Marketing en Conexión ESAN

Gastronomía peruana, la nueva oferta turística

2012-05-22T16:43:14Z

Mistura - The Power of Food / Un documental de Patricia Pérez

Esta será la 5ta edición de la feria gastronómica más importante del Perú y es organizada por la Sociedad Peruana de Gastronomía (Apega). Inició en el 2008 con una baja participación y en esta ocasión ya están calculando que recibirá cerca de 500 mil visitantes en 10 días de muestra gastronómica.

Mi interés en este movimiento radica en que "de la nada", por decirlo así, un país está diversificando su oferta turística para trasladarla a otro sector que es la gastronomía, y no sólo eso, sino que el líder y de alguna manera responsable, en una primera etapa, de toda esta revolución ha sido solamente una persona.

Gastón Acurio es señalado por sus compatriotas como alguien que "está asegurando el futuro del Perú como un semillero para generaciones de grandes cocineros" o "como alguien que "tiene el raro poder de hacernos sentir orgullosos de ser peruanos" o "alguien que quiere peruanizar al mundo para pasar de ser exportador de materias primas a un país en donde se consumen los productos peruanos realizados con calidad y excelencia", por recolectar algunas expresiones que he escuchado y leído, frases de personas de todos los niveles socioeconómicos que demuestran el respeto que le tienen.

Acurio tuvo la visión de dar a conocer la comida de su país a nivel mundial y de esta manera hacer que el Perú ya no fuera sólo conocido por la cultura inca, sino diversificar la oferta turística hacia la gastronomía. Reconocido como el chef más cotizado del país, Gastón inició un movimiento gastronómico en Lima que parece no detenerse. La cantidad de restaurantes que existen actualmente en esta ciudad no se compara con ninguna otra, y es que una de sus ideas es que la gastronomía sea un vehículo de transformación e inclusión en el país andino.

La idea del chef y propietario de los restaurantes más reconocidos en el Perú, es que se incorpore a todos los productores en el desarrollo de este sector para darles a los jóvenes de las regiones más pobres del país la oportunidad de tener más y mejores oportunidades. Asimismo, capacitan a pequeños agricultores y pescadores artesanales para que puedan conquistar otros mercados, dándoles valor agregado a sus productos, y contribuir así con el crecimiento del país.

Pero esto ya no es sólo una visión a futuro. El reconocimiento internacional del Instituto de Cocina Pachacútec (ICP), en Ventanilla, el cual beca a 30 jóvenes para practicar y aprender el arte de la gastronomía en los restaurantes de Acurio y recibir clases de los mejores chefs del mundo, es una muestra de ello. No en vano, este Instituto fue galardonado por la revista "Monocle" como la iniciativa educativa de mayor impacto en el mundo.

Mi cariño y gratitud para mis amigos peruanos y mi reconocimiento por este proyecto tan importante. ¡Felicidades!

¿Cómo evalúa usted nuestra oferta gastronómica? ¿Cuál sería el principal aporte que ha traído consigo este crecimiento?

Esta entrada contiene un artículo de:

Ruth Areli García León

Profesora de Planta y Directora del Departamento de Mercadotecnia y Comunicación de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey, Campus Puebla en México. Obtuvo una Licenciatura en Ciencias de la Comunicación, una Maestría en Comunicación Internacional, un Master y una Maestría en Mercadotecnia, así como un Doctorado en Educación. Profesora Internacional invitada de ESAN

El decálogo de los estudios de mercado para los proyectos de inversión

2012-05-14T15:09:18Z

Antes de decidir invertir en uno o más estudios de mercado se debe revisar toda la información disponible que no genere costo. Es decir, las fuentes secundarias como las revistas especializadas, las tesis de negocio, etc.

En relación con el punto anterior es recomendable realizar un cálculo a grosso modo sobre la estructura de costos futura del proyecto, lo cual podría descartar la inversión en esta etapa y evitar grandes dolores de cabeza.

Se debe realizar un análisis de tendencias e identificar si nuestro proyecto se beneficiará o no por dichas fuerzas, o por el contrario, si se verá afectado negativamente.

Se debe realizar un análisis de los competidores directos (marketing mix) e indirectos, actuales y futuros, con el fin de evaluar cuales serán los niveles de inversión necesarios para mantenerse competitivos.

Se debe tener claridad sobre el objetivo primario de negocio del proyecto de inversión: ¿buscamos generar volumen? ¿En cuánto tiempo debo llegar al punto de equilibrio? ¿Es para generar profit?

Se debe identificar en forma exhaustiva los objetivos de investigación, los cuales se transformarán en las preguntas específicas de investigación.

Se debe definir el diseño de investigación más apropiado, considerando las fortalezas y debilidades.

Se debe tener claridad del target o mercado meta, para garantizar tener efectividad en los resultados.

Se debe definir el action standard. Es decir, construir posibles escenarios de resultados antes de conocerlos y considerar planes de acción para cada uno de ellos.

Finalmente, es recomendable no invertir más del 3% del retorno del proyecto en los primeros 18 meses, en estudios de mercado, considerando el resto de gastos en que se incurre de forma natural.

¿En su organización siguen algunos de los principios propuestos por el profesor Guerra - García?

Esta entrada contiene un artículo de:

Gonzalo Guerra - García

MBA, ESAN. Psicólogo Social, Pontificia Universidad Católica del Perú. Actualmente se desempeña como Insight Manager de Backus SABMiller. Cuenta con 10 años de experiencia en Marketing Research en empresas multinacionales.
Profesor de la Maestría en Finanzas de ESAN

La exitosa gerencia de clientes

2012-05-08T23:04:25Z

¡No hay secretos! El cliente será fiel a una marca y la recomendará en la medida que siga apreciando valor en ella. El cliente deberá percibir beneficios en los atributos que el producto o servicio le ofrezca y, consecuentemente, le permita satisfacer sus necesidades.

Por otro lado, se entiende que las empresas deberían conocer las necesidades del segmento de mercado al cual se dirigen. Sin embargo, la realidad indica que muchas de ellas inician la gestión de clientes desde que llegan a la empresa y no desde su condición de prospectos.

En este sentido, debe quedar establecido que la gerencia de clientes no comienza con el análisis de la cartera de clientes actuales sino, mucho antes, con la definición del perfil o perfiles de los prospectos; es decir, de aquellos clientes potenciales. En otras palabras, la gestión de clientes se inicia con una segmentación externa del mercado y no con una segmentación interna de la cartera de clientes.

La segmentación externa es utilizada por ejemplo por las empresas para incrementar el tamaño de mercado o ganar participación del mismo. Así, la empresa buscará nuevos consumidores o atraer aquellos que prefieren otras marcas. Se desarrollarán estrategias relacionales sustentadas en la identificación del segmento o los segmentos de mercado que perciben valor en el producto o servicio ofrecido.

