Pensamiento de Sistemas

MODELO CANVAS V5

2015-10-03T21:57:00.001-05:00

Referente al curso "Crea tu Propio StartUp con Steve Blank" se implementó el modelo Canvas sobre dos ideas de negocios que se plantearon para el StartUp.

A partir de este momento se utilizara un modelo Canvas y se irá modificando o evaluando de acuerdo a las técnicas vistas en el curso de Steve Blank.

De acuerdo con lo anterior los siguientes modelos canvas son la actualización del mostrado con anterioridad, en esta entrega el modelo Canvas esta enfocado al flujo de ingresos.

MODELO CANVAS V4

2015-09-21T08:43:00.002-05:00

Referente al curso "Crea tu Propio StartUp con Steve Blank" se implementó el modelo Canvas sobre dos ideas de negocios que se plantearon para el StartUp.

A partir de este momento se utilizara un modelo Canvas y se irá modificando o evaluando de acuerdo a las técnicas vistas en el curso de Steve Blank.

De acuerdo con lo anterior los siguientes modelos canvas son la actualización del mostrado con anterioridad, en esta entrega el modelo Canvas esta enfocado al segmento de clientes.

MODELO CANVAS V3

2015-09-14T09:54:00.004-05:00

Referente al curso "Crea tu Propio StartUp con Steve Blank" se implementó el modelo Canvas sobre dos ideas de negocios que se plantearon para el StartUp.

A partir de este momento se utilizara un modelo Canvas y se irá modificando o evaluando de acuerdo a las técnicas vistas en el curso de Steve Blank.

De acuerdo con lo anterior los siguientes modelos canvas son la actualización del mostrado con anterioridad.

MODELO CANVAS V2

2015-09-06T10:35:00.000-05:00

De acuerdo con lo anterior los siguientes modelos canvas son la actualización de los mostrados con anterioridad.

Canvas A

Canvas B

MODELO CANVAS

2015-08-31T17:08:00.004-05:00

Canvas A

Canvas B

INNOVACION EMPRESARIAL BASADA EN PENSAMIENTO DE SISTEMAS

2015-08-31T16:48:00.000-05:00

Los siguientes post a partir de este serán sobre la materia Innovación Empresarial Basada en Pensamiento de Sistemas y para ello se ha basado la información de este curso en el curso "Crea tu propio Startup con Steve Blank".

Descripción del curso.

Descubre el Business Model Canvas, el sistema que está revolucionando los modelos de negocio y que usan la mayor parte de las startups tecnológicas de todo el mundo de la mano de Steve Blank, uno de los gurús más reconocidos en Silicon Valley, y gran conocedor de las claves de éxito en la creación de startups.

Su experiencia nos guiará en este genial curso, con contenido en castellano en exclusiva para la plataforma UniMOOC.

Link del Curso: Crea tu Startup con Steve Blank

Aprendizaje en Equipo

2015-05-17T13:56:00.001-05:00

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.

El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Pe: afectados por el conflicto, los miembros del equipo suelen limar las diferencias o discursear en lo que llamamos “guerras de abstracción”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen.

Diálogo y discusión

El físico Werner Heisemberg declara: “la ciencia está arraigada en conversaciones”.

El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo “se abre al flujo de una inteligencia más amplia”. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicada por muchas sociedades primitivas, pero que la sociedad moderna ha perdido.

Bohm habla del pensamiento como un fenómeno colectivo y dice que como tal no podemos mejorarlo en forma individual.

Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión.

En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el “diálogo”.

La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y “logos” = palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente.

En un diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente.

Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas

Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas.

La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto.

Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas

Según Chris Argyris, el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Para la mayoría, exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores, y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. (pe: cuando nos llamaban en la escuela y no conocíamos la respuesta)

Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar.

Los managers deben aprender a enfrentar las actitudes defensivas sin provocar más actitudes defensivas. Para esto es válido desnudar las emociones para indagar las causas de las actitudes defensivas, pe: “noto que me siento amenazado por esta nueva propuesta, tal vez a ti te ocurra lo mismo, ¿puedes ayudarme? , ¿tiene sentido lo que digo?.

Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y alcanzar una mayor lucidez.

El eslabón perdido: La práctica

Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una práctica regular, pero raramente los equipos administrativos la realizan.

Hoy día han surgido dos campos de práctica:

a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. Las condiciones básicas son:

se deben reunir todos los miembros del equipo.
se deben explicar las reglas básicas del juego.
se deben suspender los supuestos. (para no entrar en discusiones)
se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos.

b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas.

Visión Compartida

2015-04-27T13:45:00.000-05:00

Se la puede entender como las imágenes que llevan las personas integrantes de una organización, una fuerza humana que es inspirada por una idea, es el vínculo de las personas por una aspiración común. Es vital para la organización inteligente porque facilita la concentración y energías en el aprendizaje.

La importancia de la visión compartida se encuentra en la capacidad de elevar las aspiraciones de la gente, es estimulante y modifica las relaciones de los individuos de cualquier compañía que la practique.

La disciplina de la visión compartida se basa en la visión personal, no se puede hacer mucho si no se alienta la visión personal, donde esta tiene un conjunto de valores que pueden incluir a otros espacios aún más grandes que el individuo mismo.

Otro paso importante en la disciplina de la visión compartida es la transición que se hace desde la visión personal a la compartida. Para esto hay que romper el paradigma de la formación de las visiones desde las altas esferas directivas, transformando los procesos jerárquicos en unos más participativos.

