhande variabelen, metrics, ratio’s en big data. U leert een HR Balanced Scorecard opstellen en legt verbanden met de HR strategie.

Dag 3: Analyses, rapportages en relatie met business impact (college 5)

Tijdens deze dag staat het analyse- en rapportagestuk centraal. U leert hoe u uit datasets significante conclusies kunt trekken. Hiervoor wordt u bijgepraat over verklarende, beschrijvende en voorspellende analyses. Tevens komen samenhang en oorzaak-gevolg-relaties aan bod. U leert tot slot hoe u analyses het beste kunt visualiseren teneinde maximaal commitment te krijgen van directie/ management.

Investering

De investering voor deze opleiding bedraagt 800 euro (excl. BTW). Dit bedrag is inclusief colleges, studiemateriaal en digitale boeken.
De e-learning wordt u tegen gereduceerde kosten aangeboden door CursusCollectief.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Onderwerpen

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

• Hoe ga je om met financiële informatievoorziening?
• Wat komt er kijken bij het informatieverzorgingsproces?
• Hoe maak je een goede financiële analyse en rapportage?
• Wat is de rol van auditing, compliance en governance?
• Hoe bestuur en beheers je deze aspecten?
• Wat komt er kijken bij risk management en managerial control?
• Hoe ontwerp en verbeter je een management control systeem?

Resultaat

Na afloop van de cursus bent u in staat om naast financieel advies ook te adviseren over non-financiële zaken. U heeft diepgaande kennis over strategie, u kunt een betere doorvertaling maken van cijfers, weet u de juiste instrumenten te gebruiken om in control te blijven en weet beter aan te geven welke resultaten behaald moeten. Na afloop van de cursus heeft u meer kennis en kunde van het informatievoorzienings- proces, auditing, compliance en governance en bent u een betere business partner voor het management. Tot bent u op de hoogte van de laatste kennis op het gebied van riskmanagement en managerial control.

Inhoud van de cursus

De E-Learning ‘Business Control & Accounting’ (Cursus) omvat 5 online colleges van 3 uur. U volgt de cursus flexibel in uw eigen tijd met ondersteuning van kerndocent en community.

Financiele informatievoorziening en het besluitvormingsproces (online college 1 en 2)

Tijdens deze module leert u hoe u omgaat met financiele informatievoorziening en wat er zoal komt kijken bij het informatieverzorgingsproces. U leert organisatiecijfers analyseren en beoordelen, hoe u het proces van financiele verslaglegging zo effectief mogelijk kunt inrichten en hoe u hierdoor bij kunt dragen aan het besluitvormingsproces van uw organisatie. U leert tijdens deze module verder hoe u interne en externe rapportages aan kunt laten sluiten aan de geldende markteisen en de huidige bedrijfsstrategie.

Financiele analyse, auditing, compliance en governance (online college 3 en 4)

Tijdens deze module ligt de nadruk op het meegeven van gedegen kennis en kunde ten aanzien van financiele analyse en het verzorgen van een deugdelijke financiele rapportage. Hiernaast wordt er ingezoomd op de belangrijke rol die auditing, compliance en governance hierbij spelen. U leert hoe u kunt omgaan met deze aspecten, hoe u ze kunt besturen en uiteindelijk hoe u ze zo goed mogelijk kunt managen en/of beheersen. U krijgt informatie over de laatste trends en ontwikkelingen op dit gebied en doet nieuwe kennis en inzichten op op het gebied van strategisch risk management en het verkrijgen en/of houden van grip op de (compliance) zaak.

Managerial control en het gebruik van systemen (college 5)

Tijdens deze module leert u hoe u een management control systeem kunt ontwerpen en/ of een bestaand systeem kunt verbeteren teneinde een effectief controlmechanisme in handen te krijgen waarmee u grip kunt houden op alle financiele en non-financiele zaken die van belang zijn voor uw organisatie.

Investering

De investering voor deze opleiding bedraagt 800 euro (excl. BTW). Dit bedrag is inclusief colleges, studiemateriaal en digitale boeken.
De e-learning wordt u tegen gereduceerde kosten aangeboden door CursusCollectief.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Inzicht maakt sturen effectiever

Goed management begint bij weten wat er speelt binnen de organisatie. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk is overzicht niet altijd vanzelfsprekend. Cijfers, processen en verantwoordelijkheden lopen vaak door elkaar heen, zeker in groeiende bedrijven. Strategisch risicobeheer vraagt daarom om helder inzicht. Waar zitten de afhankelijkheden, waar ontstaan vertragingen en welke onderdelen zijn kwetsbaar bij uitval of fouten? Door dat scherp te hebben, kunnen leiders sneller bijsturen. Beslissingen worden dan minder reactief en meer doordacht, wat de organisatie wendbaarder maakt in een veranderende omgeving.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Verantwoordelijkheid vraagt om bescherming

In veel organisaties worden beslissingen genomen die direct impact hebben op klanten of partners. Denk aan adviestrajecten, contracten of strategische keuzes die financieel doorwerken. Wanneer daar iets misgaat, kan de schade groot zijn. Daarom kiezen steeds meer bedrijven voor een beroepsaansprakelijkheidsverzekering. Die dekking helpt wanneer een fout in professioneel handelen leidt tot een claim. Het gaat niet alleen om financiële bescherming, maar ook om continuïteit. Eén incident hoeft dan niet direct de stabiliteit van de organisatie te ondermijnen.

Van reageren naar vooruit plannen

Traditioneel risicobeheer richtte zich vaak op reageren wanneer iets misging. Modern strategisch denken draait daarom. Organisaties die vooruit plannen, herkennen patronen eerder en nemen maatregelen voordat problemen escaleren. Dat vraagt om een andere manier van kijken binnen teams en directie. Niet alleen focussen op wat er nu gebeurt, maar ook op wat er kan gebeuren. Scenario-denken wordt daarbij steeds belangrijker. Door meerdere mogelijke uitkomsten te verkennen, ontstaat ruimte om flexibel te reageren zonder de koers te verliezen.

Stabiliteit maakt groei mogelijk

Groei en risico lijken soms tegenovergesteld, maar in de praktijk versterken ze elkaar. Een organisatie die risico’s goed beheerst, kan juist sneller groeien. Er is minder tijdverlies door onverwachte problemen en beslissingen worden met meer vertrouwen genomen. Dat zorgt voor rust in de operatie en duidelijkheid in de uitvoering. Strategisch risicobeheer ondersteunt dus niet alleen bescherming, maar ook ontwikkeling. Het maakt organisaties minder kwetsbaar voor verstoringen, waardoor ruimte ontstaat om kansen te benutten die anders te onzeker zouden voelen.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Juist binnen dergelijke omgevingen groeit binnen veel organisaties de behoefte aan meer grip, voorspelbaarheid en beheersing. Leiders proberen risico’s te beperken, kwaliteit beter te bewaken en sneller inzicht te krijgen in prestaties en afwijkingen, zodat sneller kan worden bijgestuurd wanneer dat noodzakelijk blijkt. In de praktijk leidt dit regelmatig tot meer rapportages, uitgebreidere governance, aanvullende controlemechanismen en intensievere betrokkenheid van management bij besluitvorming in de dagelijkse uitvoering.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Tegelijkertijd proberen veel organisaties juist meer accountability, eigenaarschap en zelfstandigheid binnen teams te stimuleren. Professionals moeten sneller kunnen handelen, meer verantwoordelijkheid nemen en beter zelfstandig kunnen functioneren binnen complexe omstandigheden. Juist daar ontstaat een fundamentele spanning. Hoe meer organisaties proberen risico’s centraal te beheersen, hoe moeilijker het vaak wordt om verantwoordelijkheid daadwerkelijk lager in de organisatie te organiseren.

Juist daarom krijgt accountability binnen organisaties steeds meer aandacht. Daarbij ontstaat echter ook regelmatig begripsverwarring, omdat termen als accountability, eigenaarschap en zelfstandigheid vaak door elkaar worden gebruikt, terwijl zij inhoudelijk niet hetzelfde betekenen.

Eigenaarschap gaat bijvoorbeeld primair over houding en gedrag. Eigenaarschap verwijst naar de mate waarin iemand initiatief neemt, betrokkenheid toont, problemen actief oppakt en zich verantwoordelijk voelt voor de kwaliteit van het werk. Accountability gaat verder dan dat. Accountability draait niet alleen om verantwoordelijkheid voelen, maar ook om formele aanspreekbaarheid op keuzes, handelen, resultaten en consequenties. Accountability gaat daarmee ook over rekenschap. Het gaat tevens om duidelijkheid over verantwoordelijkheden, beslissingsruimte, verwachtingen en verantwoording.

Genoemd onderscheid is belangrijk. Iemand kan veel eigenaarschap tonen zonder formeel eindverantwoordelijk te zijn voor het uiteindelijke resultaat. Andersom kan iemand formeel accountable zijn, maar in de praktijk weinig initiatief tonen en/of verantwoordelijkheid ontwijken. Binnen volwassen organisaties versterken beide elkaar: eigenaarschap stimuleert initiatief en betrokkenheid, terwijl accountability zorgt voor duidelijkheid, professionele aanspreekbaarheid en duurzame organisatorische verantwoordelijkheid.

Dit artikel gaat in op waarom accountability binnen organisaties vaak moeilijk realiseerbaar blijkt. Daarbij wordt ingegaan op toenemende complexiteit, controlemechanismen, centrale besluitvorming en organisatorische onzekerheid die het organiseren van professionele verantwoordelijkheid kunnen bemoeilijken. Daarnaast wordt ingegaan op psychologische veiligheid, verantwoordelijkheden, KPI-sturing, systeemdenken en de vraag waarom accountability altijd contextafhankelijk blijft. Tot slot wordt beknopt weergegeven hoe organisaties accountability concreet kunnen versterken zonder te vervallen in overmatige controle of bureaucratische sturing.