El éxito de la segmentación externa radica en la elección de los criterios seleccionados para tal fin, por ejemplo, la segmentación por niveles socioeconómicos es muy utilizada en el mercado, pero no generaliza el comportamiento o las preferencias de todos los jefes del hogar pertenecientes al mismo estrato. En cambio, los criterios comportamentales, motivacionales o psicográficos, por ejemplo, pueden ayudar a determinar de manera diferenciada el comportamiento y preferencias de los consumidores que habitan en un mismo hogar.

La segmentación interna, por el contrario, es utilizada por las empresas cuando analizan sus bases de datos de clientes y realizan, por ejemplo, campañas o promociones de algunos de sus productos o servicios. En este caso, las estrategias relacionales se pueden plantear de diferentes maneras: reconocer a los clientes preferentes, desarrollar programas de fidelización o implementar procesos de alta calidad.

La estrategia de reconocimiento de clientes implica la determinación del valor estratégico de cada uno de ellos, establecer un Pareto y fidelizar al 20% de clientes que aportan el 80% de rentabilidad a la empresa. Esta estrategia la observamos, por ejemplo, en las instituciones financieras que ofrecen a un segmento de clientes determinado un servicio diferenciado y preferente. Y al que, muchas veces, le dan promociones y descuentos exclusivos. Con esta estrategia, aquellos clientes preferentes se sentirán reconocidos y regresarán mientras lo sean. El 80% restante continuará en búsqueda de una empresa que lo valore.

Las estrategias relacionales por medio de programas de fidelidad son establecidas principalmente por las compañías aéreas. Éstas persuaden a sus clientes a comprar siempre en la misma compañía o en aquellas aerolíneas con código compartido, con la finalidad de acumular millas o kilómetros con la esperanza de ganar un ticket aéreo gratuito. Del mismo modo que la estrategia anterior, sólo percibirán beneficios aquellos pasajeros que, por ejemplo, logren un embarque preferente o tengan la posibilidad de acceder a un up grade en un vuelo determinado.

La tercera estrategia relacional consiste en la implementación de procesos que aseguren la alta calidad y desempeño del producto o servicio en el mercado al cual se dirige. Esta estrategia a pesar de los beneficios que pueda aportar al 100% de sus clientes es utilizada parcialmente por las empresas. Es decir, que si bien las empresas trazan sus objetivos para lograr altos estándares no siempre establecen indicadores de servicio que les permitan monitorear el desempeño y corregir los procesos errados.

Estas estrategias también pueden combinarse, tal es el caso, de las instituciones financieras que realizan diversas acciones. Por ejemplo, el BCP en su producto "Cuenta sueldo" ofrece diferentes promociones a sus clientes, que están dirigidas al perfil de cada uno de ellos: han diseñado varias revistas (con cupones de descuento) ofreciendo diferentes servicios como restaurantes y productos; éstos últimos pueden incluso tener un mayor descuento si el cliente tiene más productos vinculados.

La misma institución financiera posee la tarjeta de crédito de marca compartida LAN Pass para instar a sus clientes a pagar con ese medio y que les permita acumular más kilómetros y ganar pasajes gratuitos u otros beneficios que el programa de fidelidad otorga. Finalmente, se puede apreciar que el BCP hace poco tiempo ha redefinido la gestión de los tiempos de espera, dando prioridad a sus clientes preferentes. Esto último puede evidenciar una mejora en los procesos y la utilización de las nuevas tecnologías en beneficio del servicio a los clientes.

En conclusión, para lograr clientes embajadores de nuestra marca se recomienda una gerencia de clientes: estrategia dinámica que debe iniciarse con una segmentación externa de sus prospectos; es decir, de aquellos clientes potenciales susceptibles de percibir valor en nuestros productos o servicios; y continuar, con una segmentación interna de sus clientes, a quienes, después de confirmar sus requerimientos mediante el análisis de su comportamiento en las bases de datos, se les debe ofrecer productos o servicios a la medida de su perfil.

¿Cómo viene trabajando su empresa la fidelización de sus clientes?

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El presente artículo fue publicado en la revista Anda News N°118, Año 16, Abril 2012.

Marcas retadoras: momentos delta; marcas líderes: reglas omega

2012-05-02T23:21:00Z

David Fischman escribió en su columna de Día 1 del 19 de marzo sobre la necesidad de convertir en hábitos aquellos comportamientos saludables (hacer ejercicios, comer sano, estudiar) que nos exigen disciplina y constancia, basándose en el reciente libro "The Power of Habit" de Charles Duhigg (Feb. 2012, Random House).

No pienses, solo actúa

Duhigg, efectivamente, señala que aquello que ya está registrado en nuestro cerebro (sistema límbico, ganglios basales) ya no requiere la participación del recuerdo, de la memoria (recordar una marca, un producto), ni de actividad cerebral alguna más que actuar en automático. Es el tipo de pensamiento que corresponde a la parte más primitiva del cerebro (reptílico), donde entre la acción y reacción no media tiempo. Por ejemplo, cuando salimos volando de donde estamos en caso de un temblor violento.

Este pensamiento, llevado al marketing, es lo que AC Nielsen conoce como las Reglas Omega y los Momentos Delta. El shopper (consumidor "activado" en modalidad de compra) difícilmente recordará los cientos o miles de mensajes publicitarios de marcas interesadas en su compra. Entonces, ¿qué compra? ¿cómo compra?

Tal como lo han mostrado muchísimos estudios, el comprador usualmente "no piensa" cuando está comprando, sino que está en "piloto automático", como cuando uno maneja un auto y no piensa sino simplemente se detiene ante un semáforo en rojo, no piensa en cuándo hacer cambios o frenar, simplemente lo hace, en automático. En los puntos de venta, una prueba de este comportamiento automático es que puede haber mucha gente comprando, pero no se choca. Son las Reglas Omega.

Es por ello que las marcas compiten por el posicionamiento en la mente del consumidor, luchan por estar en el primer o segundo lugar del "Top of Mind", para que sean compradas sin dudas y sobre todo, sin pensar. No importa si la compra haya sido "planificada" o no. Apenas la mitad de las compras son planificadas, el resto se compra por impulso cuando alguna señal activa el cerebro: olores, colores, formas, aspiraciones, entre las más relevantes. La activación del Shopper en acción frente a estas señales no implican necesariamente el involucramiento "activo" del cerebro sino más bien de hábitos.

Ahora, la diferencia entre las compras "decididas" y "no decididas" (no importando si son planificadas o por impulso) es el comportamiento del shopper frente a las exhibiciones en el punto de venta. Las primeras (compras "decididas") implican registros mnémicos como ´leche Gloria´, ´Coca Cola´, ´pantalones Fordan´; mientras que las segundas implican un pensamiento como "Hay que que comprar azúcar" "Necesito una nueva blusa", sin aludir a marca alguna, sólo a las categorías. Y es allí donde las marcas retadoras tienen su posibilidad de jugar y ganar el partido.

