欧米人が何故ブレストが好きなのか理解出来ない。全く役に立たないアイディアをひたすら出し続ける。時間の無駄以外の何物でもない。

日本人はブレストが嫌いな人が多い。ブレストは日本人のビジネス文化に合っていない。だからといって日本人は新しいアイディアを出し、それを具体化する行為をやっていないというわけではない。欧米人と全く違うやり方でやっています。

この記事は「何故日本人とのブレストがうまくいかないのか。何故多くの日本人はブレストの場に出て発言をしないのか。」と不思議に思っている欧米人向けにLinkedInというサイトで書いた英語記事Why Japanese Hate Brainstormingの日本語訳です。

はじめにブレストを日本人の視点から見ていき、何故それが合っていないのかを説明します。

日本人は以下のように考えがちです。

アイディアはワインのように熟成期間が必要
その場で思いつきのアイディアは薄っぺらいし、うまくいくわけがない。本当に良いアイディアは熟成する期間が必要だと日本人は考えます。

日本人はアイディアを単体で考えるのではなく、そのアイディアを実現するためにどのような利害関係者を説得しなければいけないかと同時に考えます。

こうした利害関係者に対する根回しをしっかりとしないと、アイディアは実現できる訳がないと。もし利害関係者の意見を取り入れないで意思決定してしまったら、利害関係者は裏切られたと感じ、実現不可能になるのではないかと恐れます。

武士に二言なし
日本人は半熟したアイディアを公の場で出すことはごく稀で、熟考してからアイディアを出します。それは一度言ったことを後になって取り消す人は信用できないと考えるからです。

このマインドを持ったまま一切フィルターを通さずに半煮えどころかほぼナマ状態のアイディアをどんどん出して聞くことが求められるブレストに参加するのは不可能です。正反対のことをやれと言っている訳ですから。このマインドセットを変えるのは難しい。

日本的ではない考え方を出すのはご法度
ほぼ単一民族である日本は皆似たような考え方を持っているか、何かアイディアを出すとき「このアイディアは日本人の価値観に沿っているのか」と自ら問いた後に出します。しかし良いブレストを行うには、全く異なる考え方や価値観が違う人たちの参加が求められる。

そもそも日本人は日本人同士、日本語を使って話していてもブレストはやりません。そのためブレストの成功体験、「すごい！そんな発想どこから来たのか？」とexciteするようなブレストを経験したことがない。

序列は常に尊重されるべき
日本のビジネス社会には対等な人間関係というものがなく、会議の場に出ると出席者の序列は決まっています。

そしてその序列はどんな場合でも尊重されなければならず、公の場で自分の上司の意見に意義を唱えることは、その上司に恥をかかせる可能性があるので決してしません。

良いブレストはこうしたヒエラルキーがないところで起きます。

会議は意思決定を確認する場である
日本では会議が行われるのは根回しが終わった後です。そしてこの根回しという行為自体にブレスト的な要素が含まれています。日本人には何故根回しが必要なのかについてはこちらの記事を参照ください。

会議は全て台本に沿って行われます。よって欧米流のブレストはこのやり方にあっていません。

そもそも会議が行うと決まった瞬間に、日本人は以下のことを想定します。

• すでに結論が決まっている
• 会議中にサプライズはない
• 会議は台本に沿って行われる

ある日本人の気づき
私は日本人に対してグローバル・ディスカッションを学ぶ研修を行っていますが、その中の欧米流ブレストを学ぶセッションを受講した参加者は以下のことを言っていました。

私は何か問題にぶつかった時、いままで以下のような思考パターンで解決していたことに気づきました。

これを自分一人でやって解決案を出していく分析的思考法が最も効率的なやり方だと思っていました。しかし、今回のトレーニングを通じてブレストは全く違う問題解決のやり方であることに気づきました。

これはとても不確実なやり方で、会議が終わるまでどんな解決案が出てくるか全くわからない。絶えずアイディアを推し進めていく(push forward)していくこのブレストというやり方。一人で考えていてもまず思いつかない複雑な問題解決に適したユニークなやり方だと感じました。

何故彼はそう思ったのか
欧米人も日本人も自分達のやり方が当たり前で、最も効率的なやり方だと無意識に思っていることをまず認識しないといけない。

私が行うグローバル・ディスカッション研修では「何故ブレストのやり方を学ぶのが大事かと、どのようにブレストに積極的に参加していくか」を伝えるだけのために2時間の時間を設けるようにしています。