Lo que debe lograr la visión compartida en los individuos que integran una organización es alistarlas, prepararlas para ser parte de algo por elección propia. Comprometerlas, estar dispuestas a cumplir con la visión. Y finalmente el cumplimiento de las responsabilidades

asumidas con la visión compartida.

A nivel institucional, la visión compartida ayuda en la construcción de la visión, sobre el qué queremos, el propósito, porqué lo queremos, y los valores centrales de la empresa, es el cómo lo haremos.

Hay que tener cuidado de la muerte prematura de la visión compartida, mucho de los casos se caracterizan por haber tenido limitantes que diluyen la visión construida frente al pesimismo o realismo de sus integrantes.

Otra forma de acabar con la visión compartida es la diferencia en perspectivas no ha sido consensuada, esto genera conflictos frente a los futuros diferentes que tienen sus integrantes.

Finalmente, la visión compartida se relaciona con el pensamiento sistémico. Mientras la visión nos cuenta que queremos crear, el pensamiento sistémico nos revela cómo hemos creado lo que tenemos.

Es importante la relación de ambos porque sin un control de la percepción de la realidad, esta puede acabar con la visión, ó sin un seguimiento de lo que nos dice la visión compartida terminamos haciendo otra cosa que no era lo que queríamos con nuestro trabajo

En general en las organizaciones inteligentes, lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no solo estar alistado sino que sentirse responsable de alcanzar la visión.
Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:

Compromiso: queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento: queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley. No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado, hay
que ser franco en los limites de lo que se ofrece, no convenza a otros de los beneficios de la visión, deje que decidan por si mismos.
Acatamiento genuino: vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y mas. Seguimos la letra de la ley, buen soldado.
Acatamiento a regañadientes: no vemos los beneficios pero tampoco queremos perder el empleo.
Acatamiento formal: vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo q se espera y nada mas.

Modelos Mentales

2015-04-20T14:49:00.005-05:00

Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 18).

En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

La necesidad de la jerarquía es un ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación".

La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima. Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por las "Rutinas Defensivas": somos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".

La capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluyen, entre otras, cuatro aptitudes esenciales:

Reconocer los "Saltos de Abstracción" (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización).
Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando.
Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigación honesta.

Arquetipos Sistemicos

2015-04-20T14:46:00.000-05:00

Al demostrar realimentación (reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza interconectada del mundo.

Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes a cerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos constituyen un vehículo natural para verificar y clarificar modelos mentales a cerca de estos sistemas.

A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de nuestro repertorio de diagnóstico. Conductas y arquetipos.

Para estas pautas de conducta, se puede aplicar estos arquetipos:

CICLO REFORZADOR: Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un crecimiento exponencial o un colapso.
CICLO COMPENSADOR: Hay movimientos hacia un objeto (sin demora), o bien oscilación, girando en torno de un objetivo único (con demora)
SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES: El síntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se deteriora (el problema se agrava) alternativamente.
LIMITES DE CRECIMIENTO: Al adquirir una nueva destreza, como el tocar guitarra, progresamos rápidamente al principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con límites a nuestra aptitud natural, los cuales sólo se pueden superar aprendiendo nuevas técnicas que al principio se adquieren con "menos naturalidad".
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: Se usa una "solución" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta corrección se usa cada vez más, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solución fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solución sintomática.

CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN: Son tan comunes y perniciosas en caso de intervención externa que merecen una atención especial. La intervención procura aliviar síntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jamás aprenden a afrontar los problemas.

TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN: Utilizan un recurso común pero limitado reparando únicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una disminución en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.

ADVERSARIOS: El desempeño de cada parte declina o permanece parejo y bajo, mientras que la rivalidad crece con el correr del tiempo.

Es aconsejable no decidirse de inmediato por “una respuesta”, sino mirar la situación a través de la lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente.

Dominio Personal

2015-04-17T06:37:00.002-05:00

El Dominio Personal representa el cimiento espiritual de las Organizaciones Inteligentes, y sus raíces se nutren de las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge,16). Su fundamento reside en el innegable protagonismo del ser humano, de la gente en la administración de empresas.

El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica:

Una continua clarificación de lo que es verdaderamente importante para nosotros.
Aprender a ver la realidad con mayor claridad.
La yuxtaposición (una clase de asociación entre individuos sustanciales o cosas) entre la visión (lo que deseamos) y la clara visión de la realidad (dónde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensión creativa": una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener (en suma: gestionar) la tensión creativa en nuestras vidas.

De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje generativo.

La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas características:

Para ellos, una visión es una vocación y no sólo una buena idea.
Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas.
Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisión creciente.
Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero, sin embargo, no sacrifican su singularidad.
Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.
Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". El Dominio Personal no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia (sus zonas de crecimiento). Y, paradójicamente, sienten profunda confianza en sí mismos porque, para ellos, "la recompensa es el viaje". Alguien le ha llamado a esto "madurez avanzada".
Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los demás deseamos el físico y el intelectual.
Su relación con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociológico), no instrumental como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clásicas normales. El trabajo es amado por sí mismo, no como un medio para obtener ingresos.
Tienen capacidad para centrarse en metas intrínsecamente relevantes, no sólo en las secundarias.

Existen otro par de obstáculos para sostener la visión. Son dos creencias profundamente prevalecidas que casi todos tenemos: la creencia en la impotencia y en la indignidad. Estas dos se oponen a la visión de modo que la tensión creativa crea un "conflicto estructural". Existen tres estrategias para gestionar este conflicto, y cada una de ellas tiene sus limitaciones:

Permitir el desgaste de nuestra visión.
Manipulación del conflicto generando temor al fracaso al enfatizar sus desagradables consecuencias.
La Fuerza de la Voluntad, donde nos "energizamos" para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta tiene muchos más defectos escondidos de lo que parece.

