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Porque falham as empresas ?

2011-02-14T16:46:00.000Z

Quem faz a gestão da sua empresa, com certeza compreende a importância da Gestão do seu fundo de maneio.

Numa economia onde uma grande parte (para não afirmar, a grande maioria) dos empresários avalia o sucesso da sua actividade pela diferença entre o valor de custo e o valor da venda (seja ao nível de fornecimento de produtos, serviços ou ambos), não é de estranhar comentários como “… sei que ganho dinheiro com a minha actividade, mas a conta bancária da empresa está sempre a zeros, e estou permanentemente a recorrer ao crédito…”.

A realidade diz que os falhanços das empresas acontecem com maior frequência por falta de liquidez do que por insolvência técnica. O Fundo de Maneio é onde a empresa habitualmente se vê forçada a colocar grande parte da sua Liquidez.

Como se obtém então o valor de Necessidades de Fundo de Maneio?

Necessidades de fundo de maneio =

+ Clientes (saldo)

+ Existências (stock)

- Fornecedores (saldo)

Então que medidas poderão ser tomadas para diminuir as necessidades de fundo de maneio?

Genericamente as medidas enquadram-se em 3 campos

Minimizar as quantidades e valores em stock;
Minimizar os prazos e montantes em recebimento;
Maximizar os prazos e montantes de pagamento.

Alguns exemplos de acções a tomar, para atingir esses objectivos:

Negociar com fornecedores prazos mais dilatados de pagamento e um crédito mais elevado (evitando desse forma o recurso ao financiamento bancário);
Uso de “Factoring” para antecipar recebimentos (mas tendo em atenção aos custos desse processo de financiamento);
Atribuir descontos de pronto pagamento para recebimento antecipado;
Maior esforço sobre o processo de cobranças diminuindo o saldo de clientes e respectivo prazo de recebimentos;
Minimizar as necessidades de investir em stock, programando entregas ou negociar com os fornecedores a entrega de mercadorias em consignação;
Utilizar processos e ferramentas que permitam um correcto controle de movimentos de mercadorias e gestão do stock existente (em algumas actividades, não esquecer que mercadorias usadas e não facturadas, são consideradas stock).

Gestão dos Custos

2010-12-19T20:11:00.004Z

Este é um tema sempre actual. Todos os dias se ouve referir que o segredo do sucesso de uma empresa, está na capacidade de controlar os seus custos.

A carga tributária, a enorme concorrência com produtos e serviços (a preços cada vez menores) e clientes mais exigentes, tornam o dia a dia das empresas mais difícil e obriga os seus responsáveis a uma procura permanente de novos pontos de equilíbrio.

Está correcto afirmar, que é o mercado que faz o preço. No entanto, compete ao empresário adaptar-se e estruturar-se, de forma a se compatibilizar com essa necessidade. Tudo começa no mercado. Os sistemas de custos das empresas precisam partir daí e ir retrocedendo até chegar dentro das próprias empresas.

Especialmente em tempo de crise, a primeira acção que se tem tendência a tomar é reduzir o número de colaboradores. Na realidade as acções a ser tomadas devem ser mais amplas e não têm que partir do interior da própria empresa, ou seja quando se decide iniciar um processo de gestão de custos, grande parte dos resultados podem ser obtidos a partir de acções externas.

Partindo do princípio que qualquer gestor conhece as movimentações de mercado, os preços que se praticam (ou que os consumidores estão dispostos a pagar) e as necessidades dos clientes (ou prospects), podemos então afirmar que uma consolidação de uma estrutura de custos, passará por 3 grandes medidas:

Primeiro: Obtenção de dados de gestão da própria empresa de forma fácil e regular. O balancete gerado pela Contabilidade Geral, as informações de valor de stocks, etc; são alguns dos exemplos de informação que deve estar permanentemente disponível;

Segundo: Desenvolvimento de ferramentas (base dados, que pode ser uma simples folha de Excel) que permitam gerir os custos (sempre com prioridade ao serviço e por consequência ao cliente), análise de rentabilidade e de produtividade;

Terceiro: Tendo por base as informações geradas por esse aplicativo analítico, transforma-las em Processos de Decisão. Aí o papel de um parceiro credível, pode revelar-se crucial, nomeadamente para os gestores que ou não “têm tempo” para as análises de gestão ou desconhecem alguns dos seus princípios (ou processos de implementação).

