Quizás os parezca un mensaje sencillo que no llamaría la atención, pero todo lo contrario. Mi vecina se ha dedicado a distribuir hojas con esta información, su contacto y un dibujo de unos balones de varios colores, en la cabecera de la página (obtenido por impresora tradicional) por las zonas donde ha pensado que habría más niños: Por ejemplo, el parque frente a mi casa. El llamativo dibujo hace que frenes frente a él (delante de la farola donde ha quedado colocado) para leer su contenido. Y si lo lees detenidamente te encuentras con:

- Una chica de 16 años: No sé que habrá impulsado a mi vecina a encontrar un trabajo, pero imagino que con la crisis actual, todos los miembros de la familia tienen que participar en la economía familiar.

- Cuidar niños: Tras un análisis del mercado de mi barrio, mi vecina ha detectado una necesidad creciente entre las jóvenes parejas: una nanny para sus niños cuando los padres están trabajando o cuando salen por algún compromiso.

- Tardes/medias noches/fines de semana: Respondiendo a las preguntas ¿Cuándo puedo ofrecer yo el servicio? ¿Cuándo lo necesitarían mis clientes?

- Aviso a navegantes: Puedo dar clases de primaria (con lo que podría ayudar a los niños con los deberes) y sé cocinar (con lo que puede hacer la merienda o cena, en caso necesario).

- Y para acabar el colofón: Soy muy responsable y tengo muchas ganas de trabajar (quitémonos por tanto de la cabeza una cría de la generación Nini).

Y no solo eso, también en el parque y en la zona por la que se pasea a los perros en el barrio, mi vecina se ofrece, con otro cartel con colores, como paseadora de perros por horas.

¿Qué proceso ha realizado mi joven vecina? El que grandes empresas efectúan constantemente en el mercado:

• ¿Qué necesidades tiene mi mercado? ¿De las necesidades que tienen, cuales puedo cubrir yo?: Cuidar niños y pasear perros.
• Una vez definido el servicio, ¿cómo puedo darlo a conocer y diferenciarme del resto de pequeños carteles que proliferan en farolas y en escaparates de las tiendas del barrio?:

o Voy a invertir en tinta a color para que sean más vistosos.

o Los distribuiré sólo en aquellas zonas donde pueden ser leídos por mi público objetivo: Padres y dueños de perros.

o Tengo que dar un servicio diferencial: Si cuido a sus hijos, soy muy responsable, tengo muchas ganas de trabajar, puedo prepararles la cena y ayudarles a hacer los deberes mientras estoy con ellos. Si paseo a su perro, podemos acordar un precio por horas.

• ¿Qué canales de contacto quiero implantar en mi servicio de atención al cliente?: Teléfono y mail. Mis carteles contarán con recortables que pueden arrancar mis potenciales clientes con el fin de ponerse en contacto conmigo.

Todas nuestras pequeñas y medianas empresas deben de realizar este ejercicio constantemente y de forma iterativa:

1. ¿Qué servicios demanda mi mercado? Escucha constante al cliente o potencial cliente!!:
2. ¿Puedo cubrir estos servicios? Hay que crecer de forma solida. También se puede morir de éxito.
3. ¿Cómo me diferencio ante potenciales competidores? : ¿Qué punto diferencial puedo ofrecer?: Calidad, precio, servicio post-venta….
4. ¿Cómo promociono mis servicios y a qué coste?: Una vez determino mi público objetivo, el mensaje, el formato y la forma de distribuir dicho mensaje, tengo que lograr el mayor impacto.
5. ¿Qué canales voy a implantar para que mis potenciales clientes se pongan en contacto conmigo? A mayor número de canales mayor complejidad pero también mayor facilidad para el cliente.

Con esta lista de chequeo diaria, podemos incrementar enormemente nuestra facturación y rentabilidad. ¿Este proceso se encuentra sistematizado en vuestros negocios?

En 1839, Charles Goodyear derramó por accidente una mezcla de azufre y caucho sobre una estufa caliente. Cuando comprobó las propiedades de la mezcla, tuvo que vender su idea por falta de capital a Frank Seiberling, que comenzó a desarrollar industrialmente la vulcanización del caucho, proceso básico en la creación de neumáticos.

En 1879, Constantine Fahlberg, que investigaba el alquitrán de hulla, líquido excelente como recubrimiento anticorrosivo, descubrió que una de sus muestras contaba con un sabor dulce especial. Su hallazgo fue la base para la creación de la sacarina, edulcorante artificial en sustitución del azúcar.

En 1895 Wilhelm Röntgen vio los huesos de su mano proyectados en la pared, al experimentar con la radiación que producía un chorro de electrones chocando con una placa de metal. Por casualidad había descubierto los Rayos X.

