M’agradaria si voleu compartir els records i les vivències que tingueu dels moments que hem viscut junts a Esade. Has de començar escrivint “Me’n recordo” i triar un fet concret. No hi ha límits d’extensió, ni de nombre de records. I pots participar tants cops com vulguis, amb nous records o comentant els records que es comparteixin, si també hi vas ser…

Me gustaría si quieres compartir los recuerdos y las vivencias que tengas de los momentos que hemos vivido juntos en Esade. Has de empezar escribiendo “Me acuerdo” y seleccionar un acontecimiento concreto. No hay límite de extensión, ni de número de recuerdos. Y puedes participar tantas veces como quieras, con nuevos recuerdos o comentando los recuerdos que se compartan, si también estuviste…

I would like if you want to share the memories and experiences you have of the moments we have lived together at Esade. You have to start by writing “I remember” and select a specific event. There is no limit to the extension or number of memories. And you can participate as many times as you want, with new memories or commenting on the memories that are shared, if you were there too…

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Hace más de treinta años que comparto sesiones con directivos y empresarios en programas de formación. En este tiempo, he visto cómo ha evolucionado la percepción de la innovación. Hoy casi nadie niega que la innovación es importante para la vida de la empresa. Se entiende que se producen cambios a todos los niveles y que las empresas también han de innovar. Si se analizan los discursos de los altos directivos, seguro que el compromiso con la innovación aparece citado varias veces. Más del 80 por ciento de ellos dicen que la innovación es importante para el crecimiento. Y los más radicales hablan de un dilema vital: innovar o morir.

Sin ser tan dramáticos, podemos decir que la innovación se ha vuelto cada vez más importante para las empresas. Pero una primera paradoja es el poco tiempo y los pocos recursos que se dedican a la innovación en las empresas. Se reconoce que es importante, pero se dedica poco tiempo a pensar cómo innovar. Solo la mitad de las empresas dicen que realizan alguna actividad de innovación. La mayoría de las energías y los recursos se concentran en la gestión del día a día. Parece como si la gestión diaria fuese incompatible con la búsqueda de la innovación.

Una segunda paradoja es que las empresas que intentan innovar están muy descontentas con los resultados obtenidos. Según diversos estudios, cerca del 95 por ciento de los empresarios y directivos se muestran insatisfechos con los resultados de la innovación. Se trata de una inversión con resultados inciertos, difícil de predecir y de planificar. Normalmente se generan grandes expectativas y esto hace que los fracasos sean más dolorosos. Innovar no es fácil. Los directivos y empresarios se sienten más seguros explotando los éxitos obtenidos que buscando nuevas innovaciones.

Y una tercera paradoja, quizá la más grave, es que las empresas dicen desconocer cuáles son los motivos de estos malos resultados en innovación. No se dedica mucho tiempo a analizar qué ha sucedido, dónde se han cometido errores. Se prefiere dejar de invertir, cortar el grifo de los recursos, abandonar el proyecto y lanzar uno de nuevo. Esto hace que no se sepa responder muy bien sobre los motivos de los fracasos en la innovación. Las organizaciones están orientadas a la acción, al hacer. Les cuesta pararse a reflexionar, a revisar su actividad de innovación, a intentar aprender.

Con frecuencia la innovación se encuentra bloqueada en muchas empresas por estas paradojas, por falta de herramientas para gestionarla y por fuertes resistencias al cambio. ¿Se puede desbloquear la innovación en la empresa? ¿Las empresas pueden superar estas paradojas y aprender a innovar? ¿Se puede innovar sin ser una startup o una tecnológica? ¿Se necesitan nuevas herramientas para que los directivos y empresarios pueden gestionar mejor la innovación?

Dentro de la caja de herramientas del directivo hay un vacío importante en la gestión de la innovación. En privado muchos directivos reconocen sentirse mucho más cómodos en otras áreas funcionales de la empresa, donde hay más experiencias y disponen de una amplia variedad de herramientas de gestión. En cambio, en el área de innovación no cuentan con muchas herramientas de gestión para impulsar la innovación.

Desde hace años he seguido la evolución de elBullirestaurante, una pequeña y mediana empresa situada en la Costra Brava, que transformó el sector de la alta gastronomía a través de la innovación radical. Reflexionando sobre el proceso de creativo de elBullirestaurante, nos preguntamos con Ferran Adrià si alguna de estas herramientas de gestión se podían adaptar para ayudar a los directivos y empresarios para impulsar la innovación.