先ほど説明した日本人独特のマインドという制約があるため、多くの参加者はそもそもブレストをやったことがないか、正しいブレストのやり方を学んだことがありません。

日本人の思考パターンは分析思考(linear thinking)であり、多様な視点から物事を見ることで直感的な発想を生み出す水平思考（lateral thinking）という思考パターンを持ち合わせていない人が多い。だから日本人をブレストに参加させるのは難しい。

欧米人はまずこのブレストという日本人から見ると極めてユニークな問題解決方法が、グローバルで認知された誰もが知っていて実践しているやり方であることは思い込みであることを理解しないといけない。これを理解しないと「だから日本人はダメなんだ」という誤った結論を下し、変な誤解を生み、著しく信頼関係を失いかねない。

私の研修ではまずこの「ブレストとは何か」について以下のように解説します。

ブレストは無秩序（ぐっちゃぐちゃ）のように見える
日本人にとってブレストが秩序がないように見えてしまうのが、そもそもその全体像とブレストをやることによって何を達成しようとしているのか、そのプロセスが理解できないからです。

私はまずブレストの全体像とそのプロセスを以下の図を見せて解説します。

そして誰しもが感情移入できるような複雑な問題を提起して、この図を使いながらゆっくりとブレストを行い、どのように全員である結論に達したか、そのプロセスを見える化するようにします。

欧米人もまずはこの図を使って、アイディアが発展していくプロセスを日本人に見せてあげるべきだと思います。実際に上手く行ったブレストを、こうした図を通して見える化してあげると、日本人はこの無秩序（水平思考）のプロセスがブレストには不可欠であることが理解できるでしょう。

こうした全体像とプロセスをきちんと理解でき、一人で考えても絶対に出てこないような創造的なアイディアを全員で出していくブレスト体験を積んでいけば、日本人のブレスト嫌いも少しずつ和らいでいくはずです。

日本人と一緒に仕事をする欧米人の大部分は何故日本人が会議やブレストの場で発言しないのか、参加しないのか不思議に思っているのではないでしょうか。

今回の記事で日本人のパフォーマンスを引き出すために、どんなことが出来るか、分かったいただいたのであればとても嬉しいです。

日本人もブレストをするスキルを学ぶことが出来ます。しかし、ブレストは出来て当たり前という先入観を捨て、それが開発してあげなければいけないスキルであることに気づかないとダメです。

一度このやり方を受け入れ、ブレストのスキルを磨きはじめれば、日本人はとてもユニークな視点やアイディアを出し、より高い価値をブレストにもたらせてくれることでしょう。

関連記事
LinkedInでばずった日本人ビジネスマンについての記事１０選

世界に通用する商品を作ったりサービスを提供している日本企業は沢山あるのに、きちんと英語で情報発信をしていないためにその大部分が売れてないこれが本当に悔しい。ずっと「良いものを一生懸命作っていれば、時間はかかるかもしれないがいつか売れるはず」というマインドでビジネスをして行っていたために、言葉にして説明する能力開発を怠ってきた。

と。これ、人材面でも全く同じようなことが言えているという話で盛り上がりました。

私は世界を舞台に活躍できる日本人を育成していこうと15年以上、企業研修や幹部コーチングなどをやってきましたが、ここ数年、

日本人がいくら頑張っても英語のネイティブスピーカーになれるわけはない。そもそも日本人はずっと英語を勉強し続けている。

日本人が欧米人のやり方（例えばミーティングのやり方やproductivityに対する考え方等）に盲目的に合わせるのではなく、逆に欧米人に「我々をもっとperform(活躍)させたかったら、我々がやりやすいようにこう変えて欲しい！」とちゃんと言葉で伝え、日本のやり方も取り入れてもらったほうが、より良い意思決定が出来、お互いにハッピーになれるのではないか。

と考えるようになり、日本人部下を持つ、グローバル企業の欧米人幹部のコーチングも行うようになりました。そしてそこで学んだ内容を英語でブログ記事として書き、世界中のビジネス・プロフェッシュナル達が集い、情報交換するLinkedInというSNS上に投稿し始めました。

2019年秋から半年間、週１本のペースで記事を書きましたが、わずか半年足らずでLinkedInのフォロワー数が100人弱から1300人以上に増え、自分でも驚くくらいの反響、コメントをいただきました。

記事によっては50件以上コメントが入っていて私抜きで議論にも発展しているところが面白いし、勉強になります。「また記事を読んだよ！」と色々な方々から直接連絡をいただき、新しいビジネスにも発展しましたので情報発信の大切さを改めて知りました（といいながら日本語ブログは1年半ぶりの更新です・笑）