A principios del siglo XX, el ingeniero textil suizo, Jaques Brandenberger, cuando estaba sentado en la mesa de un restaurante, vio como un comensal había derramado el vino y manchado completamente el mantel. Volvió al laboratorio, intentando descubrir una tela con una capa trasparente que la volviera impermeable. Aunque hizo muchos experimentos, el resultado siempre fallaba, pues la tela quedaba tiesa y quebradiza. Brandenberger se dio cuenta de que la capa impermeable podía utilizarse sola y en 1908 desarrolló una máquina que producía láminas trasparentes, que comenzaron a llamar celofán.

En 1928, Alexander Fleming, que estaba realizando varios experimentos en su habitualmente desordenado laboratorio, descubrió que una colonia de hongos había crecido espontáneamente, contaminando una de las placas Petri en la que se encontraba estudiando el comportamiento bacteriano y que estaba a punto de destruir. Fleming comprobó que la colonia de bacterias que se encontraba alrededor del hongo (más concretamente un moho, denominado Penicillium notatum), había desaparecido. Había nacido la penicilina.

En 1938, Roy Plunkett, en una investigación de gases refrigerantes, descubrió que los cilindros empleados en el experimento, supuestamente vacios, pesaban más. Al abrir uno de ellos, encontró un polvo antiadherente, que se convirtió en la base del desarrollo del teflón, utilizado actualmente en sartenes, ollas y freidoras.

En 1942 James Wright, tratando de descubrir una goma artificial, experimentó con ácido bórico y aceite de silicio. No encontró exactamente lo que él buscaba, pero sí halló uno de los productos que momentos más divertidos han causado entre los niños: El Blandi-blub.

En 1943, Albert Hofmann intentaba encontrar un fármaco que estimulase el parto a base de dietilamida de ácido lisérgico, aunque la sustancia que logró no tenía los efectos esperados. Se trataba del LSD,

Durante la Segunda Guerra Mundial, los microondas se utilizaban en los radares aliados, hasta que en 1949, ya con la guerra finalizada, uno de los aparatos derritió la barra de caramelo del ingeniero Percy Spencer. Una nueva aplicación en el ámbito civil había surgido para la tecnología militar, el horno microondas.

En 1968, Spencer Silver, investigador de la compañía 3M, experimentaba buscando un nuevo adhesivo más potente, pero sólo logró uno débil, al que no pudo encontrarle utilidad. Sólo en 1974, a su colega Arthur Fry, se le ocurrió usar aquel adhesivo para crear un marcapáginas, mientras hojeaba su libro de himnos en el coro de su iglesia. En 1977 los primeros prototipos del producto estaban disponibles. El nombre comercial que recibió fue Post-It © .

Wilson Greatbatch trabajaba en un mecanismo que permitiera grabar los sonidos del corazón. Por error, utilizó una resistencia eléctrica diferente, consiguiendo que su invento pulsara cada 1,8 milisegundos. Greatbatch había descubierto el primer marcapasos.

En 1992, una pequeña villa galesa, dedicada a la producción de hierro, fue la comunidad escogida para las pruebas de un nuevo fármaco contra la angina de pecho: La Viagra©. Como todos conocemos, los efectos secundarios no fueron los esperados.

¿Qué nos muestran todos estos ejemplos? Las posibilidades que tenemos para aprender, tanto de nuestras estrategias exitosas como de nuestros productos fallidos. En ocasiones un artículo resulta un rotundo fracaso, sólo porque no se ha dirigido al mercado adecuado, otras veces porque la presentación de sus características no ha sido la correcta o simplemente porque no hemos escuchado a nuestros clientes y sus necesidades. Pero todo ello nos ha de entrenar para ser flexibles y adaptarnos. Y sobre todo nos tiene que ayudar a aprender.

Por favor, no dudéis en enviarnos los ejemplos que conozcáis y que podamos añadir a los aquí indicados.

Curiosamente también Coca-Cola® fue creada como medicina para aliviar el dolor de cabeza y las náuseas en 1885 por John Pemberton en Atlanta. Su nombre se debe a que sus componentes fundamentales eran una mezcla de hojas de Coca y Semillas de Cola. Frank Robinson configuró el nombre final de Coca-Cola® y, con su caligrafía, se diseño el logo actual de la marca.

