Marketing y Clientes

Blogs Tatum: Nos Mudamos!!!

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Tue, 13 Jan 2015 09:47:00 +0000

Queridos amigos,

Aprovechando el inicio del año y nuestra nueva web, nos mudamos. A partir de ahora, podréis seguir nuestras reflexiones en www.tatum.es/blogs

Desde esta nueva ventana, seguiremos tratando temas de estrategia comercial desde la curiosidad y el interés que nos despiertan sus distintas ramas a cada uno de los bloggers (todos nosotros, profesionales de tatum, en distintas especialidades). Nuestros compañeros del área de Personas también seguirán reflexionando desde este entorno.

Recuerda suscribirte a nuestros blogs en nuestra nueva ubicación para seguir recibiendo semanalmente nuestros post.

Nos vemos!!!

Cómo se diseña la experiencia cliente (II)

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Fri, 09 Jan 2015 09:21:00 +0000

EL MÉTODO LEAN STARTUP Y LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. EnricRies, en su libro “El método Lean Startup: cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua”, aplica la filosofía “lean” al proceso de creación de productos y servicios en las startups para que dichas empresas, en esta fase inicial, tengan oportunidades de triunfar sin necesitar grandes inversiones, sin demasiado riesgo, sin necesidad de tener ya el producto completamente elaborado y el plan de empresa totalmente cerrado. Esta filosofía surge del “lean manufacturing” desarrollada en los años ochenta por los fabricantes de coches japoneses. Es un sistema de producción que se basa en producir cantidades más pequeñas de producto, con controles de calidad en distintos puntos para identificar errores cuanto antes mejor, y para garantizar que el objetivo principal sea la creación de valor para el consumidor y que todo lo que escape de este objetivo sea considerado un desperdicio y deba ser eliminado.

Incorporar la opinión del cliente en el propio proceso de diseño de productos o servicios es una forma de asegurar que no se va a perder tiempo ni dinero en desarrollos que el cliente no quiere o no aprecia.

La metodología lean startup se basa en el circuito Crear-Medir-Aprender. Es un proceso iterativo: se diseñan los procesos, se mide la reacción, se miden los comportamientos, se aprende si hay que modificar completamente la idea o si hay que perseverar sobre ella. Y así hasta lograr el mejor ajuste “producto o servicio y mercado”.

Ries también nos dice que hay que trabajar con el producto mínimo viable (PMV), es decir, construir una versión que permita evaluar el producto de forma temprana. De esta forma, con el mínimo esfuerzo se podrá obtener la máxima cantidad de conocimiento validado por los consumidores.

Es evidente que con este enfoque vamos a pivotar realmente sobre el cliente las modificaciones que realicemos en la experiencia que queremos diseñar, y no sobre las ocurrencias que podamos tener desde nuestro despacho. Y, además, será observando la reacción del cliente ante los cambios realizados, que vamos a obtener la pauta acerca de si seguimos por ese camino, porque es fecundo, o tenemos que retroceder e iniciar nuevos. La forma de trabajo es identificar una unidad mínima sobre la que trabajar y que nos permita valorar un único cambio que recomienden los clientes, con una intensa fase de escucha de los clientes y de mediciones a partir de indicadores establecidos de antemano. Si la dirección es la correcta, ese cambio se debe fijar y convertirlo en permanente.

En la investigación tradicional cuando se quiere diseñar un nuevo servicio o un nuevo producto, se testa lo que se llama “el concepto”, precisamente para evitar costosas inversiones en desarrollos que luego no funcionen adecuadamente. Sin embargo, el test de concepto tiene grandes limitaciones ya que estamos “jugando” con lo que pueda imaginarse el consumidor, aunque tratemos de materializarle lo más posible la idea con dibujos o maquetas. También se mantiene el problema con los escenarios muy novedosos que pueden producir rechazo precisamente por eso, por ser desconocidos para el consumidor y difícil de que puedan imaginar utilidades para ellos.

Si se aplica a la investigación el principio lean startup, diseñaríamos una experiencia piloto, con el menor coste pero con los elementos principales y haríamos que los consumidores la “vivieran” y mediríamos sus reacciones. En ocasiones preguntando, en ocasiones observando y en la mayoría de las veces de ambas formas, con la inmersión del investigador en la realidad que quiere investigar.

¿Qué mejor estrategia que mezclarse con los clientes, ver sus reacciones, acercarnos a algunos para hacerles algunas preguntas… con un verdadero enfoque etnográfico?

El fenómeno pop up…y hablamos de punto de venta

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Thu, 11 Dec 2014 08:00:00 +0000

Estamos acostumbrados a trabajar en nuestros proyectos de transformación comercial con puntos de venta, de esos que tienen una dirección física fija, normalmente hablando de B2C, y con equipos comerciales, de esos que pertenecen a una organización comercial establecida, también hablando de B2B.

Pero en los últimos tiempos asistimos a una revolución del punto de venta tradicional con el objetivo siempre de llegar más y mejor a la demanda. Puntos de venta que hoy son y mañana ya no.

Realmente el germen de los nuevos formatos no tiene nada de actual. Casi desde siempre, el fenómeno del mercadillo y los puestos ambulantes son un engranaje comercial muy extendido y ya no sólo en pueblos y localidades pequeñas, el atractivo del puesto especializado cambiante, incluso a veces temático como en el caso de los mercadillos medievales, está de moda. Tiene una demanda interesante no solo para el público final, sino que la oferta lo busca, con listas de espera en muchos casos para establecerse. Algunos ejemplos son el Rastro de Madrid, el mercado de las Dalias en Ibiza, los puestos de la Plaza mayor de Madrid, etc. Sólo domingos, sólo verano o sólo Navidad….casi rompiendo cualquier razón lógica de estabilidad de un negocio…cómo asumir en un cuadro de mando tradicional que la temporalidad de la actividad es per sé la actividad….

Y en esta línea están también los corners de los centros comerciales, la evolución del puesto del mercadillo a las compras del SXXI, en medio de los pasillos más transitados de las grandes superficies comerciales. Un alquiler de espacios cambiante que permite cuanta flexibilidad y novedad queramos darle.

En cualquier caso, son puntos de venta itinerantes, muy especializados, y “de quita y pon”. Pues bien, esto sigue en tendencia y asistimos ahora al fenómeno pop up o de tienda efímera.

Con la llegada de Internet llegaron también aquellos elementos, publicitarios normalmente, que emergían de repente en la página donde estuvieras navegando y lo mismo te vendían una línea telefónica que una apuesta deportiva ganadora mientras leías, por ejemplo el periódico online. Esos elementos se denominaron pop-ups y su término se hizo habitual en nuestro vocabulario.

Con esta conceptualización aparecen establecimientos físicos, “con dirección fija”, que acogen de forma temporal una marca o una propuesta comercial concreta. Estaríamos ante el mix de la tienda tradicional, con la especialización del puesto del mercadillo o del corner de centro comercial, y con la volatilidad del pop up de internet que se abre y cierra el tiempo justo para que el consumidor acepte la propuesta.

Este fenómeno está avanzando en las grandes ciudades, en barrios emblemáticos y con propuestas comerciales que empezaron con los outlets para dar salida en un tiempo concreto a un stock limitado (muy de la mano de los tiempos de crisis donde la salida de producto ha sido difícil), pero que ahora se utiliza ya como reclamo promocional, de ventas privadas, de lanzamiento de nuevas colecciones…

Un ejemplo de ello es la zona de Madrid comprendida en el triángulo de las calles Fuencarral, Ballesta y Gran Vía. Un grupo de inversores decidió darle un lavado de cara a la zona ahora conocida como Triball. A continuación, crearon la asociación de comerciantes de Triball y alquilaron los locales a un precio atractivo para atraer nuevos negocios que reavivasen la zona. Además se cedieron algunos locales para Ocupación Creativa con el fin de que diseñadores y artistas pudieran exponer sus obras de manera gratuita y se animaran a apostar por el barrio. Es una zona pop up por excelencia. En España han probado esta fórmula Sita Murt, Etam, Hendricks o DC; aunque está lejos de EEUU donde es ya un fenómeno extendido.

Las grandes marcas ya están apostando por esta línea para campañas concretas y de gran impacto, la transitoriedad del negocio es base de su atractivo para un público que “no quiere perderse lo que se vende hoy y mañana ya no”.

Algunos ejemplos son la pre-venta de ropa de verano de H&M, con tiendas itinerantes in situ con una duración determinada pero con un mecanismo de venta totalmente habitual, o la campaña que hizo Adidas en Reino Unido para lanzar la edición vintage de su modelo Stand Smith. Más un reclamo publicitario y de comunicación que realmente la concepción de un punto de venta, pero con un éxito de ventas enorme, ¿si se hubieran colocado las zapatillas en una estantería de Harrods, por ejemplo, se hubieran vendido igual? Yo creo que no.

Solemos enfocar los proyectos de mapa de presencia comercial de nuestros clientes partiendo de la potencialidad de las zonas y la capacidad asociada de consumo del producto/servicio que estemos trabajando. Pero siempre desde una óptica de estabilidad de negocio con bussinessplansasociados de previsión de rentabilidad del punto de venta. Me planteo ahora cómo adecuar nuestro enfoque a estos puntos efímeros que sin duda están yendo más allá del reclamo publicitario. Quizá habrá que contemplar junto a la gran revolución de internet un nuevo canal “el canal directo efímero”… quizá las grandes inversiones en locales pasarán a inversiones en cualificación de zonas para existir un tiempo como punto de venta antes de buscar otro… estaremos ante el germen de la comercialización nómada… ¿Tú qué opinas?

La EVD en las Redes de Comerciales

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Fri, 05 Dec 2014 13:40:00 +0000

Se acercan las esperadas fiestas navideñas, fin del año… y es común que como individuos y/o familias hagamos balance de lo acontecido en el año y nos marquemos propósitos para el siguiente.

Algo similar llevan a cabo las empresas con la Evaluación del Desempeño (EVD) de sus profesionales que suele concentrarse en estos meses y, tras analizar el desempeño y el nivel competencial, se marcan los objetivos y planes para el siguiente ejercicio.

Hasta aquí todo parece de una lógica aplastante. Sin embargo muchas empresas todavía cometen un error grave que condiciona muchas decisiones y proyectos. Mientras en nuestras familias los criterios para evaluar cómo ha ido el año de la madre, el padre, los hijos… son particulares para cada uno, en multitud de empresas la EVD es común a todos los perfiles de la organización. Es sorprendente el número de organizaciones que me he encontrado en los últimos meses en esta situación; las competencias, valores y comportamientos a evaluar son iguales tanto para alguien de servicios centrales como para alguien de la red de ventas.

Esta forma de actuar denota una falta de conocimiento de las peculiaridades de la función comercial que deben tenerse en cuenta para su valoración y su mejora. Un buen número de directivos no acaban de entender realmente las características de la función comercial; “no se ponen en los zapatos” de los equipos comerciales que:

• Desempeñan su función en el límite entre dos organizaciones independientes teniendo que satisfacer los intereses de ambas que, normalmente, son divergentes. El jefe del equipo comercial quiere unas cosas (muchas ventas, altos precios, pronto pago…) y los clientes generalmente las contrarias (descuentos, facilidades de pago…)

• El contenido de su trabajo no es estándar. Tienen que afrontar permanentemente situaciones novedosas lo que requiere flexibilidad e innovación.

• Las dos características anteriores, acompañadas de la alta visibilidad que tiene el rendimiento de cada vendedor, generan mayores niveles de estrés que en otros puestos de la organización..

• Están física, social y psicológicamente separados del resto del personal por lo que necesitarán: un conjunto de valores propios que guíen su forma de actuar y sentirse “queridos” y “respetados” por la organización. En muchas compañías hay una gran “distancia-ruptura” entre los servicios centrales y la red de ventas.

• La relación del esfuerzo desarrollado con los resultados obtenidos no siempre es directa. Puede llevar meses conseguir una venta lo que sugiere que incluso un buen desempeño puede llegar a no traer resultados inmediatos. El vendedor debe ser capaz de no frustrarse ante estas circunstancias y persistir. Un buen desempeño a la larga traerá los resultados.

• El vendedor necesita altos niveles de auto motivación y persistencia. En ocasiones se le dirige de manera automática (a través de políticas de gastos, plantes de incentivos…) con ausencia de contacto directo con sus supervisores.

• Dentro de la propia cultura de las organizaciones coexiste una subcultura propia del área comercial. Esta propia cultura del área comercial está conformada de valores, creencias y asunciones que se ponen de manifiesto a través de símbolos, referentes, lenguaje, comportamientos y ceremoniales específicos.

• Hoy en día los equipos comerciales necesitan más un COACH al frente que un Jefe de equipo de ventas.

Por todo ello es por lo que quiero aprovechar estas líneas para, en primer lugar, reivindicar el peso y peculiaridades de la función comercial y, en segundo, subrayar la necesidad de desarrollar EVD diferenciadas para la Red Comercial. Sólo así será posible identificar los aspectos clave (comportamientos y competencias) que llevan al éxito comercial y definir e implantar planes de mejora en los equipos que estén pegados a la realidad.

Cómo se diseña la experiencia cliente (I)

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Wed, 26 Nov 2014 12:08:00 +0000

Últimamente se recuerda a menudo la frase de Ford acerca de que si le hubiera preguntado a los consumidores, le habrían pedido caballos más rápidos.

La dificultad que entraña diseñar productos y servicios que realmente “sintonicen” con el cliente, con sus expectativas, con sus “necesidades” es algo que siempre ha estado presente en las personas que nos ocupamos de investigar a los consumidores.

Un ejemplo de esto lo viví directamente cuando se comenzaron a hacer las investigaciones para conocer el grado de interés que distintas utilidades del teléfono móvil podían suscitar entre sus clientes. A la mayoría de ellos les parecía una perfecta tontería que también sirviera para sacar fotografías. Para ello tenían una máquina de fotos y no le veían ningún interés al asunto. A un año escaso de esa investigación, el cliente que no tuviera un móvil que también fotografiara se sentía casi como un marginado. Claro que aquí han incidido varias cuestiones y una y la principal, que los fabricantes de teléfonos en conjunto con los operadores, prácticamente regalaron los primeros smartphones generando de esta forma un hábito y la aparición de un nuevo concepto de utilización de la fotografía.