ここで感じたのが、「どうせあいつらに話しても分かってもらえない」と諦めてしまったら終わり。ちゃんと言葉にして、相手が興味を持つように工夫をして伝えれば、国際感覚に優れた欧米人であればちゃんとわかってもらえるということです。

ではどう伝えていけば良いのか。そもそも欧米人は日本人のどのようなマインドセット・ビジネス慣習の理解に苦しむのか。特に反響が大きかった記事TOP 10のタイトル（日本語訳も入れました）を見ていただくと何となくイメージできると思いますので、そのリンクと合わせて紹介させていただきます。

どうせ英語で説明しなければならないし、出来る限りシンプルな英語で書きましたので、原文のまま読んでいただきたいのですが、今後これら記事の日本語訳も書いていこうと思っています。

1. Why Do Japanese Managers Always See The Glass As Half Empty?
   （何故日本人マネージャーが悲観主義者に映ってしまうのか）
2. Why Japanese Need Nemawashi And How To Embrace It
   （日本人に根回しが必要な理由とそれをポジティブに取り入れる方法）
3. Why Japanese Hate Brainstorming
   （日本人は何故ブレストを嫌うのか）
4. Growing Up Outside Japan – The Hidden Scars
   （帰国子女の苦悩）
5. Why Open Door Policies Don’t Work In Japan
   （オープンドア・ポリシーは何故日本でうまくいかないのか）
6. Why Career Goals Don’t Matter in Japan
   （日本人には何故キャリアゴールは必要ないのか）
7. Why Japanese Refuse To Leave Work On Time
   （日本人は何故定時に帰らないのか）
8. The Most Costly Presentation Mistake You’re Making Abroad
   （あなたが海外で行うプレゼンで犯している代償の高い失敗）
9. These 3 Japanese Values Triumph Over Productivity
   （生産性より大事な３つの日本的価値観）
10. Why Don’t Japanese Bosses Praise Their Employees?
    （何故日本人ボスは部下を褒めないのか）

もちろん日本人といっても一食担ではなく、主に日本の大企業に勤めるサラリーマンをイメージして書きましたので、「それは違うだろう！」と言う点がありましたら是非LinkedIn記事内のコメント欄に日本語でも良いので書いていただけると嬉しいです。頂いたコメントには必ず返信します。

あっ、この内、２本の記事は過去翻訳しましたので以下のリンクでご覧ください。昨年はすっかりとブログをサボってしまいましたが、今年は再開しようと思っています。

すでに翻訳した記事：
帰国子女の苦悩
根回しが何故日本人に必要なのか、ちゃんと説明しよう

「良いリーダーは部下の性格や個性など、より深く、個人レベルで知ろうとする。偉大なリーダーはもう一歩踏み込み、部下一人一人の価値観を学ぼうとする。そして自分の価値観と部下の価値観を共に話し合い、チームの価値観を作り上げていく。」

優れた企業文化はどのように作っていけば良いのか。

「どんなに立派な経営理念や企業の価値観を掲げても、個々の従業員が自分の価値観を理解できていないと、あまり効果がない。」という話を前々回のブログで書きました。

「従業員は自分のWhy（価値観・存在意義）を知らないと企業のWhyをいくら押し付けられても、感情移入できない」と考えると何となくmake senseします。

そして、前回のブログで、どのようにして従業員に自分の価値観を明確化させるか、その具体的な方法について書きました。

だとすると企業の価値観・存在意義はそれほど大切ではないのではないかというと、そうでもないらしい。今回は企業の価値観と個人の価値観をどうバランスしていき、優れた社内文化を作っていく方法について書いていきたいと思います。

冒頭の引用。前にも紹介しました、リーダーシップ・チャレンジという本からの引用で、ここでは「企業」ではなく「リーダー」が主語になっていますが、リーダーを含めたチーム全員の価値観を明確化し、共有した段階で、全員で話し合い、チームの価値観を作り上げていくことが、大切であると。

優れた社内文化（チーム文化）作りのヒントがここに隠されているような気がします。では何故、チームの価値観を作り上げていく作業が大事なのか。同書はこう続けます。

従業員はリーダーの価値観と自分自身の価値観を理解し、話し合いによってチームの価値観を作り上げていくと、仕事で自分自身に何が求められているのか、また（困った時に）周りにどのように頼ったら良いかを明確に理解できる。

