The construction of software should be an engineering discipline. However, this doesn’t preclude individual craftsmanship. Think about the large cathedrals built in Europe during the Middle Ages. Each took thousands of person-years of effort, spread over many decades. Lessons learned were passed down to the next set of builders, who advanced the state of structural engineering with their accomplishments. But the carpenters, stonecutters, carvers, and glass workers were all craftspeople, interpreting the engineering requirements to produce a whole that transcended the purely mechanical side of the construction. It was their belief in their individual contributions that sustained the projects: We who cut mere stones must always be envisioning cathedrals.

El desarrollo de software es una disciplina de la ingeniería, sin embargo, no caben dudas de que no debemos perder de vista la artesanía que hay detrás de esta disciplina. Hoy más que nunca, donde hasta las infraestructuras de IT convergen hacia una gestión basada en el desarrollo de software, es importante poder vislumbrar aquellos que hacen de ella una actividad artística, aquellos que detrás de cada piedra que cortan logran vislumbrar una gran catedral que finalmente trascenderá en el tiempo.

El dominio avanzado de algo es un buen camino al éxito.

“Mastering something is your path to standing out”,

me dijo una vez alguien que trabajó cerca mío hace como 15 años atrás (literalmente porque solo hablaba inglés). No se equivocaba.

Puedes elegir ser bueno desarrollando software.
Puedes elegir ser bueno en el diseño de centros de cómputos.
Puedes elegir ser bueno administrando algún sistema operativo o plataforma.
Puedes elegir ser bueno en seguridad informática.
Puedes elegir ser bueno en planificación y gestión de proyectos.
Puedes elegir ser bueno entendiendo el negocio para el que trabajas y determinando la mejor manera de utilizar la tecnología para agregar valor a éste.
Puedes elegir ser bueno haciendo que las cosas pasen.
Puedes elegir ser bueno negociando.
Puedes elegir ser bueno dando soporte a los problemas diarios del usuario final.
Puedes elegir ser un bueno teniendo una visión general de tu departamento de IT (no hay dos iguales) pero ser a la vez un especialista entendiendo el impacto de las decisiones que se toman a diario.
Puedes elegir ser bueno automatizando IT.
Puedes elegir ser bueno en tecnologías emergentes como la nube o big data (en IT siempre hay nuevas tendencias para especializarse y generalmente las bautizamos con nombres suntuosos).

La lista sigue y puedo hacerla tan larga como te imagines.
…

Una de las cosas más atractivas de trabajar en IT es que existen muchos sabores diversos para elegir.

Existen muchas más probabilidades de alcanzar un mayor éxito profesional si consigues realmente ser bueno en un área específica en lugar de alcanzar un dominio moderado en un gran número de áreas.

En general, no valoramos demasiado la especialización. Las escuelas tratan de estandarizar nuestro aprendizaje primero con las materias básicas. Esto tiene sentido en la educación temprana, pero el énfasis en la generalización continua a lo largo de la escuela secundaria y de la universidad. La mayoría de las escuelas consideran que un estudiante exitoso es uno que hace las cosas bien en todas las materias y no el que hace algo excepcionalmente bien en una única materia. Sin embargo, hacer algo excepcionalmente bien es lo que probablemente mejor reditúe en el largo plazo.

Hay un montón de gente mediocre en todas las empresas de todo el mundo. Si quieres tener una mayor chance de éxito, entonces deberías sobresalir en algo y la mejor forma de hacerlo es sobresalir en un área de especialización.
Escoge un área de especialización que te vaya bien y que te guste (si la amas es mejor, será más fácil), centra tus esfuerzos en convertirte en el mejor.

Cuando alguien es excesivamente ambicioso en este sentido, se nota y mucho.

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Uno de los temas en los que suelo hacer hincapié en mis charlas de innovación es sobre la necesidad de replantear algunas miradas sobre las capacidades competitivas que las empresas han venido utilizando a lo largo de los últimos 20 o 30 años para hacer frente al cambio acelerado del entorno al que nos enfrentan los avances de la tecnología.

Con respecto de este aceleramiento salvaje de los cambios, algunos autores vislumbran una aceleración cada vez mayor y hasta disruptiva ocasionada principalmente por el carácter exponencial del propio progreso.