Es fundamental, a la hora de configurar un producto, conocer el impacto que su nombre tendrá en el mercado. Algunas denominaciones han tenido tanta aceptación que la Real Academia de la Lengua ha incluido dichas marcas comerciales como palabras propias del castellano. Claro ejemplo de estos casos son aspirina (inicialmente la marca de Bayer® para comercializar las pastillas con ácido acetilsalicílico), uralita (cuyo nombre proviene del principal componente en su fabricación, que, en la época, se importaba de los montes Urales) o michelín (cuyo gracioso muñeco, que anunciaba los neumáticos de la marca, ha dado nombre a las lorcitas que algunos tenemos, especialmente en la cintura). Otras marcas, como Google®, han sido añadidas como verbo en el Diccionario Inglés (como curiosidad sobre el origen de la palabra, el matemático estadounidense Edward Kasner pidió en los años 30 a su sobrino de 9 años que inventase un nombre para un número enorme, formado por un uno y seguido por cien ceros, a lo que el pequeño propuso googol. De ahí procede el nombre de Google pues conocida es la afición de sus fundadores por las matemáticas)  

Ciertos nombres, aún no aceptados por la RAE, se han ido generalizando para designar el producto en lugar de la marca. Así, en España Pladur® es la palabra masivamente utilizada para designar las placas de yeso que se emplean como material de construcción o Pan Bimbo®, que se ha convertido en el genérico del Pan de Molde.

También algunas marcas reciben su nombre de personajes míticos como los aviones Hércules, las cámaras digitales Olympus, los relojes Calipso o la aerolínea Yeti Airlines, que sobrevuela el Himalaya en Nepal.

Yeti Airlines

Por otra parte, un gran número de marcas de automóviles han adquirido el nombre del fundador de la empresa, como Ford® (por Henry Ford, que también da nombre al modo de producción en cadena fordismo), Rolls & Royce® (apellidos de los ingenieros que crearon la compañía) o Ferrari® (cuyo fundador, Enzo Ferrari, comenzó con la creación de la Scuderia Ferrari en 1929, para patrocinar a pilotos aficionados de Módena) Así mismo, a principios del siglo XX, los automóviles Daimler (nombre procedente de uno de sus dueños, Gottlieb Daimler), fabricados en Stuttgart, fueron distribuidos en Austria y Hungría con gran éxito por Emil Jellinek, que denominaba los automóviles con el nombre de su hija, Mercedes. Éste fue el comienzo de la marca Mercedes-Benz® (que también proviene de Karl Benz, otro de los fundador de la empresa).

En ciertas ocasiones, el nombre de la marca tiene un significado específico en el idioma del país en el que se creó la empresa. Por ejemplo, Volkswagen® (en alemán ‘automóvil del pueblo’. El nombre se debe a que en 1930, Alemania lanzó un proyecto para la construcción de un automóvil accesible a un elevado número de personas), BMW® (siglas en alemán de Bayerische Motoren Werke, «Fábricas Bávaras de Motores». Es interesante saber que el símbolo de BMW representa las aspas de los aviones, cuyos motores la compañía fabricaba durante la Segunda Guerra Mundial), la aerolínea irlandesa Air Lingus® (que proviene de la transformación del gaélico Aer Loingeas “flota del aire”) o Mango® (marca española de tiendas de ropa, que recibe el nombre de esta fruta tropical) Como curiosidades, otras marcas españolas, fundadas en el País Vasco, cuentan con significado específico en euskera (Las grandes superficies de Eroski®, “que se puede comprar” o la empresa de mensajería y paquetería Azcar®, cuyo nombre quiere decir “rápido”) Estos mismos ejemplos también los encontramos en ONGs como GreenPeace (en Inglés Paz Verde) o Caritas (en Latín, idioma oficial de la Iglesia Católica, Caridad)

Otros nombres se adoptan debido a acotencimientos históricos, como por ejemplo el cóctel Cubalibre, que recibe su nombre tras la guerra de Cuba, entre EEUU y España, en la que Cuba pasa a ser colonia norteamericana. Los soldados estadounidenses traen a la isla Coca-Cola, que mezclan con el Ron local. Como Cuba había sido “liberada” de la colonización española, empiezan a llamar a la bebida “Cubalibre”. También ciertas bebidas adoptan el nombre de personajes históricos, como el cóctel de vodka y zumo de tomate, Bloody Mary, sobrenombre que los ingleses dieron a la reina María I de Inglaterra, debido a la dura represión que realizó contra los protestantes.

El ejército americano denomina gran parte de su armamento con palabras procedentes de las tribus de indios del norte de América (por ejemplo Tomahawk o Apache), ya que estas palabras siempre se asocian a la libertad y la bravura. Siguiendo esta estrategia de asociar nombres a productos, según el significado del concepto que se quiere expresar, tenemos ejemplos tan claros como las marcas de preservativos Control® y Durex®. También mantienen esta estrategia marcas como The North Face® (marca especializada en ropa, calzado y equipo para escaladores y deportes relacionados con la nieve, que recibe su nombre de la cara norte del Monte Everest) o Decathlon® (gran superficie especializada en deportes, que toma su nombre de la competencia de atletismo que consta de diez pruebas deportivas). Menos conocido resulta el origen de la marca Nike®, procedente de la diosa griega de la victoria, Niké.

