En aquellos tiempos en los que Fernando Alonso lograba los Grandes Premios de Formula 1, a pesar de sus incomparables triunfos, la prensa internacional le achacaba, su falta de simpatía y cercanía.

Su rivalidad con Hamilton, (que hizo pensar a Mercedes España que podía ser la causa de la reducción de las ventas esperadas ese año en nuestro país), hacía que los periodistas del motor no sólo les comparasen en cuanto a sus increíbles dotes como pilotos….sino también en su carácter. Fernando era nuestro “héroe” y Hamilton…”el villano”:

Vodafone, que en 2011 patrocinó el equipo de Mercedes, y por tanto también a Hamilton, decidió lanzar la campaña publicitaria: “Cuanto mejor es el malo, mejor es la película” en Mayo de 2011, que mejoró ostensiblemente la opinión que en general en España teníamos del piloto británico.

Porque nuestra valía como profesionales por supuesto reside en la forma en la que trabajamos, alcanzamos las metas que la organización nos plantea y gestionamos a nuestros colaboradores…pero también de la Marca Personal que proyectemos.

Desarrollar una Marca Personal (En ingles, Personal Branding, que tiene su origen en el marcaje a las cabezas de ganado) consiste en determinar cuales son las cualidades y características que nos hacen diferenciarnos del resto. Es la forma en la que queremos ser identificados, en la que queremos presentar el valor que aportamos, siendo este un valor diferencial.

Construir una Marca Personal es una carrera de fondo. Pocos son los lanzados al estrellato en sus carreras profesionales de forma meteórica. Y en muchas ocasiones este lanzamiento ni siquiera es consistente.

Tuve la oportunidad de asistir a una conferencia en Madrid de Andrés Pérez Ortega, pionero en Marca Propia en nuestro país. Andrés inició esta conferencia avisándonos: “A todos vosotros os habrán despedido de vuestras empresas a los 40 años…¿Qué estáis haciendo para prepararos para cuando esto ocurra?”. Me quedé sorprendida cuando comentó que él tampoco pensó jamás que le pasaría, aunque finalmente esa experiencia fue el inicio de una prometedora carrera como Freelance y autor de libros. Fue revelador que muy pocos de asistentes contaban con un Blog propio, por ejemplo, que no publicaban artículos, aunque fuese en revistas internas de sus empresas, que no eran ponentes de conferencias o que no participaban habitualmente en eventos de Networking.

Hace años, un trabajador comenzaba su carrera profesional en una empresa…en la que se jubilaba. Normalmente los ascensos se realizaban en la misma organización y era extraño cambiar de empresa siguiendo una mejor oportunidad laboral. Primaba la seguridad. Sin embargo, en una situación como la actual, este mapa ha variado completamente.

En una situación actual de crisis, los que somos afortunados por contar con un trabajo, debemos prepararnos para la probable contingencia que Andrés Pérez Ortega planteaba.

Pero…la pregunta es…¿cómo?

Lo primero es tener en cuenta que nuestra Marca Personal ha de partir de nuestras habilidades intrínsecas, es una forma de mostrar, potenciar y difundir nuestros puntos fuertes y nuestros objetivos. Hemos de saber comunicar nuestro valor añadido profesional y lo que es importante: ANTES DE QUE SEA URGENTE QUE NOS CONOZCAN.

El primer paso, por tanto, es detallar qué valor diferencial ofrecemos sobre el resto de profesionales, de manera que podamos comunicarlo adecuadamente.

¿Y cómo comunicarlo?: Aprovechando las posibilidades que tengamos a la hora de:

-Participar en Conferencias como ponentes y Convenciones en los que se expongan casos de éxito.

-Escribir artículos para Publicaciones tanto externas como internas.

-Crear un Blog donde podamos compartir nuestra experiencia como profesionales.

-Participar activamente en Foros de redes de contactos profesionales.

Debemos cimentar desde hoy mismo nuestra imagen, para ser atractivos en un eventual caso de búsqueda de empleo, de manera que aparezcamos como la mejor opción entre las distintas posibilidades.

En un mercado laboral totalmente saturado, donde encontramos una gran cantidad de personas con el mismo perfil, sobresalir sobre el resto es fundamental en nuestra carrera profesional. Lo importante es diseñar cómo poder hacerlo…desde hoy mismo.

 Especialista en Medicina Interna, fue director médico del Hospital USP Santa Teresa durante 4 años, antes de convertirse en el director asistencial corporativo de USP Hospitales.

 Máster en Administración y Dirección de Servicios Sanitarios por la Universitat Pompeu Fabra, con formación en Alta Dirección de Instituciones Sanitarias, programa impartido por el IESE, Pedro es un defensor acérrimo de que el objetivo en cualquier proceso asistencial ha de ser práctica de una buena medicina, considerando siempre en primer lugar al paciente.

Y en cuanto a la Sanidad Pública ¿Qué necesita para mejorar este campo en España? ¿Serán eficaces medidas como el cobro de un EUR por receta en Cataluña? ¿Está abocada a una progresiva privatización?