En este contexto suelo hablar brevemente de la Singularidad Tecnológica o Singularidad simplemente, y a esta altura la audiencia suele empezar a buscar donde escondí la botella de vodka pues lo que les cuento suena más a ciencia ficción que a una realidad posible cercana.

La Singularidad representa un momento crucial de la historia, que se presume tendrá lugar en un futuro a mediano plazo, en el cual se producirá una aceleración súbita del desarrollo tecnológico. El nombre viene dado por analogía con las singularidades descriptas en la física teórica, en la que las reglas universales conocidas dejan de ser válidas y la convergencia hacia valores infinitos imposibilita definir una función.

Existen 3 frentes de cambio tecnológico que potencialmente nos llevarán a la Singularidad: el poder de cómputo y las capacidades de comunicación (tecnología de la información), la nanotecnología y las ciencias tecnológicas aplicadas a la biología humana. Raymond Kurzweil, tecnólogo y futurólogo es uno de los defensores de esta predicción. En 2001 publicó un ensayo llamado La Ley de los Rendimientos Acelerados donde expresaba que la Ley de Moore, formulada en 1965 por el co-fundador de Intel, Gordon E. Moore (que enuncia que aproximadamente cada dos años se duplica la velocidad de procesamiento de un ordenador), se puede extender más allá de los transistores. Cada vez que la ley se va a incumplir, al aparecer una barrera tecnológica, aparece otra tecnología o material que permite superar dicha barrera. Según Kurzweil, esta tendencia nos llevará indefectiblemente a la Singularidad hacia el año 2050 y afirma que el patrón de desarrollo tecnológico culminará en un modo en el que la distinción entre hombre y máquina será borrosa hacia finales del siglo XXI. Kurzweil define así el transhumanismo, hombres evolucionados gracias a la convergencia de estos 3 frentes que mencioné anteriormente.

Robin Hanson expone estos cambios en términos de impacto económico. El autor argumenta que los cambios dramáticos en el crecimiento de la economía han ocurrido en el pasado debido a los avances tecnológicos. Basado en el aumento de la población, la economía se dobló cada 250.000 años desde el Paleolítico hasta la Revolución Neolítica. Con la aparición de la agricultura la economía se comenzó a doblar cada 900 años, lo que ya representó un incremento notable en la tasa de aceleración. Con la Revolución Industrial, la economía duplicaba su tamaño cada 15 años, esto es 60 veces más rápido que en la era agrícola. Si las predicciones de Kurzweil son correctas y el transhumanismo se hace realidad causando una nueva revolución, podemos esperar que la economía se duplique al menos trimestralmente.

La siguiente figura, muestra el carácter exponencial de la tasa de aceleración de la economía desde el 5000 A.C. hasta nuestra era según la tesis de Hanson.

Como un derivado de esta alta tasa de cambio, con beneficios y perjuicios ocasionados por el proceso de globalización y aceleración impuestos por la tecnología, algunos autores como Fernando Flores plantean la necesidad estratégica de pensar desde la perspectiva de la existencia de nuevas abundancias y escaseces para poder discriminar lo importante de lo accesorio. En este sentido, según Flores, hoy abunda el capital, las tecnologías de la información y el acceso al conocimiento especializado, pero por otro lado, son escasos recursos como el tiempo, el talento emprendedor y gerencial y la capacidad de focalización. Destaca también que para hacer frente a esta nueva realidad hace falta cultivar habilidades sociales y emprendedoras, habilidades innovadoras y habilidades para crear identidades sólidas.

Para argumentar que no tomo vodka, hoy me crucé con este video del programa Redes para la Ciencia de Eduardo Punset donde entrevista a Kevin Warwick, un investigador en el campo de la robótica y la inteligencia artificial que ha devenido en uno de los primeros cyborgs. Imperdible la experiencia con su mujer que relata en el video. Vale la pena verlo y da mucho para pensar al respecto, no por las cuestiones tecnológicas, sino por las morales y éticas que implica. Santiago tiene un buen post al respecto.

Sólo un adelanto del mundo cercano por venir… tal vez.

Imagen: Flickr

Durante TED 2008, auspiciado por Autodesk e IDEO se llevó a cabo un experimento de una tecnología (en realidad es un remix de varias) llamada BIGVIZ.