Carece de "economía de medios". El esfuerzo es descomunal para lo que se obtiene.
Existen muchas consecuencias no buscadas (divorcios, mala educación de los hijos, etc.: el empeño en el trabajo no parece dar el mismo resultado en el hogar).
El peor de todos es que deja intacto el problema estructural subyacente. La creencia en la impotencia no ha cambiado.

Sin embargo, existen formas mucho mejores para afrontar estas creencias:

Compromiso con la verdad. Decir la verdad es mucho más adecuado y útil de lo que pudiera parecer. Más que decirla a los demás, no referimos a la capacidad para reconocer dentro de nosotros patrones del tipo "renuncio porque nadie me aprecia" etc. La habilidad para captar y reconocer estos patrones es característica de la gente con alto Dominio Personal. Esta hace que nos acerquemos mucho más a la realidad y produce, a su vez, mayor tensión creativa.
Usar el subconsciente o "no es necesario entender todo". La aptitud para hacer tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad. De ser posible tiene un mayor grado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente, y explotan como disciplina esta comunicación, mientras que la mayoría lo da por sentado y se explota al azar. La mayoría de habilidades que tenemos son automáticas y subconscientes.
Integración de la Razón e intuición. Einstein dijo: "Nunca descubrí nada con mi mente racional. La utilización simultánea de dos capacidades dota de una tercera dimensión a nuestras percepciones. Si las utilizáramos por separado sólo nos darían una visión "plana" del mundo. Las personas con alto Dominio Personal consiguen esto espontáneamente.
Ver nuestra conexión con el mundo. El hijo de Senge (un niño de 6 semanas) se apretó fortuitamente la oreja con la mano. El daño que sintió le hizo apretar aún más su mano, la cual le producía más daño aún, etc. El niño de 6 semanas no sabe que la mano que se mueve delante de él forma parte de su propio sistema corporal y la concibe como algo externo a él. Al proceso de descubrir que ciertas fuerzas, aparentemente externas, están interrelacionadas con nuestros propios actos, Senge lo denomina "cerrar los rizos". El niño citado, como la mayoría de nosotros, pronto "cerrará el rizo" en la comprensión de su mano, pero la mayoría de nosotros, a medida que crecemos, cerramos cada vez menos rizos y dejamos de descubrir la inevitable interconexión de todo cuanto existe (característica de aquellos con alto Dominio Personal). Esta creciente conectividad que se percibe al ir "cerrando rizos", junto a la también creciente pasión por la totalidad de lo existente, es el permanente reto del aprendizaje.
Compasión. La creciente comprensión de la totalidad erosiona gradualmente nuestras actitudes de acusación y de culpa.
Compromiso con la totalidad. La visión más amplia de los aspectos anteriores suele llevar al compromiso con una visión mucho más grande que nosotros mismos. No existe persona que haya tenido un descubrimiento valedero que no haya experimentado poder espiritual: "un grito desde el alma que fue sacudida y despertó". Sin esta visión más amplia, las organizaciones no pueden innovar ni prosperar.

Un Cambio de Enfoque

2015-03-17T14:47:00.001-05:00

METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE

Cuando preguntamos a la gente qué se siente al formar parte de un gran equipo, nos llama la atención el peso que se atribuye a esa experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. Algunas pasan el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espíritu.

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos cien años. La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra. más literalmente, trascendencia (meta, por encima o más allá, como en “metafísica”) de la mente (noia, de la raíz nous, “de la mente”). En la tradición cristiana temprana (gnóstica), cobró el sentido específico de despertar la intuición compartida y conocimiento directo de lo más elevado, de Dios. En el corpus católico, la palabra metanoia se tradujo eventualmente como “arrepentimiento”.

Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental. El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. La mayoría de la gente pone ojos vidriosos cuando se habla de “aprendizaje” u “organizaciones que aprenden”. Espero que este libro contribuya a acelerar la exploración.

Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

Audaces pioneros señalan el camino, pero gran parte de este territorio aún permanece inexplorado. Espero que este libro contribuya a acelerar la exploración.

VER EL MUNDO DE NUEVO

Por alguna razón, a todos nos gusta armar un rompecabezas, nos gusta ver surgir la Imagen de la totalidad. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de “re alimentación” de la cibernética y la teoría del “servomecanismo”, procedente de la ingeniería, que se remonta al siglo diecinueve. Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Nos rodean ejemplos de “fallos sistémicos”, problemas como el calentamiento del globo, el agotamiento del ozono, el narcotráfico internacional, los déficit comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Análogamente, las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva.

La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad, según lo demuestran muletillas tales como “es demasiado complejo para mí” o “no puedo hacer nada, es el sistema”. El pensamiento sistémico es el antídoto para esta sensación de impotencia que sienten muchos mientras ingresamos en la “era de la interdependencia”. El pensamiento sistémico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento.

Denomino al pensamiento sistémico la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje expuestas en este libro. En vez de ver a las personas como seres que se limitan a reaccionar con impotencia, las vemos como partícipes activos en la modelación de la realidad.

El Juego de la Cerveza para mostrar como funcionan los Sistemas

2015-03-09T13:12:00.000-05:00

¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

En este capitulo, nos muestra un ejemplo llamado el juego de la cerveza; donde hay tres personajes principales: un minorita, un mayorista y el director. Donde cada uno tiene que atender la demanda y hacer pedidos. La demanda de una marca de cerveza crece y los pedidos también. Y hay que tomar decisiones.

