Gesundheitsprävention liegt mir seit jeher besonders am Herzen. Während meiner Zeit in Deutschland und der Schweiz habe ich festgestellt, welchen hohen Stellenwert diese hochentwickelten Länder der Förderung präventiver Gesundheitsmaßnahmen beimessen. Dazu gehören eine ausgewogene Ernährung, Vitamine, Mineralstoffe und Nahrungsergänzungsmittel wie Omega-3-Präparate zur Unterstützung der Herzgesundheit. Dahinter erkannte ich zwei wesentliche Ziele: die Gesundheit der Bevölkerung zu fördern und gleichzeitig langfristig die Belastung der Gesundheitssysteme sowie die Kosten der Krankenversicherungen zu senken.

Im Nahen Osten und in Afrika habe ich hingegen eine ganz andere Realität erlebt. Die Gesundheitsprävention erhält dort bislang nicht die gleiche Aufmerksamkeit, insbesondere wenn es um die Aufklärung der Bevölkerung über Nahrungsergänzungsmittel geht. Viele Menschen beschäftigen sich kaum mit der Bedeutung einer ausgewogenen Ernährung und einer gezielten Nahrungsergänzung. Andere möchten durchaus mehr für ihre Gesundheit tun, wissen jedoch nicht, welche Produkte sie wählen sollen oder welche für ihre individuellen Bedürfnisse geeignet sind. Widersprüchliche Informationen in sozialen Medien, Aussagen von Influencern und Werbeversprechen erschweren es zunehmend, fundierte Entscheidungen zu treffen.

In mehr als 20 Jahren in der Pharma- und Nahrungsergänzungsmittelbranche, in denen ich mein eigenes Unternehmen aufgebaut und meine Geschäftstätigkeit auf verschiedene Märkte im Nahen Osten und in Afrika ausgeweitet habe, konnte ich diese Herausforderungen selbst erleben – mitunter auf schmerzhafte Weise. Ich habe erfahren, wie schwierig es sein kann, Gesundheitsprodukte in Märkten einzuführen, in denen es häufig an Verbraucheraufklärung und entsprechendem Bewusstsein mangelt. Mit der COVID-19-Pandemie veränderte sich das Verbraucherverhalten dann spürbar. Das Interesse an Vitaminen, dem Immunsystem und der Gesundheitsprävention nahm deutlich zu. Gleichzeitig blieb es für viele Menschen schwierig, verlässliche und verständliche Informationen zu finden und richtig einzuordnen.

Diese Erfahrungen haben mich dazu bewogen, Vitaminati zu gründen – eine schweizerische, arabisch- und englischsprachige digitale Plattform mit eigener App, die Menschen im Nahen Osten und in Afrika wissenschaftlich fundierte Informationen zur Gesundheitsprävention zugänglich machen möchte.

Den Namen habe ich ganz bewusst gewählt: Er sollte etwas ungewöhnlich, originell und leicht einprägsam sein. Vitaminati verbindet das Wort „Vitamin“ mit „ati“, angelehnt an den arabischen Ausdruck für „mein“, und erhält dadurch die persönliche Bedeutung „meine Vitamine“. Mir war wichtig, einen Namen zu finden, der Gesundheit zu etwas Persönlichem, Zugänglichem und Selbstverständlichem im Alltag macht.

Doch hinter diesem spielerischen Namen steht eine wesentlich tiefere Motivation. Ich wollte ein bleibendes Vermächtnis schaffen, indem ich dazu beitrage, eine stärkere Kultur der Gesundheitsprävention im Nahen Osten und in Afrika zu etablieren. Meine Vision bestand nie darin, lediglich eine weitere Website für Nahrungsergänzungsmittel aufzubauen. Vielmehr wollte ich eine vertrauenswürdige Plattform schaffen, die Menschen befähigt, ihre Gesundheit besser zu verstehen, widersprüchliche Informationen einzuordnen und fundiertere Entscheidungen auf der Grundlage verlässlicher wissenschaftlicher Erkenntnisse zu treffen – statt sich von Trends, Fehlinformationen oder Werbeversprechen leiten zu lassen.

Vitaminati: Wissenschaftlich fundierte Aufklärung und personalisiertes Wohlbefinden

Vitaminati wurde am 1. April 2026 mit mehr als 2.000 von Apothekerinnen und Apothekern geprüften Fach- und Informationsartikeln sowie über 30 Mitwirkenden aus Gesundheitsberufen ins Leben gerufen.

Unsere Plattform behandelt Vitamine, Mineralstoffe, Nahrungsergänzungsmittel, Kräuter, Schönheitspflege und persönliche Gesundheitsziele, darunter auch Frauen- und Männergesundheit. Unser wissenschaftlicher Ansatz orientiert sich vorrangig an anerkannten Institutionen wie dem NIH Office of Dietary Supplements, der Europäischen Behörde für Lebensmittelsicherheit (EFSA) und der Weltgesundheitsorganisation (WHO).

Heute geht Vitaminati über die reine Wissensvermittlung hinaus und bietet eine vollständig kostenlose mobile App, die bereits bei Google Play verfügbar ist.

Die App ermöglicht ein durch künstliche Intelligenz (KI) unterstütztes, personalisiertes Wellness-Erlebnis. Nutzerinnen und Nutzer können persönliche Ziele festlegen, beispielsweise in den Bereichen Schlaf, Energie, Stressbewältigung, Flüssigkeitszufuhr, Gewichtsmanagement oder Wohlbefinden von Frauen. Darauf abgestimmt erhalten sie relevante Informationsinhalte und tägliche Empfehlungen. Integrierte Wellness-Tracker, tägliche Check-ins und Gesundheitsrechner helfen dabei, Gewohnheiten und persönliche Fortschritte zu verfolgen und Gesundheitsprävention stärker in den Alltag zu integrieren.

Deutsche Nahrungsergänzungsmittel-KMU: Von der Innovation zur Bekanntheit bei Verbrauchern

Deutsche Hersteller von Nahrungsergänzungsmitteln sind für ihre wissenschaftliche Kompetenz, Innovationskraft und hohen Qualitätsansprüche bekannt. Dennoch kann es selbst für hervorragende Produkte schwierig sein, im Nahen Osten und in Afrika Bekanntheit zu erlangen, wenn Verbraucher weder die Marke noch die wissenschaftlichen Grundlagen ihrer Inhaltsstoffe kennen.

Für deutsche kleine und mittlere Unternehmen (KMU) besteht die eigentliche Herausforderung daher nicht allein darin, einen neuen Markt zu erschließen, sondern darin, dort bekannt zu werden, verstanden zu werden und Vertrauen aufzubauen. Eine erfolgreiche internationale Expansion erfordert mehr als den Aufbau von Vertriebsstrukturen und die Übersetzung von Produktverpackungen.

Genau hier eröffnet Vitaminati neue Möglichkeiten. Mit zweisprachigen Informationsangeboten, fundierten Informationen über Inhaltsstoffe, digitaler Sichtbarkeit und verantwortungsvollen Markenpartnerschaften möchten wir deutsche KMU aus der Nahrungsergänzungsmittelbranche dabei unterstützen, ihre Markenbekanntheit zu steigern und gesundheitsbewusste Verbraucher im Nahen Osten und in Afrika zu erreichen. Durch die Verbindung europäischer wissenschaftlicher Standards mit einem fundierten Verständnis der regionalen Märkte kann Vitaminati dazu beitragen, deutsche Gesundheitsinnovationen den Verbrauchern näherzubringen, für die sie bestimmt sind. Dabei achten wir konsequent auf eine klare Trennung zwischen unabhängiger wissenschaftlicher Aufklärung und kommerziellen Partnerschaften.

Wachsende Reichweite, langfristige Vision

Bereits in der Anfangsphase konnte Vitaminati mehr als 280.000 organisch gewonnene Nutzer, eine Facebook-Reichweite von über 7 Millionen sowie rund 166.000 Facebook-Follower verzeichnen.

Für mich spiegeln diese Zahlen das wachsende Interesse an vertrauenswürdigen Informationen zur Gesundheitsprävention wider. Zugleich bestärken sie uns darin, Vitaminati als Brücke zwischen europäischen Gesundheitsinnovationen und Verbrauchern im Nahen Osten und in Afrika weiterzuentwickeln.