と。さらにこのチームで話し合い、たどり着いた価値観についてこう続けます。

共有された価値観は意思決定や行動指針の基本ルールとなる。共有された価値観は組織内に関わる全ての人にとって内部コンパスとなる。

そして、個人、グループ、そして組織の価値観がシンクロした時、とてつもないエネルギーが作り出される。

人々が仕事に対しパッションを持つには理由が必要である。そして個人個人が自分のやっていることにパッションを持ち始めた時、より生産性が上がり、仕事に対する満足度も高くなる。緊張やストレスも減る。

と。従来はこうした方針はリーダーが立てて、従業員に繰り返し唱え、浸透させていくと考えられてきたと思いますが、トップダウンではなく、ボトムアップ、いや、この場合、「真ん中で逢いましょう」が効果があるというのは面白い。ある意味とてもしっくりきます。

今、日本のある大企業の東京本社で初の外国人部長として就任したアメリカ人（部下は全員日本人）のコーチングをしていまして、来月、1日かけてチームビルディングのワークショップを行うことになりました。

自分を含めた社員同士が信頼しあい、高いパフォーマンスを生む、部署としての文化を作りたいということでしたので、メンバー全員の価値観を明確化し、それを全員で共有した上で、部署としての価値観を作り上げていく。

そして一年を通して、部署としての価値観を実践したストーリーを集めていき、年度末にそれをカルチャーブックとして出版し、全員でその年達成したことを祝うということを計画しております。

このカルチャーブック制作。このブログでも何度も取り上げている最近、最もホットなビジネスキーワードの一つ、「従業員エンゲージメント」が飛び抜けて高い企業の多くが、作っているといいます。

次回のブログではどのようにしてカルチャーブックを作っていくか。その具体的な方法について書きたいと思います。

関連記事
企業理念、価値観が浸透しない意外な理由
自分の価値観を明確にする方法
優れた従業員は会社を去るのではなく直属の上司を去っていく

前回のブログ記事で、後者の社員の方がperformance levelが圧倒的に高いという話を紹介しました。

しかし、DISKやMBTIなど社員の性格判断や特徴を捉えるテストはあるものの、個々の価値観まで踏み込んだテストはなかなか見つからない。

どのように自分の価値観を明確にすれば良いのか。色々なやり方があると思いますが、今回は6月に参加したMANAGEMENT 3.0のセミナー（Nuworksさんが主催）を通じて学んだ方法を解説したいと思います。

自分の価値観を特定する方法
詳しくは”Management for Happiness (Jurgen Appelo著)”という本に書いてありますが、まず同書でAppelo氏が250ものキーワードからなるbig values listから響くキーワードに全て印をつけ、10個に絞り込み、緩くランキングをし、Top 10を書き出してみます。

そして以下の方法で、選んだ価値観をそれぞれ比較していき、自分にとって大事な方に丸をつけていく。

最後に丸の数を数えていき、順位が正しいかどうか検証。Top 3を特定する。

私の場合はこんな感じになりました。

トップ３は
1. Curiosity（好奇心）
2. Uniqueness（ユニークであること）
3. Open Mindedness（オープンに物事を考えられること）

の順位でしたが、当初6位につけたOpen Mindednessが3位に浮上したのはとても興味深かったです。

過去にブログ記事を200本以上書いてきていますが、ほぼ全てこの３つのいずれかの要素が入っていると感じます。

価値観をストーリーにして周りに伝える
さて、自分の価値観を特定したら、その３つの価値観を実践したストーリーを考え、今回のワークショップに参加した方々でお互いシェアしました。

私はグローバルでチームを組織して仕事をしていた時の話で、一昨年あるプロジェクトで重要な役割を担っていたフィリピンのメンバーが、質の高い仕事はするものの、期限を守らないことが続いたことが起きたので、「これはきっと何か理由があるはずだ！」とすぐにマニラに飛び、5時間くらい話して問題を解決した話をしました（詳しくはこちらのブログ記事をご覧ください）。

自分のストーリーも大切ですが、今回、周りの参加者のストーリーを聞いていてその人の価値観がより強く伝わってきました。ストーリーを通じて伝える大切さがよく分かりました。

皆さんもこのプロセスを通じて、自分の価値観を特定し、それを伝えるためのストーリーを考えてみてくださいね。

次回の記事はこうした話を踏まえ、「ユニークな企業文化をどのように作っていくか」について書いていきたいと思います。本当はここから書きたかったのですが、うまく書けなかったので、３部構成になってしまいました。

