Nii toimub see kord või paar korda aastas, igal aastal. Tuhandetes Eesti organisatsioonides. Kumbki inimene ei tunne sellest suuremat rahuldust, pigem on see ühele tüütu kohustus ja teisele ebameeldiv kannatus. Seda kutsutakse arenguvestluseks, ent töötaja arenguga pole sel sageli suuremat pistmist – pigem on see koht, kus saab inimesele ära öelda, mis ta siis valesti teeb/tegi ning illusioon, et inimene seepeale siis arenema hakkab. Mis teeb selle paljulubava nimega vestluse idee praktikas kasutuks ja kuidas seda parandada? Seitse peamist põhjust ja lahendust.

7. Inimese arengu toetamiseks ei piisa 1-2 vestlusest aastas.

Inimene, kes iganes meist, suudab üksi ja keskendunult ühe arenguteemaga tegeleda 1-1,5 kuud. Ilma tagasiside, toetuseta, huvipuuduseta ta väsib. Ja lõpetab sihipärase tegevuse ning naaseb tavapärasesse mugavustsoooni. Seega on kord aastas peetav arenguvestlus ilmselgelt ületähtsustatud, sinna kuhjatakse lootusi ja ootusi, ent selle tegelik mõju ei saa olla pikaajaline. Aasta pärast istuvad inimesed koos ja võtavad ette samad teemad…

Lahendus: Arenguvestluse asemel kasuta arengu toetamist läbi aasta – jah, võib teha üks-kaks pikemat kokkuvõtvat-edasivaatavat vestlust, ent planeeri lühemaid vestlusi ka vahepealsele ajale nii, et vestluste vahemik ei ületaks 1,5-2 kuud.

6. Vestlusel lepitakse kokku liiga palju eesmärke korraga.

Olen kuulnud-näinud vestluse ankeeti, mis sisaldab inimese jaoks umbes 10 arengueesmärki (pean silmas mitte mingi projekti ära tegemist, vaid arengut-muutust käitumises, hoiakutes jne). See on absurd ja soovunelm, et inimene kõik need asjad ka päriselt ette võtab. Kaunis sageli tekib inimesel selle koha peal valikute paradoks, ehk ta ei suuda enam valida, mida siis tegema hakata – valikuid on lihtsalt liiga palju. Inimene suudab ette võtta ühe tõsisema arengumuutuse korraga ning misiganes harjumuse-käitumise muutus toimub mitte kiiremini kui 2-3 kuuga.

Lahendus: Soovides inimest päriselt aidata, peaks välja sõeluma maksimum 3-4 võimalikku arenguteemat ning koos leidma nende seast ühe, mille esimesena võiks ette võtta ning sellele siis ka 2-3 kuu jooksul pühenduda. Teised teemad jäävad ootama ja mingis mõttes testimisele – elu meie ümber muutub, kui need teemad tunduvad ka mõne kuu pärast olulised, siis võtta nad ette. Ja on tõenäoline, et on tekkinud ka hoopis uusi, olulisemaid teemasid.

5. Vestluse keskendumine minevikule.

Tavapäraselt keskendutakse vestlustes eelkõige sellele, mis eelmise perioodi jooksul toimus – heal juhul vaadatakse ka seda, milles eelmine kord kokku lepiti ja millised on tulemused. Ja siis räägitakse, miks üks ja teine asi tegemata jäi. Ent sedavõrd sügav minevikus tuulamine tekitab inimeses süütunde – no midagi on alati tegemata jäänud, rääkimata sellest, et aastatagused eesmärgid on tänaseks sageli juba ajale jalgu jäänud, nad pole enam aktuaalsed.

Lahendus: Arenguvestlus tähendab oma olemuselt vestlust tulevikust, mida ja kuidas tulevikus teha. Minevikul tasub peatuda ainult sedavõrd, kuivõrd see aitab teha otsuseid tulevikuks. Seega – fookus peab olema eelkõige sellel, mida inimene siis nüüd tulevikus teha võiks ja kuidas teha nii, et ta seda ka päriselt teeks. Mineviku/tuleviku proportsioon vestluses võiks olla 20/80.

4. Arenguvestlusel ei tehta konkreetset tegevusplaani.

Tüüpiliselt vaadatakse arenguvestlusel üle minevikuteemad ja siis püstitakse, “lepitakse kokku” uued arenguteemad. Punkt. Juht on rõõmus, teemad sai lauale. Ja töötaja mõtleb: Millisest asjast ja kuidas pihta hakata? Inimene on nõutu… ja läheb oma tavapäraste tegevuste juurde tagasi. Rääkisime-rääkisime, ent midagi ei juhtunud.

Lahendus: Arenguvestluse oluline osa peaks olema ühele arenguteemale tegevusplaani loomine. Konkreetne teema ja konkreetne 2-3 kuuline tegevusteplaan, koos tagasiside osaga: kuidas mina, sinu juht, saan sind selle tegemises toetada ja kus ma saan näha sinu edasiminekut (kuidas mõõdame?).

3. Vestluse lähteandmed on vildakad.

Meis on inimestena sisse kirjutatud sageli vastupandamatu soov teisi inimesi lahterdada ja keskmistada. Sestap mõeldakse välja üha keerulisemaid kompetentsimudeleid, üha pikemaid küsimustikke, üha “nutikamaid” ankeete, mis peaksid justkui andma täieliku ülevaate inimese võimekusest ja hetkeseisust. See on illusioon, et ükski ankeet või küsimustik või mudel suudaks anda edasi inimesest täieliku pildi, millest võiks teha kaugeleulatuvaid järeldusi. Tegelikkuses sõltub inimese käitumine ja võimete avaldumine kõige enam konkreetsest olukorrast. Ja veel – soovides inimesi mõõta kõiki sama pulgaga, soovides neist teha ühesugused tublid keskmised töötajad, saame tulemuseks kiiresti paljuneva keskpärasuse.

Lahendus. Konkurentsitult tulemuslikuim tagasiside vahend ja arengule kaasa aitaja on kolleegide tagasiside (NB! mitte juhi tagasiside). Hea mõte on ühel või teisel moel, olenevalt organisatsioonikultuurist ja avatuse astmest, anonüümselt ja kirjalikult või suuliselt ja näost-näkku, korjata inimesele tagasisidet – kas kuni 10-15 küsimusele hinnangut andes või lihtsalt: mida ta teeb hästi ja mida võiks rohkem teha ning mille tegemist võiks vähendada või lõpetada?  Kusjuures vastajad võiks valida inimene ise (ehkki kui on soov säilitada tagasiside anonüümsust, siis vastused võib kokku korjata keegi kolmas).

2. Palga sidumine arenguvestlusega.

Pole vahet, kas rääkida arenguvestlusel palgast vestluse alguses, lõpus või keskel. See on teema, mis kipub varjutama kõik muu ning arenguteemad on muutunud hoobilt teisejärguliselt. Sest palganumber on konkreetne ja käega katsutav asi.

Lahendus. Seo lahti arenguvestlus ja palk. Kui tahta, et inimene päriselt, sisemise motivatsiooni ajel areneks, siis arengu sidumine palgaga pigem kahjustab kui aitab kaasa. Arenguvestlused, mis keskenduvad tulevikule, arengule ja palgavestlus (nt kord aastas), mis vaatab seda, mis tehtud, millised on võimalused palga maksmiseks ja milline see palk siis saab olema.