La Sanidad Publica en España es excepcional. Somos un modelo a seguir por muchos países del mundo. Tenemos una Sanidad Publica excelente, no sólo por la enorme valía de nuestros profesionales, sino por la calidad de nuestras infraestructuras. Recordemos que podemos presumir de una Sanidad con cobertura universal de toda la población y con una cartera de servicios magnífica.

El problema que la ha puesto en jaque en los últimos meses es un tema de financiación, que le obliga a ser todavía mas eficiente. Para conseguir ser más eficientes y gestionar mejor el presupuesto asignado se ha de ser flexible e imaginativo a la hora de plantear diferentes fórmulas o modelos de gestión que consiga más y mejores servicios por el mismo precio. En este sentido creo que el problema se ha de plantear desde el punto de vista “técnico” y no llevarlo al ámbito político para convertirlo en motivo de debate, lo cual me parece totalmente estéril y demagógico.

Otra área de mejora para la Sanidad Publica es conseguir orientar el servicio a las demandas del paciente. Esto requeriría un replanteamiento de muchas cosas. Creo que la Sanidad Publica es francamente mejorable en aspectos que tienen que ver con la asistencia ambulatoria: consultas y pruebas. En mi opinión es uno de los motivos por los cuales los ciudadanos deciden hacerse una póliza privada: el acceso ágil y sin demoras a la consulta de especialista, la ausencia de lista de espera para la realización de estudios complementarios ambulatorios, etc. Creo que estas una de las asignaturas pendientes de la Sanidad Publica.

No soy partidario de un sistema de copago como el que se está planteando en Cataluña.

Una formula de copago que me parece más racional es la de promover fiscalmente el aseguramiento privado. Es una forma de descongestionar los hospitales públicos (control de la demanda) a la vez que se incentiva el crecimiento de un sector muy importante en lo que se refiere a la generación de valor y puestos de trabajo que es el sector sanitario privado en España.

Lo que define la Sanidad Publica o Privada no es la provisión del servicio, sino la financiación. En este sentido, los hospitales privados en España formamos parte del Sistema Nacional de Salud y atendemos pacientes dentro del Servicio Publico a través de los conciertos que mantenemos con prácticamente todas la autonomías. El concepto de “privatización de la sanidad” forma parte de lo que antes te comentaba en relación a la demagogia que existe en este asunto.

Los pacientes lo que quieren es que los atiendan bien. Los médicos tenemos la obligación y el compromiso de realizar una medicina de calidad para nuestros pacientes. Los gestores han de conseguir gestionar los recursos adecuadamente. Los políticos han de administrar adecuadamente los recursos que ponemos los ciudadanos para gobernarnos. Todo lo demás sobra.

¿Participan los sistemas de información en la mejora de la eficiencia en los procesos asistenciales?

No se concibe, en la actualidad, la práctica de la medicina sin los sistemas de información. Yo pertenezco a una generación en la que he tenido la suerte de vivir el boom de las TI en sanidad.

Existen multitud de ejemplos para entender lo mucho que han aportado a la eficiencia de los procesos las tecnologías de la información. Además, es difícil que un médico practique una buena medicina si no tiene acceso a internet y a las bases de datos medicas que nos aportan la ingente cantidad de información científica que se genera en la actualidad ordenada y sistematizada para poder realizar una buena practica médica.

El único peligro de todo esto, es la excesiva “tecnificación” de la medicina. No debemos de olvidarnos de que uno de los aspectos más importantes de la medicina desde siempre es la vertiente humanística y la relación médico-paciente. Aquella afirmación de Gregorio Marañón de que la silla era la innovación más importante de su tiempo (”La silla que nos permite sentarnos al lado del paciente, escucharlo y explorarlo”) sigue todavía vigente.

¿Podría resumirnos qué proyectos está liderando actualmente para conseguir una posible mejora de procesos en los centros de USP Hospitales?

Todos los proyectos de TI en los que estamos trabajando tienen este objetivo. Desde hace aproximadamente 1 año estamos trabajando en varios proyectos: proyecto de teleradiología, historia clínica digital, portal medico, prescripción electrónica asistida, programación quirúrgica…Todos ellos los estamos poniendo en marcha en una organización de 13 hospitales, lo cual está suponiendo un esfuerzo titánico por parte de todas las personas que estamos trabajado en ello.

Por otro lado hemos diseñado una herramienta que nos ha permitido identificar los procesos clínicos mas frecuentes en nuestra organización y obtener información de cómo se realizan en los distintos hospitales. Si alguna ventaja tiene el pertenecer a una organización como USP Hospitales con 13 centros, es precisamente la potencialidad de mejora que existe si somos capaces de identificar las mejores prácticas y hacerlas visibles al resto de la organización como una herramienta de benchmarking.

¿Una breve resumen de qué es la metodología de análisis GRDs? Para Dummies….