Evidentemente, a medida que se desarrollaron las redes sociales y las nuevas posibilidades de compartir imágenes, una de las funciones necesarias del teléfono es la de “registrar” cada instante que estamos viviendo y comunicarlo a toda la gente que nos rodea. ¿Cómo se podían imaginar aquéllos consumidores para qué le iba a ser útil, hasta tal punto de ser imprescindible, este testimonio gráfico de la propia vida? ¿Cómo se iban a imaginar que a través de sistemas como el whatsapp se iba a poder compartir una imagen al instante, de forma tal que iba a poder preguntar a su pareja sobre la conveniencia de comprar o no cualquier cosa para la casa, enviando una foto y consultando el precio? Y tantos otros ejemplos de utilización de las imágenes que sacamos con el preciado “cacharrito” que no nos puede faltar en cada instante, y al que dejar olvidado o perder, representa una enorme tragedia.

Estos escenarios eran impensables. Pero este límite que tiene la investigación en terrenos de gran innovación tecnológica (aunque también es estudiable), se traslada a cualquier investigación que se plantee hacer para diseñar una experiencia cliente que diferencie una marca de las restantes del mercado. Si no nos podemos fiar de lo que el consumidor nos dice, porque no sabe qué es lo que realmente lo motiva, porque hay incoherencias entre lo que predica y lo que hace, porque es influenciable por la publicidad, por las modas, por las opiniones de los demás y encima lo niega enérgicamente, porque puede tener un determinado comportamiento y opiniones en un aspecto de su consumo pero precisamente el opuesto en otro y ni él mismo se lo explica o es consciente… y tantas otras cuestiones que podríamos señalar, queda totalmente cuestionada la eficacia de pedirle al consumidor que nos explique, que nos cuente, que nos informe sobre sus preferencias y sobre los aspectos que le gustaría que le ofrecieran las marcas y que no se lo ofrecen actualmente.

Esto hace que algunas marcas obvien la investigación y simplemente a través de un proceso interno o con la ayuda de agencias varias, haciendo brainstorming en el mejor de los casos, se diseñen diferentes “experiencias” sin saber si al cliente les va a parecer algo innovador, interesante, va a “construir marca” y a establecer ese famoso lazo emocional que todos queremos lograr con los clientes.

Y esto hace, también, que estemos jugando al juego del “todo vale” cuando se habla de experiencia cliente. ¿Es una experiencia con la entidad financiera que ésta nos proponga un juego? ¿Que podamos tomar café en la sucursal? ¿Que ciertas tiendas tengan un olor especial? ¿Que en cuanto entramos a una tienda haya un inmediato contacto visual y saludo por parte de los dependientes? Muchos aspectos que hace años estaban claramente definidos en cualquier manual de atención al cliente terminan siendo “experiencias”. Y la pena es que de tanto usar el término, éste se va “gastando” y ya hay quienes opinan que no se puede hablar más de experiencia, que hay que pasar a otro plano. ¡Pero si todavía no se hace, salvo contadas ocasiones magníficas, un verdadero planteamiento de experiencia cliente!

Para solventar esta dificultad “investigadora” contamos con muchos recursos, la mayoría de los cuales provienen del terreno de la innovación y el emprendimiento.

Quiero señalar especialmente tres, en principio: el método Lean Startup desarrollado por EnricRies, el Mapa de Empatía desarrollado por la consultora XPLANE y el enfoque TheValuePropositionCanvas de Alex Osterwalder.

En próximos post os contaré sobre estas y otras técnicas que están revolucionando la forma de investigar al consumidor.

Quiero vender, me gusta vender

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Wed, 12 Nov 2014 11:32:00 +0000

Cuando preguntamos en un grupo por una buena experiencia de compra son pocas las manos que se levantan.

¿Por qué? Si en los últimos 15 años todas las marcas y los profesionales que nos dedicamos a la formación hemos diseñado e impartido formaciones sobre atención al cliente, técnicas de ventas…….

Mi respuesta es sencilla, nunca hemos preguntado a los equipos, verdaderos protagonistas de la experiencia cliente, si quieren vender, si les gusta. Probablemente muchos contestarían no. Dar ese paso debería ser previo a cualquier formación en ventas.

Trabajar su predisposición, pasar del tengo que vender al quiero vender, es una asignatura pendiente de muchos equipos. Reconocer los miedos en la interacción con nuestros clientes, identificar los “saboteadores” (es que no tiene dinero….. como se va a gastar más…….) y gestionar la frustración del no son claves para ofrecer una verdadera experiencia cliente y disfrutar de la venta.

Propongo ahondar en esta perspectiva en próximos posts….qué opináis vosotros al respecto? Hay una vocación comercial? La función comercial nace con el profesional? Se hace?...y sobre todo ¿cómo se hace? Basta una formación o qué palos hay que tocar en el desarrollo profesional del comercial para conseguir el “quiero vender”….he ahí el “quid” de la cuestión….

Comprender la Inteligencia para actuar con Estrategia

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Fri, 07 Nov 2014 14:08:00 +0000

Si antes hablábamos de un concepto cada vez más en boga, como es la Inteligencia Económica, es hora de poner sobre la mesa lo que tal término implica dentro de la empresa.

Porque si hablamos de Inteligencia Económica, estamos hablando al mismo tiempo de Inteligencia Competitiva, que, a su vez, forma parte, junto con la Inteligencia de Negocio, de la Inteligencia Empresarial... Y, entre tanta Inteligencia, no podemos olvidar a la “madre” de todas ellas, la Inteligencia de Mercados.

Al fin y al cabo, estamos hablando de vocablos, utilizados en mayor o menor medida según lo requieran las circunstancias, las modas, pero que, al final, no distan mucho unos de otros. De hecho, se hallan interconectados entre sí para configurar lo que sería la estrategia analítica de la empresa para funcionar de manera efectiva y eficiente dentro del mercado.

A modo de esquema, y para que sirva de aclaración, cuando hablamos de Inteligencia de Mercados estamos hablando de una tabla con tres patas que conforma la mesa donde se sustenta la estrategia de las organizaciones: la Inteligencia Competitiva/Económica, la Inteligencia de Negocio y la Investigación de Mercado.

Mientras que las dos primeras se agrupan en la Inteligencia Empresarial, donde se aúna la investigación e información interna de la propia empresa con la información externa sobre la competencia y el entorno, la Investigación de Mercado se centra en el cliente.

Sin embargo, esto es solo una de las muchas clasificaciones con alguno de los muchos nombres que actualmente podemos encontrar cuando hablamos de análisis de datos, de tendencias de mercado o de elaboración de información en las compañías. Pronto, estos conceptos quedarán obsoletos.

Lo que sí que es inmutable, al margen del nombre que queramos darle, es la necesidad de capturar información de tres ámbitos muy específicos y que se hace vital para alcanzar el éxito y formular un plan de negocio: la empresa, la competencia y el cliente.

Aunque no parece nada nuevo, muchas empresas olvidan que la clave del éxito está en el conocimiento del mercado, y que ese conocimiento solo puede llevarse a cabo a través de una estrategia formulada sobre esos tres pilares:

· Para que una estrategia lleve al éxito debe, en primer lugar, tener una diversidad de ángulos desde los que abordar el objetivo. En el caso de una organización, son esos tres pilares que hablábamos, tres puntos de vista desde los que analizar el entorno, los que nos darán la información necesaria.

· En segundo lugar, debemos hacer referencia al “cómo”, es decir, a la manera en que tenemos que formular nuestro plan. Es importante tomarlo como un proceso creativo, tratar de encontrar nuevas maneras de hacer las mismas cosas que se hacían antes, pero enfocados en generar un valor añadido y diferencial en un mundo en continuo cambio.

Hay que innovar y transformar, y no anclarse en una fórmula “que siempre ha dado buenos resultados” o “que así ya nos va bien”. El mercado evoluciona sin pausa, y la esencia de la estrategia es adelantarse a su evolución para no quedarse atrás. Una empresa que no tiende a la mejora constante está abocada a la extinción.

· Y, en tercer lugar (aunque podríamos extender la lista), para que nuestra planificación sea exitosa es fundamental...confiar en ella. Quizás resulta innecesaria esta aclaración, pero no han sido pocas las empresas que se han ido a pique por confiar más en la intuición que en los números.

Si bien no nos cansamos de escuchar aquello de “tiene un instinto innato para los negocios” o de leer que personalidades como Ford o Donald Trump triunfaron gracias a él, prefiero hacer gala de las palabras de Mike Germano, co-creador de una de las mayores agencias de publicidad del mundo (CarrotCreative) quien, aun promoviendo que confíes en tu instinto a la hora de emprender, no duda en afirmar que “no nacemos con instinto para los negocios, sino que es una habilidad que aprendemos en el tiempo. Cuando un tema te atrae, tu mente fácilmente absorbe todo el conocimiento relacionado con él. Así, tus instintos se convierten en decisiones informadas fáciles de tomar”. Es decir, que los instintos son el resultado de un conocimiento profundo del sector, y que esa conexión “sólo se logra manchándote las manos y conociendo todos los aspectos de tu negocio”.

Y para alcanzar ese conocimiento, confía en los datos que te proporciona tu investigación. Hay que ser muy experto para conseguir convertir un dato en información efectiva pero, una vez conseguido, tienes en tus manos algo valiosísimo que, bien utilizado, te puede llevar indiscutiblemente al éxito.

Volviendo al inicio, a la Inteligencia Económica y su implementación en la empresa, terminemos recalcando su importancia, sí, dentro de la estrategia empresarial de una compañía, pero que no puede ser entendida en su plenitud por sí sola. Es decir, si hablamos de estrategia, debemos entender estos “inteligentes” conceptos como un todo, una práctica indivisible que puede denominarse por separado pero que no funciona si no es en conjunto.

La mejora de la eficacia comercial en entidades financieras: Una cuestión de enfoque

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Tue, 28 Oct 2014 10:51:00 +0000

En la economía de la información las expectativas del cliente bancario cambian rápidamente. El cliente trabaja con más de una entidad financiera, ya no es exclusivo compartir clientes empresa y cada vez es más frecuente compartir la cuota financiera con clientes particulares.

Por otra parte, el cliente está más dispuesto a cambiar de entidad financiera porque la confianza en la prestación de servicios financieros ha disminuido y por tanto busca constantemente un mejor servicio (más trasparencia y un mejor asesoramiento). Además, los clientes se enfrentan a barreras cada vez más frágiles para cambiar de un proveedor financiero a otro. Pueden hacerlo en cualquier lugar y en cualquier momento. Las entidades financieras necesitan, por tanto, diferenciar y personalizar su servicio a un cliente con más poder, con expectativas rápidamente cambiantes y que utiliza diferentes canales para relacionarse con la entidad aunque la oficina sigue siendo el principal canal por el que el cliente demanda asesoramiento financiero.

Al mismo tiempo, las entidades financieras necesitan prestar un servicio eficiente en costes si quieren ser competitivas en precio. En la actualidad existe un importante consenso en que esto sólo puede hacerse implantando herramientas CRM (Customer Relationship Management).

La tecnología sobre la que se sustenta los enfoques CRM, aporta importantes ventajas pero también es cierto que si la tecnología no conlleva una adecuada modelización comercial no alcanzaremos el objetivo de este tipo de estrategias: dinamizar la actividad comercial y mejorar nuestra eficacia en la gestión con los clientes.

La mejora de la Eficacia Comercialdebe contemplar tres aspectos fundamentales:

Tecnología (gestión de la información)
Sistemática Comercial (modelización comercial)
Personas (dirección comercial)

En la actualidad, la mayoría de las entidades financieras que han abordado proyectos de implantación de un CRM, han invertido importantes sumas de dinero tanto en hardware como en software. Lo que no está del todo claro es si la inversión ha tenido un retorno real tanto desde el punto de vista de la entidad (mejorando los resultados) como desde el punto de vista de los clientes (incrementando su satisfacción). Lo que no cabe duda es que la tecnología CRM ha permitido incorporar una gestión eficiente de la información de clientes que, de otra manera, no hubiese sido posible. Además, la tecnología nos ha aportado herramientas comerciales de apoyo a la venta que facilitan la labor comercial del “gestor comercial”. Pero la gran mayoría de las ocasiones la utilización de dichas herramientas no han ido acompañadas de la implantación de una sistemática de trabajo que dinamice la actividad comercial de la oficina y que, en especial, implique a todas las personas que trabajan en ella.

De cara a ejecutar la gestión comercial el gestor debe valorar no solo cómo cubrir adecuadamente las necesidades del cliente (perfil financiero), sino en cómo conseguir una relación óptima en el tiempo desde el punto de vista de la entidad (visión largo versus visión resultados a corto plazo). Es lo que llamo:

“Construir el futuro de la Eficacia Comercial”

Sin duda, el futuro dependerá en gran medida de lo que hagamos en el presente. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras “postergación”, “improvisación” e “imposible” de nuestro diccionario, trabajamos la relación con el cliente a largo plazo, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles: la fidelización del cliente.

El secreto de la fidelización en la venta incluye tres reglas de oro prácticas que ningún comercial debería olvidar:

Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado
El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido
Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno

En este sentido, conviene que a la hora de modelizar e implantar una sistemática comercial diferenciemos las acciones comerciales ya que nos permitirá realizar la gestión con mayor eficacia evitando pensar en términos de producto y cubriendo necesidades reales del cliente pero, al mismo tiempo, focalizando la gestión con una clara orientación al resultado (fidelización, rentabilización, incremento de cuota financiera o captación). Es por ello que en el diseño de una sistemática comercial es importante combinar distintas tipologías de acciones comerciales a desarrollar.