BIGVIZ es una exploración en la visualización de las grandes ideas presentadas en el escenario principal de TED.
Durante dicho evento TED, David Sibbet (Grove) y Kevin Richards (Autodesk), crearon más de 700 dibujos espontáneos de las ideas de los presentadores. Sibbet y Richards utilizaron un software de Autodesk que ejecutaban con ayuda de tabletas gráficas y que proyectaban en una pantalla multi-touch.
Con estas herramientas, se presentó el poder de la visualización interactiva para comunicar ideas visualmente.

El resultado de esta experiencia esta recopilado en un documento de 200 páginas disponibles en este link. (…y realmente vale la pena descargarlo)

Que una «imagen vale mas que mil palabras” es un frase repetida hasta el cansancio. Ahora bien, en términos de neurociencia ¿ eso que significa ?.
Para responder a este interrogante hay una buen charla en TED de Tom Wujec donde explica como nuestro cerebro crea significado a partir de las imágenes o de la propia interrogación visual que hacemos de nuestro entorno.

Particularmente yo tengo una tendencia natural a intentar explicar todo en términos de diagramas, dibujos, bosquejos. Si no puedo construir un mapa mental de un problema o de una solución que pueda traducir en algo dibujable, a mi cerebro le cuesta razonar. En términos prácticos, mi mente necesita visualizar para clarificar ideas. Es por ello que me acompaña a todos lados un cuadernos de notas que cuando lo reviso, esta plagado de dibujos que pueden ser entendidos como meros garabatos, pero que a la hora de intentar resolver un problema, me son de gran utilidad.

Tom Wujec se ocupa de explicar la relación entre la creación de significado en nuestro cerebro a partir de la forma en que visualizamos el mundo y como podemos mejorar este proceso para resolver algunos problemas.

Wujec dice en su charla:

• Las imágenes sirven para clarificar el mensaje que queremos transmitir.
• Si esas imágenes son interactivas, se puede reforzar aún más el mensaje.
• Tercero, podemos dejar un rastro de persistencia en nuestra memoria al crear modelos mentales formulados en forma colaborativa, para ello, Wujec cita como construyen planes estratégicos en Autodesk sobre una gran pared sobre la cual los equipos colaboran en su construcción.

 

En definitiva, hay 3 conceptos fundamentales a la hora de transmitir ideas:

1) Hacerlas claras, visualizándolas.
2) Hacerlas interactivas.
3) Hacerlas persistentes.

El primer punto es claro, usar una imagen en lugar de texto transmite mucho más a la audiencia.

La segunda puede resultar un poco más compleja, no todos disponemos de la tecnología BIGVIZ para presentar ideas. Pero el foco del concepto va más allá y Wujec lo deja claro con el ejemplo de los trabajos en equipo dentro de Autodesk. El ejemplo cita como al crear esos planes estratégicos toda la información esta en una sola página (un gran mural en realidad) que alrededor de un diseño adecuado crea un ámbito de co-creación colaborativo. Lo más importante es que esta página, se construye, no se proyecta.
De esta manera podemos llegar a la audiencia para absorber y adoptar lo que se les presenta al permitir un debate interactivo, y a su vez les da la oportunidad de participar con nuestro material y reflexionar sobre él en el propio momento de la construcción.

Me encontré con esta presentación de Eva Snijders sobre Storytelling y quiero rescatar la idea central

El Storytelling es una disciplina que convierte la información en Emoción.

Donald Calne, neurólogo lo explica así:

La información lleva a conclusiones, mientras la emoción lleva a la Acción.

Serás recordado por las historias que cuentes, no por los datos que presentes.

Has que tu presentación sea Memorable. Antonio Nuñez dice en su libro ¡Será mejor que lo cuentes!

Un relato está cargado de conflictos, personajes, emociones, sensaciones. Un relato es una propuesta lúdica que hará que tu mensaje llegue directamente al corazón de tu audiencia.

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El año pasado había escrito un post titulado «Size doesn´t matter» donde hablaba de la caducidad de la propuesta de valor de las grandes corporaciones en favor de un modelo de mayor descentralización y externalización, sustentado por ideas como las de Tom Malone del MIT o el premio nobel Ronald Coase y su teoría de los Costos de Transacción.

Descubrí con agrado a dos finlandeses que están escribiendo un libro sobre esta tesis: Cloud Company.

Teemu Arina, uno de los autores argumenta los principios del libro en este post: Cloud Company – A new form of Organization.

No dejen de ver el video y presentación al pie, ambos de excelente calidad.