Mein Ziel bleibt es, eine stärkere Kultur der Gesundheitsprävention in der gesamten Region zu etablieren und gleichzeitig verantwortungsbewussten europäischen Unternehmen dabei zu helfen, in diesen Märkten bekannter zu werden und mit ihren Produkten und Innovationen besser verstanden zu werden.

Deshalb habe ich Vitaminati gegründet. Und wir stehen erst am Anfang.

Hinter diesen Seiten stehen mehr als 25 Jahre voller Entscheidungen, Fehler und Erfahrungen, aus denen ich wertvolle Lehren gezogen habe. Acht dieser Erkenntnisse erklären, warum ich dieses Buch geschrieben habe und was ich meinen Leserinnen und Lesern mit auf den Weg geben möchte.

Ich wollte die Perspektive einer arabischen Frau vermitteln, die in Deutschland und der Schweiz tätig ist und deren Denken sowohl von ihren jordanischen Wurzeln als auch von ihren Erfahrungen in unterschiedlichen Kulturen geprägt wurde. In der Unternehmensführung habe ich gelernt, wie wichtig finanzielle Disziplin ist. Doch Führung geht weit über Zahlen hinaus. Es geht auch um Menschen, die ihre Lebensumstände verändern und neue Möglichkeiten für andere schaffen.

Entschlossenheit ist wichtig. Ebenso wichtig sind transparente Beziehungen, faire Chancen und ein Umfeld, in dem Menschen lernen und sich einbringen können. Gemeinsam schaffen diese Voraussetzungen die Grundlage dafür, dass Unternehmerinnen, Unternehmer und junge Führungskräfte ihre Ambitionen in nachhaltige Werte verwandeln können.

Gibt es wirklich das eine beste Buch über Führung?

Jede Autorin und jeder Autor liebt das eigene Buch ein wenig wie das eigene Kind. Wir wissen, wie viel Arbeit und persönliche Erfahrung darin stecken, und sind natürlich davon überzeugt, dass es etwas Besonderes ist. Doch Bücher sind auch wie Kleidung: Was wirklich passt, ist eine sehr persönliche Entscheidung. Meine Hoffnung ist, dass meine Erfahrungen anderen Menschen helfen, ihre eigenen besser zu verstehen.

Was bedeutet Führung ohne Schönfärberei?

Es bedeutet, nicht nur über Erfolge zu sprechen, sondern auch über die Entscheidungen, die dahinterstehen – einschließlich jener, die ich heute anders treffen würde. Für mich bedeutet authentische Führung, Fehler einzugestehen, das eigene Urteilsvermögen kritisch zu hinterfragen und Verantwortung für die Konsequenzen zu übernehmen.

In Führungspositionen wird diese Verantwortung besonders sichtbar. Doch häufig beginnt sie lange bevor jemand einen entsprechenden Titel trägt. Junge Führungskräfte verdienen einen ehrlichen Einblick in die Herausforderungen, die Führung mit sich bringt, ebenso wie die Ermutigung, ihren eigenen Weg zu gehen.

Acht Erkenntnisse aus „Leadership Without Sugarcoating“

1. Verantwortung kann vor dem Ehrgeiz kommen

„Führung beginnt nicht mit Ehrgeiz oder dem Wunsch, voranzukommen, sondern schon viel früher – mit Verantwortung.“

Rasha Oudeh

1999 bat mich mein Vater in Amman um 120 jordanische Dinar (JOD), um die Krankenhauskosten für die Geburt meiner Schwester zu bezahlen. Ich war damals zwanzig Jahre alt und ließ mir einen Teil meines Gehalts im Voraus auszahlen. Rückblickend erkenne ich darin eine meiner ersten Lektionen über Führungsverantwortung: Jemand brauchte meine Unterstützung, und meine Entscheidung hatte Auswirkungen, die über mich selbst hinausgingen.

2. Manchmal muss man entscheiden, obwohl man noch Angst hat

„Ich ging die Stufen hinauf, und mit jedem Schritt hatte ich das Gefühl, meine Angst zu überwinden. Nicht, weil sie verschwunden war, sondern weil sie nicht länger die Macht hatte, mich aufzuhalten.“

Rasha Oudeh

Als ich eingeladen wurde, am Female Leader Summit teilzunehmen, fragte ich, ob ich dort nicht selbst als Rednerin auftreten könnte. Ich hatte Angst, aber ich betrat trotzdem die Bühne. Mehr als 300 Menschen erhoben sich anschließend zu stehenden Ovationen. Selbstvertrauen kann durch Handeln wachsen. Wer darauf wartet, sich vollkommen bereit zu fühlen, läuft Gefahr, niemals anzufangen.

3. Jede wichtige Entscheidung hat ihren Preis

„Der Preis klopft nicht an die Tür, sondern schleicht sich ein. Und wenn man ihn bemerkt, ist er bereits Teil des eigenen Lebens geworden.“

Rasha Oudeh

2024 fragte mich jemand während einer Veranstaltung, die Studierende in Zürich mit Menschen im Flüchtlingslager Kakuma zusammenbrachte, ob sich all das gelohnt habe. Meine Antwort lautete Ja – im vollen Bewusstsein des Preises, den ich dafür gezahlt hatte. Verantwortungsvolle Entscheidungen in der Unternehmensführung erfordern, sich zu fragen, was eine Chance tatsächlich von uns verlangt und wer die Konsequenzen tragen wird.

4. Stärke braucht Grenzen

„Heute weiß ich, dass das Zerbrechen niemals mein Feind war. Es war der ehrlichste Lehrmeister auf meinem Weg.“

Rasha Oudeh

2022 bedeutete der Schutz von CEDEM und die Ermöglichung des Ausstiegs meiner Geschäftspartner, dass ich eine finanzielle Belastung von einer Million US-Dollar übernehmen musste. Die Umsätze waren stark zurückgegangen, und ich verkaufte den Großteil meines Besitzes. Diese Erfahrung veränderte mein Verständnis von Stärke. Führung bedeutet auch, die eigenen Grenzen zu erkennen und etwas zu verändern, wenn die bisherige Situation nicht mehr tragbar ist.

5. Auch der Abschied kann eine verantwortungsvolle Entscheidung sein

„Manchmal kennen wir die Wahrheit bereits tief in uns, brauchen aber jemanden, der sie uns klar vor Augen führt.“

Rasha Oudeh

2016 verließ ich eine Geschäftspartnerschaft, nachdem ich am Aufbau eines Umsatzvolumens von mehr als 18 Millionen US-Dollar mitgewirkt hatte. Mit diesem Schritt verlor ich einen großen Teil dessen, was ich aufgebaut hatte. Gleichzeitig lernte ich, wie wichtig Fairness und Freiheit sind und, dass mein Wissen, meine Erfahrung und mein guter Name Werte darstellen, die mir auch bei einem Neuanfang erhalten bleiben.

6. Ein Neuanfang erfordert eine andere Herangehensweise

„Ich entschied mich für einen Neuanfang. Nicht, weil mir das Bestehende gleichgültig geworden war, sondern weil ich erkannte, dass wahre Kontinuität nicht im Festhalten liegt, sondern in der Fähigkeit, sich zu verändern.“

Rasha Oudeh

Der Wiederaufbau von CEDEM erforderte, Prioritäten zu hinterfragen, die ich früher entschlossen verteidigt hatte. Jahrelange Investitionen können Veränderungen erschweren. Doch die emotionale Bindung an das Bestehende darf nicht über die Zukunft eines Unternehmens entscheiden. Erfahrungen gewinnen ihren eigentlichen Wert dann, wenn sie zu besseren nächsten Entscheidungen führen.

7. Ängste sollten gehört werden, aber nicht entscheiden

„Wahre Beständigkeit bedeutet, auf die Angst zu hören, ohne ihr die Entscheidung zu überlassen.“

Rasha Oudeh

Im Geschäftsleben wird es niemals dauerhafte Gewissheit geben. Ich habe gelernt, meine Sorgen bewusst zu hinterfragen: Welche Fakten stützen sie? Worauf kann ich mich vorbereiten? Welche konkreten Schritte kann ich unternehmen? Angst kann auf ein Risiko hinweisen. Doch die Reaktion darauf muss von einem klaren Urteilsvermögen geleitet werden.