Como lo he redactado en el post anterior:

Juego de la cerveza

1. La estructura influye sobre la conducta: Las personas pertenecientes al misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares, cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar alguien o alfo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas cusan sus propias crisis, que no obedecen las fuerzas externas ni a errores individuales.

2. La estructura de los sistemas humanos es sutil: Tendemos a considerar una estructura como constreñimientos externos sobre el

individuo. La estructura incluye el modo de tomar decisiones, las políticas operativas mediante las cuales traducimos percepciones, metas reglas y normas en actos.

3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar: en los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra solo en sus propias decisiones e ignora como esas decisiones afectan a los demás.

Los problemas de aprendizaje y nuestro modo de pensar; en el juego de la cerveza:

• Como ciertos actos, convienen a su posicione, las personas no ven como ellos afectan las demás posiciones.

• En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre si. Los jugadores de las demás posiciones e incluso los clientes, se vuelven el enemigo.

• Cuando se vuelven proactivos y efectúan mas pedidos, empeoran las cosas

• Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan el a gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde.

• No aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos acontecen en otra aparte del sistema y regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros.

• Los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran en culpar a los demás jugadores por sus problemas. arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.

La realidad de los sistemas de producción–distribución a menudo es peor que el Juego de la cerveza. Un minorista real puede hacer pedidos a tres o cuatro mayoristas a la vez, esperar la llegada de la primera partida y cancelar las demás órdenes. Los productores reales a veces se topan con límites de capacidad de producción que no están presentes en el juego, y así exacerban el pánico en el sistema de distribución. A la vez, los productores invierten en capacidad adicional porque creen que los niveles actuales de demanda continuarán en el futuro, y luego se encuentran abrumados con una capacidad excesiva una vez que la demanda se desmorona.

La dinámica de los sistemas de producción–distribución como el juego de la cerveza ilustran el primer principio del pensamiento sistémico.

El Juego de la Cerveza

2015-03-04T17:18:00.000-05:00

Juego de la cerveza

1. La estructura influye sobre la conducta: Las personas pertenecientes al misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares, cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar alguien o alfo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas cusan sus propias crisis, que no obedecen las fuerzas externas ni a errores individuales.

2. La estructura de los sistemas humanos es sutil: Tendemos a considerar una estructura como constrenimientos externos sobre el individuo. La estructura incluye el modo de tomar decisiones, las políticas operativas mediante las cuales traducimos percepciones, metas reglas y normas en actos.

3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar: en los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra solo en sus propias decisiones e ignora como esas decisiones afectan a los demás.

Los problemas de aprendizaje y nuestro modo de pensar; en el juego de la cerveza:

• Como ciertos actos, convienen a su posicione, las personas no ven como ellos afectan las demás posiciones.

• En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre si. Los jugadores de las demás posiciones e incluso los clientes, se vuelven el enemigo.

• Cuando se vuelven proactivos y efectúan mas pedidos, empeoran las cosas

• Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan el a gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde.

• No aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos acontecen en otra aparte del sistema y regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros.

• Los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran en culpar a los demás jugadores por sus problemas. arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.

La percepción mas profunda se produce cuando se entiende que sus problemas y sus esperanzas de mejora están ligadas a su manera de pensar. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización donde predomina el pensamiento factico. Requiere un marco conceptual de pensamiento estructural o sistémico, la aptitud para descubrir causas estructurales de conducta. No basta con entusiasmarse por la creación de nuestro futuro. “hemos descubierto al enemigo y somos nosotros mismos”.

Juego de la cerveza simulado hasta la semana 30

Gráficas de la Simulación

Las Cinco Disciplinas como Herramienta para la Organización Inteligente

2015-02-24T16:43:00.001-05:00

Las organizaciones inteligentes busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

1. Desarrollar la Maestría Personal

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.

Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Los Problemas de las Organizaciones y el Pensamiento de Sistemas

2015-02-10T15:55:00.000-05:00

Las organizaciones con problemas de aprendizaje presentan ciertos obstáculos que le impiden enfrentar situaciones de una manera sistémica. El estar dominados por hechos inmediatos, amenazados por un enemigo externo ideal, incapaces de poder innovar y aprender son algunos de estos obstáculos. Muchas veces en nuestras organizaciones se encuentra con una serie de problemas que fueron en su época "las soluciones", esto se da generalmente por pensar en una parte y no en todo el sistema.

Se tiende a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos.

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentación compensadora, que no se limita a los sistemas grandes, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.

3. La conducta mejora antes de empeorar

La realimentación compensadora habitualmente implica una demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome del aquí se necesita un martillo más grande.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.

6. Lo más rápido es lo más lento

Es la vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

Algunos denominan al pensamiento sistémico la nueva ciencia del desconsuelo, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en instantáneas.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por instantáneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.

10. No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro enemigo.

Dinámica de Sistemas

2014-10-25T19:31:00.000-05:00

Durante los últimos 40 años aproximadamente Jay W. Forester ha estado desarrollando un campo conocido como dinámica de sistemas. La dinámica de sistemas es un conjunto de técnicas para el pensamiento y el modelamiento computacional que ayuda a sus practicantes a entender sistemas complejos. Para ello se usan herramientas para entender relaciones múltiples que nos ayudaran a entender el sistema desde una perspectiva diferente para así aumentar nuestro entendimiento. Combina la teoría, los métodos y la filosofía para analizar el comportamiento de los sistemas.