El análisis de GRDs es una herramienta de gestión hospitalaria que se basa en agrupar los pacientes atendidos en régimen de hospitalización (altas hospitalarias) en grupos que tienen como característica el compartir un diagnostico y un consumo de recursos hospitalarios similares. Se utilizó por primera vez en EEUU como fórmula de pago prospectivo a los hospitales de la aseguradora Medicare y en la actualidad se utiliza como herramienta de gestión en todos los hospitales del mundo.

Un proyecto aún pendiente en el que involucrarse….

Me gustaría estar en el proyecto de consolidación del mercado hospitalario privado en España.

¡Una frase para la posteridad!

“La buena medicina no entiende las palabras “público/privado”, esta última variable es independiente de la primera”.

La mesa redonda en la que intervino, “Perfiles demandados en la Dirección de Proyectos”, perfiló mensajes interesantes sobre este tema. Entre ellos, que no puede olvidarse que un proyecto también es una comunidad de personas y que el Director de Proyectos ha de potenciar, no solo su Inteligencia Lógica, sino también y sobre todo, su Inteligencia Emocional.

Adjuntamos resumen de la intervención de Mª del Acebo Sánchez-Macián en dicho Congreso.

Para visualizar Video, pulse Aqui.

Quizás os parezca un mensaje sencillo que no llamaría la atención, pero todo lo contrario. Mi vecina se ha dedicado a distribuir hojas con esta información, su contacto y un dibujo de unos balones de varios colores, en la cabecera de la página (obtenido por impresora tradicional) por las zonas donde ha pensado que habría más niños: Por ejemplo, el parque frente a mi casa. El llamativo dibujo hace que frenes frente a él (delante de la farola donde ha quedado colocado) para leer su contenido. Y si lo lees detenidamente te encuentras con:

- Una chica de 16 años: No sé que habrá impulsado a mi vecina a encontrar un trabajo, pero imagino que con la crisis actual, todos los miembros de la familia tienen que participar en la economía familiar.

- Cuidar niños: Tras un análisis del mercado de mi barrio, mi vecina ha detectado una necesidad creciente entre las jóvenes parejas: una nanny para sus niños cuando los padres están trabajando o cuando salen por algún compromiso.

- Tardes/medias noches/fines de semana: Respondiendo a las preguntas ¿Cuándo puedo ofrecer yo el servicio? ¿Cuándo lo necesitarían mis clientes?

- Aviso a navegantes: Puedo dar clases de primaria (con lo que podría ayudar a los niños con los deberes) y sé cocinar (con lo que puede hacer la merienda o cena, en caso necesario).

- Y para acabar el colofón: Soy muy responsable y tengo muchas ganas de trabajar (quitémonos por tanto de la cabeza una cría de la generación Nini).

Y no solo eso, también en el parque y en la zona por la que se pasea a los perros en el barrio, mi vecina se ofrece, con otro cartel con colores, como paseadora de perros por horas.

¿Qué proceso ha realizado mi joven vecina? El que grandes empresas efectúan constantemente en el mercado:

• ¿Qué necesidades tiene mi mercado? ¿De las necesidades que tienen, cuales puedo cubrir yo?: Cuidar niños y pasear perros.
• Una vez definido el servicio, ¿cómo puedo darlo a conocer y diferenciarme del resto de pequeños carteles que proliferan en farolas y en escaparates de las tiendas del barrio?:

o Voy a invertir en tinta a color para que sean más vistosos.

o Los distribuiré sólo en aquellas zonas donde pueden ser leídos por mi público objetivo: Padres y dueños de perros.

o Tengo que dar un servicio diferencial: Si cuido a sus hijos, soy muy responsable, tengo muchas ganas de trabajar, puedo prepararles la cena y ayudarles a hacer los deberes mientras estoy con ellos. Si paseo a su perro, podemos acordar un precio por horas.

• ¿Qué canales de contacto quiero implantar en mi servicio de atención al cliente?: Teléfono y mail. Mis carteles contarán con recortables que pueden arrancar mis potenciales clientes con el fin de ponerse en contacto conmigo.

Todas nuestras pequeñas y medianas empresas deben de realizar este ejercicio constantemente y de forma iterativa:

1. ¿Qué servicios demanda mi mercado? Escucha constante al cliente o potencial cliente!!:
2. ¿Puedo cubrir estos servicios? Hay que crecer de forma solida. También se puede morir de éxito.
3. ¿Cómo me diferencio ante potenciales competidores? : ¿Qué punto diferencial puedo ofrecer?: Calidad, precio, servicio post-venta….
4. ¿Cómo promociono mis servicios y a qué coste?: Una vez determino mi público objetivo, el mensaje, el formato y la forma de distribuir dicho mensaje, tengo que lograr el mayor impacto.
5. ¿Qué canales voy a implantar para que mis potenciales clientes se pongan en contacto conmigo? A mayor número de canales mayor complejidad pero también mayor facilidad para el cliente.