8. Was bleibt, geht über die eigenen Erfolge hinaus

„Das Gewissen macht den Weg nicht leichter, aber es macht ihn klarer.“

Rasha Oudeh

Es ist mir wichtig, erfolgreiche Unternehmen aufzubauen. Ebenso wichtig ist mir, was andere Menschen durch meine Arbeit erreichen können. Mit jedem verkauften Buch werden die Programme von Amali Switzerland unterstützt. Damit erhält mein Buch einen Zweck, der weit über das Teilen meiner persönlichen Erfahrungen hinausgeht.

Was mich die Veröffentlichung über das Erreichen von Menschen gelehrt hat

Mit der Veröffentlichung meines Buches wurde ich selbst wieder zur Anfängerin. Wer Leserinnen und Leser in Europa, im Nahen Osten und in Afrika erreichen möchte, muss unterschiedliche Sprachen, Lesegewohnheiten und Vertriebswege verstehen. Das Buch kann inzwischen über Online-Buchhandlungen in Deutschland und der Schweiz, über Amazon USA sowie über internationale Vertriebskanäle mit Reichweite bis nach China, Korea und Lateinamerika bestellt werden. Diese internationale Verfügbarkeit ist ermutigend. Welchen Wert das Buch tatsächlich hat, entscheidet letztlich jedoch jeder einzelne Leser.

Anderen den Raum geben, selbst Führung zu übernehmen

Entschlossenheit kann sich besonders dann entfalten, wenn Menschen Zugang zu ehrlichem Rat, fairen Vereinbarungen und echten Chancen erhalten. Erfahrene Führungskräfte können diese Voraussetzungen schaffen – indem sie jemandem eine erste Möglichkeit geben, hilfreiches Feedback anbieten oder einem Menschen das Vertrauen schenken, Verantwortung zu übernehmen.

Diese Überzeugung prägt auch meine Arbeit als Unternehmerin und Führungskraft. Führungspersönlichkeiten, die nachhaltige Veränderungen bewirken, unterstützen andere dabei, ihr eigenes Urteilsvermögen und Selbstvertrauen zu entwickeln, um ihr Umfeld aktiv mitzugestalten. Ich hoffe, dass mein Buch einen Beitrag dazu leisten kann.

Über Rasha Oudeh

Rasha Oudeh ist eine jordanische Unternehmerin, Verwaltungsrätin und Autorin des Buches Leadership Without Sugarcoating: The Decision. The Price. What Remains. Sie ist CEO der Global Match AG, Verwaltungsratspräsidentin der CEDEM AG und Absolventin des IMD Board Director Diploma. Ihre Arbeit basiert auf mehr als 25 Jahren unternehmerischer Erfahrung in Europa, im Nahen Osten und in Afrika. Weitere Informationen finden Sie auf der Website von Rasha Oudeh.

Das Buch entdecken

Erfahren Sie mehr über Leadership Without Sugarcoating: The Decision. The Price. What Remains. auf der offiziellen Buchseite von Rasha Oudeh. Bestellmöglichkeiten bestehen unter anderem bei Orell Füssli, Ex Libris, Amazon USA und Thalia.

Für Vortragsanfragen, Interviews oder weitere Informationen erreichen Sie mich unter info@rashaoudeh.com.

Der Einsatz künstlicher Intelligenz (KI) im deutschen Mittelstand bringt neben Produktivitätssteigerung und Prozessoptimierung auch kontraproduktive Konsequenzen mit sich. So wird aus einer rezenten Daten- und Studienauswertung der Transferstelle Sicherheit deutlich, dass die Qualität von Cyberangriffen ein neues Ausmaß angenommen hat: demnach sind Ransomware-Angriffe auf deutsche KMUs im Vergleich zu 2023 um 281 Prozent gestiegen. Für das Jahr 2026 wird ein weiterer Anstieg um 382 Prozent prognostiziert. Der fortschreitende Einsatz von KI macht es für Hacker zunehmend leichter, erfolgreiche Angriffe durchzuführen. Damit sind nicht nur überzeugendere Phishing-Mails gemeint, sondern auch komplexe, eigenständig laufende Angriffswellen.  Darüber hinaus schaffen KI-Anwendungen im Alltag von KMUs neue Angriffsflächen, die für Hacker attraktiv erscheinen.

Der Faktor Mensch als Einfallstor

Sei es, indem Hacker aktiv nach verwundbaren Stellen im System suchen, gezielt Schadsoftware generieren, oder aber ihren eigenen Code mithilfe von KI-Komponenten verschleiern – die Hürde für Cyberangriffe ist mittlerweile um einiges niedriger als bisher. Meistens zielen die Angreifer insbesondere darauf ab, die Strukturen der unternehmensinternen IT von innen heraus zu destabilisieren. Das bedeutet konkret: mithilfe von Schadsoftware analysieren sie Netzwerke nach weiteren angreifbaren Systemen oder Diensten, reagieren auf etablierte Firewall-Regeln, stellen sicher, dass die Malware auch nach einem Neustart aktiv bleibt, oder übernehmen im schlimmsten Fall die vollständige Kontrolle der IT.

Auch wenn der Fortschritt der KI seinen Teil beiträgt, so ist der Faktor Mensch immer noch der häufigste wunde Punkt. Der Selbstcheck der CYBERsicher Notfallhilfe zeigt, dass 20 Prozent aller Notfallanfragen von KMUs auf menschliches Fehlverhalten zurückzuführen sind. Rund die Hälfte dieses Fehlverhaltens dreht sich um die Aktivierung eines unbekannten Links.

So reagiert der Mittelstand

KMUs sind sich der Gefahren von Hacking-Angriffen durchaus bewusst. Fast jedes sechste Unternehmen ist deshalb proaktiv auf der Suche nach präventiven Maßnahmen, um Angriffe zu vermeiden.
Zudem befürworten 56 Prozent der befragten Unternehmen laut CYBERsicher Lagebild gesetzliche Pflichten zu angemessenen Maßnahmen für Cybersecurity. Diese umfassen beispielsweise bereits das in Deutschland geltende Recht NIS2, die sogenannte. „zweite Netzwerk- und Informationssicherheitsrichtlinie“: Verabschiedet im Jahr 2022 durch das Europäische Parlament hat die Richtlinie zum Ziel, die Cyberresilienz in der EU zu stärken. Für die Geschäftsführung der betroffenen Unternehmen bedeutet diese Regelung vor allem eins: Informationssicherheit ist nicht mehr nur Sache des Fachpersonals. Vielmehr ist das Thema zur Führungsaufgabe geworden, die mit klaren rechtlichen Konsequenzen verbunden ist.

Das bedeutet, Maßnahmen, die bereits Wirkung zeigen, konsequent weiter zu denken: die Anfertigung von Sicherheitskopien, die regelmäßige Aktualisierung von IT-Sicherheitsmaßnahmen und nicht zuletzt die Sensibilisierung aller Mitarbeitenden sind mit die wichtigsten Faktoren, um digitale Resilienz im Unternehmen zu fördern – insbesondere mit Blick darauf, welchen technischen Fortschritt KI mit sich bringt.

Ich bin Unternehmerin und habe meinen beruflichen Weg mit dem Programmieren begonnen. Meine Ausbildung schloss ich 1999 ab. Bis heute begeistern mich IT und Computer. Diese Neugier gehört zu meiner DNA. Sie prägt, wie ich lerne, kommuniziere und Unternehmen aufbaue. Vielleicht ist sie auch ein Grund dafür, dass Sie heute meine Geschichte lesen.

Anfangs arbeitete ich unter anderem in der Administration, gab Computerschulungen und war im Coaching tätig. 2007 lernte ich einen Geschäftsmann kennen, der mich in die kaufmännische Seite des Arzneimittelgeschäfts einführte. Mein Einstieg erfolgte über die Geschäftsentwicklung. Ich war keine Apothekerin, konnte aber kommunizieren, Beziehungen aufbauen und dazulernen. Ich nahm Kontakt zu Pharmaunternehmen in Deutschland und Italien auf, um Lieferbeziehungen aufzubauen und Exportmöglichkeiten zu erschließen. Mein erstes Unternehmen gründete ich in Deutschland, später folgte ein weiteres in der Schweiz. Beide Unternehmen verkaufte ich 2016. Mein nächstes Kapitel begann mit der Übernahme von CEDEM AG, einem kleinen Schweizer Unternehmen, das ich mit einer klaren internationalen Ausrichtung weiterentwickeln wollte.