Las acciones de fidelización son claves para minimizar los riesgos de desvinculación de los clientes, en especial, de aquellos más importantes por rentabilidad. Las acciones de captación nos permitirán no solo incrementar nuestra base de clientes sino contrarrestar las fugas (bajas). Las acciones de incremento de negocioson fundamentales y se realizan en base a los clientes existentes incrementando nuestra cuota financiera y mejorando su rentabilidad focalizando con que producto se realiza y el coste financiero al que se realiza. Todas estas reflexiones son vitales de cara a ser más eficientes comercialmente.

Por último, destacar que la mejora de la eficacia comercial no será completamente efectiva sino se tiene la visión PERSONAS. En este sentido es necesario contemplar la participación de todos y cada uno de los roles de la oficina con independencia de su puesto dentro de ella.

En base a todo lo que he comentado en este post, les lanzo una sencilla pero perspicaz pregunta: ¿ Podría sintetizar las claves de laEFICACIA COMERCIAL a modo de un sencillo decálogo que nuestros gestores comerciales tuvieran encima de la mesa como si de la foto familiar se tratara ?. Seguro que sí, pero permítanme que les oriente a ello:

SISTEMATIZA: La planificación comercial es el método pero el fin es el negocio y la satisfacción del cliente.
FOCALIZA: Identifica acciones comerciales distintas en función de los objetivos comerciales que pretendas alcanzar.
PARTICIPA: Todos hacemos tareas comerciales. La oficina es el lugar principal para asesorar a nuestros clientes
ORGANIZA: Las gestiones comerciales son el centro de nuestra actividad diaria: gestiona tu tiempo.
PROACTIVIDAD: Ten una actitud activa para realizar gestiones comerciales planificadas. Utiliza las herramientas de apoyo a la venta.
COMPARTE: El conocimiento comercial en grupo es garantía de éxito: cuenta tus buenas ideas y experiencias con los clientes
EVALUA: Realiza seguimiento comercial de tus gestiones. Aquello que no se mide no se mejora
CONOCE: Profundiza permanentemente en el conocimiento de los clientes y gestiona sus expectativas y necesidades financieras
ASESORA: No hay productos ni mejores ni peores sino productos adecuados o no para el perfil y necesidades de los clientes
FIDELIZA: Necesidades no cubiertas del cliente serán negocio para otros

Pero no me gustaría terminar el post sin mencionar la importancia de las actitudes de las personas ante el cambio comercial es por ello que el gestor comercial deba reflexionar sobre el paradigma: “O cambias o te cambian”. En la venta, una actitud mental positivalo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida. Pero creo que este (LAS ACTITUDES ANTE LA VENTA) puede ser un buen tema para otro post de mis compañeros.

Marketing comercial-al servicio (secreto) de su (majestad) actividad

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Wed, 15 Oct 2014 12:37:00 +0000

Marketing comercial: Al servicio (secreto) de su actividad (majestad)

Me ha parecido curioso un término que me he encontrado hace poco en la prensa, y que me es muy cercano en la actividad que desarrollamos los consultores de tatum especializados en Transformación de redes: “La Inteligencia económica” (IE)…..curiosamente parecido a nuestro término “Inteligencia de Mercado”…..

Resulta que dice el CNI (Centro Nacional de Inteligencia, como la CIA de allí, pero de aquí), que las empresas en España tienen que empezar a abanderar el concepto de Inteligencia Económica (IE) para ser más competitivas.

La primera definición de inteligencia económica en sentido moderno, fue la de Harold Wilensky en 1967 ("L'intelligenceorganisationnelle") que establecía la inteligencia económica como la actividad de producción de conocimientos, a fin de servir a una organización en sus objetivos económicos y estratégicos, informaciones todas colectadas y producidas en un contexto legal y a partir de fuentes abiertas.Esa definición fue retomada y trabajada en un primer momento en Francia, por la 'CommissionIntelligenceÉconomique et Stratégie des Entreprises du Commissariat Général du Plan', en el año 1993.

El CNI aduce que sería fundamental que se aprovechara la experiencia y el knowhow de las agencias de inteligencia gubernamentales, para que las compañías aprendieran a conocer y anticiparse a sus mercados y a sus competidores.

Y más aún, que la IE debe ser una disciplina académica fomentada a nivel gubernamental para, siendo más competitivas las empresas de un país, ser más competitivo el país entero (en un mundo, entiendo, en el que la actividad económica es quién manda a la hora de determinar la fortaleza y situación de poder de unos países con respecto a otros….qué tiempos aquéllos dónde las innovaciones armamentísticas y las carreras espaciales daban esa medida…cuántas películas de Hollywood nos vamos a perder en esta nueva era….).

Sin embargo, la IE pierde su glamour de servicio secreto porque realmente “la inteligencia económica se distingue del espionaje económico e industrial, ya que sus acciones se desarrollan en forma abierta y sin mayores secretismos, utilizando principalmente fuentes abiertas y medios legales”.

Para la Comisión Europea, la IE “es el esfuerzo coordinado de obtención, tratamiento y difusión de información útil para los operadores económicos, esfuerzo que incluye la protección de información sensible para las compañías interesadas”, y …“no hay que confundirla con el Marketing” ….

…Y ahí me duele:

· “…obtención, tratamiento y difusión de información útil “ : Si esto de la IE, ahora de moda, no es lo que llevamos haciendo y defendiendo desde los departamentos de Marketing analítico y comercial con la monitorización de competencia, la investigación de Mercados, las tendencias de consumo, etc. si no es esto …entonces se parece mucho. A la frase “no confundir con Marketing” yo añadiría más bien: “aprender de las buenas prácticas del Marketing, que como las agencias secretas, lleva años proveyendo de información a las compañías para la toma de decisiones”.

· “…se distingue del espionaje económico e industrial, ya que sus acciones se desarrollan en forma abierta…”, fuentes secundarias, deskresearch, investigaciones ad-hoc mediante encuestas, metodologías cualitativas….¿tan diferente a lo que hacemos?

· Es verdad que la inteligencia requiere análisis, convertir datos en conocimiento, y no recopilación de información sin más: ya hubo un clamor general hace unos años en pro del CRM en toda compañía que se preciaba… inversiones en inteligencia de clientes que en muchos casos, muchos, quedó en ruido informativo sin más. Precisamente desde Marketing avisamos una y otra vez del error de creer en la tecnología por la tecnología sin criterios analíticos previos…

· Se defiende la actitud colaborativa de las compañías el respecto: construir un ente sectorial que provea de información a las compañías…la técnica del benchmarking es una de las que más abiertamente se defienden en Inteligencia de Mercado, así como la compartición de buenas prácticas…

Me quedo con la conclusión de que, efectivamente, conocer, evaluar y analizar los aspectos internos de la actividad, los externos, sus desviaciones, la identificación de buenas prácticas, la caza de tendencias en los Mercados, etc., es básico para la competitividad: desde Marketing comercial considero reforzados nuestros planteamientos.

Y además, ahora me siento una 007 que no bucea en fuentes de información para analizarlas, sino que elabora información de “Alta tensión”, sin la cual, los países de seguro serían menos competitivos.

NO PUEDE HABER EXPERIENCIA CLIENTE SIN ORIENTACIÓN AL CLIENTE

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Tue, 07 Oct 2014 12:24:00 +0000

No se puede hablar que se trabaja en una línea de “experiencia cliente” si la organización no tiene, en su totalidad, una orientación al cliente.

En muchos casos se considera que la preocupación por el cliente la deben tener sólo aquéllos departamentos que tienen relación con el mismo. Lo que se denomina el “front office”, la primera línea en el contacto con el cliente y, por supuesto, los equipos comerciales o de marketing.

En pocos casos se considera que, por ejemplo, el departamento de sistemas o el departamento financiero tenga que tener una orientación cliente. Sin embargo, son departamentos que toman decisiones que afectan en gran medida la relación con el cliente (se deciden procedimientos informáticos, por ejemplo, que producen errores o que dificultan la accesibilidad del cliente a la información de la empresa, o se recortan gastos que tienen que ver con valores añadidos que se aportaban al cliente, etc.

Son de conocimiento público las “tensiones” que existen entre los departamentos comerciales y de marketing con el de riesgos (en el caso de los bancos), con los que diseñan productos y servicios (en todos los casos), con los que tramitan siniestros (en el caso de empresas de seguros), etc. El eterno desencuentro entre el front office y el back office.

Para solucionar esto hay compañías que han creado un departamento de clientes o han definido que sea el departamento de marketing el que lleve la voz del cliente dentro de la misma. Sin embargo son pocos los casos en los que la perspectiva cliente esté claramente incluida como prioridad en todos los departamentos y actividades de la empresa.

Se llega a situaciones tan paradójicas como que las áreas comercial y de marketing defiendan el punto de vista del cliente mientras las áreas de producción o financiera defienden la rentabilidad de la empresa. Si esto se “vive” así, entonces todo lo que venimos predicando acerca de que sólo garantizando que aportamos valor al cliente, al que tenemos fidelizado y vinculado con nuestra marca, obtendremos una rentabilidad sostenida, se convierte en “papel mojado”.

La mayoría de las empresas siguen organizadas según los productos que venden pero no según los clientes que atienden. Se pone el énfasis en caracterizar lo que se vende más que en definir los problemas que se solucionan con los productos que se venden. Sigue siendo central el product manager y no el client manager (que prácticamente no existe).

Por más que hablemos de que se trata del mismo cliente independiente del canal por el que se comunique, en la mayoría de las empresas, el mundo on line está totalmente separado del mundo off line. La famosa “venta cruzada” sigue siendo un quebradero de cabeza, especialmente para el mundo de las entidades financieras y de seguros.

Por todo lo anterior, es curioso que haya empresas que se “ufanen” de garantizar una verdadera experiencia cuando el cliente toma contacto con su marca, cuando no han garantizado ni reflexionado acerca de si están o no verdaderamente orientadas al cliente.

Algunas preguntas que ayudarían a comprobar si mi empresa está o no realmente orientada al cliente, serían:

ü ¿Podemos decir que existe un conocimiento del cliente en toda la organización?

ü ¿Se conoce cuáles son los mejores clientes?

ü ¿Toda la organización, independientemente de su función, reúne y comparte información sobre el cliente y dicha información se incorpora a una única base de datos?

ü ¿Es responsabilidad de todos los departamentos y se tiene en cuenta en la evaluación del desempeño, la satisfacción del cliente?

ü ¿La formación sobre clientes tiene peso en la selección de los perfiles de los empleados y en la evaluación del desempeño, para todas las funciones de la empresa?

ü ¿Existen procesos de gestión del cliente teniendo en cuenta sus necesidades globales y todos los canales con los que se relaciona con la empresa?

ü ¿Participan los equipos de marketing y comerciales en el diseño de nuevos productos y servicios?

ü ¿Todos los departamentos están involucrados en la medición de la calidad de servicio y en los procesos de mejora que se deducen de dicha medición?

ü El principio general de “poner al cliente en el centro ¿se ha “aterrizado” en cada área y para cada proceso de la empresa?

ü ¿Están establecidos canales de comunicación fluidos y “de ida y vuelta” para la participación activa de los clientes en las decisiones empresariales?

ü ¿Se gestiona de forma personalizada a los clientes? ¿Es factible dicha personalización con los sistemas actuales?

ü ….

Una verdadera experiencia cliente se va a construir cuando todos los departamentos de la empresa estén alineados con el mismo objetivo. Pero lamentablemente, y a pesar de la insistencia de años de empresas y consultores que estamos trabajando en este terreno, seguimos viendo cómo en la mayoría de los casos, se sigue construyendo la casa por el tejado, y la famosa “experiencia” termina siendo un tema más “cosmético” que realmente transformador de la relación con el cliente.

Sales Intelligent

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Tue, 30 Sep 2014 12:09:00 +0000

Sales Intelligent. Condición imprescindible para innovar en las áreas de ventas y mejorar la efectividad comercial

Un reciente estudio publicado por IESE, “Reinventarte para avanzar. Innovando en el área comercial”, analiza los efectos que los años de crisis han ocasionado en los resultados de las redes comerciales de las 450 entidades encuestadas:

- El 55% de las empresas facturan hoy menos que en 2008, llegando un 22% a alcanzar una caída de más del 25% en su cifra de negocios.

- Un 60% ha reducido el precio medio de su cartera de productos-servicios. Destaca aún más que un 35% de los sectores han reducido este precio medio más del 10%.

- El efecto combinadodel descenso de la facturación y de los precios es una rápida y profunda caída de la rentabilidad.

Las redes de ventas, después de más de 5 años de crisis, se encuentran en primera línea de batalla en un escenario hostil e hipercompetitivo. Durante los años de crisis, debido a los recortes que han acometido las empresas, apenas se las ha dotado de los recursos formativos, herramientas y conocimientos necesarios para actuar en este nuevo entorno.

De esta manera será difícil conseguir los retos a los que se enfrentan las personas que desarrollan su función en el área comercial:

- El nuevo escenario es un mundo en permanente cambio.
- El entorno y la competencia están en constante evolución.
- Clientes con más conocimientos mucho más preparados.
- Plantillas desgastadas en las que es imprescindible recuperar la energía.

Por todo ello, en los próximos años sólo tendrán éxito las empresas que sean capaces de innovar para alinear sus estrategias, sus equipos y sus redes comerciales al nuevo escenario. Como señala Spencer Johnson: “si eres tú quien provoca el cambio, ya no te asustará”.

Estado de la innovación en la función comercial

Desde hace décadaslas áreas de marketing han invertido grandes cantidades en “Marketing Intelligence” para profundizar en el conocimiento y dominio de aspectos como: el valor del cliente, la propensión de compra, la probabilidad de baja de los clientes… En la función de marketing se habla ya de Marketing 3.0.

¿En qué versión estará el área de ventas? ¿Sales 1.0? ¿2.0? ¿3.0?

El estudio de IESE al que se ha hecho referencia con anterioridad, en sus conclusiones más “cualitativas” destaca a su vez que:

- Para un 40% de los encuestados la calidad de ejecución de la fuerza de ventas es una clara área de mejora. Subrayar que sólo un 15% considera esta ejecución como “excelente”.

- Un 39% de las empresas tienen metodologías comerciales que pueden mejorar a nivel de definición, conocimiento o asimilación.