Soluções podem passar por renegociar as condições com os diversos prestadores de serviços (condições de crédito, comunicações, transportes, etc.) bem como com os fornecedores de bens (descontos, politicas de compras e de devolução, etc.) e claro está, aliadas a estas medidas é fundamental controlar internamente excessos e desperdícios.

Como resumo, podemos hoje afirmar que ter sistemas operacionais de controlo e acompanhamento de custos, é seguramente um factor de sobrevivência na chamada “nova economia” em que os aumentos de competitividade, produtividade e rentabilidade, se revelam fundamentais.

Contabilidade Geral vs Contabilidade de Gestão

2010-01-07T11:55:00.007Z

A Contabilidade de Gestão está preocupada com o fornecimento de informações aos gestores, ou seja, pessoas dentro da organização, que dirigem e controlam o seu funcionamento.

Em contrapartida, Contabilidade Geral (ou Financeira) está preocupada com o fornecimento de informações aos accionistas, credores e outras entidades que estão fora de uma organização.

A contabilidade de gestão tem cada vez mais, um papel mais preponderante na vida das empresas. O seu principal objectivo é recolher informação, tratá-la e fornecê-la aos gestores, em tempo oportuno, para que estes possam tomar decisões imediatas. A sua informação possui um carácter interno, relacionado com questões de rentabilidade, estratégia, planeamento e controlo dos objectivos previamente definidos.

O futuro das empresas serão o reflexo das decisões actuais. O tempo não é de esperar mas sim de actuar. O ciclo de vida de uma empresa não tem que depender da sorte, azar, crise económica ou outros factores externos.

A contabilidade nas empresas

2010-01-07T11:44:00.003Z

A contabilidade é uma técnica de gestão que tem como finalidade a determinação da situação patrimonial das empresas e dos seus resultados, Mas…

…. actualmente o registo histórico da actividade não é suficiente para as organizações.
A permanente alteração ao nível do mercado, faz com que, ao nível dos decisores, exista uma necessidade crescente de antecipar situações, através duma análise profunda da sua situação e que lhes permita fundamentar decisões estratégicas.
Assim torna-se determinante a capacidade de diagnosticar a situação presente para antecipar o futuro.
A contabilidade já não pode ser portanto, apenas um elemento de simples recolha e análise de dados baseados no histórico da empresa, com o objectivo de prestar contas ao fisco, mas também uma técnica de gestão.
Devido a diversos factores, entre os quais os acréscimos concorrenciais, torna-se necessário, cada vez mais, conhecer e prever o futuro afim de definir objectivos, e planear a actividade mediante uma selecção das diversas alternativas possíveis suportada em factos e análises consistentes.
Para isso são necessários elementos de diverso tipo, que fundamentem essas escolhas - os dados que a contabilidade fornece devem constituir um auxiliar na obtenção desses elementos.
Por outro lado, após estabelecidos os objectivos e formulado o planeamento, existe a necessidade de estabelecer formas de controlo de gestão e mais uma vez a contabilidade deverá surgir como um importante auxiliar fornecendo os elementos indispensáveis a esse controlo.

O dinheiro dita as regras

2010-01-07T11:33:00.006Z

Qualquer empresa existe (não só, mas também) para a obtenção de resultados, sejam eles obtidos no curto ou no médio prazo. Para isso, é necessário planeamento e fundamentalmente ………. organização.
No entanto todos sabemos que estamos a viver uma crise económica a nível global. Um clima de instabilidade e de negativismo apoderou-se do mundo e, claro, as empresas não são excepção, até porque diariamente nos deparamos com notícias sobre despedimentos, falências e estatísticas negativistas.
O que deve um gestor então fazer? Cruzar os braços e esperar que a crise passe? Esta é uma das opções que tanto pode levar a uma sobrevivência que seguramente não será fácil, como à rápida extinção de toda a sua riqueza.
Qualquer um de nós pode decidir não "gerir" a sua vida pessoal, deixando-a "desenrolar-se" com o tempo, enfrentando as adversidades; é uma opção de vida com vários inconvenientes e vantagens. As empresas, no entanto, invariavelmente, exigem uma gestão profissional.
Sim, estamos em crise. Por isso mesmo, a pior coisa que podemos fazer é deixarmo-nos vencer pelo pessimismo. É tempo de ser proactivo, original e ter coragem para mudar. E quem conseguir construir algo agora, estará seguramente à frente da sua concorrência, quando a crise for apenas uma recordação.
Quais são então as medidas que se impõem às empresas que têm coragem para agir e que pretendem ter o controlo da sua actividade?