Imagen: Flickr

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La ideología detrás de la sabiduría de los grupos no está lejos de otros conceptos como la inteligencia de los enjambres (haciendo referencia a la habilidad social de funcionar como un todo que tienen algunas comunidades animales como la de las abejas u hormigas). Estos principios fueron extendidos al mundo de los negocios desarrollando así el principio de los negocios de enjambres (swarm business).

¿Podemos entonces aprender algo de seres tan limitados como las hormigas?, la respuesta es que quizás una hormiga no enseñe mucho, pero en cambio, sí podemos aprender mucho de una colonia o un enjambre de hormigas. Las hormigas forrajeras, a través de reglas muy simples, siempre encuentran rutas eficientes desde el hormiguero hacia las fuentes de comida. En base a estos comportamientos se pueden identificar vías más efectivas para desarrollar cronogramas de trabajo en fábricas, planificar el uso de equipos, dividir tareas entre trabajadores, organizar gente, administrar rutas, evitar pérdidas, atascos y desperdicios, etc.

Individualmente una hormiga, abeja, avispa o termita tienen una inteligencia y comportamiento limitado y pobre. Estos insectos trabajan independientemente sin necesidad de supervisores o capataces. Sin embargo, en comunidad son capaces de construir obras de ingeniería maravillosas, capaces de mantener una temperatura ambiental adecuada, espacios de almacenamiento, transporte, descanso y ventilación.
Como individuos las hormigas son pobres en términos de inteligencia, pero en comunidad no; los equipos de trabajo de insectos que funcionan socialmente se auto organizan, se auto regulan, a través de un proceso de coordinación basado en la interacción individual de los miembros de las colonias. Éstas pueden solucionar problemas de alta dificultad con la acción muy simple de un individuo interactuando con otro.
En los sistemas auto organizados un gran número de agentes (que pueden ir desde individuos, insectos o células) relativamente poco inteligentes cuando se los analiza a una escala individual generan una conducta emergente sofisticada cuando es observada desde una escala de comunidad.
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En su libro “Kitchen Confidential”, el chef neoyorquino Anthony Bourdain escribe:

What most people don’t get about professional-level cooking is that it is not at all about the best recipe, the most innovative presentation, the most creative marriage of ingredients, flavors and textures; that, presumably, was all arranged long before you sat down to dinner. Line cooking — the real business of preparing the food you eat — is more about consistency, about mindless, unvarying repetition, the same series of tasks performed over and over and over again in exactly the same way. The last thing a chef wants in a line cook is an innovator… Chefs require blind, near-fanatical loyalty, a strong back and an automaton-like consistency of execution under battlefield conditions.

Las ideas de Bourdain son exactamente contrarias a lo que normalmente argumentamos como “deseable” para las organizaciones. A menudo argumentamos que la ejecución rutinaria y aburrida, no forma parte de la lista de “cosas que creemos valiosas para que la gente haga”. Romper ortodoxias, salir del camino establecido, alcanzar nuevo límites, favorecer el error para generar espacios donde la innovación pueda florecer, etc., etc., son alguna de las tantos axiomas que sostenemos habitualmente y que pretendemos llevar a las organizaciones. Coherentemente con esta línea de pensamiento, decimos que si algo es “commodity” y se puede hacer en forma repetitiva, bajo la descripción de un proceso claro que cualquiera puede ejecutar, entonces estamos frente a una actividad potencialmente “tercerizable”..

En otras palabras, si yo fuera la “abeja reina” de una colmena, potencialmente estaría en condiciones de contratar a IBM para que haga un “outsourcing” de mi negocio….

Lo paradójico de esta visión cuando lo comparamos con lo asombroso del funcionamiento de un enjambre de abejas es que la condición para que pasen cosas muy complejas en el plano comunidad o enjambre es que los “agentes” en el plano individual sigan reglas simples y las cumplan a rajatabla.
La abeja reina, jamás haría un “outsourcing” de su negocio, porque sabe que en la efectividad de sus agentes radica el secreto de la maravilla que puede lograr como enjambre.

El mismo concepto que Anthony Bourdain expone en su libro: “Lo último que un chef quiere en su cocina es un innovador”, alguien que rompa las reglas.
¿Y por qué Bourdain sostiene esto?
Básicamente porque lograr la perfección en muchos órdenes o actividades de la vida tiene que ver con una ejecución impecable, haciendo ésta la diferencia entre lo regular y lo excelente.
Si en las comunidades enjambre los agentes en el plano individual se propusieran innovar en sus tareas sería imposible la agregación combinada de sus esfuerzos para alcanzar inteligencia de grupo. En estos casos, la trascendencia de lo individual a lo colectivo pasa por la no innovación.

