Implementar esto en la compañía, ayuda a que los colaboradores actúen de la mejor manera cuando se presenta un problema en la compañía.

Pero, ¿qué es una crisis? Una crisis es aquella situación inusual que se presenta en la empresa y pone en riesgo el proceso continuo de ésta. Existen dos tipos: interna y externa, la primera se presenta dentro de la compañía como: rumores, la salida de un directivo, discriminación laboral o falta de suministros (agua, luz o pago), la segunda son factores externos como: desastres naturales, movimientos del mercado bursátil, entre otros, que afectan la reputación y estabilidad de la compañía.

Cualquier tipo de crisis, ya sea grande o pequeña, puede afectar a la empresa o la sensibilidad de los trabajadores. En estas situaciones, la confianza es fundamental, y esta debe permear desde el CEO o director, él es quien dará fuerza al resto de la organización para afrontar las situaciones adversas.

El primer paso es mejorar el optimismo de los colaboradores, hacerles saber que su trabajo y participación diaria es lo que le da sentido a la compañía, pero no sólo eso, se requiere enseñarles a ser resilientes, es decir, afrontar de la mejor manera los retos y problemas.

También es necesario realizar un análisis de riesgo, por lo menos una vez al año, y a partir de los resultados establecer un plan de crisis que debe contener los procesos a seguir: detección de crisis, preparación, acciones, contención de daños y simulacros.

Ya sea que la crisis sorprenda o sea detectada a tiempo, es importante tener una estrategia de comunicación interna y externa, a fin de mantener informados a los colaboradores y minimizar los daños potenciales.

No hay que olvidar establecer a una persona, o un grupo de personas, quienes se encarguen de los procedimientos, asignación de tareas, tiempos máximos para resolver el conflicto y recuperación del control. Una vez que la crisis se presenta, se debe actuar inmediatamente y hacer un seguimiento de las acciones para contenerlas. Si es una crisis de bajo riesgo, contenerlo lo antes posible y una vez resulta; comunicar la situación a los colaboradores.

Si la crisis es de mayor tamaño y afecta la reputación de la compañía, de igual modo se debe actuar lo antes posible, pero a lo largo de la situación informar a los colaboradores y de manera externa, para así dar certeza de que el problema está siendo tratado.

Como decíamos en un inicio, el CEO o director debe estar al tanto de lo que sucede y si es necesario comunicar o aceptar la responsabilidad, ello ayudará a que los colaboradores se sientan más tranquilos.

Es normal que exista tensión en la empresa y que los trabajadores tengan estrés, y que esto pueda generar afectaciones en su rendimiento laboral. Para que esto no suceda, el encargado de la contención de crisis debe estar al tanto de los colaboradores, mantener la comunicación constante y preguntar si les está afectando de una forma en particular y generar las medidas para contrarrestarlo.

También puede generar talleres para crear una resiliencia que permee la organización y así, en conjunto, salir adelante.

Etapas de una contención de crisis

1. Detección: Es el momento en que se presenta un problema. En algunas ocasiones es posible predecir. Por ejemplo en México, durante 2017-2018 se vivió una incertidumbre económica por el cambio de gobierno y la llegada de Donald Trump a la presidencia de Estados Unidos, algunas empresas optaron por expandir el negocio a América del Sur.
2. Análisis y evaluación: En este punto la crisis ya se presentó y es necesario analizar el impacto que causará en la empresa, qué duración tendrá y qué es más conveniente hacer.
3. Plan de acción: aquí la empresa ya conoce las afectaciones posible y es hora de poner manos a la obra e implementar acciones.
4. No olvides a los colaboradores: Durante la implementación de la contención de crisis es importante no olvidar a los colaboradores. Si cuentas con un plan de manejo de crisis y una cultura de resiliencia, ellos sabrán cómo actuar y crear
5. Evaluación de los daños: Una vez resuelto el conflicto realiza una evaluación de daños y aplica las mejores prácticas para futuras contingencias.

En relación con el Sistema Red, el 3 de enero de 2019 se publicó en el Boletín de Noticias RED  el Boletín 1/2019 que recogía todos los aspectos regulados en el RDL 28/2018, de 28 de diciembre para la revalorización de las pensiones públicas.

Posteriormente, se publicó en el mes de febrero el Boletín 2/2019 que recogía, entre otras novedades importantes, la determinación de la responsabilidad del pago de las empresas colaboradoras con la seguridad social hasta el 31 de marzo de 2019, así como la puesta en funcionamiento en el RECEMA del campo “Fecha Fin de 5ª Semana” para el permiso de paternidad.

Por otro lado, en la página web del SEPE en enero, febrero y marzo fueron publicadas nuevas versiones del Contrato en prácticas, contrato para la formación y el aprendizaje, y de la Guía de Bonificaciones y reducciones a la contratación para adecuarse a las supresiones que hizo el RDL 28/2018 en los incentivos a la contratación de trabajadores con discapacidad, contratación de apoyo a los emprendedores, contratación de nuevos proyectos de emprendimiento, contratación para la formación y el aprendizaje a menores de 25.

Lo mismo sucedió en enero, febrero y marzo, cuando se publicaron las nuevas versiones de la Guía de contratos, suprimiéndose los contratos indefinidos de apoyo a los emprendedores, joven por microempresa o empresarios autónomos, nuevos proyectos de emprendimiento joven y a tiempo parcial con vinculación formativa, primer empleo joven, formación y aprendizaje con ayuda de acompañamiento en correlación al RDL 28/2018.

El 3 de enero, la Agencia Tributaria publicó en su página web las instrucciones para cumplimentar el modelo 190 y posteriormente modificó el manual de servicio de ayuda a la declaración del Modelo 111, cambiando las variables IDI y NRC.

Asimismo, en marzo, el programa Certific@2 modificó la forma de enviar los certificados de cese de empresa a través de internet, ampliando el número de registros por trabajador, siendo ahora ilimitado, de acuerdo con la sentencia del TJUE de 09.09.2017 que recoge que se computará como periodo cotizado, todos los días en los que el trabajador haya estado de alta entre la fecha de inicio y fin de contrato a efectos de obtener la prestación por desempleo.

