Carlos Pardo, Director General de Meta4 de España y Portugal, presidirá este evento en el que contaremos con la presencia del economista, periodista y humorista Javier Capitán, conocido especialmente por su participación en el programa de Telecinco “El Informal“.

Aprovechamos también esta ocasión y la presencia de Javier Capitán, especializado en la presentación de eventos y libros en clave de humor en estos últimos años, para presentar El libro blanco de los Recursos Humanos. Cuya versión electrónica estará disponible en este enlace “ReinventandoRRHH” a partir del día 3 de febrero.

Entre sus participantes se encuentran clientes y partners como Securitas Direct, Ribera Salud Grupo, Grupo Bimbo, Capgemini, Fundación masfamilia, Europcar, Great Place to Work, Microsoft, Sagardoy Abogados, Telecinco, Sodexo, KPMG, Íncipy e IDC.

Las páginas del libro están dedicadas a analizar los retos de Recursos Humanos del futuro. Meta4 en colaboración con algunos clientes y partners opinan sobre cómo afrontar los retos de los RR.HH. de cara al futuro teniendo en cuenta los cambios que se están experimentando en el sector. Sus páginas desvelan consejos de especialistas en el área de los RR.HH. sobre cómo abordar el reto de la movilidad y la descentralización del lugar del trabajo, las relaciones laborales en un nuevo entorno regulatorio, la gestión “glocal”, la motivación para lograr entornos laborales amigables, los RR.HH. 2.0, la sostenibilidad y la innovación en la gestión del capital humano de cara a la nueva era digital.

La globalización de los mercados y crisis económica están impulsando los procesos de internacionalización de las empresas, obligándolas a extender su actividad fuera de sus fronteras naturales. Ésto supone un nuevo desafío para muchas empresas que deben enfrentarse a un mercado mucho más extenso, diferentes culturas y otros modelos de gestión. Además, dado el volumen del nuevo mercado respecto al local, se cuenta con pocos recursos, por lo que el diseño de un proceso que establezca los pasos a seguir y el modelo de extensión de negocio es crítico

Por ejemplo, cuando una organización decide localizarse en un determinado país dentro de su proceso de internacionalización para iniciar la actividad empresarial, todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de los RRHH pasan a ser primordiales y, en la mayoría de los casos, la clave para el éxito o el fracaso.

Así, dentro del ámbito de la gestión de las personas ubicadas en las nuevas localizaciones, Meta4 tiene en consideración tres aspectos fundamentales:

1. La Legislación local: hay que tener claro cuál es el marco legal local de nuestra actividad laboral ya que acaba influyendo en las condiciones laborales de los empleados y los costes finales.
2. Cultura local y cultura corporativa: Cada empresa tiene su propia cultura y sus propios procesos internos para llevar a cabo las tareas del núcleo de negocio. Muchas de las características culturales y forma de proceder de las organizaciones provienen de una mezcla entre su cultura local originaria y su evolución (internacionalización) posterior. Esta cultura y procesos de empresa son los que marcan la “diferenciación” y generan su principal seña de identidad.
3. Gestión y administración de personas: cualquier compañía que tenga localizaciones en distintas geografías tiene que disponer de un sistema tecnológico de RRHH que permita la gestión corporativa y la local, así como las localizaciones necesarias en los procesos corporativos para adaptarse a la cultura o la legislación vigente.

En la actual coyuntura económica, las fusiones y adquisiciones empresariales son estrategias de negocio que contribuyen a aumentar la rentabilidad y la competitividad de las empresas. Posibilitan la reducción de costes, aumentando el flujo de ingresos, la cuota de mercado y consecuentemente, los beneficios.

El éxito de estos procesos deriva en gran medida del papel estratégico que desempeñan los departamentos de Recursos Humanos, pero no todas las empresas son conocedoras de ello. Así pues, Meta4, líder mundial en soluciones para la gestión y desarrollo del capital humano e intelectual, proporciona algunos consejos para “casar” a las empresas con éxito:

1. Detección de sinergias entre los procesos de gestión. Hay que tener en cuenta cuáles coinciden y cuáles no para saber cuáles son las mejores prácticas y procedimientos a aplicar.
2. Unificación  de criterios. Una vez que la fusión es real, desde RRHH se trabajará para unificar y diseñar las nuevas políticas retributivas que afectarán a toda la plantilla. Como pueden ser los paquetes retributivos que complementen el salario bruto, retribuciones por beneficios sociales, políticas de conciliación u otras menos valoradas como la motivación, la comunicación, el ambiente de trabajo o la buena y fluida relación con los superiores.
3. Búsqueda de soluciones y mejoras a nivel técnico, operativo y organizativo. Es fundamental que los profesionales de RRHH de ambas compañías unifiquen y compartan su conocimiento y experiencia.
4. Gestión y explotación de información de forma consolidada: Una vez trabajando con el mismo sistema, el departamento de recursos humanos definirá los indicadores por los que se valorarán a los empleados de todas las categorías.
5. Gestión del Cambio. Durante la fase de transición es vital definir con claridad y comunicar activamente la visión de futuro a todos los interesados en el éxito de ambas organizaciones.

El factor humano es esencial para que la unión tenga éxito. El departamento de recursos humanos debe conseguir que los cambios funcionen y lleguen al mejor puerto, sin olvidar el objetivo definido.

Como resultado de esta situación económica que estamos atravesando nuestros modelos tradicionales de gestión han estado en el punto de mira, e incluso en ocasiones, han sido duramente cuestionados. En algunos ambientes se ha empezado a comentar que la evolución económica vivida en los años anteriores a la crisis nos había hecho caer en una autocomplacencia, que en muchos casos ha significado un descalabro importante.

El tremendo varapalo sufrido en los dos últimos años ha supuesto una toma de consciencia que ha derivado en un replanteamiento de los valores de las compañías, en el sentido de volver a la esencia de sus negocios. Vuelve a predominar un espíritu pragmático. Se busca la simplificación en los planteamientos y en las estrategias para conseguir los objetivos. Así pues, competencias como la orientación a resultados o la propia definición de planes de objetivos cuantitativos empiezan a cobrar un protagonismo renovado.

Otro de los “movimientos” al que nos enfrentamos es la convivencia de diferentes generaciones dentro de nuestras organizaciones. Por primera vez estamos asistiendo a la convivencia de cuatro generaciones con valores marcadamente diferentes dentro del mundo laboral.

La llamada generación U, empleados cercanos al momento de su jubilación, cuya vida laboral se ve alargada, a veces de modo voluntario o, tal y como parecen propiciar los recientes cambios legislativos, de modo “obligado”. Son profesionales que proceden de un sistema de organización del trabajo donde la lealtad y el servicio son claves y cuyo conocimiento y experiencia son fundamentales, sobre todo en determinados sectores donde la escasez de recursos es obvia.

La generación de los Baby-Boomers, donde la dedicación al mundo del trabajo es un valor indiscutible aún por encima de otros ámbitos personales. Su principal motivación es, sin duda, la motivación al resultado y al logro, independientemente del número de horas necesarias para conseguirlo.

La generación X/Y donde el ámbito personal cobra una importancia crucial y sus valores giran a encontrar un equilibrio personal y laboral por encima de cualquier otra cosa.

Y por último la generación más joven, la generación Z, 2.0, donde la conciencia de globalidad y relación social a través de los medios tecnológicos a su alcance hacen que su concepto de compromiso con el empleador sea totalmente diferente al hasta ahora conocido: estarán allí donde puedan acceder más “cómodamente” a lo que les interesa.

Toda esta diversidad de valores supondrá que los departamentos de recursos humanos  tendrán que afinar al máximo su creatividad para crear modelos de reconocimiento y alineamiento. No podrán pasar por el café para todos sino que tendrán que contemplar una personalización cada vez más acusada de las políticas de motivación, captación y retención, en función de a qué tipo de colectivo van dirigidas.

Otro reto al que tenemos que enfrentarnos es la retadora integración de la diversidad cultural en nuestras plantillas. La globalización ha traído consigo una diversificación geográfica hasta ahora desconocida. Esto incluye una diversificación también en el empleo, de tal manera que nuestras políticas de recursos humanos tendrán que tener en cuenta que dentro de nuestros equipos podremos tener empleados de las más variadas nacionalidades con sus peculiaridades culturales.

