Ein wesentlicher Grund für die Krise ist, dass parallel zur Neuausrichtung meines Blogs, der Blog www.shifthappens.de, den ich mit meiner Kollegin Maren Hessler betreibe, online gegangen ist. Dort schreibe ich also über die Dinge die meine Arbeit betreffen.

Und was soll dann hier geschehen? Das ist eben die Frage. Aufgeben möchte ich den Blog eigentlich nicht, habe ich doch eine kleine aber feine Leserschaft, die langsam aber sicher zu einer großen und feinen wird.

Feststeht, dass ich hier mein Business-Tagebuch weiter schreiben werde. Aber was noch? Ein paar Ideen habe ich, welche aber noch bei ein paar Gläsern Wein mit Freunden beraten werden müssen. Vorschläge, Inspiration und Ideen sind willkommen.

Sie geht hier weiter:

Das Projekt betrifft zwei Bereiche des Unternehmens und soll einen dritten ermöglichen.

1. Die Produktion: Prozesse und Abläufe so gestalten, dass der Hauptverantwortliche Inhaber Zeit hat den neuen dritten Bereich zu Entwickeln. Es geht im Kern darum, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte mehr Verantwortung übernehmen und dabei die Qualität, die der Chef wünscht erhalten bleibt oder, noch besser, gesteigert werden kann.
2. Der Verkauf: Die Mitarbeiter sollen kreative Vorschläge erarbeiten wie der Umsatz gesteigert werden kann. Die Mitarbeiter sollen an der Umsetzung der Vorschläge aktive beteiligt sein. Ziel ist es unter anderen, dass die Mitarbeiter sich stärker mit “ihrer Filiale” identifizieren und so sensibilisiert, Vorschläge zur Entwicklung schneller kommuniziert und umgesetzt werden.
3. Die Praktische Erfahrung der Inhaber soll geordnet und strukturiert werden. Hierdurch wird das Wissen aufbereitet und zur Grundlage für künftige Führungskräfte im Unternehmen. Gleichzeitig wird es zur Basis für den dritten Bereich: Ein Beratungskonzept von GROW für Unternehmer und die eigene Branche.

Ich freue mich sehr auf diesen Weg!

*Name geändert!

Soviel dazu!

Eine Meute von sechs Jungs waren Heute zu Gast bei meinem Sohn. Papa, machst Du ein paar Teamspiele mit uns? Klar doch!

Also gingen wir in den Garten und machten ein paar nette Übungen, die die Jungs locker flockig bewältigt haben. Dann zog ich mein Ass, wie ich dachte. “Den Zauberstab.” Bei dieser Übung geht es darum einen langen Stab auf den Fingerspitzen liegend, von stehender Position aus auf den Boden zu legen. Der Stab darf nicht gegriffen werden oder ähnliches. Er ruht ausschließlich zwischen zwei Fingerspitzen der geschlossenen Hand. Fällt der Stab zu Boden beginnt die Übung von vorne. Innerhalb von ein paar Minuten war der Stab auf dem Boden. Nur einmal entglitt der Stab und fiel runter. Ich war schwer beeindruckt. “Nun gut, dann macht ihr das Ganze noch mal aber ohne zu sprechen” sagte ich, sichtlich irritiert darüber wie schnell sie die Aufgabe gelöst hatten. Wieder das Selbe! Die Aufgabe wurde recht zügig und schweigend erledigt. Respekt!

Ich erzähle den Kids, dass ich diese Aufgabe auch mal mit Lehrern gemacht hätte. Die haben dafür ca. 20-30 min. gebraucht (für eine Variante!). Da sind die Jungs gleich mal ein paar Zentimeter gewachsen. Fairerweise muss dazu gesagt werden, dass die Lehrergruppe 24 Personen umfasste. Dennoch: Es war erstaunlich wie schnell und intuitiv die Jungs sich abgesprochen und aufeinander eingestellt und eingelassen hatten. So gut wie jede Gruppe braucht für diese Übung “ewig”. Deswegen nehme ich sie auch so gerne. Sie ist scheinbar einfach hat aber eine implizite Komplexität. Das selbe ist meistens in Organisationen der Fall. Ziele erscheinen einfach und klar und entfalten erst im Versuch der Erreichung ihre Komplexität. Jetzt gilt es schnell heraus zu finden “wo der Andere ist” und was er tut und warum. Wie interagiert ein Team untereinander? Usw.

Kinder sind im Weg Ihrer Zielerreichung noch nicht so festgelegt. Wenn der Weg sich ändert fällt es ihnen wohl recht leicht sich auf die veränderte Situation einzustellen. Bei uns Erwachsenen ist das nicht so. Wir fixieren ein Ziel und verfolgen es. Wenn sich unser Umfeld, oder das Verhalten unserer Mitmenschen, Teammitglieder oder Gruppe ändert, werden wir beleidigt oder wir versuchen recht massiv die Anderen von unserem Ansatz zu überzeugen, um das mal so pointiert zu formulieren. Den Tanz, die Dinge gemeinsam zu Entwickeln, einander wahrzunehmen, zu spüren wo der Andere hin will, können wir neu lernen. Unsere Organisationen hätten dies sehr nötig.