1. Juht peab ennast targemaks ja paremaks.

See, mõnikord ka alateadlik hoiak, on vast mõjukaim põhjus, miks arenguvestlused kipuvad ebaõnnestuma. Olen kuulnud vestlustest, kus juht, kellele ilmselgelt meeldib ennast kuulata, räägib täis 90% ajast. Siis tekib küsimus – kelle arenguvestlus see täpselt siis ikka on? Juht annab tagasisidet, annab ka nõu, paneb ette arenguteemad, protokollib, võtab töötajalt allakirja ja .. ongi justkui kokku lepitud! Ent samal ajal on vastutus inimese arenemise eest… juhil, mitte töötajal. Mis tähendab, et töötajal on oluliselt väiksem motivatsioon midagi ette võtta. Siis kohtutakse jälle aasta pärast – ja kõik kordub, samade teemadega ja samal moel. Ja juht ei saa aru, miks inimene ei taha üldse areneda!

Lahendus. Juht peab muutuma töötajale partneriks, inimeseks, kellel on lihtsaks teistsugune töö ning kes on seal selleks, et aidata inimesel teha oma otsuseid ja seeläbi ka edasi minna. Vastutus tekib ainult ühel moel – kui inimene seda võtab. Kui ta seda ei tee – ise enda arenguteemasid valides, ise plaani tehes, ise endale eesmärke seades – siis pole ka suuremat lootust, et päriselt midagi muutuks. Seega – mida rohkem inimene saab ise teha valikuid oma tuleviku osas, seda tõenäolisem on reaalne muutus. Juhi töö on aidata töötajal otsuseni jõuda.

Kas eelpool kirjeldatu tuleb tuttav? Hirmus heal meelel loeks positiivsetest kogemustest arenguvestlusel…

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Shawn Achor, positiivse psühholoogia propageerija ja inimkäitumise uuringutega tegeleva organisatsiooni juht, pidas väga hea ettekande TEDxBloomingtonil, kus ta väitis muuhulgas järgmist:

• Inimeste keskmistamine, “normaalseks” tegemine vähendab tootlikkust ja toodab keskpärasust
• Suurem osa meid ümbritsevast infovoost on negatiivne – uudised räägivad kuritegudest, raskustest jne ning meie ajus tekibki arusaam, et selline ongi maailmas postiivse-negatiivse suhe. Sõnaga, elu ongi täis hädasid.
• 10% meie õnnelikkuse tasemest on mõjutatud välistest teguritest, 90% aga sellest, kuidas meie aju suhtub maailmasse
• 75% edukusest töös sõltub sellest, kuidas sa suhtud stressi, inimestesse, töösse, kuidas saad läbi keerulistest olukordadest
• Me oleme lükanud õnnelikuks olemist pidevalt edasi – olles saavutanud ühe eesmärgi, ihaleme juba järgmist, suuremat
• Kui suuta olla hetkes õnnelik, positiivne, siis kasvab aju produktiivsus 31%, inimene on 37% tulemuslikum müügis, rääkimata õppimisvõime paranemisest, loovusest jne.
• Peaksime üritada muuta peas olevat mõttemalli, keskendudes eelkõige positiivsele: näiteks igal õhtul kirjutama üles 3 head asja, mis päeva peale juhtus. Mõju on tuntav juba 2-3 nädala pärast.

Video on 12 minutit pikk ja tasub igal juhul vaatamist. Nalja saab ka

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Oklahoma City Thunder´i meeskonna peadpööritavast edust kirjutab ERR – sel aastal on meeskond parima võiduprotsendiga meeskond ning autsaiderist on saanud liiga absoluutne eliit. Ja veel mõni aasta tagasi oli tiim liiga peksupoiste seas. Ja seda on nad teinud mängijatega, kes sugugi pole kõik superstaarid ning rahakotiga, mis jääb suurklubidele tublisti alla. Artiklit saad täismahus lugeda siit. Lühidalt allpool aga olgu välja toodud mõned meeskonna peamänedzheri Sam Presti põhimõtted meeskonna nullist üles ehitamisel. PS suured tänud Rihole, kes artiklile tähelepanu juhtis – see on puhas kuld!

Järgi kindlalt enda eesmärgiks võetud põhimõtteid.

Presti on korduvalt meedias välja öelnud, et Thunderi organisatsioon tahab üles ehitada noort meeskonda, kes saab ühiselt kasvada ja areneda ning kogu see tee nõuab distsipliini ja järjekindlust. Presti üks lemmik põhimõtteid on see, et mängijad, treenerid ja klubi juhtkond peab suutma kontrollida neid asju, mida saab kontrollida – juhusele ja õnnele lootma jäädes reeglina edu ei saavuta.

Hangi meeskonda staarmängija, kelle ümber ülejäänud tiim ehitada.

Skeptikud on arvamusel, et Presti ei saanud Kevin Duranti suguse mängijaga draftis orki lennata, sest noormehe piiritu talent oli juba ülikoolis kõigile näha. Samas Portland Trail Blazers otsustas draftis 1. valikuga võtta keskmängija Greg Odeni, kelle profikarjääri on rikkunud arvukad vigastused. Siiski tuleb tõdeda, et Duranti valimine 2007. aasta draftis oli Prestile ilmselt üks riskivabamaid otsuseid üldse Thunderi meeskonna ehitamisel. Peaaegu 210 cm pikkusest väikese ääre kohal mängivast Durantist on praeguseks saanud NBA üks kõlavamaid nimesid ning alles 23-aastasena on ta võitnud juba kahel hooajal skoorikuninga tiitli.

Vali meeskonnale sobiv treener.

Presti üks väheseid valesamme oli esialgne peatreeneri valik, kui noori mehi palgati juhendama P.J. Carlesimo. Pärast 20 võiduga hooaeg Seattle’is ja uue hooaja 1-12 algust ülendati peatreeneriks senine abitreener Scott Brooks, kelle natuur sobis noore võistkonna etteotsa äärmiselt hästi. Brooks hindab üle kõige kaitsemängu ning on oma mängijatega hea suhtleja ning pallurid austavad teda. Küll on paljude ekspertide arvates Thunderil vaja NBA tiitlini jõudmiseks astuda veel üks väike samm ning tuua mingil hetkel klubi etteotsa kogenum treener, kui seda on Scott Brooks.

Kogu draftivalikuid ning ehita meeskond üles draftist hangitud õigete mängumeeste abil.

NBA meeskonna ülesehitamise võlu drafti abil seisneb selles, et meeskonda satuvad kokku näljased noormängijad, kellel on uustulnuka palgaga lepingud ning mehed on tahtmist täis, et ennast tõestada ja läbi lüüa. Samuti on noori mängijaid kogenud veteranidest lihtsam mingi konkreetse mängustiili järgi voolida. Drafti abil meeskonna arendamine nõuab aga aega ning on setud suurte riskidega, sest mängijate valikuga ei ole just kerge täppi panna.