Con esta lista de chequeo diaria, podemos incrementar enormemente nuestra facturación y rentabilidad. ¿Este proceso se encuentra sistematizado en vuestros negocios?

En 1839, Charles Goodyear derramó por accidente una mezcla de azufre y caucho sobre una estufa caliente. Cuando comprobó las propiedades de la mezcla, tuvo que vender su idea por falta de capital a Frank Seiberling, que comenzó a desarrollar industrialmente la vulcanización del caucho, proceso básico en la creación de neumáticos.

En 1879, Constantine Fahlberg, que investigaba el alquitrán de hulla, líquido excelente como recubrimiento anticorrosivo, descubrió que una de sus muestras contaba con un sabor dulce especial. Su hallazgo fue la base para la creación de la sacarina, edulcorante artificial en sustitución del azúcar.

En 1895 Wilhelm Röntgen vio los huesos de su mano proyectados en la pared, al experimentar con la radiación que producía un chorro de electrones chocando con una placa de metal. Por casualidad había descubierto los Rayos X.

A principios del siglo XX, el ingeniero textil suizo, Jaques Brandenberger, cuando estaba sentado en la mesa de un restaurante, vio como un comensal había derramado el vino y manchado completamente el mantel. Volvió al laboratorio, intentando descubrir una tela con una capa trasparente que la volviera impermeable. Aunque hizo muchos experimentos, el resultado siempre fallaba, pues la tela quedaba tiesa y quebradiza. Brandenberger se dio cuenta de que la capa impermeable podía utilizarse sola y en 1908 desarrolló una máquina que producía láminas trasparentes, que comenzaron a llamar celofán.

En 1928, Alexander Fleming, que estaba realizando varios experimentos en su habitualmente desordenado laboratorio, descubrió que una colonia de hongos había crecido espontáneamente, contaminando una de las placas Petri en la que se encontraba estudiando el comportamiento bacteriano y que estaba a punto de destruir. Fleming comprobó que la colonia de bacterias que se encontraba alrededor del hongo (más concretamente un moho, denominado Penicillium notatum), había desaparecido. Había nacido la penicilina.

En 1938, Roy Plunkett, en una investigación de gases refrigerantes, descubrió que los cilindros empleados en el experimento, supuestamente vacios, pesaban más. Al abrir uno de ellos, encontró un polvo antiadherente, que se convirtió en la base del desarrollo del teflón, utilizado actualmente en sartenes, ollas y freidoras.

En 1942 James Wright, tratando de descubrir una goma artificial, experimentó con ácido bórico y aceite de silicio. No encontró exactamente lo que él buscaba, pero sí halló uno de los productos que momentos más divertidos han causado entre los niños: El Blandi-blub.

En 1943, Albert Hofmann intentaba encontrar un fármaco que estimulase el parto a base de dietilamida de ácido lisérgico, aunque la sustancia que logró no tenía los efectos esperados. Se trataba del LSD,

Durante la Segunda Guerra Mundial, los microondas se utilizaban en los radares aliados, hasta que en 1949, ya con la guerra finalizada, uno de los aparatos derritió la barra de caramelo del ingeniero Percy Spencer. Una nueva aplicación en el ámbito civil había surgido para la tecnología militar, el horno microondas.

En 1968, Spencer Silver, investigador de la compañía 3M, experimentaba buscando un nuevo adhesivo más potente, pero sólo logró uno débil, al que no pudo encontrarle utilidad. Sólo en 1974, a su colega Arthur Fry, se le ocurrió usar aquel adhesivo para crear un marcapáginas, mientras hojeaba su libro de himnos en el coro de su iglesia. En 1977 los primeros prototipos del producto estaban disponibles. El nombre comercial que recibió fue Post-It © .

Wilson Greatbatch trabajaba en un mecanismo que permitiera grabar los sonidos del corazón. Por error, utilizó una resistencia eléctrica diferente, consiguiendo que su invento pulsara cada 1,8 milisegundos. Greatbatch había descubierto el primer marcapasos.

En 1992, una pequeña villa galesa, dedicada a la producción de hierro, fue la comunidad escogida para las pruebas de un nuevo fármaco contra la angina de pecho: La Viagra©. Como todos conocemos, los efectos secundarios no fueron los esperados.

¿Qué nos muestran todos estos ejemplos? Las posibilidades que tenemos para aprender, tanto de nuestras estrategias exitosas como de nuestros productos fallidos. En ocasiones un artículo resulta un rotundo fracaso, sólo porque no se ha dirigido al mercado adecuado, otras veces porque la presentación de sus características no ha sido la correcta o simplemente porque no hemos escuchado a nuestros clientes y sus necesidades. Pero todo ello nos ha de entrenar para ser flexibles y adaptarnos. Y sobre todo nos tiene que ayudar a aprender.

Por favor, no dudéis en enviarnos los ejemplos que conozcáis y que podamos añadir a los aquí indicados.