Después de desarrollar un primera versión de la Auditoría de la Innovación se quiso testarla en empresas y organizaciones de diferentes sectores, a través de retos con estudiantes y en proyectos de consultoría, para ir ajustando y perfeccionado esta herramienta. Ha sido un proceso que nos ha llevado seis años en los que hemos aprendido que la innovación se puede y se debe gestionar.

La Auditoría de la Innovación surge para superar esta situación de bloqueo y carencia de herramientas de las empresas que quieren innovar y no saben cómo hacerlo. La Auditoría de la Innovación quiere ser un nuevo instrumento para ayudar a las empresas en su reto de gestionar su sistema innovador. Su razón de ser es ayudar a innovar, a iniciar el camino de la innovación.

No se ha querido hacer otro libro blanco de diagnóstico de la situación, ni un libro azul de propuestas globales, se ha escrito el libro rojo de la innovación para pasar a la acción. Para ayudar a los directivos y empresarios a hacer realidad sus proyectos de cambio. A través de la Auditoría de la Innovación, una nueva herramienta de gestión. Que aspira a ser una guía para el viaje a la innovación de las organizaciones.

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Entre las muchas novedades que la pandemia del Covid-19 ha traído a las empresas, una de destacada en el campo del “management” está siendo la creciente utilización de los escenarios de futuro cómo herramienta de planificación para tomar decisiones estratégicas.

Hasta ahora la herramienta de los escenarios de futuro era muy habitual en el mundo de la geopolítica o de la diplomacia, pero estos días estamos viendo como se ha extendido al mundo de la empresa y está siendo utilizada tanto en las grandes corporaciones como en las pequeñas empresas.

La pandemia del Covid-19 ha sido un suceso externo inesperado -hay un debate sobre si se trata de un verdadero Cisne Negro– que ha tenido un profundo impacto en las empresas y su futuro se encuentra condicionado por decisiones que corresponden a “stakeholders” externos.

Ante este entorno -después de superar el “shock” inicial- las empresas tienen que pensar en el futuro y resulta muy difícil desde el equipo directivo planificar y tomar decisiones estratégicas -cuando se desconoce cuándo y cómo podrá desarrollar su actividad-.

El análisis de escenarios es una metodología para realizar previsiones. Un proceso estructurado para pensar de manera consciente y sistemática acerca de los diferentes escenarios de futuro de la empresa, una herramienta para la toma de decisiones estratégicas en entorno de alta incertidumbre.

A diferencia de otros instrumentos de gestión -que nacen en las escuelas de negocio o en las consultoras- los primeros escenarios de futuro se desarrollan en la compañía petrolera Shell donde, a mediados de la década de 1960, organizaron un grupo de economistas, ingenieros y científicos, bajo la dirección de Pierre Wack.

Este equipo pionero de “Schell Scenarios” se vio reforzado en 1973 por la crisis del petróleo y por el colapso de los mercados en 1986 al haber alertado a sus directivos con anterioridad. Actualmente Shell sigue utilizando los escenarios cómo metodología para la elaboración de su planificación estrategia.

Los escenarios no predicen el futuro, su propósito es ayudar al equipo directivo de la empresa a comprender mejor las posibles alternativas de futuro y las rutas que puede seguir su organización. Diferentes autores – Peter Schwartz, Arie de Geus, Kees van der Heijden, Paul Schoemaker– han investigado y difundido esta metodología a través de sus publicaciones

Se parte del análisis de la situación actual y el primer paso es determinar el alcance -producto, negocio, empresa, sector- y el horizonte temporal -corto, medio o largo plazo-. El segundo paso es recopilar información -económico-financiera, clientes, talento, tecnología, regulación ,…- para poder construir diversas alternativas de futuro -ordenadas por el grado de continuidad o de incertidumbre-. El tercer paso es desarrollar los relatos -las historias de futuro – y evaluar los escenarios -consistencia, relevancia, plausibilidad-.

Una aproximación simple es identificar dos escenarios extremos – uno favorable y otro desfavorable-; otra posibilidad es establecer una continuidad de escenarios en relación con la evolución de la situación económica – una salida en forma de V, de U o de L– ; o situar los escenarios en función de la incertidumbre -de los más probables a los más inciertos-.

Los escenarios ofrecen a los directivos unas gafas con las que mirar el futuro de manera diferente, aumentando su campo de visión y preparándoles ante las incertidumbres, ayudándoles a moverse mejor alejados de las falsas certezas sobre el futuro.

