Ent ikka kasutame inimestega seotud probleemidest rääkides samu väljendeid, nagu: inimesed ei võta vastutust; või siis: me (st juhid) oleme ajahädas ja ei suuda delegeerida. „Teeme sellise süsteemi, et nad võtaksid vastutust,“ ütleb mõni juht. Või siis „Vajame paremaid tehnikaid oskuslikumaks delegeerimiseks.“ Et mõne kuu pärast jälle samu lauseid öelda.

Igatsorti inimeste arenguplaanid on toredad, ent neid kipub liiga tihti küljes olema üks viga – nad ei tööta. Ja põhjus pole sageli selles, et plaan on kehv või et juhtidel ja töötajatel pole piisavalt motivatsiooni. On küll. Ent paraku on inimestel tublisti motivatsiooni ka teiste, n.ö varjatud eesmärkide täitmiseks, mis aga takistavad soovitud arengut. Kuidas neid teada saada ja enda kasuks tööle panna?

Toon näite tüüpilisest juhtide meeskonna rühma-coaching´ust. Organisatsiooni juhid on tüdinenud sellest, et peavad igal õhtul heal juhul kell 8 töölt lahkuma ning tegelema päevast päeva kõikvõimalike detailidega – alates inimeste probleemidest kuni projektidega seotud nüanssideni. Nad nimetavad seda püsivat tunnet ajapuuduseks ning tahavad nüüd, et töötajad võtaksid rohkem vastutust, andes juhtidele nii võimaluse tegeleda rohkem pikemaajaliste ja oluliste teemadega.

Ühiselt sõnastatakse eesmärk, tavaliselt eesmärgid. Võib-olla midagi sellist: „Jaanipäeva eelsel nädalal saame iga päev kell 5 koju“ ja „Meie firma asjad on hästi korras.“ Eesmärkide tegelikku sisu ja konteksti teavad ainult juhid, see räägitakse kohapeal selgeks.

Ning siis läheb lahti – reaalsus, ehk mis tegelikult toimub? Projektid hilinevad, juhid ei kipu jagama ei infot ega ülesandeid ega vastutust.  Ja nii edasi, tavaliselt terve rida võimalikke tegevusi (aimu võid saada, kui loed „10 põhjust, mis su meeskond sind vihkab“). Muuseas, juhid on üllatavalt varmad omavahel olles ennast kriitiliselt vaatama.

Hästi. Vaatame edasi. Miks need eelpool kirjeldatud asjad juhtuvad ja milline on selles meie roll juhtidena?  Ning vastused: me ei usalda inimesi, me ei usu, et nad suudavad edukalt müüa, tulemuslikult protsesse juhtida, kasumlikult projekti majandada. Ja veel – me oleme ise kõige paremad müüjad, projekti juhtijad, probleemide ja konfliktide lahendajad. Seepärast me ju olemegi juhid!

Ja viimaks – mis juhtub siis, kui me lõpetaksime need tegevused? Ehk hakkaksime jagama infot, päriselt delegeerima, loobuma üleliigsest kontrollist jne. See on ju katastroof: me kaotame kliente ja raha, me ei tea ega kontrolli enam kõike, mis toimub. Ning mis vahest olulisim: meie osalus „päris töös“ langeb, meid ei hinnata enam eriala autoriteedina.

Eespool kirjeldatud metoodika inimese või ka inimeste grupi, meeskonna immuunsuse kaardi kohta on välja töötanud psühholoogid Robert Kegan ja Lisa Laskow Lahey (vt „Immunity to Change“). Ning see töötab täiega, olen seda kasutanud nii juhtide personaalsel coachingul kui ka meeskondade juures. Kusjuures meeles tasub pidada ka seda, et see immuunsus, varjatud eesmärgid ja uskumused pole halvad, millest kõigist peaks tingimata lahti saama (see poleks ka võimalik). See on see pagas, millega juhid on tänasesse päeva tulnud, mille eest nad sageli on saanud ametikõrgendust. See on see, mis on neid teinud edukaks. Ainult et edasi minekuks on needsamad uskumused, või vähemasti mõned neist, muutunud kiviks seljakotis.

Seega, kui esmapilgul oleks asunud lahendama probleemi lihtsalt „tehniliselt“ – kui on ajapuudus, siis õpime näiteks delegeerimisoskusi ja ajaplaneerimist – siis tegelikult peaks sellele eelnema juhtide paigutamine ennast uude rolli, juhid peaksid mõtestama ja sõnastama enda rolli juhina teistsugusena. Ükski delegeerimise nipp ega trikk ei lahenda probleemi, mis tuleneb juhi uskumusest, et ta ise on kõige parem spetsialist.

Alles pärast oma rolli ümbermõtestamist saame asuda konkreetsemate tegevuste juurde, mis viiksid eesmärgile (mäletad: „Meie firma asjad on hästi korras.“) lähemale. Ja siis on ka mitmesugused oskustega seotud arenguprogrammid väga omal kohal – sest me teame, miks me seda teeme ja mis on tegelik põhjus, n.ö emajuur, mida me arengu takistusena tahame välja juurida. Kuni aga seda teada pole, siis saame umbes kolme kuu pärast uuesti tõdeda: „Me oleme seda proovinud.“

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Anna boonuse otsustamisõigus töötajatele. Las töötajad ise otsustavad millal ja kellele ja mille eest preemiat maksta. Konkreetsemalt.  Näiteks: igal inimesel on õigus määrata oma kolleegile boonust näiteks 1000 krooni.

Tingimused on: loomulikult peab olema määratletud ja kokku lepitud, mis on selle teo kriteerium (midagi erakordset, midagi silmapaistvat ja samas konkreetset ning ära tehtut, seda peab saama ka päriselt kirjeldada-näidata. See ei tohi saada „tubli kolleegi preemiaks“). Boonus peab tulema koheselt, kui tegu on tehtud, st seda ei saa anda kuu tagasi toimunud teo eest.

Mis oleks sellise süsteemi eelised? Boonuse määravad töötajad ise, mitte juht – ehk sisuliselt on inimesed ka ise vastutavad, et süsteem ei devalveeruks. Tegemist ei oleks „piits ja prääniku“ ideoloogiaga – seos „kui ma seda teen, siis saan“ on nõrk või olematu, pigem on boonuse puhul iga kord tegu väikese meeldiva üllatusega. See võimaldab tunnustada loovust, ehk hinnata mitte ainult kitsalt ühte rutiinset tegevust, vaid ka arendust, uusi ideid ja lahendusi.

Ja lõpeks – see süsteem soosib „meie“ tunnet. Ühelt poolt paneb pingutama, sest inimene tahab olla grupi täisväärtuslik liige ja teisalt on tegu „meie endi“ süsteemiga – meie otsustame enda asju ise!

Loomulikult on siin palju lahtisi otsi, mida oleks hea mugavdada igale organisatsioonile sobivaks. Näiteks summa suurus (et see ei muutuks kokkuvõttes organisatsioonile liiga kulukaks, see peaks olema ka prognoositav-eelarvestatav. Ent summa peaks olema samas inimese jaoks tuntav), otsustajate ring (äkki peaks saaja otsustama kaks inimest koos), kas boonuse saamine peaks olema avalik või mitte (ühelt poolt – avalik tunnustus on tore + eeskujuks teistele, teisalt – kiitus-tunnustus on tagasiside, reeglina antakse tagasisidet nelja silma vahel) jne.

Ent puht põhimõtteliselt – kas tasuks proovimist?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Nii kirjeldab oma kogemusi Dan Roam, 2008-2009. aasta ühe enimmüüdud äriraamatu „The Back of The Napkin“ (eesti keeles „Salvrätiku tagakülg“) autor. Nagu ilmselt juba aimad, räägib raamat sellest, kuidas probleeme esitleda ja ideid müüa joonistuste abiga. Tõeliselt hea raamat, töövahendina juhtidele minu arvates üks kasulikumaid.  (Muuseas, kui sa ei jaksa artiklit lugeda, soovitan külastada raamatu kodulehekülge ja saad sealt kiirelt üht-teist kasulikku kaasa.)

Niisiis. Roam jagab inimesed kolmeks – „musta pliiatsi“, „kollase pliiatsi“ ja „punase pliiatsi“ inimesteks. Esimesse gruppi kuuluvad „Anna mulle pliiats“ tüüpi inimesed. Neil puudub aukartus valge paberi ees ning nad ei muretse oma joonistamisoskuste pärast. Seda hoolimata sellest, kui algelised nende joonistused võivad paista. Roami hinnangul on selliseid inimesi umbes veerand.

Teises grupis on „Ma ei oska joonistada, aga…“ tüüpi inimesed. Nad on reeglina väga head teiste joonistuste jälgijad ning näevad lennult ära skeemi-joonistuse pointi. Nad teevad häid märkused, lisavad vahvaid nüansse. Ning kui ettevaatlikult suunates neid tahvli juurde meelitada, siis nad alustavad sõnadega „Ma ei oska joonistada, aga…“ Ja siis joonistavad. Nad on pigem verbaalsed, nende joonistused sisaldavad rohkem sildikesi ja teksti. „Kollaseid pliiatseid“ on hinnanguliselt umbes pooled.

Ning kolmandas grupis on „Ma ei ole visuaalne inimene“ tüüpi inimesed. Umbes veerand inimestest. Nad on vaiksed, kui keegi joonistab. Nendelt välja kistud kommentaarid on lühidad, napid. Alguses… Ja siis, kui paberid on täis joonistatud, tõmbavad nad õhus sisse, haaravad nad pliiatsi enda kätte ja joonistavad kõik ringi.

Ja veel, sellel, millisesse gruppi keegi kuulub, ei ole seost vanuse, ametikoha, soo või tiitliga.

Aga konkreetsemalt, mida siis Roam soovitab? Ta pakub lisaks visuaalse mõtlemise teooriale (kuidas inimesed pilte näevad ja kuidas seda ära kasutada) välja mõned lihtsad mudelid, kuidas pildiga mõtet edasi anda.

Esiteks, mida sa pildil tahad näidata ja kuidas seda siis kujutada? Kõik vajalik on taandatav kuuele küsimusele ja sellele vastavale kujundile: kes ja mis – portree, kui palju – graafik, kus – kaart, millal – ajajoon, kuidas – skeem, miks – mitmemõõtmeline graafik.

Teise olulise abimehena piltide tegemisel toob Roam viis sõnapaari, mis aitavad selgeks mõelda ja joonistada oma mõtet-ideed nii, et see inimestele kohale jõuaks. Sõnapaarid on: lihtne-detailne, kvaliteet-kvantiteet, visioon-täide viimine, individuaalne-võrdlus teistega, muutus-nagu asi on.

Seega, soovides hakata probleemi visuaalselt kujutama, on hea alustada esimeste küsimustega: mis on peamine, mida tahame pildiga näidata (kes, kui palju, kus, millal, kuidas või miks?). Sellest tulenevalt saame valida ka pildi põhja – kas see on portree, graafik, ajajoon jne. Ning siis vastus ka sellele, millise sõnapaari sõna kõige paremini iseloomustaks edastatavat mõtet.

Muuseas, Roam väidab, et käsitsi joonistatud piltidel on mitu eelist arvutiga tehtute ees. Inimestele meeldib näha teiste inimeste pilte. Käsitsi tehtud pilte on lihtne teha ja lihtne muuta. Ning arvutiga on liiga lihtne joonistada vale asi, vale kujund, mis soovitavat mõtet moonutab.

Ja siia lõppu ka antud kirjatüki puhul igati relevantne küsimus – miks ma seda artiklit ei joonistanud? Jättes kõrvale tehnilised „vabandused“ – küllap kuulun siis „kollaste pliiatsite“ sekka. Igal-juhul, Roami raamat inspireerib ja meelitab katsetama.

Millist värvi pliiats sina oled?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Peep saab selle aasta jaanipäeval 30-aastaseks ning oma sünnipäeva võib ta tähistada kus tahes maailmanurgas. Sest see on tema elustiil – olla omaenda peremees, reisida, elada seal, kus tahad ja teha seda, mis tõeliselt huvitab ja põnevust pakub.

Oma veebiküljel alustab Peep enda kirjeldust nii: „Lugesin kord ühte vabaduse definitsiooni, mis käis nii: vabadus on see, kui sa saad teha seda mida tahad millal tahad.“ Ja Peebu sõnul on just vabadus see mootor, mis on teda viinud ettevõtjaks, edukaks self-made-man´iks.

Lugesin mitmeski mõttes intrigeerivat Daniel H. Pinki raamatut „Drive“, mida soovitan enda lugemislauale võtta kõigil, kellel vähegi pistmist inimeste motivatsioonitemaatikaga. Kui ühes varasemas postituses vahendasin seda, miks piits ja präänik motivatsioonina reeglina ei tööta, siis nüüd sellest, mis on need 3 olulisemat sisemist motivaatorit, mis meil silmad särama panevad.

a. Vabadus. Keskpäevaks on ainult kolmandik USAs, Virginia osariigis asuvast Meddiuse nimelisest tark- ja riistvara arendusfirma töötajatest tööle tulnud. Ka firma juht ise on napilt tund tagasi kontorisse saabunud, ent ei näi seepärast häiritud olevat. Ettevõttes on juurutatud töökorraldusena ROWE (Results Only Work Environment). Inimestel pole tööl käimise graafikuid, nad tulevad tööle siis, kui tahavad. Nad lihtsalt peavad oma töö ära tegema. Loomulikult on neil oma tähtajad – millal projekt peab valmis olema või mitu müügikõnet peab tegema. Ning loomulikult pakub juht neile kõikvõimalikku abi eesmärkide saavutamiseks. Kuid kuidas, millal ja kus nad tööd teevad, on nende endi otsustada.

Kiirelt leviv ROWE ja seda iseloomustav inimese vabadus ning valik tugineb neljale sambale: mida teha, kuidas teha, millal teha ja kellega teha. Mida enam saab inimene teha asju omal valikul, seda suurem on motivatsioon. Ja seda suurem on ka enesekindlus ning ka vastutus. Ning tulemus ettevõtte jaoks – numbrid mitme ettevõtte näite varal näitavad: tublisti kasvav tulemuslikkus.

Muuseas, samale ideoloogiale ehk inimestele vabaduse andmisele tuginevad mitmed tänased suured tegijad äris, teiste hulgas 3M ja Google. Enamik Google´i ärideedest ja rakendustest (sh nt gmail, Google News, Google Translate jt) valmisid n.ö töötaja enda ajast, ehk 20% tööajast, mis on antud töötajatele võimalusega tegeleda sellega, mis neid huvitab.

Kaks hoiatust ka. Mitte kõik töötajad ettevõtetes, kus on rakendatud vähemal või suuremal määral vabadust ise otsustada, pole muutustega kaasa läinud „hurraa“ hüüdes. Piitsa-prääniku hoiak on inimestesse sedavõrd sisse kasvanud, et selle hoiaku muutmine ei pruugi kõigi puhul õnnestuda. Vähemasti mingi mõistliku aja jooksul. Ent lahkujate osa on olnud siiski marginaalne.

Ja teiseks – vabadus ei tähenda sõltumatust organisatsioonist, üksiku hundina rassimist. Vabadus tähendab valikut, täpsemalt võimalust teha valikute vahel ise otsus. Ja see tähendab organisatsiooni toetust otsusele.

b. Meisterlikkus. Meisterlikkus tähendab soovi saada milleski, mis inimesele korda läheb, üha paremaks. See tähendab pühendumist millelegi, mida inimesele meeldib teha.

Siin on meisterlikkuse kolm elementi. Esiteks. Meisterlikkuse taotlus, tahe saada paremaks, on meeleseisund. See eeldab ka usku, et inimesel on võimalik saada paremaks, on võimalik õppida hea tahtmise korral ära mistahes oskus. See tähendab ka õppivate eesmärkide seadmist, mis kasvatavad meisterlikkust.

Teiseks. Meisterlikkuse taotlus on valus. Mõnikord ka füüsiliselt, ent enamaltjaolt vaimselt. Põhjus on lihtne – inimene tegeleb õppimisega, ehk sellega, mida ta päris hästi ei oska. Ja ta on päris hästi teadlik sellest, et ta ei oska (veel) ning kellele meist meeldib olla mitteoskaja. Ent meisterlikkuseni viib just selle ebameeldiva osa, mida veel ei oska, harjutamine.

Ja kolmandaks. Meisterlikkus on ilus unistus, kuhu kunagi ei jõuta, ent mille poole liigutakse. Ka maailma parimad oma ala spetsialistid – olgu arstid, sportlased, juhid – õpivad ja seavad eesmärke, et liikuda meisterlikkuse poole. Sinna kunagi kohale jõudmata.

c. Tähendus. Me tahame teha asju, mis on meist suuremad. Me tahame teha asju, millel on tähendus. Ja suurem tähendus, kui lihtsalt tüki ühest kohast teise viimine või mingi toote maha müümine. Sellest on ka mitmed ettevõtted aru saanud, sidudes oma missiooni-visiooni pigem olulisema tähenduse kui pragmaatilise teenuse-toote pakkumisega. Ja sama kehtib iga töötaja ja tema rolli puhul – ka tolmuimeja müüja ei müü tolmuimejat, vaid inimeste elukvaliteedi tõusu.

Ning mitmed ettevõtted on annavad näiteks iga oma toote müügist x% heategevuseks. Müügitrikk klientide ostuotsuse mõjutamiseks? Võib-olla. Ent kindlasti on ka toote müüjal mõnusam tunne, kui igal tema liigutuse tagajärjel saab keegi enda elu paremaks teha.

Uue aja ettevõtja Peep Laja kirjutab oma blogis: „Ma olen vaba juba pikemat aega. Ma pole ammu tööl käinud, ja enam mitte kunagi ei lähe ka. Tegelen iga päev vaid asjadega, mis mind tõeliselt huvitavad. Ma ise otsustan, mida ma oma päevaga teen. Kuna mulle meeldib uusi kultuure avastada, siis viimase 3 aasta jooksul olen elanud kolmel erineval kontinendil ja reisinud ringi. Minu sissetulekud pole sõltuvad geograafilisest asukohast. Kogu minu sissetulek tuleb internetist.

See pole muidugi juhus. Ma olen oma elu ise nii korraldanud. Ja igaüks, kes tahab, võib nii elada ja teha vaid seda, mida ta ise tahab. Ja see ongi minu missioon – aidata inimestel elada elu oma tingimustel.“

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Koolitustel tuleb grupi keskmine enamasti umbes 40 protsenti.

Mis tõendab, et sa ei kasuta 100% oma võimekusest?

Kolm kõige sagedasemat vastust: väljaspool töökohta teen ma mõnd asja palju tulemuslikumalt; kriisiolukorras tegutsen ma väga tõhusalt; ma lihtsalt tean, et võiksin olla palju produktiivsem.

Millised välised ja sisemised takistused ei lase sul rakendada ülejäänud osa oma võimetest?

Sagedasemad välised takistused on: minu ettevõtet piiravad struktuurid ja tavad; pole julgustamist ega sobivaid võimalusi; ettevõtte/ülemuse juhtimisstiil ei soosi seda.

Levinumad sisemised takistused on: hirm ebaõnnestumise ees, enesekindluse ja eneseusu puudumine ning kõhklused.

Sellest tulenevalt oleks loogiline teha kõik, mis võimalik, et töötajate eneseusku tõsta. Selle jaoks ongi coaching.“

Nii näeb (veidi lühendatult) välja coaching´u ühe tuntuima viljeleja ja propageerija briti John Whitmore´i selgitus coaching´u olemuse kohta.

Napilt paar nädalat tagasi ilmus eesti keeles Whitmore raamat „Tulemuslikkuse treenimine“. Soovitan seda raamatut kõigile, kellel on vähegi huvi selle vastu, mis on coaching ja kuidas seda teha. Kindlasti soovitan seda ka neile, kes on juba soetanud esimese eestikeelse ja Eesti konteksti kirjutatud coaching´u raamatu „Tagasi Mängu. Võitma“ minu sulest – need kaks täiendavad teineteist.

Whitmore „Tulemuslikkuse treenimine“ on kaheldamatult tuntuim coaching´u käsiraamat Euroopas, millest võetud metodoloogiat kasutavad ja juurutavad tuhanded coach´id ja juhid üle maailma. Mida see raamat siis sisaldab? Paar ideede väljanopet.

GROW mudel. Ehk teisisõnu coaching´u vestluse dünaamika mudel – Eesmärk, Reaalsus, Võimalused, Tegevus. Sellekohased küsimused, kirjeldused ja näited tulevad otse algallikast – Whitmore on maailmas coaching´us enimkasutatava (u 1/3 elukutselisi coache kasutab) vestlusmudeli – GROW – looja.

Teadlikkuse ja vastutuse teke ning kasv. Kuidas need vestluse käigus tekivad, kasvavad ja mida kaasa toovad? Whitmore kasutab tulemuse kirjeldamisel väljendeid: kõrgem produktiivsus; paranenud infovahetus; paremad tööalased suhted; rohkem tunnustamist; klientide rahulolu; juhtidel rohkem aega; rohkem loovaid ideid; motiveeritumad töötajad jne.

Veel teemasid: Kuidas juht saab kasutada coaching´ut ja mille poolest see erineb traditsioonilistest juhtimisstiilidest? Kuidas coachida meeskonda, ületada coachingu väliseid ja sisemisi takistusi ning milline on juhi roll? Tagasiside, motivatsioon, muutus. Ja nii edasi.

Whitmore raamat on lihtsalt haaratav, ilma liigselt keeruka teooria koormata. Sest, nagu ütleb Whitmore: „Coaching pole pelgalt tehnika, mida ettekirjutatud olukordades jäigalt kasutada. Coaching on juhtimisstiil, inimeste kohtlemise, mõtlemise ja olemise viis.“ Ta lisab: „Me liigume sinna poole, et sõna coachimine meie sõnavarast kaoks ning sellest saaks igapäevane viis suhelda kaaslastega tööl ja mujal.“

Igapäevaselt coaching´uga tegeleva inimesena kinnitan: see oleks parim, mis meiega juhtuda saab.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Kuidas siis nii? Eesmärkide seadmisest on kirjutatud lugematul hulgal raamatuid, välja mõeldud terve trobikond toredaid tähtede kombinatsioone (SMART, PURE, EXACT jne) ja eesmärkide seadmisest räägivad veelgi lugematumal hulgal konsultante, koolitajaid, coache. Sealhulgas mina. Ning olen ka ise proovinud seada eesmärke – teen x tükki y aja jooksul… Ja proovinud siis veelkord … Nüüd siis selline piinlik ülestunnistus … Mõni kõvem eesmärkide seadja ehk kohmab siinkohal – luuser.

Kas viga on eesmärkide seadmise kunstis, metoodikas? Võib-olla. Võib-olla siis ei suuda leida piisavalt häid eesmärke, mis motiveeriksid? Võib-olla. Ja võib-olla polegi neid võimalik leida. Olen hoopis avastanud, et minu ja päris mitmete minu kundede jaoks töötavad konkreetsetest eesmärkidest hulka paremini sihid – kui ma hoian sihti silme ees ja selle järgi liigun, siis jõuan varem või hiljem eesmärgini. Ning selline liikumisviis sobib mulle paremini, kui nui neljaks eesmärgi poole kihutamine.

Eesmärkidest rääkides meenub mulle alati Alar Sikk, mägironija, kes võtnud ära kõigi kontinentide kõrgeimad tipud. 2003. aastal jõudis ta esimese eestlasena maailma kõrgeima mäe Mount Everesti tippu. Kas saab veel selgemat eesmärki olla? Tagasi tulles kostis aga Sikk vastuseks ajakirjanike küsimustele (mille tagamõte oli „noh, mis tunne oli, ikkagi eluunistus ja eesmärk ja …?“): „Ei leia enda juures ühtegi asja, mis oleks meeldiv, kõik on ümberringi vastik… Liikmed valutavad, kõik on külmunud —jäätunud hapnikumask hõõrub näkku… /…/ See on niivõrd jälk tunne seal üleval… teist korda seda enam kogeda ei tahaks.“ Kas Everest oli Sikule siht ronimiseks või eesmärk?

Teine põnev asi, mida olen avastanud eesmärgistamisega seoses, on see, et tulemuslikumalt, motiveerivamalt töötavad sihid, mis on seotud õppimisega. Millegi õppimise või paremaks saamisega. Näiteks – õpin ära inglise keele, golfi swingi, avaliku esinemise, Exceli tabeli vormistamise, koosoleku juhtimise. Misiganes – peaasi, et sõnastuses oleks näha õppimine ja muutus.

Sihtide seadmise juurde on üks kurb uudis ka. Me liigume sinna pidevalt, ent päris kohale ei jõua (kes mäletab matemaatikast, siis sihi poole liikumine on asümptoonne protsess). Ka kõige täiuslikum korvpallur peab pidevalt jätkama õppimist, sihtideni liikumist. Ka kõige hinnatuim kokk vaatab pidevalt uute retseptide järele. Sest paljud parimad teavad seda kõige paremini – ehkki me ei jõua eales kohale, siis selleks, et olla parim, on vaja pidevalt liikuda.

Sihtide seadmisel on siiski aga ka üks erand – olukord, kui eesmärk töötab tõhusamalt. See on siis, kui kriitiline tegur on aeg. Kui on vaja teha lühikese ajavahemiku jooksul erakorraline pingutus, kui on vaja teha rutiinset, tuima, ent vajalikku tööd, et püsida sihil. Siis on eesmärk – konkreetne ja mõõdetav, asendamatu. Tean seda omast käest. Ent ka siis tasub üritada vältida üle 2-3 kuuliste eesmärkide seadmist – sealt edasi pole inimese jaoks seos eesmärgi ja tema tegevuse vahel enam sageli hoomatav ja eesmärk kaotab motiveeriva mõju. Mida lühem on aeg ja väiksem on tükk, seda hõlpsamalt ta on ära tehtav – elevanti süüakse ikka tükkhaaval.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Palk on ebamugav teema. Nii juhile kui töötajale. Ja kui üks proovib sageli sellest teemast vaikselt mööda vaadata (välja arvatud siis, kui palka on vaja langetada), siis teine tahab, et see oleks pidevalt laual (jällegi välja arvatud siis, kui palka on vaja langetada). Kuidas teha nii, et hundid söönud ja lambad terved ehk palgateema on laualt maas ning inimesed rahul ja saavad keskenduda töö tegemisele?

Inimese palk peab olema õiglane ehk enamvähem võrdne sama tööd ja samasugust tulemust tegeva kolleegi omaga. Siin on muuhulgas kaks asja, mida tasub meeles pidada ja mis võivad paksu verd tekitada.

Esiteks, ülesostmised (tänases majanduses ehk vähem, ent tulevikus taas rohkem). On ju teada, et edukaks ülesostmiseks tuleb maksta inimesele tavaliselt 25-30% enam, kui on tema praegune palk. See aga tähendab sageli võrreldes olemasolevate töötajatega olulisemalt kõrgemat palgataset.

Ja teiseks, naiivne on arvata, et kui töölepingud on konfidentsiaalsusklausliga, siis inimesed ei tea üksteise palkade suurust. Teavad. Ja kui sinuga samalaadset tööd tegev inimene saab sinust rohkem palka, siis … paned sa palgateema lauale. See on loomulik.

Muuseas, kui kolleeg teeb rohkem ja paremat tööd, siis ka sellest saavad inimesed aru – seega on ka talle rohkem maksmine õiglane ja reeglina palgateema selle peale lauale ei lähe.

Inimese palk peab olem võrdne või heal juhul veidi üle keskmise samalaadset tööd samalaadses äris tegevate inimeste palkadega. Kui see on alla keskmise, siis head inimesed lahkuvad. Kui see on keskmine või enam, siis inimesed lõpetavad enda palgataseme võrdlemise konkurentettevõtte omaga.

Soovitan juhtidel seda hoiakut mitte salajas hoida – see tähendab muuhulgas pidevat jälgimist ja kindlustamist, et palgatase tõepoolest oleks sama või kõrgem kui konkurentide juures. Kui see tegelikult nii ei ole, ehkki retoorikas seda väidetakse, siis on see tiksuv ajapomm.

Sellist palgaloogikat kasutavates ettevõtetes on inimeste voolavus väiksem (neid on raskem üles osta ja nad on lojaalsemad), paradoksaalselt on väiksemad ka kulud inimese kohta – vähem (või üldse mitte) peab kulutama boonustele, hüvedele, uute inimeste koolitamisele. Rääkimata sellest, et inimeste tulemuslikkus kasvab – nad keskenduvad palga asemel tööle. Õiglane palk.

Oluline lisandus. Õiglase palgataseme hoidmine ei ole iseenesest motivaator – ta ei pane inimesi pingutama. Küll aga võimaldab hoida ära demotiveerumist – kui palgaga pole asjad korras, on muude motivatsiooniga seotud teemadel rääkimine sooja õhu puhumisega võrdväärse kaaluga. Kui palgaasjad on korras, siis on palgateema ka laua pealt ära – ja lauale saab tõsta inimese ning töö.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Igatahes olime veendunud, et selline prääniku-süsteem motiveerib ajakirjanikke tõusma üha uutele töövõitudele ning paneb pingutama. Preemia, raha nimel. Kas aga tulemused ka paranesid? Kas artiklid läksid üha paremaks, sisukamaks, mõjukamaks? Justkui läksid – Äripäev võitis kaks aastat järjest toonase hinnatuima ajakirjandusauhinna – Bonnieri uuriva ajakirjanduse preemia ning ajalehe tellijate arv lõi üha uusi rekordeid. Milline roll aga oli motivatsioonisüsteemil sellel sisu „paremaks minemisel“? Hmmm…

See näide piitsa ja prääniku ideoloogiast lähtunud motivatsioonisüsteemist meenus mulle, kui lugesin Daniel H. Pinki detsembris ilmunud ja koheselt menukiks roninud raamatut „Drive“. Hetkel peatumata (ja lubades kunagi hiljem pikemalt peatuda) sellel, mis siis inimesi tema väitel motiveerib, vahendan tema kirjeldatud 7 põhjust, miks piitsale ja präänikule üles ehitatud motivatsiooniskeemid reeglina ei tööta. Niisiis:

1. Piitsa ja prääniku ehk väliste motivaatoritele ehitatud süsteem tapab meie sisemisi motivaatoreid. Autor tugineb väites mitmele aastate vältel tehtud teaduslikule eksperimendile. Näide ühest. Uurijad jagasid joonistada armastavad lasteaia lapsed kolme gruppi. Esimesele grupile (oodatud-auhinna grupp) näidati ja lubati auhinda – lindikesega kaunistatud personaalne tunnistus. Teise grupi lastele anti tunnistus pärast joonistamist üllatusena. Ja kolmandal grupile ei antud-lubatud midagi – lapsed lihtsalt joonistasid.

Kahe nädala pärast jagasid õpetajad taas lastele laiali joonistamisvahendid ning uurijad salamahti jälgisid laste tegevust. Lapsed teisest ja kolmandast grupist hakkasid joonistama varasemaga sarnase innukusega. Ent esimese grupi lapsed, kellele oli lubatud ja kes ka said auhinna, näitasid joonistamise vastu üles oluliselt vähem huvi. Mäng oli muutunud tööks.

2. Mida suurem boonus, seda kehvem tulemus. Neli tõsiseltvõetavat majandusteadlast (MIT, Carnegie Melloni ja Chicago ülikoolidest) viisid läbi eksperimendi Indias. 87 inimest jagati kolme gruppi ning paluti neil mängida erinevaid mänge – visata palliga täpsust, lahendada puslesid, jätte meelde numbreid jne. Esimesele grupile lubati lahenduse eest 4 ruupiat (u 6 krooni ehk päevapalk seal piirkonnas), teise grupile 40 ruupiat (u kahe nädala palk) ning kolmandale grupile 400 ruupiat (ligi 5 kuu palk). Ja tulemused? Keskmise grupi inimese ei teinud oluliselt paremat tulemust esimesest grupist. Ja kolmas grupp? Seal olid tulemused kõige viletsamad. Kaheksal juhul üheksast said kõrgemat boonust lubatud inimesed kõige kehvemad tulemused, ütlesid teadlased.

3. Präänik (rääkimata piitsast) tapab loovuse. Jällegi tuginedes mitmele eksperimendile tuginedes – preemiad ja boonused panevad inimese loovuse lukku, ta suudab tulemuslikult keskenduda ainult lihtsatele ja selgelt ettemääratud, rutiinsetele tegevustele. Näiteks paluti kunstnikel valida enda tööde seast kahte tüüpi töid: tellimustöid ja mitte tellimustöid. Ning paluti neid töid siis hinnata ekspertidel, ilma et neile oleks ette öeldud, millisesse gruppi töö kuulub. Tulemus – tellimustöid hinnati oluliselt madalamaks, nii loovuse kui kvaliteedi osas.

4. Präänik vähendab soovi hästi käituda. Kaks Rootsi majandusteadlast tegid eksperimendi naiste seas, kes soovisid olla doonorid. Jällegi jagati inimesed kolme gruppi – esimesele grupile öeldi, et vere loovutamine on vabatahtlik, teisele, et vere loovutamise eest saab 50 Rootsi krooni ning kolmandale grupile, et vere loovutamise eest saab 50 Rootsi krooni, ent see on võimalik kohe kohapeal annetada heategevuseks.

Palju inimestest otsustas doonoriks hakata? Esimesest grupist 52%, sama kõrge (53%) oli doonoriks hakkajate arv ka kolmandast grupist. Ent teisest grupist, kus lubati raha peo peale, hakkas doonoriks vaid 30%.

5. Piits ja präänik suurendavad tahet käituda ebaeetiliselt. Boonused, preemiad võivad ahvatleda petma ja mitmed on neile ahvatlustele ka järgi andnud. Meenutagem Enronit. Või ka tänase masu algpõhjuseid (või ühtesid algpõhjuseid) – anda välja ja teenida laenudelt, millel tegelikult polnud tagatisi.

6. Piits ja präänik tekitavad sõltuvust. Läbi eksperimentide kirjelduste koorub järeldus: Pakkudes präänikut saadame me inimesele sõnumi, et see, mida ta peab tegema, on tegelikult üsna ebameeldiv tegevus. Miks muidu me pakume präänikut? Vastasel juhul teeks inimene selle ju niisamagi ära. Ning kui oleme selle eest korra juba boonust andnud, siis on inimesele loomulik ootus, et teeme seda ka järgmisel korra. Ühe lisandiga – boonuse väärtus ajaga devalveerub.Seega tulevikus, selleks, et inimene ei võtaks boonust oma loomuliku palga osana, tuleb boonust veelgi suurendada.

Lõppematu nõiaring. Muuseas, mõned teadlased väidavad, et boonuste lubamine käivitab ajus samalaadse reaktsiooni, kui narkootikumi tarbimisel.

7. Piits ja präänik keskendab inimese fookuse lühiajalistele eesmärkidele. Seega harjutab see meid mõtlema pigem pinnapealselt, kui tungima põhjustesse, mõtlema sügavamalt ja pikema perspektiiviga asjade peale. Näiteks börsiettevõtted, eriti maailma suurematel börsidel, töötavad juba täna kvartalist-kvartalisse. Olulisem on see, mis tulemust sa näitad kvartali lõpuks (sest sellest sõltub aktsia hinna liikumine ja juhina sinu boonus), kui see, mis juhtub ettevõttega viie aasta pärast. Tavapärane on see, et lühiajalistele tulemustele keskendunud ettevõtted investeerivad vähem arendusse ja innovatsiooni, mistõttu ka nende tulemused pikas perspektiivis on kehvemad.

Muuseas, Daniel H. Pink väidab ka, et piits ja präänik on siiski teatud tööde puhul vägagi sobilik. Näiteks tööd, kus on tegemist rutiini, selgelt ette määratud tegevustega ning kus loomingul pole kohta. Lisaks väidab ta ka, et ka präänik selle õigel kohtlemisel-edastamisel (pigem üllatusena, tunnustuse, tagasiside vormis) võib olla tõhus motivaator.

„Seal on suur erinevus, mida teadus teab ja mida äri teeb,” ütleb Pink.

Eestis kasutab piitsa ja prääniku põhimõtetele tuginevaid motivatsiooniskeeme rõhuv enamik äriettevõtetest. Hmm. Kas siin on üks mõttekoht? Ehk on üks võimalus tulemuslikkust kasvatada hoopis piitsa-präänikute nõiaringist välja rabeledes?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Tegelikult soovivad töötajad varasemast tublisti enam koolitusi teemadel – kuidas endaga toime tulla ja kuidas stressiga toime tulla.

Ühest küljest näitab statistika rahulolu-uuringutest, et pühendumine ja rahulolu tööandjaga on kasvanud. Seega peaks inimesed olema rõõmsamad, elujaatavamad, optimistlikumad ja vaimselt tervemad. Ent teisalt tahetakse hoopis (ime)ravimit, sest ollakse mentaalselt tõvevoodisse aheldatud.

See on paradoks, mille põhjustesse süüvimine jäägu psühholoogide ja sotsioloogide uurida. Küll aga julgen kahelda ka kõige paremini läbi viidud koolituse „Kuidas stressiga toime tulla?“ tegelikus mõjus, kui organisatsioon, selle juhid pole tegelenud stressi algpõhjustega. Mis kasu on teadmisest, kuidas inimesed püsivasse stressiseisundisse langevad või  et sina oled liikumas stressi etapist distressi etappi, kus sind saavad aidata vaid meditsiiniharidusega asjatundjad, kui stressi tekkimise algpõhjustega pole tegeletud.

Järgnevas mõned, võib-olla ka kohati veidi provokatiivsed, mõtted, kuidas juht saab inimeste üldist stressitaset alandada (PS ma ei räägi siin täielikust stressivabadusest, ajutine stress on tegelikult sageli kasulik):

6. Lõpeta boonuste maksmine, tee inimestele korralik aastapalk. Boonuste tagaajamine ei pane reeglina inimest paremini/tulemuslikumalt tööle. Tee inimesele aastapalk ja lase tal keskenduda heale tööle, mitte raha tegemisele. Tulemuspalk pärsib loovust ja tekitab asjatuid pingeid. (Tulemuspalgast olen kirjutanud varem ka, näiteks siin ja siin.)

5. Aja töötajad trenni. Tõsiselt. Kasvõi keset päeva, tunniks ajaks. Füüsiline koormus spordiväljendeid kasutades lõdvestab aju, ent lisaks genereerib füüsiline trenn ka endorfiine, ehk nn õnne- ja mõnuainet, mis aitab inimesel kogeda rahulolutunnet ning sisendab optimistlikumat eluvaadet.

4. Sunni inimesi puhkama. See kõlab absurdina, sest tööd on loomulikult palju ja see kõik tuleb ära teha. Ent inimesed teevad rohkem tööd, kui nad saavad regulaarselt puhata. Menuki „Täiusliku pühendumise jõud“ autorid Jim Loehr ja Tony Schwartz väidavad, et inimene suudab pühendunult ja keskendunult tegutseda järjest ainult kuni poolteist-kaks tundi. Siis vajab ta pausi, lõdvestumist (sama teevad tippsportlased). Lisaks väidab Geoff Colvin, raamatu „Talent is overrated“ autor, et inimesed suudavad päevas tõeliselt pühendunult tegutseda vaid kokku kuni 4-5 tundi. Sedagi juba eelpool nimetatud pooleteist tunniste osadena.

3. Anna inimestele võimalus vastutada. Vastutus tekib aga ainult siis, kui inimesel on vaba valik ehk ise voli otsustada. Stressi ei tekita tegelikult ju asjad, ülesanded, kohustused. Stressi tekitavad reeglina teised inimesed, kes on inimesele need ülesanded, kohustused käsu korras selga ladunud. Ja sageli ka inimese vaba valiku vastaselt. (NB See ei tähenda, et asjad peaksid jääma tegemata. See tähendab, et inimesele on jäetud ruumi otsustada, kuidas ta seda teeb.)

2. Anna tagasisidet. Kõlab trafaretsena, ent see on jumala tõsi: me kõik vajame tagasisidet – iga päev, iga nädal, iga kuu. Mitte selleks, et saada teada, mida m valesti teeme. Vaid selleks, et koguda enesekindlust sellest, mida me hästi teeme. Tagasiside paigutab töötaja tegevuse konteksti ja tõstke eneseteadlikkust. Mis omakorda kasvatab läbi tegude, vastutuse enesekindlust.

1. Loo tähendust. Kõige enam stressi tööl tekitab tunne, et sa oled mutrike ja et sinust ei sõltu midagi. Kõik koristajad ei pea saatma inimest kuule, nagu tegi seda legendi järgi omal ajal NASA koristaja. Ent kindlasti tahame me kõik osaleda milleski, mis on olulisem ja suurem meie igapäevasest rassimisest. Ja muuseas, erakordselt häid tulemusi annab see, kui sa üled ja näitad – mina olen siin selleks, et aidata sinul sinu tööd paremini teha. Lihtne.

Mis aitaks veel inimestes püsivat stressitaset alandada? Mida sina oled proovinud?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Niisiis, pakun järgnevas 7 tulemuslikku viisi, kuidas oma juhti närvi ajada:

7. Suitsunurgas kolleege ja juhti kiruda. Tegelikult ei meeldi kellelegi, kui kedagi taga räägitakse. Seda isegi siis, kui objekt pole ta ise. Inimesed teavad – ta ise on tõenäoliselt järgmine kirujate sihtmärkide seas. Tagarääkimine jätab sinust mulje kui intrigandist ning varem või hiljem teeb juht oma valiku. Sest see ei jää saladuseks (nagu ei jää reeglina saladuseks suurt midagi, mis suitsunurgas räägitakse). Kirujad lahkuvad esimeste seas.

Mida teha: Proovi mitte anda kolleegidele hinnanguid, tee seda ainult siis, kui inimene ise palub sinult tagasisidet. Las inimesed olla, nagu nad on. Kui sul on midagi konkreetset ette heita, siis tead küll: räägi inimesega, näost näkku. PS koos kirumise lõpetamisega võib olla hea mõte ka suitsetamisest loobumine J

6. Vait olla. Tead ju küll: „Initsiatiiv on karistatav.“ Iga kord, kui juht või kolleeg küsib – kes selle asja ette võtaks, ära teeks? – muutud sa kärbseks koosolekuruumi seinal – no läheks see laks minust mööda! Ja reeglina lähebki, keegi „nõrgemanärviline“ võtab lõpuks asja enda peale. Pikapeale täheldad, et juht on loobunud sulle projekte pakkumast ning leiad ennast olukorrast, mida kirjeldab punkt 2 (vt allpool).

Mida teha: Võta ette ja tee midagi ära! Jah, see projekt, väljakutse on suur ja kole ja võib-olla jõuad sa oma otsust mitmel korral veel kahetseda (kuna miski ei lähe nii, nagu ootasid). Vait olles aga pole sul võimalustki – vaikiv mittemidagitegija on üsna lihtsalt asendatav.

5. Veeretada süüd kolleegile. „Mina ei teinud, tema tegi!“ Tjah, isegi kui sul on õigus, jätab süü veeretamine sinust mulje, kui inimesest, kes ei taha vastutada. Ja inimesele, kelle suhtes on tunne, et ta taha vastutada, pole ju ka mõtet anda kaalukamaid tööülesandeid.

Mida teha:  Vastutust tuleb võtta, seda antakse harva. Sedagi vaid siis, kui ollakse veendunud, et inimene suudab vastutust kanda. Lõpeta süüdistamine ja keskendu sellele, milline on lahendus – kuidas peaks asjad olema ja mis me selleks teha saame?

4. Kaitsta innukalt „oma kapsamaad“. Sina ajad oma asja ja ärgu keegi sinu kapsamaale ronigu. Ja muidugi, suuremeelselt lubad, et „vastutasuks“ ei roni ka sina teiste kapsamaale – ajagu igaüks ikka oma asja. Elionis on selle kohta oma väljend MOK (Minu Asi Korras).

Mida teha:  Mida rohkem sa näed oma töö tähendust organisatsioonis, seda hinnatum kolleegide silmis oled. Mida rohkem sa teisi aitad oma tööd teha, seda rohkem sa silma paistad. Kui soovid olla oma töös edukas, siis sinu töö ei seisne ainult selles, mida kirjeldab ametijuhend.

3. Oodata järgmist käsku. „Tema on ülemus, tema teab,“ mõtled sa uue probleemi ees seistes. Meid on õpetatud maast madalast ja sajandeid käsku täitma. „Ära tee seda!“, „Mine too siia!“, „Tee projektiplaan ja kutsu need inimesed kokku“ jne. Ja nüüd korraga, ole sa lahke, peame hakkama ise otsuseid vastu võtma. Vot ei hakka, pole minu asi! Ja…„Ütle, mis ma tegema pean?“

Mida teha: Esita endale küsimus: mida ma teeksin, kui ma saaksin otsustada? Ja nüüd tagasi küsimus päriselust: kas ma päriselt saan ka otsustada või vajan siia kellegi heakskiitu, juhi/kolleegi abi. Ja siis … kui vaja, esita plaan juhile, kui ei … tee see pagana asi ära!

2. Innukalt talda lakkuda. Millegipärast tunned, et sinu suhted ülemusega on kuidagi kiiva kiskunud. Te nagu ei mõista teineteist ja alati, kui kohtute, koosolekul, koridoris või liftis, on õhus pinge. Innukalt asud sa probleemi lahendama: näitad end asendamatuna ning muidugi, kiidad valjuhäälselt ja pidevalt juhi soosingu saamiseks tema otsuseid ning jooksed tema juurde iga uue ja toreda idee korral. Ning juht vastab sulle kalapilguga ja mokaotsast: „see on huvitav“. Punkt.

Mida teha: Räägi juhiga. Ja tea, et tavaliselt pole kehva suhte päris põhjus see, mida juht sulle ütleb. Ära lepi üldise vastusega, et sinu töötulemused pole oodatud tasemel. Põhjus on tavaliselt isiklik, on juhtunud mingi konkreetne(sed) sündmus(ed), mis on pannud juhi sinu võimetes ja tegevuses kahtlema. Küsi küsimusi, viisakalt, aga järjekindlalt, seni, kui saad teada, mis see on? Konkreetselt. Kuni päris põhjust lauale pole pandud, on kõige tõenäolisem stsenaarium see, et sa lahkud varsti – kas omal soovil või ülemuse kaasaaitamisega.

1. “Ma ei tööta paremini enne, kui palka tõstetakse.“ Kahju. Sest tõenäoliselt jääd sa sellisel puhul palgatõusu väga pikalt ootama. Niipea, kui oled sellise avaldusega lagedale tulnud, on juhi jaoks asi selge: see inimene ei tee ühtegi liigutust rohkem, kui on hädapärast nõutud. Ei tee seda niisama, ega ka raha pärast. Kas juht paigutaks sind oma TOP3 töötaja sekka? Kas lähete kohe lahku või hiljem, on ainult aja küsimus …

Mida teha: Sinu palk sõltub mitmetest asjadest – ettevõtte käekäigust, sinu juhist, tema juhist, sinu töö tulemustest, sinu hoiakutest ja potentsiaalist. Kui tahad palka juurde – tegele sellega, mida saad mõjutada: oma töö tulemust, oma hoiakut ja suhet juhiga. Palka makstakse reeglina tagajärgede eest, mitte avansina.

Milliseid mõtteid see „kõverpeegel“ tekitas? Kas mõni nendest punktidest käib vahest ka sinu kohta? Mida selles suhtes ette võtad?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.