Cuando el shopper compra en piloto automático decidirá por aquellos productos que forman parte de sus hábitos, sean estos heredados de su familia inicial (de su mamá, del comportamiento de personas relevantes) o por la tenacidad de las marcas y su repetición publicitaria, que luchan por mimetizarse con los recuerdos personales agradables (de allí la insistencia de los comerciales de detergentes en horario femenino, de las gaseosas y cervezas de mostrarse en ocasiones de uso memorables, entre otros). Estas marcas no quieren que el cliente piense, sino actúe. Escogiendo su marca, por supuesto.

Lo que les toca a las marcas retadoras es despertar el cerebro del shopper, hacer que las ondas cerebrales alfa (suaves, apacibles), se conviertan en ondas beta (más senoidales, de tramo más corto y agitado) y se corte el camino a los ganglios basales (hábitos), con la esperanza de convertirse en nuevos hábitos del consumidor. Son los Momentos Delta.

Existen algunos caminos probados para llamar la atención del shopper:

Lanzar nuevas variedades de productos, sabores, presentaciones, tamaños distintos.

Degustaciones, pruebas de producto, sampling generando un momento memorable.

Buzz Marketing. El boca-oreja es el más poderoso vehículo publicitario (Lindstrom, 2011).

Descuentos, el camino menos recomendado, veces llamado anti-marketing.

Servicio al cliente con personal que empatice con el modo de ser del shopper, con sus aspiraciones de ser mejor a través de lo que consume.

Volviendo a Duhigg, lo que importa no es que el consumidor prefiera mi marca, sino más bien, que me compre "en automático", sin pensar, con los ganglios basales. Duhigg cuenta que ya 100 años atrás, Claude Hopkins lo logró, cuando grabó en el inconsciente colectivo el hábito de cepillarse los dientes y creó una nueva categoría de consumo, impensable de no utilizar a partir de entonces.

Hoy lo siguen haciendo Procter&Gamble, Google, Microsoft y cientos de empresas que están enfocadas en el entendimiento de la neurología y psicología de los hábitos, sus fortalezas y debilidades, cuándo emergen y cómo pueden ser cambiadas.

Vale decir, aún hay mucho espacio para las nuevas marcas. A trabajar entonces en la generación de anhelo (necesidad imperiosa de tener algo) a través de señales para el consumidor que compra, el shopper.

¿Priorizaría usted una comunicación de marca orientada a los niveles de impulso del consumidor en lugar de sus niveles de decisión racional de compra?

Incentivos en ventas en tiempos de crisis

2012-04-24T21:24:54Z

¿Cómo desarrollar un sistema de cuotas, remuneración e incentivos en ventas en periodos de crisis?

En periodos de crisis, igual que en tiempos de bonanza, un sistema de cuotas, remuneración e incentivos en ventas adecuadamente articulado, permite retribuir a un vendedor en base a sus resultados.

Si la formulación del mismo es adecuada, constituye además, un elemento de vinculación a la marca, por lo que supone: para la empresa, una forma de flexibilizar su estructura salarial, vinculando salarios con beneficios; para el trabajador supone un reconocimiento directo de su esfuerzo y resultados, convirtiendo así los objetivos de la empresa en objetivos propios del trabajador.

¿Cómo lo están haciendo las empresas españolas, por ejemplo?

En España, en estos momentos, se pasa por un periodo de turbulencia debido a los cambios normativos más recientes. En general, los modelos más avanzados tienden a vincular una parte del salario de todos los trabajadores a los resultados de la empresa.

De alguna forma estamos hablando de una distribución de beneficios entre trabajadores, tomando como referencia la aportación de valor de cada uno de ellos.

¿Cómo hacer compatibles la competencia entre los vendedores y el trabajo en equipo a la vez?

Es un error fomentar la competitividad en el seno de un equipo de ventas. En los momentos actuales se ha de competir con la mayor dureza, pero no en el seno de la organización, sino contra las empresas del entorno. Dentro de la organización ha de primar la colaboración.

Si en el seno de un equipo de baloncesto los jugadores del mismo equipo pugnan por quitarse el balón entre sí para encestar cada uno de ellos, podemos asegurar que el triunfo será del equipo contrario. Cada jugador se verá solo, jugando contra nueve oponentes, en vez de cinco contra cinco.

Se ha de trabajar en los criterios de colaboración y que cada comercial apoye la gestión de sus compañeros como parte del éxito propio; y en cuanto a retribución es importante que la remuneración tenga una parte vinculada al resultado personal y otra parte vinculada al éxito del equipo en su conjunto. Se trata de buscar sinergias.

¿Cuál es la principal herramienta que puede emplear un líder para estimular a los integrantes de un equipo de ventas?

Obviamente el liderazgo, la capacidad de movilizar la voluntad. El salario variable sirve para orientar el esfuerzo en una dirección determinada, pero el motor fundamental de conducta es de carácter interno. El reto de un jefe es ser capaz de hacer que su equipo quiera hacer lo que hay que hacer. Captar, aunar y dirigir la voluntad es la mejor definición de liderazgo.

¿Los sistemas de cuotas y remuneraciones varían de acuerdo al tipo de negocio?

Si bien hay unos fundamentos y unos denominadores comunes, es decir, hay unas bases teóricas y metodológicas comunes a cualquier sector, negocio o cultura corporativa, a la hora del diseño de una solución, cada modelo de negocio tiene su puesta en práctica específica y ello depende del contexto en que se esté trabajando.

¿Cuáles son las principales diferencias?

Las bases teóricas y metodológicas son las mismas, pero cada empresa es un mundo. Fíjese la diferencia que hay entre vender barcos de recreo, aviones de fumigación, fármacos en una farmacia, productos lácteos a supermercados o destornilladores a talleres. Son escenarios muy diferentes: productos, precios y clientes, distintos. Habría que valorar las características de cada caso y crear la solución más adecuada.

¿El líder del grupo debe basar sus decisiones de estímulo a los integrantes del equipo de ventas únicamente sobre la base de variables matemáticas?

La motivación, la capacidad de activar la voluntad de los miembros del equipo, la capacidad de generar un proyecto ilusionante y estimulante es el paso fundamental. Las variables matemáticas son un instrumento más. Sirven para marcar el camino del éxito y gratificar los resultados de una manera objetiva, justa y acordada.

¿Intervienen variables subjetivas?

En primer lugar intervienen variables emocionales: las relacionadas con el deseo de hacer. Posteriormente hay variables subjetivas, tales como la percepción del trabajador de cuánto es su esfuerzo y cuánto vale.

¿Cuál es su grado de importancia?

Elevadísima. De hecho, son las fundamentales.

A nuestros lectores, ¿cómo evalúa usted este sistema de cuotas, remuneración e incentivos en ventas? ¿Lo desarrollaría en su empresa?