- La nota media general en innovación, entendida como como “la tendencia de una organización a implementar nuevas maneras de resolver problemas en la función comercial” es un discreto 6,36 en una escala de 1 a 10.

- Donde mayor innovación comercial se ha encontrado es en “organización”, “motivación” y en “supervisión”. Por el contrario, donde menos innovación se observa es en la “remuneración” y en la “selección”.

- El 89% de las empresas participantes consideró la innovación comercial como algo importante o fundamental.

- Además, la actitud de las fuerzas comerciales ante la innovación comercial es muy positiva al señalar un 51% que es fundamental para competir con éxito y un 38% que es importante aunque debe acometerse poco a poco.

El estudio concluye con buenas noticias ya que, en general, son las empresas que han hecho cosas distintas en su fuerza comercial las que han cosechado frutos en términos de mayor eficacia o mayor eficiencia.

Por todo ello, en estabúsqueda de la innovación y el cambio, la inversión en la mejora del rendimiento y la efectividad de las redes comerciales es algo que las compañías que quieran liderar sus mercados no pueden permitirse dejar de hacer. A partir de las reflexiones de Shapiro et al. en Harvard Business School puede concluirse que la inversión en la mejora de las redes comerciales deberá centrarse en:

- Mejorar el diseño comercial adecuando la estructura, dimensión y distribuciónde la fuerza de ventas a las tipologías de clientes y mercados.

- Responder a la respuesta que hacen los equipos de ventas: “¿Qué quieres exactamente que haga?”. Eso supone que la organización tenga completamente claras cuáles son los prioridades de la estrategia comercial, qué productos y clientes generan mayor rentabilidad, a qué personas dentro de los clientes debe dirigirse cada comercial y con qué producto/servicio.

- Desarrollar Jefes Comerciales que posean y dominen las habilidades del Líder-Coach que faciliten las habilidades, compromiso y motivación de sus equipos.

- Invertir en acciones de formación que realmente mejoren los resultados… para actualizar a los vendedores en las habilidades, conocimientos y comportamientos que conducen al éxito.

- Objetivar y medir en función de la estrategia comercial de la compañía. Las redes de venta son inteligentes por lo que actuarán en función de aquello por lo que se les incentive.

La aplicación del Sales Intelligent

Ante tales retos, es el momento de la innovación y los cambios en las áreas comerciales para lo que es imprescindible desarrollar en las empresas áreas y metodologías de“Sales Intelligence.”

Cuando se habla de “Sales Intelligence” se hace referencia a todas aquellas tecnologías, metodologías y prácticas que ayuden a identificar las palancas que llevan al éxito comercial a las redes de ventas: ¿qué perfil de vendedores y jefes de equipo generan mejores resultados? ¿qué comportamientos discriminan el éxito de los equipos? ¿Y de los jefes? ¿Qué competencias desarrollar en los comerciales?... Los recursos son escasos y es necesario invertirlos en mejorar los factores que realmente llevan a los logros.

En los últimos años se empiezan a apreciar algunos avances en esta línea en algunas compañías creando departamentos que en cierta medida quieren cubrir esta carencia en sus organizaciones. Estas nuevas áreas reciben denominaciones como: “Modelos y Sistemáticas Comerciales”; “Planificación y Metodología Comercial”; “SalesforceEffectiveness”… En general las Direcciones Comerciales han sido demasiado “verticales” sin departamentos staff y quizás sea hora de ahondar en esta nueva visión.

¿Qué palancas utilizan los mejores modelos comerciales?

A pesar de su carácter global parecen muy interesantes las conclusiones del “Estudio ESADE sobre la efectivdad de las redes de venta propias en España”publicado a finales del ejercicio 2013 y promovido por ESADE, RAY Human Capital y Focusonsales. Su objetivo era, tras analizar las respuestas de 125 compañías, conocer qué hacen diferente al gestionar sus redes de venta, las “mejores” empresas en España para aumentar su efectividad comercial.

Analizando el “modelo” que propone el Estudio se identifican algunas de las principales palancas de gestión:

- Esquema de retribución adecuado al perfil y objetivos. Así, las empresas con mejores resultados utilizan una combinación de indicadores objetivos y subjetivos para definir los sistemas de retribución de sus equipos. Cabe destacar que las empresas con “peores” resultados no utilizan ningún indicador subjetivo. También se destaca como buena práctica el acortar los plazos de cálculo y cobro del variable.

- Conocimiento por los comerciales de la oferta. La empresas con más éxito comercial centran parte de su formación en los conocimientos “técnicos” de la oferta incluyendo aspectos complementarios externos (competidores, mercado, clientes).

- Además, el estudio remarca que las mejores empresas utilizan significativamente técnicas de formación “no tradicionales” como el compartir buenas prácticas entre comerciales, la auto-formacióncon soporte electrónico o la utilización de coaches.

- Satisfacción y compromiso de la fuerza de ventas con su trabajo. Para ello se trata de potenciar la “retribución no económica” para comerciales que destaquen especialmente a través de acciones como: aplicartécnicas de metoring y coaching, implantar una cultura de “reconocimiento” cuando los venderores realizan acciones exitosas… Estos aspectos tienen mucho que ver los comportamientos que los Jefes Comerciales Exitosos deben tener con sus equipos.

- Estructura organizativa comercial adaptada a los clientes. Resulta destacable señalar que las “mejores” compañías del estudio están organizadas por tipologías de productos o servicios; por el contrario, el criterio geográfico es el más utilizado por aquellas con “peores” resultados. Por tanto, parece conveniente, especialmente en mercados B2B, redefinir la estructura organizativa comercial y los perfiles de gestor de cuenta combinando el tipo de cliente y la solución a ofrecer.

El reto esir un paso más allá y conocer qué palancas comerciales utilizan los mejores vendedores de cada empresa para replicarlas en el resto. Es entonces cuando una entidad podrá decir que está en “Sales 2.0”.

Daniel Primo

Socio Director

Redes de ventas expertas: Los indicadores de comportamiento

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Tue, 23 Sep 2014 11:21:00 +0000

Herramientas para optimizar las redes de ventas. Los indicadores de comportamiento.

Introducción+

En una red de ventas pueden distinguirse dos niveles de comportamientos que deben conducir al logro de los resultados. Por un lado los del propio equipo en su quehacer comercial que podemos denominar “Rendimiento o Desempeño Comercial” y; por otro, los del Jefe Comercial en su tarea de líder e impulsor comercial del equipo de profesionales asignado, lo que se define como “Control Estratégico Comercial”.

El Rendimiento (Desempeño) Comercial

El Rendimiento Comercial hace referencia a “lo que el equipo comercial hace en el desarrollo de su trabajo (proceso)” y depende exclusivamente de factores que quedan bajo el control del equipo comercial de la oficina. No está condicionado ni por factores del entorno ni por factores organizacionales.

Las investigaciones llevadas a cabo en las últimas décadas han identificado qué tipos de comportamientos y actuaciones de un equipo de ventas componen el Rendimiento Comercial.

El Control Estratégico Comercial

El “Control Estratégico Comercial” se define como “el grado de seguimiento, dirección, evaluación e incentivación, que los Jefes Comerciales ejercen sobre su equipo” y, por lo tanto, depende de factores responsabilidad del director de oficina.

Componentes del Rendimiento Comercial

Para desarrollar la medición del Rendimiento Comercial, y de cada uno de sus factores, existen escalas validadas a través de diversos estudios. Cabe señalarse que la medición a través de modelos y escalas ad-hoc ya ha sido aplicada con anterioridad para medir factores como “la satisfacción de clientes”, “la calidad del servicio” o “la orientación al cliente de la organización”… Por el contrario, en la cuantificación del nivel de Rendimiento Comercial de las redes de oficinas aún queda un largo camino por recorrer.

COMPONENTES DEL RENDIMIENTO COMERCIAL
Conocimiento Técnico	…de los productos, sus características, las ventajas competitivas que lo diferencian en el mercado…
Venta adaptativa	…flexibilidad ante diferentes tipos de clientes y situaciones…
Planificación comercial	…a partir de una estrategia diseñada para conseguir el objetivo, ritmos de actividad…
Presentación comercial	…venta de calidad, argumentaciones de valor, comunicación fluida con el cliente…
Seguimiento de la Venta	…resolución de dudas y problemas, manejo de quejas y reclamaciones, servicio relacional postventa…
Trabajo en equipo	…compartir experiencias y buenas prácticas, cercanía con los compañeros, coordinación con otros departamentos…

Así, en una escala de 1 a 7, el nivel de Rendimiento Comercial global del conjunto de las sucursales alcanzó la puntuación de 5,67.

COMPONENTES DEL CONTROL ESTRATÉGICO COMERCIAL
Seguimiento	…de la actividad comercial de la oficina: visitas y reuniones conjuntas, análisis de la actividad diaria, atención y acompañamiento…
Dirección	…formación y entrenamiento de la oficina, desarrollo de su potencial y desempeño comercial…
Evaluación	…de los resultados del negocio, de la calidad de la actividad comercial, del desarrollo profesional de la oficina…
Incentivación	…económica y no económica como elementos de motivación en función del logro de objetivos y actividad desarrollada por la oficina…

Participar activamente en la formación en el puesto de trabajo del equipo.

Organizar periódicamente sesiones de formación interna para el equipo de la sucursal.

Dedicar tiempo regularmente al entrenamiento (coaching) de las personas del equipo.

Analizar y discutir conjuntamente con cada persona, de una manera periódica, su desempeño (feedback).

Ayudar al equipo de la oficina a desarrollar su potencial.

En 2012, tatum realizó una investigación con 701 Directores de Oficina bancaria para medir el nivel de Rendimiento Comercial de sus sucursales e identificar los factores críticos del éxito comercial.

De las oficinas analizadas, casi un 14% tenían un Rendimiento Comercial significativamente bajo al obtener una valoración por debajo de 5 mientras que, en sentido contrario, un tercio de las sucursales contaba con un excelente nivel al lograr más de un 6. Profundizando en cada uno de los 6 componentes de un adecuado Rendimiento Comercial de una Sucursal Bancaria, los dos con menor puntuación fueron el Conocimiento Técnico y la Venta Adaptativa mientras que como más desarrollados se presentaron la Entrevista de Ventas y el Seguimiento.

En el marco de la mejora de la efectividad comercial de las sucursales que aborda este artículo no sólo resulta de interés medir del nivel de Desempeño Comercial. El Rendimiento Comercial de las Oficinas es un predictor de su Efectividad Comercial: mayores niveles de Rendimiento Comercial deben generar mejores resultados en las sucursales. La investigación realizada constataba que las oficinas con mejores niveles de Redimiento Comercial tenían mayores niveles en el Índice de Resultado Comercial.

Por tanto, una buena forma de mejorar los resultados de una equipo comercial será lograr incrementar los niveles de Rendimiento Comercial de los equipos.

Componentes del Rendimiento Comercial

Al igual que en el caso del Desempeño, existen escalas validadas a través de diversas e investigaciones para medir el Control Estratégico Comercial.

Si existen aún pocas entidades que hayan optado por una medición del Rendimiento Comercial de sus oficinas, aún menos han dado el paso de seguir el nivel de Control Estratégico de sus Directores a pesar de la importancia probada que tiene en el logro de los resultados.

El estudio realizado por tatum concluía que, en una escala de 1 a 7, el nivel de Control Estratégico Comercial del conjunto de Directores era 5,72.

De los Directores de Oficina analizados, casi un 12% tenían un nivel de Control Estratégico Comercial significativamente bajo al situarse por debajo 5 en el indicador; mientras que en sentido contrario, un 36% de los Directores contaba con un excelente nivel.

Al profundizar en cada uno de los 4 componentes de un adecuado Control Estratégico Comercial de los Directores de Oficina el factor con menor puntuación es Dirección mientras que el más desarrollado es Evaluación.

La investigación profundizaba aún más analizando si existían diferencias en el Control Estratégico Comercial de las oficinas con mejores y peores resultados. Resulta destacable que, siendo el factor Dirección el de menor puntuación global es el que tiene el mayor factor discriminante para el logro de las metas cuantitativas.

Las oficinas con mejores resultados alcanzan una puntuación de 6 en Dirección mientras que las que tienen peores logros únicamente obtienen un 4,36.

El factor “Dirección” hace referencia a comportamientos de los Jefes Comerciales ligados a:

Según el análisis realizado un mejor nivel de este factor deberá generar mayor nivel de Rendimiento Comercial en su equipo y por tanto mejores resultados. Así se corrobora en los resultados de la investigación donde aquellos Directores con mayor nivel de Control Estratégico Comercial obtienen el mayor Índice de Resultados Comerciales.

Por todo ello, otra de las claves para cualquier entidad que quiera mejorar su Efectividad Comercial, será desarrollar un buen modelo de Control Estratégico Comercial en sus mandosy; a partir de él, identificar los comportamientos del mismo que generan mayores niveles de resultados para desarrollarlos al máximo en todos los Jefes Comerciales.

La importancia de los “por qués” para mejorar los resultados comerciales

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Mon, 21 Jul 2014 06:00:00 +0000

Hace apenas un par de semanas tuve la suerte de tener una reunión muy interesante con un Consejero Delegado que hasta hace pocos meses había estado dirigiendo todo el área de Negocio en su organización con un gran éxito que se estaba traduciendo en la cuenta de esultados. Debo reconocer que la conversación fue una bocanada de aire fresco al observar cómo un primer ejecutivo de una organización conocía tan en detalle las prioridades a poner en marcha con sus canales de venta. Uno de los aspectos que más me gustó es que estas prioridades que identificaba no eran “acciones cortoplacistas para vender más ya mismo” como tantas veces escucho en nuestros clientes. Había indentificado los pasos a ir dando con un orden lógico y temporal. Sí, aquí está una de las claves del éxito comercial a las que tantas veces me he referido. En el éxito de las redes comerciales NO HAY RECETAS MÁGICAS. Su éxito se consigue invirtiendo y trabajando todos los factores que llevan al logro de los resultados.