Mucho se ha dicho sobre la dinámica de sistemas pero es bueno recordar se utiliza para aclarar el poder de las ideas profundas y socialmente compartidas sobre la naturaleza del mundo.

Para modelar sistemas es conveniente usar paradigmas en nuestro modelos ya que el paradigma no es más que una suposición de cómo son las cosas, además de ser un compromiso con la manera de cómo debe ser.

En la dinámica de sistemas hasta los conceptos más sencillos son útiles ya que sus principios fundamentales suelen aclarar asuntos confusos para la mayoría de los pobladores o gente interesada en el modelo.

Como lo mencionó una vez Ralph Waldo Emerson:

“Cada nación y cada hombre instantáneamente se envuelven en un aparato material que corresponde exactamente a su pensamiento. Observe cómo cada verdad y cada error, cada pensamiento de la mente humana, se viste de sociedades, casas, idiomas, ceremonias, periódicos. Observe...cómo la madera, el ladrillo, la cal y la piedra se forman de manera conveniente, obedeciendo la idea maestra que reina en las mentes de muchas personas....Se sigue, por supuesto, con que el más mínimo cambio en el hombre cambiará sus circunstancias; el más mínimo engrandecimiento de sus ideas, la más mínima mitigación de sus sentimientos con respecto a otros hombres. Si, por ejemplo, pudiese estar inspirado en una tierna amabilidad hacia las almas de otros hombres....cada grado de ascendencia de este sentimiento provocaría los cambios más impresionantes de las cosas externas.”

Los seres humanos se interesan más en otros seres humanos que en las ideas.

Existen libros porque lo que se escribe no desaparece con rapidez como los contenidos desvanecedores de los periódicos diarios.

Hábitos de un pensador de sistemas

Observa como los elementos dentro del sistema cambian con el tiempo, generando modelos y tendencia.
Reconoce que la estructura de los sistemas genera sus comportamientos.
Identifica la naturaleza circular de las relaciones complejas de causa y efecto.
Cambia las perspectivas para incrementar el entendimiento.
Asumen superficies y pruebas.
Considera un problema completo y se resiste a la urgencia de encontrar una solución rápida.
Considera como lo modelos mentales afectan la realidad actual y futura.
Usa el entendimiento de la estructura del sistema para identificar posibles acciones influyentes en el sistema.
Consideran los términos de las consecuencias cortas y largas de las acciones.
Encuentra donde las consecuencias imprevistas emergen.
Reconoce el impacto de los retrasos del tiempo cuando exploran las causas y efectos de las relaciones.
Comprueba resultados y cambia las acciones si es necesario: “aproximación consecutiva”.

Lo que aprendí del curso: En la asignatura Dinámica de Sistemas aprendí a reconocer la importancia de la dinámica de sistemas en la construcción de modelos de simulación y a simular un modelo para predecir el comportamiento del sistema.

Lo que hace falto aprender: Hacer uso de la Dinámica de Sistemas y modelar nuestros propios sistema y realizar una predicción

Lo que debería hacer énfasis: Hacer una introducción sobre lo que es dinámica de sistemas en español ya que aunque en algunos de los papers de información sobre lo que es la Dinámica de Sistemas hay personas que por su bajo dominio del idioma inglés no comprenderán el significado de esta área además que si hacen uso de traductores les dará una traducción literal y se perdería un poco el significa de esta.

Modelando Tarjeta de Credito usando Vensim 6.3

2014-10-18T18:33:00.002-05:00

En el paper se revisa un problema actual como son las tarjetas de crédito, se hace un análisis del problema y se construye un modelo en dinámica de sistemas. Este modelo se desarrolla en Vensim en la página 34 solo que se adapto a Vensim 6.3.

Toda la información aquí expuesta es propiedad de sus autores, este solo es un vídeo informativo del ejemplo traducido al español.

http://youtu.be/ttfCuogvpsg

PAPER: Credit Card Model
VENSIM 6.3: http://vensim.com/download/

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

2014

Modelando un Stand de Limonada usando Vensim 6.3

2014-10-18T18:31:00.000-05:00

En el paper se enseña el concepto de análisis de sensibilidad y para esto se apoya en un modelo de computador. (El stand de limonada). Este modelo se desarrolla en Vensim en la página 81 pero se adapto a Vensim 6.3.

Toda la información aquí expuesta es propiedad de sus autores, este solo es un vídeo informativo del ejemplo traducido al español.

http://youtu.be/qj0XGzX2zh0

PAPER: Análisis de Sensibilidad
VENSIM 6.3: http://vensim.com/download/

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

2014

Crecimiento en Forma de S

2014-10-04T21:58:00.004-05:00

Video tomado de Intro to System Dynamics Video 11a - S-Shaped Growth: https://www.youtube.com/watch?v=hZdpZojjMbY

Mismo video la única diferencia es que se le tradujo al español con subtitulo integrado en la opción close caption de YouTube.

Crecimiento en forma de S

Toda la información aquí expuesta es propiedad de sus autores, este solo es un vídeo traducido al español.

Dinámica de Sistemas

Universidad del Magdalena

2014

Modelando el Protestantismo

2014-09-27T16:30:00.000-05:00

Modelando el Protestantismo esta basado en el ejemplo propuesto en el paper Exploring S-Shaped Growth para MIT System Dynamics in Education Project explicado en la pagina 22 (25 dentro del paper) y desarrollado en la pagina 54 (57 dentro del paper), solo que a diferencia usamos Vensim PLE v6.3

Toda la información aquí expuesta es propiedad de sus autores, este solo es un vídeo informativo del ejemplo traducido al español.

http://youtu.be/Zw7Z9ykBvcw.