関連記事
企業理念、価値観が浸透しない意外な理由

上記４つを企業の価値観に掲げているのはどちらの会社だと思いますか？

2015年の不正会計事件で上場廃止直前まで追い込まれた東芝です。

経営理念（ミッション）、ビジョン、価値観（バリュー）。掲げるのは簡単ですが、浸透させるのは本当に難しい。浸透させるには何が必要か？

最近読んだ「リーダーシップチャレンジ（ジェームズ・M・クーゼス著）」という本の中で、面白い話を発見。今回は企業理念やバリュー（価値観）を浸透させるには何をすべきかについて考えたいと思います。同書によると：

2010年にある研究者が企業のマネージャー層を対象にある調査を行った。この調査は個々のマネージャーが、自分の勤める「企業」の価値観を深く理解しているのと「自分」の価値観を明確に理解しているのとではどちらの方が個人の

• 会社や会社のゴールに対するコミットメントレベル
• どれくらいその会社に勤めていることに誇りに思っているか
• 仕事に対するモチベーションや生産性の高さ
• 仕事に対する満足度

が高くなるか調べたらしい。結果は表を見ていただくとわかりますが、企業の価値観よりも自分自身の価値観をクリアに理解している方が、パフォーマンスの高さに大きく影響したとのこと。

会社の価値観を全く理解していなくても、自分について深く理解できていれば、会社を辞める確率が低く、一生懸命働く。

逆に、会社の存在意義はクリアに理解しているが、自分が何にモチベートされるかをよく理解できていないと、コミットメントレベルも高くなく、辞めていく可能性が高い。

自分について良く理解している人であれば、勤めている会社が自分に合うかどうか、会社の価値観を聞かなくても、直感的に分かるはずなので、当たり前と言えば当たり前ですが、個人の価値観まで踏み込んで明確化させた方が良いというのは面白い。

最近DISKやMBTIなど社員の性格判断や特徴を捉えるテストを導入する企業が増えてきましたが、個々の価値観まで踏み込んだテストはなかなか見つからない。私もこの話を読んで、「自分の価値観は何か？」を考えてみましたが、分かっていそうでうまく説明できない。

ではどのように個人の価値観を特定すれば良いのか？この本にも簡単にその方法が書いてありましたが、もっと良いやり方があるのではと色々と探していたところ、ちょうど先日参加したMANAGEMENT 3.0（詳しくはこちらをご覧ください）のセミナーで面白いやり方を学びましたので、次回それを紹介したいと思います。

ちなみに私の価値観のTOP 3はCuriosity (好奇心), Uniqueness（独自性）, Open Mindedness（オープンに物事を考えられる）でした。とてもしっくりと来ています（笑）。

PDCAのサイクル（現場や情報機関から情報を吸い上げる → 情報を分析、ターゲットを選定 → 計画を策定 → 計画の実行 → 実行後のレビュー）をどんなに早く回しても、敵の動きは常に一歩先をいっており、突入しても敵は既にいない。逆に奇襲攻撃をかけられたりする。

そこで、マククリスタル中将はこのやり方を変える決意をする。

毎日、午前9時（ワシントンDC時間）= 午後4時（イラク時間）から２時間のオペレーション&インテリジェンス(O&I) という情報共有ミーティングを持つ。

このO&Iミーティング。現場の一兵卒でも誰でも参加できる。何か情報を持っている人は１分間、それを共有する時間が与えられる。そして、その後４分間の質疑応答に答える。

情報は整理されていない、粗いもので良い。情報鮮度はすぐに落ちる。早くシェアすることが優先されるため、粗い、整理されていない情報が求められた。

さらに、本部がプランを考え、現場に実行させるという従来のやり方をやめ、本部は鮮度が高い生情報だけをそのまま現場に共有。計画の制定から実行までを現場に一任するという方式に変えたとのこと。

結果どうなったか。

マククリスタル中将がイラクに着任した時、敵の襲撃に成功する月間平均回数は10回程度だったらしい。それがこのO&Iが導入してから300回以上に増加したとのこと。

この話、最近読んだNine lies about workという本に書いてあり、大変刺激を受けました。

著者のBuckingham氏とGoodall氏曰く、

これは何も軍に限った話ではなく、ビジネス世界でも全く同じ。特に最近、顧客のニーズなど、変化のスピードがあまりにも早く、9月に作った事業計画が11月には既に時代遅れになっている可能性が高い。

さらに、計画を立てている経営者やマネージャーが、現場からあまりに遠く離れているため、事業計画（プラン）を立てるための生情報を持っていないケースが多い。

と。実態に合っていない事業計画だけが上から降ってくる、現場の悲鳴が聞こえてきそうです。

ではどうすれば良いか。変化の激しい業界にいる経営陣はマククリスタル中将の取った戦略を応用すれば良いと。つまり、

1. 誰もがリアルタイムで自由に共有・閲覧できるシステムを作る。情報は加工しない。正確な生情報が常に出ているようにする。
2. 現場にいる人たちがどの情報に着目し、実際に使っているのかを注意深く観察する。
3. 現場にいる人たちがその情報をうまく活用し、良い計画を立て実行するとを信用する。