Thunderis on asi sujunud suuresti tänu Presti kannatlikkusele ja oskusele talendikaid mängijaid varakult ära tunda. Presti koostas San Antonio Spursis ametis olles ka mängijate skautimisel kasutatava andmebaasi, mis hindab erinevate statistiliste ja analüütiliste näitajate abil noormängijate kasulikkust. Seega pole mehe edukas ajalugu draftides mitte juhus, vaid raske töö vili.

Hoia kontrolli alla mängijate palgad ning püsi alla palgalimiidi.

Rahaliste vahendite kontrolli all hoidmine on võimaldanud Prestil läbi aastate teha mitmeid üllatuslikke tehinguid, mis on meeskonnale kokkuvõttes kõvasti kasu toonud. Näiteks šveitslasest kaitsespetsialisti Thabo Sefolosha hankimine Chicago Bullsist ja mängujuht Eric Maynori hankimine Utah Jazzist said teoks just tänu sellele, et klubil oli vajalikul hetkel vaba palgaraha.

Presti põhimõtetega ei sobi kokku vabaagentideturul suure rahaga laiamine, sest mänedžer soovib, et meeskond kasvaks koos. Samuti on Thunder igal suvel vabaagentideturul jäänud pealtvaatajaks seetõttu, et oma seni uustulnuka palgataseme järgi tehtud lepingutega mänginud staaridele on vaja järk-järgult pakkuda uued kopsakad tehingud. Kevin Durant ja Russell Westbrook on oma hea mängu eest praeguseks juba pika ja tulusa kontrahti Thunderilt saanud. Järgmistel aastatel peab Presti suutma leida lahenduse, mida teha James Hardeni ja Serge Ibakaga, kes ilmselt samuti on varsti õigusega nõudmas suurt raha.

Hinda mängijatevahelist keemiat üle kõige.

Thunderi noormängijad saavad hästi läbi ka väljakuväliselt (kuigi USA meedia on korduvalt üritanud leida väidetavat tüli Duranti ja Westbrooki vahel) ning mehed on kõik äärmiselt suure töötahtega. Näiteks korraldasid Thunderi mängijad NBA tööseisaku ajal omaalgatuslikult mitmeid treeninglaagreid, kuhu pea kõik pallurid vabatahtlikult ka kohale tulid. Sellise töökultuuri hoidmiseks palus Sam Presti näiteks tänavuse hooaja alguses meeskonnaga mitte liituda tagamehel Nate Robinsonil, kes lõpuks lahti lasti, sest mehe iseloom ja käitumine ei sobinud lihtsalt klubi visiooniga kokku.
Praegusel hetkel on Thunder võiduprotsendilt NBA põhihooaja parim meeskond ning ekspertide arvates on klubi jõudnud nüüdseks ka sellisele tasemele, mis lubab mõelda finaalipääsust ning miks mitte ka tiitlist.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

See on üks enamlevinuid vestlusekatkeid kohtumistelt, kus räägitakse inimeste koolitamisest. Seda sama mõtet ja soovi väljendatakse erineval moel ja erinevate märksõnadega: initsiatiivikus, vastutus, julgus teha ettepanekuid, otsuste tegemine jne. Sõnaga, mulle tundub, et pisut on kasvanud tööandjate soov ja tahe näha töötajas pigem ettevõtjahingega pühendunud inimest, kui kuulekat käsutäitjat. Kuidas seda aga saavutada?

Pakun ühe võimaliku stsenaariumi, kuidas inimesi suurema vastutuse võtmise ja pühendumuse suunas liikuma aidata.

Esiteks üks oluline eeldus. Vastutust ei saa inimesele panna. Täpsemalt – saab, aga see ei tähenda veel, et inimene vastutab. Vastutus on tunne ja tähendab sisuliselt tagajärgedega arvestamist ning see tekib reeglina ainult ühel moel: vastutust võetakse ja seda saab võtta ainult siis, kui olemas valik.

Niisiis, 5 sammu pühendumuse ja vastutuse kasvatamiseks:

1. Juhid/omanikud lasevad lahti kontrollist ja kohustuslikust inimeste arendamisest

See esimene samm on kriitilise tähtsusega. Kui seda ei toimu, pole ka järgneval suurt mõtet. Diskussiooni teema on, kui palju või vähe peaks kontrolli üldse olema. See oleneb veidi organisatsiooni ajaloost ja hetketasemest jne. Ent ideaalsel juhul ja sihina – hea on eeldada, et igaüks on oma ala parim ning tahab teha oma tööd väga hästi ja ka vastutab selle eest. Sealhulgas ka enda arengu eest.

2. Sihi sõnastamine

Siin on juhtide roll ja töö kriitiline, sest eelkõige on see nende vastutus. Siia võib ja ilmselt oleks paljudel juhtudel ka soovitav inimesi kaasata. Ent samas tuleb ka aru anda, et suuremas potis võib supp lahjaks minna – siht peaks olema ambitsioonikas, terav, emotsionaalne jne. Suurtes inimhulkades kipuvad sellised sihiseadmised lõppema keskpärase kompromissiga. Ja veel üks soovitus – siht võiks olla ettevaatena pigem lühi- kui pikaajaline, pool aastat kuni aasta. See on maksimum, mida inimene enda jaoks veel vähegi arusaadavalt hoomata suudab.

3. Inimestelt arenguks vajalike ideede kogumine

Meil on siht – mida me peaks tegema, et selleni jõuda? Mis on selleks kõige tulemuslikum, kiireim viis? Kus asuvad organisatsioonis varud ja võimalused, mida peaksime muutma, mida ära kaotama jne? Ideed peaks kokku koguma igaltühelt personaalselt. St kindlasti pole hea mõte korraldada ajurünnakuid – fakt on see, et inimesed genereerivad üksi olles rohkem ja kvaliteetsemaid ideid, kui grupis.

4. Ideede selekteerimine grupis

Grupp on ideede selekteerimisel ja eriti tuleviku jaoks perspektiivikate tegevuste välja sõelumisel targem kui mistahes üksikisik grupi sees. Fakt. Grupp suudab välja pakutud ideedest välja “keskmistada”  vead ja ekstreemsused ning leida üles need, mis kõige olulisemad ning perspektiivikamad. Seega, punt kokku ja ideid selekteerima.

5. Ideede tegevusteks tõlkimine

Grupi poolt välja selekteeritud olulisemad ideed tõlgitakse konkreetseteks tegevusteks. Hea oleks, kui seda teeks grupp ise, ent samas kipub inimeste suurema hulga inimeste puhul taaskord kimbutama kompromisside oht – muudatus võib kõigi soovidele vastu tulles lahjeneda olematuks. Seega – ehk on hea seda teha väiksemas pundis, kus sees nii juhid kui töötajad (esindajad mõlemast).

Mõistagi lisanduvad siia kokkulepped, kuidas tegevusi hakatakse üle vaatama, vajadusel muutma, kuidas tagada, et kokkulepitut ikka ka tehakse jne. Ja siis… tehakse. Ning kannatust! Läheb umbes pool aastat või enamgi, kuni tegevused on muutunud automaatseks, inimeste vastutustase on kasvanud, sellega ollakse harjunud ja … aeg on ette võtta järgmine samm…

Jõudu tööle!