Per Telefon sprach ich mit meinem (scheinbaren) Klienten über den Ablauf, die Inhalte und Wünsche eines kleinen Projektes zu dem ich als Berater beauftragt wurde. Meinen Gesprächspartner nahm ich als sehr kompetent und kooperativ wahr. Gemeinsam sondierten wir die Lage und besprachen alle Details inklusive Bezahlung. Manches davon auch per Mail. Zu keinem Zeitpunkt kam mir der Gedanke, dass mein Gesprächspartner “nur” ausführende Funktion hatte und nicht wirklich in der Lage war Entscheidungen zu treffen. Das realisierte ich dann als ich vor Ort beim Kunden war. Auf meine Frage wer denn nun eigentlich der oder die Auftraggeber seien, stellte sich heraus, dass dies im Grunde 3 Personen sind, die unterschiedliche Interessen mit dem Tag verfolgen. Jetzt dämmerte es mir auch langsam. Da waren die kleinen kaum hörbaren “Töne zwischen den Zeilen”. Eben! Kaum wahrnehmbar, aber doch wahrnehmbar. Ergebnis war ein für alle Seiten sehr anstrengender Tag, welcher hätte kraftvoller gestaltet werden können.

Normalerweise frage ich immer wer der Auftraggeber ist. D.h. wer bezahlt die Rechnung? Nur diesmal nicht! Das liegt wahrscheinlich daran, dass ich ein Mensch bin der schnell vertrauen schenkt. Ich bin schnell bereit mündlichen oder Zusagen per Mail zu vertrauen. Ich tue das, wenn ich den “Klick” mit dem Klienten spüre, was hier der Fall war, aber eben nicht tragfähig.

Das alles an ist sich ja keine verkehrte Haltung, kann aber manchmal zu unglücklichen Situationen führen, wie man sieht.

Was habe ich daraus gelernt:

• Immer fragen! Auch wenn es klar erscheint. Dies steht nicht im Widerspruch zu Vertrauen, sondern dient der Klarheit.
• Aufträge immer mit Unterschrift bestätigen lassen. OK, bei gewachsenen Kundenbeziehungen werde ich das auch in Zukunft wahrscheinlich lassen. Ich bin immer für so wenig Formalitäten wie möglich, eben weil Wirtschaft auf Vertrauen aufbaut - letztlich.
• Wenn nötig in der Situation ein Angebot aufsetzen und unterschreiben lassen, und wenn das Angebot handschriftlich ist. Ist natürlich nicht immer möglich.
• Bekommt man die unterschiedlichen Interessengruppen nicht zusammen, erwägen ob man das Mandat dann überhaupt antritt. Kann auch mal in der Situation nötig sein.

Diese kleine Frage kann soviel erleichtern oder erschweren wenn sie nicht gestellt wird. Letztlich ist es so, dass derjenige der Bezahlt über die Inhalte bestimmt. Stimmen Inhalte und Auftraggeber nicht überein kommt es zu Schwierigkeiten. Immer! Obwohl: “Immer stimmt in Verbindung mit einem Symptom nie!“

Während ich hier so schreibe, ärgere ich mich über meinen Anfängerfehler. Na ja, das war eine bittere Pille, aber auch das geht vorüber. Ich bin gespannt ob und wann der Kunde die Rechnung begleicht.

Zur Erinnerung:

Joseph Kessels beschreibt Führung als:

Leadership = co-creating, giving and taking, facilitating, combine strenghts and not showing power.

Erick Koenen, ebenfalls Kollege bei K&S, beschreibt Führung wie folgt:

Sustain through dialogue, align through meaning, connect through trust.

Für Führungskräfte die als “Werkzeug” nur die klassische “Top-Down” Methode kennen, muss sich dies wie eine Bedrohung anhören, oder zumindest wie eine Botschaft von einem anderen Stern. Der Punkt ist im Grunde recht einfach. Dinge kann man Managen und Menschen sollte man besser führen. Ja,ja, Binsenweisheit, ich weiß. Aber warum geschieht es dann so wenig? Die oben beschriebenen Ansätze verlangen mehr als “Soziale Kompetenz”. Meines Erachtens geht es um Beziehungsfähigkeit. Es geht um die Fähigkeit sich auf ein Gegenüber einzulassen, verstehen zu wollen was mein Gegenüber meint. Es geht darum einen Rahmen zu schaffen in dem Talente reifen und experimentieren dürfen um so mehr Sicherheit und “Standing” zu gewinnen. Die Kommunikationsweise ist nicht die Diskussion (es gibt einen Gewinner und einen Verlierer) sondern der Dialog (es gibt unterschiedliche Sichtweisen die einander bereichern und so zu einem gemeinsamen Ergebnis werden können). Die Atmosphäre eines solchen Führungsstils erlaubt kreatives Denken und Handeln. Darf man hier gar von Freiheit sprechen?

Dieser Ansatz ist möglicherweise erstmal etwas langsamer, weil er auf organisches Wachstum und Entwicklung setzt. Aber er ist nachhaltiger und daher m. E. auch stabiler bei Krisen. Häufig wachsen Familienunternehmen auf diese Art und Weise (nein, das ist jetzt keine Glorifizierung dieser Organisationsform). Der Punkt ist, dass es viele wertvolle Impulse aus dem System Familie gibt, die Unternehmen von ihr lernen können.

Der oben beschriebene Ansatz ist sehr von der Beziehungsfähigkeit und Wahrnehmungsfähigkeit der Führungskraft abhängig. Das ist möglicherweise seine Schwäche, wenn man sich so umschaut. Oder er kann als Einladung verstanden werden den Menschen wieder mehr in den Fokus zu nehmen. Dieser Ansatz kann als Ergänzung zum zahlenorientierten, kostensenkenden Wettrennen gesehen werden. In den gegenwärtigen Herausforderungen jedenfalls, liegt die Lösung wohl kaum in noch mehr Excel-Listen und Kontrolle.

Teamtraining bei einem Kunden, Terminvereinbarungen, Lesen, Gespräche mit Kunden, Projektentwicklung, Vorbereitungen auf Präsentationstermine. Das war in Stichworten die letzten 10 Tage. Und natürlich der Start unseres Blogs shifthappens.de, über den ich mich sehr freue. Soweit in Kürze.