Una buena pregunta para abrir la reflexión sobre un escenarios es: ¿Qué ocurriría sí…?. Qué ocurriría si no podemos volver a la actividad hasta esta fecha, si nos falla la cadena de suministros o si los clientes internacionales no viajan. Otra pregunta clave es: ¿Qué decisiones vamos a tomar en este escenario? . Para poder tener previstas las decisiones a tomar y actuar con rapidez cuando se entre en este escenario.

En determinados ámbitos se asocia la metodología de los escenarios con sistemas complejos y con la utilización de sofisticados sistemas informáticos. Mientras, desde otros enfoques, los escenarios se considera que han de guardar un equilibrio entre lo cuantitativo y lo cualitativo, dando mucha importancia al proceso y a la participación.

También se ha extendido injustamente la idea que la metodología de los escenarios es algo muy complejo. Cada empresa debe adaptar los escenarios a su propia realidad -ya sea una corporación o una pequeña empresa- para que esta metodología sea una herramienta útil para tomar decisiones estratégicas.

Las decisiones estratégicas son responsabilidad de los directivos y es muy importante que sean diseñadas y compartidas por los que luego tendrán que llevarla a la práctica, pudiendo contar con el acompañamiento y la opinión de expertos externos que aporten puntos de vista diversos que ayuden a pensar en lo impensable.

En mi opinión, en la situación de pandemia del Covid-19 con un gran nivel de incertidumbre y dependiendo las empresas de factores externos, los equipos directivos disponen de una herramienta como los escenarios de futuro que puede ser de gran utilidad para planificar las diversas alternativas y tomar decisiones estratégicas de una manera más ágil y rápida.

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El dia 11 de noviembre de 2019, organizada por ESADE Alumni, tuvo lugar una conferencia de Ferran Soriano sobre “El futuro del futbol” y me pidieron que hiciese una breve presentación. Ferran Soriano i Compte nació en Barcelona en 1967 y es Licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por Esade (1990). En casi treinta años de carrera profesional, ha trabajado en los ámbitos de la consultoría estratégica, el marketing de productos de consumo, las telecomunicaciones, la aviación y el fútbol. Pero para el tema de la conferencia lo más destacable de su currículum es que Ferran ha tenido la oportunidad de gestionar dos grandes clubes de la industria del futbol: el primero cuando fue elegido Vice-Presidente y tuvo bajo su responsabilidad el área económica del FCBarcelona (2003-2008) y el segundo, unos años más tarde, en 2012, en Inglaterra como CEO del City Football Group. Hay pocos directivos que tengan esta experiencia, lo que le proporciona un conocimiento del sector –de la industria del fútbol- y de la gestión de dos clubs que forman parte del selecto grupo de los grandes del fútbol mundial: Barça y City. (https://www.viaempresa.cat/es/economia/ferran-soriano-negocio-futbol_2101335_102.html )

Quise también compartir un acontecimiento – un primer paso- narrado por él mismo que considero ha marcado su carrera en el mundo de la gestión de un club de futbol:

“El lunes 16 de junio de 2003, el día después de ganar las elecciones a la Junta Directiva del FCBarcelona, fuimos a las oficinas del club para empezar a preparar el traspaso de poderes que se tendría que realizar durante las próximas semanas. Aquel día, uno de los gestores del Barça de la época me dijo: “Chico, te daré un consejo; no vengáis aquí dispuestos a aplicar grandes técnicas de gestión, ni con voluntad de usar el sentido común, ni la lógica empresarial. Esto del futbol es diferente, esto va de si la pelota entra o no entra. Si entra, todo va bien. Y si va fuera, todo es un desastre. Es una cuestión de azar”.

Este es el inicio del libro “La pelota no entra por azar” que Ferran Soriano publicó en 2009 donde quiere compartir la lógica, el sentido común y las herramientas de gestión que utilizó en la dirección del FCBarcelona, para demostrar que se requiere trabajo, talento y capacidad de gestión, y que la pelota no entra por azar. Desde su perspectiva, las grandes innovaciones y los saltos adelante en una industria como el futbol las hacen los que saben observar y analizar la realidad con un nuevo enfoque, que son capaces de ofrecer nuevos productos y servicios o de desarrollar nuevos modelos de negocios. Es un libro bastante único -a la vez un libro de futbol y de gestión- muy recomendable y que aguanta bien el paso del tiempo.