A esto tenemos que añadir el fenómeno cada vez más común del teletrabajo, producido gracias al avance tecnológico y que ha desembocado en que el mundo del trabajo cada vez precisa menos de un entorno físico común. Podremos encontrarnos con equipos cuyos miembros puedan estar distribuidos por cualquier parte del mundo. Sin duda, la gestión de recursos humanos ha de adaptarse para poder proporcionar a los responsables de equipos de procedimientos, políticas y herramientas que les faciliten el trabajo en pos de unos objetivos comunes. Y por supuesto, habrá que dotar a estos directivos y sus equipos de los apoyos formativos necesarios para conseguir optimizar tanto su comunicación como el seguimiento de la evolución sin estar presentes en el mismo entorno. Esto supondrá un cambio importante en el modus operandi de nuestras organizaciones.

Y por último, tenemos que enfrentarnos a la aparente revolución que está suponiendo la explosión de las redes sociales en el mundo de los negocios, y en concreto, en el mundo de la comunicación. Hoy cualquiera de nuestros empleados es un comunicador de nuestra imagen. La irrupción de las redes sociales, profesionales o de ocio, en el panorama económico, está suponiendo para muchas compañías un tema clave a la hora de manejar su reputación. No sólo está afectando al modo en que reclutamos, pues debemos mantener nuestra imagen de empleador directamente con nuestros clientes-candidatos, sino que podemos utilizarlas también como una herramienta  de búsqueda de directa.

Pero no sólo eso, su influencia está llegando hasta el propio núcleo de nuestros negocios, convirtiéndose en fuentes de colaboración para la innovación o de gestión del talento, más allá de nuestra propia organización. O incluso como un medio adecuado para poder impulsar la eficacia de nuestras acciones formativas. La gestión de cada individuo como comunicador, o productor, o prescriptor, nos obliga a los profesionales de recursos humanos a desarrollar nuestras habilidades de comunicación para poder transmitir claramente a nuestras plantillas, no sólo códigos de actuación en estos nuevos medios, sino también códigos para poder beneficiarnos al máximo de su potencialidad en la puesta en marcha de nuestros procesos de recursos humanos.

También es crucial la superación de los conceptos tradicionales de liderazgo hacia un concepto ampliado del mismo que contempla, no sólo al líder, sino a la forma en que éste transmite a la organización su condición de líder. Siguiendo la línea de ir más allá de la propia influencia en un momento y espacio fijos, nuestros líderes habrán de enfrentarse al reto que supone construir organizaciones donde la diversidad y complejidad deben ser afrontadas como el día a día del negocio y donde la replicación de las fórmulas de liderazgo serán claves para conseguir el grado de cohesión necesaria para la consecución de los objetivos de negocio.

Observando todos estos aspectos, no es de extrañar que mi visión del futuro de los profesionales de recursos humanos pasa por entenderlos como profesionales en la gestión de la complejidad. Distintos tipos de personas con diferentes requerimientos, y en ocasiones en diversas ubicaciones, a los que se debe  alinear para conseguir un objetivo común y transmitir una cultura de empresa unificada. Suena retador, ¿no?

“Papa, algunas veces quiero que sólo escuches, y no que trates de arreglarlo todo”

Cuando Ron escuchó esta frase a su hija, esta era una niña que todavía iba al colegio, pero afirma que nunca la olvidó. Y ahora la tiene en la cabeza cada vez que está en alguna reunión de trabajo.

Ros cuenta cómo habla con sus hijos de cualquier cosa, y cómo cuando él era joven, no podía hacer lo mismo con sus padres. Y cómo todos los jóvenes de la época afirmaban que “sus padres no les entendían”. No entendía su forma de hablar, de vestir, sus ideas políticas, su gusto en al música. Nunca estaban de acuerdo… Era la generación “boomer”.

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¿Qué es lo que ha pasado? ¿Qué ha hecho que los jóvenes de ahora sean diferentes?

Sobre esta  nueva generación, los “millennials”, se han escrito muchos artículos y muchas teorías. Pero aunque todos hemos sido jóvenes, ¿qué les hace a ellos diferentes?

Y volviendo a la frase de la hija de Ron. ¿Qué deben hacer los padres? Tratar de que ellos hagan lo que piensan que es mejor para ellos… o escuchar y dar consejos sólo cuando los necesitan y los piden. ¿No es esta la mejor forma de ayudarles, de que aprendan pos sí mismos?

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¿Y en la oficina? ¿El jefe debe ser la persona que da todas las respuestas a sus empleados o la persona que ayuda a los trabajadores a aprender por sí mismos?