Curiosamente también Coca-Cola® fue creada como medicina para aliviar el dolor de cabeza y las náuseas en 1885 por John Pemberton en Atlanta. Su nombre se debe a que sus componentes fundamentales eran una mezcla de hojas de Coca y Semillas de Cola. Frank Robinson configuró el nombre final de Coca-Cola® y, con su caligrafía, se diseño el logo actual de la marca.

Es fundamental, a la hora de configurar un producto, conocer el impacto que su nombre tendrá en el mercado. Algunas denominaciones han tenido tanta aceptación que la Real Academia de la Lengua ha incluido dichas marcas comerciales como palabras propias del castellano. Claro ejemplo de estos casos son aspirina (inicialmente la marca de Bayer® para comercializar las pastillas con ácido acetilsalicílico), uralita (cuyo nombre proviene del principal componente en su fabricación, que, en la época, se importaba de los montes Urales) o michelín (cuyo gracioso muñeco, que anunciaba los neumáticos de la marca, ha dado nombre a las lorcitas que algunos tenemos, especialmente en la cintura). Otras marcas, como Google®, han sido añadidas como verbo en el Diccionario Inglés (como curiosidad sobre el origen de la palabra, el matemático estadounidense Edward Kasner pidió en los años 30 a su sobrino de 9 años que inventase un nombre para un número enorme, formado por un uno y seguido por cien ceros, a lo que el pequeño propuso googol. De ahí procede el nombre de Google pues conocida es la afición de sus fundadores por las matemáticas)  

Ciertos nombres, aún no aceptados por la RAE, se han ido generalizando para designar el producto en lugar de la marca. Así, en España Pladur® es la palabra masivamente utilizada para designar las placas de yeso que se emplean como material de construcción o Pan Bimbo®, que se ha convertido en el genérico del Pan de Molde.

También algunas marcas reciben su nombre de personajes míticos como los aviones Hércules, las cámaras digitales Olympus, los relojes Calipso o la aerolínea Yeti Airlines, que sobrevuela el Himalaya en Nepal.

Yeti Airlines

Por otra parte, un gran número de marcas de automóviles han adquirido el nombre del fundador de la empresa, como Ford® (por Henry Ford, que también da nombre al modo de producción en cadena fordismo), Rolls & Royce® (apellidos de los ingenieros que crearon la compañía) o Ferrari® (cuyo fundador, Enzo Ferrari, comenzó con la creación de la Scuderia Ferrari en 1929, para patrocinar a pilotos aficionados de Módena) Así mismo, a principios del siglo XX, los automóviles Daimler (nombre procedente de uno de sus dueños, Gottlieb Daimler), fabricados en Stuttgart, fueron distribuidos en Austria y Hungría con gran éxito por Emil Jellinek, que denominaba los automóviles con el nombre de su hija, Mercedes. Éste fue el comienzo de la marca Mercedes-Benz® (que también proviene de Karl Benz, otro de los fundador de la empresa).

En ciertas ocasiones, el nombre de la marca tiene un significado específico en el idioma del país en el que se creó la empresa. Por ejemplo, Volkswagen® (en alemán ‘automóvil del pueblo’. El nombre se debe a que en 1930, Alemania lanzó un proyecto para la construcción de un automóvil accesible a un elevado número de personas), BMW® (siglas en alemán de Bayerische Motoren Werke, «Fábricas Bávaras de Motores». Es interesante saber que el símbolo de BMW representa las aspas de los aviones, cuyos motores la compañía fabricaba durante la Segunda Guerra Mundial), la aerolínea irlandesa Air Lingus® (que proviene de la transformación del gaélico Aer Loingeas “flota del aire”) o Mango® (marca española de tiendas de ropa, que recibe el nombre de esta fruta tropical) Como curiosidades, otras marcas españolas, fundadas en el País Vasco, cuentan con significado específico en euskera (Las grandes superficies de Eroski®, “que se puede comprar” o la empresa de mensajería y paquetería Azcar®, cuyo nombre quiere decir “rápido”) Estos mismos ejemplos también los encontramos en ONGs como GreenPeace (en Inglés Paz Verde) o Caritas (en Latín, idioma oficial de la Iglesia Católica, Caridad)

Otros nombres se adoptan debido a acotencimientos históricos, como por ejemplo el cóctel Cubalibre, que recibe su nombre tras la guerra de Cuba, entre EEUU y España, en la que Cuba pasa a ser colonia norteamericana. Los soldados estadounidenses traen a la isla Coca-Cola, que mezclan con el Ron local. Como Cuba había sido “liberada” de la colonización española, empiezan a llamar a la bebida “Cubalibre”. También ciertas bebidas adoptan el nombre de personajes históricos, como el cóctel de vodka y zumo de tomate, Bloody Mary, sobrenombre que los ingleses dieron a la reina María I de Inglaterra, debido a la dura represión que realizó contra los protestantes.