Durante el año 2003, como Vicepresidente económico del FCBarcelona, Ferran trabajó en el diseño de la estrategia a seguir para volver a situar al club en la elite del fútbol mundial y atraer la atención de los medios y de los seguidores a nivel mundial. Al final se optó por la opción más revolucionaria – a la vez reducir costes, reestructurar la deuda, invertir en mejorar el equipo – el producto- y proyectarlo internacionalmente –para ganar prestigio y atención de los medios- que permitiese aumentar los ingresos – por patrocinios, derechos de televisión y “merchandising”: la estrategia del “círculo virtuoso”. Un posicionamiento de marca basado en un futbol espectáculo y un compromiso social – “Barça más que un club”- con el acuerdo con UNICEF. Un modelo de gestión, sobre todo la primera temporada cuando Ferran asumió también la Dirección General, de implantación de una gestión del cambio acelerada, con una ejecución rigurosa a través de proyectos. Todo esto hizo posible que el periodo 2003-2008 el FCBarcelona fuese el club que creció más rápidamente en el mundo, pasando de los 123 a los 309 millones de facturación, con UNICEF en la camiseta. Desde la perspectiva del “management”, un verdadero caso de transformación- de “tournaround”- de aquellos jóvenes – de la generación que apodaron del “power-point”- que dedicaron algunos de “los mejores años de su vida” a su querido Barça. (https://www.fcbarcelona.es/es/club/historia/decada-a-decada )

Con el profesor Pedro Parada escribimos un caso de estos años del FCBarcelona e invitábamos a Ferran a clase para que debatiese con los estudiantes. Un año quisimos darle una vuelta más y organizamos una competición, un “challenge”. Ferran vino el primer día de clase, debatimos sobre el caso y Ferran les lanzó un reto: que diseñasen una estrategia de internacionalización para el Barça, que incluyese una propuesta de países objetivo y un modelo de negocio de entrada. Cuando le presentaron las propuestas, el último día de la asignatura, descubrimos dos sesgos notables: cuando señalaban los países objetivo valoraban mucho que hubiese afición – la demanda- pero no tenían tanto en cuenta su capacidad económica – muchos países de América Latina, de México a Argentina, y poco Norteamérica o Asia – y, por otro lado, proponían modelos de negocio tradicionales – derechos de televisión, venta de “merchandising”, realizar giras  de promoción en pre-temporada o crear academias de formación para niños- pero casi nadie se imaginaba que el Barça pudiese tener equipos en otros continentes. Esto que sucedía en clase, también pasaba en la junta del FCBarcelona y las opciones de internacionalización analizadas – New York y Miami en la liga MLS – finalmente fueron descartadas. (http://www.esadeknowledge.com/view/el-caso-del-fc-barcelona-151261 ).

Cuando en 2012 Ferran Soriano se incorpora al City en la Premier League inglesa y vuelve al sector del futbol, este se ha desarrollado extraordinariamente pero algunos de los retos de gestión continúan aún pendientes. En relación con su modelo de internacionalización, en 2015 el City pone en marcha una de las iniciativas estratégicas más innovadoras con el lanzamiento del New York City Football Club en la MLS – una “joint venture” entre el Manchester City y el Yankees Baseball- y la creación del City Football Group (CFG) para desarrollar la marca “City” en la industria del fútbol internacional y aprovechar las oportunidades comerciales y las sinergias. Ferran es CEO del City Football Group – un verdadero grupo de equipos- que tenía entonces siete clubes de fútbol de cinco continentes  (en Inglaterra el Manchester City FC, en USA New York City FC, en Australia Melbourne City FC, Yokohama F. Marinos en Japón, Club Atlético Torque en Uruguay, Girona FC en España, y Sichuan Jiuniu FC en China) y negocios relacionados con el fútbol en doce países. Un nuevo modelo organizativo – un verdadero grupo de equipos – que puede ofrecer a los patrocinadores -Nissan o SAP- una presencia más global -combinada con presencia local- y con servicios centralizados -comerciales y deportivos-. (https://www.cityfootballgroup.com/ )

El día 27 de noviembre de 2019 el periódico Financial Times avanzaba el acuerdo entre el City Football Group y el fondo de inversión norteamericano Silver Lake para adquirir el 10% por 500 millones de dólares (454 millones de euros). La operación supone valorar el grupo en 4.800 millones de dólares (4.357 millones de euros) y convertirlo en el club deportivo más valioso del mundo. Abu Dhabi United Group, el fondo de inversión presidido por el jeque Mansour bin Zayed Al Nahyan, continúa como socio mayoritario con el 77%. A finales de 2015, China Media Capital pagó 400 millones de dólares (378 millones de euros del momento) por un 13% de los títulos. Es decir, que la revalorización del grupo en el mercado ha sido del 60% en sólo tres años. Egon Durban, CEO de Silver Lake, justificaba la inversión diciendo que el CFG “está redefiniendo el fútbol a nivel mundial y ha construido una impresionante plataforma global de clubes de fútbol en ciudades de los cinco continentes”. Por su parte, Khaldoon Al Mubarak, actual presidente de City Football Group, valoraba la entrada en el accionariado del fondo de inversión mostrando “su satisfacción tanto por la validación que representa su inversión en CFG como por las oportunidades de crecimiento que ofrece su alianza”. En la nota oficial se señalaba que los actuales accionistas no vendían sus títulos y que esta nueva inyección de recursos iría íntegramente “para acelerar aún más el crecimiento y financiar el desarrollo tecnológico y de infraestructuras”.