La organización llevaba tiempo poniendo en marcha iniciativas y herramientas para mejorar la actuación de sus redes comerciales: cuadros de mando, planes estratégicos para cada zona, cálculo del valor comercial de sus puntos de venta… Además acababan de desarrollar un proyecto en uno de los canales de venta para identificar “quiénes” eran los mejores comerciales a través del cálculo del valor (rating) de cada comercial y punto de venta. En este sentido también coincidían con la visión de tatum a la hora de transformar las redes comerciales. El éxito comercial no puede medirse únicamente por el nivel de consecución de los objetivos del año en el que intervienen tantos factores.

Llegados a este punto de la conversación debe reconocer que me entró cierto “miedo escénico” pues pensaba, “a esta organización, con tanta visión e iniciativas, ¿qué puedo ofrecerle para mejorar sus logros comerciales?”.

En base a mi experiencia trabajando en tatumen proyectos de Transformación Comercial, uno de los pasos de mejora que quedaban por dar en esta organización era tipificar y caracterizar a los mejores comerciales y a los mejores jefes . Es decir, investigar sobre qué factores, características, competencias, comportamientos, perfiles… son discriminantes para obtener resultados extraordinarios en cuanto al logro de los KPI´s de negocio. En resumen, aplicar “sales intelligent” en el modelo comercial y así se lo transmití.

De nuevo mi interlocutor me sorprendió con su claridad y simplicidad a la hora de entender mi propuesta (hay que reconocer que a veces los “consultores” tratatamos de rizar el rizo en nuestra explicaciones). Me dijo, “sí, ahora nuestro gran reto es saber los “porqués” del éxito de unos comerciales frente a otros. Con ello daremos el salto que nos falta”.

Pues sí, ahí está una de las clave para quellas compañías que quieran mejorar sus resultados: aplicar inteligencia al proceso comercial. Como en esta entidad muchas otras llevan tiempo aplicando herramientas, formación, inteligencia en las redes comerciales… pero quizás el gran reto de optimización sea entender qué hace diferentes a los mejores comerciales para replicarlo en el resto de los equipos.

Nuevos Enfoques De Investigación De Mercados

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Wed, 16 Jul 2014 06:00:00 +0000

El pasado 17 de junio participé, un año más, en la organización de un evento que realiza la Asociación de Marketing de España en conjunto con Aedemo (Asociación Española de Estudios de Mercado y Opinión), y ¡ya van 21 ediciones! La jornada siempre está centrada en lo último que se esté haciendo en investigación de mercados, lo cual se relaciona directamente con el nuevo escenario en el que se desenvuelven los consumidores. El auge de la utilización de dispositivos móviles, las redes sociales y las múltiples aplicaciones para las actividades más diversas, ofrecen una gran oportunidad a la investigación ya que permiten observar comportamientos, profundizar más en los temas, en suma, integrar la investigación en la vida cotidiana de los consumidores y usuarios.

Fátima Olleros de Ipsos, nos ha contado cómo a través del móvil, descargando una app, se puede entender mejor el desempeño de una campaña publicitaria. Pensemos en una campaña multimedia en la que no solo queremos que el consumidor nos vea y que le despierte interés y agrado, sino que queremos que cada uno de esos contactos sea una verdadera experiencia. Para medirlo, le vamos a pedir al consumidor que indique en su móvil cada vez que tiene un contacto con la marca, y que haga también una foto o un vídeo de lo que está viendo. También le vamos a pedir que nos rellene un breve cuestionario y que nos comente sus impresiones, cómo se siente en ese momento, qué le está transmitiendo la marca o quiénes le están haciendo comentarios. Las posibilidades son infinitas: por ejemplo, podemos pedirle que nos refiera cada vez que alguien le habla de la marca, en qué situación se produce este hecho, qué le ha dicho, que le han hecho sentir.

Es evidente que el nivel de profundidad y fiabilidad de la información recogida es mucho mayor que cuando tenemos que apelar al recuerdo del consumidor y a los filtros y racionalizaciones que se producen entre el momento de contacto y el relato que nos hace del mismo. Es también una forma excelente de valorar el nivel de efectividad de cada recurso comunicativo que estemos utilizando.

Google y Kantar (en las personas de Alfonso Calatrava y Eva Linares, nos contaron cómo medir la exposición cross media (TV+Digital). Les interesaba recoger lo que el usuario ve y no lo que dice que ve, por lo cual, en vez de basarse en la declaración de los mismos han recogido la exposición a la publicidad digital mediante cookies. Utilizando los panel de Kantar (el Worlpanel digital y el Media TV Panel), y analizando 49 campañas publicitarias en total, llegaron a una serie de conclusiones:

1. Cada español pasó en 2013 un promedio de 274 minutos viendo la televisión cada día. Pero ese consumo está cada vez más polarizado con personas que ven la televisión menos de dos horas al día y otras que la ven durante casi ocho horas cada día. Esto hace que la distribución de OTS en las campañas de televisión esté muy desequilibrada. Los más expuestos alcanzan un valor de 19.6 TV OTS mientras que los menos expuestos tienen un valor de 2,7 TV OTS.

2. La combinación de televisión + youtube optimiza coberturas ya que mientras que la televisión concentra los impactos en el grupo más expuesto, youtube los distribuye mejor con una media de tres contactos en cada uno de los grupos según su nivel de exposición a la televisión (incluyendo los que no ven nada de televisión). Youtubeconsigue optimizar cobertura sobre el segmento de los muy poco consumidores de televisión.

3. Nos señalan, además, el perfil valioso que tienen los que menos ven la televisión:

4. Midieron también el comportamiento de compra en el caso concreto de la marca L’Oreal, analizando la evolución de dicho comportamiento en los individuos más o menos impactados por la campaña en televisión y en digital. Comprobaron que la evolución de la compra en el segmento que estuvieron expuestos a la televisión + digital fue un 10% más positiva. Señalan, por lo tanto, el efecto sinergia importante que tienen ambos medios sobre el comportamiento del consumidor.

Caperucita, La Roja y la Eficiencia Comercial

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Mon, 30 Jun 2014 06:30:00 +0000

Hace tan sólo unos años me hubiera negado a creerlo, hubiera sonreído y hubiera insistido en la estrategia, en la correcta (mejor excelente) gestión de carteras, en la planificación, en dos palabras, en un correcto Desempeño Comercial.

Bueno, la verdad es que hace tan sólo unos años teníamos unas redes de ventas “extraordinarias” y casi nadie reparaba en ellas… ¿por qué? Porque funcionaban, porque conseguían los resultados que se habían marcado en sus objetivos y (como diría una gran amigo mío), por que traían el dinero (y mucho) y eso es lo que importaba (“…y punto” que diría él).

Hombre, mirándolo así, hoy firmaríamos todos por tener los números que tenían las organizaciones hace unos años, pero por el simple hecho que, hoy en día, estamos a años luz de los resultados de entonces. Pero ¿esto significa que estas redes de ventas tenían un óptimo Rendimiento Comercial?

Imaginemos juntos:

“La tasa de conversión de nuestro famoso lobo feroz del cuento fue de un 100%. Podríamos decir que fue un extraordinario comercial, aun cuando su mítica frase de acercamiento a caperucita fue algo así como…<>, tampoco se lo curró mucho, pero quizá porque no lo necesitaba. Su estrategia de ir por el camino más corto para llegar antes y engañar a la pobre abuelita, meterla en el armario y ponerse su camisón, tampoco es que fuera un prodigio en cuanto a planificación comercial se refiere...pero supongo que no necesitaba más.

¿Qué hubiera pasado si la cándida e inocentona caperucita hubiera estado más preparada e informada ante este tipo de asaltos?, ¿si la casa de la abuelita hubiera estado protegida con seguridad avanzada?, ¿si la desvalida abuelita hubiera sido una atlética y fornida yudoca o si a nuestro malvado protagonista le hubiera salido competencia?”

Si trasladamos la preparación de caperucita al conocimiento actual de nuestros clientes, la seguridad avanzada de la casa de la abuelita a nuestros infranqueables clientes de la actualidad y la competencia de los lobos a la competencia entre los equipos comerciales, llegamos a la realidad actual.

Curiosamente, en los años de bonanza hemos estado analizando y analizando diferentes áreas de las compañías sin reparar directamente en los equipos comerciales, ya que ellos están para vender y no les “podíamos distraer”. Probablemente sin darnos cuenta que era en ellos donde más teníamos que invertir para re-adaptarlos a la nueva realidad.

La escasez de recursos de esta nueva realidad dificulta la compra y por esto también cada venta. Hemos pasado, en los últimos años, de redes comerciales consiguiendo objetivos sin “apenas despeinarse” haciendo presentaciones “eficaces” de sus productos o servicios, a una situación totalmente opuesta, en la que tienen que desplegar todas sus habilidades y estrategias para poder vender.

Pero, sin duda, hay un factor determinante que hemos ido erosionando(sin querer, por supuesto) en nuestros comerciales: la mente.

Uno de los mayores problemas con el que han tenido que “jugar” nuestros equipos comerciales en esta nueva realidad, es el desgaste de salir “a la calle” y no conseguir vender, una y otra vez, una y otra vez…Y no lo digo por la bajada tan elevada de la Tasa de Conversión, lo digo por la bajada tan elevada de su resiliencia.

Pero, ¿es tan importante el poder de la mente en los comerciales?…si sólo tienen que saberse y creerse (a ser posible) el argumentario de ventas de sus productos y servicios y llamar, llamar y llamar para conseguir vender y entrar en los números que estamos buscando.

…¿quiere decir usted que si trabajamos la motivación, las ganas, el empuje y su capacidad de levantarse ante las dificultades voy a volver a vender como antes? Hombre, pues si hacemos sólo eso, NO, pero sí será un factor importante en lo que llamamos Rendimiento Comercial: conocimiento técnico, venta adaptativa, trabajo en equipo, planificación comercial…

Dicen que en los últimos 5 años hemos avanzado más que en los últimos 5000 en temas de Neurociencia y cada día parece más claro que la mente es mucho más importante y potente de lo que creemos.

Qué decir de nuestra Selección Española de fútbol. Hemos arrollado en los últimos 6 años, haciendo historia merecidamente. Llegamos al mundial de Brasil y a las primeras de cambio (lo que no nos había ocurrido hasta ahora), Holanda nos gana de una manera contundente y la duda llega a la cabeza de nuestros jugadores.

Si David Silva hubiera metido el 2-0, probablemente el partido hubiera sido totalmente distinto y, cuanto menos, mentalmente no hubiéramos sufrido ese tremendo varapalo… ¿hubiéramos ganado el mundial otra vez? Tal vez no, pero seguro que hubiéramos llegado más lejos.

La confianza, el empuje, la claridad de ideas y la motivación estaban heridos en los nuestros, y eso, junto con un bajo nivel físico, las condiciones ambientales, etc. han hecho que veamos una selección que nada se ha parecido a lo que hemos visto en estos años.

No podemos desdeñar “la importancia de la mente” en cualquier ámbito de nuestra vida y, por supuesto, tampoco en el mundo empresarial en general y comercial en particular.

Así pues, no debemos cometer los mismos errores que en el pasado y obviar que es fundamental trabajar con los equipos comerciales en todas las facetas necesarias para su Rendimiento Comercial.

Y sí, hace tan sólo unos años, me hubiera negado a creerlo.

Sistemas de gestión de actividad comercial para optimizar el valor comercial

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Tue, 24 Jun 2014 06:30:00 +0000

Muchas veces, el área comercial identifica sus objetivos con la maximización de las ventas, conseguir volumen, facturar...

Pero, ¿contribuye este objetivo por sí sólo a la consecución de los objetivos de la empresa? No, el objetivo de una empresa no es maximizar la cifra de ventas. El objetivo de la empresa se identifica con la maximización del beneficio y del valor de la misma,lo cual tiene que ver no sólo con las ventas actuales sino con las expectativas y posibilidades de desarrollo futuro. La maximización de las ventas en la empresa no siempre nos conducirá al incremento del beneficio o del valor de la empresa.

La actividad comercial

Los objetivos que debe perseguir la actividad comercial para contribuir efectivamente a estos objetivos generales y, por tanto, a los que debe contribuir el sistema de control de gestión son los siguientes:

· Vender productos que proporcionen beneficio. Lo cual tiene una doble vertiente: la gestión de la cartera de productos (lanzamiento y abandono de productos no rentables), como el respeto de las condiciones de venta en cuanto a precio, producto gratuito, plazo de cobro, etc. Por tanto, el objetivo no será controlar simplemente las ventas en valor monetario, sino el detalle de las cantidades, montantes y precios netos de cada producto. Hay que controlar la cuenta de Explotación y el desempeño de los vendedores de, por lo menos, cada familia de productos.

· Capturar, mantener y optimizar clientes rentables. Buscar el equilibrio entre margen del cliente y rotación de las ventas y controlando los costes de las actividades comerciales para la venta que genera cada cliente. También es importante optimizar el valor del cliente mediante la venta cruzada. En consecuencia, debería ser objetivo el control de las ventas por clientes o, como máximo, por grupos de clientes, estableciendo, si es posible, la cuenta de explotación de cada grupo de clientes y estableciendo indicadores respecto de nuevas referencias compradas.

· Desarrollar oportunidades. Por ejemplo, la captación de nuevos clientes, el desarrollo de nuevos canales de distribución, de productos, etc. Un control de gestión eficiente debe medir también el alcance de estos objetivos más a medio plazo, así como establecer los incentivos adecuados para su consecución dado que, a corto plazo, pueden no presentar un rendimiento adecuado para el vendedor.

· Mantener y/o mejorar la imagen de la empresa. Por ello se debe intentar medir una serie de intangibles derivados del esfuerzo del vendedor, como por ejemplo el conocimiento de los productos, la atención dispensada a los clientes, la imagen de empresa que transmite, etc.