Por último, el 28 de enero de 2019, en el sistema Delt@ se modificó la Guía de cumplimentación del parte de accidente de trabajo para adecuarse en lo establecido por el RDL 28/2018 que ampliaba la cobertura de protección del Régimen Especial de la Seguridad Social de los autónomos, incorporando como obligatorio la totalidad de las contingencias.

Una vez enunciadas las principales novedades publicadas por los distintos Organismos públicos, se incluye ahora una breve referencia a las normas más relevantes del primer trimestre del año.

El 16 de enero de 2019, se publicó el Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado para el año 2019 que introduce importantes cambios, entre ellos:

• Se incrementan los topes máximos y mínimos de las bases de cotización a la Seguridad Social.
• Incremento de las retribuciones de los funcionarios y del personal laboral al servicio de las Administraciones Públicas.

El 9 de febrero de 2019, se publicó el Real Decreto Ley 3/2019, de 8 de febrero, de medidas urgentes en el ámbito de la Ciencia, la Tecnología, la Innovación y la Universidad, que permitió que los Agentes del Sistema Español de Ciencia, Tecnología e Innovación realicen contratos indefinidos para la ejecución de planes y programas públicos de investigación científica y técnica o de innovación.

Al mes siguiente, el 1 de marzo se aprobó el Real Decreto-Ley 6/2019, de 1 de marzo, de medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación, que introdujo cambios importante en materia de conciliación de la vida personal, familiar y laboral, relacionadas con el RDL 28/2018, de 28 de diciembre, entre ellas, las más destables son:

• Las Empresas de más de 50 trabajadores deberán presentar los planes de igualdad.
• La situación de violencia de género interrumpe el cómputo de la duración del contrato.
• Solicitud de adaptación de la jornada hasta los 12 años.
• Igualdad de condiciones en los supuestos de maternidad y paternidad y aplicación paulatina de los permisos.
• No se aplicará la regulación del permiso de paternidad del Estatuto de los Trabajadores al personal de las Administraciones Públicas.

Posteriormente, el 8 de marzo se aprobó el Real Decreto-Ley, de 8 de marzo, de medidas urgentes de protección social y de lucha contra la precariedad laboral en la jornada de trabajo que introdujo cambios importantes en materia de jornada, introduciendo el registro de jornada obligatorio para todas empresas, bajo pena de sanción en caso de incumplimiento, cuya fecha de entrada en vigor es el 12.05.2019.

El 15 de marzo se publicó el Real Decreto 103/2019, de 1 de marzo, por el que se aprueba el Estatuto del personal investigador predoctoral en formación por el que se deroga el Real Decreto 63/2006, de 27 de febrero, permitiendo ahora la realización simultánea de tareas de investigación en un proyecto específico y novedoso y la realización de actividades conducentes a la adquisición de las competencias y habilidades necesarias para la obtención del título universitario oficial de doctorado y suprimiendo la situación de becario, pasando a formalizarse directamente el contrato predoctoral.

Más tarde, se publicó la Resolución de 29 de marzo de 2019, de la Dirección General de Ordenación de la Seguridad Social, por la que se ordena el procedimiento de cese en la colaboración voluntaria de las empresas en la gestión de la Seguridad Social respecto a las prestaciones económicas por incapacidad temporal derivada de enfermedad común y accidente no laboral, que regula el cese de la colaboración voluntaria de las empresas en la gestión de la Seguridad Social y como deben llevar a cabo las liquidaciones de las cuotas de las prestaciones vigentes tras el cese de la colaboración.

Por último, en relación con el IRPF, en los últimos meses ha tenido lugar la publicación de distintas órdenes que modifican las normas forales:

• Vizcaya:

• ORDEN FORAL 3 /2019, de 2 de enero, del diputado foral de Hacienda y Finanzas, por la que se modifica la Orden Foral 2190/2017, de 11 de diciembre, del diputado foral de Hacienda y Finanzas por la que se aprueba el modelo 190 de resumen anual de retenciones e ingresos a cuenta sobre rendimientos del trabajo, de actividades económicas y de premios.
• Gipuzkoa:
• • Orden Foral 1/2019, de 10 de enero, por la que se modifica el modelo 190 del IRPF de Guipúzcoa.
  • Norma Foral 3/2019, de 11 de febrero, de aprobación de determinadas medidas tributarias para el año 2019 en Guipúzcoa.
• Álava:
  • Decreto Foral 1/2019, del Consejo de Gobierno Foral, de 15 de enero. Aprobación de los Decretos Forales del Consejo 40/2014 y 41/2014, de 1 de agosto, que aprobaron los Reglamentos del Impuesto sobre la renta de las personas físicas y el Impuesto sobre Sociedades
  • Norma Foral 1/2019, de 16 de enero, de modificación de la Norma Foral 33/2013, del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas de Álava

A continuación, se recogen, entre otras, las sentencias que hemos considerado más relevantes, dictadas en estos tres últimos meses.