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Bob Sutton, mitme hea raamatu autor (tuntuim neist vast “The No Asshole Rule”) toob oma blogis välja kaks asja, mis tema arvates eristavad Google´it teistest organisatsioonidest ning võivad (kuid ei pruugi) olla ka osaks põhjuste jadas, miks internetihiiglane kolmandat korda TOPi tippu troonib.

Esiteks, Google´is ei rõhutata inimeste ja positsioonide vahelisi erinevusi. Need, kellel on justkui rohkem võimu ja võimalusi, suhtuvad austusega neisse, kellel on seda vähem. Ja teisalt, need, kes tegelevad justkui vähem väärtust loovamate tegevustega või asuvad hierarhias madalamal, ei tegele pugemisega. Vähemalt mitte nii palju, kui mujal organisatsioonides, väidab Sutton.

Ja teiseks, Google´is lihtsalt pole kasulik käituda nagu türann või piltlikult öeldes okassiil (Suttoni sõna on: asshole). Sutton kirjeldab, et olles ise Google käinud ja inimestega suhelnud – isegi, need, kes varem olid käitunud nagu ennasttäis marssalid, õppisid kiiresti ära, et see lihtsalt pole kasulik – nad saavad oma asjad kiiremini ja paremini tehtud, kui teevad koostööd ja austavad üksteist.

Ettevaatust! Eksklik oleks pidada eespool kirjeldatut Google´i edu (ainu)põhjusteks, kuna ei olemas 1-2 põhjust, miks ühes kohas on hea töötada ja/või miks firma on edukas. Ent samas võib eelpool kirjeldatu mängida olulist rolli, miks Google saab aastas üle miljoni CV.

Muuseas, olen ka Eestis näinud sellise sarnase inimestesse suhtumise filosoofiaga firmasid (tõsi, neid pole kuigi palju). Eelkõige ripub see ära mõistagi juhtidest ja nende hoiakutest. Ja kui ma nende firmade peale mõtlen, siis nad kõik on … oma valdkonna parimad pärlid Eestis. Mingi iva tundub selles inimestesse suhtumise filosoofias siis ehk ikka olevat…

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Töötasin toona Äripäevas ja järgmistel päevadel, kuudel tuli mul tegeleda muuhulgas järgmiste teemadega:

“Sa võiksid meil palka tõsta!”

“Sa ei peakski tingimata palka tõstma (ehkki ka see oleks tore), aga võiks teha nii, et kõik saaksid rohkem võrdsemalt.”

“Sa võiksid kaotada punktisüsteemi (see oli üks “mõõdik”, mis päriselt ka tekitas peamiselt tüli ja masendust)!”

“Sa võiksid motivatsioonisüsteemi ümber teha.”

Tuli leida uus ajakirjanik. Üks hea ajakirjanik soovis lahkuda ning tuli teda kuidagi veenda jääma.

Samaaegselt tuli käivitada Äripäev Online, pidada vestlusi, leida uus toimetaja, leppida oma juhiga kokku sihte (ta tahtis ikka teada, kuidas ma edasiminekut mõõdan – ehkki midagi ma välja pakkusin, polnud mul ausalt öeldes aimugi, kas see päriselt ka töötab. Ja hiljem me sellest ka enam juttu ei teinud).

Ja nii edasi. Testiti ja “katsuti” nii oma inimeste kui juhi poolt päris põhjalikult. Mäletan ka, et kuskil teisel-kolmandal nädalal jäin tõsiselt haigeks ja tundsin suuri süümepiinu, et kuidas ma nüüd ikka saan juhtida ja teha ja mis inimesed minust arvavad ja …

See juba üle 10 aasta tagasi toimunu meenus mulle paar päeva tagasi. Olin saanud kutse osaleda alustavate juhtide koolitusprogrammi konkursil. Kliendi ootus oli, et programm sisaldaks ikka seda juhtimise ABCd. Olin omal ajal ka ise enne juhiks saamist käinud juhtimise koolitustel, kus räägiti tollestsamast juhtimise ABCst – teemadeks ikka enese kehtestamine, tagasiside, delegeerimine, juhi roll vs spetsialisti roll jne. Teate küll. Ja kui juhtimise hetk kätte jõudis, oli sellest kasu… noh, umbes sama palju, kui autoga sõitma õppimisel 400 leheküljeliselt manuaalist.

Niisiis, ütlesin võimalikule tööle juba enne pakkumuse esitamist ära. Sest ma ei usu, et sellisel moel koolitusest osalejatele kuigipalju kasu oleks. Mulle tundub, et seda tüüpi koolituselt naasnud piirduks peamiselt tõdemusega: hea teada! Ja siis tuleb esmaspäev, kus tuleb tööl lahendada päris probleeme, päris teemasid, kus olukorrad ja inimesed on eripärased ning tüüplahendused ja teooriad ei kipu töötama…

Mis siis minu arvates võiks olla alustava juhi ootus? Mõned esimestena pähe tulevad asjad:

Ta tahab ära lahendada konkreetse juhtimisülesande – midagi, mis teda just sel hetkel painab: kuidas vastata inimesele, kes palka juurde küsib, kuidas teha nii, et töötaja ei lahkuks, kuidas oma sihte inimestele näidata, kuidas seda konkreetset järgmise nädala vestlust edukalt ära pidada jnejne. Konkreetne teema, konkreetne ülesanne – kuidas seda parimal moel nende inimeste ja olukorra kontekstis ära teha.

Ta tahab enda jaoks veidi ruumi ja aega klaaritamiseks – mis see nüüd minu jaoks tähendab ja mismoodi ma juhina nüüd katsun mõningaid asju enda töös teistmoodi teha. Mina juhina ja minu töö peale vaadates, st mitte kuidas üldiselt ja teooria järgi spetsialistist juhiks saadakse. Ta tahab selleks aega. Muuseas, öeldakse, et inimene hakkab parimal moel panustama alates 2-3 aastast. Seega, kannatatust!

Ta tahab koguda väikseid võite, mille pealt kasvaks enesekindlus. Enesekindlus kasvab eelkõige kogemusest – ma saan hakkama, ma tegin ära. Mitte tingimata maailmarekordite läbi, vaid igapäevaste, väikeste võitudega.

Ta tahab ka tunda, et see on okei, kui kohe välja ei tule. Ta õpib, katsetab, otsib oma teed ja stiili. Ta ei pea olema maailmameister ja isegi mitte oma organisatsiooni meister  juhtimise ABCs – delegeerimises, motiveerimises, organiseerimises, kontrollimises või misiganes valemiga on üritatud juhtimist defineerida. Sellisel moel juhtimise määratlemine ja juhtidele hinnangute andmine on pigem eelmise sajandi teema. Juht tahab tagasisidet, peegeldust iseenda tegemistele ja tunnet, et asi sujub, hoolimata väikestest tagasilöökidest.