Waarom micromanagement meestal een symptoom is

Micromanagement wordt vaak gepresenteerd als een persoonlijkheidsprobleem van leiders. Een gebrek aan vertrouwen, een sterke controledrang of moeite met loslaten. In werkelijkheid ligt de oorzaak meestal dieper. Veel leiders grijpen niet méér in omdat zij dat graag willen, maar omdat zij onvoldoende vertrouwen hebben in de voorspelbaarheid van processen, de kwaliteit van besluitvorming of het vermogen van teams om zelfstandig te handelen.

Wanneer organisaties klein zijn, kan intensieve betrokkenheid van leiders effectief werken. In vroege groeifases lopen strategie, operatie en besluitvorming vaak nog sterk door elkaar. Oprichters en/of bestuurders zitten dicht op klanten, medewerkers en concrete uitvoering. Besluiten kunnen snel genomen worden en afhankelijkheden blijven relatief overzichtelijk.

Naarmate organisaties groeien, verandert die dynamiek fundamenteel. Meer medewerkers, meerdere afdelingen, (internationale) activiteiten, complexere regelgeving en toenemende specialisatie maken het onmogelijk om alle beslissingen centraal te blijven controleren. Toch proberen veel organisaties impliciet wel centraal te blijven sturen. Besluiten moeten voortdurend worden afgestemd, afwijkingen van standaardprocessen vereisen steeds vaker goedkeuring van hogere managementlagen en medewerkers ervaren geleidelijk dat de daadwerkelijke beslissingsmacht uiteindelijk toch boven hen ligt.

Dat heeft logischerwijs gevolgen voor gedrag. Afdelingen beschermen hun eigen positie. Informatie wordt politiek gefilterd. Teams wachten met handelen totdat goedkeuring expliciet gegeven is. Daarmee ontstaat precies het tegenovergestelde van wat organisaties nastreven: minder eigenaarschap in plaats van meer.

Micromanagement is daarmee vaak geen oorzaak, maar een symptoom van diepere organisatorische onzekerheid.

Accountability vraagt om meer dan controle

Veel traditionele managementmodellen benaderen accountability vooral vanuit meetbaarheid, rapportagestructuren en controlemechanismen. Hoewel duidelijkheid en transparantie belangrijk zijn, is accountability aanzienlijk complexer en dus genuanceerder dan het simpelweg monitoren van prestaties.

Effectieve accountability ontstaat niet uitsluitend doordat mensen worden gecontroleerd, maar doordat zij begrijpen wat er van hen verwacht wordt, welke verantwoordelijkheden zij hebben, hoeveel beslissingsruimte daarbij hoort en hoe hun werk bijdraagt aan het grotere geheel.

Belangrijker nog: mensen moeten ook daadwerkelijk in staat zijn verantwoordelijkheid te nemen. Accountability functioneert alleen duurzaam wanneer autonomie, informatie, competentie en vertrouwen met elkaar in balans zijn.

Daarom gaat accountability uiteindelijk niet alleen over prestaties, maar ook over de kwaliteit van de organisatorische context waarbinnen prestaties ontstaan.

Psychologische veiligheid als voorwaarde voor accountability

Een van de grootste tekortkomingen binnen veel traditionele accountabilitysystemen is dat zij verantwoordelijkheid koppelen aan prestatie, maar onvoldoende aandacht besteden aan psychologische veiligheid.

Wanneer medewerkers verwachten dat fouten direct leiden tot reputatieschade, afrekening of verlies van vertrouwen, ontstaat defensief gedrag. Op papier lijkt de organisatie gecontroleerd en voorspelbaar, terwijl cruciale signalen in werkelijkheid juist onder de oppervlakte verdwijnen.

Volwassen organisaties combineren daarom hoge verwachtingen met hoge psychologische veiligheid. Medewerkers moeten weten dat prestaties serieus genomen worden, maar ook dat fouten, twijfel en onzekerheid bespreekbaar blijven zonder onmiddellijke afstraffing.

Psychologische veiligheid verlaagt standaarden niet, maar maakt het juist mogelijk om problemen eerder zichtbaar te maken, sneller te leren en verantwoordelijkheid volwassener te organiseren.

Accountability als systeemvraagstuk

Hoewel psychologische veiligheid essentieel is, betekent dit niet dat structuur minder belangrijk wordt. Veel organisaties functioneren suboptimaal omdat verantwoordelijkheden impliciet blijven, besluitvorming diffuus is of governance inconsistent wordt toegepast.

Onduidelijkheid creëert vrijwel altijd afhankelijkheid. Wanneer medewerkers niet precies weten wie verantwoordelijk is voor welke besluiten, waar mandaat begint of eindigt en welke prioriteiten werkelijk leidend zijn, ontstaat voortdurende afstemming, vertraging en onzekerheid.

Tegelijkertijd moet accountability niet uitsluitend worden benaderd als individuele verantwoordelijkheid. Organisaties functioneren als complexe systemen waarin prestaties mede worden beïnvloed door samenwerking, informatiestromen, governance, cultuur, procesinrichting en externe omstandigheden.

Wanneer medewerkers volledig verantwoordelijk worden gehouden voor resultaten die in werkelijkheid sterk door het systeem worden beïnvloed, ontstaat een vertekend beeld van verantwoordelijkheid. Problemen worden dan gepersonaliseerd, terwijl de werkelijke oorzaken vaak liggen in structurele tekortkomingen zoals tegenstrijdige belangen, gebrekkige samenwerking of onduidelijke processen.

Volwassen organisaties analyseren daarom niet alleen individueel gedrag, maar ook de kwaliteit van het systeem waarbinnen prestaties ontstaan.

De paradox van KPI’s en meetbaarheid

Veel organisaties proberen accountability te versterken via dashboards, KPI’s en samenhangende prestatie-indicatoren. Dat kan waardevol zijn, zolang deze ondersteunend blijven aan de werkelijke doelstellingen van de organisatie.

In de praktijk ontstaat echter regelmatig een probleem wanneer de indicator belangrijker wordt dan het daadwerkelijke doel. Daardoor ontstaan effecten zoals tunnelvisie, bureaucratie, korte-termijnsturing of het manipuleren van KPI’s om prestaties beter te laten lijken dan zij werkelijk zijn.

Opgemerkt moet worden dat tegelijkertijd veel cruciale aspecten van organisaties slechts beperkt meetbaar zijn. Zeker binnen kenniswerk, strategie, innovatie en leiderschap spelen factoren mee zoals samenwerking, vertrouwen, creativiteit en professioneel beoordelingsvermogen.

Metrics kunnen richting geven, maar mogen professioneel denken niet vervangen. Accountability vraagt uiteindelijk niet alleen om meetbaarheid, maar ook om volwassenheid, reflectievermogen en contextueel inzicht.

Niet ieder type werk vraagt dezelfde vorm van accountability

Een belangrijke kanttekening is dat niet iedere functie, context of professional zich leent voor dezelfde mate van autonomie, eigenaarschap en/of accountability. Binnen populaire managementliteratuur wordt dit regelmatig te simplistisch voorgesteld, alsof iedere medewerker a priori volledig zelfsturend zou moeten functioneren zodra een organisatie “vertrouwen geeft”.

In werkelijkheid verschilt de aard van werk fundamenteel. Binnen sterk gereguleerde, operationele of risicovolle omgevingen kan te veel autonomie juist leiden tot fouten, inconsistentie of verhoogde risico’s. Denk bijvoorbeeld aan complianceprocessen, veiligheidskritische werkzaamheden, financiële controles of sterk gestandaardiseerde operationele processen. Daar ligt de nadruk -vaak terecht- meer op voorspelbaarheid, discipline en procedurele consistentie dan op maximale individuele beslissingsruimte.

Een ander buitengewoon fundamenteel aspect welke benoemd moet worden is dat mensen zelf ook aanzienlijk verschillen in ervaring, competentie, persoonlijkheid, professionele volwassenheid en behoefte aan structuur. Sommige professionals functioneren uitstekend binnen hoge autonomie en open verantwoordelijkheden. Anderen presteren juist beter wanneer verwachtingen explicieter zijn, kaders duidelijk blijven en besluitvorming meer begeleid wordt.

Dat betekent niet dat bepaalde medewerkers a priori slechter functioneren, maar wel dat accountability altijd contextafhankelijk blijft. Volwassen organisaties begrijpen dat autonomie afgestemd moet worden op de aard van het werk, het risicoprofiel, aanwezige competenties en organisatorische complexiteit. 

Vertrouwen vraagt om meer dan loslaten

Binnen populaire leiderschapstaal wordt vertrouwen vaak gereduceerd tot “meer loslaten”. In werkelijkheid ontstaat vertrouwen niet uitsluitend doordat leiders afstand nemen, maar doordat medewerkers ervaren dat de organisatie voorspelbaar, rechtvaardig en consistent functioneert. Met andere woorden: vertrouwen is niet alleen relationeel, maar ook institutioneel.

Wanneer organisaties voortdurend prioriteiten wijzigen, inconsistent sturen of willekeurig interveniëren, verdwijnt accountability snel. Teams richten zich dan minder op inhoudelijke prestaties en meer op politieke sensitiviteit en risicobeperking.

Hoe versterk je accountability in de organisatie?