· Mejorar la eficiencia operativa. Es decir, control de los esfuerzos y resultados, la reducción de costes y el aprovechamiento de sinergias. El área comercial debe asumir entre sus funciones, además de las ventas y el posicionamiento en el mercado, incluyendo la satisfacción del cliente, incluso a veces los relacionados con los cobros y realizar todas estas funciones de la forma más eficiente, evitando los “sobrecostes”. En definitiva, una venta no está efectivamente realizada hasta que no se cobra. Por lo tanto, el sistema de gestión del área comercial debe permitir analizar la consecución de la reducción de quejas y devoluciones así como de costes financieros derivados de impagados, atrasos, recobros, etc. El sistema de control de la gestión del área comercial debe ayudar a la empresa a controlar riesgos analizando la solvencia de los clientes y la calidad de las ventas clasificándolas por la calidad del crédito

· Aportar a la empresa el conocimiento de los clientes. La red es quien tiene el mayor contacto con el cliente, debe ser fuente de conocimiento e inspiración para el resto de departamentos, obteniendo información de clientes y mercado para el desarrollo futuro de estrategias y productos.

Qué debe medir un sistema de gestión de los esfuerzos o actividad comercial

El sistema debe contemplar datos absolutos de ciertas variables claves definidas y ratios, de forma que se pueda medir los dos conceptos claves de la efectividad de una actividad:

· La Eficacia de las Acciones Comerciales: mide el cumplimiento de los objetivos en valores absolutos, cuantitativos o cualitativos. Se trata de averiguar si las acciones propuestas o esfuerzos realizados han sido los adecuados para conseguir los objetivos.

· La Eficiencia de las Acciones Comerciales: comparación entre los esfuerzos realizados para conseguir los objetivos con los resultados (ventas y rentabilidad). Mide si los esfuerzos o actividades realizadas se han hecho correctamente, obteniéndose una relación coste/beneficio o coste de los esfuerzos/márgenes obtenidos adecuados.

Por lo tanto, el sistema constará de datos relativos a las actividades realizadas frente a los objetivos y presupuestos fijados mensual, bimensual, trimestral o anualmente, para analizar las desviaciones y proponer acciones correctoras futuras. También incluirá ratios de crecimiento respecto a años anteriores, de proporciones frente a ventas y márgenes, o a la actividad total de la empresa o de la competencia.

KPis de los Sistemas de Control de Gestión de la Actividad Comercial

Para algunas empresas será más fácil que para otras obtener determinada información sin obstaculizar o sobrecargar demasiado las actividades del equipo de ventas. Por ello, cada empresa debe establecer su propio modelo de control de la gestión comercial seleccionando los datos y ratios que sean clave para su negocio, y a la vez no excesivamente costosos (en términos económicos y de esfuerzo) de obtener.

Dentro de la actividad global, podemos obtener información de: acciones, nivel de respuesta, ofertas demandadas, propuestas u ofertas realizadas, pedidos o contratos, ventas y cobros, etc. Algunos indicadores que pueden salir de la combinación de estos elementos son:

· Nº de Respuestas/Nº de acciones comerciales

· Nº de Ofertas o Propuestas/Nº de Respuestas

· Nº de Pedidos / Nº de Ofertas o Propuestas

· Ventas/ Pedidos en unidades y en valor

· Cobros/Ventas

De la actividad del equipo de ventas podemos obtener información de: contactos, visitas, ofertas, pedidos, ventas, cobros, costes de visitas, etc. Algunos indicadores que pueden salir de la combinación de estos elementos son:

· Nº Visitas/ Nº Contactos (llamadas, e-mails, cartas...)

· Nº de visitas de Venta /Nº de visitas totales

· Nº de visitas post venta y de seguimiento/Nº de Visitas totales

· Nº Ofertas y Nº de Pedidos/Visitas

· Nº de Pedidos u Ofertas aceptadas/Nº de Ofertas (Índice de Éxito)

· Pedidos Anulados/Pedidos Totales en unidades y valor

· Ventas/ Ofertas en unidades y en valor

· Ventas/ Pedidos en unidades y en valor

· Cobros/Ventas

· Ventas por Comercial

· Visitas por Comercial

· Coste por visita y Coste por Comercial

Esta información se puede analizar a escala global para todo el departamento, por equipos de ventas y para cada comercial de manera individual.

Tanto las desviaciones de las magnitudes indicadas como los indicadores y ratios se pueden analizar por productos, zonas, clientes y canales. También para combinaciones de varios conceptos: productos/clientes (segmento) por zonas o canales. Es interesante, además, analizar las razones de éxito/fracaso (ofertas y pedidos perdidos o anulados) con objeto de analizar las causas y hacer previsiones comerciales acertadas.

También el sistema debería controlar otros conceptos que, aunque no suelen ser responsabilidad directa del Departamento Comercial, influyen en la satisfacción del cliente, y, por tanto, en su actividad. Son fundamentalmente datos de calidad de servicio: plazos de entrega, incidencias, quejas, reclamaciones, tiempos de respuesta del servicio postventa, etc.

“ThinkInSalesMapping” - Cómo identificar los Jefes de Ventas Excelentes

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Mon, 02 Jun 2014 06:30:00 +0000

tatum y Grupo Actual hemos concretado un acuerdo de colaboración con el objetivo de unir conocimientos y experiencias ofreciendo a nuestros clientes soluciones ayuden a incrementar la efectividad comercial de sus redes comerciales y a desarrollar líderes que mejoren el compromiso de sus equipos.

La línea de soluciones “ThinkINSales”, primer fruto de esta alianza, integra la experiencia de tatum en el diseño e implantación de modelos de efectividad comercial, con la potencia de Grupo Actual en la evaluación y análisis de métricas asociadas a la gestión del talento. Las soluciones “ThinkINSales”, pretenden aplicar modelos de inteligencia comercial a la toma de decisiones y hemos lanzado en primer lugar:

“ThinkINSalesMapping”: cuyo objetivo es el diseño de mapas de talento comercial.
“ThinkINSalesForce”: enfocado al diagnóstico y desarrollo de las competencias clave en todas las figuras clave de las redes comerciales.

Una primera aplicación de “ThinkINSalesMapping” es la identificación y tipificación de los Jefes Comerciales Excelentes. Este puesto es uno de los más críticos de la organización comercial, ya que de su actuación depende el rendimiento de sus equipos en la captación y fidelización de clientes, la venta de nuevos productos, la mejora de los márgenes, la satisfacción de los clientes…

Hoy en día, uno de los grandes retos al que se enfrentan las compañías es convertir a los “tradicionales Jefes Comerciales” en “Líderes Comerciales Excelentes” que consigan recurrentemente los resultados de negocio a través de equipos comerciales de alto rendimiento. Según nuestro modelo del éxito comercial entendemos como “Líder Comercial Excelente” aquél que reúne estos 4 ingredientes:

“ThinkINSalesMapping”, a través de su aplicación en Jefes de Venta, desarrolla un modelo de valoración que permite identificar aquellos con mayor “Talento Directivo Comercial” para conocer los factores que les hacen diferenciales.

Así, definimos “Talento Directivo Comercial” al conjunto de factores de los Jefes Comerciales que actuando de manera combinada generan diferentes niveles de Rendimiento Comercial y Resultados en sus Equipos.

“ThinkINSalesMapping” mediante la aplicación de diferentes herramientas de inteligencia comercial calcula tanto el “Índice de Talento Directivo Comercial” como el “Índice de Éxito Comercial”…

… para segmentar a todos los Jefes Comerciales e identificar los EXCELENTES.

“ThinkINSalesMapping” permite a la Dirección Comercial:

Establecer rankings de Jefes de Ventas en función del comportamiento combinado de las variables de negocio reconociendo a los mejores.
Detectar qué factores, y con qué peso y detalle, del Talento Directivo Comercial son las que afectan para conseguir los buenos resultados para poder incidir directamente en dichos comportamientos o competencias.
Dotar a la entidad de información comercial operativa y homogénea sobre toda la red comercial con respecto a: qué se consigue y cómo se consigue.
Ajustar y personalizar el desarrollo comercial de cada Jefe Comercial, diseñando planes de desarrollo adaptados a las debilidades y necesidades de negocio.
Valorar en base a la evolución de resultados, las acciones puestas en marcha para optimizar el desempeño.
Posibilitar el manejo de una visión en evolución de cada Jefe con respecto a referentes óptimos.
…

En ventas, 2 no es lo mismo que 2 de 2

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Tue, 06 May 2014 06:30:00 +0000

A nivel comercial, es un hecho la valoración de la actividad vía resultado en términos de consecución de objetivos.

En algunas compañías prima la eficacia, ha sido la generalidad hasta la fecha, pero en otras se empieza a hablar y a valorar ya la eficiencia: resultados VS. recursos empleados; no sólo “conseguir” sino “conseguir de la mejor forma posible”.

El cambio de tendencia no es un capricho: no sólo la eficiencia es mejor que la eficacia en términos de costes, sino que “conseguir de la mejor forma” es el pasaporte para la consecución de resultados a largo plazo, que es a la postre lo que garantiza el éxito de la actividad frente a los “golpes de suerte”.

En este contexto, me parece interesante hacer un zoom en lo que supone la actividad comercial y en qué recursos se utilizan para obtener resultados. Y sobre todo, que influye en la productividad de la red, la tasa de transformación, en vender más pero mejor, que como apunto es “el pan para mañana” del éxito comercial.

Conseguir la eficiencia comercial es conseguir cerrar el mayor número de acuerdos comerciales a partir de las mínimas propuestas realizadas. Esto es, el ideal sería una tasa de transformación del 100%.... pero, ¿puede la red hacer algo para incidir en ello?.

De acuerdo, en la eficiencia comercial pesan elementos que están fuera del alcance de la figura comercial:

El producto, tanto en cuanto a calidad como en cuanto a precio.
El entorno económico en el que se desarrolle la actividad, teniendo en cuenta fuerzas competitivas y restricciones o no de mercados.
Estrategias empresariales, misión y visión en pro de objetivos generales, más allá del “árbol” de la actividad comercial.
Otras decisiones de compañía que pueden afectar al departamento comercial y que se escapan de sus atribuciones.

Pero hay una serie de comportamientos comerciales que según diversas investigaciones multisectoriales (Walker et al. 1979; Churchill et al. 1985 y 2000; Grant y Cravens, 1999; Baldauf et al. 2001; Román et al. 2002) son linealmente responsables de la consecución de dicha eficiencia: el rendimiento comercial del profesional vía nivel de atención al cliente, conocimiento técnico, adaptación del proceso de venta que realiza, capacidad de trabajo en equipo, planificación comercial y modo de presentación comercial; así como el seguimiento y liderazgo que los jefes comerciales hagan de sus equipos.

Por tanto es fundamental poder ahondar en qué construye dichos comportamientos para poder lograr modificarlos en su caso y aumentar la ansiada tasa de transformación.

Una evaluación adecuada de dichos comportamientos nos dará la posibilidad de focalizar en aquéllos menos desarrollados para equilibrar todos los aspectos de la ecuación.

Pero además hay 2 aspectos interesantes a tener en cuenta en la consecución de la eficiencia, de la mejor tasa de transformación:

El perfil del profesional (tanto a nivel sociodemográfico, edad, sexo, estudios, etc.; como a nivel profesional, experiencia, antigüedad, etc.).
Las habilidades de que se disponen.

A nivel selección, el primero de los aspectos puede solventarse siempre y cuando se haya hecho un análisis de aquéllos perfiles que más eficientes son para clonarlos en nuevas incorporaciones.

En el caso de habilidades, competencias, etc., el trabajo que puede hacerse es ilimitado, eso sí, partiendo igualmente de un riguroso análisis de qué habilidades son aquellas que consigue profesionales más eficientes.

Y no olvidemos algo más “cualitativo”: el factor Recompensa en los estilos de liderazgo y seguimiento que decimos correlacionan directamente con la eficiencia, es un elemento que muchas veces se trata de forma generalista a base de comisión económica por venta. Es interesante analizar qué otros elementos de valor, diferenciales, inciden en el profesional.

Conocer estos aspectos ad-hoc, a través de grupos de discusión, de entrevistas en profundidad, de encuestas, etc., será un complemento básico al trabajo en los comportamientos comerciales deseables para lograr efectivamente las mejores tasas de transformación.

Conozco el caso de una compañía que tenía las mejores comisiones del sector, muy por encima de la media del mismo, y sin embargo unas tasas de transformación por debajo del mercado. El intensivo en mano de obra comercial “a comisión” aseguraba los resultados.

Sin embargo, analizando en detalle las causas de ello, la organización descubrió que llegado a un nivel base de reconocimiento de tipo económico por la venta, el comercial no tenía acicate para continuar el esfuerzo en ella. Sabían hacerlo, estaban bien dirigidos, pero la tasa de transformación era baja. A través de una investigación en profundidad de tipo cualitativo, se concluyó que una bolsa de recompensa flexible donde una parte fuera económica y el resto a elegir por el profesional entre una batería de elementos cualitativos (horario, vacaciones, disposición herramientas, etc.), era el punto de inflexión para lograr modificar unas tasas de transformación del 9% (de cada 100 propuestas se cerraban 9) al 30% (30 acuerdos positivos de 100). Podéis imaginar la revisión de la estrategia comercial que supuso este aspecto en la compañía.

Quizá vender 100 de 100 no sea factible….pero acercarse lo máximo posible con las herramientas de evaluación y análisis a nuestra disposición, para poder construir las mejores estrategias comerciales, eso sí es una realidad.

Big data, el estado de la cuestión

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Mon, 21 Apr 2014 21:07:00 +0000

Se multiplican los eventos de todo tipo, los artículos, post y libros sobre el tema. Podríamos decir que es el trendtopic empresarial del momento. Pero parece que, en este caso, se trata de un tema que viene para quedarse, que va a determinar las decisiones empresariales por su poder predictivo y que cambiará las reglas del juego en muchos ámbitos de la vida cotidiana.

En primer lugar, ¿qué es eso del Big data? Surge al calor del auge de las redes sociales y el mundo de las transacciones on line, de las huellas que dejamos todo el día con todo lo que hacemos y que generan enormes volúmenes de información, de las posibilidades de recoger información que los nuevos sensores van incorporando y que nos rodean como un verdadero Gran Hermano que todo lo observa. Y además, con nuestra aquiescencia, cuando, por ejemplo, permitimos que una aplicación conozca nuestra localización.