Esta entrada contiene una entrevista a:

Antonio Molero

Master, OIEC, Heslemiere (Londres). Ingeniero Industrial, Universidad Politécnica de Madrid, España. Profesor asociado de Marketing de la Universidad Carlos III de Madrid, profesor titular de los programas MBA y Gesco de ESIC (España) y profesor titular del Euromanagement, Chile.
Profesor de la XXIV Semana Internacional de ESAN

El ciclo de desarrollo de los productos en el mercado industrial

2012-04-24T15:37:19Z

El negocio industrial requiere una gran base técnica y sobre todo una estructura de aprendizaje organizacional orientada hacia la innovación.

En el sector metalmecánico los procesos de corte por arco de plasma son cada vez más populares y su uso se extiende rápidamente por una serie de ventajas que otorgan al proceso de corte y acondicionado de materiales.

La empresa Hypertherm, líder en el mundo del negocio de corte por plasma, tiene como filosofía que ellos deben dejar obsoletos a sus propios productos. No esperan que el mercado o los competidores o los sustitutos remplacen sus tecnologías o las vuelvan obsoletas sino que ellos mismos lanzan al mercado productos que dejan en la obsolescencia a sus productos o los hacen menos innovadores frente a los nuevos lanzamientos.

En su planta en New Hampshire se puede ver la gran cantidad de patentes que ha desarrollado Hypertherm y que son la referencia para la industria del plasma a nivel mundial. En paralelo han trabajado en sus mismos productos para mejorarlos de tal manera que todavía pueden exhibir como ventaja diferencial el ser mejores (no únicos, pero sí mejores) en ese nicho o segmento de mercado al que van dirigidos los productos.

Una vez que el ciclo de vida del producto se ha agotado o se convierte en un perro (de acuerdo a la definición del BCG) o ya sea que tienen el producto innovador en el mercado o han desarrollado la ventaja competitiva con el nuevo producto; a este modelo lo llamamos ciclo de desarrollo de los productos, el cual se desarrolla sobre la base de la innovación y obsolescencia planeada de los productos.

Debemos recalcar que este ciclo se cumple en todos los negocios industriales, y debemos desarrollar una estructura que los pueda enfrentar. Los componentes de la red de valor del mercado también pueden hacer obsoletos nuestros productos o pueden copiarlos sin el costo original de tener que haber invertido en investigación y desarrollo, con lo que pueden lanzar un producto mejorado al mercado.

Eso significa que no sólo basta con ser innovador sino que permanentemente tenemos que apoyarnos en la mejora continua y hacer las cosas mejor que los competidores para sostener nuestra ventaja diferencial en el mercado. En el siguiente gráfico mostramos el ciclo de desarrollo mencionado.

Ciclo de desarrollo de los productos y suministro de valor

Finalmente, el desarrollo y la creación de productos sobre la base de la innovación deben ser sostenidos sobre la capacidad de la empresa de suministrar ese valor al mercado de manera eficiente y efectiva.

Las áreas de soporte como distribución, servicio post venta, capacidad de suministrar un crédito o agilidad comercial, juegan un rol preponderante para poder establecer un nivel de relacionamiento elevado y establecer los vínculos de confianza que se requieren en el mercado industrial y que a la larga nos permitirán un enfoque relacional.

Teniendo en cuenta el negocio industrial, ¿está su organización preparada para aplicar el modelo de ciclo de desarrollo de sus productos explicado por el profesor Jorge Merzthal?

Esta entrada contiene un artículo de:

Jorge Merzthal

Maestría en Administración, Universidad del Pacífico. Ingeniero Metalúrgico, UNMSM. Ingeniero de Soldaduras, CESOL-España. Diploma de Estudios Avanzados en Administración, Universidad Ramon Llul de Barcelona. Candidato Doctoral, ESADE. Actual gerente general adjunto de la empresa SOLDEXSA.
Profesor del MBA Tiempo Completo de ESAN

Las tres D´s de Kodak: una amarga lección

2012-04-19T21:41:20Z

Fuente: Noticias a las 4 - Canal N

Es cierto que hubo errores clave que detonaron este desenlace. Por ello, cualquier organización, sin importar en la industria que se mueva, debería tener la capacidad de aprender la lección en cabeza ajena y evitar cometer los mismos errores.

A riesgo de pecar de simplista, me gustaría reflexionar sobre tres puntos vitales en el desempeño de marketing, los cuales al parecer Kodak perdió de vista. Para tratar de recordarlos y dado que en el mundo del marketing siempre nos gusta acumular letras, podríamos llamar a estas lecciones las tres D´s de Kodak.

Definir el mercado (y no olvidarlo)

En el caso de Kodak, no podemos decir que se equivocaron al definir su mercado. La misión de Kodak dice claramente que ellos buscan "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea".

Entonces, ¿cómo podemos entender que el valor de la acción de la compañía, que en el 2004 estaba por encima de los 30 dólares, al iniciar el 2012 hubiera caído a 27 centavos de dólar?.

La respuesta tal vez no está en una mala definición de la misión, sino en que se olvidaron de lo más importante: vivirla y no solo escribirla. Cuando las cosas se empezaron a poner mal para Kodak, la empresa trató de enfocarse al mercado de imágenes en medicina, a impresoras y hasta a la impresión de libros sobre demanda. Pero se olvidó de su misión. Pero ¿por qué las cosas se pusieron mal para Kodak? Eso nos lleva a la segunda reflexión.

Decisiones orientadas al mercado, no a los productos

En 1996, Kodak lanzó su primera línea de cámaras digitales portátiles: la DC20. En ese momento, los directores de fotografía tradicional de Kodak cuestionaban si la fotografía digital podría sustituir a la fotografía tradicional.

Sin duda era el momento ideal para establecer una posición de líder en ese mercado. Sin embargo, para Kodak, eso significaba matar a la gallina de los huevos de oro. La venta de rollos y el procesado de fotografías le daban a Kodak la parte más fuerte de su rentabilidad y la decisión de sustituirla por una incipiente industria digital no era sencilla de tomar.

La decisión por tanto fue postergarla y no hacer demasiado ruido con sus cámaras digitales. Es decir, tomaron la decisión pensando en sus productos estrellas, no en lo que el mercado podía aceptar en el largo plazo.

En principio, ese es un lujo que una organización puede darse siempre y cuando no exista ningún competidor. Ese no fue el caso de Kodak. Si bien a ellos les preocupaba el futuro de la fotografía tradicional, a empresas como Canon, Nikon o Sony, no les preocupó igual.

Fueron estas empresas, entre otras, las que se beneficiaron de la indecisión de Kodak y tomaron una posición competitiva fuerte en el mercado de las cámaras digitales.

Dar un valor superior a la competencia

La supremacía de Kodak siempre fue establecida con una propuesta de valor clara: vender cámaras baratas que les permitiera tener un negocio de venta y procesado de rollos lucrativo. Ese era el negocio que conocían.

Cuando la fotografía digital se impuso, no supieron cómo enfrentar un mercado diferente. Trataron de meterse al mercado de impresoras, pero pronto se dieron cuenta que no podrían vender las mismas cantidades de impresores y cartuchos de tinta que las que vendían de cámaras y rollos fotográficos.