Organisaties die accountability structureel willen versterken, moeten allereerst kritisch kijken naar waar besluitvorming binnen de organisatie daadwerkelijk plaatsvindt. In veel organisaties liggen verantwoordelijkheden formeel laag in de organisatie, terwijl beslissingsmacht impliciet geconcentreerd blijft bij managementlagen. Concreet betekent dit bijvoorbeeld:

• vastleggen welke besluiten teams zelfstandig mogen nemen;
• goedkeuringslagen reduceren;
• kleinere operationele besluiten uit managementoverleggen halen;
• en besluitvorming zoveel mogelijk organiseren op het laagst mogelijke niveau binnen de organisatie.

Daarnaast helpt het om verantwoordelijkheden veel scherper organisatorisch af te bakenen. Teams moeten niet alleen weten waarvoor zij verantwoordelijk zijn, maar ook waar hun mandaat begint en eindigt. Organisaties kunnen dit versterken door:

• verantwoordelijkheden expliciet vast te leggen;
• overlap tussen functies en afdelingen actief te reduceren;
• en per team helder te definiëren waarop zij daadwerkelijk aanspreekbaar zijn.

Ook het reduceren van organisatorische complexiteit speelt hierin een belangrijke rol. Veel organisaties bouwen in de loop der tijd extra overlegstructuren, controlelagen en rapportagemechanismen op. Concreet vraagt dit bijvoorbeeld om:

• periodieke evaluatie van overlegstructuren;
• het schrappen van rapportages die nauwelijks gebruikt worden;
• het verminderen van dubbele controles;
• en het vereenvoudigen van governanceprocessen.

Daarnaast is het belangrijk om besluitvorming stabieler te organiseren. Wanneer prioriteiten, KPI’s, verantwoordelijkheden of governance-afspraken voortdurend veranderen, richten professionals zich automatisch meer op interne afstemming dan op inhoudelijke uitvoering. Praktisch betekent dit onder meer:

• minder tussentijdse koerswijzigingen;
• stabielere prioriteiten;
• consistente toepassing van governance-afspraken;
• en terughoudendheid met voortdurende reorganisaties.

Ook helpt het om professionals eerder te betrekken bij prioritering, risicoafwegingen en besluitvorming. Juist inhoudelijke teams hebben vaak het beste zicht op operationele gevolgen, afhankelijkheden en uitvoerbaarheid.

Verder vraagt accountability om kritischer te kijken naar de hoeveelheid managementinformatie die organisaties verzamelen. Niet iedere KPI, rapportage of controlelaag draagt daadwerkelijk bij aan betere besluitvorming. Dat betekent bijvoorbeeld:

• dashboards beperken tot informatie die daadwerkelijk gebruikt wordt;
• KPI’s periodiek evalueren;
• rapportageverplichtingen reduceren;
• en meer ruimte geven voor kwalitatieve duiding naast cijfers.

Tot slot helpt het wanneer verantwoordelijkheid niet uitsluitend hiërarchisch georganiseerd blijft, maar ook expliciet onderdeel wordt van samenwerking tussen teams en disciplines. Veel organisatorische problemen ontstaan immers niet binnen afzonderlijke afdelingen, maar juist op de grenzen tussen verantwoordelijkheden, informatiestromen en besluitvorming.

Conclusie

De ontwikkeling naar meer accountability vraagt van organisaties uiteindelijk meer dan het aanpassen van structuren, KPI’s of verantwoordingsmechanismen. Het raakt direct aan de manier waarop organisaties omgaan met besluitvorming, afhankelijkheden, professionele ruimte en organisatorische complexiteit.

Tegelijkertijd laat het vraagstuk zien dat verantwoordelijkheid binnen organisaties zelden volledig individueel georganiseerd kan worden. De kwaliteit van samenwerking, informatiestromen, governance en organisatorische inrichting beïnvloedt in sterke mate hoe verantwoordelijkheid in de praktijk daadwerkelijk functioneert.

Accountability is geen uniforme managementoplossing. De aard van het werk, aanwezige risico’s, professionele volwassenheid en organisatorische context bepalen in belangrijke mate welke vorm van verantwoordelijkheid passend en werkbaar is.

Daarmee raakt accountability uiteindelijk aan een fundamenteler organisatievraagstuk: hoe organiseer je professionele verantwoordelijkheid binnen organisaties die steeds complexer, specialistischer en minder voorspelbaar worden?

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Onderwerpen

• Welke trends en ontwikkelingen zijn er binnen verandermanagement?
• Welke theorieën, inzichten en changeconcepten zijn er te gebruiken?
• Hoe kan ik een effectieve veranderstrategie formuleren?
• Hoe kan ik de veranderstrategie succesvol implementeren in de organisatie?
• Welke rol spelen leadership, cultuur, waarden en politiek bij verandering?
• Welke skills zijn vereist om het veranderproces door te kunnen voeren?
• Hoe meet ik de effectiviteit van de veranderstrategie?

Resultaat

Na afloop van de cursus bent u in staat om zelfstandig uitvoering te geven aan de veranderstrategie. U bent in staat om tot een strategie te komen die in lijn ligt met de bedrijfsstrategie. U weet hoe u een effectief veranderproces kunt opstarten en hoe u de organisatie kunt bewegen in een wenselijke richting. U bent op de hoogte van de (on)mogelijkheden die bepaalde managementstijlen hebben voor het welslagen van veranderprocessen. U weet tevens hoe u het beste om kunt gaan met interne weerstand en het veranderen van bestaande structuren en culturen. U bent op de hoogte van de succesfactoren van change leaders en weet hoe u een succesvolle implementatie kunt doorvoeren.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Inhoud van de cursus

De E-Learning ‘Verandermanagement & Leadership’ (Cursus) omvat 5 online colleges van 3 uur. U volgt de cursus flexibel in uw eigen tijd met ondersteuning van kerndocent en community.

Dag 1: Verandermanagement  en bedrijfscultuur (college 1 en 2)

Tijdens deze dag leert u hoe u uw veranderstrategie intern kunt doorvoeren. U krijgt nieuwe kennis en inzicht over organisatiecultuur, identiteit en waarden, interne weerstand, draagvlakcreatie en gedragsverandering. U krijgt nieuwe methoden en instrumenten aangereikt waarmee u uw veranderstrategie gedegen ten uitvoer kunt brengen en u weet welke krachten er spelen binnen organisaties en hoe u daarmee uw voordeel kunt doen.  Tot slot wordt er gefocusd op het meten, analyseren en managen van het veranderingsproces.

Dag 2: Leadership en verandermanagement (college 3 en 4)

Tijdens deze dag leert u welke rol leadership kan spelen bij het veranderen van de organisatie. U krijgt nieuwe kennis en inzichten over de succesfactoren van change leaders. Wat maakt hen tot winnaars op het gebied van verandermanagement en wat onderscheidt hen van anderen? Andere vragen die worden beantwoordt: Welke managementstijlen zijn het effectiefst in welke bedrijfsomgevingen en welke stijl zou voor uw situatie het best passen? U krijgt inzicht in uw huidige managementvaardigheden en wordt bijgespijkerd op deelaspecten. Tot slot krijgt u aan de hand van enkele best practices en cases voorbeelden van succesvolle veranderprojecten en -implementaties.

Dag 3: Implementatie en effectiviteit van veranderbeleid (college 5)

Tijdens deze dag leert u hoe u de organisatie concreet gereedmaakt voor de implementatie van een veranderstrategie. U leert hoe u doelstellingen opstelt, hoe u uw veranderteam prepareert en hoe u dit kunt managen, hoe u bestaande systemen kunt integreren met de nieuwe systemen maar bovenal: hoe u grip kunt houden op het totale veranderproces. U wordt bijgespijkerd over alle ins en outs van het monitoringproces. Op welke KPI’s wordt gestuurd, welke metrics worden gehanteerd en wanneer dient er bijsturing in het proces plaats te vinden? Tot slot krijgt u aan de hand van enkele best practices en cases voorbeelden van succesvolle en effectieve veranderprojecten en -implementaties.

Investering

De investering voor deze opleiding bedraagt 800 euro (excl. BTW). Dit bedrag is inclusief colleges, studiemateriaal en digitale boeken.
De e-learning wordt u tegen gereduceerde kosten aangeboden door CursusCollectief.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Onderwerpen

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

• Welke trends zijn er op het gebied van business development en innovatie?
• Hoe kan ik een effectieve innovatie- en developmentstrategie formuleren?
• Hoe bouw je een bedrijf met toegevoegde waarde en innovatievermogen?
• Hoe de innovatiestrategie te integreren en implementeren in de organisatie?
• Welke rol spelen leadership, verandermanagement en cultuur bij innovatie?
• Welke vaardigheden zijn vereist om vernieuwingen door te kunnen voeren?
• Hoe meet ik de effectiviteit van de business innovatiestrategie?

Resultaat

Na afloop van de cursus Business Development & Innovatie bent u in staat om zelfstandig uitvoering te geven aan het innovatiebeleid. U weet wat de strategische en praktische implicaties van uw keuzen zijn. U weet hoe u tot een juiste new businesstrategie en innovatiekracht kunt komen en weet ook hoe u in logische stappen tot een goede executie kunt komen. U bent in staat om grip te houden en op de juiste momenten bij te sturen. Tot slot bent u op de hoogte van de laatste kennis en inzichten op het gebied van new product development, bedrijfscultuur, verandermanagement en time-to-market.

Inhoud van de cursus

De E-Learning ‘Business Development & Innovation’ (Cursus) omvat 5 online colleges van 3 uur. U volgt de cursus flexibel in uw eigen tijd met ondersteuning van kerndocent en community.