El ejército americano denomina gran parte de su armamento con palabras procedentes de las tribus de indios del norte de América (por ejemplo Tomahawk o Apache), ya que estas palabras siempre se asocian a la libertad y la bravura. Siguiendo esta estrategia de asociar nombres a productos, según el significado del concepto que se quiere expresar, tenemos ejemplos tan claros como las marcas de preservativos Control® y Durex®. También mantienen esta estrategia marcas como The North Face® (marca especializada en ropa, calzado y equipo para escaladores y deportes relacionados con la nieve, que recibe su nombre de la cara norte del Monte Everest) o Decathlon® (gran superficie especializada en deportes, que toma su nombre de la competencia de atletismo que consta de diez pruebas deportivas). Menos conocido resulta el origen de la marca Nike®, procedente de la diosa griega de la victoria, Niké.

Por último algunas anécdotas debidas a que el castellano es un idioma con múltiples singularidades en los distintos países de habla hispana. Como por ejemplo el Nissan® Pajero, cuyo nombre se tuvo que cambiar en España por el Nissan Montero o el Chevrolet® Nova, que en México era objeto de gran cantidad de chistes, ya que “el coche no iba”. Aunque algunas marcas, como Tomtom®, finalmente han sido aceptadas, a pesar de lo arriesgado de su introducción en el mercado hispanohablante.

Estos ejemplos nos indican la importancia a la hora de denominar un producto que vayamos a lanzar a nuestro pequeño mercado. Si en nuestra cafetería creamos un menú denominado noruego, nuestros clientes lo asociarán a un menú frío, probablemente con salmón. Si se trata de un menú valenciano, nuestros clientes esperarán arroz como plato principal.

¿Conocéis alguna anécdota adicional sobre marcas a las aquí indicadas? Son especialmente bienvenidas las de nuestros lectores de Latinoamérica, cuyo número aumenta mes a mes.

En ese momento, el segundo comercial le indica al cliente que es cierto que la competencia le dará una mejora precio, pero que, para esa gran empresa, no será más que un número al que tratarán sin diferenciación. Es entonces cuando el cliente se percata de que la llamada que se ha realizado ¡ha sido al proveedor al que quería cambiar! y que aún no ha contestado la llamada (el hilo musical continúa….) Uno de los comerciales toma su móvil y, marcando su teléfono de atención al cliente, muestra como, en dos tonos, contesta la voz de una amable señorita, dispuesta a atender al cliente correspondiente. Por supuesto el jefe de compras decide continuar con la pequeña empresa.

Uno de los puntos más importantes para el crecimiento de las empresas es la diferenciación a través del servicio. Pero el valor que se ofrece al cliente también debe saber captarse. Simplificando al máximo, podemos tomar la decisión de conseguir dicho valor integrándolo en nuestras tarifas (que serán más altas que una empresa sin servicios) o por medio de una tabla de precios de servicios, que de forma clara y transparente, muestre al cliente el precio de los servicios adicionales.

En marzo de 2006 Ryanair comenzó a cobrar 3,5 EUR por maleta facturada, aumentando el peso por maleta de 15 a 20 kg. El cobro de este servicio antes era impensable. En similares términos, Easyjet cobra un plus sobre el coste del billete por el Speedy Boarding (básicamente embarcar antes que el resto de pasajeros para poder escoger el sitio en el avión). Ambos sobrecostes han sido aceptados de forma natural por el mercado. No sólo compañías aéreas de bajo coste se han apuntado al cobro de servicios fuera del precio de sus billetes. Iberia, por ejemplo, comenzó hace unos años a cobrar la comida a parte en clase turista .

Aunque las principales franquicias de pizzerías (Telepizza, Pizza Hut o Dominos Pizza), con servicio de entrega a domicilio, no cobran por dicho servicio de entrega, en las ofertas podemos comprobar que integran en sus precios el coste del transporte: por ejemplo 2×1 en recogida en local o 50% de la segunda pizza cuando se entrega en casa. Sin embargo, grandes superficies como Alcampo o Carrefour, cuentan con una tabla de precios de servicios de entrega, según la zona donde se realizará el envío. Ikea, además ofrece el servicio de alquiler de furgonetas, especificando los precios según vehículo.

Ni que decir tiene que la determinación que los servicios que se pueden cobrar, dependerá de la idiosincrasia del país en el que nos encontremos. Mientras que las propinas en los países anglosajones incrementan un 10% la cuenta en la hostelería (en ocasiones como línea adicional en el ticket) en España esto sería impensable. O el cobro por el uso de los aseos en bares y restaurantes en Bélgica y Holanda, cuyo “disfrute” se considera un servicio a parte de la consumición.

Por otra parte, servicios que anteriormente se cobraban, comienzan a ofertarse como gratuitos: El Banco de Santander ha seguido esta idea en su campaña 0 comisiones, por la que que no se cobrará ninguna a sus clientes. O servicios diferenciales que antes ni se planteaban, como la banca cívica de Caja Navarra, que permite, entre otras cosas, que el cliente de la CAN escoja los proyectos sociales en los que Caja Navarra ha de invertir los beneficios que con dicho cliente consigue la entidad. Máximo exponente de este ejemplo es la aerolínea Buddha Air, que desde Katmandú sobrevuela el Himalaya y cobra únicamente el viaje cuando los turistas pueden ver el Everest desde el aire (Nepal, una maravilla de país desconocido).