Por último algunas anécdotas debidas a que el castellano es un idioma con múltiples singularidades en los distintos países de habla hispana. Como por ejemplo el Nissan® Pajero, cuyo nombre se tuvo que cambiar en España por el Nissan Montero o el Chevrolet® Nova, que en México era objeto de gran cantidad de chistes, ya que “el coche no iba”. Aunque algunas marcas, como Tomtom®, finalmente han sido aceptadas, a pesar de lo arriesgado de su introducción en el mercado hispanohablante.

Estos ejemplos nos indican la importancia a la hora de denominar un producto que vayamos a lanzar a nuestro pequeño mercado. Si en nuestra cafetería creamos un menú denominado noruego, nuestros clientes lo asociarán a un menú frío, probablemente con salmón. Si se trata de un menú valenciano, nuestros clientes esperarán arroz como plato principal.

¿Conocéis alguna anécdota adicional sobre marcas a las aquí indicadas? Son especialmente bienvenidas las de nuestros lectores de Latinoamérica, cuyo número aumenta mes a mes.

En ese momento, el segundo comercial le indica al cliente que es cierto que la competencia le dará una mejora precio, pero que, para esa gran empresa, no será más que un número al que tratarán sin diferenciación. Es entonces cuando el cliente se percata de que la llamada que se ha realizado ¡ha sido al proveedor al que quería cambiar! y que aún no ha contestado la llamada (el hilo musical continúa….) Uno de los comerciales toma su móvil y, marcando su teléfono de atención al cliente, muestra como, en dos tonos, contesta la voz de una amable señorita, dispuesta a atender al cliente correspondiente. Por supuesto el jefe de compras decide continuar con la pequeña empresa.

Uno de los puntos más importantes para el crecimiento de las empresas es la diferenciación a través del servicio. Pero el valor que se ofrece al cliente también debe saber captarse. Simplificando al máximo, podemos tomar la decisión de conseguir dicho valor integrándolo en nuestras tarifas (que serán más altas que una empresa sin servicios) o por medio de una tabla de precios de servicios, que de forma clara y transparente, muestre al cliente el precio de los servicios adicionales.

En marzo de 2006 Ryanair comenzó a cobrar 3,5 EUR por maleta facturada, aumentando el peso por maleta de 15 a 20 kg. El cobro de este servicio antes era impensable. En similares términos, Easyjet cobra un plus sobre el coste del billete por el Speedy Boarding (básicamente embarcar antes que el resto de pasajeros para poder escoger el sitio en el avión). Ambos sobrecostes han sido aceptados de forma natural por el mercado. No sólo compañías aéreas de bajo coste se han apuntado al cobro de servicios fuera del precio de sus billetes. Iberia, por ejemplo, comenzó hace unos años a cobrar la comida a parte en clase turista .

Aunque las principales franquicias de pizzerías (Telepizza, Pizza Hut o Dominos Pizza), con servicio de entrega a domicilio, no cobran por dicho servicio de entrega, en las ofertas podemos comprobar que integran en sus precios el coste del transporte: por ejemplo 2×1 en recogida en local o 50% de la segunda pizza cuando se entrega en casa. Sin embargo, grandes superficies como Alcampo o Carrefour, cuentan con una tabla de precios de servicios de entrega, según la zona donde se realizará el envío. Ikea, además ofrece el servicio de alquiler de furgonetas, especificando los precios según vehículo.

Ni que decir tiene que la determinación que los servicios que se pueden cobrar, dependerá de la idiosincrasia del país en el que nos encontremos. Mientras que las propinas en los países anglosajones incrementan un 10% la cuenta en la hostelería (en ocasiones como línea adicional en el ticket) en España esto sería impensable. O el cobro por el uso de los aseos en bares y restaurantes en Bélgica y Holanda, cuyo “disfrute” se considera un servicio a parte de la consumición.

Por otra parte, servicios que anteriormente se cobraban, comienzan a ofertarse como gratuitos: El Banco de Santander ha seguido esta idea en su campaña 0 comisiones, por la que que no se cobrará ninguna a sus clientes. O servicios diferenciales que antes ni se planteaban, como la banca cívica de Caja Navarra, que permite, entre otras cosas, que el cliente de la CAN escoja los proyectos sociales en los que Caja Navarra ha de invertir los beneficios que con dicho cliente consigue la entidad. Máximo exponente de este ejemplo es la aerolínea Buddha Air, que desde Katmandú sobrevuela el Himalaya y cobra únicamente el viaje cuando los turistas pueden ver el Everest desde el aire (Nepal, una maravilla de país desconocido).

Muy interesantes son los post incluidos en el blog “Vida de un consultor” sobre como su autor ha ido definiendo la determinación de los precios de una pequeña iniciativa empresarial denominada Triopic y afinando sus tarifas de servicios, como los gastos de envío.