Según el escritor norteamericano Malcolm Gladwell, lograr dominar una actividad requiere un promedio de 10.000 horas. Anders Ericsson, argumenta que no es el talento lo que determina qué tan buenos somos para hacer algo, sino cuánto tiempo estamos dispuestos a trabajar o entrenar para alcanzar el dominio de una actividad.

¿Que quiero concluir con este post ? Simplemente que es importante pensar en términos de desarrollo de innovación pero que en muchas circunstancias de la vida una vez pasada la etapa creativa (donde el chef puede imaginar los platos más exquisitos) es necesario que las hormigas actúen con reglas simples y claras para que en su conjunto obtengan resultados agregados superiores a lo que lograrían en forma individual.

Uno de los pecados que cometemos a veces en las organizaciones es hacer que las reglas sean complejas y suficientemente burocráticas para que la individualidad no sea suficiente para ejecutar una tarea. En esos casos intentamos simular la inteligencia del enjambre pero lo único que logramos es un conjunto de personas desorientadas que bajo esa condición no pueden agregar sus esfuerzos para alcanzar el orden emergente esperado.

Imagen: Flickr

El acercamiento clásico con el que normalmente nos introducimos al estudio de la economía es el de la presunción de que como seres humanos, somos seres racionales, es decir, que conocemos toda la información relacionada con las decisiones que tomamos, que conocemos el valor de todas las opciones entre las cuales podemos elegir y que en función de ello, somos agentes que intentamos siempre maximizar nuestros beneficios.

Lo anterior nos hace deducir que bajo la perspectiva de la economía tradicional, los seres humanos somos seres que tomamos decisiones lógicas y sensatas y aunque si bien solemos equivocarnos, aprendemos de nuestros errores ya sea por medios propios o porque nos ayudan a hacerlo los mecanismos del mercado.

Bajo este paradigma de un humano racional, los economistas extraen conclusiones de largo plazo, fijan precios, explican las leyes de la oferta y la demanda y se toman muchas otras decisiones.

Esta sabiduría fue el modelo clásico del estudio económico durante mucho tiempo hasta la aparición de una nueva rama de la economía que es la economía conductual (behavioral economics).

Bajo la lupa de esta nueva economía las decisiones que tomamos son explicadas por un humano mucho menos racional que aquel que presupone la economía clásica. Este humano es un agente que constantemente comete errores, en forma sistémica y mayormente previsible.

Alguna vez se han preguntado ¿por qué compramos cosas que realmente no necesitamos? o ¿por qué nuestra voluntad se ve a menudo diezmada a la hora de continuar una dieta o intentar dejar de fumar? o ¿por qué no podemos resistir a esa maravillosa oferta del supermercado de compre X y llévese Z gratis?. Analizado bajo la lupa de la economía tradicional, nuestra impecable capacidad de análisis racional nos llevaría siempre a maximizar los beneficios de estas decisiones y no andaríamos tentados por la vida comprando cosas que realmente no nos hacen falta o convenciéndonos a nosotros mismos que es mejor mañana el mejor día para iniciar nuestra dilatada dieta.

De estos temas, a través de muchos experimentos que demuestran lo ridículo que somos tomando decisiones, habla Dan Ariely en su libro Predictably Irrational. Pero no es el único, otros como El Economista Camuflado de Tim Harford o Freakonomics de Steven Levitt hablan más o menos de lo mismo.

A mi particularmente me ha sorprendido siempre lo débiles que somos a las ofertas “gratis”. Supongamos, dice Ariely, que yo le propongo elegir entre un cheque regalo de Amazon por un valor de 10 dólares que se le ofrece “gratis” y otro por valor de 20 dólares por el que se le cobra 7. Piense rápido, ¿cual elegiría?. Si escogió el cheque gratis ha actuado como la mayoría de las personas, sin embargo, la opción del cheque de 20 por el que paga 7 tiene un beneficio de 13 dólares, lo cual, bajo la lupa de la economía clásica es la decisión sabia y racional que los humanos deberíamos escoger siempre pues es la que maximiza el beneficio.