Tal como explicó Esteban Moro de la Universidad Carlos IIIen el seminario que sobre este tema organizó AEDEMO (Asociación de profesionales de estudios de mercado), cuando se habla de Big data, se habla de las cuatro V’s:

Volumen, ya que sólo para ejemplificar, se calcula que al día se crean 2,3 billones de gigabytes al día. Si además tenemos en cuenta que seis mil millones de personas tienen teléfonos móviles y que éstos son una gran fuente de información, nos podemos imaginar de los volúmenes de datos de los que hablamos.
Variedad. El tipo de datos es muy diverso: post, tweets, transacciones comerciales, vídeos, localizaciones, etc.
Velocidad. Los datos se generan a cada segundo y tienen sentido en tiempo real, la caducidad de la mayoría de los datos es muy alta.
Veracidad. Con el Big data analizamos comportamientos además de opiniones, pero ahora sabremos qué es lo que la gente hace, independientemente de lo que cree que hace

Lidiar con estos enormes volúmenes de información, con velocidad y teniendo en cuenta la gran variedad de tipos de información que hay que procesar, requiere tecnologías específicas que ya se están ofreciendo en el mercado por parte de los principales players tecnológicos.

Hay que tener en cuenta que la aplicación para el marketing del Big Data es sólo una de las posibles aplicaciones. Para políticas de salud, para educación, para predecir cambios sociales, para políticas de desarrollo, será fundamental. El Big Data revolucionará la mayoría de los sectores de la economía y de la vida en general.

Evidentemente hay un enorme reto tecnológico pero también hay que pensar en cuáles deben ser las habilidades que serán necesarias para sacarle partido a toda esta información. Se necesitan personas que desde la ingeniería o las matemáticas, busquen soluciones que permitan generar procesos que den información sólidamente sedimentada, y también otras que aporten otros conocimientos desde las ciencias sociales (sociología, antropología, etnología) y mucha creatividad para analizar los resultados. Sin embargo, hoy por hoy se prioriza el conocimiento tecnológico por encima de otras habilidades. Suponemos que se impondrá un enfoque mulidisciplinar, como sería deseable.

Actualmente, tal como señalan en el libro muy recomendable sobre este tema: Big data, la revolución de los datos masivos, de Viktor Mayer-Shönberger y Kenneth Cukier, de editorial Turner, se le da más prioridad al dato que a las causas que lo originan. De hecho, para múltiples aplicaciones, es suficiente (y mucho más rápido y barato) conocer el “qué” y no el “por qué”.

Estos autores también indican dos aspectos “oscuros” del Big Data. Por un lado, que se les otorgue a los datos potestad para la toma de decisiones fundamentales, más allá de lo que los mismos datos merecen. Por otro lado, señalan el problema de la protección de la privacidad y la intimidad. Sugieren enfocar este problema “re-pensando” las leyes de protección de la información personal, antes de que sea demasiado tarde.

En España BBVA ha desarrollado algunas aplicaciones de Big Data a partir del análisis de las transacciones realizadas a través de los TPV’s (terminales en punto de venta) que tiene implantados en diferentes comercios. A partir de esa información han analizado las compras que se realizan en la misma localidad de residencia y las que se realizan fuera, la evolución horaria del gasto de los turistas según lugar de procedencia, el impacto económico de eventos tales como el Orgullo Gay en Madrid o el Mobile World Congress en Barcelona.

Podemos ver algunos ejemplos en los siguientes enlaces:

http://mwcimpact.com

http://innova.smarpping.es/heatmap.html

Telefónica ofrece también un servicio “Smart steps”para conocer los movimientos de los usuarios, las áreas de influencia, con quién se compite, desde dónde viajan mis compradores, qué otros sitios visitan cuando se ha producido la compra, etc.

También han comentado trabajar en esta línea INGDirect, Banco de Sabadell y Banco de Santander.

¡Y esto no hace más que empezar!

3 errores en la gestión y desarrollo de los Jefes Comerciales

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Mon, 24 Mar 2014 07:30:00 +0000

Perdonad que insista en esta materia pero en tatum estamos convencidos que aquella entidad que quiera tener éxito desde el punto de vista comercial debe trabajar e invertir en contar con jefes de ventas excelentes.

Cuando hablamos de jefes de ventas hacemos referencia a cualquier responsable-manager-líder de un equipo comercial, sea del sector que sea: un director de una oficina bancaria, un jefe comercial de un equipo de agentes de seguros, un jefe de visitadores médicos, un responsable de un equipo de comerciales de una empresa de gran consumo o del sector de las utilities…

En un pasado post comenzamos a reflexionar sobre cómo identificar a los mejores Jefes Comerciales. Concluíamos que un buen jefe de ventas es aquél con un elevado “Control/Liderazgo Estratégico Comercial” entendido como el grado de seguimiento, dirección, evaluación e incentivación que ejercen sobre sus equipos.

Sobre este Control (Liderazgo) Estratégico Comercial, que conduce a un buen desempeño de sus equipos, impactan factores como el nivel de competencias como líder-coach comercial, las características personales, el perfil (edad, sexo, formación…).

Dicho esto, trabajando con múltiples empresas de diferentes sectores nos hemos encontrado con 3 errores (y hay que reconocer que nosotros en el pasado también los cometíamos) que consideramos clave solventar:

En primer lugar, la definición del perfil de competencias del jefe comercial. Normalmente observamos una identificación de 5-6 competencias (Orientación al cliente, a resultados, planificación…) que deben estar desarrolladas a un nivel óptimo, generalmente todas al mismo. Siempre nos hemos preguntado. ¿Cómo se ha llegado a considerar que éstas son las competencias clave que llevan al éxito? ¿No faltarán o sobrarán algunas? ¿Por qué todas tienen que tenerse en el mismo nivel? Generalmente las respuestas que encontramos son: “se definieron así con una consultora”, “pensamos que al menos hay que tener este nivel”, “vienen vinculadas al proyecto de definición de puestos”… Pues bien, la clave será conocer qué competencias y en qué nivel cada una tienen aquellos jefes de venta que obtienen mejores resultados a largo plazo respecto a aquellos otros con menores logros.
El segundo de los problemas tiene relación con la definición de modelos y sistemáticas de actuación comercial para estas figuras. Descubrimos cómo las organizaciones normalmente a través de consultoras han escrito amplísimos manuales de actuación del jefe de un equipo de ventas con multitud de tareas de diferente índole, intensidad y calado… todas ellas al mismo nivel (Cabe decir que en el pasado también caímos en ciertos momentos en el mismo error). Se ha pretendido convertir a estas figuras en “superhéroes” que tenían que desarrollar cada año, mes, semana, día… tareas definidas que “se suponía” que llevaban al éxito. Es probable que algunas de ellas sí y otras no tanto pero no se ha sabido diferenciarlas ni priorizarlas. He aquí la segunda de las claves, identificar aquellos comportamientos observables que desarrollan de manera discriminante los mejores Jefes Comerciales.
El tercero de los errores hace referencia al modo de implantar estos modelos de dirección y gestión de equipos comerciales. Parece que es suficiente con trasladar el manual y un pequeño curso. Con esta forma de proceder e implantar se produce una especie de “empacho” en los jefes comerciales a los que pedimos conocer y hacer todo desde el primer momento sin capacidad de asimilación ni priorización. Es aquí donde proponemos aplicar algunos de los principios del decálogo de tatum para implantar modelos comerciales:

“Apliquemos la táctica de la lluvia fina, no del chaparrón”: Estos modelos deben calar realmente en la organización y esto no se consigue de la noche a la mañana. No basta con una instrucción, un manual ó un curso de formación. Los jefes comerciales debe ir recogiendo impactos permanentes de los diferentes elementos hasta que vayan siendo asimilados.
“Quien mucho abarca poco aprieta”: Desgranemos el nuevo modelo en pequeños cambios. No queramos modificar todos los aspectos de una vez. Vayamos incorporando nuevas funcionalidades o hábitos y cuando estén asimilados intentemos introducir otros.

Para solventar estos errores, es imprescidible invertir en las organizaciones en investigar profundamente para identificar aquellos elementos que realmente hacen diferenciales a las mejores jefes comerciales para desarrollarlos en el resto.

¿Quieres que te ayudemos?

Para dar solución a algunas de estas preguntas tatum junto a Grupo Actual hemos desarrollado el conjunto de soluciones ThinkINSales, a la que haremos referencia en próximos posts.

TATUM ORGANIZA EL IX FORO DE MARKETING Y VENTAS PARA EL SECTOR FINANCIERO Y ASEGURADOR

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Tue, 18 Mar 2014 07:30:00 +0000

Un año más y gracias a la estupenda acogida que viene recibiendo este foro, Tatum, Ditrendia y la Asociación de Marketing de España organizan junto con la colaboración de la ESADE y AIS Group, el IX Foro de Marketing y Ventas para el Sector Financiero y Asegurador (#MKTEFA).

Este foro se ha convertido en estos 9 años en una referencia para los profesionales de marketing y ventas de los sectores financieros y aseguradores, debido a la variedad de temas tratados y el gran nivel de sus ponentes y participantes.

El evento girará en torno a la situación de los sectores financiero y asegurador, y los nuevos modelos del marketing y las ventas. De tal manera que brinda a los asistentes la oportunidad de anticiparse a los cambios del mercado de la mano de expertos en el sector.

El foro tendrá lugar el día 1 de Abril en ESADE, situado en la calle Mateo Inurria 25 - Madrid.

En esta edición el foro acogerá las ponencias de representantes de importantes empresas de los sectores financiero y asegurador, como son BBVA, ING Direct, Direct Seguros, iZettle, Fintonic, Mobile Marketing Association, Helvetia y Sum Up, que comentarán sus casos y transmitirán a los asistentes las claves y estrategias que están llevando a cabo en sus entidades.

Este año hemos hecho un programa a partir de vuestras aportaciones, así que esperamos te resulte interesante:

9º Foro Profesional de Marketing y Ventas para Entidades Financieras y Aseguradoras #MKTEFA

Martes, 1 de abril 2014

ESADE Business School – Auditorio - C/ Mateo Inurria, 25 – Madrid

Agenda de la jornada

8.30 Recepción de asistentes

Moderador: D. Fernando Rivero – Ceo, DITRENDIA. Director Asociado, TATUM. Consejero, ASOCIACIÓN DE MARKETING DE ESPAÑA. Miembro de la Junta Directiva del Club de Marketing, ESADE ALUMNI

9:00 Bienvenida y Presentación del Foro

D. Francesc Rabassa, Presidente del Club Seguros, ESADE ALUMNI

D. Victor Conde, Director General, MKT-ASOCIACIÓN DE MARKETING DE ESPAÑA

D. Luis Asenjo, Socio, TATUM

9:15 Experiencia de venta de banca online: cómo captar clientes con los canales digitales

Dña. Arantxa Sarasola, Directora del Canal Internet, ING DIRECT

9:45 Cómo marketing puede ayudar a las ventas: el caso HELVETIA

D. Javier García, Director de Marketing y Comunicación, HELVETIA SEGUROS

10:15 Los nuevos actores: el caso Fintonic

Dña. Lupina Iturriaga, Fundadora y Directora General, FINTONIC

10:45 ¿Puede un banco conocer personalmente a sus miles de clientes?

D. Agustí Amorós, Director Comercial España y Portugal,AIS GROUP

11:15 Pausa Café

11:45 Presente y futuro del pago con tarjeta: los nuevos actores: iZettle y SumUp

D.Fernando De la Borbolla, Country Manager Spain & Portugal, SUMUP

D. Ignacio García, Managing Director Spain, IZETTLE

12:15 Experiencia cliente en un entorno multicanal: el caso Direct

Dña. Gema Reig, Directora de Marketing España y Portugal, DIRECT

12:45 Gestión de marca y comunicación al servicio del negocio: el caso BBVA

D. José Luis Arbeo, Director de Marketing Operativo España, BBVA

13:15 Tendencias de futuro en el sector financiero y asegurador

D. Sixto Arias, Presidente, MMA-Mobile Marketing Association, Chapter España

13:45 Preguntas y coloquio

14:00 Fin de la jornada

Debido al aforo limitado del acto, te rogamos reserves tu plaza lo antes posible. La única forma de garantizar una plaza es mediante el envío de un correo electrónico a hola@ditrendia.es.

¡Ojalá nos veamos allí!

Geomarketing: la informacion sin control no produce ventas

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Mon, 17 Feb 2014 07:30:00 +0000

Siempre he defendido la información para el éxito de nuestros proyectos, cuanto más, eso sí bien analizada y desgranada, mejor: mayor seguridad en nuestras decisiones, mayor capacidad de anticipación a las necesidades.

“Conocer”, en nuestra experiencia, es la diferencia entre acertar en nuestras recomendaciones o no, logrando disminuir los efectos de las inclemencias de los mercados que nos rodean.

Por eso defendemos a capa y espada las fases de análisis en los proyectos, la inmersión en las compañías clientes y en los sectores de que se trate, muy especialmente en lo que a demanda y oferta se refiere.

Pero como todo, y ya lo decían aquéllos de los neumáticos, la información sin control no sirve de nada.

Este post nace a partir de observar el uso que se hace de las técnicas de geomarketing, interpreto yo, para intentar lograr la eficacia comercial de redes comerciales de captación “a puerta fría”.

La zona donde trabajamos es una zona comercial, de oficinas, con un tejido hostelero importante y además residencial en una parte también.

Así que puedo entender que cuando una organización se encuentra ante la decisión de dónde ubicar redes de captación, busque las variables referentes clásicas y salga este barrio: determinado nivel económico de los hogares del área de influencia; empresas por número de empleados, facturación, etc, de la zona; autónomos y comercios ubicados, transeúntes en el área; etc.

Y estas variables y rutas comerciales afines a ellas, son datos que un proyecto de geomarketing aporta sin dificultad.

Mi intuición me dice que las ONG’s pueden estar utilizando estas técnicas para apostar a sus captadores en las zonas, una figura que si antes no conocíamos ahora es ya un habitual de estas calles.