Correcta estimativa de proveitos e custos.
Acompanhamento mensal das estimativas, com correspondentes correcções.
Financiamento do negócio, através de uma próxima colaboração com entidades prestadoras destes serviços (bancos, companhias de crédito, etc.).
Avaliação rigorosa do risco de cada vez que consegue um novo negócio.
Os stocks representam muito dinheiro e como tal é preferível mantê-lo activo no banco do que sedentário nas prateleiras.
Cobrar atempadamente as dividas afim de evitar eventuais rupturas de tesouraria.
Seleccionar os fornecedores através do acompanhamento do crédito disponível versus nível de serviço pretendido.
Acima de tudo, apresentar resultados positivos. Quem quer ter o seu negócio financiado, credibilidade no mercado e evoluir, tem que o fazer através da apresentação de resultados.

Estas são só algumas das medidas que poderão fazer a diferença entre o sucesso ou o fracasso, seja uma grande, média ou uma micro empresa.

Quem conseguir construir algo agora, estará seguramente à frente da sua concorrência, quando a crise for apenas uma recordação.

Alavancar as vendas com descontos e incentivos

2010-01-07T11:00:00.006Z

Um dos maiores erros das organizações é acreditar que através de acções de mercado baseadas no preço, é suficiente para aumentar as suas vendas. A maioria dos problemas que as empresas hoje atravessa, resultam precisamente deste tipo de decisões que se baseiam em impulsos individuais, perfeitamente arbitrários e que revelam um comportamento amador de quem lidera ou coloca em prática estes métodos.

Estas acções desgarradas, sem objectivos definidos e devidamente enquadradas num planeamento estratégico acabam na maioria das vezes por originar mais perdas do que lucros. Os resultados acabam por ser apresentados (pelos lideres de projectos) em aumento do número de unidades vendidas em detrimento do eventual aumento dos resultados da acção. E os gestores acabam por descobrir estas “ilusões” muito tardiamente.

Nos tempos actuais, não há lugar para decisões ou comportamentos amadores. O planeamento estratégico, definição de objectivos correctamente suportados e rigor nas acções, serão determinantes para as empresas que pretendem evoluir. Acima de tudo é necessário muita criatividade na procura de novas formas de desenvolver o negócio. A aprendizagem e correspondente inovação deverão ser uma constante para quem quer evoluir.

A INICIATIVA É A QUALIDADE QUE DIFERENCIA UM FUNCIONÁRIO ACTIVO, NOTÁVEL, COM VISÃO EMPREENDEDORA, DO FUNCIONÁRIO MEDÍOCRE.

Dá cá mais cinco

2009-01-19T11:22:00.002Z

5 Passos a seguir numa entrevista de vendas

Frequentemente é usual ouvir da boca dos nossos vendedores, o quanto sentem que as entrevistas com os prospectos, não correram como o esperado. Fazem a apresentação da empresa, dos produtos e serviços (que entendem exceder as expectativas dos prospectos) e mesmo assim o sucesso da entrevista é nulo.
Porque será que tal acontece? Será que a condução da entrevista foi feita da melhor forma? Será que as expectativas do prospecto foram realmente excedidas?
Alguns passos a tomar em consideração na próxima entrevista, poderão ser os que se seguem. Na realidade uma entrevista com um prospecto não deve ser a de utilizar a boca (uma) para expor a sua oferta, mas sim utilizar as orelhas (duas) para perceber as suas expectativas, o seu rumo, os seus constrangimentos. Passo a passo, esta poderá ser uma das formas de conduzir essa mesma entrevista:

1. Iniciativas actuais e futuras – É fundamental perceber para onde o nosso prospecto caminha e que iniciativas está a tomar. Permite-nos perceber de que forma os nossos produtos ou serviços o poderão ajudar a atingir os seu objectivos actuais ou futuros.
“Diga-me sobre suas iniciativas actuais a respeito de… “
“Qual a sua visão para os tempos próximos?”