Muy interesantes son los post incluidos en el blog “Vida de un consultor” sobre como su autor ha ido definiendo la determinación de los precios de una pequeña iniciativa empresarial denominada Triopic y afinando sus tarifas de servicios, como los gastos de envío.

¿Qué podemos aprender de estas estrategias para poder aplicarlas en nuestro negocio? Lo más importante que no debemos quedarnos con ideas preconcebidas sobre qué servicios ofrecer, que supongan mayor valor añadido a nuestros clientes y que nos permitan aumentar los beneficios. Si en una pequeña cafetería prefiero que mis clientes roten en lugar de permanecer mucho tiempo en el establecimiento ¿por qué no cobrar más barato cuando el pedido es para llevar? Si en mi zona hay gente mayor ¿por qué no implantar en mi tienda de barrio la entrega de la compra básica a domicilio por un pequeño coste?

El debate está abierto ¿algún servicio o idea adicional?

¿Qué ha logrado Banet Taxi con su idea? Crear un “océano azul” en un espacio de mercado totalmente colapsado como son los servicios de taxi en el Líbano. De este concepto hablan los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, en su libro “La Estrategia del Océano Azul“, donde explican la necesidad de dejar de concentrarse en lo que ellos mismos llaman “océanos rojos” (industrias actuales, con límites definidos, donde las empresas solo pueden crecer luchando encarnizadamente contra su competidores para aumentar la cuota de mercado) Es necesaria la creación de “océanos azules”; mercados aún no descubiertos, con enormes oportunidades de crecimiento ya que la competencia no es relevante. Dicho de esta forma, parece que los autores están hablando de filosofía en lugar de crecimiento empresarial ¡¡Nada más lejos de la realidad!! Veamos algunos ejemplos.

Cuando el mercado de consolas para juegos parecía repartido completamente, Nintendo decidió lanzar su Wii, un nuevo concepto de videoconsola con la que practicar deporte, jugar dinámicamente o hacer yoga. En la misma línea, incluso antes, Playstation creó la alfombra de baile para seguir los pasos de alocados avatares virtuales. Los juegos se convertían en todo, excepto sedentarios. Un nuevo mercado se generó ante estos productos: las personas que se aburrían como ostras jugando al Call of Duty y que sin embargo cenaban con sus amigos en casa con la excusa de practicar algún deporte olímpico o de bailar disco con su consola. Nintendo siguió pensando en cómo incrementar su mercado y así surgieron los juegos para la Nintendo DS de Brain Trainner (anunciados por personas mayores de 60 años), específicamente diseñados para un segmento que no era ni siquiera cliente potencial de la industria en cuestión.

También encontramos ejemplos en otros sectores: Claro caso es el mercado del cuidado masculino, que, poco a poco se ha ido moldeando y en el que las grandes marcas de cosméticos cuentan con líneas específicas para hombres (Nivea for men, L´Oreal, Shiseido….) Su mercado potencial cuando esto se logró se multiplicó ¡¡Por 2!! (durante los años 80 se realizaron estudios de mercado en España para el lanzamiento de cremas revitalizantes, hidratantes y antiedad, específicas para hombres. La razón por la que no se realizó dicho lanzamiento en ese momento no fue porque los hombres no utilizaran estos productos. Les daba vergüenza comprarlos y empleaban los de sus mujeres. Pero esta es otra historia…)

Las empresas en muchas ocasiones se centran en las estrategias de segmentación de sus clientes y algunas, dando un paso más allá, de sus no clientes, potenciales compradores, existentes en el mercado. Son muy escasas las organizaciones que dan un paso más: La creación de nuevos mercados, sobrepasar la demanda existente, no sólo segmentar los clientes/no clientes actuales, sino “crear” nuevos compradores para nuestros productos o servicios. Esta estrategia es aplicable a empresas de cualquier tamaño. Una Pyme debe realizar el mismo ejercicio que cualquier gran empresa: ¿Cómo puedo aumentar mis clientes, pensado en aquellos que ni siquiera son clientes de mi mercado?

En cada paso del viaje, en cada hotel en el que nos hemos alojado, SIEMPRE nos han pedido que rellenemos una breve encuesta en el que uno de los puntos más importantes era “Indíquenos qué podemos mejorar”. El ejemplo más reseñable que puedo comentar fue en el hotel Radisson de Kajuraho, donde en el restaurante, cuando una compañera de viaje sólo señaló que la calidad de la comida era “buena” en lugar de “excelente”, el camarero jefe se acercó para preguntar solícito “qué podemos hacer para que considere nuestra comida excelente”.