El negocio se había reducido. Y además, ellos no eran los líderes ya. Los competidores ofrecían prácticamente lo mismo que ellos. Ante la ausencia de un valor superior, mantener el liderato se vuelve muy complicado.

Cuando una empresa se olvida de estas tres lecciones, como lo hizo Kodak, el resultado es muy predecible. Le sucedió a la industria relojera suiza, le pasó a la industria automotriz estadounidense y ahora lo sufre la empresa que durante muchos años fue la más fuerte de la industria fotográfica.

Un dato curioso es que en los tres casos, el rival vino del mismo lugar geográfico: Asia. Es claro que las diferentes industrias de los países asiáticos han entendido la importancia de las tres D´s. Sería estupendo que los países latinoamericanos trabajáramos más nuestras decisiones empresariales con esas tres premisas, antes de que los países asiáticos nos enseñen una amarga lección.

Actualmente, ¿considera usted que las empresas peruanas vienen trabajando sobre la base de las tres D's? Y en su empresa, ¿las aplica?

Esta entrada contiene un artículo de:

Eduardo Esteva, PhD

PhD en Comportamiento del Consumidor de Purdue University y Maestría en Mercadotecnia y MBA del Tecnológico de Monterrey. profesor y director de la División de Negocios del Tecnológico de Monterrey, Campus Guadalajara, impartiendo cursos en licenciatura y posgrado. Profesor de la Semana Internacional de ESAN

Turismo mantendrá dinamismo en el 2012

2012-03-30T16:14:40Z

El turismo receptivo en el Perú crecería entre 5% y 8% en el 2012 debido al mayor número de turistas que vendrían de los países de América Latina, región que no está tan golpeada por la crisis global, mientras que el turismo interno se incrementaría en más del 10%, estimó el presidente de la Cámara Nacional de Turismo (Canatur), Carlos Canales.

"El año pasado se ha registrado un crecimiento importante en el turismo interno y también en el turismo receptivo, pese a ser un año complicado a nivel internacional. Sin embargo, las cifras que tenemos son positivas, casi US$ 3,000 millones en ingresos y aproximadamente 2.7 millones de visitantes extranjeros en el 2011, y estamos trabajando de la mano con Promperú y el Mincetur para que este año no haya una caída debido a la recesión en algunos de los mercados emisores", señaló.

En ese sentido, Canales añadió que el Perú atraviesa un buen momento como destino turístico y es una actividad importante para el desarrollo económico del país.

"Tenemos que demostrar que el sector es prioritario para el crecimiento económico, para la creación de empleo, la lucha contra la extrema pobreza y especialmente para la inclusión social. Hay crecimiento económico en todo el sector turismo", refirió.

Respecto a la creación del Ministerio de Turismo, propuesta que le hiciera Canatur el año pasado al entonces presidente electo Ollanta Humala, Canales señaló que su gremio insistirá en forma permanente. Mencionó que se están realizando charlas de sensibilización para mostrar la forma en que países como México y Brasil lograron transformarse gracias a un ministerio en este sector.

"Los países que tienen mayor crecimiento en turismo en el mundo cuentan con un ministerio especializado y con políticas gubernamentales que han ordenado el territorio nacional para su uso turístico. La creación de este ministerio ayudará a sumar un crecimiento mayor. Es un compromiso del presidente Ollanta Humala", indicó Canales.

También mencionó que la marca país está consolidándose internamente, pero que todavía hay un trabajo por realizar en el mercado internacional.

Por su parte, Otto Regalado, profesor de la Maestría en Marketing de ESAN, comentó que el turismo es un sector económico con mucho potencial en el Perú por los recursos y atractivos que tenemos en el país. Para atender a ese flujo de turistas creciente, con mayor calidad de servicio, es necesario capacitar a más profesionales en el sector y mejorar la infraestructura, refirió.

Agregó que para pensar en cantidad es necesario diversificar la oferta para no saturar los pocos productos turísticos consolidados que tenemos. "Es necesario segmentar a los turistas e identificar sus necesidades para satisfacerlas, así contribuiremos también a la sostenibilidad del destino", comentó el docente.

¿Cree usted que se cumplirá la proyección de crecimiento del turismo en el 2012 hecha por el presidente de Canatur? ¿Por qué? ¿Cómo impulsaría aún más este sector?

Esta entrada contiene un comentario de:

Otto Regalado

Profesor y jefe del área académica de Mercadeo de la Universidad ESAN. Magister en Administración, ESAN, y Máster en marketing cuantitativo por la Universidad Pierre Mendes France, en Grenoble, Francia. Doctor en Ciencias Administrativas por la Université de Nice Sophia Antipolis, Niza, Francia.
Profesor de la Maestría en Marketing de ESAN

El mapa de valor en el marketing industrial

2012-03-29T21:47:16Z

Desde los lejanos años 60, cuando Theodore Levitt publicó su afamado artículo "El éxito empresarial a través de la diferenciación de cualquier cosa", la evolución de los mercados, la estandarización de los productos industriales y la simultánea tendencia hacia la "commoditización" de los productos le han dado la razón una y otra vez.

Muchas veces el hecho de no ver qué podemos hacer para diferenciarnos de los demás nos conduce a lo que Levitt llamaba la "Miopía del Marketing": pensar que el universo se reduce a las características del producto o lo que el producto hace en el modelo mental actual, en vez de buscar nuevos mercados o pensar cómo ampliamos la oferta de valor del producto.

En el mercado industrial es muy importante tener la capacidad de elaborar nuestro mapa de valor, el cual debe tener fundamentos sólidos y no ser únicamente una declaración de principios. Un mapa de valor consistente nos debe permitir presentar al mercado una oferta de valor superior y poder destacar las características únicas de nuestro(s) producto(s), pero sobre la base de un FODA consistente.

Si tuviéramos que mapear nuestra "capacidad única" como variable diferencial, esta debería confeccionarse sobre la base de un FODA real y sobre todo ser consistente en el tiempo.

Muchas empresas no entienden que el análisis FODA no es un ejercicio sólo para completar una etapa del planeamiento estratégico sino que debe darnos herramientas para definir en qué somos "únicos", qué cosa hacemos nosotros de manera única -no mejor, sino de manera única- Esa debe ser la base para el desarrollo de un mapa de valor consistente en el tiempo.

Mapa de valor y creación de ventajas competitivas sobre la base del FODA

La figura nos muestra cómo a partir del FODA debemos derivar nuestro mapa de valor. Sobre éste último debemos construir tanto nuestra promesa como nuestra oferta de valor (tema que hemos tratado anteriormente en nuestro artículo Evaluando el comportamiento de compra en los mercados industriales), ambas serán la base para edificar nuestras ventajas competitivas y diferenciables en el mercado.