• En sentencia del Tribunal Supremo de 17 de enero de 2019 se reconoce el derecho de los trabajadores de una empresa a que se le entreguen unas nóminas con la debida claridad y separación de las diferentes percepciones cuando la empresa abona las mejoras pactadas en el Convenio colectivo y cuando los trabajadores amplían o reducen la jornada.
• El Tribunal Superior de Justicia de Cantabria, dictó sentencia el 25 de enero de 2019 estimando la supresión de los obsequios de empresa a los trabajadores por su antigüedad, debido a que era una mera liberalidad de la empresa y, por tanto, no podía ser considerado como condición más beneficiosa, al no ser una práctica mantenida en el tiempo.
• Asimismo, el mismo día, el Juzgado de Palma de Mallorca dictó sentencia estimatoria entendiendo como improcedente el despido de un trabajador por participar un día puntual en un rally mientras se encontraba de baja.
• El 4 de febrero de 2019 el Tribunal Supremo declara improcedente el despido objetivo el computar el periodo de cuatro meses discontinuos en un periodo de doce para el cómputo de las ausencias justificadas intermitentes por meses naturales y no por fecha a fecha, como debería haber sido computado, así como por aplicar el porcentaje del 25% a un periodo inferior al legalmente previsto.
• Por otro lado, el 6 de febrero de 2019, la Audiencia Nacional dictó sentencia reconociendo la vulneración del derecho a la privacidad de los trabajadores y abuso de derecho por el seguimiento mediante geolocalización de una empresa a sus trabajadores.
• El 11 de febrero de 2019, el Juzgado núm. 33 de Madrid reconoce mediante sentencia la existencia de relación laboral a los repartidores de comida a domicilio. En concreto, el tribunal funda su decisión en que las características del contrato de trabajo son decididas unilateralmente por la empresa, mientras que el repartidor se limita a aceptar lo establecido por la empresa, por lo cual, se dan las notas de ajenidad y dependencia propias de una relación laboral entre las partes.
• Finalmente, el 18 de febrero, el Juzgado de Pamplona considera nula la prueba obtenida de las grabaciones de las cámaras de videovigilancia porque la empresa se había limitado a poner un cartel avisando de la presencia de cámaras, pero no había informado a los trabajadores de su instalación ni de la concreta finalidad del sistema instalado. No obstante, el despido se considera procedente gracias a la prueba testifical.

Descúbrelo en el artículo de nuestra última Newsletter:

Los augurios más nefastos señalan que, si esta tendencia se mantiene en el tiempo, cada vez habrá menos personas generando riqueza a través del trabajo, frente a una población crecientemente envejecida. Según estas previsiones, nuestro actual estado del bienestar resultará menos sostenible. Para mantener los actuales niveles de prestaciones sociales habría que establecer nuevos sistemas de redistribución de la renta, por ejemplo a través de un incremento de la carga fiscal.

En realidad, los escenarios a corto y medio plazo no son tan pesimistas. La reducción de la población en edad laboral no supone necesariamente la reducción de la población activa. Todavía hay grupos que pueden incorporarse de forma más intensa a esta categoría. Es el caso de las mujeres que, a pesar de su entrada masiva en el mercado laboral durante las últimas décadas, todavía pueden aportar un mayor porcentaje de participación a la población activa. Es el caso también de lo que se denomina el talento senior: personas que tras una dilatada carrera profesional y una valiosa experiencia quedan “desactivadas”. Desaprovechar su contribución laboral es un lujo que muchas sociedades no se pueden permitir. Y están, además, los flujos migratorios. En la medida en que estas personas se integran progresivamente en los sistemas formativos del país de destino, aportan mano de obra con diferentes niveles de cualificación.

Sin embargo, el cambio demográfico debe ser también analizado desde una perspectiva cualitativa. La cuestión no es solo cuánta gente va a trabajar en un país, en un horizonte temporal de cinco o diez años, sino también a qué se van a dedicar. El hecho de que la población esté crecientemente envejecida crea una fuerte demanda de prestaciones profesionales en el ámbito de la medicina y los cuidados a personas dependientes. Contra una creencia muy extendida, es probable que los perfiles más demandados en los próximos años no sean los de personas que interactúan con máquinas (ordenadores, sistemas automatizados, etc.), sino los de personas que interactúan con otras personas. Esto tiene que ver con el tipo de valores y de habilidades que transmitimos a través de los sistemas formales de educación y de la formación orientada al empleo. Con una extraordinaria anticipación, Alvin Toffler predijo hace tiempo: “La sociedad necesita personas que se ocupen de los ancianos y que sepan ser compasivos y honestos.

La sociedad necesita gente que trabaje en los hospitales, la sociedad necesita todo tipo de habilidades que no son sólo cognitivas, son emocionales, son afectivas. No podemos montar la sociedad sólo sobre datos”. Cuando analizamos los principios que estamos transmitiendo todavía hoy en Escuelas de Negocio advertimos un enfoque diferente, basado en la competitividad, en el éxito. Hay quien piensa todavía que el mercado más prometedor es el conformado por personas en su plenitud, con una alta capacidad adquisitiva. Las previsiones demográficas indican, por el contrario, que el mercado que más crece en las sociedades desarrolladas es el de las personas que ya no demandan muchos productos, sino muchos cuidados. ¿Nos encontraremos en las Escuelas de Negocios con cursos sobre empatía, ternura y compasión?

Japón ya transitan por esta senda desde hace tiempo. Se calcula que, para 2035, el sector de los cuidados a personas dependientes empleará a 680.000 personas. Ya hoy, un octavo de su fuerza laboral se encuentra en el sector médico/cuidados. En 2040, será la quinta parte. Para paliar la falta de personas capaces de atender a esta intensa demanda, han empezado a explorar la posibilidad de que parte de esos cuidados sean impartidos por robots y otros sistemas automatizados. Ante ese escenario, comparto la pregunta con la que abro estas líneas: ¿Prefieres que te cuide un robot o un humano?

Para liderar algunos grandes cambios organizativos, de procesos y de cultura hemos podido ver que todo termina por enfocarnos en las personas. Porque el cambio está centrado y provocado por las personas. La capacidad de innovación es un concepto importante para cualquier organización, persona o empresa, sin importar cuán pequeña o grande sea.

2. 5 nuevas habilidades para el nuevo talento, por Pedro Díaz Ridao en la web recursos-humanos.infojobs.net

En un entorno en el que atraer y retener el talento se ha convertido en un verdadero reto para muchas empresas al haberse disparado la rotación de personal, ¿cómo podemos seducir a una generación con la que cada vez compartimos menos aspectos? El mercado laboral está viviendo una interesante paradoja: los jóvenes cada vez tienen más claro lo que quieren (o más bien, lo que no quieren) y, sin embargo, las empresas  cada vez entienden menos lo que los jóvenes buscan a la hora de decidirse por unos trabajos u otros.

3. Tus empleados te piden ser únicos: dáselo, en la web pwc.es

El aumento de la esperanza de vida y la disrupción tecnológica han desencadenado un sinfín de transformaciones sobre las capacidades y las salidas profesionales que se demandan y que van a demandarse. Nos guste o no, las carreras profesionales de las personas van a pasar por muchos más cambios que antes, por lo que tener una capacidad de adaptación rápida va a ser crítico.