Cada representante de Catai, la operadora con la que hemos viajado, por breve que haya sido su trabajo con nosotros, nos ha pedido que aportáramos nuestros comentarios sobre nuestra experiencia con ellos.

La autora de este blog en Kajuraho (India)

Uno de nuestros guías en el viaje nos indicaba que, cuando visitó España, se quedó sumamente extrañado porque al entrar en una tienda nadie le ofrecía un café o un té. Efectivamente, en cualquier pequeño negocio que se visita en la India, siempre se pregunta si deseas tomar algo, mientras te enseñan el producto en el que estás interesado. Esto, además de ser un signo de hospitalidad, permite que el cliente permanezca más tiempo en la tienda, con lo que es más posible hacer que se interese por alguno de los artículos a la venta.

India cuenta con una población de 1.170 millones de habitantes. Es un país caótico, pero maravilloso, con enormes desigualdades sociales pero a pesar de todo, capaz de enseñarnos mucho sobre cómo tratar al cliente a la avanzada Europa. Es necesario que el cliente siempre se sienta escuchado, atendido con excelencia. Como ya comentamos en El Cliente, Mi Mejor Asesor, es fundamental para cualquier empresa escuchar a su cliente e implantar las mejoras que se sugieran mayoritariamente, pues la empresa que no mejora, es una empresa que está destinada a desaparecer.

¿Habéis vivido alguna experiencia de este tipo que nos enseñe la excelencia en el tratamiento del cliente?

Por supuesto, este modelo de gestión de envíos en los que se integran los sistemas de la empresa a la que compre mi libro (PMI) y el proveedor que me lo trajo a casa (UPS) puede estar a años luz de una solución propia para empresas de pequeño tamaño….¿o no?.

El 15 de Octubre del 2008, el Instituto Nacional de Estadística Español presentó los resultados de la Encuesta sobre el uso de TIC y del Comercio Electrónico en las empresas.

Sólo un 11% de las empresas encuestadas realizaron ventas a través de comercio electrónico en 2007. A pesar de estos pobres datos, se ha producido un crecimiento de las empresas con ventas a través de comercio electrónico, respecto al año 2006 (8,8 % ese año).

Las ventas a través de comercio electrónico en 2007, supusieron tan sólo un 8,3% del total de las mismas realizadas por sociedades españolas, de las que 84% se realizaron en el territorio nacional y un 10,1% en la Unión Europea. ¿Cuál es el motivo por el que tenemos en nuestro país esta situación? Muy probablemente porque nuestro tejido empresarial más amplio son las pequeñas y medianas empresas, que se ven paralizadas ante la complejidad y coste que se supone tiene un proyecto de estas características. Quizás sea necesario un previo “pseudo comercio electrónico”, para familiarizarnos con este canal, internet, canal que puede permitirnos ampliar nuestro mercado local, convirtiéndolo en nacional o incluso en mundial.

¿Qué necesita mi negocio para recibir pedidos desde Internet?

- La web de mi empresa, por supuesto. El crecimiento de mi negocio debe ser potenciado a través de este canal. Según el INE, sólo el 57,5% de las empresas con conexión a internet disponen en España de un sitio Web, que aumenta casi al 90% en empresas de más de 250 trabajadores. Nuestra asignatura pendiente son, por tanto las PYMEs.

- Una dirección de correo electrónico donde se reciban los pedidos (Según el INE, el 93,3% de las empresas disponen de correo electrónico): Si podemos tener un formulario en la web mejor que mejor. Así nos aseguraremos que los clientes rellenan los datos que necesitamos para servir el pedido.

- Un acuerdo con una empresa de transporte nacional/internacional, que gestione los envíos. El coste de dichos envíos se repercutirá al cliente, con lo que nuestros gastos por pedido no aumentarán.

Por supuesto, este modelo tan sencillo nos obligará a tener:

- Pago contra reembolso o por transferencia bancario.

- Envío manual al cliente, por correo electrónico, de la factura proforma para confirmar el importe del pedido.

¿Es realmente tan complejo este proceso? Por supuesto que no, ya ofrecemos probablemente este mismo servicio a nuestros clientes en tienda. Pero este nuevo canal, aumentará nuestro mercado enormemente, podremos llegar a clientes que no se encuentran físicamente próximos a nosotros.¿Es realmente esta forma de gestionar nuestros pedidos, recogiéndolos a través de internet, comercio electrónico? No, pero puede ser el primer paso para acostumbrarnos al tratamiento de los pedidos que nos llegan por este medio y tras el despegue, mejorar nuestro servicio hasta un comercio electrónico real incluyendo:

- Catalogo de productos y precios para crear un servicio de “cesta de la compra”.

- Pasarelas de pago, que permitan al cliente abonar el coste del pedido on-line.

- Facturas proforma automáticas.

- Seguimiento del pedido en la web de nuestro proveedor de transporte.

- Site en Inglés, para acceder al mercado internacional.

- Gestión de pedidos internacionales.

El comercio electrónico es posible, paso a paso. ¿Te arriesgas a intentarlo?