2. Objectivos e respectiva monitorização – Aqui interessa saber quais os objectivos que se propõe perseguir, seja por imposição externa ou própria e de que forma os vai monitorizar.
“Que são os objectivos e as medidas mais importantes que você necessita tomar para atingir o sucesso? Como vai fazer esse acompanhamento?”

3. Que projecto trabalha actualmente? - Os projectos actuais serão seguramente os mais importantes e que mais valoriza. Percebê-los e ter uma proposta de ajuda para eles, poderá ser a chave que abrirá o “cadeado”.
“Que grande projecto está a desenvolver actualmente… qual parece ser a melhor solução para o sucesso do mesmo? O que poderia ser um contributo importante para o desenvolver? “

4. Desafios - Quais são as maiores dificuldades que tem encontrado e de que forma eventualmente conseguiremos intervir. Quais são os maiores obstáculos.
“O que está a exigir maior esforço? … o que não está a conseguir realizar? “

5. Expor características e benefícios – É nesta fase da entrevista que se deve começar a falar de características e/ou benefício dos nossos produtos e serviços, que a empresa está em condições de poder oferecer. Lembrar permanentemente que o prospecto só passará a cliente se encontrar na nossa oferta “VANTAGENS”. No fundo a primeira venda que tentaremos fazer é uma experiência. A experiência que ele estará disposto a fazer para nos aceitar como seu parceiro. Compete-nos manter essa experiência saudável e viva ao longo do tempo.

O segredo desta entrevista com cinco etapas, é que em cada uma delas, estaremos a obter informações adicionais que nos permitirá fazer uma oferta que seja realmente importante. Devemos ser realmente paciente e resistir ao impulso de começar pela apresentação de produtos e/ou serviços que na realidade poderão não ter qualquer valor para o nosso prospecto. Devemos ir tomando notas mentais até conseguir-mos ter um mínimo de 3 a 5 pontos importantes e que se enquadrem na nossa oferta. Uma vez encontrados esses 3 a 5 pontos, poderemos prosseguir com a entrevista com sugestões e perguntas, tais como: “esta foi uma grande conversa… e eu tenho algumas ideias. Talvez nós pudéssemos encontrar soluções conjuntas que o poderia ajudar a …(fale sobre os 3 a 5 pontos onde pode intervir). Você seria disposto discutir comigo algumas ideias e trabalhar em conjunto para encontrar algumas soluções? “
Espere pelo “SIM”… e comece a levar a conversa para os produtos, os serviços, as características, os benefícios, etc. apropriados aos pontos que se propõe desenvolver.

As melhores práticas:

Focalize-se nos objectivos do cliente - Entre em cada reunião pensando em como na realidade conseguirá causar impacto e ajudar o cliente a atingir o seu próprio sucesso.
Deixe o cliente falar – Desenvolva a entrevista segundo a mensagem que o cliente transmite (ou quer transmitir) e não sobre a sua. A entrevista ideal é aquela em que falará mais sobre os objectivos do prospecto do que a falar sobra a sua empresa.
Reflicta e esclareça – Antes de começar de imediato a fazer sugestões, reflicta sobre o que ouviu e confirme, “se bem percebi, o que disse foi… (reflicta & esclareça). Mostra ao “ouvinte” que você está realmente escutando e registando as situações que são mais importantes para ele.
Use suas habilidades sondando - Não monopolize, ou domine a discussão. Quando você está fazendo perguntas, você mantém o controle de si mesmo, e ao mesmo tempo mantém o controle da conversa. Quanto melhor forem as suas perguntas, melhor se desenrolará a conversação e menor será a possibilidade de dominar a mesma.

E agora boa sorte. Os prospectos estão lá fora, esperando.