4. Tu profesión es tu “StartUp”, por Andrés Pérez en su blog andresperezortega.com/blog

Para centrarnos en lo que ha ocurrido en las últimas décadas, los primeros, los asalariados, venden su trabajo directamente. Es decir, que su “producto” lo generan diariamente yendo a la fábrica, la oficina, la sede en Londres o moviéndose en bicicleta por la ciudad para llevar comida rápida en enormes mochilas cúbicas. Si quieres que te tengan en cuenta y te elijan para formar parte de una organización o de una empresa debes generar confianza.

5. Segmentar a las personas antes de gestionar: un nuevo enfoque de formación y desarrollo de liderazgo, por Antonio Peñalver en su blog antoniopenalver.blogspot.com

Las soluciones de formación y desarrollo de liderazgo han evolucionado en los últimos años desde una perspectiva conceptual hacia un enfoque de mayor acercamiento a la realidad. El planteamiento de ‘Liderazgo basado en la Segmentación’ contempla un análisis previo de los equipos de trabajo para facilitar un tratamiento diferenciado de cada uno de sus integrantes. Es una visión que reinventa las claves de formación y desarrollo tradicionales y aprovecha las nuevas tecnologías para trabajar sobre la propia realidad de los participantes.

6. Entorno de trabajo como una Familia, por Ángel Largo en la web angellargo.com

¿Qué puede significar actuar como una Familia en el entorno laboral? Trabajar como una Familia, es poder gestionar los conflictos desde el respeto y el cariño que los miembros se tienen. En el trabajo a veces se puede conseguir y otras no, lo importante es determinar si trabajar de manera familiar es una tendencia cultural que queremos integrar en nuestra compañía.

7. Ventajas de la hiperespecialización en el mercado laboral, por Ismael Ruiz en la web contunegocio.es

En la sociedad actual, debido a la gran competencia existente en la mayoría de los sectores, sobre todo en los relacionados con el ámbito digital, las nuevas tecnologías e Internet, hiperespecializarse ya no es una opción, sobre todo si estás en plena búsqueda de empleo, pensando en poner en marcha un negocio o a la “caza” de nuevas oportunidades laborales.

Decía no hace tanto tiempo Steve Jobs que “La tecnología no es nada, lo importante es que tengas fe en las personas. Si son buenas e inteligentes y les das herramientas, harán cosas maravillosas con ellas”. Sin atreverme a desmentir a Jobs, pero sin ser tan categórico, me quedo con la parte de herramienta y de lo que haremos con ella. Y como estamos hablando de tecnología orientada a la empresa en general, y en particular a RRHH, es importante analizar el modo en que esta tecnología podrá contribuir a lograr los objetivos y resultados empresariales.

Un análisis de todas las claves empresariales que nos encontraremos en 2019, y junto con ello la imbricación de las mismas con las políticas de RRHH, nos arrojará más luz. Desde el punto de vista empresarial las organizaciones se enfrentan a un año marcado por una previsible desaceleración del crecimiento económico, bien por aspectos económicos (transferencia más lenta de tecnología a China desde Occidente y reubicación de las cadenas de suministro, retirada de los incentivos fiscales en USA y Europa – S&P) o bien como consecuencia de las tensiones geopolíticas (guerra comercial China – USA, Brexit, etc.), que desde la óptica que nos ocupa impactarán en las necesidades y políticas de RRHH de las empresas.

Si en paralelo tomamos en cuenta la evolución de los HCMS desde finales del siglo pasado, Josh Bersin- analista de Deloitte – describe  esta evolución en tres grandes etapas; un comienzo marcado por la gestión del talento y la integración de procesos y sistemas, una segunda fase orientada a la gestión de personas, con foco en la cultura, el compromiso y el liderazgo y por último, una tercera que ya se vislumbra y que estará marcada por la optimización de la productividad  y porque los equipos tengan cada vez más facilidad para el desarrollo de su actividad de forma rentable. El impulso que vamos a ver en el corto plazo para esta tercera etapa, se ve favorecido por las necesidades del entorno (la situación económica expuesta) propiciado sin duda por el desarrollo tecnológico. Por tanto, parece que el gran reto a corto plazo vendrá condicionado por una búsqueda exhaustiva de la optimización de la productividad, una vez que las etapas anteriores, coincidentes con otros ciclos económicos y tecnológicos hayan sido cubiertas. Y bajo este contexto, cobrará especial relevancia tener en cuenta los aspectos en los que la tecnología va a ocupar un papel crítico para el desarrollo empresarial:

• Transformación Digital: Llevamos bastante tiempo hablando de ello, y tras un comienzo teórico, estamos ya inmersos en una etapa en que todas, o casi todas las empresas, tienen iniciativas en esta línea. Según el estudio “ESG 2018 IT Transformation Maturity Curve”, elaborado por Dell EMC e Intel, el 96% de los encuestados afirmaron tener en marcha propuestas de transformación digital. Este nuevo modelo de negocio competitivo basado en la tecnología y con foco en la interacción digital eficiente con los clientes, implica un cambio evolutivo y/o disruptivo en el funcionamiento de las empresas. Dejando a los empleados para una fase posterior, la transformación digital de una empresa debe pasar por una adecuada orientación tecnológica.  Así mismo, la transformación digital es ya un cambio cultural dentro de una organización que no puede entenderse sin un activo clave: las personas por lo que el papel de RRHH como impulsor del cambio cultural resultará imprescindible.