Dag 1: Strategie en business model innovation (college 1 en 2)

Tijdens deze dag leert u hoe u de juiste strategische fundamenten kunt leggen om tot een succesvolle business developmentstrategie voor uw organisatie te komen. U krijgt nieuwe kennis en inzicht over strategisch management, business model innovation, market learning en open innovation. U leert tot slot welke stappen er nodig zijn voor een succesvolle uitrol, hoe u een juiste innovatiestrategie kunt samenstellen en hoe u uiteindelijk grip kunt houden op het vernieuwingsproces.

Dag 2: Innovatie management en business development (college 3 en 4)

Tijdens deze dag leert hoe u uw innovatiestrategie verder kunt vormgeven. U verwerft tal van nieuwe pragmatische inzichten, tools, tips, methdes en checklists over business development uit de praktijk. U leert aan de hand van best practices en cases hoe u innovatieprocessen beter en effectiever kunt organiseren, hoe u om kunt gaan met de organisatie van creativiteit en innovatiekracht en hoe dit dient te resulteren in toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen. Tevens leert u hoe u uw innovatiestrategie intern kunt doorvoeren. U krijgt nieuwe kennis en inzicht over organisatiecultuur, identiteit en waarden, interne weerstand, draagvlakcreatie en change management. U krijgt nieuwe methoden en instrumenten aangereikt waarmee u uw new businessstrategie gedegen ten uitvoer kunt brengen en u weet welke krachten er spelen binnen organisaties en hoe u daarmee uw voordeel kunt doen.

Dag 3: Implementatie en effectiviteit new businessbeleid (college 5)

Tijdens deze dag leert u hoe u de organisatie concreet gereedmaakt voor de implementatie van een nieuwe innovatiestrategie. U leert hoe u doelstellingen opstelt, hoe u uw innovatieteam prepareert en hoe u dit kunt managen, hoe u bestaande systemen kunt integreren met de nieuwe systemen maar bovenal: hoe u grip kunt houden op het totale implementatieproces. U wordt bijgespijkerd over alle ins en outs van het monitoringproces. Op welke KPI’s wordt gestuurd, welke metrics worden gehanteerd en wanneer dient er bijsturing in het proces plaats te vinden? Tot slot krijgt u aan de hand van enkele best practices en cases voorbeelden van succesvolle en effectieve business development implementaties.  U krijgt te horen hoe er te werk is  gegaan met de organisatie van creativiteit, productontwikkeling en time-to-market en wat de resultaten hiervan waren.

Investering

De investering voor deze opleiding bedraagt 800 euro (excl. BTW). Dit bedrag is inclusief colleges, studiemateriaal en digitale boeken.
De e-learning wordt u tegen gereduceerde kosten aangeboden door CursusCollectief.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Tegelijkertijd wordt in de praktijk regelmatig onderschat dat werkvergunningen slechts één onderdeel vormen van een veel bredere compliance- en governancevragen. Zaken als substance, feitelijke leiding, fiscale residentie, quota, arbeidsclassificatie, banking compliance en handhaving spelen minstens een even grote rol. Met name binnen internationale structuren kunnen verkeerde keuzes aan de voorkant later leiden tot aanzienlijke operationele, fiscale en juridische problemen.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Wat bepaalt of een werkvergunning vereist is?

Cambodja hanteert twee afzonderlijke criteria waardoor een buitenlandse directeur onder het werkvergunningenregime kan vallen.
Het eerste criterium betreft fysieke aanwezigheid. Iedere buitenlandse persoon die werkzaamheden verricht in Cambodja moet beschikken over een werkvergunning die wordt afgegeven door het Ministry of Labor and Vocational Training (MLVT).

Het tweede criterium is administratief van aard. Wanneer een buitenlandse directeur wordt opgenomen op het patent tax certificate van de onderneming, beschouwen de autoriteiten deze persoon als vergunningplichtig, ongeacht waar de persoon  zich fysiek bevindt. Dit tweede criterium vloeit dus voort uit fiscale registratie en niet uit immigratiestatus. Juist daarom wordt dit aspect tijdens oprichtingstrajecten regelmatig over het hoofd gezien.

Buitenlanders die Cambodja binnenkomen voor werk of zelfstandige activiteiten dienen doorgaans binnen 90 dagen na aankomst een werkvergunning aan te vragen. Hierdoor kunnen investeerders compliance-planning niet uitstellen tot nadat de onderneming operationeel is geworden, zeker niet wanneer buitenlandse directeuren direct onderdeel zijn van de initiële structuur.

Hoe de structuur van de directie de compliancepositie verandert

De wijze waarop een investeerder directiefuncties structureert bepaalt rechtstreeks of bovenstaande criteria van toepassing zijn. Wanneer een buitenlandse partij uitsluitend aandeelhouder is en geen formele directeursrol bekleedt of niet voorkomt in fiscale registraties, is het werkvergunningenregime doorgaans niet van toepassing.

Wanneer governance uitsluitend op afstand wordt uitgevoerd zonder formele fiscale registratie in Cambodja, blijft de blootstelling beperkt, mits geen activiteiten binnen Cambodja plaatsvinden.

Zodra een buitenlandse directeur formeel wordt opgenomen binnen het fiscale profiel van de onderneming, verandert de situatie fundamenteel. Vanaf dat moment valt de positie onder het werkvergunningenregime, ongeacht de feitelijke operationele betrokkenheid. Compliance wordt dan verplicht.

Dit onderscheid is commercieel relevant voor holdingstructuren en regionale managementconstructies. Veel ASEAN-groepen benoemen offshore executives als bestuurder van meerdere dochtermaatschappijen om governance consistent te houden. De Cambodjaanse registratieregels kunnen echter lokale complianceverplichtingen creëren, zelfs wanneer operationele controle volledig buiten Cambodja blijft.

Formele structuur versus feitelijke realiteit

Een belangrijk aspect dat in internationale structuren regelmatig wordt onderschat betreft het verschil tussen de formele juridische structuur en de feitelijke operationele situatie. In theorie kan een buitenlandse directeur offshore zijn gepositioneerd of als consultant worden gestructureerd, terwijl in de praktijk alsnog sprake is van feitelijke managementuitoefening of operationele aansturing vanuit Cambodja. Autoriteiten kijken daarbij niet uitsluitend naar formele registraties, maar steeds vaker naar de feitelijke uitvoering. Factoren die daarbij relevant zijn:

• structurele aansturing van lokaal personeel;
• operationele besluitvorming;
• goedkeuring van contracten;
• bankautorisaties;
• frequente aanwezigheid in Cambodja;
• dagelijkse betrokkenheid bij bedrijfsvoering;
• vaste operationele werkzaamheden;
• hiërarchische aansturing binnen de onderneming.

Daardoor ontstaat regelmatig een spanningsveld tussen de gekozen structuur en de praktische realiteit.

Dat geldt met name bij consultancyconstructies. Hoewel buitenlandse directeuren in de praktijk vaak als consultant worden gepositioneerd om personeelsquota of arbeidsrechtelijke verplichtingen te beperken, betekent dit niet automatisch dat autoriteiten die kwalificatie volgen.

Wanneer een consultant in werkelijkheid functioneert als werknemer of feitelijk operationeel management uitvoert, kan de relatie alsnog worden hergekwalificeerd als arbeidsovereenkomst of lokale managementfunctie. Dat kan leiden tot:

• aanvullende werkvergunningseisen;
• fiscale naheffingen;
• sociale premies;
• arbeidsrechtelijke claims;
• bredere compliance-audits.

Juist daarom biedt de formele structuur alleen in de praktijk vaak onvoldoende bescherming wanneer de operationele werkelijkheid daar niet op aansluit.

Voorts groeit internationaal de aandacht voor substance, economische aanwezigheid en anti-misbruikmaatregelen. Daardoor kijken niet alleen arbeidsautoriteiten, maar ook fiscale instanties en banken steeds nadrukkelijker naar de feitelijke governance- en managementstructuur achter internationale ondernemingen.

Vergelijking van structuren voor buitenlandse directeuren in Cambodja

Quota en personeelsplanning

Cambodja hanteert een quotumsysteem voor buitenlandse werknemers waarbij buitenlandse arbeidskrachten doorgaans maximaal 10 procent van het totale personeelsbestand mogen vormen. Dit wordt meestal onderverdeeld in:

• 3 procent administratief personeel;
• 6 procent geschoolde arbeid;
• 1 procent ongeschoolde arbeid.

Ondernemingen die boven deze limieten willen uitkomen moeten hiervoor afzonderlijke goedkeuring verkrijgen van het MLVT.

Directeuren die onder een arbeidsovereenkomst vallen tellen mee binnen dit quotum. Dit kan toekomstige aanwervingsmogelijkheden beperken, vooral bij kleinere ondernemingen. Een onderneming met tien lokale werknemers mag in de praktijk bijvoorbeeld doorgaans slechts één buitenlandse werknemer hebben zonder aanvullende toestemming.

Wanneer een onderneming verwacht later extra buitenlandse specialisten aan te nemen, kan het toewijzen van quota aan bestuurders de beschikbare ruimte beperken. Het buiten de werknemerscategorie structureren van directeuren behoudt daarom meer flexibiliteit voor operationele functies.

Jaarlijkse quota-aanvragen moeten vóór het relevante werkjaar worden ingediend. Het missen van deze termijn kan benoemingen van buitenlandse directeuren aanzienlijk vertragen.