Ja ta tahab kindlasti veel mitmeid asju. Kes ja mil moel neid asju peaks talle pakkuma, kas selleks on vaja koolitust, coachingut või otsese juhi teiselaadset panustamist või mõlemat korraga või teha seda kolmandal-neljandal moel, sõltub inimesest, organisatsioonist jne. Igaljuhul mulle tõesti tundub, et juhtimise ABC tüüpi teooriate ladumine palju kaasa ei aita.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Kord on ta Äripäeva Aasta Ärimees, kord aga väsinud äridinosaurus, kellel oleks ammu aeg lahkuda. Kord loetakse tema tsitaate ette värsketele koolipingist ellu astuvatele ärijuhtidele, kord võetakse Äripäevas ette needsamad tsitaadid ja öeldakse: näed, jutt ja teod ei lähe kokku. Sisesta tema nimi Äripäeva otsingumootorisse ja sa saad läbi viimase 15 aasta hunnikute viisi pealkirju, mida lugedes tekib küsimus: kas need artiklid räägivad ikka samast mehest? Jutt on Meelis Milderist, rõivatootja Baltika juhist ja suuromanikust.

Meelis Milderi kuvandi muutumine ajas on vast Eestis üks silmapaistvamiad näiteid nn Halo efektist, mida me kohtame oma elus iga päev. Eriti on sellest pungil äri(aja)kirjandus, ent näeme seda ka mujal. Lugesin läbi Phil Rozensweigi raamatu “Halo Effect” ja arvan, et see võiks olla iga äri ja juhtimisega kokku puutuva inimese kohustuslikus lektüüris. Niisiis, misasi on Halo efekt? Mõned näited.

7. Firma tänaste äritulemuste sidumine orgnisatsiooniliste põhjuste ja iseärasustega.

Kui Baltika tegi head tulemust, siis oli Milder Eesti parim  ärijuht. Kui Baltika teeb kahjumit, siis on Milder vabariigi kehvim juht. Ometi on tegu sama inimesega! Või siis tulemuse ühene sidumine näiteks organisatsioonikultuuri, juhtimistiili, struktuuri, väärtuste või mõne muu säärase atribuudiga – nemad väärtustavad inimest, vot sellepärast on neil seal suurepärased tulemused. Ja samas on see kõik enamasti minevik – tänane edukus on minevikus tehtud töö vili. Tulemuse sidumine tänaste tegemistega on lihtsalt (sageli ajakirjanike ja konsultantide)  soovunelm näha lihtsustatud seoseid.

6. Ehkki põhjus ja tagajärg võivad olla seotud, siis sageli ei tea me, kumb kumba põhjustab.

Võtame töötajate rahulolu ja organisatsiooni tulemuslikkuse. Tavaloogika ütleb, ja nii seda ka sageli esitatakse, et kui töötajad on rahul, siis tuleb ka hea tulemus. Ja samas võib tegelikkus olla hoopis vastupidine. Esinduslik uuring väidab: töötajad on rahul pigem siis, kui on hea tulemus. Seega peaks hüvede väljamõtlemise asemele keskenduma tulemuse saavutamisele – rahulolu on tagajärg.

5. Edukuse taga on üks kindel põhjus, väidetakse sageli.

Olgu selleks keskendumine kliendile või juhtimisstiil või organisatsiooni lame struktuur. Ja sellisel moel proovitakse ka seletada firma edukust – ta on edukas, sest tal on selline struktuur. Või et ta on edukas, kuna lähtuvad kogu tegevuses kliendist. Jne. Maailmas on tehtud ridamisi uuringuid, mis on leidnud, et kas siis üks või teine tegur on ettevõtte jaoks n.ö kriitiline edutegur. Näiteks eri uuringuid kõrvutades: üks ütleb, et kliendisuhete osakaal tulemuses on 25%, teine, et personalitöö osa on 15-20%, firma sotsiaalne vastutusprogramm 40%, juhi mõju 15% jnejne. Ent küsimus on: kui palju on nendes osades tegelikult kattuvat? Kui sulle tundub, et  tegelikult on personalitöö osa veidi ka kliendisuhetest lähtuv, siis… Sõnaga, pole olemas ühte ja kindlat põhjust edukuse määratlemisel, on olemas terve hulk asju, mida organisatsioon teeb ja mis omavahelises koosmõjus annavad sellise tulemuse, nagu nad parajasti annavad.

4. “Võiduretseptid” ja nende üle kandmine.

Pärast tõsiseid ja aegavõtvaid ja põhjalikke uuringuid tulevad konsultandid (ja vahest ka ajakirjanikud) välja võiduretseptiga: uurisime ja vaatasime edukaid ning retsept on siin. Selleks, et olla edukas, pead tegema… Üks tuntumaid sääraseid retsepte on Eestiski avaldatud ja palju kummardatud Jim Collinsi “Loodud kestma”. Kui raamatus kestvad retseptid on “igavesed” või vähemasti pikaajalised, siis on ju huvitav teada, mis neist edukatest staaridest edasi on saanud? 10 aastat pärast uuringu tegemist ja raamatu avaldamist suutsid 18st staarist vaid 6 pidada sammu turu keskmisega (Standard&Poor´s 500 indeks), teised olid sellest allpool. Hea küll, kui aktsiahind pole lühikeses perspektiivis vast kõige parem edukuse näitaja, siis kuidas on lood kasumlikkusega? 5 aastat pärast uuringu tegemist ja retsepti avaldamist suutis vaid 5 ettevõtet oma kasumlikkust parandada….

3. Pidev, kauakestev ja igavene edu on müüt.

Nagu ei ole olemas “võiduretsepti”, ei ole olemas ka igavest edu. Üks uuring ütleb: 500st 1957. aastal S&P 500 indeksis olnud ettevõtetest oli 1997. aastaks alles 74, ülejäänud oli läinud pankrotti, ostetud üles vms. Ja nendest 74st vaid 12 tegid turu keskmisest paremat tulemust. On võimalik leida, ka Eestis, ettevõtteid, kes on olnud edukad läbi aastakümne(te), ent öelda, et nad on kuidagi teistest väga eriliselt paremad, on illusioon. Äri käib tõusude ja langustega. “Sellist kuldset ettevõtet pole olemas,” ütleb ühe suuremahulise USA ettevõtete ajalugu uurinud uuringu autor. Kas siis pikaajaline edu on pigem küsimus juhusest ja õnnest? Seda ka, osaliselt. Ja osaliselt on küsimus selles, et edu on reeglina paraku põgus, mööduv nähtus. Äris tähendab edukus lisaks püsima jäämisele ka innovatiivsust, edasiminekut. Ja edukatel on kalduvus, lihtsalt öeldes, loorberitele puhkama jääda – milleks muuta seda, mis hästi töötab, eksole… Ja veel, ettevõtetel on kalduvus aja jooksul keskmistuda, ütleb statistika – üliedukad muutuvad rohkem tublideks keskmisteks ja algajad, vähemedukad (või vähemasti osa neist, need, kes ellu jäävad), kasvatavad kasumlikkust samuti keskmise poole. Kui soovite võrdlust Eestist, siis vaadake Eesti pankade kasumlikkust läbi aastate suhtena omakapitali. Vahed pole sugugi nii kosmilised, nagu nad olid veel kümmekond aastat tagasi.