Proteger o negócio

2008-12-06T18:40:00.004Z

Como proteger o negócio num ambiente de desaceleração económica?

I. Manter a calma, a confiança e a motivação. Estamos perante um cenário de negócios completamente novo (seguramente) e mais difícil (talvez). A capacidade de manter a energia, entusiasmo e a convicção de que se conseguirá ultrapassar todos os obstáculos, barreiras e/ou constrangimentos determina a capacidade de atingir o sucesso.

II. Estar mais perto de cada cliente. Pensar constantemente em novas formas de tornar os nossos clientes mais competitivos e ajudando-os e encontrar novas formas de ganhar (ou poupar) dinheiro. Conhecer profundamente cada um dos clientes, entendendo a sua cadeia de valor e aquilo que realmente é importante para ele, conhecer todos os intervenientes na organização e com quem poderemos interagir, no fundo criando uma relação de proximidade e beneficio mutuo, que mais ninguém consiga igualar.

III. Manter-se focalizado no valor acrescentado que pode oferecer. Para se obter sucesso neste novo mundo de negócios, temos que nos focalizar em duas coisas: 1º no cliente e 2º na busca que cada um dos nossos clientes faz, de melhoria do seu desempenho. Neste novo mundo de negócios, cada empresa centralizará as suas opções estratégicas em:
- redução de custos
- com estruturas menores, ter altos níveis de produtividade
- criar vantagens competitivas sustentáveis
A nossa nova luta, não passará somente pela busca de encomendas mas essencialmente passará por encontrar formas inovadoras de ir de encontro às novas necessidades. Temos portanto que reavaliar toda a nossa actual oferta (seja de produtos ou serviços) acrescentando real valor para o cliente, e de uma forma activa manter (reavaliando-a permanentemente e ajustando-a se necessário) essa oferta. E não importa o que cada um pensa acerca da sua oferta, mas sim o que cada cliente percepciona. Escutá-lo permanentemente não é uma opção, é uma obrigação e uma necessidade para quem quer manter-se na linha da frente.

IV. Manter a prospecção. Os novos clientes têm se ser obtidos de forma selectiva. A prospecção sempre foi e continuará a ser, a referência para o sucesso das vendas. Nesta nova era no entanto, a prospecção passa a ser mais importante pela sua eficácia e não pela sua quantidade. Isto significa rigor absoluto quando se tem que decidir como e onde vamos investir o nosso cada vez mais escasso tempo e o nosso esforço, para encontrar novas oportunidades de negócio. Isso significa decidir com assertividade quais as actividades que irão ter possibilidade de sucesso e concentrar-se nelas. Significa igualmente que no terreno, a luta deixou de ser por encomendas, mas sim por clientes que tenham capacidade financeira para sustentar o seu negócio. As “encomendas” dão lugar a “plafonds de crédito” e clientes financeiramente saudáveis. Novos vendedores precisam-se.

V. Invista em si mesmo. Apesar de parecer ilógico é nesta altura, em que cada vez é mais difícil vender, que temos que encarar a nossa actividade como de cortar árvores numa grande floresta; temos que seleccionar as melhores árvores e por vezes parar para “afiar o machado”. “Afiar o machado” é desenvolver as nossas habilidades através de leitura, participação em seminários, formações, conferências ou em grupos de discussão da actividade de cada um. Nesta nova era de vendas cada um de nós é responsável pelo seu próprio desenvolvimento.

Se conseguirmos encontrar maneiras de entregar novos níveis de valor de negócio aos nossos clientes, para além dos que são usados ao dia de hoje, estaremos destacados da confusão que normalmente se cria durante uma desaceleração económica.

Planeamento Estratégico (4)

2008-10-13T20:53:00.007+01:00

Análise do ambiente (2)

Análise SWOT

A sigla SWOT significa:

S - Strenghts (forças)

W - Weaknesses (fraquezas)

O - Opportunities (oportunidades)

T - Threats (ameaças)

As FORÇAS e as FRAQUEZAS permitem explicitar os aspectos positivos e negativos da empresa perante o mercado, concorrência e a si mesma. Será portanto uma análise ao AMBIENTE INTERNO.