Sólo unas horas después, el 28 de noviembre de 2019, Ferran Soriano anunciaba desde la India el acuerdo de adquisición de una participación mayoritaria, del 65%, en el club Mumbai City FC, el octavo equipo del grupo y un paso más en el proceso de internacionalización, con la entrada en la liga de uno de los países más poblados del mundo. Una nueva etapa del otro viaje – el del «management» y las decisiones estratégicas- para construir una propuesta diferenciada de crecimiento a través de una plataforma global dentro del mundo del fútbol. No se cómo se titulará el próximo libro de Ferran Soriano, pero seguro que lograr acanzar este posicionamiento del City Football Group dentro del fútbol mundial no habrá sido una cuestión de azar.(https://www.ft.com/content/8abd039c-11ca-11ea-a225-db2f231cfeae)

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Sin lugar a dudas, que una empresa ofrezca una respuesta rápida a sus clientes y que sea flexible para adaptarse a los cambios, son capacidades estratégicas clave en el entorno actual y futuro. Pero renunciar a tener una visión estratégica y centrarse sólo en el corto plazo también tiene sus riesgos. La empresa pasa a actuar de un modo totalmente reactivo y sólo responde a las  peticiones de los clientes o a los cambios que se van produciendo.  De esta manera, la estrategia de la empresa se construye de manera errática e improvisada, sin tener un camino o una visión de dónde se quiere llegar. Por otro lado, en la vida de las empresas hay determinados proyectos  estratégicos que requieren tiempo y estabilidad para poder desarrollarse adecuadamente, y un enfoque excesivamente centrado en el corto plazo también puede ponerlos seriamente en riesgo. Fruto de esta reflexión ha resurgido con fuerza el pensamiento estratégico del «Moonshot» ( en recuerdo del discurso del Presidente J.F.Kennedy, en 1962, donde lanzó el reto de poner un hombre en la luna antes de terminar la década) que propone lanzar nuevos proyectos a largo plazo que buscan lograr transformaciones exponenciales en las organizaciones. 

En mi opinión, se tiende erróneamente a contraponer la planificación a largo plazo con la capacidad de actuar a corto plazo. Como si se tratase de dos conceptos opuestos y mutuamente excluyentes: se planifica o se decide a corto plazo. Me gustaría proponer otro punto de vista, verlos como dos conceptos complementarios, en vez de opuestos. Se puede tener una estrategia a largo plazo (su propio «Moonshot») y tomar decisiones a corto plazo (de una manera «Agile»). Evidentemente se produce una tensión que hay que gestionar, pero la combinación del largo y el corto plazo es clave para la estrategia empresarial en un entorno VUCA. La estrategia no puede ser rígida y no estar atenta a los cambios, ni se puede tomar decisiones a corto plazo sin tener un rumbo. Las empresas que están teniendo más éxito en estas primeras décadas del siglo XXI tienen una potente visión estratégica y son excelentes en la ejecución. Aunque pueda resultar paradójico, son empresas que no piensan en términos opuestos, largo o corto plazo, sino complementarios, largo y corto plazo («Moonshot» y «Agile»).

Dirigir es un oficio que requiere del directivo una síntesis natural entre pasado, presente y futuro. Las estrategias se crean y se descubren. La planificación estratégica es deliberada, se intenta construir un futuro. Pero ya sabemos que las previsiones no son predicciones. Hay que estar atento a lo emergente, a las discontinuidades y a los cambios. Seguramente la estrategia realizada será una síntesis entre la estrategia deliberada y la emergente. La gestión de la estrategia es un proceso (como si fuese un círculo) que recorre la organización para analizar su situación actual, decidir donde quiere ir (¿Cual es su «Moonshot»?) y cómo lo llevará a la práctica (de una manera «Agile» y a través de «Sprints»). La paradoja de la gestión de la estrategia es que, a la vez, se tiene que pensar en el futuro y en el presente, en la visión y en la acción, en el largo y en el corto plazo.