2. Ettevõttete tulemus ei sõltu ainult nende endi tegevusest.

Ettevõtte tulemusi mõjutavad lisaks enda tegevusele konkurendid, turg. Seda veidi isegi triviaalsena näivat tõdemust aga sageli arvesse ei võeta. Kui Baltika müük Eestis seisis paigal, siis oli sellel ka oma roll Reservedil ja teistel kiirmoe brandidel, kes aktiivselt siin poode avasid (ja avavad – mis juhtub siis, kui siia tuleb H&M, nagu ta on lubanud?). Seega, iga ettevõte tegutseb mitte üksi vaakumis, aga mingis ruumis, kus kõik tegelased mõjutavad üksteist.

1.  Ja lõpeks, organisatsiooni areng ei allu tavapärastele loodusseadustele ja seda pole võimalik teaduslikult ja täpselt prognoosida.

Ehkki me seda väga soovime ja ihaleme korra- ning seaduspära järele.

Niisiis, ettevaatust, kui loed järgmist mingit ettevõtet või juhti taevani kostvat kiitust või mutta vajutavat artiklit. Tegemist võib suure tõenäosusega olla Halo efektiga…

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Mõelge kõikidele neile tundidele, mida tiimijuhid, osakondade juhid, asepresidendid pühendavad teiste töö kontrollimisele… Hierahiline juhtimistruktuur on organisatsioonile raske koorem. Küsimus pole juhtides endis – nad on enamasti võimekad, kõvasti tööd tegevad ja tahtmist täis inimesed. Juhtimistruktuuri koorem lasub organisatsiooni peal mitmel moel.

• Esiteks – mida suuremaks kasvab organisatsioon, seda suuremad on kulud juhtimisele, nii absoluutnumbrites kui ka suhtena muudesse kuludesse. 10 inimesega firmas on 1 juht, 1000 inimesega firmas aga 111 juhti (sest juhtidele on vaja ka juhti). Lisaks kaasnevad suuruseks terve rida juhtimisega seotud tegevusi, kulusid (st eraldi inimesi) – finants, personal, planeerimine jne.
• Teiseks –  oluliselt kasvab risk halbadeks otsusteks. Mida suurem on otsus, seda vähem on inimesi, kes hierarhia järgi saavad seda teha. Mida rohkem on kalduvusi piltlikult öeldes monarhiasse, seda tõenäolisem on varem või hiljem kuningliku fopaa tulek. Seda süvendab veel ka asjaolu, et monarh on n.ö eesliinilt kaugel ja teeb oma otsuseid piltlikult öeldes silmad kinni seotuna.
• Kolmandaks – rohkem juhtimistasandeid tähendab aeglasemat protsessi, aeglasemat kohanemist vajadusega. Rohkem inimesi tegeleb lubade andmisega. Ning pole saladus, et juhtide esimene vastus on pigem “ei” kui “jah”.
• Ja viimaks – nn türannia kulu. Kui sul tarbijana on võimalik teha autoostuotsus väärtusega 20 000 eurot, siis töötajana pead paluma luba juba ka 20 eurose kontoritarvete kulu tegemiseks. Piirates inimese võimu piiratakse ka võimalust unistada ja panustada.

Aga kuidas siis teistmoodi saaks? Kujutage ette firmat, kus:

• Kellelgi pole ülemust
• Töötajad räägivad oma töö sisust ja vastutusest oma kolleegidega
• Igaühel on õigus tööga seotult kasutada firma raha
• Iga inimene vastutab ise selle eest, et tal on olemas korralikud vahendid töö tegemiseks
• Pole olemas tiitleid ega karjääriredeleid
• Palga ja muude tasude üle otsustavad kolleegid

See on võimatu? Sellist asja pole olemas ja ei saagi olla, sest nii ei ole kunagi olnud ja …. Stop. Küsimus on pigem meie minevikule ja kogemusele tuginevas kujutlusvõimes. Selline firma on olemas. Ja Gary Hamel kirjeldab seda.

Firma nimi on Morning Star Company. Seal töötab 400 inimest, teeb aastas käivet u 550 mln eurot ja on oma valdkonna turuliider maailmas. Firma peakontor on Kaliformias, Scramento lähedal ja ta töötleb toiduaineid, peamiselt töötleb tomateid, paneb purkidesse ja transpordib neid poodidesse jne. Viimasel 20 aastal on firma maht, kasum ja tulud kasvanud kahekohalistes numbrites kirjeldatuna, samal ajal, kui valdkond on kasvanud keskmiselt 1% aastas. Mis seal siis toimub?

Missioon on ülemus. Igaüks firmas mõtleb välja ja paneb kirja, mis on tema missioon firmas, mida ta teeb ja kuidas panustab firma missiooni. See on tavaliselt midagi lihtsat, näiteks ühe töötaja missioon on pressida tomatitest välja mahl, tehes seda võimalikult tõhusalt ning keskkonnasäästlikult.” Aga ametijuhend tööülesannetega? Hmm, misiganes seda missiooni aitab täita, ongi inimese tööülesanne… Ja koolitused ja täiendamine ja … see on inimese enda vastutus – neid enda jaoks leida ja firma vastutus on neid võimaldada.

Töötajad saavad arenguteemad kolleegidelt. Igal aastal peavad töötajad vestlusi ja läbirääkimisi nende kolleegidega, kellega tööalaselt lähemalt kokku puutuvad. Nendest kuni tund kestvatest läbirääkimistest klaaruvad ka plaanid, mida ja kuidas edasi teha ning ka see, kuidas me edasiminekut mõõdame. Ja eelkõige koorub sealt välja – kuidas koos edasi teha. Huvitav on seal ka areng – mida kogenum töötaja, seda keerukamaid ettevõtmisi ta endale võtab. Justnimelt ise võtab. Iga töötaja on partner.

Töötajad otsustavad ise oma asjade üle. See tähendab muuhulgas ka töövahendite ostmist. Pole olemas keskset ostuosakonda või direktorit, kelle allkirjata ei ole võimalik midagi tellida. Kui töötajal on vaja osta uus töövahend, siis ta tellib selle ja kui vahend kohal, edastab arve raamatupidamisse. Samas ei ole tegevus koordineerimatu tohuvabohu – töötajad, kes teevad sarnaste vahenditega tööd, kohtuvad regulaarselt ning teevad vajadusel oste koos ning väldivad nii ka topeltkulutamist.

Töötajad ei ole surutud kastidesse. Firmas pole tsentraalselt kirjeldatud töörolle. Inimesed võtavad endale suurema vastutuse siis, kui nad tunnevad, et on selleks valmis.  Nad võivad ja teevadki ettepanekuid arenduseks ka nendes kohtades, mis otseselt nende töösse ei puutu.

Karjääriredelit kui sellist pole olemas. Mis ei tähenda, et kõik on võrdsed. Igas valdkonnas on inimesed, kes teevad ja panustavad enam, kes on kompetentsemad. Ja see väljendub ka palganumbris. Selleks, et firmas edasi liikuda, pead aga püüdlema mitte kõrgema ametiposti poole (= ülemustele meeldimine, eksole), vaid õppima uusi oskusi ja panustama enam kolleegide teenimisele. Edasiminek tähendab eelkõige suuremat vastutust, mitte uhkemat tiitlit.

