Per Telefon sprach ich mit meinem (scheinbaren) Klienten über den Ablauf, die Inhalte und Wünsche eines kleinen Projektes zu dem ich als Berater beauftragt wurde. Meinen Gesprächspartner nahm ich als sehr kompetent und kooperativ wahr. Gemeinsam sondierten wir die Lage und besprachen alle Details inklusive Bezahlung. Manches davon auch per Mail. Zu keinem Zeitpunkt kam mir der Gedanke, dass mein Gesprächspartner “nur” ausführende Funktion hatte und nicht wirklich in der Lage war Entscheidungen zu treffen. Das realisierte ich dann als ich vor Ort beim Kunden war. Auf meine Frage wer denn nun eigentlich der oder die Auftraggeber seien, stellte sich heraus, dass dies im Grunde 3 Personen sind, die unterschiedliche Interessen mit dem Tag verfolgen. Jetzt dämmerte es mir auch langsam. Da waren die kleinen kaum hörbaren “Töne zwischen den Zeilen”. Eben! Kaum wahrnehmbar, aber doch wahrnehmbar. Ergebnis war ein für alle Seiten sehr anstrengender Tag, welcher hätte kraftvoller gestaltet werden können.

Normalerweise frage ich immer wer der Auftraggeber ist. D.h. wer bezahlt die Rechnung? Nur diesmal nicht! Das liegt wahrscheinlich daran, dass ich ein Mensch bin der schnell vertrauen schenkt. Ich bin schnell bereit mündlichen oder Zusagen per Mail zu vertrauen. Ich tue das, wenn ich den “Klick” mit dem Klienten spüre, was hier der Fall war, aber eben nicht tragfähig.

Das alles an ist sich ja keine verkehrte Haltung, kann aber manchmal zu unglücklichen Situationen führen, wie man sieht.

Was habe ich daraus gelernt:

• Immer fragen! Auch wenn es klar erscheint. Dies steht nicht im Widerspruch zu Vertrauen, sondern dient der Klarheit.
• Aufträge immer mit Unterschrift bestätigen lassen. OK, bei gewachsenen Kundenbeziehungen werde ich das auch in Zukunft wahrscheinlich lassen. Ich bin immer für so wenig Formalitäten wie möglich, eben weil Wirtschaft auf Vertrauen aufbaut - letztlich.
• Wenn nötig in der Situation ein Angebot aufsetzen und unterschreiben lassen, und wenn das Angebot handschriftlich ist. Ist natürlich nicht immer möglich.
• Bekommt man die unterschiedlichen Interessengruppen nicht zusammen, erwägen ob man das Mandat dann überhaupt antritt. Kann auch mal in der Situation nötig sein.

Diese kleine Frage kann soviel erleichtern oder erschweren wenn sie nicht gestellt wird. Letztlich ist es so, dass derjenige der Bezahlt über die Inhalte bestimmt. Stimmen Inhalte und Auftraggeber nicht überein kommt es zu Schwierigkeiten. Immer! Obwohl: “Immer stimmt in Verbindung mit einem Symptom nie!“

Während ich hier so schreibe, ärgere ich mich über meinen Anfängerfehler. Na ja, das war eine bittere Pille, aber auch das geht vorüber. Ich bin gespannt ob und wann der Kunde die Rechnung begleicht.

Zur Erinnerung:

Joseph Kessels beschreibt Führung als:

Leadership = co-creating, giving and taking, facilitating, combine strenghts and not showing power.

Erick Koenen, ebenfalls Kollege bei K&S, beschreibt Führung wie folgt:

Sustain through dialogue, align through meaning, connect through trust.

Für Führungskräfte die als “Werkzeug” nur die klassische “Top-Down” Methode kennen, muss sich dies wie eine Bedrohung anhören, oder zumindest wie eine Botschaft von einem anderen Stern. Der Punkt ist im Grunde recht einfach. Dinge kann man Managen und Menschen sollte man besser führen. Ja,ja, Binsenweisheit, ich weiß. Aber warum geschieht es dann so wenig? Die oben beschriebenen Ansätze verlangen mehr als “Soziale Kompetenz”. Meines Erachtens geht es um Beziehungsfähigkeit. Es geht um die Fähigkeit sich auf ein Gegenüber einzulassen, verstehen zu wollen was mein Gegenüber meint. Es geht darum einen Rahmen zu schaffen in dem Talente reifen und experimentieren dürfen um so mehr Sicherheit und “Standing” zu gewinnen. Die Kommunikationsweise ist nicht die Diskussion (es gibt einen Gewinner und einen Verlierer) sondern der Dialog (es gibt unterschiedliche Sichtweisen die einander bereichern und so zu einem gemeinsamen Ergebnis werden können). Die Atmosphäre eines solchen Führungsstils erlaubt kreatives Denken und Handeln. Darf man hier gar von Freiheit sprechen?

Dieser Ansatz ist möglicherweise erstmal etwas langsamer, weil er auf organisches Wachstum und Entwicklung setzt. Aber er ist nachhaltiger und daher m. E. auch stabiler bei Krisen. Häufig wachsen Familienunternehmen auf diese Art und Weise (nein, das ist jetzt keine Glorifizierung dieser Organisationsform). Der Punkt ist, dass es viele wertvolle Impulse aus dem System Familie gibt, die Unternehmen von ihr lernen können.

Der oben beschriebene Ansatz ist sehr von der Beziehungsfähigkeit und Wahrnehmungsfähigkeit der Führungskraft abhängig. Das ist möglicherweise seine Schwäche, wenn man sich so umschaut. Oder er kann als Einladung verstanden werden den Menschen wieder mehr in den Fokus zu nehmen. Dieser Ansatz kann als Ergänzung zum zahlenorientierten, kostensenkenden Wettrennen gesehen werden. In den gegenwärtigen Herausforderungen jedenfalls, liegt die Lösung wohl kaum in noch mehr Excel-Listen und Kontrolle.

Teamtraining bei einem Kunden, Terminvereinbarungen, Lesen, Gespräche mit Kunden, Projektentwicklung, Vorbereitungen auf Präsentationstermine. Das war in Stichworten die letzten 10 Tage. Und natürlich der Start unseres Blogs shifthappens.de, über den ich mich sehr freue. Soweit in Kürze.

Auf marcussplitt.com will ich mich bewusst auf meine unternehmerischen Felder und Interessen konzentrieren.

Ich erinnere nur an hier und hier.

Joseph Kessels: “Leadership = co-creating, giving and taking, facilitating, combine strengths and not showing power.” 

Das Zitat habe ich hier gefunden. Klar, ich war dabei, aber meine Kollegin hat es gleich getwittert. Sehr gut ist das!Eric Koenen beschreibt die Aufgabe von Führung folgender maßen:

• Sustain through dialogue
• Align through meaning
• Connect through trust

Sehr genial!Jetzt warte ich nur noch darauf, dass DB mich heile und ohne größere Verspätung nach Berlin bringt.

“To be is to do” – Socrates.
“To do is to be” – Jean-Paul Sartre.
“Do be do be do” – Frank Sinatra.