Por otro lado, nuestro mapa de valor nos debe permitir presentar al mercado las cosas en las que soy único. Mi mapa de valor es mi sello diferenciable, es lo que me distingue y evita que mi producto sea considerado un "commoditie", es aquello en lo cual soy diferente y único.

Es importante recalcar que nos referimos no a ser mejor, sino a ser único, ya que en el mercado puede haber cosas que yo hago o soy mejor que otros, pero no soy único. Es decir, comparto esa cualidad con otras organizaciones o productos.

Adicionalmente a nuestra capacidad única debemos desarrollar nuestras capacidades competitivas de tal manera que también debemos tener características en nuestro producto (y por su puesto en todo aquello que da cobertura a nuestros productos).

Esas capacidades competitivas nos deben permitir ser mejores en aspectos claves del negocio, en los que por otro lado no puedo ser único; ya sea porque son capacidades "core" del producto y/o servicio y todos las deben tener o porque otros llegaron primero que nosotros. Sin embargo, eso no debe ser objeción para que no tratemos de desarrollar capacidades competitivas en el mercado que nos permitan ser mejores que los competidores.

3M es un ejemplo clásico de esto. Sus productos son innovadores y llegan primero que los competidores. Mantiene esa característica de "uniquidad" en su producto hasta que la dinámica competitiva lo permite (competidores, sustitutos, clones, etc.). Cuando sus productos son copiados ellos ya han desarrollado capacidades en el producto que les permite todavía ser mejores hasta que el ciclo de vida del producto se achica o termina.

En ese punto debe aparecer su capacidad única de innovación para desarrollar un nuevo producto que le permita seguir manteniendo esa "uniquidad" en el mercado.

Teniendo en cuenta, como señala que el profesor Merzthal, la importancia de elaborar un mapa de valor sobre la base del FODA en el mercado industrial, ¿cuenta usted con uno? ¿Qué ventajas competitivas le genera?

Esta entrada contiene un artículo de:

Jorge Merzthal

"Conectar y no sólo vender": los insights del consumidor como eje del marketing

2012-03-23T21:26:22Z

El último Congreso Anual de Ejecutivos de Marketing realizado en Lima (MKTCAMP) nos dejó un desafío muy grande: el reto de construir Marcas Humanas que le hablen a la mente, corazón y espíritu de la gente, como lo señala Phillip Kotler en su último libro: "Marketing 3.0". En definitiva, las empresas parecen estar llegando a la conclusión que "Los consumidores han cambiado y como comunidad de marketing necesitamos cambiar".

En la base de esta filosofía de marketing está la consideración de que el consumidor debe ser valorado no sólo como agente económico sino, sobre todo, como ser humano. Esto pone en evidencia la necesidad de ir en búsqueda de su corazón y no sólo de su bolsillo. En otras palabras, de conectar y no sólo vender.

Cuando una empresa "conecta" realmente es capaz no sólo de vender una vez, sino de vender repetidas veces en el tiempo, logrando así una mayor eficiencia en su negocio a la par que una mejor satisfacción de sus clientes. El "engagement" o involucramiento afectivo del consumidor se ha vuelto en tal sentido un Key Performance Indicator (KPI) muy buscado por las empresas, y como tal, el ansiado amor.

En nuestro criterio, son 3 las líneas sobre las cuales se basa el discurso del nuevo marketing consumo-céntrico en las organizaciones, aquel que tiene como finalidad conectar y no sólo vender:

Conexión

Se trata de lograr que las empresas puedan conectarse emocionalmente con los consumidores y de esta forma, se geste la ansiada relación de confianza y fidelidad. Para ello es importante que las marcas se humanicen y tengan un propósito más allá de lo comercial. Ser sensibles socialmente y gestar un sentido de comunidad. El concurso de las redes sociales y marketing digital puede ser de mucha utilidad para acercar la empresa a los consumidores y gestar el sentido de comunidad.

Nosotros solemos pensar que en un mundo de tanta razón, debemos dejar de pensar y empezar a sentir. Esto es lo único que permitirá conectarnos genuinamente con el alma humana, esta que está detrás de cualquier acto de consumo.

Comprensión

Entender al consumidor más allá de lo que dice superficialmente supone un trabajo de caza de insights. Se trata de penetrar en su corazón y espíritu. Entender el funcionamiento de su cerebro y respuestas instintivas (no racionalizadas) como también su mente y emociones/inconsciente ocultos.

Revelar sus insights como también sus códigos, símbolos y rituales. Sumar al marketing el concurso de las ciencias sociales y conductuales (psicología, sociología, antropología y biología del consumo).

Marcas como Space Fox de VW nos plantean que en este auto "Cabe todo lo que te imaginas", lo cual va en línea con el real significado simbólico del auto como contenedor emocional y catalizador de experiencias, pues en verdad lo que ponemos en un auto son mucho más que cosas: son sueños, experiencias, metas, etc.

De la misma manera, Apple comprendió que la verdadera esencia de la tecnología estaba en conectar con la gente desde una perspectiva más emocional y no sólo técnica cuando se preguntó ¿Por qué todas las computadoras tienen que ser negras?, dando origen así a una línea de productos más "amigables" y "creativos".

Co-creación

Se trata de que diversos grupos de interés, entre ellos los propios consumidores, participen activamente en la generación de conceptos e ideas, y que sus aportes se conviertan en valor para la compañía. Los consumidores como fuente de innovación pueden dar origen a ideas de nuevos productos "consumo-céntricos" que ayuden a enfocar mejor la estrategia.

Estrategias de co-creación han sido empleadas con éxito por empresas como Axe (Unilever), Pringles (Procter & Gamble), o Starbucks (MyStarbucksidea.com) en el mercado internacional y por Bembos ("Crea tu Bembos") o Nestlé en el mercado local.

Se trata de darle valor a la relación-fidelización y no sólo a la transacción. Esto supone actualizar el modelo de negocio tradicional y apostar por comprender no sólo las conductas de compra/consumo sino las emociones, sentimientos e incluso respuestas instintivas-no racionalizadas del consumidor cuando elige un producto o decide seguir una marca.

Esto permitirá comprender a profundidad la experiencia de consumo y las emociones que están detrás de ella. También supone lograr la colaboración de los clientes y colaboradores para impulsar las estrategias de innovación empresarial.

"El consumidor es donde todo empieza y todo termina". Es imposible poder conectar con el consumidor si no somos capaces de entender no sólo cuánto y cómo gasta; sino también cómo y qué piensa, siente o hace. Desde esta perspectiva, establecer únicamente criterios de perfil demográfico o de estilos de vida nos parecen muy necesarios, pero aún insuficientes.

Debemos ir más allá. Debemos explorar/descubrir/comprender su psicología más profunda y el terreno de sus emociones más latentes, ocultas o no manifiestas; esto es sus insights. Marcas como Cyzone en el Perú "Soy mucho más de lo que ves" o también Paso de los Toros en Argentina: "Corta con tanta dulzura. Lo dulce no corta la sed" muestran que sí es posible entender a los consumidores "más allá de lo evidente".