• IA y RPA: la inteligencia artificial y los robots, son parte de los modelos de transformación digital. Ambos llegaron para quedarse y no sólo por su vinculación tecnológica, sino por el valor que aportan. El uso de robots en un contexto de búsqueda de la eficiencia resulta obvio, como lo han sido en la evolución industrial. Toda actividad que tiene implicación de repetición y transacción resulta claramente `robotizable´. Y en el caso de la Inteligencia Artificial, la capacidad de almacenar y analizar grandes volúmenes de información para tomar decisiones, ensancha de forma sustantiva su campo de actuación. Salvador Rey, presidente del Instituto Cuatrecasas, opina que “la principal causa de la disrupción que representa la IA en el marco legal de la organización del trabajo, en general, y de las relaciones laborales, en particular, es su potencialidad para adoptar decisiones autónomas y predictivas, al margen o en colaboración con las personas. El marco regulatorio, por las implicaciones para los derechos fundamentales, limita y limitará esas posibilidades de decisión autónoma y predictiva por la IA, de forma que la empresa deberá adaptarse continuamente a tales limitaciones”. Es decir, que el potencial de tomar decisiones de forma autónoma se puede ver ralentizado por el marco legal, pero el potencial de “sugerir” soluciones no conoce límite; soluciones basadas en el análisis de enormes volúmenes de datos (combinando tanto los datos internos que la empresa tiene de sus empleados, resultados, capacidades, etc. con los datos externos de internet, RRSS, informes de analistas, etc.) con mayor o menor nivel de estructuración.

• Y como tercera tendencia, hablemos del Employee Experience. Según Top Employers Institute, las iniciativas para situar a los empleados en el centro de la organización se consolidarán claramente en 2019. Las compañías trabajarán para detectar sus momentos decisivos y crearles así experiencias que potencien su compromiso. Ofrecer respuesta a las necesidades e inquietudes de las personas ha sido siempre una prioridad para las áreas de RRHH, siendo parte de su responsabilidad el alinear estas expectativas al negocio de sus organizaciones. En este sentido, las empresas y concretamente las áreas de RRHH están poniendo en marcha una gran cantidad de iniciativas enfocadas a evitar la fuga de talento y resultar atractivos como empleadores. Según la “Guía del mercado laboral 2017” de Hays, retener el talento pasa por, además del salario, el desarrollo de carrera (67%), disponer de un buen ambiente de trabajo (63%), la conciliación (61%), la flexibilidad horaria (58%) y la posibilidad de ejecutar proyectos interesantes (56%). Además, el estudio de Tendencias Globales en Capital Humano 2017, elaborado por Deloitte, añade otros datos relevantes como la necesidad de desarrollar una estrategia de Employer Branding, los cambios a modelos de carrera flexibles y abiertos y la necesidad de integrar en la organización nuevas formas de trabajo, como el aumento de la horizontalización, entre otras.

Considerando todos estos aspectos, el uso de soluciones tecnológicas que faciliten, dinamicen e impulsen estos modelos se vuelve imprescindible, al permitir recoger, consolidar y entender estas necesidades, soportar las actividades que les den respuesta, calcular y optimizar los recursos necesarios y disponibles, y en último término, tomar o proponer decisiones automatizadas.

En definitiva, atravesamos un momento de grandes retos y con un desarrollo de la tecnología que permite que aspectos como los mencionados, que hace pocos años eran casi un sueño, estén siendo realidades. Pero como tantas otras cosas, el que una organización, o sus departamentos sean competentes con respecto a lo que está sucediendo en el mercado, resulta casi inabordable. Por eso, cada vez más se hace necesario para las empresas contar con un socio tecnológico, capaz no sólo de dar respuesta a las necesidades, sino de hacerlo de forma global con experiencias de valor contrastadas y que, además, participe activamente en su propio ecosistema digital, proporcionando la capacidad de evolucionar. Como organización parece claro que hay una serie de aspectos que deben abordarse:

• La empresa debe replantearse los ejes rectores de su modelo de negocio: estrategia, calidad, cadena de valor, productos y servicios, la organización, procesos y personas.
• Todo el ecosistema de la empresa debe implicarse, liderado por el máximo responsable y la alta dirección, seguido por los equipos, con el soporte de los accionistas y con el cliente  empleado en el centro.
• Aunque no está vinculado únicamente a la transformación digital, las compañías están tendiendo hacia una organización basada en redes de equipos, en los que cobra valor y sitúa en el centro de las políticas organizativas el concepto de `teams management´. Esto implica nuevas necesidades en lo que se refiere a herramientas, plataformas, coaching, analytics, monitoring, assessment.
• RRHH tiene un doble rol: asegurar la transformación digital de su propia actividad y aportar valor a la empresa en esa transformación a partir de su actividad diaria.
• La implantación de soluciones, implicará cambios dentro de la organización, algo que genera tensión en la organización (puestos que desaparecen, procesos que se modifican, etc.). Incluso aunque se pongan todas las acciones de mitigación, no todos los profesionales y/o áreas van a poder adaptarse de igual forma o a igual velocidad.

Y tú: ¿estás preparado para afrontar todos estos retos?

En este audio explica tres consejos importantes para futuros líderes: el primer consejo es no dejar de aprender, el segundo es volverse parte de algo que te enseñe cosas nuevas todos los días y el tercera va enfocado a juntarse con distintas generaciones.

Descúbrelo en el artículo de nuestra última Newsletter:

Las razones que respaldan este registro de la jornada laboral impulsado por las asociaciones de trabajadores y el actual Gobierno, son que los actuales horarios dificultan la conciliación familiar, aumentan los accidentes laborales e impactan a la baja en el salario y en las cotizaciones a la Seguridad Social. En este último caso, se estima que produce una merma en la cotización que alcanza los 2.000 millones de euros, ya que no se cotiza por el salario que corresponde a la jornada realizada.

En este contexto se desprenden varios datos que deben ser analizados. En primer lugar, en España se cuantifican un total de 6.131.400 horas extras a la semana, de la cuales el 44,6% no están pagadas ni compensadas. Si estas horas extras se controlaran de forma correcta, según estimaciones de UGT, redundarían en la creación de 157.000 empleos anuales, en su mayoría a tiempo completo o los correspondientes contratos a tiempo parcial para cubrir esas horas extra. Por último, otra reflexión apunta a que, dado el cada vez mayor impacto que la consecución de objetivos tiene en la remuneración, el propio trabajador puede analizar el impacto que tiene la duración de la jornada en la consecución de estos objetivos y en el rendimiento marginal obtenido de la prolongación de las jornadas en función de su propio interés y en el de su conciliación.