Immigratiestatus en werkautorisatie zijn afzonderlijke systemen

Werkautorisatie en immigratiestatus worden in Cambodja afzonderlijk gereguleerd en moeten onafhankelijk van elkaar worden beheerd. Buitenlandse directeuren gebruiken doorgaans een Ordinary Visa met een Business (EB)-extensie, vaak afgegeven als multiple-entry visum voor maximaal één jaar. Dit visum geeft echter op zichzelf geen toestemming om te werken.

De werkvergunning die door de arbeidsautoriteiten wordt afgegeven vormt een afzonderlijke autorisatie voor activiteiten die juridisch als arbeid worden beschouwd. Dit wordt relevant wanneer een directeur overstapt van offshore toezicht naar daadwerkelijke activiteiten binnen Cambodja. De compliancepositie verandert dan, zelfs wanneer de ondernemingsstructuur ongewijzigd blijft.

Daarnaast zijn werkvergunningen afhankelijk van een actieve patent tax certificate en actuele fiscale registraties van de onderneming. Problemen of achterstanden binnen de onderneming kunnen daardoor ook vergunningstrajecten blokkeren.

Kosten en doorlooptijden

De jaarlijkse compliancekosten zijn redelijk voorspelbaar, maar timing vormt een belangrijk uitvoeringsrisico. De totale jaarlijkse kosten per directeur liggen doorgaans tussen ongeveer USD 800 en USD 2.000, afhankelijk van:

• visumstatus;
• ondersteunende dienstverlening;
• complexiteit van de structuur;
• betrokken adviseurs.

Een éénjarige multiple-entry EB-visumextensie kost doorgaans circa USD 300 per jaar. Advies- en administratieve ondersteuning varieert meestal tussen USD 500 en USD 1.500 per aanvraag. Overheidskosten en medische certificeringen zijn relatief beperkt, maar maken wel onderdeel uit van de jaarlijkse compliancecyclus.

De verwerking van een werkvergunning duurt doorgaans ongeveer 15 tot 20 dagen nadat alle documenten en quota-goedkeuringen compleet zijn. In de praktijk duurt het totale implementatieproces meestal vier tot acht weken vanwege oprichting, fiscale registratie, visumprocedures en arbeidsregistraties.

Werkvergunningen zijn geldig tot 31 december van het jaar van afgifte en worden doorgaans verlengd tussen 1 januari en 31 maart. Verlengingen na 1 april kunnen leiden tot boetes. Hierdoor ontstaat een strakke jaarlijkse compliancekalender voor ondernemingen met meerdere buitenlandse medewerkers.

Waar handhavings- en complianceproblemen ontstaan

Het handhavingsrisico wordt vooral bepaald door de mate waarin bedrijfsregistraties overeenkomen met arbeids-, fiscale en vergunningendocumentatie. Wanneer een buitenlandse directeur voorkomt in fiscale registraties zonder bijbehorende werkvergunning, beschouwen de autoriteiten dit als een overtreding, ongeacht de feitelijke werkzaamheden. Financiële sancties kunnen oplopen tot circa KHR 12,6 miljoen (ongeveer USD 3.150) per buitenlandse werknemer of geregistreerde buitenlandse bestuurder. Bij herhaalde overtredingen kan dit aanzienlijk hoger uitvallen.

Inspecties worden uitgevoerd door het Joint Foreign Workforce Inspection Team (JFWIT). Hierbij worden onder meer gecontroleerd:

• ondernemingsregistraties;
• quota-goedkeuringen;
• arbeidsovereenkomsten of consultancystructuren;
• immigratiestatus;
• arbeidsregistraties.

Inspecties kunnen aangekondigd of onaangekondigd plaatsvinden en richten zich vaak op buitenlandse ondernemingen met zichtbare lokale activiteiten.

Wanneer inconsistenties worden vastgesteld tussen fiscale registraties en arbeidsdocumentatie breiden autoriteiten onderzoeken vaak uit naar salarisadministratie en bredere arbeidsrechtelijke compliance.

Tegelijkertijd verloopt handhaving in de praktijk niet altijd volledig lineair of voorspelbaar. Buitenlandse ondernemingen krijgen regelmatig te maken met verschillen in interpretatie, discretionaire uitvoering en sterke afhankelijkheid van lokale uitvoeringspraktijken.

Juist daarom zijn veel buitenlandse investeerders sterk afhankelijk van lokale accountants, corporate service providers, visa agents en juridische adviseurs voor de praktische uitvoering van compliance. Problemen ontstaan in de praktijk regelmatig door niet tijdig verlengde vergunningen, foutieve registraties, vergeten quota-aanvragen of onjuiste arbeidsclassificaties.

Daarnaast wordt binnen Cambodja in sommige gevallen gewerkt met nominee-structuren waarbij lokale partijen formeel posities innemen terwijl feitelijke controle elders ligt. Hoewel dergelijke structuren soms vanuit praktische overwegingen worden gebruikt, kunnen zij leiden tot afhankelijkheidsrisico’s, governanceproblemen en discussies rondom feitelijke controle.

Hoe de structuur de fiscale behandeling bepaalt

De classificatie van de directeursfunctie bepaalt ook hoe inkomsten fiscaal worden behandeld. Directeuren die als werknemer worden aangesteld vallen onder het Cambodjaanse salarisbelastingsysteem. Fiscale inwoners betalen belasting over wereldwijde arbeidsinkomsten tegen progressieve tarieven van 0 tot 20 procent. Niet-residenten betalen doorgaans een vast tarief van 20 procent over Cambodjaans broninkomen. Fiscale residentie ontstaat meestal bij een verblijf van meer dan 182 dagen binnen een periode van twaalf maanden. Daarnaast ontstaan verplichtingen rondom:

• salarisrapportages;
• fringe benefit tax;
• bijdragen aan het National Social Security Fund.

Pensioenbijdragen omvatten momenteel een werknemersbijdrage van 2 procent naast werkgeversverplichtingen.

Directeuren die als onafhankelijke consultants worden aangesteld vallen buiten het salarisbelastingregime. In plaats daarvan wordt bronbelasting ingehouden door de onderneming. Consultancyvergoedingen zijn doorgaans onderworpen aan bronbelasting van:

• 14 procent voor niet-residenten;
• 15 procent voor bepaalde residentiële dienstverlening.

Dit verandert zowel de rapportageverplichtingen als de cashflowstructuur, met name bij internationale belastingplanning of verdragsstructuren.

Persoonlijke aansprakelijkheid en exit-risico’s

Een aspect dat vaak pas later zichtbaar wordt betreft bestuurdersaansprakelijkheid en exit-compliance. Buitenlandse bestuurders kunnen in de praktijk persoonlijk blootgesteld raken bij:

• belastingproblemen;
• arbeidsrechtelijke overtredingen;
• foutieve registraties;
• vergunningsovertredingen;
• payroll-problemen;
• compliancegebreken.

Daarnaast blijkt het beëindigen van structuren in de praktijk vaak aanzienlijk complexer dan de oprichting ervan. Bij liquidatie of beëindiging kunnen onder meer problemen ontstaan rondom:

• openstaande belastingverplichtingen;
• payroll-audits;
• sociale premies;
• historische vergunningen;
• ontbrekende compliance-documentatie.

Juist daarom is het verstandig om niet alleen naar oprichting en operationele fase te kijken, maar ook vooraf rekening te houden met toekomstige exit- en liquidatiescenario’s.

Regionale context binnen ASEAN

Binnen ASEAN wordt Cambodja vaak gezien als relatief toegankelijk en kostenefficiënt voor buitenlandse investeerders. Tegelijkertijd blijft de uitvoeringspraktijk op onderdelen minder voorspelbaar dan in jurisdicties zoals Singapore of Maleisië.

Daar staat tegenover dat toetredingskosten, operationele lasten en structurele flexibiliteit in Cambodja in veel gevallen gunstiger kunnen zijn voor kleinere of groeiende internationale ondernemingen.

Juist die afweging tussen kosten, flexibiliteit, governancekwaliteit, voorspelbaarheid en compliance-risico’s vormt uiteindelijk de kern van de strategische keuze.

Conclusie

Werkvergunningen voor buitenlandse directeuren in Cambodja vormen in de praktijk geen geïsoleerd arbeidsrechtelijk vraagstuk. Zij raken direct aan governance, fiscaliteit, substance, personeelsplanning, banking compliance en internationale structurering.

Het werkelijke risico zit daarbij vaak niet in de vergunning zelf, maar in verkeerd afgestemde governance-, fiscale en operationele structuren. De formele juridische inrichting alleen biedt in de praktijk onvoldoende bescherming wanneer deze niet aansluit op de feitelijke operationele realiteit.

Juist daarom is het essentieel om vóór oprichting en benoeming van buitenlandse directeuren duidelijke keuzes te maken rondom governance, operationele betrokkenheid, fiscale positie, quota, banking, substance en compliance-uitvoering.

Een correcte inrichting aan de voorkant verkleint niet alleen juridische en fiscale risico’s, maar voorkomt vooral dat relatief eenvoudige structureringskeuzes later uitgroeien tot complexe operationele of complianceproblemen.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Utrecht Business School heeft een unieke opleiding Verandermanagement & Leadership (post HBO) ontwikkeld in samenwerking met docenten uit de wetenschap als succesvolle ondernemers uit de praktijk. In slechts drie maanden krijgt u kennis en tools toegereikt om uw leadershipskills dermate te verfijnen dat u in staat wordt gesteld een verandertraject op krachtige wijze kunt leiden en de verandering(en) weet te waarborgen.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Welke thema’s staan centraal in deze module?