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Los dos primeros persiguen transformar la empresa desde el nivel de la estrategia de negocio o de empresa (“Business Strategy”): a través de la creación de una nueva unidad dedicada a la transformación (“Innovation Lab”) o con la creación de una red de voluntarios que impulsen nuevos proyectos (“Dual Organization”). Quizás el primer modelo es más interna, se crea una nueva unidad, y el segundo es más abierta, se crea una red de voluntarios, pero ambos persiguen transformar la organización desde dentro.
Los otros dos modelos ven la empresa desde el nivel corporativo (“Corporate Strategy”) y se plantean su transformación a partir de la creación de una división de nuevos negocios (“Ambidextrous Organization”) o de una nueva empresa (“Start-up”). Ambos modelos persiguen también transformar la corporación pero separando el negocio actual y los nuevos negocios. El tercer modelo lo hace de una manera más interna, creando un nuevo departamento, y el cuarto más abierta, creando una nueva empresa.

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El oficio de directivo tiene que ver con la experiencia, con el desarrollo de una función y el aprendizaje a través de la acción. Pero, también tiene que ver con el conocimiento de determinadas teorías y el aprendizaje de las técnicas de gestión. De ahí que se hable del arte y de la ciencia de la dirección. A lo largo de los últimos cincuenta años, hemos podido asistir a un impresionante esfuerzo colectivo para desarrollar las ciencias de la administración y gestión empresarial. Tanto desde el mundo de las organizaciones como de la academia se han ideado y diseñado modelos y herramientas para ayudar a los directivos a enfrentarse con sus retos de gestión. Desde disciplinas diversas –economistas, ingenieros, sociólogos, filósofos, psicólogos, o antropólogos- han investigado el complejo y apasionante fenómeno del desarrollo de las organizaciones. La paradoja es que todo este conocimiento, toda esta ciencia, sorprendentemente no es muy conocida, ni valorada, por los directivos y empresarios.

Quizás uno de los motivos que más han influido en este desconocimiento es la percepción errónea que las ideas en estrategia se convierten en obsoletas o caducan cuando surgen otras nuevas. De manera comercialmente interesada, se ha extendido la visión que los modelos en gestión son como las tecnologías, donde cada nueva versión anula la anterior. Cuando se adquiere una perspectiva histórica, se puede observar como las nuevas ideas en estrategia se han construido a partir de las anteriores. En ocasiones son desarrollos de modelos ya existentes y en otros casos surgen en oposición, a través del debate. Cómo en otras ciencias sociales, las ideas en la gestión empresarial evolucionan en el tiempo a través de un proceso histórico continuado. El directivo profesional tendría que conocer y saber utilizar toda esta ciencia acumulada de la gestión empresarial. Saber mirar hacia atrás, descubrir autores y modelos, puede ser una fuente de conocimiento muy útil para los directivos actuales y futuro.

Recientemente he publicado en la revista Harvard Deusto Business Review un artículo sobre «La evolución de la estrategia».  Una revisión histórica que no quiere provocar la contemplación nostálgica sino convertirse en una invitación a la acción. En la biblioteca del directivo pueden y deben coexistir libros clásicos con los últimos “best-sellers”. La tarea del directivo es leer bien, seleccionar adecuadamente estas herramientas estratégicas y saberlas aplicar al contexto de su organización. Estos treinta modelos son herramientas de gestión para el directivo y el empresario.

Toda una invitación para pasar de la teoría a la acción, de los modelos a la realidad de su empresa. Pero no todos los modelos sirven para todos los contextos. La organización, y su circunstancia, es la clave. Los directivos son quienes han de seleccionar los modelos más adecuados para construir su estrategia. No se debe intentar abarcar demasiado, hay que ser selectivo: determinar dónde, cuando y cómo se pueden emplear mejor los modelos expuestos. El reto es adaptarlos a cada organización y desarrollar aplicaciones a medida de las necesidades concretas. El directivo y el empresario del siglo XXI ha de comprender la evolución de la estrategia para poder ser el arquitecto de las decisiones del futuro.

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El libro es un apasionante relato de un viaje intelectual, en compañía de su colega Amos Tversky, a través de sus investigaciones acerca de la naturaleza de las decisiones y la suposición que los agentes económicos son racionales. Comienza el libro introduciendo a dos personajes ficticios (el Sistema 1, el pensamiento rápido, y el Sistema 2, el pensamiento lento), prosigue discutiendo sobre dos especies (los econos, que viven en el país de la teoría, y los humanos, que actúan en el mundo real), y termina con dos yo (el yo que experimenta, que es el que hace la vida, y el yo que recuerda, el cual lleva las cuentas y hace las elecciones).