Mein Ziel war ein mittelständisches Schweizer Gesundheitsunternehmen für die Märkte im Nahen Osten und in Afrika. Ich kannte diese Märkte und war überzeugt, dass ein Unternehmen mit europäischer Qualität und einem guten Verständnis für die Bedürfnisse vor Ort dort seinen Platz finden konnte. Manche belächelten meinen Wechsel von Generika zu Vitaminen und Nahrungsergänzungsmitteln. Für sie wirkte es wie ein Rückschritt. Mir waren die Unterschiede bei den regulatorischen Anforderungen und Geschäftsmodellen bewusst. Dennoch sah ich Potenzial in der Gesundheitsvorsorge. Gesundheit war für mich inzwischen zu einer persönlichen Leidenschaft geworden, und ich wollte CEDEM zu einem Partner für das tägliche Wohlbefinden machen.
Heute bestärkt mich das Wachstum der Branche in dieser Überzeugung. Laut Fortune Business Insights wird der weltweite Markt für Nutraceuticals, zu dem Nahrungsergänzungsmittel sowie funktionelle Lebensmittel und Getränke gehören, bis 2034 voraussichtlich ein Volumen von mehr als 1,1 Billionen US-Dollar erreichen. In diesem breiten Markt sind wir tätig. Sein Wachstum bringt allerdings auch mehr Wettbewerb mit sich.

Lehren aus Deutschland und der Schweiz

Was ich an Deutschland und der Schweiz besonders schätze, ist der hohe Stellenwert von Präzision. Ich bewundere die Qualität der Bildung und die Sorgfalt, mit der Kinder lernen, genau hinzusehen, Fragen zu stellen und ihre Umwelt zu verstehen. Selbst der Unterricht über die Natur geht auf wunderbare Weise ins Detail. Im Lehrplan 21 des schweizer Kantons Zug lernen Kinder, das Wachstum von Pflanzen zu beobachten und zu beschreiben. Im Grundschullehrplan von Baden-Württemberg gehört es dazu, eine Pflanze zu ziehen, zu pflegen und ihre Entwicklung zu dokumentieren. So kann eine Bohne oder eine Sonnenblume Geduld, Verantwortungsbewusstsein und genaues Beobachten vermitteln. Das finde ich schön und manchmal auch ein wenig amüsant. Man betrachtet eine Pflanze und sagt: «Wie schön!» Ein Kind setzt womöglich schon dazu an, einem die Wurzeln und den Wachstumszyklus zu erklären. Und vielleicht auch, was man bei der Pflege besser machen sollte, damit die Pflanze überlebt. Diese Liebe zum Detail spricht mich an. Beim Programmieren habe ich gelernt, dass eine Kleinigkeit das Ergebnis verändern kann. Der Aufbau meiner Unternehmen in Deutschland und der Schweiz hat meine Wertschätzung dafür vertieft, präzise Fragen zu stellen und den Antworten sorgfältig nachzugehen.

CEDEM ist ein Schweizer Unternehmen mit einer Niederlassung in Deutschland. Die meisten unserer Produkte werden in Deutschland hergestellt. Beide Länder haben meine Vorstellung davon geprägt, wie ich das Unternehmen weiterentwickeln möchte. Für mich ist damit die Verantwortung verbunden, sorgfältig auszuwählen, was in unsere Produkte kommt, und ebenso sorgfältig darüber zu kommunizieren.

Frauengesundheit als strategischer Schwerpunkt

Meine ursprüngliche Vision für CEDEM war breit angelegt: ein Partner für die Gesundheitsvorsorge der ganzen Familie. Wir entwickelten Produkte für verschiedene Gesundheitsbereiche, weil ich mehr Menschen erreichen wollte. Im Laufe der Zeit, besonders nach der COVID-Pandemie, beobachtete ich einen zunehmenden Wettbewerb in den einzelnen Märkten. Lokale Marken wurden sichtbarer, und die Kundinnen und Kunden hatten mehr Auswahl. Ich begann, mich zu fragen, ob jedes zusätzliche Produkt CEDEM tatsächlich stärker machte. Ein Unternehmen unserer Größe musste sein Wissen und seine Investitionen gezielter einsetzen.

2025 entschied ich mich, Frauengesundheit zu unserem strategischen Schwerpunkt zu machen. Durch meine Arbeit in Europa, im Nahen Osten und in Afrika erkannte ich Bedürfnisse, die aus meiner Sicht mehr Aufmerksamkeit verdienten, insbesondere bei PMS, Fruchtbarkeit und Menopause. Ich wollte, dass wir diese Bereiche besser verstehen und ein stärker spezialisiertes Portfolio entwickeln. Als Frau liegt mir diese Ausrichtung auch persönlich am Herzen. Unsere Bedürfnisse verändern sich im Laufe des Lebens. Produkte, die uns unterstützen sollen, müssen diese Veränderungen berücksichtigen. Das Frauengesundheitsportfolio der CEDEM AG orientiert sich an den sich wandelnden physiologischen und ernährungsbezogenen Bedürfnissen von Frauen in den verschiedenen Lebensphasen. Es umfasst die Bereiche prämenstruelles Syndrom (PMS), polyzystisches Ovarialsyndrom (PCOS), reproduktive Gesundheit und Fertilität, Präkonzeption, also die Zeit vor einer Schwangerschaft, Schwangerschaft und mütterliche Nährstoffversorgung, Stillzeit, Vaginal- und Harnwegsgesundheit sowie Menopause. Diese Bereiche sind durch das Leben der Frau miteinander verbunden, die sie betreffen.

«Von der Pubertät bis zur Menopause und darüber hinaus» beschreibt die Richtung, die ich mit CEDEM einschlagen möchte. Sie gibt uns einen klaren Rahmen dafür, wo wir Fachwissen aufbauen und wo eine gezielte Ergänzung der Ernährung sinnvoll sein kann.

Innovation in den Inhaltsstoffen

Diese Ausrichtung verändert unseren Ansatz in der Produktentwicklung. Wir müssen bei den Bedürfnissen einer Frau beginnen, bestehende Angebote verstehen und uns fragen, wo wir etwas Sinnvolles beitragen können. Erst dann sollten wir über Inhaltsstoffe und Rezepturen entscheiden. Auf der Grundlage von schweizer Qualität, wissenschaftlicher Expertise und innovativer Rezepturentwicklung ist unser Sortiment darauf ausgerichtet, gezielte Ernährungslösungen für die jeweiligen Lebensphasen von Frauen anzubieten. Wir kombinieren essenzielle Nährstoffe mit ausgewählten innovativen und klinisch untersuchten Inhaltsstoffen, darunter Markenrohstoffe. Die Auswahl orientiert sich an der wissenschaftlichen Grundlage für ihren Einsatz, ihrer Qualität und ihrer Relevanz für klar definierte Bedürfnisse im Bereich der Frauengesundheit.

Für mich bedeutet die Auswahl eines Inhaltsstoffs, die zugrundeliegende Forschung, die untersuchte Dosierung und die Relevanz für den vorgesehenen Verwendungszweck zu verstehen. Diese Sorgfalt soll jede Rezeptur prägen, die wir entwickeln. Innovation kann in einem Inhaltsstoff, einer durchdachten Kombination oder einer Darreichungsform liegen, die sich im Alltag leichter regelmäßig einnehmen lässt. Die entscheidende Frage ist einfach: Warum sollte es dieses Produkt geben, und wie passt es in das Leben einer Frau?
Hier wird meine Wertschätzung für deutsche und schweizer Präzision konkret. Die Details zählen, von der Auswahl der Inhaltsstoffe über die Herstellung bis zu den Formulierungen auf der Verpackung. Ich möchte, dass unsere Kommunikation ebenso sorgfältig durchdacht ist wie unsere Rezepturen.

Meine Ziele für CEDEM bleiben ambitioniert. Mit unserem früheren, breiter aufgestellten Portfolio haben wir wertvolle Erfahrungen gesammelt. Diese möchte ich nun auf die Frauengesundheit konzentrieren. Wir haben noch viel zu lernen und weiterzuentwickeln, aber unsere Richtung ist klar. Die Neugier, die mich einst zum Programmieren führte, begleitet mich bis heute. Sie hilft mir, die Bedürfnisse von Frauen besser zu verstehen und zu entscheiden, wie ich CEDEM weiterentwickeln möchte: Unterschiedliche Lebensphasen. Unterschiedliche Bedürfnisse. Präziser abgestimmte Ernährungslösungen.