PAPER: Exploring S-Shaped Growth para MIT System Dynamics in Education Project
VENSIM 6.3: http://vensim.com/download/

Modelo de Población de Conejos

2014-09-19T12:20:00.000-05:00

Modelo de Población de Conejos esta basado en el ejemplo propuesto en el paper Rabbit Population Model para Projecto de Educacion de Dinámica de Sistemas desarrollado en la pagina 33, solo que a diferencia usamos Vensim PLE v6.3.

http://youtu.be/tO5uRpvPZSg

Paper: GENERIC STRUCTURES: S-SHAPED GROWTH I

Vensim PLE 6.3: http://vensim.com/download/

Modelando un Banco de Peces con Vensim PLE v6.3

2014-09-13T10:53:00.002-05:00

Construccion del modelo de Banco de Peces esta basado en el ejemplo propuesto en el paper Building the Fish Banks Model and Renewable Resource Depletion para Projecto de Educacion de Dinámica de Sistemas desarrollado en la pagina 66, solo que usamos Vensim PLE v6.3.

http://youtu.be/HQmpR-rbNI4

Paper: Construcción de un modelo de Banco de Peces

Vensim PLE 6.3: http://vensim.com/download/

SISTEMA DE REALIMENTACIÓN

2014-09-08T14:03:00.002-05:00

Realimentación negativa de primer orden

Realimentación negativa de segundo orden

Realimentación positiva de primer orden

1) Realimentación negativa de primer orden

Un sistema que representa este tipo de comportamiento es el mecanismo de llenado de un tanque de agua de un baño tradicional.

Supongamos que el Tanque tiene una capacidad de 20 litros y que en términos normales se demora 60 segundos en llenarse (1 minutos). Es de recordar que la válvula regula la entrada de agua, a medida que haya mas agua en el tanque la entrada de agua es menor. Podemos hacer un programa de computador o usar la hoja electrónica para observar el comportamiento de este sistema. Así :

Tiempo (segundos)	Cantidad de agua entrante (CAE)	AGUA EN EL TANQUE (Nivel)	Cantidad de agua faltante para llenar el tanque (litros) (CAF)	ENTRADA DE AGUA (litros/segundo) (EA)


0	0,00	0	20	0,33
2	0,64	0,64	19,36	0,32
4	0,64	1,28	18,08	0,31
6	0,62	1,93	18,07	0,30
8	0,60	2,54	17,46	0,29

El tiempo en que se simula el sistema es cada 2 segundos.

En el inicio del llenado del tanque el tiempo es 0 segundos.

La cantidad del agua en el tanque al tiempo cero es igual a 0

La cantidad de agua faltante para llenar el tanque es igual a 20 menos el agua en el tanque

La cantidad de agua que entra por segundo es igual a la cantidad de agua que falta para llenar el tanque dividido por 60 segundos que es el tiempo que se tardaría normalmente en llenarse el tanque.

Al realizar la simulación del modelo anterior en Microsoft Excell tenemos:

Tiempo (segundos)	Cantidad de agua entrante (CAE)	AGUA EN EL TANQUE	Cantidad de agua faltante para llenar el tanque (litros) (CAF)	ENTRADA DE AGUA (litros/segundo)
Tiempo (segundos)	Cantidad de agua entrante (CAE)	(Nivel)		(EA)

0	0,00	0,00	20,00	0,33
2	0,67	0,67	19,33	0,32
4	0,64	1,31	18,69	0,31
6	0,62	1,93	18,07	0,30
8	0,60	2,54	17,46	0,29
10	0,58	3,12	16,88	0,28
12	0,56	3,68	16,32	0,27
14	0,54	4,23	15,77	0,26
16	0,53	4,75	15,25	0,25
18	0,51	5,26	14,74	0,25
20	0,49	5,75	14,25	0,24
22	0,47	6,23	13,77	0,23
24	0,46	6,68	13,32	0,22
26	0,44	7,13	12,87	0,21
28	0,43	7,56	12,44	0,21
30	0,41	7,97	12,03	0,20
32	0,40	8,37	11,63	0,19
34	0,39	8,76	11,24	0,19
36	0,37	9,14	10,86	0,18
38	0,36	9,50	10,50	0,18
40	0,35	9,85	10,15	0,17
42	0,34	10,19	9,81	0,16
44	0,33	10,51	9,49	0,16
46	0,32	10,83	9,17	0,15
48	0,31	11,14	8,86	0,15
50	0,30	11,43	8,57	0,14
52	0,29	11,72	8,28	0,14
54	0,28	11,99	8,01	0,13
56	0,27	12,26	7,74	0,13
58	0,26	12,52	7,48	0,12
60	0,25	12,77	7,23	0,12
62	0,24	13,01	6,99	0,12
64	0,23	13,24	6,76	0,11
66	0,23	13,47	6,53	0,11
68	0,22	13,68	6,32	0,11
70	0,21	13,89	6,11	0,10
72	0,20	14,10	5,90	0,10
74	0,20	14,29	5,71	0,10
76	0,19	14,48	5,52	0,09
78	0,18	14,67	5,33	0,09
80	0,18	14,85	5,15	0,09
82	0,17	15,02	4,98	0,08
84	0,17	15,18	4,82	0,08
86	0,16	15,34	4,66	0,08
88	0,16	15,50	4,50	0,07
90	0,15	15,65	4,35	0,07
92	0,14	15,80	4,20	0,07
94	0,14	15,94	4,06	0,07
96	0,14	16,07	3,93	0,07

CAPACIDAD DEL TANQUE (CT)
TIEMPO DE LLENARSE UN TANQUE (TLT)
Cantidad de agua entrante (CAE)
Agua en el Tanque (Nivel)
Cantidad de agua faltante para llenar el tanque (CAF)
Entrada de Agua (EA)

CAE (i) = EA(i – 1) * 2
Nível (i) = Nível (i -1) + CAE (i)
CAF(i) = CT – Nível (i)
EA (i) = CAF(i) / (TLT)

Si representamos gráficamente el comportamiento del sistema con respecto al tiempo del agua en el tanque y el agua faltante, se puede ver el tipo de curva que se produce, que es un crecimiento hasta alcanzar un valor establecido y luego permanece en dicho valor.