Obligaciones para las empresas

Tomando en cuenta todo lo mencionado y con el resto de información disponible, se desprenden, a priori, cuatro obligaciones clave para las empresas en lo que respecta a la gestión horaria de sus empleados:

1. Realizar un control de la jornada horaria real de la totalidad de los empleados de la empresa, tanto los que trabajan a tiempo parcial como a tiempo completo.
2. Entregar mensualmente a los trabajadores las horas ordinarias y extraordinarias realizadas.
3. Entregar mensualmente a la representación legal de los trabajadores la relación de horas ordinarias y extraordinarias.
4. Conservar durante un periodo de cuatro años las jornadas diarias realizadas por la totalidad de los trabajadores de la empresa (plazo de prescripción de las acciones derivadas del contrato de trabajo, tanto laborales como de Seguridad Social).

Para poder cumplir con estas obligaciones se prevé necesaria la modificación del Estatuto de los Trabajadores (arts. 4, 12, 34 y 35) y la Ley de Infracciones y Sanciones del Orden Social (art. 7) para que sea aplicable a todas las empresas y su no cumplimiento podría acarrear importantes sanciones. Las empresas que ya regulan el horario se verán obligadas a cambios mínimos, mientras que las empresas que no cuentan con las herramientas deberán afrontar un nuevo reto. Pero, ahora viene la buena noticia: ¿cómo puede el registro horario ser aprovechado y convertirse en una gran oportunidad?

Aunque implantar y realizar un control de tiempos tiene un coste, existen una serie de aspectos de impacto cuantificable. Antonio Garamendi, presidente de la CEOE, declaró recientemente que el fraude por absentismo asciende a 4.500 millones de euros, es decir, hay una bolsa de trabajadores que no cumplen al igual que hay otra bolsa de empresarios que no “hacen bien las cosas”. Además, este control frena la competencia desleal al dar un mismo marco competitivo a todos los contendientes.

Una forma de combatir el absentismo

Randstad Research aporta datos que ponen de manifiesto que tras el periodo de crisis el absentismo ha alcanzado el 5,1%, lo que supone unos costes para las empresas de 50.200 millones de euros, entre prestaciones (10%) y costes de oportunidad (90%). Cada día 247.000 personas (un 1,3% de los trabajadores ocupados) falta a su puesto de trabajo. Además, el estudio revela que diariamente 577.000 personas no acuden a su puesto de trabajo por estar de baja médica. En total, más de 820.000 trabajadores no acuden a su puesto de trabajo diariamente. Y siguiendo por esta línea, ¿cuántos responsables no han tenido la necesidad de modificar turnos, hacer coberturas o cualquier otra anomalía que requiera de una compensación directa al trabajador? Sea por la causa que sea, estas cifras comienzan a ser altamente preocupantes para las empresas.

Estos datos ayudan a valorar la manera en la que el control de las horas de trabajo se configura como una buena iniciativa a todos los niveles. Con esto en mente, las empresas deben empezar a plantearse no ya el “qué vamos a hacer” sino, superada esta etapa, el “¿cómo lo vamos a hacer?”. Sin embargo, antes será necesario reflexionar sobre la naturaleza actual del mercado de trabajo. Ya no estamos en el siglo XIX y, por lo tanto, la relación entre trabajo y ubicación física ha dejado de ser el único aspecto de control, ya que una importante cantidad de profesionales no necesita acudir a un centro de trabajo. Además, han surgido nuevas modalidades de trabajo (medias jornadas, turnos fijos, turnos rotativos, bolsas de horas, teletrabajo, jornadas flexibles, etc..) que la legislación, las empresas y los departamentos de RRHH han puesto a disposición de los trabajadores para mejorar la eficiencia y la experiencia del empleado. De todas estas modalidades habrá que implementar un registro específico de jornadas, del mismo modo que se debe respetar los descansos y apoyar la conciliación.

La buena noticia aquí es que la democratización tecnológica y el auge del modelo Cloud ha hecho que la implantación de estas soluciones no suponga un alto impacto económico. Sin embargo, para obtener el máximo rendimiento de esta futura regulación es necesario optimizar la forma en la que estamos gestionando nuestros RRHH, permitiéndonos obtener una ventaja competitiva, aunque siempre implicará un trabajo de implementación de nuevos procesos.

¿De qué sirve automatizar procesos inherentemente mal diseñados? ¿Cómo podemos unir las incidencias derivadas del control horario con los pagos en nómina o con nuevos días libres? ¿Cómo podemos de forma eficiente alinear los cuadrantes de trabajo con el resto de la información que disponemos de nuestros profesionales?

Para una gestión efectiva de personas y talentos debemos ser capaces de explotar la información “a golpe de clic” de forma sencilla, integral y que permita a las empresas dedicarse a su negocio y delegando en el proveedor tecnológico mantener la solución adaptada a las necesidades específicas de cada compañía. En este contexto, las soluciones Cloud aplicadas a los recursos humanos constituyen un valor diferencial.

6 recomendaciones para abordar el nuevo proceso

En Meta4, nuestra experiencia nos permite ofrecer algunas recomendaciones que, una vez se aborde el proceso, facilitarán el camino de la implantación de soluciones eficientes:

1. Identifica y normaliza las principales características de tu fuerza laboral: horarios, jornadas, turnos, teletrabajo y movilidad, entre otras. Esto ayudará a identificar los aspectos clave a gestionar en tu control horario.
2. Integra tus turnos de trabajo con el control horario y, junto con ello, las vacaciones, calendario laboral, la definición estándar del absentismo y otros procedimientos de cara a automatizar la respuesta a incidencias, reduciendo la intervención humana y agilizando la gestión. De esta forma se podrán obtener estadísticas y registros fiables en tiempo real, desde un único entorno y de forma centralizada, favoreciendo la mejora continua.
3. Establece los contadores que necesites de forma que puedas parametrizar las alertas sobre presencia y ausencia, horas trabajadas, horas extras y horas compensadas.
4. Integra tus datos de gestión del tiempo en tu sistema de gestión de RRHH para poder optimizar el uso del conocimiento en la búsqueda de la mayor eficiencia operativa y de gestión del recurso humano.
5. Centraliza la información (dónde está el dato, quién y cómo puede explotarlo) y descentraliza la gestión de los procesos. Esto empodera a los managers y permite mejorar la rapidez y exactitud de la repuesta frente a incidencias, necesidades, imprevistos, etc.
6. Y, puestos ya a explotar el sistema y a mejorar los resultados, mide, ajusta y corrige.