Über die Autorin

Rasha Oudeh ist CEO und Inhaberin der CEDEM AG sowie Gründerin und CEO der Global Match AG in der Schweiz. Sie verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im internationalen Geschäftsaufbau in Europa, im Nahen Osten und in Afrika. Ihre Schwerpunkte sind die Gesundheitsbranche, internationale Expansion und strategische Partnerschaften.

Die digitale Zukunft gestalten, einen Raum für Dialog und Innovation schaffen – mit diesen Zielen lud der Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW) Teilnehmende des deutsch-indischen Delegationsprogramms von Nasscom, der übergeordnete Spitzenverband und die Handelskammer für die indische IT- und BPM- Technologiebranche, zu SpaceNet nach München ein. SpaceNet ist ein Rchenzentrumsbetreiber und Managed Full Service Provider mit über 30 Jahren Erfahrung. 30 Teilnehmer tauschten sich zu Technologien und Geschäftsmöglichkeiten im deutschen Mittelstand aus.

Das Nasscom EU-Forum

Nasscom launchte darüber hinaus kürzlich in Berlin das EU-Forum. Mit dieser Plattform wird Nasscoms Vision, indische Technologieunternehmen als langfristige Strategiepartner in Europas digitaler Transformation zu positionieren, um einiges konkreter. Das EU-Forum bietet Nasscom einen Ansatzpunkt, indische Technologieunternehmen stärker mit europäischen Unternehmen und Innovationszentren zu vernetzen.

Das EU-Forum bietet für mittelständische Unternehmen Chancen, besonders im Bereich Deep- und Defence-Tech. Laut dem Global Tech Ecosystem Index 2026 (GTEI) nimmt München als führender Technologie-Hub Deutschlands in dieser Branche eine Vorreiterrolle ein.  Unternehmen wie Helsing oder Arx Robotics machten laut Dealroom – dem Herausgeber des GTEI – allein 2025 zusammen mehr als 650 Millionen Euro Umsatz. Der Trend zeigt: München entwickelt sich zunehmend zu einem zentralen Standort für sicherheitsrelevante Technologien und digitale Innovationen in Europa.

Gerade für kleine und mittlere Unternehmen wäre eine solche Brücke interessant: Während große Konzerne häufig über eigene internationale Standorte und weitreichende Partnernetzwerke verfügen, sind für KMU belastbare Kontakte vor Ort oftmals die Voraussetzung, um neue Technologie- und Absatzmärkte überhaupt erschließen zu können.

Für den bayerischen Mittelstand könnte daraus eine Zusammenarbeit auf mehreren Ebenen entstehen. Bayerische Unternehmen bringen insbesondere in Maschinenbau, industrieller Produktion und spezialisierten Technologiemärkten tiefes Anwendungswissen mit. Indiens Technologiesektor wiederum eröffnet ein großes Netzwerk potenzieller Partner aus Softwareentwicklung, KI, Cloud-Technologien und digitalen Dienstleistungen. Gelingt es dem EU-Forum, diese Kompetenzen gezielt zusammenzubringen, könnten aus Delegationsreisen künftig gemeinsame Entwicklungsprojekte, Technologiepartnerschaften und neue Marktzugänge entstehen.

Besonders interessant dürfte dabei die Verbindung von industriellem Know-How und Softwarekompetenz werden. Denn mit der zunehmenden Digitalisierung von Maschinen und Produktionsprozessen verschwimmen die Grenzen zwischen Industrie- und IT-Unternehmen. Für mittelständische Unternehmen wird damit nicht allein entscheidend sein, Technologien selbst zu entwickeln. Ebenso wichtig wird die Fähigkeit, internationale Spezialist*innen und Technologiepartner in die eigene Wertschöpfung einzubinden.

Ob das neue Forum diese Erwartungen erfüllen kann, muss sich noch zeigen. Entscheidend wird sein, ob auf den ersten persönlichen Kontakten dauerhafte und für mittelständische Unternehmen zugängliche Kooperationsstrukturen entstehen. Der Besuch bei SpaceNet AG wäre dann weniger Abschluss einer Delegationsreise als vielmehr der Beginn einer neuen Verbindung zwischen dem indischen Tech-Ökosystem und dem europäischen Mittelstand.

• Stagnation im System: Der digitale Fortschritt bayerischer Betriebe verharrt laut aktuellen Daten auf mittelmäßigem Niveau, da komplexe IT-Architekturen die Umsetzung im Alltag blockieren.
  
• Hürdenfaktor Komplexität: Über zwei Drittel der Unternehmen sehen in überdimensionierten Softwareprojekten und fehlenden zeitlichen Ressourcen die primären Digitalisierungsbremsen.
  
• Fokus auf Mikro-Lösungen: Der strategische Trend im Mittelstand verschiebt sich weg von risikoreichen Komplettumstellungen hin zu agilen, modular implementierten Software-Einheiten.
  

Die Komplexitätsfalle im Betriebsalltag

„Die Unternehmen verlieren nicht den Anschluss – sie holen aber auch nicht auf.“

Der strategische Schwenk zur Mikro-Automatisierung

Nutzenmaximierung vor technologischem Hype

• Struktureller Umbruch: Während Großkonzerne im Zuge globaler Krisen Stellen abbauen, stabilisieren bayerische KMU ihre Lieferketten durch gezieltes Reshoring.
  
• Risiko- und Bürokantieminimierung: Regionale Produktionsketten reduzieren logistische Abhängigkeiten und senken die regulatorischen Kontrollpflichten entlang der Lieferketten.
  
• Kompensation durch Technologie: Der Einsatz von Automatisierung und Robotik gleicht die höheren Standort- und Lohnkosten im Freistaat aus.
  

Risikomanagement schlägt Einkaufsvorteil

Automatisierung kompensiert Standortkosten

„Erfolgreiche Familienunternehmen und Mittelständler zeichnen sich nicht nur durch wirtschaftliche Stärke aus, sondern vor allem durch ihre Fähigkeit, Wandel aktiv zu gestalten. Die ausgezeichneten Unternehmen zeigen: Nachhaltiger Erfolg ist auch in anspruchsvollen Zeiten möglich!“

Regionale Bindung als Stabilitätsfaktor

Wenn ich Deutschlands Stellung im Welthandel betrachte, bin ich überzeugt, dass ich kaum eine bessere Schule hätte wählen können. Im Jahr 2024 exportierte Deutschland Waren im Wert von rund 1,68 Billionen US-Dollar und belegte damit weltweit den dritten Platz hinter China und den Vereinigten Staaten. Für mich ist diese Stärke mit Menschen verbunden: mit Herstellern und Geschäftspartnern, die mir gezeigt haben, wie Qualität, Disziplin und Verlässlichkeit dauerhaftes Geschäft über Grenzen hinweg ermöglichen. (abh-ace.be)

Was ich von deutschen Unternehmen gelernt habe

Die Zusammenarbeit mit deutschen Herstellern hat mich gelehrt, über den einzelnen Geschäftsabschluss hinauszudenken. Aus einer Lieferantenbeziehung konnte das Fundament eines Unternehmens entstehen. Qualität konnte einen Ruf über Landesgrenzen hinweg begründen. Verlässlichkeit wurde zum Wettbewerbsvorteil. Verantwortung bedeutete, auch dann einzustehen, wenn etwas schieflief, und sich so lange einzubringen, bis das Problem gelöst war.

Auch in der Schweiz, wo ich meine unternehmerische Tätigkeit weiterentwickelt habe, habe ich viel gelernt. Das Schweizer System hat mein Verständnis von Qualität, Präzision und unternehmerischer Disziplin um eine wertvolle Perspektive erweitert. Beide Länder haben mich geprägt. Doch Deutschland bleibt meine Schule des Exports. Produkte aus Deutschland und der Schweiz zu beschaffen und zu Kunden im Nahen Osten und in Afrika zu bringen, hat mich gelehrt, diese Standards in unterschiedlichen Märkten in erfolgreiches Geschäft zu übersetzen. Die Grundsätze bewährten sich auch jenseits der Grenzen, mussten jedoch zu den Kunden und wirtschaftlichen Gegebenheiten vor Ort passen.