A partir de los insights potentes del consumidor (verdades desnudas del consumidor y sus motivos de consumo) se definen las promesas de valor o posicionamiento de marca, como también ideas de innovación.

El insight a menudo da origen a la gran idea creativa. Un insight potente puede ayudar a conectar y no sólo vender pues finalmente de lo que se trata no es de ofrecer un producto, sino una experiencia o significado emocional/simbólico de mucho mayor valor. "It is not what you sell, it's what you stand for" nos decía Roy M. Spence Jr.

De otro lado, Jorge Luis Diaz, expositor del MKTCAMP 2011 y actual Director de Innovación de Belcorp, lo puso bien claro: "Insights poderosos para ideas creativas: Cuando las escuchas derraman ejecución". No podemos estar más de acuerdo.

No queremos terminar este artículo sin felicitar la última campaña corporativa de ESAN que, en la línea de lo expuesto anteriormente, nos dice que "las mejores acciones de una empresa no son las que se cotizan en bolsa". Esto refleja exactamente lo que muchos piensan (pensamos).

¿Apostaría usted por el desarrollo de estrategias de marketing orientadas al consumidor? ¿Por qué?

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Cristina Quiñones

MBA. Director Gerente de Consumer Insights EIRL, consultora especializada en insights del consumidor para la innovación de marketing. www.consumer-insights.com.pe. Profesora de la Maestría en Marketing de ESAN

Apple Retail Store: completando la experiencia del cliente

2012-03-06T21:00:24Z

"Somos una empresa pequeña, un jugador marginal", pensó Art Levinson, en aquel entonces flamante director de Apple, hoy presidente del directorio, cuando Steve Jobs les propuso el año 2000 que Apple debía tener tiendas en centros comerciales y zonas de alto tráfico, vale decir, de alto valor de alquiler. No estaba seguro de apoyar esa locura. Luego de una gran discusión, el directorio aprobó a Jobs un período de prueba para 4 tiendas Apple.

Hoy, a inicios del 2012, en el mundo hay más de 320 Apple Retail Stores y casi significan un punto turístico en las grandes ciudades. De hecho es la tienda más fotografiada de la Quinta Avenida, en Nueva York, así como en París, donde se pueden ver dos pirámides cuyas cúspides se miran entre sí, como en el Código da Vinci.

Apple Store, Carrousel du Louvre

Pero no es solo eso, al cierre del 2011 lograron 14.14 mil millones de dólares en ventas retail (15% de las ventas totales), recibiendo 298 millones de visitantes. 298 millones de personas que luego se convierten en "vendedores sin comisión y con más credibilidad", gracias a que vivieron la experiencia completa de la marca.

Un término prestado de las Telcos, la "última milla", puede graficar a los marketeros la necesidad que tienen las marcas de cumplir la promesa al cliente. El "claim" de la marca, usualmente el slogan, constituye la promesa al cliente. Una buena agencia con una buena campaña y piezas publicitarias completa la idea que el cliente tiene de la marca y de lo que debe esperar de ella.

Pero allí no termina la ecuación de valor: falta el "fulfillment". Vale decir, el cumplimiento de la promesa de marca hecha al cliente. Usualmente es el punto de venta el que enfrenta este desafío, la "última milla", que se puede cubrir satisfactoriamente o morir ahogado en la playa ¡después de tanto nadar!

Las Apple Store tienen muy pocos elementos, son minimalistas. Esto no es resultado de improvisación sino de miles de horas de trabajo de Steve Jobs y del equipo dirigido por Ron Johnson (que venía de ser VP de Marketing de tiendas Target, hoy CEO de tiendas J.C. Penney) definiendo cada detalle de la sala de venta.

Apple Store, Fifth Avenue Gallery

Usualmente tienen una sala de ventas grande para la docena de productos distintos a exhibir, lo que permite que los clientes puedan probar, explorar, jugar con los productos. La facturación no implica ir a una caja, pues cada empleado a través de un iPad o iPhone puede tomar los datos del cliente, pasar su tarjeta de crédito y emitir un ticket de venta que recogen de impresoras ocultas debajo de las mesas de exhibición.

La ausencia de zona de cajas les permitió desarrollar un mueble parecido, pero de función distinta: el Genius Bar. Para formar en servicio al cliente a los "geeks" expertos informáticos, se basó en el modelo del Ritz Carlton Hotel, famoso por sus memorables experiencias al cliente y por su claim "Somos damas y caballeros atendiendo a damas y caballeros". Luego exigió a sus "geeks" ser una mezcla de conserje y bartender. Es poco usual ver a genios atendiendo exquisitamente a clientes.

Todos sabemos que lo que cuenta es la experiencia del cliente, de que estamos en una Economía "Experiencial" donde no vendemos productos ni servicios sino experiencias. Todos sabemos que el proceso de decisión de un shopper (consumidor en modo "compra") tiene cuatro pasos: sentir sensaciones, sentir emociones, pensar, y hacer. Sin embargo, son pocos los que se preocupan al detalle de la atención que su gente de ventas, de cajas registradoras, está brindando a sus clientes.

¿Cuántos pelos se necesitan en una sopa para rechazarla? Hagamos que el personal del punto de venta no sea el pelo en la sopa de nuestro negocio.

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El presente artículo fue publicado en la Guía de Marketing 2012.

La investigación de mercados del futuro

2012-03-02T19:52:28Z

Estamos iniciando el 2027 y el sector de investigación de mercados peruano factura cerca de US$ 240 millones. En los últimos 15 años, creció a una tasa promedio de 11% (siempre por encima del PBI) a pesar de la crisis global del 2018 donde no hubo crecimiento. Los diseños más afectados por la crisis fueron los cualitativos y donde se sintió menos el impacto fue en los estudios sistemáticos, especialmente en los paneles de personas digitales (DPP).

Existen 6 agencias de investigación multinacionales que representan el 70% de la facturación total, las cuales dan trabajo directo a 1,700 investigadores.

En la estructura de más de 80 grandes empresas existe la posición de Gerente de Marketing Research. Ahora las agencias reciben formalmente un bono por el desarrollo de talento al momento de formalizarse la transferencia de los investigadores hacia las empresas. Pueden revisar las condiciones y tarifas en la página web de Indecopi.

Cinco universidades en el Perú arrojan al mercado todos los años 300 investigadores graduados bajo la carrera de Psicología del Consumidor. Los cursos de Finanzas, y Ventas e Innovación siguen siendo parte de todos los programas.

Si analizamos la inversión por herramienta, la investigación online representa el 35% del total del diseño cuantitativo, explicado principalmente por el avance tecnológico, los problemas de seguridad y el bajo costo.

Existe en el Perú una gran base de datos de personas que están dispuestas a participar de los estudios de mercado regulada por Indecopi. Todos los problemas de aleatoriedad ya fueron resueltos en el 2023 cuando la penetración de los tablet superó el 70% de la población adulta.