Apoyado por tu proveedor tecnológico podrás ir adaptando tu gestión a los diferentes modelos de trabajo existentes y venideros. ¿Preparado para hacer de la necesidad una oportunidad de desarrollo en tu negocio?

El problema está en que no tenemos hijos. Y por lo tanto las sociedades de una gran parte del mundo son cada vez más longevas, sí, pero también están más envejecidas. Bienvenidos al fenómeno demográfico más insólito en la historia de la humanidad. Por primera vez la pirámide demográfica se invierte. El ritmo de envejecimiento es en todo el mundo del 150% y para 2050 los mayores de 65 ¡seremos más del doble que los menores de 5!

Y esto, nos guste o no, nos cambia las reglas del juego laboral. Vivimos en culturas obsesionadas con los jóvenes, a quienes por supuesto necesitamos y mucho, pero estos escasearán. El futuro laboral cercano, por una simple cuestión demográfica, será para los silvers surfers del mundo. Concepto que tengo el honor de poder explicar y compartir en mi próximo libro. Sí adelantar que esta nueva longevidad laboral nos invita pero sobre todo obliga a quienes ahora tenemos 40+ 50+ -personas que entramos en “edad de plata”- y por supuesto quien lo desee 60+, a repensar nuestro futuro y nuestras carreras profesionales, que al igual que nuestras vidas también serán mucho más largas. Una de las muchas reflexiones que esta singularidad demográfica nos trae, por ejemplo, es qué factible resulta desde la perspectiva de la economía de un país -por no hablar de nuestras propias finanzas personales- el que las personas se jubilen a los 65 y vivan después 20 o 30 años más… ¿Estamos preparados para esta nueva longevidad? ¿Sabemos encontrar las maneras de reciclarnos, adaptarnos, fluir y reinventarnos? Por otro lado, ¿estamos planificando adecuadamente el retiro o estamos confiando en patrones del pasado, formas de hacer y pensar, que a nosotros no nos van a funcionar? ¿Voy a ser sólo receptor, o también actor, de la silver economy y agetech? Y otra más: ¿Estamos listos para 20 años de inactividad… e invisibilidad? Porque no olvidemos que invisibles es precisamente como se sienten, como hacemos sentir, a nuestros mayores hoy.

Las empresas por su parte enfrentarán problemas de escasez de mano de obra, no solo por falta de cualificación de la fuerza laboral, sino también por la escasa afluencia de jóvenes en el mercado laboral. En España, por ejemplo, en 2033 el grupo con más efectivos será el de 55 a 59 años (INE). Y sin embargo, las prácticas “edadistas” (discriminación por cuestión de edad) las sufren especialmente los profesionales sénior. Es a partir de los 40-45 años cuando se elevan las barreras invisibles de la no empleabilidad. Y esto ocurre tanto en contrataciones como colaboraciones e incluso a la hora de invertir en la empresa de un sénior, discriminado frente a la startup de alguien con menor edad. Sólo un 17,39% del total de empleados en empresa tiene más de 55 (estudio Fundación IE). La realidad laboral de hoy lanza piedras contra su propio tejado del mañana. Cada vez es más necesario por tanto acercar las políticas empresariales hacia una cultura pro-aging o age-friendly (amigables con la edad) y buscar fórmulas que integren y hagan brillar el talento silver con competencias surfer, que por supuesto habrá que combinar con el talento joven, la IA, robótica y demás herramientas de productividad de cuarta generación.

La cultura pro-aging busca:
. comprender las ventajas del desarrollo de una política empresarial enfocada a la gestión de la edad;
. socavar los estereotipos negativos del envejecimiento;
. considerar el empleo de una manera más sofisticada, realista (demográficamente hablando) y creativa (diversidad intergeneracional).

Aunque cada vez son más las empresas que diseñan políticas específicas sobre esto y hay interesantes ejemplos, aún estamos en una fase tremendamente incipiente. La mayoría de las medidas son aisladas -generalmente orientadas a la convivencia intergeneracional– cuando lo conveniente es trabajar una Estrategia de Age Management holística, integral, que además de mejorar la conciencia y actitud hacia el envejecimiento genere relaciones de trabajo amigables con la edad, plante estrategias de aprendizaje ágil (agile learning), busque nuevas fórmulas flexibles conciliadoras y también ayude a los trabajadores a hacer una transición segura y digna hacia la jubilación (age retirement).

Toca repensar el presente-futuro del trabajo, incluyendo en la ecuación a los trabajadores sénior porque… valemos nuestro peso en plata, más que nunca.

* El libro “Silver Surfers. El futuro laboral es para los mayores de 40” (LID Editorial) se publica en mayo 2019

Si usted es terapeuta físico, supervisor de mecánica automotriz, periodista o fotógrafo, no tiene por qué preocuparse; pero si es conductor de taxi, contador o agente de carga, es hora de que piense en cambiar de oficio. Esta es la conclusión a la que llegaron los creadores de Will robots take my job? (¿Pueden los robots robar mi empleo?), un sitio que permite saber si un trabajo está en peligro de extinción a causa de las máquinas y la transformación digital.

Creado a partir de un clasificador de procesos gaussianos, este sitio permite estimar la probabilidad de informatización de 702 empleos y ocupaciones. Allí aparece que los agentes de créditos bancarios, carpinteros y mecánicos tienen una alta probabilidad de que su profesión sea automatizada (97%, 92% y 88% respectivamente), mientras los auditores financieros (17%), interventores de obras civiles (17%), detectives privados (31%) y ortodoncistas (2%) tienen un riesgo de automatización menor.