Mehr als 25 Jahre Erfahrung im Aufbau von Unternehmen, in der Entwicklung von Marken sowie im Export und im Management von Lieferketten bildeten schließlich die Grundlage für Global Match AG. Heute unterstütze ich mit dem Unternehmen Firmen aus der DACH-Region bei ihrer Expansion in den Nahen Osten und nach Afrika. Darüber hinaus vermitteln wir strategische Investorenkontakte und bringen Unternehmer, Investoren und potenzielle Käufer im Zusammenhang mit Übernahmemöglichkeiten in der DACH-Region zusammen.

Für deutsche mittelständische Unternehmen, die eine internationale Expansion erwägen, ist mein Ausgangspunkt einfach: Bewahren Sie die Standards, die Ihr Unternehmen wertvoll machen, und investieren Sie darin, zu verstehen, wie Kunden in anderen Märkten diesen Wert wahrnehmen. Internationale Expansion wird häufig als reine Vertriebsentscheidung dargestellt. Meine Erfahrung hat mich zu einer anderen Sichtweise geführt: Expansion stellt das gesamte Unternehmen auf die Probe. Sie fordert Führung, Liquidität, Markenstärke, Marktverständnis und vor allem Urteilsvermögen. Ein Unternehmen wird nicht allein dadurch international, dass es ins Ausland verkauft. Es wird international, wenn es jenseits seines Heimatmarktes Vertrauen aufbauen, Probleme lösen und nachhaltig Umsätze erzielen kann.

Was mich der Export gelehrt hat

Ich habe jung angefangen, mit einem kleinen Einpersonenunternehmen. Der Markt in meinem Heimatland war begrenzt, und ich verfügte nur über wenig Kapital. Mein erstes Geschäft war der Verkauf von Salz an ein Spa auf Malta. Später arbeitete ich mit Produkten aus dem Toten Meer, bevor ich mich dem Export pharmazeutischer Produkte sowie IT- und Finanzlösungen zuwandte.

Was mich am Export faszinierte, war einfach: Er bot die Möglichkeit, mit begrenztem Kapital zu beginnen, indem ich zunächst einen Verkaufsauftrag sicherte und anschließend die Ware beschaffte. Vor allem aber eröffnete mir der Export eine Welt, die weit über einen einzelnen lokalen Markt hinausging. Ein Unternehmen sollte niemals vollständig von einem Land oder einer einzigen Umsatzquelle abhängig sein. Ein international diversifiziertes Unternehmen ist häufig widerstandsfähiger. Meine internationale Erfahrung umfasst die Beschaffung von Produkten aus der Schweiz, Deutschland, Italien, Großbritannien, Malta, den Niederlanden, Irland, China, Indien und Malaysia sowie deren Vermarktung im Nahen Osten und in Afrika. Dabei habe ich gelernt, Lieferanten mit den passenden Märkten zusammenzubringen und tragfähige Geschäftsbeziehungen über unterschiedliche Kulturen hinweg aufzubauen.

Marken sind mehr als Produkte

Marken haben mich schon immer begeistert. Für mich ist der Aufbau einer Marke ein wenig wie das Großziehen eines Kindes. Man erschafft sie, schützt sie und begleitet ihre Entwicklung. Eine Marke in den Regalen eines anderen Landes zu sehen, ist eine besondere Form des Erfolgs. Dabei geht es nicht nur um Geld. Ein Verkauf ist eine Transaktion. Eine Marke bleibt im Gedächtnis. Sie schafft Vertrauen, bessere Margen und dauerhaften Wert – egal ob bei Konsumgütern, Software oder Industrielösungen. Eine Marke ist Ihre Handschrift im Markt.

Der größte Markt ist nicht immer der beste Markt

Einer der häufigsten Fehler bei der internationalen Expansion ist die Annahme, dass der größte Markt automatisch der beste sei. Die USA sind aufgrund ihrer Größe attraktiv, doch der Wettbewerb ist intensiv und teuer. Ich habe mit einem deutschen Softwareunternehmen gearbeitet, für das eine Expansion in die USA aufgrund der hohen Kosten und des Risikos schwer darstellbar war. Auch eine weitere Expansion innerhalb Europas erschien schwierig. Für dieses Unternehmen boten Saudi-Arabien, die Vereinigten Arabischen Emirate und Nigeria eine besser kalkulierbare Option. Diese Märkte erforderten ebenfalls gründliche Vorbereitung, doch das Unternehmen konnte dort konkretere Geschäftschancen erkennen und seine Ressourcen gezielter einsetzen. Bei der Marktauswahl geht es darum, wo Ihr Unternehmen realistische Erfolgsaussichten hat.

Technologie erleichtert die Marktsuche, aber nicht automatisch die Expansion

Technologie hat es einfacher gemacht, Geschäftsmöglichkeiten zu erkennen. Mit KI, digitaler Recherche, LinkedIn und E-Commerce können Unternehmen Märkte schneller identifizieren. Doch Technologie ersetzt kein Urteilsvermögen. Einen Markt zu finden, ist einfacher denn je. Ihn erfolgreich zu erschließen, ist es nicht. Die entscheidenden Fragen bleiben: Kann sich das Unternehmen den Markteintritt leisten? Löst das Angebot ein tatsächliches Problem vor Ort? Wer hält die Kundenbeziehung? Neue Märkte zu erschließen ist wichtig, aber Unternehmen sollten dies mit Disziplin tun, statt jeder Gelegenheit gleichzeitig nachzugehen.

Vertrieb ist nur ein Teil der Expansion

Expansion stellt sämtliche Bereiche eines Unternehmens auf die Probe. Sie fordert die Führung, die Liquidität und die Belastbarkeit der Lieferkette. Die Kosten für die Gewinnung eines internationalen Kunden werden häufig unterschätzt. Ein Unternehmen kann Monate damit verbringen, Beziehungen aufzubauen und Verträge zu verhandeln, bevor Einnahmen fließen. Deshalb sollte Expansion als unternehmerische Investition betrachtet werden und nicht lediglich als internationales Vertriebsziel.

Partner können einen Markt erschließen oder blockieren

Ohne die richtigen Partner lässt sich eine Marke im Ausland kaum aufbauen. Die Auswahl eines Partners ist jedoch etwas anderes als die Gewinnung eines Kunden. Ich habe erlebt, dass Vertriebspartner eine Marke auf ihren eigenen Namen registrierten. In einem Fall in China konnte ich das Problem lösen, doch es war eine wichtige Lektion. Vor dem Eintritt in einen Markt müssen Unternehmen klare Vereinbarungen treffen: über Markenrechte, geistiges Eigentum, Vertriebsgebiete und Ausstiegsrechte. Eine tragfähige Partnerschaft erfordert sorgfältige Prüfung, kulturelles Verständnis und eine kontinuierliche Steuerung.

Kultur beeinflusst den Geschäftsabschluss

Im grenzüberschreitenden Geschäft kaufen Menschen nicht nur ein Produkt, sie vertrauen den Menschen dahinter. Kulturelle Kompetenz bedeutet zu verstehen, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Vertrauen entsteht. Derselbe Verhandlungsstil funktioniert nicht überall. Viele geschäftliche Schwierigkeiten haben ihre Ursache nicht im Produkt, sondern im Umgang mit den beteiligten Menschen.

Geopolitik ist Teil der geschäftlicher Realität

Geopolitische Instabilität kann Logistik, Bankgeschäfte und Währungen beeinflussen. Der Irak hat beispielsweise vielen Unternehmen gezeigt, dass wirtschaftliche Chancen und Risiken gleichzeitig bestehen können. Entscheidend ist, die Risiken zu verstehen, sich sorgfältig vorzubereiten und mit realistischen Erwartungen in einen Markt einzutreten.

Warum ich Global Match AG gegründet habe

Ich habe Global Match AG gegründet, nachdem ich erfolgreiche Handelsunternehmen aufgebaut und Marken aus Deutschland und der Schweiz bei der Erschließung internationaler Märkte begleitet hatte. Viele Unternehmen benötigten praktische Unterstützung, die über einen Marktbericht hinausging. Sie brauchten Hilfe bei der Beurteilung von Märkten, Netzwerke mit kulturellem Verständnis und die Fähigkeit, aus einer Gelegenheit tatsächliches Geschäft zu entwickeln. Genau hier setzt Global Match AG an. Wir unterstützen Unternehmen bei der Auswahl geeigneter Märkte, der Suche nach Partnern und der Umsetzung ihrer Strategie vor Ort. Unser Schwerpunkt liegt darauf, Firmen aus der DACH-Region beim Geschäftsaufbau im Nahen Osten und in Afrika zu begleiten. Auch bei Investitions- und Übernahmemöglichkeiten in der DACH-Region bringen wir die richtigen Partner zusammen. Wir unterstützen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, darunter Gesundheitswirtschaft, Technologie, Finanzen, Energie und industrielle Lösungen.