¿Qué podemos aprender de estas estrategias para poder aplicarlas en nuestro negocio? Lo más importante que no debemos quedarnos con ideas preconcebidas sobre qué servicios ofrecer, que supongan mayor valor añadido a nuestros clientes y que nos permitan aumentar los beneficios. Si en una pequeña cafetería prefiero que mis clientes roten en lugar de permanecer mucho tiempo en el establecimiento ¿por qué no cobrar más barato cuando el pedido es para llevar? Si en mi zona hay gente mayor ¿por qué no implantar en mi tienda de barrio la entrega de la compra básica a domicilio por un pequeño coste?

El debate está abierto ¿algún servicio o idea adicional?

¿Qué ha logrado Banet Taxi con su idea? Crear un “océano azul” en un espacio de mercado totalmente colapsado como son los servicios de taxi en el Líbano. De este concepto hablan los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, en su libro “La Estrategia del Océano Azul“, donde explican la necesidad de dejar de concentrarse en lo que ellos mismos llaman “océanos rojos” (industrias actuales, con límites definidos, donde las empresas solo pueden crecer luchando encarnizadamente contra su competidores para aumentar la cuota de mercado) Es necesaria la creación de “océanos azules”; mercados aún no descubiertos, con enormes oportunidades de crecimiento ya que la competencia no es relevante. Dicho de esta forma, parece que los autores están hablando de filosofía en lugar de crecimiento empresarial ¡¡Nada más lejos de la realidad!! Veamos algunos ejemplos.

Cuando el mercado de consolas para juegos parecía repartido completamente, Nintendo decidió lanzar su Wii, un nuevo concepto de videoconsola con la que practicar deporte, jugar dinámicamente o hacer yoga. En la misma línea, incluso antes, Playstation creó la alfombra de baile para seguir los pasos de alocados avatares virtuales. Los juegos se convertían en todo, excepto sedentarios. Un nuevo mercado se generó ante estos productos: las personas que se aburrían como ostras jugando al Call of Duty y que sin embargo cenaban con sus amigos en casa con la excusa de practicar algún deporte olímpico o de bailar disco con su consola. Nintendo siguió pensando en cómo incrementar su mercado y así surgieron los juegos para la Nintendo DS de Brain Trainner (anunciados por personas mayores de 60 años), específicamente diseñados para un segmento que no era ni siquiera cliente potencial de la industria en cuestión.

También encontramos ejemplos en otros sectores: Claro caso es el mercado del cuidado masculino, que, poco a poco se ha ido moldeando y en el que las grandes marcas de cosméticos cuentan con líneas específicas para hombres (Nivea for men, L´Oreal, Shiseido….) Su mercado potencial cuando esto se logró se multiplicó ¡¡Por 2!! (durante los años 80 se realizaron estudios de mercado en España para el lanzamiento de cremas revitalizantes, hidratantes y antiedad, específicas para hombres. La razón por la que no se realizó dicho lanzamiento en ese momento no fue porque los hombres no utilizaran estos productos. Les daba vergüenza comprarlos y empleaban los de sus mujeres. Pero esta es otra historia…)

Las empresas en muchas ocasiones se centran en las estrategias de segmentación de sus clientes y algunas, dando un paso más allá, de sus no clientes, potenciales compradores, existentes en el mercado. Son muy escasas las organizaciones que dan un paso más: La creación de nuevos mercados, sobrepasar la demanda existente, no sólo segmentar los clientes/no clientes actuales, sino “crear” nuevos compradores para nuestros productos o servicios. Esta estrategia es aplicable a empresas de cualquier tamaño. Una Pyme debe realizar el mismo ejercicio que cualquier gran empresa: ¿Cómo puedo aumentar mis clientes, pensado en aquellos que ni siquiera son clientes de mi mercado?

En cada paso del viaje, en cada hotel en el que nos hemos alojado, SIEMPRE nos han pedido que rellenemos una breve encuesta en el que uno de los puntos más importantes era “Indíquenos qué podemos mejorar”. El ejemplo más reseñable que puedo comentar fue en el hotel Radisson de Kajuraho, donde en el restaurante, cuando una compañera de viaje sólo señaló que la calidad de la comida era “buena” en lugar de “excelente”, el camarero jefe se acercó para preguntar solícito “qué podemos hacer para que considere nuestra comida excelente”.

Cada representante de Catai, la operadora con la que hemos viajado, por breve que haya sido su trabajo con nosotros, nos ha pedido que aportáramos nuestros comentarios sobre nuestra experiencia con ellos.