Keskne idee – vabadus. Morning Star´i filosoofia tugineb kesksele ideele vabadusest ja sellest, kuidas inimesed vabadust kasutavad. “Kui inimesed on vabad, siis neid tõmbab sinnapoole, mis neile päriselt meeldib, mitte aga sinna poole, mida neile öeldakse, et sulle peab see meeldima,” ütleb firma juht ja omanik Chris Rufer. “Kui teised ütlevad sulle, mida tegema pead, oled sa masin, mitte inimene.”

Selged eesmärgid, läbipaistvus ja ettevõtja mõtlemine. Iga töötaja ja osakond, valdkond teevad endale plaani (rääkides läbi kolleegidega), kus on see eesmärgid ja mõõdikud jne. Ja aasta lõpus teevad nad ise ülevaate, kuidas plaanid õnnestusid. Ning see kõik on avalik info, kus ka kolleegid näevad, mis õnnestus, milliseid otsuseid tehti ja mis nende tulemusena juhtus. Seega on peamine distsplineeriv tegur sotsiaalne – on lihtsalt piinlik olla nirude tulemustega. Seega on nii inimese enda kui osakonna tasemel mõtlemine pigem ettevõtja kui palgatöötaja mõtlemine – vastutad algusest lõpuni.

Palga maksavad kolleegid. Igal aastal valitakse, kordan, valitakse töötajate seast komiteed, kes vaatavad üle tehtud tööd, eesmärgid, lubadused jne ning teevad siis otsused palga üle. Nii välditakse seda, et inimesed teevad tööd vaid juhi pärast, olulisem on töö ja tulemus.

Gary Hamel kirjeldab veel mitmeid aspekte firmast, saad originaalile ligi HBRi detsembri numbrist (poes ka olemas) või siis veebiküljelt siit (maksab u 6-7 dollarit).

Võimatu? Mitmetes aspektides on sellist asja analoogina kindlasti võimatu rakendada organisatsioonis, kus seda seni pole tehtud. Ja täpselt sarnase koopia tegemine ei pruugi ka edu tuua. Ent kas on võimalik midagi ära teha, järgides seda mõtteviisi – lasta inimesel endal otsustada, mis firmale ja endale kõige parem on, suurendada oluliselt inimeste vabadusi ning vähendada kontrolli läbi juhtimise? Võib-olla tasub proovimist ….

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

10. Kiire läheb mööda

Vähemalt paljudel meist. Üha rohkem inimesi hakkab aduma kahte asja: kiire asub ja elab meie endi peas, mitte kusagil meist väljaspool. Ja teiseks, kiire ei kipu vähenema üha uute trikkide, appide ja nippidega, kuidas asju veel kiiremini teha. Kiire on sümptom ning asjade veel kiiremini (ja veel rohkem) tegemine on otsekui plaaster lahtisele luumurrule. Üha enam hakkavad inimesed aga väärtustama oma aega, tervist ning keskenduma pigem vähemate asjade hästi ära tegemisele. Kiirega tegelemisel võib näiteks alustada sellest, et kui kiire jälle peale tuleb, siis on mõistlik minna tahatuppa ja oodata, kuni kiire mööda läheb

9. Leitakse Jumala osake

Suuri uudiseid võib sel aastal oodata Genfi lähistelt, kus Suur Hadronite Põrguti muudkui imeväikeseid osakesi edasi põrgatab. CERNi juht Rolf Heuer on öelnud ajakirjanikele: Shakespearelik küsimus – olla või mitte olla – võib saada esitatud 2012 lõpus… Jutt käib Higgs´i bosonist, nn Jumala osakesest, mis on väidetavalt viimane tükike mateeria loomise algosakeste puslest. Eelmise aasta detsembris tehtud eksperimendid juba viitasid otseselt osakese olemasolule, jäänud on veel lõplik kinnitus.

8. Eesti ettevõtete juhtidest kerkib esirinda noorem generatsioon

Ehkki meediapildis figureerivad endiselt paljuski dinosaurused (ajakirjanike inerts?), siis äris teevad suuri tegusid juba järgmine generatsioon. Viimased 2-3 aastat on olnud IT valdkonna võidukäik ning pole kahtlust, et see jätkub. Ent ka muudes valdkondades on tegijad noored, 25-40 aastased, kelle jaoks Äripäeva esikaas ei paku pinget, kes vaatavad Põhjamaadesse, Euroopasse ja kaugemalegi ning kes valdavalt teevad oma äri mitte eesti keeles. Nad pole Hans H. Luige paar aastat tagasi taga igatsetud dinosauruste tüüpi alfaisased, vaid koostöö tegijad, kes ei tee äri ilmtingimata eesmärgiga rikkaks saada ja maha müüa (ehkki ka seda või juhtuda).

7. Ettevõtjate laine veidi leebub, ent jätkub

Eelmisel aastal asutati kolmandiku võrra rohkem ettevõtteid, kui 2010. aastal. Ettevõtjate laine jätkumist toetab eelkõige kaks trendi: esiteks, ettevõtted jätkavad (vaikselt, ilma kisa ja kärata) koondamist. Pole vast suur saladus, et koondamine ja mingis mõttes inimese sundvaliku ette panemine on oma äri alustamisel vast enamlevinuim põhjus. Valik on muidugi põnev: kas kannatad edasi või hakkad tegema lõpuks seda, mida oled alati unistatud… Ja teiseks, üha rohkem levib inimeste seas arusaam , et äri ei tähenda tingimata tohutut kasvamist, suuri korporatsioone, inimeste palkamist, laienemist jne. Äri võib olla ka elustiil – oma kohvik, puutöökoda, raamatupidamise teenus, vaiba puhastus jne.

6. Poliitikas on hääbumise aasta

IRL jätkab hääbumist, kuni kaks vastastikust leeri ei suuda kokku leppida uues erakonna alustes ning uues ambitsioonikas eesmärgis. See tähendaks, et kumbki pool, kampsunid ja pintsakud, peavad osaliselt või täielikult lahti ütlema oma isiklikest huvidest, lõpetama kaevikusõja ja oma positsioonide kindlustamise. Hetkel on seda raske uskuda, “meie” ja “nemad” on juba sedavõrd sügavale juurdunud. Hääbumise aasta on ka Andrus Ansipile. Sest inimesed on väsinud. Väsinud sellest, et meil on kõik nii hästi, väsinud sellest, et on olemas ainult üks arvamus, väsinud sellest, et üks ja seesama retoorika kostub Toompealt juba aastaid. Ehkki riigikogu valimised on veel kaugel, siis jutte Ansipi siirdumisest “päikesepoolsesse tuppa”, nt mõnele väärikale eurotööle, kuuleme üha enam.

5. Koolitusturul lähevad moodi koolitused, mis tegelevad inimeste igapäeva probleemidega

Tegu on küll suuresti minu kõhutundele tugineva prognoosiga. Ent sellegi poolest – koolitusturul tõusevad rohkem tegijateks need, kes suudavad klientidel aidata ära lahendada või sammu edasi astuda konkreetse aktuaalse probleemi juures. Vähem abstraktseid, pilvedes hõljuvaid teooriaid, 180kraadiseid elumuutusi ja rohkem hands-on ja koos kundega päris probleemiga tegelemist. Ehk coachingut.