A pesar que a lo largo del libro se estudian principalmente las decisiones que tomamos de manera individual, en las conclusiones se señala que las organizaciones pueden ser mejores que los individuos cuando se trata de evitar errores en la toma de decisiones porque, como es natural, piensan más lentamente y tienen poder para imponer procedimientos de forma ordenada. Son cómo una factoría que manufactura juicios y decisiones, progresa tratando de mejorar el producto. Kahneman sugiere algunas prácticas más elaboradas en la toma de decisiones que las organizaciones pueden instituir y hacer cumplir como el uso de listas de control, la predicción con clase de referencia y el pre mortem.

El optimismo surgido del exceso de confianza es uno de los principales problemas en la toma de decisiones en las organizaciones. Para domar este optimismo, Gary Klein el “colaborador adversario” de Kahneman, lanzo la idea del pre-mortem. El procedimiento es simple: cuando la organización ha tomado una decisión importante, pero no la ha ejecutado formalmente, Klein propone que un grupo de individuos entendidos e informados sobre esa decisión de reúnan en una breve sesión. La premisa de la sesión es una breve alocución: “Imaginemos que ha transcurrido un año. Habíamos puesto en práctica el plan tal y como ahora lo conocemos. El resultado fue un desastre. Tómense, por favor, 5 o 10 minutos para escribir una breve historia de tal desastre”.

El pre-mortem tiene dos ventajas principales: frena el pensamiento grupal que afecta a tantos equipos cuando se va a tomar una decisión y libera la imaginación de los individuos entendidos en un sentido muy necesario. Cuando un equipo converge en una decisión – y especialmente si sigue un líder-, las dudas manifestadas sobre el acierto de la acción planeada se desvanecen, y eventualmente son tratadas como pruebas de escasa lealtad al equipo y a los líderes. La desaparición de las dudas contribuye al exceso de confianza en un grupo donde solo los que apoyan la decisión tienen voz. La principal virtud del pre-mortem es legitimar las dudas. Además, anima a quienes apoyan a decisión a buscar posibles riesgos que no habían considerado antes.

El pre-mortem no es una panacea, y no proporciona una protección completa  a las sorpresas desagradables, pero enseña una manera de reducir el perjuicio que puede ocasionar un plan sometido a los sesgos y al optimismo acrítico de la organización. Una práctica, y un gran libro, que los directivos de las organizaciones del siglo XXI tendrían que tener en cuenta en el momento de tomar decisiones.

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Así empieza el último libro de Walter Isaacson sobre los innovadores de la era digital y es significativo pues se trata de un autor que ha escrito diversas biografías, la última de ellas sobre Steve Jobs. En cambio en “Los Innovadores” (Debate) defiende la importancia de la creatividad colaborativa para entender cómo se configuró la actual revolución tecnológica. El hilo conductor de la narración es el relato de una decena de los avances más significativos (el computador, la programación, el transistor, el microchip, los videojuegos, internet, el ordenador personal, el software, conectados, la red) y de las personas que fueron sus artífices.

A través de sus seiscientas páginas narra la apasionante historia de estos pioneros, hackers, inventores y emprendedores, de sus éxitos y de sus fracasos: quienes fueron, cómo pensaban y qué les hizo ser tan creativos. Es una narración, documentada y amena, sobre cómo colaboraron y por qué su capacidad para trabajar en equipo les hizo aún más creativos. También explora las fuerzas sociales y culturales que proporcionaron la atmósfera propicia para la innovación. Al final intenta extraer algunas  lecciones de este apasionante viaje alrededor de los innovadores que han transformado nuestro mundo.

Una primera lección es que por brillantes que fueran los numerosos inventores de internet y el ordenador, lograron la mayor parte de sus avances gracias al trabajo en equipo. A pesar que la era digital parezca revolucionaria, otra lección es que se basa en expandir las ideas transmitidas por las generaciones anteriores. Los mejores innovadores fueron los que supieron entender la trayectoria del cambio tecnológico y tomaron la batuta de los innovadores que les precedieron. Steve Jobs se basó en el trabajo de Alan Kay, que a su vez se basó en Doug Engelbart, que a su vez se basó en J.C.R. Licklider y Vannevar Bush.