計画を立てること自体が悪いといっているわけではない。ただ変化の激しい業界では経営陣が考えるベストの計画（plan）が上手くいくという発想が間違っていると。

ベストのプランが勝つのではなく、情報共有システムが勝つ。心に留めておきたいと思います。

それが30代半ばにある本を読んでから、マインドがガラリと変わり、今では会議や講演を聞きにいった時は、必ず質問するようにしています。

本は「ご冗談でしょう、ファインマンさん」という自伝。著者のリチャード・ファインマンはアメリカの理科系大学の最高峰といわれるカルフォルニア工科大学（Caltech）の教授で、ノーベル物理学賞を受賞者。

私はこの本を「好奇心」という科目があったら教科書にしたい本だと考えていますが、何しろ、この人の変人ぶり半端ない。例えば、

私はストリップクラブに週４−５日通い、そこの隅のテーブルで良く仕事をしていた。飽きたら楽しいショーを見れる。こんな楽しく仕事が出来る場所はない。

ある日、周辺の住民がストリップクラブは風紀を乱すといい、クラブを締めるよう、裁判所に訴えた。裁判をやる以上、証人が必要。そこでオーナーが常連客（サラリーマン、市役所員、政治家、大工などほぼ満遍なく地元の人が来ていた）に証言台に立つよう、お願いする。当然、「私は妻も子供もいて、仕事の立場もある。証言に立てるわけがない」と全て断られたらしい。

何も失うものはないのは私だけか…ストリップクラブがなくなると仕事に影響するので、喜んで証言台に立ったら翌日の地元の新聞の一面で「Caltechの物理学教授、ストリップクラブに通う」と大きな見出しが出て、妻に笑われた。

と他人事のように書いていました（笑）。

話は逸れてしまいましたが、彼は学者の中でも質問魔で有名だったらしい。自伝にこう書いてありました。

私は四六時中、物理学者に囲まれ、その研究内容について良く議論していました。

研究者はまず「こういう問題を解決しようとしている」といい、その後色々な公式を書き出し、その問題をどのように解決しようとしているか説明しようとします。

私は公式に入る前に「ちょっと待って！」と必ず止め、

「その解決したい問題を象徴する一番わかりやすい具体例を教えてください」

と聞きます。そして、その具体例をより鮮明に理解するために、初歩的な質問を沢山する。

「外部回路に電流が流出する電極はプラスかマイナスか？」「イオンの方向はこっちかあっちか」等、あまりにも初歩的な質問をするから、「この人頭が悪いのではないか？」と思われるらしい。

しかし、具体例を鮮明にイメージをした後に、公式を聞いていると、どこかのタイミングで「ちょっと待て！そうなるはずはない。その公式、間違えている。」という場面が出てくる。

すると研究者は、もう一度公式を見直す。そして確かに誤りを見つける。

「はじめに問題すら理解出来なかった人が、どうしてこの超複雑な公式の中で、ピンポイントで誤りを見つけることができたのか？」といつも不思議に思われる。

研究者は私が公式を一つ一つ理解しながら追いかけていると思っているが、私はそんなことはしない。

私は冒頭で出てきた具体例を、その公式を使って、頭の中で解決しようとしている。

しっかりとした具体例さえインプットできれば、過去の経験と勘から、一つ一つの公式が解決に向かっているのか、何となくわかる。そこから少しでも外れると、「ちょっと待って！それ間違っている。」と指摘できる。

と。これはまさに私にとって「目から鱗が落ちる」話でした。

以前、人の話を聞く時、あまり深く考えずに話の内容だけを追いかける受け身（passive）の姿勢で話を聞いていましたが、この本を読んでから、ガラリと変わりました。

私が出る講演会は、何かビジネス上の成功談・失敗談や新しいフレームワーク（問題解決ツール）を紹介するものが多い。

そこで今抱えている問題でトピックに合いそうなものを一つ特定して、話を聞きながら、発表者が使った手法でその問題を頭の中で解決しようとする。

すると「あれれ、ちょっと飛躍したぞ。そこに移る前にこういった問題が出てくるはずだ」とか「いや、そんなうまくいくはずはない。利害関係者の中で、この人が絶対に反対するはずだ」など、問題が出てくる。