Creo que es evidente que dar todas las respuestas no permitirá a los trabajadores a crecer profesionalmente y a aprender. Y los managers muchas veces tienden a dar demasiadas directrices. Sin dejar a los empleados la libertad de hacer las cosas como creen que deberían hacerlas.

Quizá sea así, y los managers siempre tengan todas las respuestas, pero, ¿es la mejor forma de actuar?, ¿permiten así que sus empleados “crezcan” y aprendan a hacer bien su trabajo?, ¿se les enseña así a lidiar con los problemas del día a día y a tener éxito?

Los managers “boomers”, al igual que padres “boomers”, instituciones, etc., tienen mucho que aprender de esta generación “millennial”. Para empezar, callarse y escucharlos.

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Los “millennials” y sus sueños de cambiar el mundo

Principalmente porque hay mucho que aprender. Estos “millennials” han desarrollado herramientas que han cambiado el curso de la humanidad.
Sólo hay que fijarse en personas como Mark Zuckerberg, nombrado por la revista Times la persona del año del 2010. Y tantos otros que han hecho que cambie la forma en que nos comunicamos de forma radical. Blogs, Twitter, Facebook, YouTube, Flickr, etc., solo son el resultado de otra generación en busca de sus sueños. Y como dice Ron, dado al éxito de estas empresas, quizá deberíamos escucharles un poco más a ellos, y un poco menos a nosotros mismos.

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¿Qué tienen que aprender los managers “boomers” de los “millennials” empleados?

No hay que hacer suposiciones, sólo hay que preguntarles y hacerles partícipes de la toma de decisiones. Es una generación con un deseo enorme de colaborar y trabajar en equipo.

Lo dicho, “calla y escucha. A lo mejor aprendes algo”.

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Y como no hemos querido olvidarnos de las personas más desfavorecidas, este año hemos hecho un gran esfuerzo por fomentar el espíritu solidario de todas las personas que trabajamos en Meta4.

Por eso estas navidades  hemos querido colaborar con la Fundación Juan XXIII, Intermon Oxfam y Cáritas. ¿Y cómo?

Hemos puesto en marcha el “Calendario Solidario” con el que llevaremos a cabo varias acciones encaminadas a fomentar, cada dos meses, la colaboración con alguna causa, como la recogida de ropa, juguetes, libros, etc. y su posterior entrega a distintas asociaciones que lo repartirán entre los más desfavorecidos.
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PRIMERAS ACCIONES

Con Caritas, el 17 de diciembre hemos participado en la “operación kilo”, en la que hemos recogido más de 500 Kg de ayuda en alimentos. El día 23 de diciembre realizaremos una nueva “operación juguetes / libros”, para que estas navidades ningún niño se encuentre sin alguna sorpresa.

Con la Fundación Juan XXIII hemos firmado un acuerdo de colaboración para ayudar en la integración de personas con discapacidad intelectual. Ellos han sido los que han preparado las cestas de navidad de la empresa.

Por último, con Internon Oxfam hemos llevado a cabo una bonita iniciativa para fomentar la lectura entre todos los “niños” Meta4… A todos ellos les hemos regalado un libro adquirido en la ONG.

De esta forma queremos aportar nuestro granito de arena y que todos los trabajadores de Meta4, nuestros clientes, partners, etc. cultivemos un poco más ese espíritu solidario que todos tenemos. Esperando también que no se quede estancado en estas fechas…

Feliz navidad “solidaria” y feliz 2011 a todos!!!

Podéis encontrar más información del Calendario solidario de Meta4 en la web.-

A pesar de todo esto, hay muy pocas empresas que estén llevando a la práctica estas “recomendaciones” 2.0… Sólo las empresas grandes, y principalmente tecnológicas como Oracle, IBM, etc. han desarrollado una verdadera política 2.0 entre sus paredes.

¿Pero qué pasa con las PYMES y con las pequeñas empresas?, ¿Por qué no dan el salto? ¿No ven la utilidad, la rentabilidad… o no tienen los recursos necesarios? Pueden elegir estar o no, pero lo que es evidente es que las nuevas tecnologías están cambiando a las empresas, en especial en lo referente a la gestión de las personas, la selección y la formación. ¿Vamos a quedarnos parados mientras el cambio se está produciendo a nuestro alrededor?

Pero antes de todo, ¿Qué es una empresa 2.0? Según la Wikipedia, y volviendo siempre al 2.0, “es aquella que, por analogía con la web 2.0, toma la referencia de ésta en lo que se refiere al uso de herramientas de software social. Sin embargo, en tanto que la web 2.0 supone no sólo el simple uso de estas herramientas sino también cambios más profundos relacionados con la identidad de las personas y las relaciones entre ellas, cabe considerar a la empresa 2.0 como una herramienta mas para gestión de negocios. Así pues, englobaría el uso de los principios y prácticas de la denominada web social como plataforma de actuación”.

Y a hora… ¿Queremos, o no queremos ser una empresa 2.0? Aquí os dejo algunas reflexiones que deberían hacer a las empresas preguntarse acerca de la conveniencia, o no, de convertirse en organizaciones 2.0.

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CAPTACIÓN DEL TALENTO (SELECCIÓN):

Ya nadie duda que las personas en busca de un nuevo empleo están en las redes. Ya sea en portales más generalistas como Infojobs o Infoempleo, en portales profesionales como LinkedIn o Xing, o en redes como Job and Talent donde se ofertan empleos de empresas de “reconocido prestigio”.

Si queremos encontrar a estos candidatos, tendremos que buscarles allí donde estén… Sin olvidarnos de las compañías que están lanzando campañas de captación del talento en Facebook o Tuenti…

Y para conseguir atraer a la gente tendremos que tener en cuenta varios factores. Primero, que los departamentos de RR.HH. tendrán que dominar las herramientas 2.0 de selección de empleo.

Segundo, tendremos que hacer que nuestra empresa sea suficientemente atrayente en estas redes de reclutamiento. Habrá que hacer hincapié en la “creación de marca” y mostrarnos como empresas atractivas a los ojos de los posibles candidatos.

Tercero, pero no menos importante, será imprescindible que la empresa esté dispuesta a trabajar en esta dirección. Los directivos y los líderes de la organización deberán valorar las oportunidades que la Web 2.0 pueden brindar a la organización. Se debe fomentar una filosofía “favorable” al 2.0.

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TRABAJO EN EQUIPO Y COLABORACIÓN

Si hay algo que tenemos claro que potencian las redes sociales y el resto de herramientas 2.0 es la colaboración y el trabajo en equipo. Y no solo hablo de redes sociales internas o herramientas de micro-blogging, gracias a las cuales podemos gestionar, por ejemplo, proyectos que se estén llevando a cabo en distintos puntos del mapa. Hablo también de reducir al máximo los elementos “burocráticos” de las empresas, el envío excesivo de mails, la duplicación de la información, etc.

Gracias a las herramientas de trabajo colaborativo, podemos canalizar  y coordinar el trabajo individual, lo que “ordenará” el trabajo de los equipos y nos ayudará a practicar la “innovación 2.0”, entendida como aquel conocimiento que al compartirse crece, mejora y acentúa la capacidad de innovación de los empleados.

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GESTIÓN DEL CONOCIMENTO

También podemos aprovechar estas herramientas en temas como la gestión del conocimiento o la innnovación, mediante wikis, blogs o sindicación de contenidos. A medida que los empleados vayan generando y compartiendo contenido con los demás, los propios empleados darán respuesta a muchas preguntas sin que tengan que intervenir sus jefes en el proceso.

Además, mediante etiquetas y recomendaciones, podemos hacer que los contenidos compartidos sean leídos y aprovechados por más empleados. Sin olvidar que de esta forma estamos optimizando la experiencia de la búsqueda de contenidos.

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COMUNICACIÓN INTERNA / AUMENTO DE SENTIMIENTO DE PERTENENCIA

Creo que una de las grandes ventajas de las herramientas 2.0 para las empresas es su capacidad para que fluya la comunicación interna en ambas direcciones, y no siempre desde la empresa hacia los empleados. A la vez que fomentamos una comunicación “peer to peer”.

Sin olvidar que conseguiremos una más óptima comunicación interna si nos comunicamos con nuestros empleados a través de sus propios “medios”. Si ellos ya están usando las redes sociales para comunicarse fuera de la oficina, lograremos una mejor comunicación si utilizamos estas mismas herramientas dentro de ella.

Además, gracias a las redes podemos fomentar el “sentimiento de pertenencia” de nuestros empleados mediante, por ejemplo, su participación en blogs internos.

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TRANSFORMACIÓN EN LA FORMA DE TRABAJO

Las nuevas tecnologías nos ayudan a estar “conectados”. Gracias a la Web 2.0 empleados, clientes y partners pueden mantener una verdadera comunicación en cualquier parte del proceso.

Ahora las “paredes” de la oficina se desfiguran. Cada vez más, y gracias a estas herramientas 2.0 y de trabajo colaborativo, los empleados pueden trabajar desde cualquier sitio. El teletrabajo nunca ha sido tan fácil, con las innumerables ventajas que esto supone para muchas organizaciones. Así podemos ahorrar en recursos innecesarios como alimentación, transporte, electricidad, “espacio” en las oficinas, etc.

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EMPLEADOS COMO “EVANGELISTAS” DE LA MARCA

¿Y por qué no aprovechar a nuestros empleados, que ya están utilizando las redes sociales, para que sean “evangelistas” de nuestra marca? Está claro que nadie conoce las ventajas de nuestros productos como ellos.

El primer paso es enseñar a los empleados cómo deben, y cómo no deben, usar las redes sociales. Crear y dar a conocer la política interna del uso de las redes sociales en la organización es fundamental.

De esta forma educaremos y difundiremos las “bases” de la Web 2.0 como la transparencia y la sinceridad. Y les daremos las herramientas necesarias para que se sientan seguros en la Web. Cómo responder a posibles comentarios negativos, cómo seguir los protocolos de actuación en caso de que los hayamos definido, o si puede utilizar contenido de terceros, y cómo, son elementos indispensables para que los empleados se puedan manejar de forma eficiente en Internet.

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RESUMIENDO…

Podemos resumir algunos de los beneficios del uso de las redes sociales en los siguientes:

• Mayor y más efectiva “captación” del talento.
• Colaboración y trabajo en equipo.
• Gestión del conocimiento.
• Optimización de la comunicación interna.
• Comunicación “peer to peer”.
• Aumento del sentimiento de pertenencia.
• Conexión entre empleados, Partners y clientes.
• Generación de contenidos por parte de los empleados.
• Facilitar el teletrabajo.
• Empleados “evangelistas de la marca”.

¿Se te ocurre alguna más?

Cómo él dice, “las metáforas, las historias, las citas y las proposiciones breves tienen una gran aplicación en orientación y asesoramiento: muestran consejos indirectos y posibles reglas a seguir; permiten tomar conciencia sobre los propios problemas y errores; y ofrecen nuevas perspectivas y puntos de vista. Y si además la cosa viene envasada en imágenes, humor, crítica e ironía, son mucho más fáciles de “administrar” y de recordar…”

Así que he hecho una selección de las “citas” de Groucho que más me han gustado. Espero que las disfrutéis!!

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ÉXITO Y FRACASO, RIQUEZA Y POBREZA…

“Partiendo de la nada alcancé las más altas cimas de la miseria.”

“El secreto del éxito se encuentra en la sinceridad y la honestidad. Si eres capaz de simular eso, lo tienes hecho.”

“Hay muchas cosas en la vida más importantes que el dinero. ¡Pero cuestan tanto!”

“Hijo mío, la felicidad está hecha de pequeñas cosas: Un pequeño yate, una pequeña mansión, una pequeña fortuna.”

“¿Por qué debería preocuparme por la posteridad? ¿Qué ha hecho la posteridad por mí?”

“¿Quiere usted casarse conmigo? ¿Es usted rica? Conteste primero a la segunda pregunta.”

“Dices que conociste a John en un ascensor, y mi pregunta es: ¿subía o bajaba? Esto es muy importante porque, cuando bajamos en un ascensor, siempre tenemos una sensación de vacío en el estómago que a veces puede confundirse con amor. En cambio, si subía, se trata de un caso claro de flechazo a primera vista, y también demuestra que John es un joven en periodo de ascenso.” (De una carta a su hija Miriam)

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ÁNIMO, MOTIVACIÓN

“Si un día te sientes inútil y deprimido… ¡¡¡recuerda que fuiste el espermatozoide más veloz de todos!!!”

“ Los jefes son como las nubes… ¡¡cuando desaparecen, el día se arregla!!”

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ASERTIVIDAD, HABILIDADES SOCIALES, SINCERIDAD

“Los amigos van y vienen, pero los enemigos se acumulan”.

“Los hombres mentiríamos mucho menos si las mujeres no hiciesen preguntas”.

“Desde el momento en que cogí su libro me caí al suelo rodando de risa. Algún día espero leerlo”.

“Disculpen si les llamo caballeros, pero todavía no les conozco bien”. Nota: Antes de comenzar un discurso”.

“Es mejor permanecer callado y parecer tonto que hablar y despejar las dudas definitivamente.” Nota: También se atribuye a un proverbio oriental”.

“Él puede parecer un idiota y actuar como un idiota, pero no se deje usted engañar, es realmente un idiota.”

“Estos son mis principios. Si no le gustan tengo otros.”

“En las fiestas no te sientes jamás; puede sentarse a tu lado alguien que no te guste.”

“He disfrutado mucho con esta obra de teatro, especialmente en el descanso.”

“He pasado la mejor noche de mi vida, pero no ha sido esta”.

“La próxima vez que lo vea, recuérdeme no saludarlo.”

“¿No es usted la señorita Smith, hija del banquero multimillonario Smith? ¿No?

Perdone, por un momento pensé que me había enamorado de usted.”

“No piense mal de mí, señorita. Mi interés por usted es puramente sexual.”

“Nunca olvido una cara, pero en su caso estaré encantado de hacer una excepción”.

M. Dumont: Dime Wolfie, cariño, ¿tendremos una casa maravillosa? – Groucho: Por supuesto, ¿no estarás pensando en mudarte, verdad? – No, pero temo que cuando llevemos un tiempo casados, una hermosa joven aparezca en tu vida y te olvides de mí. – No seas tonta, te escribiré dos veces por semana. (Un día en las carreras)

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EVALUACION, AUTOESTIMA

“¿A quién va usted a creer, a mí o a sus propios ojos?” Nota: Esta cita es popularmente atribuida a Groucho, pero en realidad la dijo Chico Marx.

“No estoy seguro de como me convertí en comediante o actor cómico. Tal vez no lo sea. En cualquier caso me he ganado la vida muy bien durante una serie de años haciéndome pasar por uno de ellos.”

“Jamás aceptaría pertenecer a un club que admitiera como miembro a alguien como yo.”

Nota: Respuesta de Groucho, a cierto club al que había intentado apuntarse con su verdadero nombre, cuando después de negarse el club a admitirlo, trató de rectificar (el club, tras conocer la verdadera identidad del aspirante).

“Sólo hay una forma de saber si un hombre es honesto: preguntárselo. Si responde sí, ya sabemos que es un corrupto”

“Es usted la mujer más bella que he visto en mi vida… lo cual no dice mucho en mi favor” (El conflicto de los Marx)

La situación económica del país está afectada por la crisis mundial que apareció de modo paulatino en los distintos países. Es complicado fijar una fecha de inicio de la misma, aunque podemos afirmar que sus efectos en menor o mayor medida se están sintiendo desde los primeros meses meses del 2008. En la actualidad, hay países que ya comienzan a salir de ella y otros, como España, a los que aún les queda un largo camino por recorrer para ver el inicio del fin. Por ello, es especialmente importante que aunemos nuestros esfuerzos en optimizar los costes de nuestras empresas.

Aunque pueda ser difícil de creer, en la actualidad existen entidades a las que podríamos calificar de “empresas felices”. ¿Es posible denominar así a una empresa en época de crisis? La respuesta es sí… Es más, os puedo decir que personalmente me he encontrado con 3 tipos de empresas, en cuanto a su comportamiento ante la crisis:

1. Las denominadas “empresas felices”. Son aquellas que aún teniendo conciencia de la situación económica del país mantienen el mismo comportamiento que antes de la crisis. Son grandes entidades formadas por empresas heterogéneas de modo que, a cada una de las empresas que forman la entidad, les llegan estrategias de mercado y procedimientos propios. Por ello, la premisa esencial de este tipo de grandes entidades es “unificar los procedimientos, las estrategias”. La mentalidad de estas compañías es crecer y sobrevivir, buscar la eficiencia continua. Al llevar a cabo diferentes actividades económicas, necesitan normalizar lo mejor posible los costes, los tiempos, las personas… Es decir, van hacia una única política retributiva, un único proceso de selección, etc. En la unificación, optimizan los costes, evitan la ineficiencia y la duplicación de los costes. En su necesidad de buscar la mayor homogeneidad posible son compañías que desde su nacimiento tienen un crecimiento rápido, tomando decisiones a diario según se van produciendo incorporaciones de nuevas empresas.

Una de las consecuencias del continuo crecimiento de estas compañías es el excedente de plantilla, que palian de distintas formas. A veces, realizan alquileres de plantilla en la absorción de una determinada empresa. En otros casos externalizan y no se quedan con la plantilla… Es decir, pueden decidir que ciertos proveedores realicen determinados servicios en los cuales no son especialistas y ceden los trabajadores de su plantilla de modo definitivo a los proveedores que contratan. En época de crisis, suelen realizar más inversiones de las habituales, porque es un buen momento para hacerse con una cartera de clientes o con profesionales de un determinado sector.

Otra característica común de las llamadas “empresas felices” es la diversificación geográfica. Esto les ayuda a soportar la crisis, aunque en España los resultados no sean los deseables, sus resultados globales sí son buenos. Crecer en España es muy difícil pero siguen manteniendo su ritmo de crecimiento rápido gracias al negocio internacional. En España se puede crecer por fusiones no por mercado.

La última característica de estas empresas es su paternalismo, transmiten estabilidad a su capital humano. En su personal no existe miedo a una regulación de empleo, ni a posibles sanciones, despidos, etc. Los trabajadores se sienten mimados por su compañía. Ésta ofrece planes de jubilación anticipada a partir de los 54 años pero sin dar publicidad de los mismos. En estas grandes compañías en época de crisis no hay recortes ni frenos… Lo único que ocurre es que no inician pequeñas inversiones en negocios que tenían previstas, siendo actividades secundarias inapreciables.

Por su volumen de empleados (más de 10000), y su diversificación, no utilizan como herramienta de optimización de costes el outsourcing por verlo complicado dada su heterogeneidad.

2. Existe otro grupo de compañías cuyo volumen de trabajadores ronda los 3000-4000 empleados y sí se plantean la exteriorización de sus servicios de modo masivo. El proceso de exteriorización de servicios, restructuración de la plantilla y reunificación de las empresas puede durar entorno al año y medio. Son empresas que dejan en manos de terceros sus RR.HH., por lo que la plantilla de la compañía se ve directamente afectada por la decisión adoptada por la misma. Esto supone un “trauma” a los trabajadores, que tienen que explicar a terceros su trabajo, para, en algunas ocasiones, ser despedidos con posterioridad. Se negocia con el proveedor que se quede con parte de la plantilla aunque las condiciones salariales de la misma se ven afectadas produciéndose un recorte o desaparición de beneficios sociales. Y si se compromete el proveedor en mantener la banda salarial de estas personas, tras la externalización se convierten en bombas de relojería. Al ser sus bandas salariales más elevadas que las de trabajadores de la propia empresa proveedora, hace que sean los primeros de la lista de despidos en una época de crisis económica.

Mientras se produce la externalización de los servicios, la compañía tiene que reestructurar su plantilla, además de producirse una reducción significativa de la misma, existen puestos de trabajo que no pueden desaparecer, si bien se realiza la recolocación del personal, situando al personal con un menor nivel salarial en puestos que antes ocupaban personas con una banda salarial mucho mayor.

Una característica de estas sociedades es que aunque exteriorizan los servicios, mantienen el control de los mismos, es decir, son vigías de los proveedores, sin poder éstos realizar ciertos movimientos sin conocimiento y aprobación de las sociedades.

El ultimo paso en la optimización de costes para estas empresas, producida ya la reducción de plantilla y la exteriorización de los servicios, es la reducción de las empresas que forman la propia compañía.

3. Por último, están las empresas que hacen recaer todos los temores de la crisis sobre sus trabajadores. Les hacen participes de la situación real de la empresa para justificar su congelación salarial con el mantenimiento de sus puestos de trabajo… Realizan la optimización de costes basada en un reajuste del personal en todas sus capas, rozando una regulación de empleo que sin serlo invita a sus trabajadores a abandonar la empresa. Otra forma de reducir los costes, es ajustar los gastos de viajes, es decir, si se puede, se realizan videoconferencias para evitar desplazamientos. O en los vehículos del personal que están siendo cambiados por otros modelos más económicos. Asimismo estan apostando por el mercado internacional, invirtiendo en países en vía de desarrollo como pueda ser Sudamérica.

Personalmente, me gustaría pensar que las empresas, como dice Lula da Silva, aprovecharán esta crisis como “una oportunidad extraordinaria para arreglar todo lo que hemos hecho mal y para un nuevo proceso que lleve a la creación de un nuevo sistema económico internacional”.