La autora de este blog en Kajuraho (India)

Uno de nuestros guías en el viaje nos indicaba que, cuando visitó España, se quedó sumamente extrañado porque al entrar en una tienda nadie le ofrecía un café o un té. Efectivamente, en cualquier pequeño negocio que se visita en la India, siempre se pregunta si deseas tomar algo, mientras te enseñan el producto en el que estás interesado. Esto, además de ser un signo de hospitalidad, permite que el cliente permanezca más tiempo en la tienda, con lo que es más posible hacer que se interese por alguno de los artículos a la venta.

India cuenta con una población de 1.170 millones de habitantes. Es un país caótico, pero maravilloso, con enormes desigualdades sociales pero a pesar de todo, capaz de enseñarnos mucho sobre cómo tratar al cliente a la avanzada Europa. Es necesario que el cliente siempre se sienta escuchado, atendido con excelencia. Como ya comentamos en El Cliente, Mi Mejor Asesor, es fundamental para cualquier empresa escuchar a su cliente e implantar las mejoras que se sugieran mayoritariamente, pues la empresa que no mejora, es una empresa que está destinada a desaparecer.

¿Habéis vivido alguna experiencia de este tipo que nos enseñe la excelencia en el tratamiento del cliente?

Por supuesto, este modelo de gestión de envíos en los que se integran los sistemas de la empresa a la que compre mi libro (PMI) y el proveedor que me lo trajo a casa (UPS) puede estar a años luz de una solución propia para empresas de pequeño tamaño….¿o no?.

El 15 de Octubre del 2008, el Instituto Nacional de Estadística Español presentó los resultados de la Encuesta sobre el uso de TIC y del Comercio Electrónico en las empresas.

Sólo un 11% de las empresas encuestadas realizaron ventas a través de comercio electrónico en 2007. A pesar de estos pobres datos, se ha producido un crecimiento de las empresas con ventas a través de comercio electrónico, respecto al año 2006 (8,8 % ese año).

Las ventas a través de comercio electrónico en 2007, supusieron tan sólo un 8,3% del total de las mismas realizadas por sociedades españolas, de las que 84% se realizaron en el territorio nacional y un 10,1% en la Unión Europea. ¿Cuál es el motivo por el que tenemos en nuestro país esta situación? Muy probablemente porque nuestro tejido empresarial más amplio son las pequeñas y medianas empresas, que se ven paralizadas ante la complejidad y coste que se supone tiene un proyecto de estas características. Quizás sea necesario un previo “pseudo comercio electrónico”, para familiarizarnos con este canal, internet, canal que puede permitirnos ampliar nuestro mercado local, convirtiéndolo en nacional o incluso en mundial.

¿Qué necesita mi negocio para recibir pedidos desde Internet?

- La web de mi empresa, por supuesto. El crecimiento de mi negocio debe ser potenciado a través de este canal. Según el INE, sólo el 57,5% de las empresas con conexión a internet disponen en España de un sitio Web, que aumenta casi al 90% en empresas de más de 250 trabajadores. Nuestra asignatura pendiente son, por tanto las PYMEs.

- Una dirección de correo electrónico donde se reciban los pedidos (Según el INE, el 93,3% de las empresas disponen de correo electrónico): Si podemos tener un formulario en la web mejor que mejor. Así nos aseguraremos que los clientes rellenan los datos que necesitamos para servir el pedido.

- Un acuerdo con una empresa de transporte nacional/internacional, que gestione los envíos. El coste de dichos envíos se repercutirá al cliente, con lo que nuestros gastos por pedido no aumentarán.

Por supuesto, este modelo tan sencillo nos obligará a tener:

- Pago contra reembolso o por transferencia bancario.

- Envío manual al cliente, por correo electrónico, de la factura proforma para confirmar el importe del pedido.

¿Es realmente tan complejo este proceso? Por supuesto que no, ya ofrecemos probablemente este mismo servicio a nuestros clientes en tienda. Pero este nuevo canal, aumentará nuestro mercado enormemente, podremos llegar a clientes que no se encuentran físicamente próximos a nosotros.¿Es realmente esta forma de gestionar nuestros pedidos, recogiéndolos a través de internet, comercio electrónico? No, pero puede ser el primer paso para acostumbrarnos al tratamiento de los pedidos que nos llegan por este medio y tras el despegue, mejorar nuestro servicio hasta un comercio electrónico real incluyendo:

- Catalogo de productos y precios para crear un servicio de “cesta de la compra”.

- Pasarelas de pago, que permitan al cliente abonar el coste del pedido on-line.

- Facturas proforma automáticas.

- Seguimiento del pedido en la web de nuestro proveedor de transporte.

- Site en Inglés, para acceder al mercado internacional.

- Gestión de pedidos internacionales.

El comercio electrónico es posible, paso a paso. ¿Te arriesgas a intentarlo?