Über Grenzen hinaus unternehmerisch wachsen

Unternehmerische Zufriedenheit entsteht durch die Lösung von Problemen. Nach mehr als 25 Jahren grenzüberschreitender Tätigkeit ist meine wichtigste Erkenntnis: Suchen Sie immer nach Möglichkeiten jenseits eines einzigen Marktes. Internationale Expansion ist eine langfristige Verpflichtung, ein widerstandsfähigeres und wertvolleres Unternehmen aufzubauen. Erfolgreich sind jene, die sorgfältig auswählen, geduldig Vertrauen aufbauen und lange genug engagiert bleiben, um sich ihren Platz im Markt zu erarbeiten. Deutschland hat meine Art, Unternehmen aufzubauen, entscheidend geprägt. Mit Global Match AG bringe ich diese Erfahrung heute in Unternehmen ein, die bereit sind, den nächsten Schritt über ihren Heimatmarkt hinauszugehen.

Über die Autorin

Rasha Oudeh ist eine jordanische Unternehmerin mit Sitz in Zürich, Verwaltungsrätin und Spezialistin für die Expansion europäischer Unternehmen in den Nahen Osten und nach Afrika. Sie verfügt über das IMD Board Director Diploma und ist CEO von Global Match AG sowie Präsidentin des Verwaltungsrats der CEDEM AG. Mit Global Match AG unterstützt sie Unternehmen bei internationaler Expansion, B2B-Wachstum, strategischen Partnerschaften, Exportvertrieb und der operativen Umsetzung grenzüberschreitender Geschäftsaktivitäten.

Global Match AG

Baarermattstrasse 8b, 6340 Baar, Zug, Schweiz

E-Mail: rasha@globalmatchag.com

Was Retention-Studien über Bindung wirklich aussagen

Der Gallup Engagement Index Deutschland belegt seit mehr als zwei Jahrzehnten die emotionale Bindung von Beschäftigten als belastbar. In der aktuellen Erhebung haben nur rund 14 Prozent der Befragten eine hohe Bindung an ihren Arbeitgeber. Die Mehrheit macht Dienst nach Vorschrift, ein wachsender Anteil hat innerlich gekündigt. Für die kleinen und mittelständischen Unternehmen von morgen mit 50 bis 500 Mitarbeitern birgt dies ein reales Produktivitätsrisiko; denn ungebundene Mitarbeiter verursachen jährliche Wertschöpfungsverluste von mehreren 10.000 Euro pro Kopf. Bindungsstifter sind erlebte Wertschätzung, sinnstiftende Aufgaben und tragfähige Beziehungen im Kollegium. Formate wie kuratierte Kochkurse, geführte Kulturabende oder private Weinproben bedienen gleich mehrere dieser Bindungsstifter. Sie machen Wertschätzung sichtbar und fördern die informelle Teamdynamik jenseits des Projektgeschäfts. Wichtig ist, dass die Erlebnisse wirklich fachlich hochwertig sind und nicht gleich als die nächste Pflichtveranstaltung wahrgenommen werden.

Warum Erlebnisse wirken, wo Geldprämien versagen

Warum Geld nicht bindet, erklären die Verhaltensökonomen. Der sogenannte Hedonic-Adaptation-Effekt zeigt: Gehaltserhöhungen und Boni verlieren ihren psychologischen Effekt schon nach sechs bis zwölf Wochen. Erlebtes hingegen bleibt viel länger im Gedächtnis und wird im Freundes- und Bekanntenkreis der Mitarbeitenden aktiv weitererzählt. Menschen bewerten erlebnisbasierte Investitionen langfristig positiver als materielle Anschaffungen gleichen Werts. Übertragen auf Personalarbeit heißt das: Ein teurer Teamabend bewirkt mehr Bindung als eine gleich teure Sachprämie. Da ist noch der Effekt gemeinsam geteilter Erfahrung, den Sozialpsychologen als shared reality beschreiben. Kollegien, die außerhalb der Arbeit tragfähige Bezugspunkte aufbauen, kommunizieren im Alltag besser und lösen Konflikte konstruktiver.

Auswahlkriterien für hochwertige Formate

Nicht jedes Format taugt für den Unternehmenskontext. Personalverantwortliche im bayerischen Mittelstand klopfen zunehmend nachprüfbare Qualitätskriterien ab: Die Gruppengröße muss zum Format passen. Für echten Austausch sind Runden mit acht bis maximal zwanzig Leuten wirksam, größere laufen erfahrungsgemäß oberflächlicher. Die Qualifikation der durchführenden Personen ist ebenfalls wichtig. Zahlreiche Zertifizierungen wie die IHK-Sommelier-Ausbildung, die Prüfungen der Stufen 2 oder 3 des Wine and Spirit Education Trust oder auch anerkannte Barista-Diplome liefern belastbare Hinweise. Drittens der Grad der inhaltlichen Individualisierung entscheidet. Standardpakete ohne Bezug zum Team wirken beliebig, Formate, die auf Branche, Anlass oder Erfahrungsstand des Teams abgestimmt sind, bleiben stärker im Gedächtnis. Viertens der zeitliche Rahmen sollte realistisch bleiben. Formate zwischen zwei und drei Stunden lassen sich gut in den Feierabend der Beschäftigten einbauen, ohne deren familiären Verpflichtungen zu stören.

Wer diese Kriterien im Hinterkopf behält, vermindert das Risiko fehlinvestierter Budgets und steigert die messbare Wirkung auf Bindungskennzahlen wie den Employee Net Promoter Score oder die freiwillige Fluktuationsquote.

Integration in eine tragfähige HR-Strategie

Erlebnisformate wirken nur sehr selten für sich allein. Ihre volle Bindungskraft entfalten sie erst, wenn sie in ein schlüssiges Personalkonzept eingebettet sind. Immer öfter koppeln die HR-Abteilungen im Mittelstand solche Formate an bestimmte Anlässe wie das Firmenjubiläum, den erfolgreichen Projektabschluss oder das Ende der Probezeit im Onboarding. Die Wirkung auf den Employee Net Promoter Score lässt sich über anonymisierte Pulsbefragungen dokumentieren und in die jährliche Personalstrategie einspeisen.

Auch steuerlich lassen sich Erlebnisformate wunderbar gestalten. Die monatliche Freigrenze für Sachzuwendungen beträgt 50 Euro pro Person, für Betriebsveranstaltungen greift der Freibetrag von 110 Euro pro Person und Veranstaltung. Beide Rahmen ermöglichen es mittelständischen Unternehmen, hochwertige Formate ohne zusätzliche Lohnsteuerbelastung anzubieten. Wer Erlebnisse als festen Bestandteil der Personalpolitik begreift und nicht als sporadische Belohnung, der verändert das Bindungsniveau messbar in zwölf bis achtzehn Monaten. Personalverantwortliche, die jetzt in strukturierte Erlebnisformate investieren, machen sich einen handfesten Vorsprung im Wettbewerb um Fachkräfte im Freistaat.

Debatten über die passende Finanzierungslösung drehen sich häufig um Zinssätze, Sicherheiten und Kreditzusagen. Ein wichtiger Hebel liegt jedoch im Unternehmen selbst. Kennzahlen zum Working Capital machen sichtbar, wie viel Kapital in Forderungen, Vorräten und Zahlungsfristen gebunden ist. Ohne eine regelmäßige Auswertung bleibt dieses Potenzial im Tagesgeschäft allerdings leicht unbemerkt.

Der Mittelstand gerät bei Zahlungsfristen stärker unter Druck

Im ersten Halbjahr 2026 räumten Unternehmen ihren Geschäftskunden durchschnittlich 32,21 Tage Zeit zum Bezahlen ein. Zusammen mit einem durchschnittlichen Verzug überfälliger Rechnungen von 8,14 Tagen ergab sich eine Forderungslaufzeit von 40,35 Tagen. Großunternehmen erhielten im Mittel 35,51 Tage Zahlungsfrist, kleine Unternehmen dagegen nur 26,37 Tage. Muss ein Betrieb seine Lieferanten bezahlen, bevor die eigenen Kunden überweisen, entsteht eine Finanzierungslücke.