As OPORTUNIDADES e as AMEAÇAS permitem a influência externa dos diversos contextos, sejam eles políticos, tecnológicos, legais, sociais, etc.. Será portanto uma análise ao AMBIENTE EXTERNO.

A grande dificuldade de quem elabora um PLANEAMENTO ESTRATÉGICO é agora conseguir transformar a ANÁLISE DO AMBIENTE em cenários. Cenários, será assim a previsão do futuro, baseada em factos e dados concretos.

Algumas notas importantes:

FORÇAS - São relativas. Deverá ser algo em que realmente somos bons (melhores que a concorrência, por exemplo).

FRAQUEZAS - Mais uma vez nos devemos comparar com a nossa concorrência e devem ser explicitadas de forma especifica.

OPORTUNIDADES - Podem ser explicitas (obrigações ambientais, por exemplo) ou implícitas (tendências de consumo, por exemplo).

AMEAÇAS - Mesmo as ameaças mais pequenas podem vir a revelar-se decisivas. Nunca devem ser subestimadas.

Através da construção dos diversos cenários, conseguimos então definir as diversas estratégias. As estratégias deverão então aproveitar bem as oportunidades e conseguir neutralizar as ameaças.

As diferentes estratégias:

S+O (forças+oportunidades)-Perseguição das vantagens competitivas, de acordo com as forças já presentes na organização >> Crescimento

W+O (fraquezas+oportunidades)-Superação das fraquezas através da capitalização do potencial de crescimento oferecido pelas oportunidades >> Desenvolvimento

S+T (forças+ameaças)-Aumento da pressão sobre a concorrência através das vantagens competitivas existentes na organização >> Manutenção

W+T (fraquezas+ameaças)-Implemantação de acções defensivas para protecção da organização dos maiores perigos >> Sobrevivência

Planeamento Estratégico (3)

2008-10-02T09:50:00.014+01:00

Análise do ambiente (1)

Serão as técnicas utilizadas para analisar permanentemente as variáveis competitivas que interferem (ou poderão interferir) com o desempenho da empresa.
Será através da análise do ambiente que criaremos a dinâmica necessária para o nosso Planeamento estratégico. Deverá esta análise orientar a empresa para a sua visão e colocá-la em sintonia com o futuro.
Neste momento é importante então, ter-mos bem presente o que é a visão.
Visão - Aquilo que se prevê seja a empresa no longo prazo. Focaliza o compromisso e promove a inovação através do surgimento de novas ideias, mobiliza colaboradores, ajuda a prever investimentos, ajuda a corrigir atitudes e "conformismos". A visão deve ser clara e inspirar os colaboradores de forma a concentrarem as suas "skills" na realização do futuro visionado.

Mas será que a nossa visão é a adequada?

Uma visão só será eficaz se for capaz de mobilizar as pessoas e não esteja dependente dos recursos actuais. Se uma mudança de chefias ocorrer (por exemplo) a visão não poderá nunca ficar comprometida.

O sucesso duma empresa, tendo em conta a sua visão, dependerá totalmente da adesão dos seus recursos humanos, à mesma. A persistência é portanto uma estratégia fundamental.

Para o sucesso da concretização da visão, é fundamental a análise do ambiente.

Um dos grandes erros das organizações, é fazerem essa análise baseando-se no que é a realidade hoje. Para evitarem esse erro deverão portanto ser capazes de prever diversos cenários ao longo do tempo e serem capazes igualmente de prever a situação da empresa a cada um desses tempos. De nada vale sermos capazes de prever como estará o "clima económico" daqui a 2 anos, se não conseguirmos saber como estará a nossa empresa nessa altura.

É portanto imprescindivel o uso das ferramentas adequadas, para se analisar os diversos factores que poderão interferir com a nossa visão.

Uma ferramenta de marketing bastante utilizada é a análise SWOT.