Más allá de la posible pérdida de empleos, hay varios mitos y realidades entorno al uso de la robótica en actividades que hasta hace poco tiempo eran realizadas por humanos. Veamos:

MITO: LOS ROBOTS REEMPLAZARÁN A LOS HUMANOS COMO FUERZA LABORAL

REALIDAD. Este es, de lejos, el mito más difundido. “Si bien las bajas de empleos son inevitables”, dice un informe de McKinsey, “Se estima que menos del 5% de todos los oficios se pueden automatizar completamente con base en las tecnologías disponibles en la actualidad”.

“Los trabajadores deberían ver a los robots como los artesanos expertos ven a sus herramientas de precisión: mejorar el desempeño y crear una mayor satisfacción laboral”, opina Shahin Farshchi, socio de Lux Capital, una firma inversora en capital de riesgo para iniciativas en robótica. En este sentido, la robótica debe verse no solo como un medio para mejorar le eficiencia de las operaciones, sino también para mejorar la calidad de vida de los trabajadores.

Aunque es claro que los factores humanos incluidos en una actividad laboral inciden en la automatización del trabajo, también es cierto que las labores altamente repetitivas –e incluso mecánicas- son ideales para los robots. Además de mayor eficiencia y velocidad, la automatización genera menor riesgo de accidentes, mayor control y autonomía y –sobre todo-, menos costos a las organizaciones.

La robotización es todo lo contario a la pérdida de empleo. Solo el 10 por ciento de los trabajos son completamente automatizables, y con los robots colaborativos (cobots), la producción aumenta un 50%, sin pérdidas de empleos, revela un informe de Universal Robots, que además vaticina que entre 2017 y 2020 los robots crearán más de 2 millones de trabajos en todo el mundo.

MITO: TODOS LOS PUESTOS DE TRABAJO SON SUSCEPTIBLES DE AUTOMATIZARSE

REALIDAD. No todos los puestos de trabajo se pueden automatizar. Sin embargo, es más posible que la automatización se ocupe de ‘actividades físicas predecibles’. Por ejemplo, los técnicos de torno, soldadores de una línea de ensamblaje, cocineros o empacadores (todas englobadas en la categoría de actividades físicas predecibles) tienen un 78% de posibilidades de automatización, dice McKinsey. Por el contrario, trabajos en construcción, reforestación de bosques o crianza de animales al aire libre solo se verán afectados en un 25%.

MITO: LA ROBÓTICA ES PARA OPERACIONES COMPLEJAS A GRAN ESCALA

REALIDAD. Cuando las personas piensan en robots, le llegan a la mente imágenes de grandes líneas de ensamblaje y complejos procesos automatizados. Sin embargo, la realidad es otra ya que los robots ahora vienen en forma de algoritmos gracias a la Automatización de Procesos Robóticos (RPA), un software capaz de programar fácilmente tareas básicas y rutinarias mediante procesos basados en reglas.

“Con un algoritmo de RPA se le puede enseñar a un robot a realizar un flujo de trabajo para –por ejemplo-, tomar una factura, escanearla, registrarla como recibida, verificar que esté completa, archivarla en un repositorio y actualizar al área encargada para su trámite posterior”, asegura Jaime Yory, Senior Managing Partner y cofundador de SDW – Automation Anywhere.

RPA también se utiliza en procesos repetitivos o potencialmente agotadores para los trabajadores tales como levantar, apilar, trasladar, pegar, atornillar, embalar, dispensar y hasta soldar y pintar.

MITO: LOS ROBOTS SON MÁS INTELIGENTES QUE LOS HUMANOS

REALIDAD. A pesar de que la inteligencia artificial y el aprendizaje de máquinas (machine learning) hacen creer que los robots están dotados de una inteligencia superior, lo cierto es que ellos aún no tienen la capacidad de aprender de la experiencia y responder a situaciones desconocidas. Así las cosas, por más velocidad de procesamiento y aprendizaje automático que un robot posea, este no logra superar factores intrínsecos al cerebro humano.

MITO: LOS ROBOTS HARÁN BAJAR LOS SALARIOS

REALIDAD. Aunque los robots reducen las horas de trabajo de los empleados menos calificados, no sucede lo mismo con las horas totales que trabajan esos empleados. Me explico: la robótica puede reducir los salarios de trabajadores menos calificados, pero al mismo tiempo puede liberarlos de hacer trabajos más calificados. Para evitar esto, las empresas deben invertir en programas de capacitación para aquellos trabajadores que pueden ser reemplazados por la automatización.

MITO: LOS ROBOTS SON COSTOSOS

REALIDAD. Hay algo de verdad en este enunciado. Es cierto que los robots pueden ser costosos, pero no aplica para todos los tipos, especialmente para aquellos basados en Automatización de Procesos Robóticos (RPA), donde su proceso de desarrollo incorpora algoritmos que reducen significativamente los costos.

Además, hay que tener en cuenta que los robots domésticos –en la forma de una aspiradora, un cortador de césped o un limpiador de piscina-, hacen cada vez más parte de nuestra vida cotidiana. Ese nivel de ‘consumo’ al que ha llegado la robótica la hace asequible para automatizar tareas del hogar moderno en procura de obtener mayor control, seguridad y confort.

MITO: UNA VEZ EN FUNCIONAMIENTO, LOS ROBOTS NO TOMAN DESCANSO

REALIDAD: Como cualquier otra pieza de hardware o maquinaria, los robots requieren de mantenimiento regular. Bien sea para aceitar sus partes móviles o para cambiar los fluidos internos, las máquinas automáticas requieren ciertos tiempos de inactividad. Así como la fuerza laboral humana requiere de una administración, así mismo la fuerza laboral robótica requiere de un órgano de control y supervisión que vele por su correcto funcionamiento.

Cada vez más, la robótica está presente en nuestras vidas. Y aunque existen riesgos latentes relacionados con el desplazamiento del trabajo, la seguridad y la privacidad, son más los beneficios que los daños.

Aunque la inteligencia artificial es capaz de realizar casi todas las funciones inherentes a un trabajo, no significa que posea las cualidades y formas de actuar de la naturaleza humana.

Sea cual fuere el futuro en compañía de los robots, ninguna máquina logrará reemplazar la destreza, el pensamiento crítico, la toma de decisiones y –sobre todo-, la creatividad humana.