4. Londoni Olümpiamängudelt tulevad Eesti sportlased tagasi nelja medaliga

Gerd Kanter ajab end tippvormi ja suudab üllatada nii publikut kui iseennastki teise olümpiakullaga. Lisaks saab Eesti veel medaleid, võimalusi on aladest lisaks kergejõustikule (usun ka Ksenja Balta head vormiajastust) sõudmisel, tennisel, ujumisel, jalgarattasõidul. Lisaks mitmed head kohad esikümnes. Tuleb Eesti jaoks viimase paarikümne aasta edukaim olümpia.

3. Inimeste seas toimub appide ja nutirakenduste läbimurre.

Juba kümned tuhanded inimesed Eesti mitte ei vajuta klahve, vaid libistavad sõrme oma telefoni või tahvelarvuti peal. Detsembri telefonide müügist olid üle poole nutitelefonid. Ja nagu hea tuttav ütles: on kahte tüüpi inimesi, ühed, kellele jõuluvana tõi iPadi ja teised, kellele ei toonud. On ainult aja küsimus, mil sellise massi peale hakkab tulema rakendusi nagu oavarrest (ehkki neid tuleb ka praegu, ent mitte just liiga palju). Millised rakendused saavad eriti popiks ja kas Eestis tekib Angry Birdsi laadne fenomen, on keeruline prognoosida. Loodame, tingimused on olemas.

2. Tekivad ettevõtja vaimuga palgatöötajad

Üha rohkem tekib juurde palgatöötajaid, kes on nõus oma tööandjale piltlikult öeldes ainult rentima oma tööd ja pead. Sedagi ajutiselt. Ja nende endi tingimustel. Ning nad lahkuvad, kui tunnevad, et neid ahistatakse tarbetu bürokraatia, lõputu efektiivsuseotsingute ja muu säärasega. Nad on noored, nad on tipptegijad, talendid, kui soovite. See trend tähendab muutusi ka suuremates firmades, sest ainult kulupõhisele efektiivsusele ehitatud kontsern ei ole andeka ja oma tööd väärtustava inimese jaoks kuigi ahvatlev.

1. Ja siis tuleb … või ikka ei tule, Maailmalõpp

21. detsember 2012 (mõningatel andmetel ka 23. detsember). Enne seda tulevad suured reklaamikampaaniad – “nüüd eriti head maailmalõpu hinnad!” – tulevad suured peod, ärevad pooltõesed uudised (vulkaanipurskeid on juurde tulnud x perioodi jooksul jne). Ja siis tuleb pohmell. Ehh, ootame edasi… Muuseas, Kalifornia Ülikooli professorid väidavad, et maiade kalendrit (kust see maailmalõpu jutt on pärit) on valesti tõlgendatud ning möödalask võib olla 50-10 aastat. Seega võime vabalt olla maailmalõpu juba üle elanud…

Aasta pärast selgub (jälle), et ma(me) ei oska üldse ennustada… Juhtunud on asju, mida me pole uneski näinud (isegi mitte Igor Mang). Ning võime järjekordselt tõdeda kahte asja: hirmul olid suured silmad ja oli sündmusterohke ning äge aasta.

Head uut aastat, sõbrad!

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

10. Paljud inimesed muudavad enda käitumisharjumusi. Ja veel enamad ei muuda. Ehkki prognoos on piisavalt üldine, et mitte olla vale (nagu olevat kusagil üldistamiste kohta öelnud Juhan Parts), siis oma sisetunde järgi hinnates olin ehk isegi tagasihoidlik. Eestis on olnud märgatav optimismi ja enesekindluse puhang, ja ometi – uut laenumulli pole järgnenud, inimesed on ettevaatlikumad, alalhoidlikumad kui varem.  Lootust on.

9. Kevad-talvel tabab meid europohmell. Õnneks osutus see prognoos vääraks. Euro tõi kaasa selge majanduse elavnemise ning õnneks pohmelli ei saabunud. Ja samas on pohmell piltlikult öeldes endiselt õhus (muuseas, keegi väitis mulle kunagi, et pohmelle on maailmas lõplik arv, nad lihtsalt vahetavad omanikku)  - tõsi, teistel põhjustele (vaadates euro lõuna piirkonna poole).

8. Jätkub ettevõtjate laine. Laine mitte ainult ei jätkunud, vaid kasvas ka väiksema tsunaami mõõtu laineks. Sel aastal asutatakse u kolmandiku võrra enam uusi ettevõtteid, kui eelmisel aastal.

7. Üha enam hakatakse rääkima koostööst. Seda prognoosi on keeruline mõõta. Ent tunnetuse järgi … Kui prognoos oli “rohkem rääkima koostööst”, siis kahetsusega pean nentima, et isegi tähelepanekul vaatlemisel ei ole märke suurenevast koostööst liiga palju näha. Vähemasti nähtavamas osas, ehk poliitikas ja suures äris. Ehk siis järgmisel aastal …

6. Vabatahtliku ja kogukondliku tegevuse hüppeline kasv. Jah. Vabatahtlik tegevus on kasvanud. Paljuski tänu üle-euroopalisele vabatahtliku tegevuse aastale, ent ka Eesti enda aktiivsetele asjaga tegelejatele on vabatahtluse teemalist tegevust Eestis enam kui kunagi varem. Võtke kasvõi Kultuuripealinna sajad vabatahtlikud või siis laiema avalikkuse ette kasvanud Rosma kool Põlvamaal, kus lastevanemate abiga murtakse müüte koolielus.

5. Poliitikas tulevad enam pildile sotsdemmid.Sotsiaaldemokraadid on hetkel küsitluste järgi populaarsuselt  teine erakond, toetusega 22%. Fakt.

4. Juhtide seas jääb vapraid sõdalasi ja sauruseid vähemaks. Ehkki paljud saurused on endiselt pildil ja Äripäeva Aasta Ärimehe kandidaatide valik nägi kummalisel kombel välja nagu aastast 1999, on uued tulijad siiski teinud tugeva läbimurde. Minu silmis on aasta ärimehed Taavi Kotka ja Priit Alamäe Webmediast, kes laiendasid äri jõuliselt Soome ja mujalegi.

3. Kiiresti muutuvad meie infotarbimise harjumused.Pakkusin aasta tagasi, et üks suur ajaleht kaob või nishistub ja online meedias lähevad suured teistel veel rohkem eest ära. Vaikselt ja märkamatult see protsess ka käib. Ennustasin ka e-raamatute võidukäigu algust, ent tundub, et eestlaste jaoks võib e-raamat olla nagu kunagi olid tshekid panganduses – see etapp kipub lihtsalt vahele jääma ning oodatakse uue platformi tekkimist.

2. Hüppeliselt kasvab tervisesportlaste arv. Ma ei oska seda muud moodi mõõta kui enda visuaalse vaatlusega spordiradadel. Ja tõesti mulle tundub, et kui veel mõni aasta tagasi oli tervisesportimine pigem friikide armastusväärne nõrkus, siis täna liigutavad ennast ühel või teisel moel juba massid. Seda kinnitavad ka massiüritustest osavõtunumbrite rekordid.

1. Aasta lõpus selgub, et ma(me) ei oska ikka üldse prognoosida. See oli aasta tagasi prognoos, mille peale olin 100% kindel. Ja ma ei eksinud

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.