そこを質問する。不思議と良い質問をしているか、バカな質問をしているかどうかが、全く気にならない。今自分が抱えている問題を解決する答えがもらえる可能性が高いので得することはあっても損をすることはない。

質問以上に、面白い講演だと、新しい解決案、アイディアが聞いていてどんどん出てくるので、それをノートに書き留めている間にあっという間に終わってしまう。

ちょっとした聞く姿勢の変化ですが、こうして意識を変えることで、具体的な質問が沢山出てくると思います。是非試してみて下さい。

参考記事
「好奇心」という科目があったら教科書にしたい本
参考文献を辿っていく読書術

あるラーメン屋でご飯を食べていた時の話。カウンターの向こう側に入ったばかりだとすぐ分かる、人の良さそうな50歳前後の新人店員がいる。その他ベテラン店員が２名。

夜のピーク時だったので、忙しく動き回る2人のベテラン店員に対し、年齢が一回りも上と思われる新人は申し訳なさそうに、何も出来ずに突っ立っている。スープ係なのか、ご飯モノや定食を出した直後にスープだけを出している。

ベテラン社員は忙しさのあまり殺気立つ。立ち位置が邪魔だったら不快な顔をしたり、スープがタイミング良く出てこないと、「ほらスープ！」と苛立ちながら小声でいう。新人はビクビクして、思うように動けない。

「この人１週間も持たないだろうなー」と思って数週間後にまた同じ店に行ってみたら、想像通り、辞めていました。

新人は甘やかせてはダメ。厳しく、苦労して覚えさた方が良い。

このラーメン屋の事例は少し極端かもしれませんが、これこそ日本の人材育成の基本的な考え方のように感じます。

丁寧な人材育成制度を作らず、人材育成はほぼ現場任せ。その大部分をOJTに頼っている。

もちろんOJTが悪いということをいっているのではありません。現場で実際の仕事を通じてスキルがつけられる。これほど効率的なものはない。

ただ多くの日本企業、特に非工場部門（ホワイトカラー）で、このOJTの仕組みがうまく機能しているように思えません。

ただでさえ、年々人が減らされ、疲弊している現場。OJTを担う先輩社員は

• 今の自分の仕事をまわすことで精一杯。新人に対してOJTを行う時間が十分取れない。
• 例え時間が取れたとしても、自分自身のOJTで先輩の背中を見ながら、苦労をして仕事を覚えたので、あまり細い指導はしない。
• いや指導しないのではなく、分かりやすく仕事を教えるというトレーニングを受けていない為、指導できない。

結局、冒頭のラーメン屋さんと同じように、新しく入った社員はビクビクしながら、先輩に気を遣い、OJTが行われていく。

こんな精神状態で、新しいことを学べるのか。ある脳神経科学の研究※によると

恐怖心は、人から心理的なリソース（エネルギー）を大きく奪い、脳のワーキングメモリー（短い時間に心の中で情報を保持し，同時に処理する能力）や新しい情報を処理するところが機能しにくくなる。

と。つまり、恐怖心を抱かせた状態では、その恐怖をどう乗り切るかにエネルギーが費やされ、新しい知識が覚える余裕は生まれないといいます。

「最近の若者は根気が足りない」という声をよく聞きますが、人が余るほどいて、現場に余裕があった数十年前と今では時代が全く違います。

日本人のみならず、これから外国人社員をどんどん採用していかないと人手が足りない状況を考えると、この「甘やかせてはダメ。厳しく、苦労して覚えさた方が良い。」的な考え方では、海外の優秀な人材は日本企業で働こうとまず思わないでしょう。

数ヶ月前に、日本を代表するグローバル企業であるユニクロさんがこんな記事を書かれてしまいました。

‘Everyone has some form of PTSD’: Former Uniqlo employees describe toxic bullying culture
（みんな何らかの心的外傷後ストレス障害を抱えている：ユニクロの元従業員が語る有毒なイジメ文化）

ちょっと調査したところ、少なくてもオーストラリアでは事実から大きく逸れている記事ではなさそうです。もちろんこれは企業文化の話ですが、

「1分で7枚のシャツを畳む方法」まで記載されている、超細分化された巨大な手続き集(SOP)

を既に疲弊している現場でOJTを通じて覚えなければいけない悲鳴。人材育成が現場の店舗で追いついていない現実が大きく伝わってきます。

ではどうしたら良いのか？過去このトピックで色々と記事を書いてきましたが、最近こうした問題の研究が進んだのか、非常に面白い本を何冊か読みましたので、次回以降の記事で紹介していきたいと思います。