¿Por qué no lo hacemos? sencillamente porque somos seres mucho más irracionales que lo que en realidad creemos ser y hay muchas marcas y empresas aprovechándose de nuestra inconsciente irracionalidad para tentarnos con trampas como ésta.

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A menos que Ud. sea alguien muy afortunado, he aprendido con los años que los planes son apenas buenos deseos. Al cruzarme con unas líneas en un libro con una idea similar, refloté esta reflexión. Existen demasiadas variables ahí fuera que pueden hacer que sus planes fracasen. Proyectos, planes de negocios o estratégicos, la idea es aplicable a casi cualquier cosa que queramos poner detrás de esa palabra.
Escribimos planes porque nos hacen sentir que “tenemos control” de la situación que queremos dominar.
Sin embargo, deberíamos darle a nuestros planes el verdadero nombre que tienen: deseos.
Un plan es una expresión de deseo. Su plan de proyecto es un deseo de proyecto, su plan de negocio es un deseo de como Ud. quisiera que se den las condiciones para que su negocio progrese, su plan estratégico, son buenos deseos de acertar entre las infinitos caminos que lo pueden llevar al éxito (o al fracaso).
Ahora que puede pensar en su plan como una simple expresión de deseo, la mirada del mismo cambia rotundamente. Ahora ya no necesita aferrarse fielmente a él.
Cuando se recorre el proceso inverso y se convierten deseos en planes, se ingresa en un terreno peligroso donde el pasado puede manejar el futuro. Los planes son inconsistentes con la improvisación. Y sin improvisación, Ud. corre el riesgo de perder oportunidades.
Los planes son historias escritas en el pasado basadas en la información que Ud. disponía en el pasado.
No quiero menospreciar el valor de los planes, simplemente, la próxima vez que escriba un plan, hágalo con el valor que realmente éstos deben tener: el sentido de hacer realidad buenos deseos.

Estos son mis últimos días como empleado de Petrobras. Esta historia que comenzó diez años atrás, cuando la familia Perez Companc aún era dueña de esta compañía a llegado a su fin. Como podrán imaginar, fue una decisión difícil, pero también reconozco que dilatada y que debía tomar.

Por supuesto que sólo tengo agradecimiento y satisfacción por la empresa que dejo, por el tiempo que pasé en ella, por todo lo que me dio y por todo lo que me enseñó, por la gente que conocí, por las historias que viví, por la transformación personal que me permitió tener.

Obviamente las cosas nunca son perfectas, si lo fueran, continuaría eligiendo seguir trabajando aquí y no lo estoy haciendo, pero a pesar de ello, debo reconocer que me regaló la oportunidad de crecer desde un recién graduado al profesional que hoy soy. Fue y será por siempre mi gran escuela y así la llevaré en mi corazón.

La pregunta que todos me hacen es ¿y por qué te vas? que luego de reflexionar prefiero convertir en un ¿para qué te vas?

• Para volver encontrarme con mi voluntad de cambio, esa que permite cerrar las brechas de insatisfacción.

• Para salir de mi zona de confort, enfrentando los riesgos y los desafíos que este cambio puedan significar.

• Para buscar una visión que sienta válida, valiosa y posible.

Gracias a todos los que confiaron en mí todos estos años. Los que toleraron mis ironías y rebeldías. Los que se atrevieron a confiar en los riesgos que tomaba, los que me permitieron equivocarme y con ello aprender muchísimo.

Gracias por todo el afecto que me regalaron en éstos últimos días luego de dar la noticia de mi partida, me llevo el alma plena de gratitud por los comentarios y el reconocimiento que muchas personas me han transmitido.

Gracias al equipo de gente que dejo después de dos años y medio. Fueron mis grandes maestros, los que me permitieron liberar alguna de mis ideas de que un management diferente puede ser posible. Espero haberles podido dejar una pequeña huella en sus corazones. Los mensajes de los últimos días me convencen que el camino es por ahí, que no estaba equivocado y vuelve con un sentido mucho más potente tanto de lo que he escrito en este blog.

Mark Twain una vez dijo:

“En 20 años lamentarás más las cosas que no hiciste que las que sí hiciste. Así que suelta amarras y abandona el puerto seguro. Atrapa los vientos en tus velas. Explora. Sueña. Descubre.”

Nos seguiremos viendo ahí, en cualquiera de las curiosas vuelta de la vida…

Imagen: Flickr