2) Realimentación negativa de segundo orden

Un sistema que nos sirve para explicar este comportamiento es el vuelo de un avión

Que esta representado en la figura. El avión sube hasta alcanzar una altura determinada (altura de vuelo de crucero ej : 30.000 pies ) y luego intenta ir a esa altura. Debido a la demora de los mecanismos del avión (principalmente motores) en responder las ordenes del piloto, el vuelo del avión es diferente a lo mostrado en el grafico anterior :

TIEMPO (minutos)	Cambio en Altura (pies) (Ca)	Altura (pies) (H)	Corrección en la capacidad de tomar altura del avión (pies) (Ch)	CAPACIDAD DE TOMAR ALTURA POR EL AVION (pies) (Cta)	Altura faltante para llegar a vuelo de crucero (pies) (Af)	Altura solicitada por el piloto al accionar motores (pies) (Ap)	Cambio de altura del avión ) (pies) (Cha)
	(altura alcanzada por el avión entre los periodos de tiempo		la diferencia entre la altura solicitada por el piloto del avión menos la altura tomada por el avión			(basado en lo que le falta para la altura sobre tiempo necesario para la altura de crucero	( basado en la capacidad de tomar altura del avión dividido entre porcentaje Ej.: la décima parte)

0		0		15000	30000	1500	1500
2	3000	3000	0	15000	27000	1350	1500
4	3000	6000	-300	14700	24000	1200	1470
6	2940	8940	-540	14160	21060	1053	1416

En la tabla mostrada se pueden observar que :

El tiempo de simulación es cada 2 minutos

El tiempo de alcanzar altura de crucero lo estimamos en 20 minutos (sin tener en cuenta la demora)

Al realizar la simulación del modelo anterior en Microsoft Excell tenemos:

	TIEMPO	Cambio en Altura	Altura	Corrección en la capacidad de tomar altura del avión	CAPACIDAD DE TOMAR ALTURA POR EL AVION		Altura faltante para llegar a vuelo de crucero	Altura solicitada por el piloto al accionar motores	Cambio de altura del avión )
	(minutos)	(pies)	(pies)	(pies)	(pies)		(pies)	(pies)	(pies)
		(Ca)	(H)	(Ch)	(Cta)		(Af)	(Ap)	(Cha)