• Welke trends en ontwikkelingen zijn er op het gebied van verandermanagement?
• Welke inzichten en concepten zijn er op het vlak van change management?
• Hoe kan ik een effectieve veranderstrategie formuleren?
• Hoe kan ik de veranderstrategie succesvol doorvoeren in de organisatie?
• Welke rol spelen leadership, cultuur, waarden en politiek bij verandering?
• Welke skills zijn vereist om het veranderproces succesvol door te voeren?
• Hoe meet ik de effectiviteit van de veranderstrategie?

Wat haal ik eruit?

• Na afloop van de opleiding bent u in staat om zelfstandig uitvoering te geven aan de veranderstrategie
• U bent in staat om tot een strategie te komen die in lijn ligt met de bedrijfsstrategie
• U weet hoe u een effectief veranderproces kunt initieren en hoe u de organisatie kunt bewegen in een wenselijke richting
• U bent op de hoogte van de (on)mogelijkheden die bepaalde managementstijlen kennen voor het welslagen van veranderprocessen
• U weet tevens hoe u om moet gaan met interne weerstand en het veranderen van bestaande structuren
• U bent op de hoogte van succesfactoren van change leaders en weet hoe u een succesvolle implementatie kunt doorvoeren
• Tot slot verkrijgt u de laatste kennis over change management

Hoe ziet de opleiding eruit?

De opleiding is zo opgezet om u in praktische zin, en in relatief kort tijdsbestek, zoveel mogelijk bij te brengen over leadership en verandermanagement. U redeneert gedurende de opleiding terug vanuit een bedrijfskundig perspectief. Tijdens uw opleiding/ referaat wordt u begeleid door een hoofddocent. De hoofddocent is gedurende de opleiding beschikbaar voor uw vragen, opmerkingen en zal u daar waar nodig ondersteunen. De hoofddocent beoordeelt u aan het einde van de opleiding. De opleiding duurt ongeveer 3 maanden en omvat 10 colleges. Het aantal deelnemers is gemaximeerd van 10-15 deelnemers, zodat we afdoende persoonlijke aandacht kunnen bieden. De opleiding, in het bijzonder de thema’s die centraal staan, zien er als volgt uit: 

Dag 1: Bedrijfsstrategie en verandermanagement (college 1 en 2)
Gedurende dit college leert u hoe u de juiste strategische fundamenten kunt leggen om tot een succesvolle veranderstrategie voor uw organisatie te komen. U krijgt nieuwe kennis en inzicht over organisatiekunde, verander management en HRM. U leert tot slot welke stappen er nodig zijn voor een succesvolle uitrol, hoe u een juiste veranderstrategie kunt samenstellen en hoe u uiteindelijk grip kunt houden op het vernieuwingsproces.

Dag 2: Het veranderproces; structuren, systemen en alignment (college 3 en 4)
Gedurende dit college leert hoe u uw veranderstrategie verder kunt vormgeven. U verwerft tal van nieuwe pragmatische inzichten, tools, tips, methodes en guidelines over change management uit de praktijk waarmee u uw voordeel kunt doen. U leert hoe u veranderprocessen beter en effectiever kunt organiseren, hoe u om kunt gaan met bestaande structuren en systemen en hoe u deze kunt veranderen en (weer) in lijn kunt brengen met de bedrijfsstrategie. Verder krijgt u nieuwe kennis en inzichten over het managen van het veranderproces en wordt u bijgeschoold over integratie- en implementatieaspecten van de veranderstrategie.

Dag 3: Bedrijfscultuur, weerstand en gedragsverandering(college 5 en 6)
Gedurende dit college leert u hoe u uw veranderstrategie intern kunt doorvoeren. U krijgt nieuwe kennis en inzicht over organisatiecultuur, identiteit en waarden, interne weerstand, draagvlakcreatie en gedragsverandering. U krijgt nieuwe methoden en instrumenten aangereikt waarmee u uw veranderstrategie gedegen ten uitvoer kunt brengen en u weet welke krachten er spelen binnen organisaties en hoe u daarmee uw voordeel kunt doen. Tot slot wordt er gefocusd op het meten, analyseren en managen van het veranderingsproces.

Dag 4: Leadership en verandermanagement (college 7 en 8)
Gedurende dit college leert u welke rol leadership kan spelen bij het veranderen van de organisatie. U krijgt nieuwe kennis en inzichten over de succesfactoren van change leaders. Wat maakt hen tot winnaars op het gebied van verandermanagement en wat onderscheidt hen van anderen? Andere vragen die worden beantwoordt: Welke managementstijlen zijn het effectiefst in welke bedrijfsomgevingen en welke stijl zou voor uw situatie het best passen? U krijgt inzicht in uw huidige managementvaardigheden en wordt bijgespijkerd op deelaspecten. Tot slot krijgt u aan de hand van enkele best practices en cases voorbeelden van succesvolle veranderprojecten en -implementaties.

Dag 5: Implementatie en realisatie van veranderbeleid (college 9 en 10)
Gedurende dit college leert u hoe u de organisatie concreet gereedmaakt voor de implementatie van een veranderstrategie. U leert hoe u doelstellingen opstelt, hoe u uw veranderteam prepareert en hoe u dit kunt managen, hoe u bestaande systemen kunt integreren met de nieuwe systemen maar bovenal: hoe u grip kunt houden op het totale veranderproces. U wordt tot slot bijgespijkerd over alle ins en outs van het monitoringproces. Op welke KPI’s wordt gestuurd, welke metrics worden gehanteerd, wanneer dient er bijsturing in het proces plaats te vinden, hoe gaat u hiermee om, hoe werken bepaalde analytics-programma’s en hoe dragen behaalde deelresultaten bij aan het totaal?

Wie kan zich aanmelden voor de opleiding?
Deze opleiding is bedoeld voor professionals die zich verder willen ontwikkelen op het gebied van leadership in relatie tot changemanagement. De opleiding betreft een executive training, inhoudende dat een bepaald werk- en denkniveau noodzakelijk is. Doorgaans hebben onze deelnemers een achtergrond op het gebied van bedrijfskunde of organisatiekunde, 5 tot 15 jaar relevante werkervaring en HBO+ denkniveau. In principe staat het iedereen vrij om deel te nemen, echter is onze ervaring dat het optimale leerresultaat gelegen is een ruime(re) werkervaring. Gelet op het gemaximeerd aantal deelnemers kan er sprake zijn van selectie.

Is het mogelijk om een college bij te wonen alvorens ik beslis?
Utrecht Business School (UBS) biedt u verschillende mogelijkheden, zodat u kunt beoordelen of de opleiding aansluit bij uw behoefte en verwachtingen. Wij adviseren u in beginsel contact met ons op te nemen voor een vrijblijvend – en confidentieel- gesprek.
Ook kunt u geheel kosteloos en digitaal introductiecursussen volgen binnen alle door Utrecht Business School aangeboden clusters en samenhangende (verkorte) opleidingen.  

Ik heb vragen die hier niet worden beantwoord
Indien u vragen hebt, kunt u contact met ons opnemen via 030-2270497 (optie 6) of via contact [at] ubsbusiness.nl

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Wat wordt er behandeld?

Tijdens deze cursus verdiep je je in de psychologie en praktijk van waarderend risicomanagement. Je leert hoe je met teams constructief risicodialoog voert, risicotaal omzet naar waarderende taal, scenario’s ontwikkelt vanuit sterktes en gewenste toekomstbeelden, en eigenaarschap creëert op alle niveaus. Daarnaast werk je met casussen waarin je waarderende risicoanalyses, strategische keuzes en versterkende interventies ontwikkelt.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Wat levert het op?

Je ontwikkelt een werkwijze waarin risicomanagement niet langer voelt als een verplichting, maar als een middel om samenwerking, professionaliteit en continuïteit te versterken. Na afronding ben je in staat om risicodialoog te faciliteren, kansen te identificeren in complexe situaties, gedragen strategieën te bouwen en eigenaarschap te stimuleren binnen teams. Dit leidt tot een positievere risicocultuur, meer proactief gedrag en beter geïnformeerde besluitvorming.

Voor wie is de cursus bedoeld?

Voor professionals die risicomanagement willen verdiepen met inzichten uit psychologie en waarderend onderzoek.

Inhoud van het programma

De waarderende lens op risico’s

In dit onderdeel verken je hoe een waarderende benadering richting geeft aan risicomanagement. Je onderzoekt hoe waarderende principes zich vertalen naar een risicocontext, hoe waarderend kijken verschilt van traditionele risico-inventarisatie en hoe organisaties kunnen leren van momenten waarop risico’s juist goed zijn opgevangen. De nadruk ligt op het verschuiven van detectie naar duiding: wat vertelt een risico over de kracht van een systeem?

De psychologie van risicogedrag

Je verdiept je in de psychologische mechanismen die bepalen hoe individuen en teams risico’s interpreteren. Aan bod komt waarom risico’s vaak door een probleemgerichte bril worden gezien, hoe risicomoeheid of vermijdingsgedrag ontstaat en welke vormen van defensief handelen besluitvorming beïnvloeden. Vanuit dit inzicht verken je welke positieve triggers en condities medewerkers aanzetten tot meer verantwoordelijkheid en proactief risicobewustzijn.

Risico’s formuleren in waarderende taal

In dit onderdeel onderzoek je hoe taal richting geeft aan risicocultuur. Je leert hoe je klassieke, probleemgerichte formuleringen kunt omzetten in waarderende vraagstukken die handelingsperspectief creëren. Daarbij maak je de beweging van vragen over falen naar vragen over wat nodig is om succesvol te blijven, van beheersmaatregelen naar versterkende interventies en van oorzaakanalyse naar het onderzoeken van praktijken waarin risico’s juist effectief zijn gemanaged.