Uno de los principales eslogan en la ciudad de Las Vegas corresponde a la máxima Lo que pasa en Las Vegas, se queda en las Vegas. Cualquier pérdida de dinero por el juego o infidelidad no ha de salir de la ciudad. Las Vegas quiere mostrar que es un mundo en donde no priman las reglas a la vida cotidiana. Evidentemente, clara excepción es si contraes matrimonio allí. Estás casado y punto.

Una de las principales marcas de cigarrillos, cuando empezó a venderse con filtro a mediados del siglo XX, eligió para mostrar su producto a duros vaqueros que fumaban encima de sus caballos. En aquel entonces, el filtro era considerado para mujeres.

¿Qué tienen en común todos estos ejemplos?

Una vez hemos segmentamos a nuestros clientes (Ver entrada en este mismo blog La Importancia de la Segmentación de clientes) también tenemos que determinar cuál es el segmento que queremos potenciar en la adquisición de nuestro producto o servicio. Y establecer campañas de acercamiento específicas a dichos grupos, que llamamos público objetivo o target.

Los reyes de la Reconquista consideraron que su segmento objetivo en la repoblación de zonas fronterizas eran los campesinos sin tierras. Las Vegas, aquellas personas que quieren hacer una escapadita de ellos mismos, si es posible, sin consecuencias.

El ejemplo de la marca de cigarrillos es todavía más revelador. La empresa esperaba expandir su público objetivo en este producto concreto a la población fumadora masculina. Si un cow-boy sudoroso fuma con filtro, también el cigarrillo con filtro será identificado como un producto de consumo de hombres duros.

Casos más recientes son, cómo anunciaba el periódico El Mundo hace unos días, que Madrid (España) se ha fijado en el colectivo gay para aumentar las visitas de turismo de calidad (visitantes que dejan más dinero en la ciudad) O, como indica Carlos Salas en su artículo de El Mundo Huele usted un libro antes de comprarlo (visiten su blog Las Claves Ocultas de la Economía y lean sus artículos en las hojas salmón de El Mundo cada Domingo. Son geniales), cómo uno de los segmentos objetivos de las compañías que venderán libros electrónicos será, principalmente la mujer. Por dos razones claras, son mayores lectoras y ¡¡tienen bolso para llevarlo cómodamente!!

No importa el tamaño de su negocio. La segmentación de clientes es fundamental y la potenciación del las estrategias para atraer a un público objetivo concreto, condición necesaria para el crecimiento de cualquier empresa.

¿Qué segmento ha de potenciar su negocio para aumentar sus beneficios? ¿Un producto o servicio utilizado por un segmento de sus clientes puede ser potenciado en otro distinto para ampliar su mercado?

Cuando llegó a su nuevo puesto, el centro ya llevaba abierto algunos años. Para conocer exactamente el estado del funcionamiento de los procesos y del stock del almacén, decidió configurar lo que los análisis anglosajones solían llamar Dashboard, conjunto de indicadores que, a modo de tablero de control, le permitiesen saber exactamente la situación en la que dicho centro se encontraba para tomar decisiones operacionales de forma rápida y flexible.

Tras dos semanas de arduo trabajo en solitario, configuró un modelo de Tablero de Control específico y solicitó a su equipo un conjunto de datos que le permitiese tener una visión exacta de la situación, con un plazo de una semana para la entrega de los indicadores, plazo que consideró más que amplio. Solicitó así mismo un formato de presentación resumen y también de informe, dónde los distintos departamentos podrían indicar, a modo de Memoria, las explicaciones más relevantes sobre el cálculo de estos datos.

Cuando se cumplió el plazo se llevó una desagradable sorpresa: El informe de Memoria tenía 90 hojas y la preparación de los pedidos durante la semana se había retrasado.

¿Qué estaba ocurriendo?

El primer problema se produce porque nuestro joven licenciado, con toda su buena voluntad, había configurado su Dashboard en solitario. Al no conocer el negocio. no podía saber la complejidad de la extracción o el cálculo de los datos que estaba solicitando. Así mismo, tan malo es la solicitud de pocos datos a la organización, a la hora de conocer la situación de la misma, como el morir aplastado por los documentos que incluyen hasta el último detalle de información, en la que lo importante se pierde entre montañas de nimiedades. Con ello la empresa se vuelve burocrática y poco flexible a la hora de poder tomar decisiones. Básicamente porque primero tiene que leer toda la documentación para conocer qué es realmente fundamental a la hora de determinar la decisión a adoptar.

El segundo problema, el retraso en la preparación de los pedidos, se debe a que hemos orientado a la organización en su conjunto a la extracción de la información. Y además, ¡¡nuestro joven licenciado quiere obtener su Tablero de Control semanalmente!! La organización SIEMPRE debe estar orientada al Cliente. Independientemente de la importancia fundamental de la obtención de información para la toma de decisiones esto JAMÁS debe afectar a nuestros clientes.