Dass Kapital immer länger im laufenden Geschäft gebunden bleibt, bestätigt eine Studie von RSM Ebner Stolz aus dem Jahr 2026. Dafür wurden pro Jahr die Daten von mehr als 750 mittelständischen Unternehmen aus 15 Branchen ausgewertet. Zwischen 2022 und 2025 stieg der mediane Cash Conversion Cycle von 54 auf 61 Tage. Kleinere Unternehmen waren dabei stärkeren Schwankungen ausgesetzt.

Drei Kennzahlen legen das gebundene Kapital offen

Der Cash Conversion Cycle misst den Zeitraum zwischen der Bezahlung betrieblicher Vorleistungen und dem Eingang der Kundenzahlung. Er setzt sich aus drei Kennzahlen zusammen.

• Days Sales Outstanding bezeichnet die durchschnittliche Dauer bis zum Zahlungseingang.
• Days Inventory Outstanding bezeichnet die durchschnittliche Verweildauer der Vorräte.
• Days Payables Outstanding bezeichnet die durchschnittliche Zahlungsdauer gegenüber Lieferanten.

Die ersten beiden Kennzahlen verlängern die Kapitalbindung, während längere Zahlungsfristen bei den eigenen Lieferanten den Finanzierungszeitraum verkürzen. Der Cash Conversion Cycle ergibt sich daher aus DSO plus DIO minus DPO. Die einzelnen Werte zeigen, wo eine Optimierung ansetzen sollte. Bei langen Forderungslaufzeiten helfen eine schnellere Rechnungsstellung und ein konsequentes Forderungsmanagement. Überhöhte Lagerbestände erfordern dagegen eine bessere Bedarfsplanung und angepasste Bestellmengen. Zahlungsziele mit Lieferanten können zusätzlichen Spielraum schaffen, sollten aber wirtschaftlich tragfähig bleiben und die Geschäftsbeziehung nicht belasten.

Investitionsbereitschaft trotz solider Kapitalstruktur gering

Nach aktuellen KfW-Erhebungen bleibt die Investitionsbereitschaft gering. Anfang 2026 nannten mittelständische Unternehmen vor allem die gesamtwirtschaftliche Entwicklung, hohe Material-, Energie- und Lohnkosten sowie gesetzliche Vorgaben als Hemmnisse. Preisbereinigt gingen die  Unternehmensinvestitionen 2025 gegenüber dem Vorjahr um 0,5 Prozent zurück. Die Unternehmensbefragung 2026 zeigt außerdem, dass 31 Prozent der befragten Unternehmen innerhalb eines Jahres eine gesunkene Eigenkapitalquote meldeten. Fehlende Eigenmittel nannten 34 Prozent der nicht investierenden Unternehmen als Hindernis, ungünstige Finanzierungskonditionen 28 Prozent. Die Freisetzung gebundenen Kapitals kann daher zusätzlichen Handlungsspielraum schaffen, auch wenn sie strukturelle Investitionshemmnisse nicht beseitigt.

Welche Finanzierungslösung zum gebundenen Kapital passt

Ein Finanzierungsinstrument sollte zur Ursache des Kapitalbedarfs passen. Dafür stehen mittelständischen Unternehmen unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung.

• Ein Kontokorrentkredit überbrückt kurzfristige Schwankungen innerhalb eines vereinbarten Rahmens.
• Ein Investitionsdarlehen eignet sich für langfristig genutzte Anlagen und einen klar bezifferbaren Kapitalbedarf.
• Leasing verteilt die Kosten für Maschinen, Fahrzeuge oder IT über eine vereinbarte Laufzeit.
• Factoring setzt bei offenen Kundenrechnungen an und macht einen Teil ihres Werts früher verfügbar.

Steckt der Engpass im Lager, helfen angepasste Bestellmengen, kürzere Beschaffungszyklen und eine Bereinigung schwach nachgefragter Bestände. Liegt das Kapital dagegen überwiegend in offenen Forderungen, kommen ein konsequentes Forderungsmanagement und passende Finanzierungslösungen für den Mittelstand infrage. Die Entscheidung sollte sich nicht allein am Zinssatz orientieren. Relevant sind auch Laufzeit, Flexibilität, Ausfallrisiko, Auswirkungen auf die Bilanz und der administrative Aufwand.

Gebundenes Kapital gezielt freisetzen

Welche Maßnahmen sinnvoll sind, hängt davon ab, wo das Kapital gebunden ist. Hohe Lagerbestände lassen sich durch realistischere Absatzprognosen, angepasste Bestellmengen und kürzere  Beschaffungszyklen reduzieren. Dabei sollten Unternehmen nicht pauschal Bestände abbauen, sondern zwischen notwendigen Reserven und schwer verkäuflichen Waren unterscheiden. Eine regelmäßige Analyse von Lagerdauer, Umschlagshäufigkeit und saisonalem Bedarf zeigt, an welchen Stellen tatsächlich Potenzial besteht.

Bei offenen Forderungen helfen eine schnelle Rechnungsstellung, klare Zahlungsziele und ein konsequentes Mahnwesen. Zusätzlich sollten Betriebe prüfen, welche Kunden regelmäßig verspätet zahlen und wie stark einzelne Großkunden den Forderungsbestand prägen. Digitale Rechnungsprozesse können die Zeit zwischen Leistungserbringung und Versand verkürzen. Automatisierte Zahlungserinnerungen sorgen zudem dafür, dass überfällige Beträge nicht unnötig lange offenbleiben.

Welche Maßnahme geeignet ist, richtet sich nach der Kundenstruktur, den durchschnittlichen Zahlungsfristen und den entstehenden Kosten. Entscheidend ist eine regelmäßige Kontrolle, da sich Kapitalbindung, Nachfrage und Zahlungsverhalten im Jahresverlauf verändern können.

Freie Liquidität schafft neuen Handlungsspielraum

Wird gebundenes Kapital verfügbar, kann es für Investitionen, den Abbau von Verbindlichkeiten oder laufende Ausgaben eingesetzt werden. Unternehmen können außerdem Skontofristen besser nutzen und ihre Abhängigkeit von kurzfristigen Krediten verringern. Das stärkt die finanzielle Beweglichkeit und erleichtert es, auf steigende Kosten, neue Aufträge oder unerwartete Belastungen zu reagieren.

Der Nutzen beschränkt sich deshalb nicht auf die Vermeidung akuter Engpässe. Ein kürzerer Cash Conversion Cycle schafft planbarere Zahlungsströme und kann Investitionen ermöglichen, ohne sofort zusätzliches Fremdkapital aufzunehmen. Voraussetzung dafür ist, dass Forderungen, Bestände und Verbindlichkeiten regelmäßig gemeinsam ausgewertet werden. So wird Working-Capital-Management zu einer dauerhaften Grundlage für finanzierbares Wachstum.

Häufige Fragen zur Finanzierung im Mittelstand

Wann müssen Fördermittel für eine Investition beantragt werden?

Viele Förderkredite und Zuschüsse müssen vor Beginn des Vorhabens beantragt werden. Bereits erteilte Aufträge oder geleistete Anzahlungen können eine Förderung ausschließen.

Was ist der Unterschied zwischen einem Betriebsmittel- und einem Investitionskredit?

Ein Betriebsmittelkredit finanziert laufende Ausgaben wie Waren, Personal oder Miete. Ein Investitionskredit dient langfristig genutzten Anschaffungen wie Maschinen, Fahrzeugen oder technischer Ausstattung.

Welche Sicherheiten akzeptieren Banken bei einer Unternehmensfinanzierung?

Mögliche Sicherheiten sind Immobilien, Maschinen, Guthaben, Forderungen oder Bürgschaften. Welche davon akzeptiert werden, hängt von ihrem Wert, ihrer Verwertbarkeit und der Bonität des Unternehmens ab.

Wie sollte die Laufzeit einer Unternehmensfinanzierung gewählt werden?

Die Laufzeit sollte sich grundsätzlich an der Nutzungsdauer des finanzierten Wirtschaftsguts orientieren. Eine zu kurze Laufzeit erhöht die Tilgungsbelastung und kann die Liquidität unnötig einschränken.