Planeamento Estratégico (2)

2008-09-19T14:10:00.004+01:00

A missão da Empresa
Indica a razão da sua existência (empresa) para o seu negócio.
Para a definição da missão da empresa, as seguintes etapas devem ser seguidas:
1º - Identificar qual é a missão actual.
2º - Verificar a consistência dessa mesma missão.
3º - Tendo em consideração o contexto actual, adequar a missão ao mesmo.
Identificar a missão actual: Será perceber o que a empresa faz, como faz e onde faz sem esquecer a sua responsabilidade social.
Verificar a consistência dessa mesma missão: Tendo em consideração as grandes tendências de mercado, verificar se a missão actual é realista e consistente. Algumas tendências a ter em consideração:
- Tendência de concentração de empresas
- Tempo vale mais que o dinheiro
- A diferenciação ocorrerá pela inovação
- Concorrência globalizada
- Aumento das preocupações ambientais
- etc.
Adequar a missão ao contexto actual: Tendo em consideração as duas etapas anteriores, estaremos então aptos a conseguir definir o que deverá a empresa fazer, como o deverá fazer, onde o fazer e com que responsabilidade social.
Pontos relevantes a ter em consideração na elaboração da missão:
- Deve ter implícita a sua identidade
- Quem são os seus clientes
- Deve ser objectiva
- Deve indicar valor para o cliente (interno e externo)
- Deve explicitar benefícios
- Deve ser divulgada
- Mas acima de tudo deve.......acontecer.
Como resumo, a missão deverá no limite ser uma "visão quase impossível", capaz de mobilizar clientes, colaboradores, fornecedores, accionistas, sociedade. Será capaz de uma forma concisa e objectiva, indicar o rumo no longo prazo.

Planeamento Estratégico (1)

2008-09-09T15:41:00.026+01:00

O que é o "Planeamento Estratégico"?
Algumas definições:
O planeamento estratégico é um processo contínuo e sistemático de antecipar mudanças futuras, tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização, estabelecendo e corrigindo planos de acção a longo prazo. Portanto é essencialmente um processo de gestão, que se concentra nos níveis hierárquicos mais elevados da organização e que não pode ser concebido como actividade clássica de planeamento, delegável. (Motta)
O planeamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró-activo, considerando o ambiente actual e futuro. (Vasconcelos)
O planeamento estratégico é uma metodologia de gestão que permite estabelecer a direcção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interacção com o ambiente. (Oliveira)

Principais etapas a desenvolver na elaboração do planeamento estratégico:

3-Definição dos objectivos.
4-Estratégia.
5-Implementação.
6-Controlo e avaliação.
Conceitos importantes e que vão ser úteis em exposições que se seguirão :
Negócio - O que se entende como sendo o que um cliente espera como beneficio.
Missão - Razão da existência da empresa neste negócio.
Princípios/valores - Representará o comportamento da empresa quando coloca em prática a sua missão.
Análise do ambiente - técnicas identificadoras das variáveis competitivas e que permitem monitorizar o desempenho da empresa.
Visão - Aquilo que se visualiza para a empresa no longo prazo, podendo representar um desafio ou mesmo um sonho.
Objectivos - Tendo em consideração a sua competitividade, serão os resultados que se espera alcançar de forma a atingir o que se explicita na visão.
Estratégia competitiva - Representa o que a empresa decide fazer (ou não fazer), tendo em consideração o ambiente, para concretizar a visão e atingir os seus objectivos. Deverão ser respeitados os princípios de forma a cumprir com a missão.

1-Definição da missão.
2-Análise de todas as envolventes (internas e externas).

Podemos então afirmar que o planeamento estratégico será a orientação da empresa visando o alcance de uma situação desejável, através da mobilização de recursos internos de forma eficiente, eficaz e que produza os efeitos desejados. É um processo que visa obtenção de resultados no futuro, em função das decisões tomadas no presente.

Um planeamento estratégico deverá criar o compromisso de todos os agentes envolvidos.

Coragem para evoluir

2008-09-07T05:10:00.028+01:00

Como todos decerto sabem, na vida tudo surge, desenvolve-se, cresce até a um certo nível de maturidade e seguramente entrará na sua fase de declínio.
Tal facto não é uma mera teoria e pode ser aplicado a um ser vivo, a um produto, a uma simples ideia ou até a uma empresa.
Numa empresa, normalmente associado ao declínio, está a entrada na “guerra do preço”. Essa guerra acontece quando os mercados são apetecíveis (pela facilidade de entrar neles) e os processos fáceis de copiar.
Verifica-se de imediato, que dois factores contribuem decisivamente para esse declínio:
-A diminuição das margens de lucro inerentes a essa guerra.
-A diminuição do volume de negócios, porque preços mais baixos normalmente não são sinónimos de aumento de vendas (até porque para a concorrência, copiar preços é o mais fácil).