Otra constatación es que los equipos más productivos fueron los que supieron reunir a personas con una amplia serie de especialidades, aquí los Laboratorios Bell constituyen un ejemplo clásico. Aunque internet proporcione una herramienta que posibilita las colaboraciones virtuales y a distancia, otra lección de la innovación en la era digital es que, hoy como en el pasado, la proximidad física resulta beneficiosa. Hay algo especial que en las reuniones de carne y hueso que no puede reproducirse digitalmente. Otra clave a la hora de formar equipos ha sido juntar visionarios, capaces de generar ideas, con gestores operativos, capaces de ejecutarlas.

Hubo tres formas de financiar estos equipos en la era digital. La primera fue mediante la financiación y la coordinación estatales (así nacieron los primeros ordenadores y la redes ARPANET). La empresa privada fue otra de las vías de financiación (creando centros de investigación como el Xerox PARC y nuevas compañías como Intel, Atari, Google, Microsoft y Apple). Una tercera vía fue a través de los grupos de iguales que han compartido libremente ideas y han realizado aportaciones en un esfuerzo voluntario (la creación de Wikipedia y de la World Wide Web son buenos ejemplos).

El libro arranca y termina con Ada Lovelance, la hija del poeta lord Byron, que se puede considerar que fue una de las pioneras de la programación informática en la década de 1840. Una persona que fue capaz de combinar ciencia y humanidades. Según  Isaacson la próxima fase de la revolución digital provendrá de personas que sean capaces de entender y entrecruzar las “dos culturas”, la ciencia y las humanidades. En otras palabras, de los herederos espirituales de Ada Lovelance.

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El excelente y recomendable libro de Thomas K. McCraw sobre Joseph Schumpeter, editado por Ediciones de Belloch dentro de su colección Biblioteca de Gestión – ESADE Fondo, permite descubrir una tumultuosa y apasionante biografía (que abarcó dos guerras mundiales, la gran depresión y la temprana guerra fría) y profundizar en la revisión de una obra intelectual que es una contribución viva al debate sobre las cuestiones más actuales del mundo de la economía y la empresa.

Según McCraw la esencia del legado de Schumpeter es su descubrimiento que la innovación bajo la forma de una destrucción creativa constituye la fuerza motora de todo el progreso material en general. Casi todas las empresas, con independencia de la robustez que ofrezcan en un momento determinado, terminan por fracasar y casi siempre por culpa de no haber sabido innovar. Los competidores se afanan inexorablemente en adelantar al líder, cualquiera que se la amplitud de su ventaja. Los empresarios responsables saben que todos los días están “en una situación que sin lugar a dudas cambiará en breve”.

Solo a través de la innovación y del espíritu emprendedor una empresa cualquiera (excepto los monopolios fomentados por el gobierno) puede sobrevivir a largo plazo. Schumpeter es el principal defensor y el que más  popularidad dio a la palabra “emprendedor” (entrepreneur) que apareció en la edición inglesa de 1934 de su libro Teoría del desarrollo económico. El término que acuñó de “destrucción creativa” (neologismo casi contradictorio) se ha difundido extraordinariamente convirtiéndose en proverbial. Además, todo tipo de empresas y consultoras, también utilizan ampliamente el término “estrategia empresarial” (o alguna otra variante como “estrategia corporativa”).

Pero curiosamente, en el mundo de la economía académica, ni el emprendedor de Schumpeter como individuo, ni el espíritu empresarial como fenómeno, han provocado gran interés (ensombrecido por el fulgor académico de su principal rival teórico John Maynard Keynes). Los schumpeterianos no tienen una localización única, ni están confinados en una sola disciplina. Algunos sociólogos, psicólogos, historiadores o profesores de escuelas de gestión empresarial se manifiestan tímidamente schumpeterianos ( y , junto a ellos, podríamos situar a todos los emprendedores que son schumpeterianos, tanto si son conscientes de ello como si no).

En opinión de Thomas McCraw, Schumpeter personificaba la humanización de su disciplina quizás más que cualquier otro teórico económico de primera línea. Después de una pugna que duró toda su vida por la aplicación de las matemáticas a la economía, llegó a la conclusión que la economía exacta era algo tan inalcanzable como la historia exacta. A menudo la mejor alternativa para expresar lo que uno sabe sobre el mundo no es una ecuación sino una narración (una historia con personas reales que afrontan algún tipo de dilema), la experiencia humana de la vida económica.

Ante los debates actuales abiertos en este inicio del siglo XXI sobre el futuro del capitalismo, los retos de la gestión empresarial o el enfoque único en la enseñanza de la economía, recuperar la voz de Schumpeter (como hace el extraordinario libro de McCraw) es una aportación sumamente estimulante y necesaria.

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