Waarderende risicodialoog met teams

Hier staat de kunst van het voeren van een open risicodialoog centraal. Je werkt met technieken die helpen om gesprekken te voeren vanuit nieuwsgierigheid in plaats van controle. Denk aan circulaire en reflectieve vraagstelling, het verdiepen van gesprekken door te focussen op sterktes en successen en het omgaan met weerstand of defensieve reflexen. Je leert hoe dialoog kan functioneren als katalysator voor psychologisch eigenaarschap.

Risico’s verbinden met organisatiedoelen

In dit onderdeel maak je de stap van analyse naar betekenisgeving. Je onderzoekt hoe risico’s zich verhouden tot ambitie, strategische keuzes en kernwaarden. Je past waarderende scenarioplanning toe als methode om vanuit gewenste toekomstbeelden te denken en verkent hoe kritieke gebeurtenissen kunnen worden vertaald naar consistente, gedragen strategieën die zowel risico’s erkennen als mogelijkheden openleggen.

Praktijkcases en toepassing

Tot slot breng je alle principes samen in praktijkgerichte opdrachten. Deelnemers werken met eigen casus. Je ontwikkelt waarderende risicoanalyses, structureer je risicodialogen, ontwerp je kansgerichte strategieën en werk je aan het verankeren van eigenaarschap binnen teams en werkprocessen. Het resultaat is een doorleefde en contextgebonden aanpak die direct toepasbaar is.

Investering en collegedata

De investering voor dit traject bedraagt 1840 euro (excl. BTW). Dit bedrag is inclusief colleges, studiemateriaal en arrangement. Er zijn mogelijkheden om in meerdere termijnen het deelnamebedrag te voldoen. Informeer naar de mogelijkheden indien u hier gebruik van wilt maken. Voor actuele collegedata kunt u contact opnemen met UBS Institute.

Incompany

De cursus is ook als incompany beschikbaar. Contacteer UBS Institute voor meer informatie.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

RB ontving in 2019 een Four Star-rating tijdens de SKYTRAX Awards en werd daarnaast drie jaar op rij erkend door TripAdvisor binnen de categorie Travellers’ Choice Regional Airlines (Asia). In 2021 ontving de maatschappij een zevensterren COVID-19 veiligheidsrating van AirlineRatings.com. In hetzelfde jaar werd RB tijdens de World Travel Awards (WTA) uitgeroepen tot zowel Asia’s Leading Cabin Crew als World’s Leading Cabin Crew, een erkenning die eveneens werd behaald in 2022 en 2023. In 2024 werd RB door Crescent Rating uitgeroepen tot Muslim-Friendly Airline of the Year. Daarnaast ontving RB een Four Star Major Airlines APEX-rating en werd het voor het vijfde opeenvolgende jaar uitgeroepen tot World’s Leading Cabin Crew tijdens de WTA. Recent vierde RB haar 50-jarig bestaan met een vernieuwde servicefilosofie onder het motto: Ikhlas (Sincerely) From The Heart.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Team RB zoekt gezagvoerders met een sterke focus op veiligheid, professionaliteit en operationele excellentie. Geïnteresseerde kandidaten worden uitgenodigd om deel uit te maken van de RB Family.

Functie: Airbus A320-gezagvoerder

Vereisten

• Minimaal 5.000 totale vlieguren (uitsluitend op fixed-wing aircraft)
• Minimaal 1.000 PIC-uren op de Airbus A320-familie
• Geldige ATPL met actuele Airbus A320 Type Rating en Instrument Rating
• Engelse taalvaardigheid – ICAO Level 6
• Geldig Class 1 Medical, minimaal nog 6 maanden geldig vanaf datum indiensttreding
• Geldige License Proficiency Check (LPC) als PIC op de Airbus A320-familie, eveneens minimaal nog 6 maanden geldig vanaf indiensttreding
• Kandidaten dienen jonger te zijn dan 60 jaar

Licentievereisten

• Geldige ATPL-licentie en Type Rating
• Een Britse UK ATPL heeft de voorkeur, maar andere licenties worden eveneens in overweging genomen

Selectieprocedure

• Virtueel interview
• Simulator assessment
• Security screening / antecedentenonderzoek

Contractduur

• 24 maanden, met mogelijkheid tot verlenging

Standplaats

Bandar Seri Begawan, Brunei Darussalam

Werkrooster

• Non-commuting

Gemiddeld aantal vlieguren

• Gemiddeld 60 tot 70 vlieguren per maand

Arbeidsvoorwaarden

• 56 kalenderdagen verlof per jaar
• Onderwijsvergoeding / Education Assistance Allowance
• Jaarlijkse gratis tickets naar bestemmingen van RB
• Contractuele retourtickets naar het thuisland
• ID-travel in Business Class naar bedrijfsbestemmingen
• Verzekeringsdekking, waaronder:
  • Loss of License
  • Hospital & Surgical
  • Personal Accident
  • Term Life & Travel
• Medische voordelen, inclusief vergoeding van poliklinische kosten
• Huisvestingsvergoeding

Startdatum

• 2026 — directe beschikbaarheid geldt als voordeel

Wonen in Brunei

Brunei biedt diverse voordelen voor expats en luchtvaartprofessionals, waaronder:

• Een belastingvrij land
• Een hoge levensstandaard tegen relatief lage kosten
• Een veilig en stabiele leefomgeving

Benodigde documenten bij eerste sollicitatie

• Volledig ingevuld RB-sollicitatieformulier
• Actueel CV / résumé
• Geldig paspoort
• Geldige ATPL inclusief actuele Airbus A320 Type Rating en Instrument Rating
• Laatste Airbus A320 LPC
• Geldig Class 1 Medical

Aanvullende documenten indien geselecteerd

• Verklaring omtrent goed gedrag  (na succesvol interview)
• Gecertificeerde of gestempelde logboekpagina’s van de laatste 6 maanden
• Laatste simulator check report van huidige of vorige luchtvaartmaatschappij
• Laatste line check report van huidige of vorige luchtvaartmaatschappij
• Verklaring van geen incidenten of ongevallen (maximaal 6 maanden oud bij aanvang contract)
• Licence Verification Letter (maximaal 6 maanden oud bij aanvang contract)
• Werkgeversverklaring van de laatste luchtvaartmaatschappij, inclusief:
  • start- en einddatum dienstverband
  • totaal aantal gevlogen uren
  • uren uitgesplitst per rang en vloottype

Sollicitaties kunnen worden gestuurd naar: pilot.recruitment@rba.com.bn

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Onderwerpen en learnings

• Welke grondbeginselen zijn er op het gebied van financieel management?
• Hoe verhouden balans, resultatenrekening en winstverdeling zich tot elkaar?
• Welke informatie kunt u vergaren met een kasstroomanalyse?
• Hoe verhouden investeringsbeslissingen zich tot het bedrijfsresultaat?
• Welke kostprijsberekeningsmethoden zijn er en hoe zijn deze te gebruiken?
• Welke financieringsvormen zijn er hoe zijn deze toe te passen?
• Hoe werkt financiële budgettering en planning voor korte en lange termijn?
• Wat is de rol van leadership en management skills bij financiële beslissingen?

Resultaat van de opleiding

Na afloop van de opleiding financieel management & leadership bent u in staat om betere beslissingen te nemen met scherpere kennis van financiële zaken. U kunt de huidige financiële situatie van uw organisatie beter analyseren en kunt met behulp van financiële kengetallen hier beter duiding aan geven. U bent in staat om de implicaties van uw financiële beslissingen beter te overzien en beseft welke rol leadership  hierbij speelt. U heeft inzicht in de succesfactoren van financial leaders en bent op de hoogte van de laatste kennis op het gebied van financieel management, kasstroomanalyse, financieringsvormen en investeringsproblematiek.

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Inhoud van de opleiding

“De Post HBO opleiding ‘Financieel Management & Leadership’ duurt ongeveer 3 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 deelnemers op locatie. Hierin volgt u colleges, werkt aan opdrachten en schrijft ter afronding een referaat. 

Dag 1: Grondbeginselen financieel management (college 1 en 2)

Tijdens deze dag leert u welke grondbeginselen er zijn op het gebied van financieel management en hoe u hiermee kunt werken. Denk hierbij aan het opstellen en interpreteren van de balans, de werking van de resultatenrekening en de bepaling van verlies of winst. U leert verder wat het nut is van een kasstroomanalyse, hoe u hiermee kunt werken en welke managementinformatie u hieruit kunt destilleren. U werkt tijdens deze dag aan diverse opdrachten en cases, zowel individueel als in groepsverband. Aan het einde van de dag heeft u een goed inzicht in de basisprincipes van financieel management en weet u waar u als manager op moet letten, waar de valkuilen zitten en hoe u actief bij kunt sturen.

Dag 2: Investeringsbeslissingen en relatie met bedrijfssresultaat (college 3 en 4)

Tijdens deze dag leert u op welke manier bepaalde investeringsbeslissingen samenhangen met het bedrijfsresultaat. U krijgt inzicht in investeringsproblematiek en de gevolgen voor de winstgevendheid en continiteit van de organisatie. U krijgt tools en instrumenten in handen om de kosten te kunnen beheersen en het bedrijfsresultaat te optimaliseren. De kennisoverdracht zal wederom plaatsvinden aan de hand van opdrachten en cases waaraan u individueel en in groepsverband werkt.