Quem tem coragem para enfrentar os perigos, vence-os antes que eles o ameacem
( Públio Siro )
Mas as empresas, ao contrário de um ser vivo, não têm necessariamente que morrer. Depende da vontade dos seus gestores, terem ou não coragem, para controlarem o seu ciclo de vida ou deixar que a sua concorrência (cada vez mais evoluída) o faça.

Coragem é a resistência ao medo, domínio do medo, e não a ausência do medo.
( Mark Twain )
Três hipóteses têm as empresas quando entram nesse processo de declínio (ou percebem correr esse risco):
1ª – Esperam e convencem-se que essa fase é passageira e naturalmente irá terminar (chamaria a esta hipótese “enfiar a cabeça na areia” como a avestruz).
2ª – Adicionam ao seu serviço habitual algo que o seu cliente entenda como valor acrescentado, tal como uma melhoria de serviço, um serviço personalizado, etc. Neste processo consegue-se prolongar o ciclo de vida e pode ser uma das formas de se atingir o sucesso. Obriga no entanto e uma permanente inovação com as correspondentes perdas de tempo e aumento de custos (que podem ou não ser retribuídos com aumento do volume de vendas).
3ª – Entram num processo de “reencarnação”, apostando em tecnologias emergentes e que irá premiar os que primeiro aderirem. Coragem é necessária, para abdicar de perder tempo a negociar preços e satisfazer-se com margens diminutas ou caminhar para o mercado das novas tecnologias onde o sucesso é feito pela qualidade da oferta e pela diferenciação. Clientes existem à espera de uma oferta credível em novos mercados onde seguramente a cópia de preços não representa uma ameaça.
A diferença entre um gestor de sucesso, mais do que ter talento ou trabalhar ininterruptamente, é basicamente ajustar “as velas da sua embarcação” quando o vento não está de feição.

O pessimista queixa-se do vento, o optimista espera que ele mude e o realista ajusta as velas.
(Willian George Ward)

Surpreender clientes

2008-09-07T05:10:00.027+01:00

Num mercado em permanente evolução, a era em que bastava ter um bom produto ou bom serviço, acabou. Não basta ser bom. O mais importante passou a ser a importância que o cliente/utilizador dá, ao produto ou serviço que lhe oferecemos.
O mercado dá cada vez mais uma oferta abundante e promessas de serviço eficiente, produtos bons e baratos e as melhores parcerias que se possam imaginar. Mas quantos de nós, prestadores de serviços, se questionam no fim de um trabalho, se o mais importante da nossa actividade, afinal se realizou :
-O meu cliente ficou satisfeito ?
-O meu desempenho está de acordo com as suas expectativas ?
-Consegui fidelizar o meu cliente e outras oportunidades de trabalho, se seguirão ?
Seguramente, alturas houve, em que a resposta foi negativa.
Também não basta esperar as solicitações de cada um dos nossos clientes, pensando que a nossa oferta é a melhor de todas. É antecipando as necessidades dos clientes que qualquer empresa conseguirá obter sucesso.
Neste mercado cada vez mais competitivo, com tantas empresas e tantos produtos, o caminho para o sucesso passa também pela inovação.
Todos aqueles que passam o seu tempo a perguntar ao cliente “ ...O que quer, ou o que precisa? ..” vão invariavelmente obter sempre a mesma resposta “ ... Desconto e prazo de entrega...”.
É também verdade, que todas as empresas que venceram no mercado foram as que não perguntaram (só) aos seus clientes o que queriam, mas sim aquelas que surpreenderam os seus clientes, com produtos e serviços, novos e diferentes.
Se cada um de nós se limitar a só vender preços e descontos, seguramente estará a correr um grande risco. Alguém “surpreenderá” o cliente por nós.