Ocurre que en el barrio en el que me localizo, no es una, sino más de 3 y 4 ONG’s las que mandan a sus captadoras al tiempo a la misma calle. La estrategia de geomarketing que están utilizando todas es perfecta. Pero la cualificación de la misma es errónea. Caso clásico de información sin enriquecer que al final puede acabar en ruido:

-No han tenido en cuenta variables externas a dicha estrategia de geomarketing, como la competencia: la información de “zona con potencial” es pública e igual para todas, por eso te encuentras a todas las ONG’s juntas en la misma calle. El resultado que produce eso en el socio potencial podéis imaginarlo. No tengo datos de redención, no puedo apostar por el éxito o fracaso.

-No tienen en cuenta al cliente, en este caso el transeúnte que es socio potencial:

Claro que pasa por allí, pero normalmente, de camino a su trabajo o saliendo de él para ir a su casa rápidamente….y en esos momentos de habitual prisa, no se encuentra el mejor punto de encuentro, de contacto con él. No se es receptivo e incluso puede llegar a incomodar la situación.
No se ha estudiado la forma de aproximación a dicho cliente, qué maneras y formas le son más afines: de hecho salvo “que pasa por allí”, intuyo que no se ha estudiado más perfil que si se es hombre o mujer (dado que según ello, se te acerca un chico o una chica, única diferenciación de aproximación comercial que haya observado).

-El mensaje poco dirigido y en ocasiones poco acertado en los momentos en que vivimos (recuerdo una anécdota hace unos meses cuando me proponían salvar no sé qué animal cuasiprehistórico en extinción, cuando hacia 5 pasos me habían hablado de la muerte por inanición de los niños en el llamado tercer mundo… podéis imaginar la sensación que me quedó al atravesar la calle… falta de credibilidad y hastío total ante cualquier causa): es fundamental la formación de la red y la construcción del argumentario y el mensaje más allá de la causa concreta, la base es llegar al socio incidiendo en los elementos que él escucha, elementos empáticos que pueden atraerle, etc.

En definitiva, considero que en estas estrategias de aproximación comercial es casi más importante estudiar más al cliente que quizá a la zona. Quizá la zona lleve a la eficacia de estas campañas por volumen, pero apostaría que la eficiencia se deja mucho de lado y que los recursos en tiempo y personal que requiere conseguir el objetivo se afinarían exponencialmente con la cualificación del cliente unido a la estrategia del geomarketing utilizada. Un paso más en la estrategia comercial.

¿Qué palancas utilizan los mejores modelos comerciales?

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Mon, 10 Feb 2014 09:46:00 +0000

Cuando periódicamente me acerco a esta ventana que supone este Blog especializado en Marketing y Ventas aprovecho en ocasiones para compartir con los lectores mis reflexiones sobre distintos estudios que tratan de indagar sobre cómo mejorar la efectividad comercial.

En esta ocasión me referiré al excelente “Estudio ESADE sobre la efectivdad de las redes de venta propias en España” publicado a finales del ejercicio 2013 y promovido por ESADE, RAY Human Capital y Focusonsales. El objetivo de dicha investigación era conocer qué hacen diferente, al gestionar sus redes de venta, las “mejores” empresas en España para aumentar su efectividad comercial.

En primer lugar, tras analizar las respuestas de 125 compañías que respondieron el cuestionario de ESADE, se identificaron las “mejores” empresas en base a la auto-evaluación de sus resultados comerciales. Con posterioridad se identificó “qué” hacen de diferente estas “mejores” empresas al preguntarles por su satisfacción respecto a 26 palancas de gestión de su red de ventas propia, 11 referidas al proceso de venta y 15 a la gestión de los comerciales.

Analizando el “modelo” que propone el Estudio me gustaría destacar el alto paralelismo que existe entre entre estas 26 palancas, agrupadas en 9 factores, con el Modelo del Éxito Comercial que venimos proponiendo desde tatum.

A continuación paso a resumir y comentar algunas de las principales palancas de gestión identificadas:

Esquema de retribución adecuado al perfil y objetivos. Así, las empresas con mejores resultados utilizan una combinación de indicadores objetivos y subjetivos para definir los sistemas de retribución de sus equipos. Cabe destacar que las empresas con “peores” resultados no utilizan ningún indicador subjetivo. También se destaca como buena práctica el acortar los plazos de cálculo y cobro del variable. En este sentido recomiendo releer las recomendaciones que dábamos desde tatum en el post “Claves de un Modelo de Retribución Variable exitoso”.
Conocimiento por los comerciales de la oferta. La empresas con más éxito comercial centran parte de su formación en los conocimientos “técnicos” de la oferta incluyendo aspectos complementarios externos (competidores, mercado, clientes). Este aspecto lo recogíamos desde tatum como uno de los 6 factores clave que componen el adecuado Rendimiento comercial de un equipo.

Además, el estudio remarca que las mejores empresas utilizan significativamente técnicas de formación “no tradicionales” como el compartir buenas prácticas entre comerciales, la auto-formación con soporte electrónico o la utilización de coaches.
Satisfacción y compromiso de la fuerza de ventas con su trabajo. Para ello se trata de potenciar la “retribución no económica” para comerciales que destaquen especialmente a través de acciones como: aplicar técnicas de metoring y coaching, implantar una cultura de “reconocimiento” cuando los venderores realizan acciones exitosas… Estos aspectos tienen mucho que ver los comportamientos que los Jefes Comerciales Exitosos deben tener con sus equipos.
Estructura organizativa comercial adaptada a los clientes. Resulta destacable señalar que las “mejores” compañías del Estudio están organizadas por tipologías de productos o servicios; por el contrario, el criterio geográfico es el más utilizado por aquellas con “peores” resultados. Por tanto, parece conveniente, especialmente en mercados B2B, redefinir la estructura organizativa comercial y los perfiles de gestor de cuenta combinando el tipo de cliente y la solución a ofrecer.

A la luz de este Estudio, y de las diferentes reflexiones sobre la mejora de la efectividad comercial que venimos compartiendo en este blog, consideramos fundamental que las compañías apuesten por la creación de Departamentos/Oficinas dedicados únicamente al Desarrollo del Talento Comercial para identificar e impulsar las palancas clave del éxito comercial. Desde tatum podemos ayudarte.

DÁNDOLE VUELTAS A LA TÉCNICA “MYSTERY SHOPPING”

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Mon, 03 Feb 2014 08:00:00 +0000

El mystery shopping o la entrevista de compra simulada es una técnica que se viene utilizando desde el origen de los tiempos para dos finalidades: controlar la calidad de servicio por un lado, y conocimiento de los servicios y productos que ofrece la competencia, por otro.

Precisamente por la cantidad de años que se viene aplicando esta metodología, no hay actualmente demasiadas reflexiones sobre su eficacia y sobre el marco teórico dentro del cual se debe realizar su ejecución.

Esto atañe de forma especial a los “mystery” utilizados como herramienta de medición de la calidad de servicio.

Realizar ese ejercicio de reflexión es muy importante dado que es una metodología con una enorme vigencia y se está utilizando en muchas ocasiones como un elemento más para determinar la retribución variable de los empleados.

En función de la experiencia que tengo acumulada en este tema llamaría la atención sobre algunos aspectos:

La persona que realiza un mystery shopping no es un cliente “normal”, sus percepciones estarán alteradas por la información que le hemos dado acerca de los puntos que debe observar. Por ejemplo, le hacemos valorar si la persona que lo atiende le ha comentado o no sobre la existencia de una promoción. Un cliente normal no se sentiría frustrado o enfadado por ello ya que no sabe ni siquiera que existe dicha promoción. En este sentido, no hay que extender los resultados de los mystery a la satisfacción del cliente. Hacer estos estudios no nos va a eximir de realizar estudios de satisfacción de clientes si queremos saber realmente qué opinan los clientes.
Por lo anteriormente señalado, hay que definir unas pautas de observación para el mystery shopper que sean lo más objetivas posibles: ofrecen o no ofrecen determinados productos, están presentes o no determinados carteles, realizan o no determinadas preguntas.

Aquellos aspectos en los que la subjetividad es inevitable hay que definir muy bien los criterios para poner una u otra puntuación. Veamos, por ejemplo, una forma de medir la amabilidad:

Amabilidad / trato personal
Es agradable, sonriente, hace sentir bien al cliente	10
Trata de ser amable pero no lo consigue totalmente	5
No es nada amable, no establece una relación de simpatía con el cliente	1

Es cierto que no podemos, ni siquiera con el método señalado antes, evitar un nivel de subjetividad del observador. Por este motivo, lo ideal es que la nota a aplicar sea una media de las puntuaciones otorgadas por dos observadores distintos. Ya sabemos que en la mayoría de los casos el rigor metodológico va reñido con los ajustes presupuestarios. Pero aunque en la mayoría de los casos no podamos aplicar lo que idealmente se debería hacer, no se deben olvidar cómo deben ser las buenas prácticas.
Y, por último, para no alargar este post (aunque podría seguir y seguir), me gustaría señalar que lo que está en el corazón de esta técnica es que el comprador misterioso o indiscreto como gustan llamarlo algunos, no debe ser “descubierto” por los empleados que queremos valorar. Tiene que ser un cliente “normal” de los tantos que entran a la tienda. Si pedimos a este observador que pregunte por mil cosas, y que haga cosas “raras” (pedir presupuesto por escrito, por ejemplo, pero no en cualquier papel, sino un presupuesto formal), se corre el riesgo de que el empleado piense “aquí está ya el del mystery”. En este sentido, muchas veces nuestros clientes tienen que comprender que no se puede controlar “todo” en una única visita (¡y aquí topamos otra vez con los presupuestos!).
Y ahora sí de verdad, la última reflexión: no todo lo que se mide en el mystery tiene la misma importancia. Por ejemplo, muchos clientes quieren ver si sus empleados hacen o no venta cruzada y este aspecto debe pesar más en la evaluación del empleado que otros, como que le pida o no el correo electrónico. Esta ponderación se debe realizar en conjunto con la empresa que contrata el mystery y que es la que ha establecido la estrategia comercial que debe seguir el empleado. Estas ponderaciones se modificarán según las modificaciones que la empresa establezca en su política comercial.

¿ESTAMOS SEGUROS QUE LAS EMPRESAS TIENEN EN CUENTA LA MEDICIÓN DE LA EFICACIA DE SUS ACCIONES?

noreply@blogger.com (tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) — Thu, 05 Dec 2013 07:30:00 +0000

Cada vez que entro en un periódico digital, antes de ver la primera página aparece un gran anuncio.

Me parece normal que esto ocurra si la información que me están dando es gratuita (me imagino que a los suscriptores no le pasará lo mismo). Lo que ya no me parece normal es que no se pueda salir de esa página de anuncios, aunque esté indicado con una cruz el lugar donde se debería clickear para cerrarla y poder acceder a la portada del periódico.

En realidad no es que no se pueda cerrar, en un sentido estricto, sino que hay que clickear allí muchas veces hasta obtener que dicha página desaparezca.

También he observado que en muchos casos esta práctica se repite cada vez que se quiere leer de forma más desarrollada una noticia, lo cual convierte la experiencia de navegación en algo molesto y tedioso.

Y, para empeorar más las cosas, muchas veces cuando sin querer se pasa el ratón sobre algún anuncio, se vuelve a desplegar otra página publicitaria con el mismo sistema complicado de cierre.

Las marcas que contratan esta publicidad ¿han hecho un estudio de eficacia? El medio que las coloca ¿ha analizado la pérdida de lectores a partir de esta práctica?

Últimamente he estado siguiendo dos programas de concurso, uno musical (La Voz) y otro gastronómico (Top Chef). La cantidad de publicidad es apabullante, especialmente en el primero, y además “in crescendo” a medida que va desarrollándose el programa, es decir, cuando se calcula que los espectadores están suficientemente enganchados.

Especialmente en el caso de Top Chef, apuestan no sólo por la publicidad convencional sino por publicidad integrada en el programa y expuesta por los propios presentadores o incluso por los mismos participantes.Es por lo menos “chocante” el cambio repentino de discurso de presentadores y participantes, lo cual quizás funciona bien para el impacto del mensaje aunque no está garantizado que colabore de forma útil en la construcción de la marca y en despertar un efectivo interés de compra.

Es de agradecer que, en muchos de los casos, se informe de la cantidad de minutos del pase publicitario. Incluso puede hasta ser agradable saber que tienes siete minutos por delante para hacerte un café o ir al servicio. Sin embargo, no creo que sea agradable que prometan un pase de dos minutos, luego pongan otros dos minutos de programa, y, cuando ya te has apoltronado otra vez, descubras que te van a colocar siete minutos más de publicidad.

Quizás todo esto no perjudica ni al programa ni a las marcas, a pesar de ir en contra del espectador o del lector en el caso anterior. ¿Pero hay investigación que corrobore este extremo? ¿Se trata de que, como en todos los programas y en todos los medios se hace, el espectador /lector no tiene más remedio que soportarlo?

En todas las empresas hay dos fuerzas contrapuestas, una que levanta la bandera de la eficacia, la racionalización de gastos, el beneficio, la otra, la que mira por las expectativas, necesidades y satisfacción de los clientes. ¿Es absolutamente necesario que estas dos corrientes estén en eterno conflicto?

El problema es que mientras que los ingresos por publicidad o el ahorro por un cambio en un proceso, son fácilmente medibles, las pérdidas por estas prácticas o los beneficios que puede aportar un mayor respeto por la audiencia, son difíciles de demostrar.

Es un aspecto muy importante en el que se debe trabajar y que compartimos con los que se preocupan por el brandequity. ¿Cómo cuantificamos las pérdidas en imagen y en ventas que pueden producir estas malas prácticas publicitarias? ¿Cómo logramos saber si hay o no un efecto de “saturación” y de hastío que hace que no se reciba el mensaje, en el mejor de los casos, quizás no por rechazo sino simplemente por indiferencia? ¿Cómo logramos saber si se pierde audiencia o se pierden lectores, o, por lo menos, en qué casos esto ocurre?