Dag 3: Kostprijsberekening, financieringsvormen en budgettering (college 5 en 6)

Tijdens deze dag doet u kennis op over kostprijsberekeningsmethodes. U krijgt uitleg over verschillende gangbare methodes, wat de voor- en nadelen ervan zijn, welke u wanneer het beste kunt gebruiken en uiteraard leert u elke methode te gebruiken. U doet verder kennis en inzicht op over diverse financieringsvormen. Welke onderscheiden zijn er te maken en hoe maakt u gefundeerde keuzes hierin? Tot slot wordt u bijgeschoold over alle ‘ins and outs’ van financiele budgettering. U leert onder andere planningen samen te stellen voor de korte en langere termijn.

Dag 4: Leadership en managementstijlen bij financiele projecten (college 7 en 8)

Tijdens deze dag leert u welke rol leadership kan spelen bij het nemen van financiele beslissingen en/ of de implementatie van financieel beleid. U krijgt inzicht in de effectiviteit van verschillende managementstijlen, bedrijfscultuur, interne weerstand en draagvlakcreatie. Verder worden succeskenmerken van zogenoemde ‘financial leaders’ met u gedeeld. Waarom hebben zij meer succes dan andere spelers in de markt en hoe kunt u deze informatie inzetten voor uw eigen organisatie. Tot slot doet u nieuwe managementvaardigheden op die u kunnen helpen bij het uitvoeren en managen van nieuwe financieel-strategische projecten.

Dag 5: Implementatie van financieel-strategisch beleid (college 9 en 10)

Tijdens deze dag leert u hoe u de organisatie gereed kunt maken voor de doorvoering van financieel-strategische beslissingen en/of de implementatie van nieuw financieel beleid. U leert hoe u doelstellingen opstelt, hoe u een team prepareert en hoe u dit kunt managen. U leert hoe u het veranderproces zo effectief mogelijk kunt laten plaatsvinden maar bovenal: hoe u grip kunt houden op het totale implementatieproces. U wordt tot slot bijgespijkerd over alle ins en outs van het monitoringproces. Op welke KPI’s wordt gestuurd, welke metrics worden gehanteerd, wanneer dient er bijsturing in het proces plaats te vinden, hoe gaat u hiermee om, hoe werken bepaalde analytics-programma’s en hoe dragen behaalde resultaten bij aan het totaal?

Ik heb vragen die hier niet worden beantwoord
Indien u vragen hebt, kunt u contact met ons opgenomen. Ook kunt u uw contactgegevens achterlaten en wij zullen u dan zo snel mogelijk contacteren. Het gesprek zal confidentieel worden behandeld.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →

Welke thema’s staan centraal in deze module?

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

• Welke trends zijn er op het gebied van product en portfoliomanagement?
• Hoe kan ik een productstrategie formuleren die in lijn is met de bedrijfsstrategie?
• Hoe kan ik een productplan lanceren, wat zowel haalbaar als concurrerend is?
• Hoe kan ik een financieel businessplan opstellen voor mijn productportfolio?
• Hoe kan ik een productstrategie integreren en implementeren in de organisatie?
• Welke rol spelen bedrijfscultuur en interne politiek bij de strategie-uitrol?
• Welke skills zijn vereist om productplannen in de organisatie door te voeren?
• Hoe meet ik de effectiviteit van de product/ portfoliostrategie?

Wat haal ik eruit?

• Na afloop van de Post HBO opleiding Product & Portfoliomanagement bent u in staat om zelfstandig uitvoering te geven aan het product/ portfoliobeleid.
• U weet wat de strategische en praktische implicaties van uw keuzes zijn.
• U weet hoe u tot een juiste productstrategie kunt komen en weet ook hoe u in logische stappen tot een succesvolle executie kunt komen.
• U bent in staat om grip te houden op het dagelijkse product management en op de juiste momenten bij te sturen.
• Tot slot bent u op de hoogte van de laatste kennis en inzichten op het gebied van research, product development, financiële planning en marketing.

Hoe ziet de opleiding eruit?
De opleiding is zo opgezet om u in praktische zin, en in relatief kort tijdsbestek, zoveel mogelijk bij te brengen over HR-analytics en datamanagement. U redeneert gedurende de opleiding terug vanuit een bedrijfskundig perspectief. Tijdens uw opleiding/ referaat wordt u begeleid door een hoofddocent. De hoofddocent is gedurende de opleiding beschikbaar voor uw vragen, opmerkingen en zal u daar waar nodig ondersteunen. De hoofddocent beoordeelt u aan het einde van de opleiding.
De opleiding duurt ongeveer 3 maanden en omvat 10 colleges. Het aantal deelnemers is gemaximeerd van 10-15 deelnemers, zodat we afdoende persoonlijke aandacht kunnen bieden.
De opleiding, in het bijzonder de thema’s die centraal staan, zien er als volgt uit:  

Dag 1: Strategie, organisatiebeleid en de rol van product management (college 1 en 2)
Gedurende dit college ontwikkelt u een heldere visie op uw rol als productmanager binnen de organisatie. Er wordt ingezoomd op de strategische context, het organisatiebeleid en de rol van productmanagement hierin. Thema’s die verder aan bod komen zijn: marktsegmentatie,  consumer insights, conceptcreatie, verwachtingen R&D  en waardepropositie-ontwikkeling.

Dag 2: Productontwikkeling, planning en lancering (college 3 en 4)
Gedurende dit college leert u hoe u op een effectieve manier van concept tot productlancering kunt komen. Er wordt ingezoomd op de aan productmanagement gekoppelde gebieden als marktonderzoek, financiële planning, productontwikkeling en marketing en er wordt uitgelegd hoe u deze afdelingen (de interne organisatie) mee kunt krijgen. U leert tot slot hoe u een goed productplan kunt opstellen.

Dag 3: Product- en portfoliomanagement (college 5 en 6)
Gedurende dit college leert u hoe u grip kunt houden op het productmanagementproces. Vragen die aan bod komen zijn: In welke mate behouden uw producten hun relatieve posities in de markt en hoe kunt u hierop inspelen? Hoe kunt u uw competitief voordeel uitspelen? Hoe gaat u om met portfoliovraagstukken? Tevens wordt er ingezoomd op het financiële aspect. U leert o.a. hoe u een financieel businessplan voor uw productportfolio ontwikkelt en hoe u het budget  kunt berekenen en hoe u dit  onder controle houdt.

Dag 4: Bedrijfscultuur en interne weerstand (college 7 en 8)
Gedurende dit college leert hoe u uw product/ portfoliostrategie intern kunt doorvoeren. U krijgt nieuwe kennis en inzicht over organisatiecultuur, identiteit en waarden, interne weerstand, draagvlakcreatie en change management. U krijgt nieuwe methoden en instrumenten aangereikt waarmee u uw productstrategie gedegen ten uitvoer kunt brengen en u weet welke krachten er spelen binnen organisaties en hoe u daarmee uw voordeel kunt doen.

Dag 5: Implementatie product & portfoliobeleid (college 9 en 10)
Gedurende dit college leert u hoe u de organisatie gereedmaakt voor de implementatie van uw product/ portfoliostrategie. U leert hoe u doelstellingen opstelt, hoe u dit kunt managen, maar bovenal: hoe u grip en sturing kunt houden op het totale implementatieproces. U wordt tot slot bijgespijkerd over alle ins en outs van het monitoringproces. Op welke KPI’s wordt er gestuurd, welke metrics worden er gehanteerd en hoe en wanneer dient er bijsturing in het proces plaats te vinden?

Wie kan zich aanmelden voor de opleiding?
Deze opleiding is bedoeld voor professionals die zich verder willen ontwikkelen op het gebied van Product & Portfoliomanagement.
De opleiding betreft een executive training, inhoudende dat een bepaald werk- en denkniveau noodzakelijk is. Doorgaans hebben onze deelnemers een marketingachtergrond, 5 tot 15 jaar relevante werkervaring en HBO+ denkniveau. In principe staat het iedereen vrij om deel te nemen, echter is onze ervaring dat het optimale leerresultaat gelegen is een ruime(re) werkervaring. Gelet op het gemaximeerd aantal deelnemers kan er sprake zijn van selectie.

Is het mogelijk om een college bij te wonen alvorens ik beslis?
Utrecht Business School (UBS) biedt u verschillende mogelijkheden, zodat u kunt beoordelen of de opleiding aansluit bij uw behoefte en verwachtingen.
Wij adviseren u in beginsel contact met ons op te nemen voor een vrijblijvend – en confidentieel- gesprek.
Ook kunt u geheel kosteloos en digitaal introductiecursussen volgen binnen alle door Utrecht Business School aangeboden clusters en samenhangende (verkorte) opleidingen.  

Ik ben op zoek naar gerichte ontwikkelmogelijkheden op het gebied van Productmanagement
Utrecht Business School (UBS) biedt verschillende mogelijkheden die aan uw behoeften tegemoet komen. Zo biedt UBS diverse verkorte opleidingen en cursussen aan om gericht te ontwikkelingen.
UBS biedt tevens gerichte kennissessies en zogenaamde bustours aan.

Ik zoek een andere opleiding
Utrecht Business School biedt tal van andere opleidingen en verkorte trajecten aan op bedrijfskundige terreinen. Zie daartoe:

• Brand Management
• Business Development
• Business Control
• HR Analytics
• Product Management
• Verander Management

Ik heb vragen die hier niet worden beantwoord
Indien u vragen hebt, kunt u contact met ons opgenomen. Ook kunt u uw contactgegevens achterlaten en wij zullen u dan zo snel mogelijk contacteren. Het gesprek zal confidentieel worden behandeld.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →