Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Niisiis, järgneb motivatsiooni mõrvarite välimääraja:

7. Pidev tulekahju kustutamine

Kui töö toimub pideva pinge all, kui üks probleem ajab taga teist, kui pole aega korraks hinge tõmmata ja rahulikult edasi vaadata. Kui toimub pidev tule kustutamine, vahendeid valimata… Kindlasti üks enamlevinum mõrvaritüüp. Võib tegutsemas näha väga paljudes organisatsioonides.

6. Piits ja präänik “motivatsioonisüsteem”

Teed sellist liigutust x korda ja saad seejärel y summa eurosid peo peale. Konkreetne liigutus ja konkreetne rahaline tulem. Ning ka vastupidi. Kui seda liigutust ei tee või teed vale liigutuse, saad piltlikult öeldes malka, mitte palka. Puhtalt raha ja muude välimiste motivaatorite peale üles ehitatud süsteemid enamikel juhtudel paradoksaalsel moel hoopis… vähendavad motivatsiooni. Seda tüüpi motivatsioonimõrvarit võib näha tegutsemas pea igas Eesti ettevõttes, eriti meeldib talle saagiks võtta  müügiinimesi.

5. Valikuvabaduse ära võtmine

Elu ja töö on paratamatus. Mina ütlen, mis on sinu eesmärk ja töö ja kuidas sa pead seda tegema, räägib mesisel keelel killer. Inimene aga tunneb, et ta elu kontrollitakse väljastpoolt, talle ei ole jäetud valikuid. Ja varsti jätab teda maha ka isu midagi ise otsustada ja ära teha, sest … “mul ei ole valikut.” Seda mõrvarit on mõnikord ka keeruline avastada, sest ta enda sõnul tahab ju ikka head – teeb inimese eest valikud ära, sest ilmselgelt käib inimesele valiku tegemine üle jõu.

4. Ebaselge siht

Teeme ja hooga! Iga päev, kogu aeg! Aga, eee, kuhu me siis välja võiks jõuda või mis suunas võiks nagu rohkem minna? Vastuseks kostab kaks varianti: see pole teile oluline teada, oluline on, et tulemust teete või siis mingisugune ebamäärane ärimulin (tõstame kvaliteeti ja kasvame valdkonna parimaks tegijaks Baltimaades), milles on töötaja jaoks sisu sama palju kui öelda “ahvileivapuu on pärit Madakaskarilt”. Seda isendit võib kohata päris sagedasti, ta on aktiivne ja tegus ning väljaspoole võib paista tulemustele keskendunud nõudliku tegijana.

3. Range hindamine ja kalibreerimine

Loovus ja innovatsioon ja motivatsioon eeldab raame, mis loovust ja innovatsiooni ja motivatsiooni kanaliseeriks. Ent sageli on raamid lihtsalt liiga kitsad. Range hindamine, mõnel pool ka kalibreerimiseks kutsutud tegevus võib mõjuda inimesele kriitikana tema tegevuse kohta, mis sunnib keskenduma nõrkustele, mitte tugevustele. Eriti hästi on see mõrvar ennast sisse seadnud mõnes suuremas firmas, kus inimeste mõõtmine kipub muutuma asjaks iseeneses ning inimestel on tunne, nagu proovitaks neid läbi 10 sentimeetrise diameetriga toru ajada.

2. Ebaolulise töö tegemine

Pühendumuse olulisim osa on töö tähenduslikkus. See motivatsiooni tapja käib ringi deklareerides, et mõned tööd on ikka olulisemad kui teised, seda eelkõige firma sees. Meil on müügiinimesed need, kes toovad tulemuse! Või siis – meil on tootmine tähtsaim (ja teie asi on meie supertoode nüüd maha müüa). Teise tüüpnäitena räägib ta inimestele – ehh, mis meie, väikesed mutrikesed siin ikka teha saame….Isendit kohtab sagedasti ja mitte ainult erasektoris – vürstiriigi ambitsioonidega isendeid on ka avalikus sektoris.

1. Vastutuse ära võtmine

See algab uue töötaja jaoks paljulubavalt. Sinu töö näeb ette seda ja teist, me toetame sind. Me saadame sind koolitusele. Ära muretse, meil on kõik vajalikud protsessid välja mõeldud, sinu asi on ainult teha oma tööd ja saada tulemust. Siis mõeldakse välja muutus, mis puudutab otseselt töötaja tööd. Ja … ära muretse, me mõtlesime juba kõik välja, nüüd hakka tegema nii ja ole kindel, tulemus paraneb ja … Siis saabub hetk, kus töötaja ütleb (paljudel juhtudel ka ainult mõtleb): ma ei saa aru, ma ei taha seda teha, ma ei tee seda, me oleme seda juba proovinud jne. Ja mõrvar itsitab pihku – tehtud!

On ikka kriminogeene meil liikvel, eksole

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Bloombergi andmebaasi 3000st tehnoloogia firmast vaid 7 on suutnud teha käivet üle 2,5 miljardi dollari. Üks neist on HCL Technologies – käive pealt 4 miljardit dollarit ning seal töötab üle 82 000 inimese. Ehkki paljud neist Indias, kust firma ka pärit, siis tegevuspiirkond on piltlikult öeldes maailm.  HCL Technologies kohta on tehtud Harvardi Ülikoolis juhtumiuuringuid ja nende juhtimiskultuurile viitab Forbes kui “maailma kaasaegseimale”. Mida nad seal Indias õige söövad (loe: teevad), et nad sellise aupaiste ära on teeninud?

Kõigepealt töötajad, ja siis kliendid

HCL Technologies pööras mõned aastad tagasi oma toimimise loogika pea peale. Piltlikult öeldes võeti organisatsiooni püramiid ja pöörati pea peale – eesmärgiga viia vastutust tippjuhtidelt töötajatele. Nad ise kutsuvad seda “Töötajad kõigepealt” filosoofiaks. Ja väidavad, et klient tuleb alles pärast töötajat – kui töötaja teeb tööd pühendumuse ja vastutusega, siis saab ka klient parima toote ja teenuse.

Kuidas nad seda “Kõigepealt töötajad” teevad? Mõistagi koosneb see paljudest tükkidest – kõrged eetika ja töö standardid, tegudes rakendatud (ilmselt mitte ainult sõnades) tugevad väärtused – usaldus, paindlikkus, läbipaistvus ning mitmesugused “nipet-näpet”, mis teevad töötajad elu lihtsamaks (näiteks eraldi inimesed, kes aitavad väljakutsetega toime tulla – midagi coach´i laadset, või siis süsteem, mis aitab toimet tulla igapäeva teemadega, nagu arvete maksmise korraldamine jne).

Ent kõige mõjusam tundub olevat firma juhi Vineet Nayar´i (pildil) hoiak ja kahe osaline sõnum: “CEOs, get out of the way” (…ja laske inimestel tööd teha) ja “We all are Employees” ehk me kõik, alates firma presidendist kuni eesliini töötajateni oleme töötajad, töövõtjad ja meie oleme need, kes väärtust loovad. Vaata altpoolt videot  ja get the point

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Mis oleks, kui sa oma müügiinimestele ei maksaks komisjonitasu. Mitte sentigi. Absurd? See ei ole võimalik, nad lõpetavad kohe pingutamise ja müümise? Võib-olla. Eestlased on erakordselt tulemuspalga usku, ligi pooled Eesti töötajatest saavad moel või teisel tulemuspalka. Oleme selles osas Euroopa absoluutses tipus. Ja kuidas siis nüüd enam ei maksaks, eriti müügiinimestele on ju makstud aastakümneid ja lihtsalt on vaja leida efektiivne tulemuspalga süsteem, eksole. Mõtleme veel.

Red Gate Software on Suurbritannias 1999. aastal asutatud tarkvara firma, kus töötab täna 250 inimest. Nagu igas firmas, nii ka Red Gate´s on müügiinimesed. Viimase tosinkonna aasta jooksul on müügi tasustamine seal käinud läbi kaunis mitmesuguse ja käänulise tee. Alguse aastatel oli firmas kasutusel üsna lihtne tulemuspalga süsteem. Ajapikku aga tabasid müüjad selle asja sisu ära ning hakkasid ära kasutama “auke” süsteemis – nt tegid ühe kuu nõrgema tulemuse, et järgmisel näidata suuremat kasvu jne. See ei olnud pahatahtlik ega ebaeetiline käitumine, see oli lihtsalt inimesed loogiliselt reageerimas süsteemile, lähtuvalt enda huvidest.

Red Gate´i omanikud-juhid muutsid süsteemi pisut keerukamaks, üritades “auke” kinni toppida. Müüjad reageerisid … muutes ka oma käitumist keerukamaks vastavalt süsteemile ning minnes jätkuvalt, nagu voolav vesi, sealt, kust saab lihtsamalt ja rohkem. Tegevus jätkus mõlemalt poolt seni, kuni omanikel tekkis tunne, et firmas keskendutakse rohkem tulemuspalga süsteemile, selle arendamisele ja selles aukude leidmisele, kui hea ja vajaliku toote tegemisele ning selle klientidele müümisele.

Omanikud otsustasid lõpetada keeruka tulemuspalga süsteemi ning maksta müüjate korralikku aastapalka ning osa firma aastakasumist. Kummaline oli see, kuidas inimesed uudise vastu võtsid. Idee on põhimõtteliselt hea, aga ma kardan see teistele ei meeldi, sest nad teevad seda raha pärast, oli enamlevinud vastus müüjatelt. Täna on müük tublisti kasvanud. Tõsi, kaks inimest lahkus, ent teised müüvad nagu ei kunagi varem. Ja toimus ka mitmeid muid huvitavaid arenguid: muuhulgas suurenes koostöö inimeste vahel ning müügiinimesed muutusid kiirete ühekordsete tehingute tegijatest pigem suhete ja klientide halduriks. Kes kokkuvõttes müüsid rohkem kui müüjatena.

Tore näide, eks? Aga see on võimalik ju välismaal. Meil siin Eestis, meie firmas see ei töötaks? Võib-olla tõesti. Aga võib-olla ka mitte. Rakvere lähedal Haljalas tegutseb juba aastaid mööblitootja Bellus, kes teeb pehmet mööblit. Tegu pole pisifirmaga, vaid Eesti suurima mööblitootjaga, kes teeb aastas 120 000 sohvat-voodit ja kus töötab ligi pooltuhat inimest. Eelmisel nädalal üllitatud uudise järgi on ka Bellus loobunud oma müüjatele tulemustasude maksmisest ja makstakse vaid põhipalka. Belluse juht ja osanik Rolf Rolander ütles Pärnu Finantskonverentsil: “Meie eesmärgiks on pikaajaline stabiilne müük. Tänaseks on meie müügitiimi liikmetel kindel ja motiveeriv töötasu, mille kõrval neid vähemalt samaväärselt motiveerivad võimalus kuuluda tuumiktiimi ja omavaheline konkurents.”

Ma pole nende kahe (ja veel tegelikult päris mitme) näite varal valmis ütlema, et müügiinimeste tulemuspalk on alati kurjast ja ei too organisatsioonile kasu. Ent iva võiks olla see – ka müügiinimeste puhul ei pruugi “piits ja präänik” motivatsioonisüsteem ehk tulemuspalk olla see peamine ja põhiline, miks nad hästi tööd teevad. Ehkki ajalooliselt on tulemuspalka peetud n.ö kuldreegliks, ei pruugi see seda sugugi alati ja igal pool olla. Võib-olla esimene samm võiks olla arutelu teemal kas, kellele ja miks tulemupalka teha. Abiks ehk need valikud siin.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

1. Pidev kommunikatsioon. Tavapärases projektitiimis tosinkond suhtlust töötunni jooksul, ütlevad teadlased. Kui sellest on oluliselt vähem või rohkem, siis tulemuslikkus langeb.

2. Rääkimine ja kuulamine on tasakaalus, võrdselt kõigi osalejate vahel. Madalama tulemuslikkusega tiimides on keegi dominant, tiimid tiimide sees ja liikmed, kes räägivad või kuulavad, kuid ei tee mõlemat

3. Informaalne pidev suhtlus. Suurepärased tiimid suhtlesid umbes poole ajast väljaspool koosolekuid, selliste võimaluste suurendamine suurendas ka tulemuslikkust.

4. Uued ideed väljastpoolt tiimi. suurepärased tiimid regulaarselt otsivaid ideid ja teadmisi väljaspoolt tiimi ning toovad õppetunnid siis tagasi tiimi ette.

Nagu punkte vaadates järeldub – praktiliselt kõik võtmetegurid on seotud suhtlusega. Kusjuures oluline on just suhtlus ise. Ta kaalub üles kõik teised tegurid kokku – suhtluse sisu, oskused, isikuomadused… Oluline pole see, mida sa ütled, vaid kuidas sa ütled.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Küsimus on: kuidas öelda “ei”? Kuulen seda pea igal koolitusel. Ja sageli on ka küsija proovinud ühte või teist “nippi” kasutades jõuda ennast rahuldava tulemuseni. Ent siiani (nagu järeldub ka küsimuse rohkest esitamisest) vähese eduga. Nipid-trikid nagu “tõuse püsti”, “osta endale aega”, “ole kategooriline” jne on kõik head, ainult et … mulle tundub, et nad hakkavad sageli peale valest otsast ehk lõpust.

Ühe hiljutise juhi coachingu tulemusena sai viimistluse üks võimalikest tegevusjadadest, mida võiks katsetada, kui tunned, et asjad kasvavad üle pea ja et üks võimalik pääsetee oleks hakata lihtsalt paremini valima seda, mida endale töödeks ja tegemisteks võtta. Niisiis, kui tahad katsetada, varu endale umbes pool kuni kolmveerand tundi, paber ja pliiats ning:

1. Kaalu ja tee otsus: kas see on midagi, mille üle otsustamine sel hetkel selles organisatsioonis on sinu võimuses? Ehkki küsimus tundub veidi jabur – pea kõik minu elus on minu otsustada – siis tegelik elu sel hetkel võib olla midagi muud. Olen kohanud organisatsioone, kus on tavaks see, et juhid rullivad üle inimeste otsustest, muudavad pidevalt prioriteete… sõnaga, sõidavad täiega sisse ja eeldavad, et inimene hakkaks kohe nende tähtsa asjaga tegelema, olenemata sellest, mis tal parajasti käsil. Kui selline tava on äärmusesse viidud (ja mõnel pool on), siis on vähetõenäoline, et inimene suudab “ei” ütlemist kuigi pikalt harjutada – ta kas loobub kiirelt ise või siis loobub organisatsioon temast.

2. Kui sa otsustad siiski jätkata, siis: mida sa jaatad? Mõtle paar minutit ja kirjuta üles, millele sa “jah” ütled – piltlikult öeldes, milline on sinu jaoks ideaal – ma ei pea siin silmas elu ideaali, pigem keskendu konkreetses kohas konkreetse töö tegemisele. Paar-kolm lauset, mis sind emotsionaalselt puudutaks – kuidas tahad, et asjad oleksid?

3. Tee endale muutuse immuunsuse kiirtest. See käib nii – joonista nelja veeruga tabel:

• Esimene veerg. Kirjuta üles enda konkreetne siht (ehk midagi sellist: ütlen “ei” projektidele, mis ei lähe kokku minu otsese tööfookusega või siis ütlen “ei” töödele, mida soovib minult Ants või … ole üsna täpne – sa ei taha kõigile ja kõige kohta “ei” öelda, vaid ainult teatud asjadele, teatud inimestele, teatud aegadel tehtud ettepanekutele vms)
• Teine veerg. Kirjuta sinna, mis tegelikult toimub. Näiteks: iga kord kui Ants tuleb minu juurde ettepanekuga, puiklen vastu, aga ta pagan on nii osav idee müüja, et ütlen “jah”.
• Kolmas veerg. Kirjuta sinna, miks sa “jah” ütled. Näiteks: ma tahan talle meele järgi olla, või tahan, et inimesed peaksid mind eksperdiks. See, mis sa sinna kirjutad, on tegelikult sinu varjatud eesmärk ja see läheb risti vastu sinu heale kavatsusele hakata “ei” ütlema.
• Neljas veerg. Kirjuta sinn oma OLETATAV SUUR KAHJU, ehk see, mis võib juhtuda siis, kui sa enam “jah” ei ütle. Ants hakkab mind vihkama, ma ei paista ekspert välja, kui ma ei saa nõu anda ja osaleda, kaotan palgas, kaotan eneseväärikuse… Siin on ka põhjused, miks paljudel juhtudel hästi alanud kavatsus “ei” öelda luhtub – lihtsalt varjatud eesmärk ja kartus midagi kaotada  on tugevamad, kui soov hakata “ei” ütlema.

4. Lokaliseeri olukord ehk kirjuta üles konkreetne koht-inimene-aeg, kus kohas sa tahad “ei” öelda – ole veel konkreetsem kui eelmises punktis kirjeldatud siht. Pane kirja: mis tüüpi tööd, kes on see inimene, kellele sa “ei” pead ütlema, mis on see aeg, millal sa pead “ei” ütlema. Nii täpselt kui oskad (soovitus – proovi nii, et “ei” ütlemise kohti oleks alguses pigem vähe, paar tükki nädalas).

5. Ole loov ja mõtle ja pane kirja: kuidas sa selles konkreetses olukorras saad öelda “ei” ja samal aja ei lähe vastuollu oma olulise varjatud eesmärgiga. Näide: Kui sa tahad öelda Antsule “ei”, siis kuidas sa samal ajal saad endiselt olla tema hea sõber-kolleeg (Kas lähed õhtul koos jooksma? Või koos lõunale?). Või kui tahad öelda “ei” projektidele, mis ei puuduta otseselt su tööfookust, siis kuidas samal ajal hoida ja tunnetada teiste inimeste arvamust sinust kui asjatundjast? (Sa ei võta projekti enda kanda, vaid “Heal meelel löön kaasa, kui saadad mulle näiteks oma kokkuvõtte ja saan selle üle vaadata ja midagi arvata.”) Iva on selles, et sa peaksid leidma asendustegevuse – midagi, mis sinu ja sinu kolleegi jaoks “ei”-d kompenseerib, mis ei võtaks liiga palju aega ja mis samas aitaks sul vältida eespool kirjeldatud hirme suure kahju ees.

7. Katseta ja kirjuta üles, mis juhtus. Umbes 5-10 korda. Tee omad järeldused ja kohandused ja leiuta oma trikke-nippe ja … kui hätta jääd, kirjuta mulle raimo@mindsweeper.ee. Ja kirjuta ka siis, kui asi õnnestub!

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

See pilt meenub mulle alati, kui kuulen kedagi rääkimas kalibreerimisest. Kalibreerimine on tänapäeval välja roninud keemia ja füüsika laboritest ning inseneritehnoloogia valdkonnast ja ennast sisse sättinud ka inimeste arendamise valdkonda. Ning kui üldiselt liigub inimeste arenguvaldkonnas maailm personaliseerimise, isikupära väärtustamise suunas, siis mõnedes organisatsioonides liigub kalibreerimine ja muu sarnane tegevus üha enam ühtlustamise ja madalaima ühisnimetaja suunas.

Tean Eestis päris mitut suurettevõtet, kus kasutatakse inimeste arengu hindamisel kalibreerimist (või sarnasest tegevust muu nime all). Ehkki mõnedes organisatsioonides on see jäänud mõistlikkuse piiridesse, ehk sisuliselt nähakse selles ikkagi eelkõige abivahendit inimesele endale ja seda ka nii kasutatakse, siis mõnedes kohtades on see muutunud asjaks iseeneses, mis inimese arengule kaasa ei kipu aitama.

Miks kalibreerimine ja muu taoline on mitmetel juhtudel muutunud pigem arengu takistajaks kui edasi aitavaks vahendiks? Mõned mõtted.

Mitmed kompetentsimudelid ja kalibreerimised lähtuvad algselt soovunelmast, et inimese arengut on võimalik teha nagu masinate arengut. See idee pärineb 19. sajandi lõpust USA metallitööstusest ja kutsutakse tailorismiks (Frederick Taylor oli nn teadusliku juhtimise pioneer). Idee algne taotlus oli efektiivsus, ehk kanda masinate efektiisus ja arendamine üle inimestele – kõige efektiivsemalt saab sütt ahju visata ühel teatud moel liigutust tehes. Inimesed kui masinad. Seega tähendas kalibreerimine seda, et koostame ideaalse liigutuse mudeli ning mõõdame siis inimesed üle ja paneme nad kõik sama moodi liigutama. Kõlab ehmatavalt? Mis talentidest või talendiotsingutest me räägime, kui ülim eesmärk on efektiivsus ja samataolisus?

Need mõõtmised ja võrdlemised ja tagasiside paljudel juhtudel ei ole mõeldud inimese aitamiseks. Need on pigem tegevused, mis lähtuvad organisatsiooni sageli abstraktsetest vajadustest – selleks, et sellel ametikohal edukas olla, peab ta olema nii ja naasugune. Andmed kogub kokku personaliosakond, võtab keskmised, leiab valukohad ja söödab tagasi juhile, kes “annab töötajale tagasisidet” ja … kõik. See pole inimese jaoks reeglina töövahend, mis aitaks tal ennast analüüsida ning mis aitaks tal päriselt teha valik ja otsus, mida ja kuidas edasi. Eesmärk on mitte aidata inimest, vaid ta ära mõõta ja siis abstraktse töökoha keskmise või ideaaliga suhestada.

Kalibreerimise tulemus on sageli keskmistamine. Kui võrdleme inimese mõõtmise tulemusi mingi abstraktse keskmisega ja soovime, et inimene areneks just selles suunas, siis tulemuseks saame – heal juhul tubli keskmise töötaja. Et mitte öelda keskpärase… Meenuta oma parimaid kolleege, parimaid töötajaid, juhte, müüjaid – milline neist on keskmine? Kui müügiinimene müüb 80% osakonna tööst, ent on täiesti saamatu oma müükide administreerimises, siis kompetentsimudeli järgi ta ei sobi ja … peaks lahti laskma? Või siis juhtide kalibreerimised – kas päriselt keegi kuskil arvab, et ideaalse juhi mudel on olemas?

Keskendumine tugevuste asemel nõrkustele. Kalibreerimised keskenduvad eelkõige sellele, mis inimesel on puudu. Ma ei räägigi siin mõjust motivatsioonile, kui saad vähemalt kord aastas teada, mis sul puudu on. Ning samas on teada, et mõistlik on tegeleda oma tugevustega ja nõrkustega vaid sedavõrd, et nad ei segaks. Mudelite ja keskmiste “torude” järgi arendades ei arenda me tugevusi, vaid keskendume vaid nõrkustele. Ja ometi on nendega tegelemiseks paremaid viise.

Kalibreerimise- ja kompetensimudelid kipuvad olema liiga keerulised, mitmetahulised ja üritavad hõlmata peaaegu kõike inimese töösse puutuvat. Samas on teada, et inimene suudab enda jaoks arusaadavalt hõlmata vaid kuni 5-6 valikut, teemat ning tegevustes keskenduda (arengu mõttes) vaid maksimaalselt ühele-kahele teemale korraga.

Olen kaugel sellest, et inimestel pole vaja mingisugust välist vaadet oma tegevusele. Ja just seda töötajate kalibreerimised ja muud taolised tegevused ideealis ju taotlevadki. Ent alustada võiks pigem lihtsatest eeldustest:

1. Kalibreerimine peab jääma eelkõige inimese enda töövahendiks ja olema kooskõlas muude tegevustega, arenguvestluste rutiiniga jne. Vastasel juhul organisatsioon lihtsalt võtab inimeselt ära vastutuse enda arengu eest.

2. Mudelid ja küsitlused võiks keskenduda eelkõige vaid kahele olulisele teemale – tulemus ja suhted. Lühidalt ja konkreetselt.

3. Keskenduda eelkõige tugevuste arendamisele. Nõrkuste arendamisest pole reeglina kasu.

4. Siduda lahti inimese positsiooni otsene sõltuvus mudelist ja kalibreerimise tulemusest. Inimesed on erinevad ja saavutavad tulemusi erineval moel. Ühe ainsa arengumudeli absoluutne kehtivus iga inimese puhul on nonsenss.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Microsoft ostis üles Funk & Wagnalls Encyclopedia õigused ning pani projektile reklaamiagentuuri poolt pakutud nime – Encarta. Aastate jooksul Encarta täienes, üles osteti veel paari ensüklopeedia õigused, Encarta tõlgiti mitmesse keelde ning seal oli kokku kümneid tuhandeid lehekülgi. Olid toimetajad, kirjutajad. Maksti palka, boonuseid, tehti klassikalist projektijuhtimist.

2006. aastal müüs Microsoft Encarta väljandmise, toimetamise jne õigused edasi, jäädes ise piltlikult öeldes teenuse sisseostjaks. Kolm aastat tagasi, 2009. aasta märtsis teatas Microsoft, et lõpetab Encarta väljaandmise nii CD-del kui onlines. Sama aasta sügisel kõik Encarta leheküljed suleti.

Microsoftil oli konkurent. Avatud koodiga, n.ö puhtalt fännide tegevusele üles ehitatud online entsüklopeedia idee lükati liikuma 90ndate lõpus. 2001. aasta jaanuaris avasid kaks meest, Jimmy Wales ja Larry Sanger ametlikult online entsüklopeedia, mis on tänaseks saanud omataoliste sünonüümiks (nagu otsing on “googledamine”). Wikipedias on tänase seisuga 21 miljonit lehekülge ja seda tehakse üle maailma 284 keeles 31 miljoni registreeritud kaasautori ning lugematu arvu anonüümsete panustajate poolt. Wikipediat kasutab igakuiselt umbes 15% kõikidest interneti kasutajatest.

Wikipedia asutaja Jimmy Wales.

Niisiis, kaasaja ühe eesrindlikuma äriorganisatsiooni suur rahakott, detailsed motivatsioonisüsteemid ja juhtimistarkus viis … toote lõpetamiseni. Ja vabatahtlikule tegevusele üles ehitatud veebisait ruulib mahus ja levikus, mida 10 aastat tagasi poleks keegi ette kujutanud. Jättes kõrvale selle, mida Microsoft valesti tegi, on hoopis huvitavam see, mida Wikipedia teeb ja kas nad teevad midagi, mida saaks ka muudes organisatsioonides kasutada.

Stony Brook Ülikooli Sotsioloogia professor Arnout van de Rijt ja viimase kursuse tudeng Michael Restivo avaldasid eelmisel nädalal uurimuse, mis käsitles vikipeedialaste motivatsiooni. Mis on see, mis paneb miljonid inimesed pühenduma, innustunult kaastööd tegema, saades vastu mitte raha ega kuulsust, vaid…mida?

“Meie kõhutunne ütles, et erakordne vabatahtlik panustamine Wikipedia tegemisse toitub tegijate üksteisele antavast tunnustusest,” ütleb van de Rijt, viidates kirjutajate üksteisele jagatavatele virtuaalsetele “tähekestele”. Vaata näiteks eesti vikipedistide lehekülgedelt.

Van de Rijt räägib: “Kui uurida nende “tähekeste” seost produktiivsusega, siis on näha, et mida enam on teiste tunnustust, “tähekesi”, seda produktiivsem on ka inimene olnud.” See seos näitab ühelt poolt seda, et rohkem “tähekesi” antakse neile, kes on rohkem teinud ja seda minevikutegude järgi ka rohkem väärivad.  Uurijaid aga huvitas enam küsimus: kas ja kuidas mõjub kolleegide tunnustus kirjutajate panustamisele tulevikus?

Uurijad võtsid ette 200 vikipedistist koosneva grupi, kes olid TOP 1% protsendi panustajate seas, ent polnud samas kolleegidelt “tähekesi” saanud. 100-le inimesele anti kolleegide tunnustus ehk “täheke” ja teisele 100, nn kontrollgrupile ei antud midagi ning jälgiti mõlema grupi produktiivsust 90-päeva jooksul.

Tulemused oli üllatavad. Mitte tingimata selles mõttes, et “tähekese” saanute produktiivsus tõusis hüppeliselt. Üllatav oli pigem see, et produktiivsus püsis tunduvalt kõrgemal  kontrollgrupi produktiivsusest ka kolm kuud pärast “tähekese” saamist. See tähendab, et mõju oli erakordselt pikaajaline ning kolleegide “tähekesega” mõjutati mitte välimisi motivatsioonitegureid (tavapäraselt populaarsus, raha, staatus jne), vaid sisemisi – tahet teha maailma paremaks, tahet panustada üldisesse heaolusse, missioonitunnet, kui soovite.

“Kui panna kokku kogu Wikipedia positiivne karma, mida nad üksteisele jagavad, olgu need “tähekesed” toimetaja-kirjutaja töö eest, innustamine sünergilisele koostööle või südamlikkusele ja lahkusele suunamine, mida nad kutsuvad WikiLove, siis saabki kokku peamised põhjused, kuidas Wikipedia on vabatahtliku tööga suudetud arendada ja edukalt elus hoida,” räägib van de Rijt.

Seega tulemust kokku võttes:

Kolleegide tunnustus ehk “tähekesed” tõstsid inimeste produktiivsust 60% võrra võrreldes nendega, kes tunnustust ei saanud. Ja 6 korda suurenes tõenäosus, et nad saavad ka edaspidi kolleegidelt tunnustust ehk “tähekesi”. Kolleegide tunnustusel on väga tugev mõju inimese panustamisele. Fakt.

Muuseas, üks huvitav fakt veel, mida tasub kõrva taha panna. Kergemini antakse “tähekesi” neile, kellel on juba vähemalt üks olemas. Ja samas suurenes nende risk loobumiseks, kellele tunnustust ei jagatud…

Niisiis. Kes on esimene ja kuidas saaks kolleegide tunnustamise muuta süsteemseks, ent samas mitte formaalseks?

PS Eesti keelsel Vikipeedial on kuni 30. aprillini käimas tõlketalgud, kus lisaks kolleegide tunnustusele jagatakse ka materiaalsemat nänni.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Mul puuduvad faktilised andmed, ent olles üksjagu inimeste arenguteemadega tegelenud, tundub mulle, et peamine aur vestlustel kipub minema sellele, mis jäi tegemata ning kuidas inimene saaks oma nõrkusi parandada. Nõrkuste otsimisele ja väljatoomisele keskenduvad sageli ka arenguvestlustele eelnevad kõiksugu küsitlused ja testid.

Ometi, vähemasti jutu järgi, tahame me aidata igal inimesel arendada tugevusi, tema parimaid ja tulemuslikumaid võimeid, tema talenti.  Ja kui teema üles võtame, siis iga kord me räägime suurema osa jälle nõrkustest… Mida siis teha? Me ei saa nõrkusi ju päris eirata, ent samas ei oska nendega nagu midagi otseselt ja lõplikult peale ka hakata. Mõned retseptid, tuginedes eelmise aasta maailma TOP50 juhtimismõtleja sekka valitud Marcus Buckinghami raamatule “Now, discover your strengths” ja enda kogemusele.

Kõigepealt definitsioon, misasi on nõrkus:

Nõrkus on mistahes, mis takistab sind saavutamast suurepärast tulemust.

Elementaarne? Ent siin on oma “konks” – nõrkus ei ole sama, mis “ma ei oska seda teha”. Me ei oska teha paljusid asju. Ja samas – me ei peagi seda oskama, meil pole seda vaja, et saavutada suurepärast tulemust. See kehtib nii mitmesuguste oskuste kohta, ent kehtib ka inimese karakteristika kohta – näiteks kui sa juhina pole suurem asi strateeg, siis see ei ole tingimata sinu nõrkus. Või kui sa oled kehv delegeerija, siis see pole sinu nõrkus.

Maailm ja organisatsioonid on täis töörolle, mis ei eelda strateegilist vaatenurka või pidevat delegeerimist. Ent teema muutub kohe, kui seda eeldab sinu roll – kui sa oled tippjuht, kelle vastutus on strateegia loomine (kõikidel tippjuhtidel seda vastutust pole), siis muutub see sinu nõrkuseks. Kui oled keskastmejuht, siis võib olla sul keeruline ilma delegeerimiseta oma rolli edukalt täita. Seega, kui teema saab asjaks, mis takistab sind saavutamist suurepärast tulemust, siis on ta nõrkus.

Ja teine tõdemus:

Oma nõrkuste parandamisele keskendumisel saame erakordselt tugeva tööga parimal juhul … keskpäraseks.

Mida siis peale hakata olukorras, kus oled tuvastanud oma nõrkuse ja tead, et piltlikult öeldes maailmameistriks sa sellele keskendumisega ei saa? Viis võimalust:

1. Proovi selles VEIDI paremaks saada.

Toon näiteks teema, mida kohtan pea igal koolitusel – kuulamine. Kui sa oled juht, siis su töö parima tulemuse saavutamiseks võib eeldada, et oleksid ka kuulaja. Samas oled sa ekstravert, kes armastab rääkida ja kelle järele inimesed on joondunud just seetõttu, et oled hea lugude rääkija ja tuleviku visioneerija… Veidi, piisavalt paremaks saamine tähendab, et sa ei pea nüüd olema kuulaja igal pool ja pidevalt. Mõtle enda jaoks välja konkreetne koht, kus kuulamist kõige enam vaja läheb (näiteks arenguvestlustel) ning õpi seal kuulama. Kõik. Miinimumprogramm. Sa ei ole automaatselt superhea kuulaja ja sa ka ei saa selleks, ent sa oled kõrvaldanud takistuse ja saad edasi minna.

2. Loo endale toetussüsteem

See tähendab endale mingi toetava rutiini loomist. Kui sinu probleem on vähene delegeerimine, siis on võimalus teha endaga kokkulepe, näiteks: iga kuu ühisel meeskonna koosolekul küsin alati viimase teemana küsimuse: mida ma teen teie arvetes sellist, mida ma juhina ei peaks tegema, mida võiks keegi teine teha? Ja kui tekib teema, siis arutada, kuidas see asi ikka tehtud saaks. Toetussüsteem on endale loodud rutiin, mis aitab nõrkust takistuste realt kustutada.

3. Kasuta oma tugevust nõrkuse ellimineerimiseks

Näiteks näide päriselust. Mõni aeg tagasi coachisin üht tippjuhti, kes on suurepärane igapäevaselt asjade ära tegemises ja sihi poole lükkamises – omal rahulikul ja järjekindlal moel. Ent samas oli tema jaoks kõhedust tekitav mõte astuda lavale suurema seltskonna ette (mida ta aeg-ajal peab tegema) ja pidada “visionäärile vääriline” ettekanne. See lihtsalt polnud temalik. Niisiis võttis ta kätte ja loobus igasugustest powerpointidest, struktueeritud punktidega visionärlikest prognoosidest ja … läks lavale ja rääkis paar lugu, mida ta oli ise näinud. Omal rahulikul moel. Ta tegi seda ju oma tiimis sagedasti ja ta oli selles hea.  Ja tulemus oli super, ehkki ta eiras suuremat osa klassikalistel avaliku esinemise koolitustel räägitavat.

4. Leia endale partner

Kui sa oled imeline ideede genereerija ja protsesside käivitaja, ent vilets asjade käigus hoidja, siis leia endale keegi, kelle tugevus oleks just stabiilne ja igapäevane asjade ära tegemine. Või, kui sinu nõrkus on juhina administreerimine ja arve pidamine, siis leia keegi, kellele see on tugevus. Maailm on täis selliseid partnerlusi – alates Microsofti Steve Ballmerist ja Bill Gatesist kuni partneriteni organisatsiooni tiimide sees. Tea oma nõrkust ja leia sellele tegija, kes seda tahab teha ja kes on selles hea.

5. Lihtsalt lõpeta sellega mässamine

See on viimane vahend nõrkusega tegelemiseks, kui teised asjad on ära proovitud. Ent samas võib see osutuda üllatavalt tõhusaks. Toon näite. Olen kohanud organisatsioonides päris mitmesuguseid kompetensimudeleid, millega inimest kalibreeritakse (täpselt sellised terminid ongi). See on tekitanud minus alati veidi kummastust, millise agarusega proovitakse reguleerida inimeste käitumisi ja hoiakuid ning kui vähe on sellel seost töö tulemusega. Seega, mulle tundub, et mõned asjad, mis mudelite järgi tunduvad nõrkused, tegelikult pole seda mitte. Ning kui sa juhina skoorid niruks eesmärgi seadjaks, ent saavutad suurepäraseid tulemusi sellest hoolimata, siis … proovi, mis juhtub siis, kui lõpetad mõneks ajaks eesmärkide seadmise sootuks ja proovid lihtsalt sihi suunas tegevusi teha.

Milline on sinu nõrkus ja mida otsustad sellega teha?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Ühel hiljutisel grupicoachingul heas seltskonnas tõusetus taas teema – kuidas suurendada töötajate vastutust (pean siinkohal silmas kõiki töötajaid, sh ka juhte). Et kuidas siis peaks inimesi motiveerima ja suunama nii, et nad teeksid suurema isu ja vastutustundega seda, mida nad parajasti tööna teevad. Ja siin on see, kuhu me sel hetkel selle pundiga koos jõudsime (ja võib-olla mõnel teisel ajal mõne teise pundiga jõuaks teistele järeldustele ).

Sisuliselt tähendab töö motivatsiooni ja vastutusega seda, et aidata inimestel teha üha vähem tööd mida PEAB tegema ja üha rohkem tööd, mida TAHAN teha. Lihtne, eks. Ja isegi mitte kuigi originaalne ning võiks öelda, et piisavalt üldine, et mitte olla vale Ent sellel on ka konkreetsem sisu. Selgitan.

PEAB tegema asjad on need, mille tegemist peab kuidagi stimuleerima piitsa või präänikuga. Sest neid me reeglina ei taha teha ja et me neid ikka teeksime, siis palun, anna mulle raha või piitsa ja ma teen, eksole. Trikk on mõistagi selles, et enamike tööde sisu ja olemus samas tegelikult ei sobi piitsa ja prääniku motivatsiooniskeemide osaks. See lihtsalt ei tööta. Seega, äkki õnnestub kuidagi sellest PEAB töödest lahti saada.

TAHAN tööd on need, kus inimesel endal on võimalikult suur roll oma töö üle otsustamisel. Ehk, mida rohkem saab inimene ise otsustada nelja põhiküsimuse üle – mida teen? kuidas teen? kellega teen? millal teen? – seda enam on ta motiveeritud ja seda enam ta ka vastutab. Seega, vastus küsimusele, kuidas suurendada motivatsiooni ja vastutust, on … küsi inimeselt. Mida sa tahad teha? Kuidas sa tahad teha? Kellega koos sa tahad teha? Millal sa tahad teha? Ja siis lasta niipalju kui võimalik inimestel endil teha oma valikud…

Ja nüüd kostavad kõrvu juba hüüded – “see muutub anarhiaks” ja “see ei ole võimalik, et kõik teevad mis tahavad” jne. Tõsi. Iga asi äärmusse viiduna viib absurdini. Ent see ei tähenda, et idee ei tööta. Toon näiteid päriselust, mida inimesed on mulle rääkinud ja mid olen näinud:

+ Müügiinimesed püstitavad endale ise eesmärgid (juhid vaid aitavad neil “latti kõrgel hoida”)

+ Inimesed tulevad tööle siis kui tahavad ja lahkuvad kui tahavad, see tahtmine on loomulikult tööandjaga kokku lepitud.

+ Projekti alustades valib projektijuht endale ise kolleegid, keda projekti kaasata (vs suur juht paneb grupi kokku ja ütleb, et sina oled juht ja hakake tööle)

+ Tegevused müügitorus on tiim ise jaganud vastavalt igaühe võimekusele ja tahtmisele (kes teeb rohkem kõnesid, kes kohtub rohkem jne, vastutus tulemuse eest on ühine)

+ Inimesed töötavad aeg-ajalt või ka pidevalt kodus, kohvikus või seal, kus nad parajasti on (muuseas, väga kiiresti kasvav trend, vaadates mõnikord kohvikuid päevasel ajal )

Neid näiteid ja olukordi on veel kümneid ja kümneid.

Kuidas seda saavutada ja kas see kõik ikka töötab ja toob tulemust? Alustades tagantpoolt – 100%st garantiid ei ole (ja ei saagi olla). Vastutus ja motivatsioon koosneb paljudest tahkudest, neid ühe universaalse “skeemiga” ei hõlma. Inimestel on erinevad soovib ja mõtted, mis pealegi muutuvad ajas… “Trikk” on selles, et hea oleks neid teada ja võimalusel rakendada. See ei taga 100% tulemust, ent suurendab tõenäosust paremale tulemusele.

Kuidas siis teha esimene samm? Kutsuda punt kokku ja küsida inimestelt, näiteks: “Hei, mulle tundub, et meie siht peaks olema eelkõige see, et töö on hästi tehtud. Mitte aga see, et me siin üheksast viieni istume. Kuidas me saame teha oma tööaega enda järgi paindlikumaks, aga teha seda nii, et töö on hästi tehtud?” Ja aidata seejärel pundil jõuda lahenduseni, mis rahuldaks eeldusi – töö hästi tehtud ja inimesed ise võimaluste piires valivad oma tööaja. Või siis üks-ühele vestlusel küsida: “Hei, meie siht on see, et igaüks teeks oma parima. Milline on sinu parim tulemus, mille sa lähemaks kolmeks kuuks endale eesmärgiks seaksid?” Või siis uut projekti arutades küsida projektijuhilt: “Hei, keda sa tahad enda projekti kaasata?” Ja nii edasi.

Võimalusi vastutuse suurendamiseks pakub elu igas organisatsioonis iga päev. Pole vaja ehitada keerulisi motivatsiooniskeeme, mis üritaksid analüüsida inimhinge ja kuidagi kavalusega ning trikitades suunata inimesi suurema vastutuse ja motivatsiooni poole.  Piisab kui inimestelt küsida. Ja vastuseid võimaluste piires arvestada.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.