Los estudios en poblaciones rurales, que representa el 16% de la población y el 7% del consumo, se siguen haciendo bajo la metodología encuesta en hogar.

Por tipos de estudios, los rubros que más crecieron en los últimos 10 años fueron los referidos a los temas de tecnología y salud que ahora representan en conjunto el 20%.

En el 2020 fue levantada la prohibición sobre la publicación de encuestas políticas, días previos a las elecciones.

Dentro de la investigación cualitativa, aunque pocos se hubieran atrevido a pronosticarlo, los focus group -que si bien han perdido participación año tras año- mantienen aún su liderazgo ante el crecimiento de la investigación no tradicional que ahora representa un 40%.

Definitivamente han sido 15 años muy buenos para el sector y para aquellos que apostaron por su desarrollo, pero lo esencial no ha cambiado: nuestra capacidad para agregar valor sigue dependiendo de cómo logramos poner en contexto la información y en la forma en la que generamos insights accionables.

¿Cómo cree usted que se desarrollará la investigación de mercados en los próximos 15 años?

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Gonzalo Guerra - García

Branding, el valor de la marca

2012-02-28T21:07:38Z

Para Julio Cerviño, profesor de la XXIV Semana Internacional de ESAN, toda empresa debe a través de su marca comunicar a los consumidores su identidad para poder calar en ellos. "Transmitir los valores corporativos, la promesa que está ofreciendo al mercado, sea de calidad, de servicio, de prestigio o exclusividad. Esos son los valores que el cliente debe percibir en la imagen de la marca", señaló.

Marketing político, una estrategia eficaz de comunicación

2012-02-14T16:35:16Z

Para Luis Arroyo, profesor de la XXIV Semana Internacional de ESAN, la gente se guía más por emociones que por razones. Por ello, una vez se defina la narrativa a emplear, hay que hacerla emocionante y a partir de ahí ponerla en escena. "Si realmente hay una narrativa persuasiva la gente lo entenderá", subrayó.

Mejor marketing para los mejores clientes

2012-01-31T21:22:17Z

José Domenack (MD Seminarios) trajo a Juan Carlos Alcaide el 2004. Este gurú del marketing de servicio, en aquel entonces mostró un cuadro sobre la rentabilidad de los clientes. Me gustó tanto que lo he usado siempre en mis clases, dejando el término "costes", para reconocer los créditos del español.

El 2009, la Asociación de Marketing Americana (AMA) publicó el artículo "El impacto de las implementaciones de CRM en la eficiencia de costos y rentabilidad de las empresas", resultado de un amplio estudio de campo en instituciones del sector financiero (el más duro con los costos).

Los resultados revelan que efectivamente el marketing para los mejores clientes (basado en CRM) no es eficiente en costos. Sin embargo, la habilidad de generar mayor rentabilidad se incrementa en las empresas que lo implementan, justificando de lejos el cambio de orientación del marketing.

El autor de este valioso estudio es el Dr. V. Kumar. El más reciente, de más de una docena de premios y reconocimientos que ha recibido, es el 2012 Paul D. Converse Award, por sus contribuciones y logros en el concepto Customer Life Time Value (Valor del Cliente en toda su vida).

V. Kumar ha llamado al concepto que Alcaide trajo hace 8 años (basado en estudios de F. Reichheld), La Ruta Convencional de la Rentabilidad. La empresa cree que la inversión inicial en captar clientes (nada más veamos las millonarias campañas masivas en TV y prensa) será compensada con creces por clientes que en el tiempo tendrán menor sensibilidad al precio, hablarán bien de la marca y costará menos atenderlos. En resumen, el flujo de ingresos y rentabilidad de clientes crecerá con el tiempo.

El serio riesgo que trae esta perspectiva es tratar a todos los clientes con tabla rasa, asumiendo que si la empresa ejecuta bien sus campañas de marketing, los clientes, cualesquiera que sean, responderán positivamente a los estímulos lanzados. V. Kumar demuestra que no todos los clientes se comportan igual, que no todos están dispuestos a mantener una relación con la compañía y que no todos dejarán en el tiempo la misma rentabilidad. Por ello es preciso tener un plan de marketing para los mejores clientes.

¿Y quiénes son los mejores clientes? ¿No es que todos los clientes son iguales? Si un cliente compra productos por S/. 100 y yo también, ¿por qué hemos de tolerar que nos traten distinto? La diferencia puede radicar en lo siguiente:

La cantidad de veces que el cliente deja S/. 100 en la caja registradora de la compañía. ¿Una vez al año? ¿Sólo cuando hay promociones? ¿Frecuentemente? ¿Tiene una periodicidad predecible?

¿Cuánto cuesta servir a este cliente? Vale decir, ¿cuál es su rentabilidad?

Los sistemas de información llamados "Customer Intelligence" han avanzado muchísimo en el tiempo. Hoy es muy fácil aplicar técnicas de segmentación basadas en RFM (Recency, Frequency, Monetary), aplicar Deciles y Percentiles, hacer trazabilidad total al comportamiento del cliente, determinar el LTV, su valor a lo largo de los próximos años. ¿Cuál es la dificultad entonces?

Podemos ensayar algunas respuestas: a) el glamour del marketing masivo (comerciales, campañas de prensa y radio) es una droga difícil de dejar; b) no estamos acostumbrados a analizar números cliente a cliente; c) estamos concentrados en dar valor a la marca (ya que esto garantiza que los clientes nos valoren más; d) estamos enfocados en las 4P (¡valiosísimas!) y no entendemos aún el enfoque calidad - satisfacción - fidelidad - retención.

Posiblemente no les estoy contando nada nuevo. No obstante, que difícil es que las empresas adopten esta perspectiva. ¿Cuántos jefes de marca tienen las empresas? ¿Y jefes de producto? ¿Cuántos gerentes de categoría? Muchísimos. ¿Cuántos jefes de segmento de clientes conoces?

Las compañías están organizadas por productos, categorías o marcas. El grave problema de este enfoque es que nadie piensa en el cliente integralmente. Menos aún el área de marketing, que seguramente conoce a su cliente por lo que le dicen sus estudios de mercado.

Tengo 47 años. Consumo todas las semanas al menos un par de Bon Bon Bum. Los días de semana fácil voy un par de veces a algún buen restaurante con amigos o clientes. Los fines de semana plancho con esmero mis camisas. El domingo pasado fui a ver a Pitillo. Me gusta viajar mucho. ¿En qué segmento de mercado de mis proveedores de tarjeta de crédito, de supermercado, de gasolina, de gimnasio caeré? Seguramente en ninguno. Ustedes tampoco.

Creer que el tiempo y las buenas acciones convertirán a los clientes en buenos clientes no es una fórmula ganadora o en todo caso es muy costosa y no propicia especialmente que los buenos clientes se queden en la empresa. Creer que el tiempo es la solución está muy bien en Enya. Disfrútala pensando que no aplica para los mejores clientes de tu empresa.