	0	0	0		15000		30000	1500	1500
	2	3000	3000	0	15000		27000	1350	1500
	4	3000	6000	-150	14850		24000	1200	1485
	6	2970	8970	-285	14565		21030	1051,5	1456,5
	8	2913	11883	-405	14160		18117	905,85	1416
	10	2832	14715	-510,15	13649,85		15285	764,25	1364,985
	12	2729,97	17444,97	-600,735	13049,115		12555,03	627,7515	1304,9115
	14	2609,823	20054,793	-677,16	12371,955		9945,207	497,26035	1237,1955
	16	2474,391	22529,184	-739,93515	11632,0199		7470,816	373,5408	1163,20199
	18	2326,40397	24855,588	-789,661185	10842,3587		5144,41203	257,220602	1084,23587
	20	2168,47173	27024,0597	-827,015265	10015,3434		2975,9403	148,797015	1001,53434
	22	2003,06868	29027,1284	-852,737325	9162,60607		972,871617	48,6435809	916,260607
	24	1832,52121	30859,6496	-867,617027	8294,98905		-859,649598	-42,9824799	829,498905
	26	1658,99781	32518,6474	-872,481385	7422,50766		-2518,64741	-125,93237	742,250766
	28	1484,50153	34003,1489	-868,183137	6554,32453		-4003,14894	-200,157447	655,432453
	30	1310,86491	35314,0138	-855,5899	5698,73463		-5314,01385	-265,700692	569,873463
	32	1139,74693	36453,7608	-835,574155	4863,16047		-6453,76077	-322,688039	486,316047
	34	972,632094	37426,3929	-809,004086	4054,15639		-7426,39287	-371,319643	405,415639
	36	810,831277	38237,2241	-776,735282	3277,4211		-8237,22414	-411,861207	327,74211
	38	655,484221	38892,7084	-739,603318	2537,81779		-8892,70836	-444,635418	253,781779
	40	507,563557	39400,2719	-698,417197	1839,40059		-9400,27192	-470,013596	183,940059
	42	367,880118	39768,152	-653,953655	1185,44693		-9768,15204	-488,407602	118,544693
	44	237,089387	40005,2414	-606,952295	578,494639		-10005,2414	-500,262071	57,8494639
	46	115,698928	40120,9404	-558,111535	20,3831042		-10120,9404	-506,047018	2,03831042
	48	4,07662085	40125,017	-508,085328	-487,702224		-10125,017	-506,250849	-48,7702224
	50	-97,5404448	40027,4765	-457,480626	-945,18285		-10027,4765	-501,373826	-94,518285
	52	-189,03657	39838,44	-406,855541	-1352,03839		-9838,43996	-491,921998	-135,203839
	54	-270,407678	39568,0323	-356,718159	-1708,75655		-9568,03228	-478,401614	-170,875655
	56	-341,75131	39226,281	-307,525959	-2016,28251		-9226,28097	-461,314049	-201,628251
	58	-403,256502	38823,0245	-259,685798	-2275,96831		-8823,02447	-441,151223	-227,596831
	60	-455,193661	38367,8308	-213,554393	-2489,5227		-8367,83081	-418,39154	-248,95227
	62	-497,90454	37869,9263	-169,43927	-2658,96197		-7869,92627	-393,496313	-265,896197
	64	-531,792394	37338,1339	-127,600116	-2786,56209		-7338,13387	-366,906694	-278,656209
	66	-557,312417	36780,8215	-88,250485	-2874,81257		-6780,82146	-339,041073	-287,481257
	68	-574,962514	36205,8589	-51,5598157	-2926,37239		-6205,85894	-310,292947	-292,637239
	70	-585,274477	35620,5845	-17,6557084	-2944,0281		-5620,58446	-281,029223	-294,40281
	72	-588,805619	35031,7788	13,3735863	-2930,65451		-5031,77885	-251,588942	-293,065451
	74	-586,130902	34445,6479	41,4765087	-2889,178		-4445,64794	-222,282397	-288,9178
	76	-577,8356	33867,8123	66,6354029	-2822,5426		-3867,81234	-193,390617	-282,25426
	78	-564,50852	33303,3038	88,8636426	-2733,67896		-3303,30382	-165,165191	-273,367896
	80	-546,735791	32756,568	108,202704	-2625,47625		-2756,56803	-137,828402	-262,547625
	82	-525,09525	32231,4728	124,719223	-2500,75703		-2231,47278	-111,573639	-250,075703
	84	-500,151406	31731,3214	138,502064	-2362,25496		-1731,32138	-86,5660689	-236,225496
	86	-472,450993	31258,8704	149,659428	-2212,59554		-1258,87038	-62,9435192	-221,259554
	88	-442,519107	30816,3513	158,316034	-2054,2795		-816,351277	-40,8175639	-205,42795
	90	-410,8559	30405,4954	164,610386	-1889,66912		-405,495377	-20,2747688	-188,966912
	92	-377,933823	30027,5616	168,692143	-1720,97697		-27,5615537	-1,37807769	-172,097697
	94	-344,195395	29683,3662	170,71962	-1550,25735		316,633841	15,831692	-155,025735
	96	-310,051471	29373,3147	170,857427	-1379,39993		626,685312	31,3342656	-137,939993
Cambio en altura (Ca)
Altura (H)
Corrección en la capacidad de tomar altura del avión (Ch)
Capacidad de tomar altura por el avión (Cta)
Altura faltante para llegar a vuelo de crucero (Hf)
Altura solicitada por el piloto al accionar motores (Ap)
Cambio de altura del avión (Cha)
TIEMPO PARA ALCANZAR CRUCERO						20

Ca (i) = Cha (i -1) * 2			Debido a que se simula cada dos (2) minutos
H (i) = H(i-1) + Ca(i)
Ch(i) = Ap(i-1) – Cha (i-1)
Cta (i) = Cta(i-1) + Ch(i)
Hf(i) = 30.000 – H(i)
Ap(i) =Hf(i)/TC
Cha(i) = Cta(i)/10

3) Realimentación Positiva

Un sistema que nos permite representar este tipo de comportamiento es los prestamos que realiza una persona para sobrevivir

Tiempo (meses)	Cantidad de dinero prestado	total deuda	intereses

0	10000000	10000000	1000000	-
2	2000000	12000000	1200000	-
4	2400000	14400000	1400000	-

Al realizar la simulación del modelo anterior en Microsoft Excell tenemos:

TIEMPO	Cantidad de dinero prestado	Total deuda	Intereses
(meses)	(Cdp)	(Td)	(I)
(meses)	(Cdp)	(Td)	(I)
0	10000000	10000000	1000000
2	2000000	12000000	1200000
4	2400000	14400000	1440000
6	2880000	17280000	1728000
8	3456000	20736000	2073600
10	4147200	24883200	2488320
12	4976640	29859840	2985984
14	5971968	35831808	3583180,8
16	7166361,6	42998169,6	4299816,96

Cantidad de dinero prestado (Cdp)			10000000
Total deuda (Td)
Intereses (I)

Td (i) = Td(i-1) + Cdp(i)
I (i) = Td (i) / 10
Cdp(i) = I(i-1)*2

Formulación de Modelos de Sistemas Simples usando Vensim 6.3

2014-09-08T13:47:00.000-05:00

Formulación de Modelos de Sistemas Simples basado en el ejemplo propuesto en el paper Formulating Models of Simple System using Vensim PLE version 3.0 B de Nelson Repenning para la materia de Dinámica de Sistemas usando Vensim PLE version 6.3.

http://youtu.be/oUcKLTf3DFk

Paper: Formulating Models of Simple System using Vensim PLE version 3.0 B

Vensim PLE 6.3: http://vensim.com/download/

Pensamiento de Sistemas

MODELO CANVAS V5

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Modelando un Banco de Peces con Vensim PLE v6.3

SISTEMA DE REALIMENTACIÓN

Realimentación negativa de primer orden Realimentación negativa de segundo orden Realimentación positiva de primer orden

Formulación de Modelos de Sistemas Simples usando Vensim 6.3

Realimentación negativa de primer orden

Realimentación negativa de segundo orden

Realimentación positiva de primer orden