Como conclusiones finales:

- Es fundamental, en cualquier empresa o negocio, realizar un Tablero de Control (Dashboard) que permita tomar decisiones operativas rápidamente.

- La configuración de nuestro Tablero de Control debe ser entendida por toda la organización y permitir obtener la información solicitada de forma rápida.

- La extracción de información y la generación de informes NUNCA debe ser un lastre que afecte al Cliente. Debemos conseguir un adecuado balance entre los datos que se necesitan y el esfuerzo que se requiere a la hora de generarlos.

¿Has implantado en tu empresa un Tablero de Control? ¿Cuáles son las dificultades que has encontrado?

En 1810, justo antes de una importante batalla en Europa, el Mariscal de Campo, con mando sobre fuerzas de varios países, decidió revisar el estado de una sección de sus tropas de avanzadilla, que le habían sido asignadas. El objetivo era comprobar si la estrategia que se había definido para la contienda era la adecuada.

Solicitó información a los artilleros austríacos, sobre el número de cañones en uso y estado general de los soldados. El General que comandaba esta sección informó al mariscal que se encontraban preparados y que los efectivos eran 500 hombres y 100 cañones. En realidad aproximadamente un centenar de hombres estaban enfermos de disentería, pero el General estaba dispuesto a sacarlos a rastras de sus camastros para que participasen en la batalla.

El jefe de cañoneros había estado revisando durante la última semana el estado de las piezas de artillería. En realidad de los 100 cañones, unos 20 estaban prácticamente inservibles, pero había conseguido, utilizando las piezas de unos y de otros, lograr recuperar 7 de ellos. El jefe de los cañoneros estaba bastante satisfecho, porque los otros 13 cañones desmontados podrían servir para reparar los restantes 87. Había informado al General sobre el estado de los cañones una semana antes, cuando se había realizado el recuento inicial, pero no había tenido la oportunidad de actualizar la información. Sin embargo la diferencia entre 100 piezas y 87 tampoco le pareció de gran importancia.

El Mariscal de Campo solicitó información a la sección de caballería. El comandante en jefe de dicha sección le informó que unos 1000 caballos, con sus respectivos jinetes, estaban dispuestos para la batalla. No consideró importante informar al Mariscal de que aproximadamente la mitad de sus efectivos eran caballos de labor, normalmente dedicados a trabajos en el campo. Después de todo ¡¡eran caballos!! Además, el comandante esperaba un próximo ascenso y pensó que esa información, que en realidad no tenía importancia, podría suponer un absurdo obstáculo en su carrera, por no haber conseguido un mayor número de equinos entrenados militarmente.

Finalmente el Mariscal requirió el informe de la infantería. El Capitán de Infantería del III Regimiento informó que 5000 hombres estaban listos, equipados y dispuestos para el combate. Omitió, pues no consideró que fuese un dato de interés, que la mitad de los hombres eran levas movilizadas para el combate, milicianos y hombres sin experiencia militar. Después de todo, eran hombres valientes, bien pagados y motivados para el combate.

El Mariscal sonrió satisfecho ante todos los datos recibidos. La estrategia que había establecido con su estado mayor era perfecta para el tamaño de su ejército.

Cuál fue su sorpresa cuando el ejército contrario arrasó sus contingentes como una riada se lleva las presas de los castores….El Mariscal de Campo, que sobrevivió a la batalla, nunca pudo entender que había sucedido.

¿Le ayudamos a analizar cuál fue el problema?

Es fundamental, cuando se solicita información para establecer una estrategia, que los parámetros de la misma estén correctamente definidos. Es decir, número de cañones HÁBILES, número de caballos CON ENTRENAMIENTO MILITAR, número de soldados de infantería MILICIANOS. Esto evitará malentendidos en la composición de la información, pero también que los datos manejados puedan ser susceptibles de interpretación.

Estos mecanismos de control de información, no se implementan por presuponer la mala intención de los responsables de cada sección a la hora de aportar datos, sino para acotar al máximo las desviaciones entre dicho dato y la realidad que nos permite adecuar la estrategia a la situación de nuestros recursos.

Así mismo, la organización debe premiar que cualquier responsable del dato levante la bandera ante un previsible riesgo, lo que permitirá establecer un plan de contingencia adecuado: Un centenar de artilleros están enfermos de disentería. Tenemos 87 cañones hábiles. De estos, 7 se han reparado con piezas de otros. La mitad de caballos y de soldadera no cuentan con un adecuado entrenamiento militar…. Con esta información, el Mariscal habría tenido tiempo suficiente como para establecer una estrategia distinta que le permitiera ganar la batalla.

La otra alternativa nos lleva a ir consiguiendo victorias ficticias, una por una, hasta el desastre y la derrota final.

¿En tu negocio o en tu empresa te has encontrado con este tipo de situaciones? ¿Qué mecanismos de control has implementado para solucionarlo?