夏休みの自由研究。海に捨てられるプラスティックゴミを誤って食べ、死んでしまう海中生物の問題に興味を持ち、これをどう解決していけば良いか、2名のクラスメートと組み、共同研究することになった。

事件はその中間報告で起きる。発表を聞いた先生が、

「君たちがいま出した解決案にcreativityがまるでない。そもそも、君たちが提案するアイディアなんて、既にどこかの研究者がやっているに決まっている。」

とダメ出ししたらしい。これを聞いた中学生３人は意気消沈。次に何をしたら良いか困ってしまったとのこと。

ひどい。。。そもそもこの先生は課題設定の仕方を知らないのではないか。

例えばプラスティック汚染の問題。どう解決するかという課題設定はあまりに中学生には大きすぎる。

そうではなく例えば、

これを解決しようとしている専門家達が今、どのような方法で解決しようとしているのか。それを調べ、その中で一番有望と思える解決策とその理由を考える。

みたいな課題設定にすれば、実際に研究論文を調べ、現場でどんな風に解決しようとしているのか、いろいろな視点で学べる。

また、まずは、日本語の論文や日本語に翻訳されたものから読み始めるも、研究の大部分は翻訳されてなく、英語で書かれているだろうから、英語で情報を取れるとアクセスできる知識の量が大きく広がることに気づく。

ピンと来た論文を出している研究者に直接コンタクトを取って見て、インタビューしてみるのも面白い。日本の中学生が自由研究の為に話を聞きたいというメールを受け取ったら、世界中のどんなに有名な研究者でも喜んで協力してくれるはず。

途中で論文内容が難しすぎて、挫折してしまい、再度課題を設定し直すことになるかもしれない。それはそれでとても良い学びになる。研究内容の質の高さよりも、こうした学びの方が圧倒的に大事。この学びが自由研究の結論になっても良い。

こうした学びが生まれるように課題設定してあげて、暖かく見守り、壁に当たった時にはサポートしてあげるのが、先生の役割ではないだろうか。

もちろんちゃんと指導できている先生も沢山いると思いますが、自由研究でダメ出しされ、自信をなくし、自由に発想する力、考えていく力が逆に削がれているのではないか。友人の話を聞いて考えさせられました。

関連記事
ダメ出しではなく「良い出し」のススメ
個性を殺してはならない

という悩みを聞きます。そこでその人がどんな風にグローバル会議で意見やideaを入れているのかをチェックしてみると、一点気づくことがあります。

何かideaや意見を入れる時、“I think…”から発言を始めている。

発言内容はしっかり伝わっているし、場違いな発言はしていない。では何故その後に、変な間（沈黙）が出来るのか。

それは聞いている方からすれば、I think…。と発言を句読点のperiod（「。」）で終わらせると、まだ話し終えていなく、続きがあると思ってしまうため、待ってしまう。

日本人同士、日本語で話している時だったら、あうんの呼吸（雰囲気）で相手が話し終えたかどうかわかるが、これと同じ感覚で英語を使っている人が多い。

私は良く「対話のボールを返す」という表現の仕方をしていますが、discussionをしている時、イメージとして、机の真ん中にボールがあり、発言したい人はそのボールを取ってから話し出す。ボールを持っていない人は、その発言内容の確認作業以外は、基本的に黙って聞いていなければいけない。そして発言者は発言し終わったら、机の真ん中にボールを戻す。

もちろん実際のmeetingではボールがある訳ではないので、言葉を使って、「対話のボール」を返さないといけません。ではどのように返すのか。

一番分かりやすいのは、発言をperiod（句読点の「。」）で終わらせるのではなく、question mark（？）で終わらせること。

例えば何か意見を入れる時、”I think…”から始めるのではなく、”How about…?”に変えてみる。同じことをいうにしても、「私はこう思う。」というstatementで話すのではなく「こんなのどうですか？」というsuggestionに変えると、対話のボールが自然に返える為、話し終えたことが明確に周りに伝わり、変な間（沈黙）が出来ない。

さらにStatementで終わらすと、そこでdiscussionの流れがきれてしまう可能性が高いが、suggestionだと、相手がその意見に乗っかりやすいので、次に対話のボールを持った人がそれを発展してくれる可能性が高まり、よりdiscussionに貢献していることを実感できる場合が多い。

“I think”より”How about”から始める。ちょっとしたことですが、その後の反応の違いが大きく変わります。是非挑戦してみてくださいね！

関連記事
何か聞かれたら聞き返えす習慣をつけよう
Agree出来ない時こそmeetingで貢献するチャンス
グローバル会議で発言できない一番の理由